Practicas de Manufactura Esbelta

Las prácticas de Manufactura
Esbelta y la proactividad ambiental

en organizaciones del sector
industrial colombiano
Omar Alexander Muñoz Rodríguez
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial
Bogotá, Colombia
2014
Las prácticas de Manufactura
Esbelta y la proactividad ambiental
en organizaciones del sector
industrial colombiano
Omar Alexander Muñoz Rodríguez
Tesis o trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al título
de:
Magister en Ingeniería Industrial
Director (a):
Ph.D. Carlos Eduardo Moreno Mantilla
Línea de Investigación:
Gestión Ambiental Empresarial
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial
Bogotá, Colombia
2014
A mi familia, ya que ellos me hicieron lo que
soy hoy.
Agradecimientos
En primer lugar a mi familia, mi madre Diana Patricia Muñoz, mi padre Jairo Enrique
Maldonado y mi esposa Ángela María Ramírez, quienes me dieron su apoyo incondicional,
me dieron la fuerza y la paciencia necesaria cuando me hizo falta.
Igualmente, este proyecto es el resultado de un trabajo conjunto con el profesor PhD.

Carlos Moreno, director de la tesis, quien compartió su inmensa experiencia y
conocimiento, realizó aportes invaluables con sus comentarios, fue un guía y un mentor
fundamental a lo largo tanto del pregrado como de la maestría.
A la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá, el alma mater que me acogió para
el desarrollo de este proyecto, y me dio el conocimiento necesario para ejecutarlo. En
especial, al Decano de la Facultad de Ingeniería PhD. José Ismael Peña, quien nos dio su
apoyo en la realización del proyecto.
Finalmente, al Departamento Administrativo Nacional de Estadística, quien puso a

disposición del proyecto los datos recolectados en las diferentes encuestas, en particular
a Mónica Madrid Arroyo, Gerente de Estadísticas Agropecuarias y Ambientales, Luz
Ángela Malagón, Profesional del Grupo Banco de Datos, y a María Delaris Hernández,
Profesional del Grupo Banco de Datos, por su siempre cordial atención y apoyo en la
consecución del proyecto.
Resumen y Abstract IX
Resumen
La literatura existente ha explorado la relación entre la implementación de prácticas de
Manufactura Esbelta y la estrategia ambiental proactiva en organizaciones, apuntando a
la validación de sus efectos para la firma. En consecuencia, este trabajo tiene como
objetivo contrastar empíricamente un modelo teórico basado en la literatura existente con
datos recolectados por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE
para Colombia en el 2010. El modelo usado sugiere una relación moderadora de las
prácticas de Manufactura Esbelta entre el capital humano y los gastos de reducción de la
contaminación de la firma, explicada principalmente por la Capacidad de Absorción. Los
resultados indican que las empresas con un nivel de inventarios bajo y aquellas con un
nivel de costos de mantenimiento medio encuentran un efecto mayor del capital humano
en los gastos de reducción de la contaminación.
Palabras clave: Manufactura esbelta, estrategia ambiental proactiva, gastos de

reducción de la contaminación, capacidad de absorción, relación de moderación.
Abstract
The literature has explored the relationship between the implementation of Lean practices
and proactive environmental strategy in organizations, aiming to validate the effects for the
firm. For this reason, this work aims to contrast empirically a theoretical model based on
existing literature with data collected by the Colombian National Bureau of Statistics -.
DANE in 2010. The model used suggests a moderating effect of Lean manufacturing
practices between human capital and the pollution abatement expenditures of the firm,
mainly due to the absorptive capacity. The results indicate that firms with a low level of
inventories and those with a medium level of maintenance costs have a greater effect of
human capital on pollution abatement expenditures.
X Las prácticas de Manufactura Esbelta y la proactividad ambiental en organizaciones
del sector industrial colombiano
Keywords: Lean manufacturing, proactive environmental strategy, pollution

abatement expenditures, absorptive capacity, moderation relationship.
Contenido XI
Contenido
Pág.
Resumen ........................................................................................................................ IX
Lista de figuras ............................................................................................................ XIII
Lista de tablas ............................................................................................................. XIV
Lista de Abreviaturas ................................................................................................... XV
Introducción .................................................................................................................... 1
1. Marco teórico ............................................................................................................ 5

1.1 Manufactura Esbelta .......................................................................................... 5
1.1.1 Antecedentes de la Manufactura Esbelta ......................................................... 5
1.1.2 Fundamentos de la Manufactura Esbelta ......................................................... 7
1.1.3 Principales herramientas de la Manufactura Esbelta ....................................... 9
1.2 Estrategia Ambiental Empresarial .................................................................... 13
1.2.1 Antecedentes de la Estrategia Ambiental Empresarial ................................... 13
1.2.2 Estrategia Ambiental Proactiva ...................................................................... 14
2. Revisión de la Literatura ........................................................................................ 15

2.1 Manufactura Esbelta y Estrategia Ambiental .................................................... 15
2.1.1 La Manufactura esbelta lleva a la Estrategia Ambiental proactiva .................. 17
2.2 La Visión de la Firma basada en Recursos Naturales ...................................... 19
2.3 La Visión de la Firma basada en Capacidades Dinámicas ............................... 20
2.4 Capacidad de Absorción .................................................................................. 21
3. Teoría e hipótesis ................................................................................................... 23
4. Metodología ............................................................................................................ 27
4.1 Muestra y datos ................................................................................................ 28
4.2 Modelo ............................................................................................................. 28
5. Resultados .............................................................................................................. 35
5.1 Caracterización de la muestra .......................................................................... 35
5.2 Resultados del modelo ..................................................................................... 37
6. Discusión de resultados ........................................................................................ 41
7. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................ 43

7.1 Conclusiones.................................................................................................... 43
7.2 Recomendaciones............................................................................................ 43
XII Las Prácticas de Manufactura Esbelta y la Proactividad Ambiental en
Organizaciones del Sector Industrial Colombiano
A. Anexo: Formulario Encuesta Anual Manufacturera ............................................ 45
B. Anexo: Formulario Encuesta Ambiental Industrial ............................................. 57
Bibliografía .................................................................................................................... 61
Contenido XIII
Lista de figuras
Pág.
Figura 1-1: La casa del Sistema de Producción de Toyota, traducido y adaptado de
Dennis (2007) y de Lean Enterprise Institute (2003). ........................................................ 9
Figura 1-2: Esquema básico de un Mapa de flujo de valor ............................................. 10
Figura 4-1. Metodología deductiva ................................................................................. 27
Figura 4-2. Hipótesis a contrastar y variables del modelo ............................................... 32
Contenido XIV
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1-1: Resumen de los líderes de Toyota hasta el 2000, tomado de Hino (2002) ....... 6
Tabla 4-1: Medidas utilizadas en el estudio..................................................................... 33
Tabla 5-1. Inversión, costos y gastos por categoría de protección ambiental .................. 35
Tabla 5-2. Otros costos y gastos ..................................................................................... 36
Tabla 5-3. Resultados del modelo para relaciones directas con los gastos de reducción
de la contaminación. ....................................................................................................... 37
Tabla 5-4. Resultados del modelo para relaciones directas y de moderación con los
gastos de reducción de la contaminación........................................................................ 38
Tabla 5-5. Resultados del modelo por categoría de acuerdo al nivel inventario. ............. 39
Tabla 5-6. Resultados del modelo por categoría de acuerdo al nivel de mantenimiento. 40
Contenido XV
Lista de Abreviaturas
Abreviaturas
Abreviatura Término
Sigla en japonés (Seiri, Seiton, Seisō, Seiketsu, Shitsuke)
5S para denominar Clasificación, Orden, Limpieza,
Estandarización, Mantener la disciplina
6σ Sigla en inglés (Six Sigma) para denominar Seis Sigma
DANE Departamento Administrativo Nacional de Estadística
Sigla en inglés (Design-for-Environment) para denominar
DfE
Diseño para el Medioambiente
EAI Encuesta Ambiental Industrial
EAM Encuesta Anual Manufacturera
EE Error Estándar
Sigla en inglés (Environmental Management System) para
EMS
denominar Sistema de Gestión Ambiental
Sigla en inglés (United States Environmental Protection
EPA Agency) para denominar Agencia de protección ambiental de
Estados Unidos
Sigla en inglés (Human Resource Management) para
HRM denominar a las prácticas de gestión de recursos humanos de
Lean
JIT Sigla en inglés (Just-In-Time) para denominar Justo a tiempo
Sigla en inglés (Life-Cycle Assessment) para denominar
LCA
Análisis (evaluación) del Ciclo de Vida
Sigla en inglés (Natural-Resource-Based View of the firm)
NRBV para denominar Visión de la firma basada en recursos
naturales
Sigla en inglés (Pollution Abatement Expenditures) para
PAE
denominar los gastos de reducción de la contaminación
Sigla en inglés (Resource-Based View of the firm) para
RBV
denominar Visión de la firma basada en recursos
Sigla en inglés (Single Minutes Exchange of Dies) para
SMED denominar Cambio de Herramienta en un solo Dígito de
Minuto
Sigla en inglés (Total Productive Maintenance) para
TPM
denominar Mantenimiento Total Productivo
Sigla en inglés (Toyota Production System) para denominar
TPS
Sistema de Producción Toyota
Sigla en inglés (Total Quality Environmental Management)
TQEM
para denominar Gestión de la Calidad Ambiental Total
Sigla en inglés (Total Quality Management) para denominar
TQM
Gestión de la Calidad Total
X Las Prácticas de Manufactura Esbelta y la Proactividad Ambiental en
VI Organizaciones del Sector Industrial Colombiano
Sigla en inglés (Value Stream Mapping) para denominar

VSM
Mapa de Flujo de Valor
Sigla en inglés (Work in process) para denominar el inventario
WIP
de producto en proceso
Introducción
Muchas empresas han emprendido el camino del reverdecimiento (greening, en inglés) por
diferentes motivos (Bansal & Roth, 2000); entre estos, tal vez el más estudiado por la
literatura ha sido la mejora de la competitividad o la adquisición de ventaja competitiva. En
este ámbito, trabajos de gran relevancia y difusión entre académicos y practicantes, como
el de Porter & van der Linde (1995) o el de Esty & Winston (2006), han demostrado
mediante estudios de caso que la inmersión en prácticas proactivas y de prevención de la
contaminación puede llevar a la obtención de ventajas competitivas sostenidas. No
obstante, esta evidencia no ha sido suficiente para demostrar que esta relación siempre
sea positiva, por lo que se han introducido hipótesis mediadoras y moderadoras para
explicar estas diferencias. De ahí que en estudios con muestras mayores, como el
realizado por Stead & Stead (1995), se encontró que alrededor del 44% de las
organizaciones que implementaron estas prácticas tuvieron efectos positivos en sus
ingresos, pero el 56% no reportan efectos o reportan efectos negativos.
Tanto para practicantes como para académicos, es claro hoy que no todas las empresas
perciben beneficios para el negocio a partir de la inmersión en prácticas verdes1. Algunos
autores exponen que esto se debe en parte a efectos externos o del entorno, como el tipo
de legislación y la estructura del mercado (Porter & Van der Linde, 1995; Reinhardt, 1998),
mientras que otros tantos buscan la razón en aspectos internos de la organización. En
particular, Hart (1995) argumenta que la adquisición de ventaja competitiva «verde»
requiere de la existencia de recursos estratégicos en la organización para que sea viable.
Es así como Hart propone que el desarrollo previo de capacidades internas de la
1 Estas prácticas pueden clasificarse como prácticas de control al final del tubo (e.g. plantas de
tratamiento de aguas) y prácticas proactivas (Hunt & Auster, 1990; Roome, 1992)), siendo estas
últimas de las que se esperaría obtener algún tipo de ventaja
2 Introducción
organización puede llevar a que las prácticas proactivas de gestión ambiental muestren
beneficios para la firma.
Entonces, para obtener ventajas competitivas a partir de la adopción de una estrategia

ambiental proactiva las organizaciones deben contar con los recursos y capacidades
adecuados. Sin embargo, estas capacidades dependen del despliegue y combinación de
recursos tácitos, embebidos en las personas, y de recursos socialmente complejos,
construidos a partir de relaciones interfuncionales e interorganizacionales.
Estudios previos sugieren que la Manufactura Esbelta involucra la inversión en recursos

tácitos y socialmente complejos en las organizaciones, y por lo tanto podría promover el
desarrollo de las capacidades demandadas por una estrategia ambiental proactiva.
Adicionalmente, el mecanismo mediante el cual se da esta relación no ha sido aclarado en
la literatura, al tiempo que existen indicios que sugieren que la capacidad de absorción,
vista como una capacidad dinámica, podría responder por dicho mecanismo.
En consecuencia, es necesario verificar empíricamente la relación entre la implementación

de prácticas de Manufactura Esbelta en las firmas y el grado de adopción por parte de las
mismas de prácticas ambientales proactivas.
De ahí que el objetivo principal de este trabajo sea contrastar empíricamente un modelo
teórico para explicar la relación entre la implementación de procesos y prácticas de
manufactura esbelta y la estrategia ambiental proactiva para el caso de las empresas del
sector manufacturero colombiano. Éste es complementado por los siguientes objetivos
específicos:
• Caracterizar el comportamiento de las empresas del sector industrial colombiano
en términos de la implementación de medidas de prevención y control de la
contaminación ambiental.
• Proponer una argumentación teórica basada en la Capacidad de Absorción que
permita explicar los mecanismos y procesos involucrados en la relación entre las
prácticas de manufactura esbelta y la estrategia ambiental proactiva.
• Evaluar empíricamente la relación teórica propuesta en empresas del sector
industrial colombiano.
Introducción 3
• Contribuir con una exploración empírica en el contexto de un país en desarrollo

para la relación entre “Lean” y “Green”, insertándose dentro de este campo
específico de la literatura académica y proponiendo desarrollos posteriores para
dicha agenda de investigación.
Para abordar los objetivos planteados se utilizó una metodología deductiva, que parte de
la exploración de la teoría disponible en la literatura, la formulación de hipótesis y la
utilización de herramientas estadísticas cuantitativas para su contraste.
Este documento está conformado principalmente por 7 capítulos. En el primero se presenta

el marco teórico, donde se exponen los antecedentes, fundamentos y las principales
prácticas tanto de la Manufactura Esbelta como de la Estrategia Ambiental Proactiva.
Seguido a esto, en el capítulo 2 se explican los principales hallazgos de la literatura hasta
el día de hoy. El capítulo 3 presenta las hipótesis y la teoría que las sustenta, y el capítulo
4 explica detalladamente la metodología usada para la obtención de los resultados, estos
últimos presentados en el capítulo 5. Finalmente, el capítulo 6 cuenta con la discusión de
los resultados a la luz de la literatura y del contexto colombiano, para que el capítulo 7
presente las conclusiones y recomendaciones resultantes de todo el proceso.
1. Marco teórico
1.1 Manufactura Esbelta
1.1.1 Antecedentes de la Manufactura Esbelta

Durante las primeras décadas del siglo XX, Henry Ford había revolucionado la industria
automotriz con la implementación de lo que él llamo la línea de ensamble y el lanzamiento
al mercado del Modelo T, un automóvil que se caracterizó por estar al alcance de la clase
media norteamericana de ese entonces, de ahí que el sistema de producción en masa se
convirtió en un nuevo paradigma. Sin embargo, al finalizar la segunda guerra mundial,
Japón debía reconstruir su industria devastada como consecuencia de la guerra, fue
entonces cuando Eiji Toyoda empleado de Toyota Motor Company, dado su interés en el
sistema de producción norteamericano y en particular por la línea de producción en masa
de Ford, emprendió un viaje de aprendizaje en los 50’s, donde además de conocer el
sistema de Ford en Detroit, fue alumno de Edward Deming quien lo instó a utilizar el ciclo
Planear-Hacer-Verificar-Actuar – PHVA (también conocido como ciclo de Deming, en
inglés Plan-Do-Check-Act Cycle) (Womack, Jones, & Roos, 1990).
Al regresar a Japón Eiji Toyoda quería que Toyota contará con la misma productividad de
Ford, sin embargo, Toyota no podía imitar a Ford, dado que los volúmenes de producción
que requerían estaban muy por debajo de los norteamericanos, en cambio requerían gran
variedad, fue por esto que Taiichi Ohno ingeniero de Toyota adaptó el sistema de Ford,
incluyéndole como sus dos pilares principales, los conceptos de (1) Jidoka desarrollado
Sakichi Toyoda fundador del grupo Toyota en 1924 mientras trabajaba en un telar
automático, y (2) Justo a tiempo (Just-in-Time – JIT) planteado inicialmente por Kiichiro
Toyoda en 1927 gracias a su experiencia en el montaje de una planta textil.
Adicionalmente, Taiichi Ohno se inspiró en el funcionamiento de un supermercado
norteamericano para idear el sistema Kanban, el cual implementó en 1953. Finalmente, en
1955 se unió al grupo de producción de Toyota Shigeo Shingo el cual incorporó el Cambio
6 Las prácticas de Manufactura Esbelta y la proactividad ambiental en
organizaciones del sector industrial colombiano
de Herramienta en un solo Dígito de Minuto (Single Minutes Exchange of Dies - SMED)

para 1969, dando así origen a lo que hoy se conoce como el Sistema de Producción de
Toyota (Toyota Production System – TPS) (Shingo, 1989). Aunque las principales figuras
en la creación del TPS ya han sido nombradas, muchas personas trabajaron en la
evolución y crecimiento del sistema, en la Tabla 1-1 se puede ver un resumen de los líderes
que ha tenido Toyota a lo largo del tiempo.
Tabla 1-1: Resumen de los líderes de Toyota hasta el 2000, tomado de Hino (2002)
Marco teórico 7
Fue en 19882 que John Krafcik acuñó la expresión Manufactura Esbelta o flexible (Lean
Manufacturing o solo Lean como se le conoce en inglés) durante una comparación entre
el desempeño de las ensambladoras de automóviles japonesas y las del oeste de Estados
Unidos, el término fue usado para referirse a la habilidad de Toyota para “hacer más con
menos” (Zokaei, Lovins, Wood, & Hines, 2013), sin embargo, el término se popularizó con
la publicación del libro “The Machine that Changed de World” (“La máquina que cambio el
mundo”) de Womack, Jones & Roos en 1990, el cual fue el resultado del International Motor
Vehicle Program (“Programa internacional de vehículos automóviles”), un estudio que duró
5 años y fue realizado por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (Massachusetts
Institute of Technology – MIT). Womack, Jones & Roos (1990), donde encontraron que las
empresas automotrices japonesas—en particular Toyota—eran significativamente más
productivas y contaban con mejores estándares de calidad que el resto en el mundo,
además evidenciaron una correlación entre estas 2 variables, lo que contradecía el
paradigma tradicional del intercambio (trade-off en inglés) entre calidad y costo.
1.1.2 Fundamentos de la Manufactura Esbelta

Taiichi Ohno en su libro “Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production3”
(“Sistema de Producción Toyota: más allá de la producción a gran escala” en español)
expone que “la base del sistema de producción de Toyota es la completa eliminación de
desperdicios” (pág. 4), además en el glosario del libro al definir TPS argumenta que el
proceso debe ser un flujo, donde los trabajadores pueden operar varios procesos, y se
cuenta con un sistema Kanban que permite utilizar JIT, asegurando que las partes
correctas, estén disponibles en el momento y la calidad adecuada (pág. 128). Shingo
concuerda con lo explicado por Taiichi Ohno, refiriéndose a que el verdadero propósito de
Lean “es la completa eliminación del desperdicio” (1989, pág. 67). Complementariamente,
Womack, Jones & Roos (1990, pág. 73) dicen que las empresas Lean comienzan con el
diseño del producto y la ingeniería, van más allá de la fábrica, llegando al cliente y
entienden los mecanismos críticos de coordinación necesarios para la harmonía global.
2 J. Krafcif, “Comparative Analysis of Performance Indicators at World Auto Assembly Plants”,

Dissertation, MIT, 1988
3 Versión traducida al inglés publicada en 1988, el título original se publicó en japonés en 1978 y su
nombre fue Toyota seisan hoshiki

Por su parte, Wilson (2010) define el pensamiento Lean como “una filosofía de largo plazo
de crecimiento por medio de la generación del valor para el cliente, la sociedad y la
economía, con los objetivos de reducir costos, mejorando los tiempos de entrega y
mejorando la calidad por medio de la eliminación de desperdicios”.
No obstante, como lo subrayan Shah & Ward (2007) no se ha consolidado una definición,
y el concepto se ha abordado desde 2 perspectivas: (1) la filosófica, conformada por sus
principios y objetivos, y (2) la operativa, como un conjunto de herramientas y prácticas. De
modo que, Shah & Ward (2007) proponen la siguiente definición: “la producción Lean es
un sistema integrado sociotécnico cuyo principal objetivo es eliminar desperdicios por
medio de su concurrente reducción o minimización de la variación en proveedores, clientes
y al interior de la organización”.
Como se ha visto a lo largo de las múltiples definiciones hay 2 aspectos fundamentales en

el funcionamiento de Lean que es necesario precisar, estos son la definición de Valor y de
Desperdicios. Para Lean el Valor solo puede ser definido por el cliente, para este último la
creación de valor es la razón de ser del productor, de modo que, el Valor solo es útil cuando
es reconocido por el cliente, como un producto o servicio específico (Womack & Jones,
1996). Contrariamente, una muda (palabra en japonés para referirse a desperdicio, en
inglés waste) es usualmente definida como toda actividad que consume recursos pero que
no agrega valor, o una actividad por la que cliente no está dispuesto a pagar (Dennis,
2007). Los 7 tipos de desperdicios plasmados por Womack & Jones (2003) son:
 Defectos
 Demoras de proceso
 Transportes
 Inventarios
 Sobreprocesamiento
 Movimientos
 Sobreproducción
Posteriormente del planteamiento inicial, surgieron otros desperdicios que coinciden con
el principio de no agregar valor, como: subutilización del personal y desconexión del
Marco teórico 9
conocimiento (knowledge disconnection) entre la empresa y sus clientes o proveedores

(Dennis, 2007).
Usualmente los fundamentos de la Manufactura Esbelta se resumen en la casa del Sistema

de Producción de Toyota, evidenciada en la Figura 1-1.
Figura 1-1: La casa del Sistema de Producción de Toyota, traducido y adaptado de

Dennis (2007) y de Lean Enterprise Institute (2003).
1.1.3 Principales herramientas de la Manufactura Esbelta

A continuación se listan las principales herramientas de la Manufactura Esbelta, junto con
algunos términos usados comúnmente en el “léxico” Lean:
 Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping – VSM): es una herramienta de
diagnóstico usada para identificar desperdicios en el flujo de valor de un producto, y
así posteriormente poder eliminarlos. Su objetivo es la mejora de procesos a un nivel
de sistema y su principal ventaja consiste en poder observar todo el flujo (Wilson,
2010). Un VSM muestra los proveedores y los clientes, el flujo de información y el flujo
de materia prima, y evidencia por medio de gráficos y tablas la información relevante

del flujo (Figura 1-2).
Figura 1-2: Esquema básico de un Mapa de flujo de valor, Fuente: elaboración propia
 Jidoka: Este término japonés no tiene traducción al español, sin embargo, usualmente
se utiliza la expresión “automatización con un toque humano”. Este término significa
que una máquina pueda operar de manera autónoma, así el operario solo tendrá que
monitorear, permitiéndole manejar varias máquinas a la vez, incrementando la
productividad de una manera significativa, además con la capacidad para detenerse
cuando haya una falla (Wilson, 2010).
 Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management – TQM): es un enfoque de
mejora continua, donde todas las partes de la organización son responsables de
mejorar la calidad percibida por el cliente. Su principal diferencia con el enfoque
tradicional es el involucramiento de todos los empleados (operarios, supervisores y
gerentes) en la consecución de la calidad (Lean Enterprise Institute, 2003).
 Producción Pull: es un sistema de producción en el cual la producción de una estación
es guiada por la demanda de la siguiente estación y en última instancia del cliente, el
sistema de soporte para este sistema son las tarjetas Kanban (Sezen, Karakadilar, &
Buyukozkan, 2012).
 Justo a tiempo (Just-in-Time – JIT): esta práctica está completamente relacionada con
el sistema de producción Pull, ya que al contar con el producto “justo a tiempo” para
suplir la demanda, se minimiza el inventario a lo largo de toda la cadena, es decir,
Marco teórico 11
inventario de producto final, de producto en proceso (Work in process – WIP) y de

materias primas (Biggs, 2009).
 Programa 5S: término utilizado para referirse a 5 palabras en japonés (Seiri, Seiton,
Seisō, Seiketsu y Shitsuke) los cuales significan Clasificación, Orden, Limpieza,
Estandarización y Mantener la disciplina, respectivamente. El programa de 5S mejora
el entorno en el lugar de trabajo y la calidad de vida del trabajo, también influye en la
autodisciplina de los empleados.
 Cambio de Herramienta en un solo Dígito de Minuto (Single Minutes Exchange of Dies
– SMED): esta expresión se refiere a la continua reducción de tiempos de preparación
(Setup time reduction), cuyo objetivo es disminuir los tiempos de cambio de producto o
de familia de productos, aumentando la flexibilidad de la fábrica.
 Mantenimiento Total Productivo (Total Productive Maintenance – TPM): son un
conjunto de prácticas que buscan que el mantenimiento sea “total” en 3 sentidos, los
cuales son: (1) participación total de los empleados, no solo el personal de
mantenimiento; (2) productividad total de los equipos, disminuyendo o eliminando el
tiempo muerto, el tiempo de preparación, las paradas menores, las pérdidas de
velocidad, los desperdicios y el reprocesamiento; y (3) seguimiento total al ciclo de vida
del equipo (Lean Enterprise Institute, 2003). Los objetivos finales del TPM son cero
defectos, cero accidentes y cero caídas de máquina (Nakajima, 1988; Willmott, 1994;
Noon, Jenkins, & Lucio, 2000).
 Kaizen: palabra en japonés que traduce “mejora” o “cambio para la mejora”, no
obstante, es más usada la expresión “mejora continua”. El concepto de Kaizen se
refiere a la mejora continua de procesos por una serie de pequeños pasos. Dichas
oportunidades de mejora se identifican por medio de reuniones Kaizen—como se les
conoce usualmente, donde se utiliza VSM, y se proponen las mejoras al proceso.
También se asocia a este concepto el análisis de causa raíz de los 5 porqués.
 Heijunka (Production leveling): Se refiere a la nivelación de tipo y cantidad de
producción durante un período determinado de tiempo. De modo que, la nivelación
permite reducir el inventario y el tiempo de ciclo. Un ejemplo típico de este tipo de
balanceo consiste en suponer que se tiene una demanda semanal de 5 unidades tipo
A, 3 tipo B, 2 tipo C y 2 tipo D, en el sistema de producción tradicional se utilizaría una
secuencia AAAAABBBCCDD, mientras que usando el principio Heijunka sería
AABCDAABCDAB, así se reduciría el inventario y se ajustaría mejor a la demanda del

producto (Lean Enterprise Institute, 2003).
 Manufactura celular (Cellular manufacturing): Se refiere a la distribución de equipos y
puestos de trabajo en sistemas Lean. En estos casos se busca que la distribución de
planta sea con respecto al producto, con maquinaria a distancias más pequeñas y de
un tamaño menor, logrando mayor flexibilidad (Sezen, Karakadilar, & Buyukozkan,
2012). Una herramienta usada comúnmente es el diagrama spaghetti, el cual muestra
las rutas y distancias necesarias para un proceso.
 Gestión de la cadena de abastecimiento de la Manufactura Esbelta (Lean Supply Chain
Management): este término surgió de la implementación de principios Lean a toda la
cadena de abastecimiento y de la cooperación e integración necesaria para el óptimo
funcionamiento de la misma como un sistema completo de creación de valor. Dentro
del International Motor Vehicle Program del MIT también surgió el primer estudio
orientado a este tema, en donde MacDuffie & Helper (1999) exploraron el caso de
Honda en Norteamérica.
1.2 Estrategia Ambiental Empresarial
1.2.1 Antecedentes de la Estrategia Ambiental Empresarial

Como lo explica Daly & Farley (2004), el mundo se consideraba basto en recursos, a tal
punto que no era una preocupación el aprovechar dichos recursos de la mejor manera. No
obstante, con el crecimiento de la población y la economía mundial, se comenzó a volver
evidente que los recursos son limitados y que el proceder tradicional—de consumo
desmesurado—generó efectos negativos en el medioambiente. En particular, el
calentamiento global alertó tanto a países como a organizaciones de todo tipo, llevando a
realizar cumbres y conferencias de gran magnitud con el objetivo de manejar (reducir) este
problema medioambiental global, algunas de las más importantes fueron la Cumbre de la
tierra de Rio de Janeiro en 1992, la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el
Cambio Climático en Kioto en 1997, la XV Conferencia sobre el Cambio Climático de la
ONU en Copenhague en 2009, y la llamada Rio+20 en 2012.
En este entorno, la regulación llevó dicha preocupación a sanciones económicas sobre las
organizaciones contaminantes, de ahí que, como lo explican Berchicci & King (2007) la
academia—que típicamente estudiaba los negocios—se planteará como las
organizaciones pueden incorporar temas ambientales en su comportamiento estratégico,
y en particular, como responder a 2 preguntas en este aspecto: (1) ¿pueden las empresas
competir con más éxito protegiendo el medioambiente?—es decir “paga ser verde”, y (2)
¿pueden las empresas crear una competencia donde proteger el medioambiente lleve al
éxito?.
Si bien algunos trabajos exploraron la respuesta a la primera pregunta, fue solo hasta los
artículos seminales de Porter & Van der Linde (1995)—de donde surgió la ahora llamada
Hipótesis de Porter4—y de Hart (1995), sobre la Visión de la Firma Basada en Recursos
Naturales, que la literatura se apropió de esta problemática en las empresas, generando
“ríos de tinta” con diversos enfoques de investigación.
4 La hipótesis de Porter explica que una regulación ambiental estricta y eficiente puede llevar a las
organizaciones a mayores niveles de innovación y mejoras de proceso, haciéndolas más
competitivas por medio de lo que él llamo “compensaciones por innovación” (Innovation offsets, en
inglés).
1.2.2 Estrategia Ambiental Proactiva

Dentro de los múltiples hallazgos de la literatura en este ámbito, se delimitaron diferentes
estrategias por medio de las cuales las organizaciones hacían frente a la problemática
ambiental. Inicialmente Roome (1992) explicó que estas estrategias varían en un rango
desde el cumplimiento de la legislación vigente por medio del control de la contaminación
hasta la implementación de nuevas técnicas prevención de la contaminación, más
adelante, Aragón-Correa (1998) definió 5 categorías de respuesta ambiental, éstas son: 1.
Excelencia ambiental, 2. Vanguardia, 3. Cumplimiento, 4. Cumplimiento más, 5. No
cumplimiento. Estas diferentes categorías se han asociado a 2 estrategias en las
compañías, (1) la reactiva, que parte del cumplimiento mínimo de la legislación, y la
proactiva, donde las compañías voluntariamente toman medidas para reducir su impacto
en el medio ambiente (González-Benito & González-Benito, 2006). Algunas de las
prácticas consideradas como proactivas son:
 Diseño para el Medioambiente (Design-for-Environment - DfE).
 Análisis (o evaluación) del ciclo de vida (Life-Cycle Assessment – LCA).
 Sistema de Gestión Ambiental (Environmental Management System – EMS).
 Gestión de la cadena de abastecimiento verde (Green Supply Chain Management
– GSCM).
 Logística reversa.
2. Revisión de la Literatura
2.1 Manufactura Esbelta y Estrategia Ambiental

La literatura ha acogido la expresión Lean & Green para referirse a la relación entre la
Manufactura Esbelta y la Estrategia ambiental proactiva. De forma que, los primeros en
mencionar dicha relación fueron Maxwell, Rothenberg & Schenk (1993) en un estudio
realizado por el MIT. A partir de ahí, la literatura ha explicado esta relación desde 4
perspectivas: (1) Lean & Green tienen aspectos en común, (2) Lean & Green son prácticas
complementarias, (3) Lean & Green presentan sinergias, y (4) Lean lleva a Green. A
continuación se presenta cada perspectiva detalladamente:
Lean & Green tienen aspectos en común
Inicialmente, Florida (1996) señaló que Lean & Green tienen los mismos objetivos: (1)
reducir los desperdicios y (2) agregar valor. En la misma línea, Angell & Klassen (1999),
argumentan que un sistema de gestión de las operaciones que minimice la ineficiencia
(e.g. Lean) es también más sostenible ambientalmente, dado que la contaminación es una
forma de ineficiencia. Por su parte, en el estudio de caso realizado en la empresa Interface
Inc. el autor señala que los desperdicios ambientales son vistos como “desperdicios” que
no agregan valor (Gustashaw & Hall, 2008). Trabajos posteriores como el de Rothenberg,
Pil, & Maxwell (2001) coinciden con dichas similitudes, aunque señalan que en algunos
casos las políticas de calidad pueden ir en contra de los objetivos ambientales, o, como lo
manifiestan Venkat & Wakeland (2006), el aumento de la frecuencia de transportes como
resultado de la adopción de JIT, puede aumentar las emisiones de dióxido de carbono,
afectando el desempeño ambiental. Más adelante, Bergmiller & Mccright (2009c) agregan
que tanto Lean como Green son intensivos en el involucramiento y empoderamiento del
personal (employee involvement y employee empowerment, respectivamente) y el trabajo
en equipo. Finalmente, Dües, Tan, & Lim (2013) consolidaron en una exhaustiva revisión
de la literatura las similitudes y diferencias entre Lean & Green, concluyendo que ambos
tienen dentro de sus principios la prevención y la reducción de los desperdicios, ambos

requieren del involucramiento de las personas a nivel organizacional, y que ambos buscan
la coordinación en cadenas de abastecimiento.
Lean & Green son prácticas complementarias
Dichas similitudes llevaron a otros autores a pensar que estas prácticas son
complementarias, es decir que Lean puede mejorar el desempeño ambiental de la
organización (Maxwell, Briscoe, Schenk, & Rothenberg, 1998) y que las prácticas Green
pueden mejorar la productividad (o la eficiencia) de la organización (Klassen & Whybark,
1999). Seguido a esto, algunos autores mostraron que el marco de trabajo de Lean (e.g.
reuniones Kaizen), puede ser usado con objetivos de desempeño ambiental (Brasco,
Found, & Moura, 2011; Maxwell, Briscoe, Schenk, & Rothenberg, 1998). En especial, la
Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (United States Environmental
Protection Agency – EPA) formuló un proyecto de investigación en el año 2000 para
estudiar la relación entre la producción Lean y el desempeño ambiental, con los resultados
de éste, se realizaron una serie de documentos con el objetivo de promover entre los
profesionales de gestión ambiental que se involucren en las iniciativas Lean de sus
organizaciones, para que desde estos mecanismos puedan aumentar la velocidad y el
impacto del mejoramiento ambiental, no solo en el interior de la organización sino en toda
la cadena de suministro (United States Environmental Protection Agency, 2000; United
States Environmental Protection Agency, 2007; United States Environmental Protection
Agency, 2009)5.
Lean & Green presentan sinergias
En esta misma línea, algunos autores afirman que estas prácticas pueden presentar
efectos de sinergia (Bergmiller & Mccright, 2009a; Dües, Tan, & Lim, 2013), aunque esta
5 En relación a lo anterior, es desde el paradigma Lean que se ha empezado a promover entre los
ingenieros industriales—quienes tradicionalmente se han encargado de la gestión de la
producción—el aprendizaje de nuevas prácticas de prevención de la contaminación a lo largo del
proceso de producción, así como en la cadena de suministro (Anaya & Acosta, 2010; Black &
Phillips, 2010; Franchetti, Bedal, Ulloa, & Grodek, 2009).
Revisión de la Literatura 17
integración en la práctica pueda causar problemas cuando Lean y el sistema de gestión

ambiental sugieran diferentes cursos de acción estratégicos (Tice, Ahouse, & Larson,
2005). Estos efectos de sinergia pueden verse a su vez como efectos de moderación6, en
donde las prácticas Lean moderan la relación entre las prácticas de gestión ambiental y el
desempeño de la firma. Este enfoque fue explorado en Zhu & Sarkis (2004), donde las
prácticas TQM y JIT moderaban la relación entre las prácticas de gestión del
reverdecimiento de la cadena de abastecimiento y el desempeño de la organización para
empresas chinas, si bien los resultados de este estudio no fueron concluyentes al respecto.
Este trabajo se ciñe en gran medida a lo presentado en la cuarta perspectiva, por tal motivo,
esta se abordará a profundidad a continuación.
2.1.1 La Manufactura esbelta lleva a la Estrategia Ambiental

proactiva
Como lo explican Womack & Jones (1996) la filosofía Lean busca eliminar las actividades
que no agregan valor, hecho que resaltan Rothenberg, Pil, & Maxwell (2001) al argumentar
que las prácticas de gestión ambiental de «final de tubo» pertenecen a este grupo, por lo
que las fábricas Lean prefieren buscar otras soluciones, en particular, aquellas que
previenen la contaminación. Este fenómeno puede enmarcarse en el concepto de
racionalidad limitada o delimitada (bounded rationality) formulado por Simon (1955)7,
donde la implementación de prácticas Lean amplía el «rango» esperado de opciones de
mejoramiento ambiental, ya sea por la interacción con los empleados (empoderamiento y
trabajo en equipo), la búsqueda de soluciones con enfoque preventivo o la interacción con
proveedores.
6 El efecto de moderación ocurre cuando la relación entre dos variables depende de una tercera
variable; es decir, la relación entre estas dos variables cambia en presencia o ausencia de la tercera.
Estas variaciones pueden ser en magnitud o en sentido (Baron & Kenny, 1986).
7 Simon (1955) explica que los tomadores de decisiones de las firmas no son perfectamente
racionales, ya que principalmente no cuentan con información completa (perfecta) de las opciones
del mercado o de los efectos de éstas en la organización. Así, las firmas no toman la mejor decisión
entre todas las opciones posibles, sino una que las satisface, es decir, la mejor dentro de las
opciones que conocen.
De ahí que algunos autores consideren que implementar Lean facilita o promueve la
adopción de Green (Bergmiller & Mccright, 2009b; Black & Phillips, 2010; King & Lenox,
2001). Además, como lo indica Florida (1996), las prácticas como TQM y el involucramiento
del personal han migrado al ámbito ambiental (véase Gestión de la Calidad Ambiental Total
o como se le conoce en inglés Total Quality Environmental Management – TQEM). Estos
hallazgos expresan una relación de causalidad entre las variables que va de Lean hacia
Green. En particular, el artículo de Yang, Hong, & Modi (2011) se enfocó en verificar la
existencia de un efecto mediador8 de la Estrategia ambiental proactiva en la relación entre
la Manufactura Esbelta y el desempeño de la firma, cuyos resultados tanto de la prueba
de Sobel como del modelo de ecuaciones estructurales fueron significativos para una
muestra de empresas tomada en varios países. Igualmente, en el trabajo de Yang, Lin,
Chan, & Sheu (2010) se considera el papel mediador de un sistema de gestión ambiental
en la relación entre el mejoramiento continuo y el desempeño de las prácticas de la cadena
de suministro, con el desempeño medido como costo, calidad y entregas.
Si bien hasta el momento no se ha desarrollado ningún estudio en Colombia que busque

explorar esta relación, el realizado por Yang, Hong, & Modi (2011) incluye a países en
desarrollo latinoamericanos, como Venezuela, Brasil y Argentina. Aunque en dicho estudio
las relaciones entre estrategia ambiental y ventaja competitiva no muestran significancia
estadística para dichos países, las relaciones entre Lean y la Estrategia ambiental
proactiva, y entre Estrategia ambiental proactiva y el desempeño ambiental muestran
resultados significativos. De ahí la importancia de verificar la existencia de estas relaciones
en el contexto de un país en desarrollo como Colombia.
Adicionalmente a los hallazgos presentados anteriormente, la literatura ha buscado

soporte en diferentes teorías de gestión para explicar el trasfondo de esta relación, por lo
que en las secciones 2.2 y 2.3 se abordaran en detalle las principales corrientes.
8El efecto mediador indica el mecanismo por el cual una variable afecta a otra, es decir, cómo o por
qué una variable afecta a otra en términos de variables (Baron & Kenny, 1986).
2.2 La Visión de la Firma basada en Recursos Naturales

La Visión de la Firma basada en Recursos Naturales surgió con Hart (1995), donde
argumenta que la adquisición de ventaja competitiva «verde» requiere de la existencia de
recursos estratégicos en la organización para que sea viable. Hart propone que el
desarrollo previo de capacidades internas de la organización puede llevar a que las
prácticas proactivas de gestión ambiental muestren beneficios para la firma. Dicho
planteamiento se fundamenta en una visión organizacional inicialmente propuesta por
Rumelt (1984), Wernerfelt (1984) y posteriormente Barney (1991) y Amit & Schoemaker
(1993), quienes conjuntamente definieron la Visión de la firma Basada en Recursos
(Resource-Based View of the firm – RBV, como se le conoce en inglés). La RBV ve a la
firma como un conjunto heterogéneo de recursos, de los cuales aquellos que son raros,
valiosos, difíciles de imitar y difíciles de reemplazar, pueden llevar a desarrollar
capacidades estratégicas que a su vez den origen a ventajas competitivas. Así, Hart (1995)
argumenta que dada la preocupación social por la conservación de los recursos naturales
y la protección del medio ambiente, las firmas pueden encontrar en un enfoque en el
ambiente natural oportunidades para desarrollar recursos y capacidades internas que sean
fuente de ventaja competitiva, a lo que finalmente llama la Visión de la firma Basada en
Recursos Naturales (Natural-Resource-Based View of the firm – NRBV). Igualmente, Hart
propone teóricamente que los recursos claves para una ventaja competitiva basada en
este enfoque ambiental son: (1) la mejora continua, (2) la integración con las partes
interesadas (Stakeholders) y (3) la visión compartida, y que estos a su vez llevan a
desarrollar capacidades estratégicas que son respectivamente prevención de la
contaminación, tutelaje de producto y desarrollo sostenible. Cabe notar, que tanto la mejora
continua como la integración con Stakeholders son recursos desarrollados a lo largo de la
implementación y operación de un sistema de producción Lean.
La visión de Hart fue explorada empíricamente por diferentes autores, encontrando una
relación causal entre el desarrollo de prácticas proactivas ligadas con dichas capacidades
y los beneficios para la organización (Aragón-Correa, Hurtado-Torres, & Sharma, 2008;
Christmann, 2000; López-Gamero, Molina-Azorín, & Claver-Cortés, 2009; Moreno &
Reyes, 2010; Russo & Fouts, 1997; Sharma & Vredenburg, 1998). Estos hallazgos
demuestran además, que las firmas que han obtenido ventajas competitivas de su
proactividad ambiental, lo han logrado debido a contar con los recursos necesarios.
Sin embargo, como respuesta a la inquietud sobre la importancia estratégica de estas

capacidades organizacionales en entornos altamente o moderadamente cambiantes, de
forma complementaria se ha venido consolidando la Visión de la firma Basada en
Capacidades Dinámicas (Dynamic Capability-Based View) (Teece, Pisano, & Shuen, 1997;
Helfat, y otros, 2007).
2.3 La Visión de la Firma basada en Capacidades

Dinámicas
Dentro de las primeras consideraciones en este ámbito, Amit & Schoemaker (1993)
explican que las capacidades son recursos que mejoran la productividad de otros recursos,
es decir, que son aquellos con la habilidad para explotar otros recursos. Más adelante,
Teece, Pisano, & Shuen (1997) manifiestan que las capacidades, a diferencia de los
recursos, están embebidas en la organización, por lo que éstas no se pueden comprar o
transferir, sino que se deben construir en el interior de la firma.
Consecuentemente Teece, Pisano, & Shuen (1997) definen las capacidades dinámicas
como “la habilidad de la organización para integrar, construir y reconfigurar competencias
internas y externas para abordar entornos rápidamente cambiantes”, definición que
Eisenhardt & Martin (2000) complementaron precisando como “rutinas organizacionales y
estratégicas por medio de las cuales las organizaciones alcanzan nuevas configuraciones
de recursos…”. Subsecuentemente, Zahra & George (2002) mencionan que las
capacidades dinámicas “definen el camino de evolución y desarrollo de las firmas”;
finalmente, Helfat y otros (2007) consolidan con base en los aportes anteriores la siguiente
definición: “las capacidades dinámicas son la capacidad de una organización para crear,
ampliar o modificar a propósito su base de recursos”.
Actualmente, la literatura está explorando las capacidades dinámicas relacionadas con el

reverdecimiento, de modo que, para Aragón-Correa & Sharma (2003) la estrategia
ambiental proactiva constituye en sí misma una «capacidad dinámica». Estos autores
toman como punto de referencia la definición de Eisenhardt & Martin (2000) de las
capacidades dinámicas, encontrando elementos equivalentes en la estrategia ambiental
proactiva: esta consiste en (1) procesos específicos e identificables que pueden llevar a
adquirir ventajas competitivas, ya sea en costos o por diferenciación; (2) es socialmente
compleja y específica para la organización; y, (3) integra capacidades tácitas y difíciles de
imitar y reemplazar, permitiendo a la organización reaccionar a futuros cambios en el
entorno del negocio. Así mismo, por el lado de la Manufactura Esbelta, la mejora continua
según Anand, Ward, Tatikonda, & Schilling (2009) ha considerado de manera potencial
una capacidad dinámica, basándose en lo explicado por Helfat, y otros (2007), y
argumentando que esta puede crear y apoyar un cambio dinámico de las capacidades
operacionales
2.4 Capacidad de Absorción

Paralelamente, en el ámbito de estudios sobre innovación, Cohen & Levinthal (1990)
definieron lo que ellos llamaron capacidad de absorción, que en su versión inicial no estaba
relacionada con las capacidades dinámicas ni con la obtención de ventajas competitivas.
El planteamiento de Cohen & Levinthal (1990) asume que el acervo de conocimiento
relacionado adquirido previamente, determina la habilidad para absorber nuevas prácticas
y conocimiento. Entonces, los autores definen la capacidad de absorción como “la
habilidad para reconocer el valor de nueva información, asimilarla, y aplicarla con fines
comerciales”. Más adelante, el artículo de Zahra & George (2002) aporta en la
reconceptualización de la capacidad de absorción, enmarcándola como una capacidad
dinámica, y asociando sus resultados con la obtención de ventajas competitivas. Zahra &
George (2002) la definen como “el conjunto de rutinas y procesos organizacionales, por
medio de los cuales se adquiere, asimila, transforma y explota el conocimiento…”, de forma
que mejorar la capacidad de absorción es un requisito para la innovación (Rodríguez-
Castellanos, 2006; Spithoven, Clarysse, & Knockaert, 2010; Rodríguez-Castellanos,
Hagemeister, & Ranguelov, 2010).
Del mismo modo, Christmann (2000) señala que las capacidades de innovación e
implementación de cambios en procesos productivos, son necesarias para una exitosa
implementación de tecnologías de prevención de la contaminación, ya que este tipo de
soluciones—a diferencia de las tecnologías de control «al final del tubo»—no se
encuentran en el mercado y se deben desarrollar internamente. Esto sugiere que para
emprender una estrategia ambiental proactiva con éxito es necesario desarrollar
previamente la capacidad de absorción—como una capacidad dinámica—de la

organización. Igualmente, King & Lenox (2001) mencionan la importancia de las
capacidades existentes en la propensión a la adopción de nuevas prácticas, asociándolo
a lo propuesto por Cohen & Levinthal (1990). El trabajo de estos autores sugiere que dichas
capacidades pueden estar asociadas a las prácticas de Manufactura Esbelta, influyendo
particularmente de 2 maneras: (1) reduciendo los costos de la búsqueda de información
sobre opciones de mejoramiento del desempeño ambiental, y (2) reduciendo la
incertidumbre de los tomadores de decisiones sobre el resultado esperado de la
implementación de medidas preventivas orientadas a los procesos.
Si bien la literatura ha evidenciado varios aspectos de la relación entre Lean & Green, aún
no se ha esclarecido el mecanismo que explica esta relación, por lo que éste trabajo
sugiere que dadas las características de la Capacidad de Absorción en las organizaciones,
el conocimiento relacionado adquirido previamente (“prior related knowledge” en inglés)
originado en la implementación de Lean, “facilita la absorción” de prácticas asociadas con
una estrategia ambiental proactiva, en particular aquellas relacionadas con el
involucramiento y empoderamiento del personal. Esto es, el contar con prácticas
previamente implementadas de manufactura esbelta aumentará el impacto del capital
humano en las actividades de gestión ambiental de la organización. En la Sección 3, Teoría
e hipótesis, se profundizará en este ámbito.
3. Teoría e hipótesis
La visión de la firma basada en recursos (véase Revisión de la literatura numeral 2.2)
explica cómo aquellos recursos raros, valiosos, difíciles de imitar y difíciles de reemplazar
permiten a las organizaciones adquirir y mantener ventaja competitiva en el mercado. De
modo que, estudios previos argumentan que la naturaleza intangible, tácita, embebida en
las personas y socialmente compleja del capital humano, lo hacen un recurso difícil de
imitar y reemplazar, encontrando además efectos positivos de este último en el desempeño
financiero de la firma (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Koch & McGrath, 1996; MacDuffie J.
P., 1995). Es por esto que:
Hipótesis 1. Cuanto mayor sea el nivel de capital humano menores serán los gastos de
reducción de la contaminación.
Como se evidenció en la revisión del estado del arte, se han encontrado múltiples vínculos
entre la manufactura esbelta y la estrategia ambiental proactiva; los de principal interés
para este caso indican que (1) las prácticas Lean reducen los costos de la búsqueda de
información sobre opciones de mejoramiento del desempeño ambiental (King & Lenox,
2001), (2) al presentar sinergias, la capacidad de reducir costos de Green es mayor en
presencia de Lean (Bergmiller & Mccright, 2009a; Dües, Tan, & Lim, 2013), y (3) los costos
asociados a la implementación de un sistema de gestión ambiental son menores en las
empresas que cuentan con prácticas de TQM y JIT (Darnall & Edwards, 2006). Lo anterior
permite proponer las siguientes hipótesis:
Hipótesis 2. Cuanto mayor sea la adopción de prácticas de Justo a tiempo serán menores
los gastos de reducción de la contaminación.
Hipótesis 3. Cuanto mayor sea la adopción de prácticas de Mantenimiento total productivo

serán menores los gastos de reducción de la contaminación.
Las prácticas de JIT y TPM fueron consideradas dado que: (1) han sido reconocidas por
la literatura a nivel mundial como medidas de la implementación de Lean (Shah & Ward,
2007)y (2) en estudios realizados en Colombia por Arrieta (2004) en empresas del sector
metalmecánico y por Arrieta, Botero & Romano (2010) en empresas del sector textil, ambos
casos en Medellín, se encontró evidencia de la utilización de TPM. Además, en el trabajo
realizado por Millán (2011) se encontró que TQM y JIT se utilizan en un 32% de una
muestra de 246 empresas en Colombia.
Si bien, las hipótesis 2 y 3 permiten evaluar si la adopción de prácticas Lean lleva a

menores gastos de reducción de la contaminación—lo que posibilitaría que las
organizaciones implementaran una estrategia ambiental proactiva, no explican qué
mecanismo permite que esto se dé, es decir, qué pasa dentro de “la caja negra”. Como se
mencionó anteriormente la respuesta a esto puede ser la capacidad de absorción.
La literatura ha tenido 3 aproximaciones entre la Manufactura Esbelta, la Estrategia

ambiental proactiva y la Capacidad de absorción. La primera, realizada por Lenox & King
(2004), en donde se toma como variable dependiente la adopción de la prevención en la
contaminación. Logrando demostrar empíricamente que la información provista por los
gerentes puede promoverla, pero que dicho efecto se potencia (moderación) en cuanto
mayor sea la experiencia previa relacionada con la prevención de la contaminación en la
firma, particularmente con la gestión de la calidad. La segunda, por Gutiérrez-Gutiérrez,
Bustinza, & Barrales-Molina (2012), quienes encontraron que las prácticas de trabajo en
equipo de Seis sigma afectan positivamente el desarrollo de la capacidad de absorción. Y
la última, realizada por Delmas, Hoffmann, & Kuss (2011), donde por medio de encuestas
a 157 empresas del sector químico alemán, encuentran que la capacidad de absorción
afecta positivamente la adopción de una estrategia ambiental proactiva y la adquisición de
ventaja competitiva.
Esto se da en gran medida gracias a que tanto Lean como Green son intensivos en el
involucramiento y empoderamiento del personal, así como en el trabajo en equipo
Teoría e hipótesis 25
(Bergmiller & Mccright, 2009c; Dües, Tan, & Lim, 2013; Gordon, 2001). En este sentido,
como lo mencionan Womack & Jones (1996), la filosofía de trabajo de Lean se soporta en
las personas, descentralizando las actividades de producción, como el control de la calidad
o el mantenimiento. Así, la “[…] combinación entre enriquecimiento del trabajo,
entrenamiento y la oportunidad de participar en la toma de decisiones y la solución de
problemas es llamado empoderamiento de los trabajadores” (Vidal, 2007).
Considerando la definición de Baron & Kenny (1986) donde una variable moderadora es
aquella que afecta la fuerza o la dirección de la relación entre una variable independiente
y una dependiente. Este estudio sugiere que las prácticas Lean “aumentan el efecto”
(moderan) del capital humano sobre los gastos de reducción de la contaminación, por lo
que:
Hipótesis 4. En las organizaciones con experiencia previa en prácticas de Justo a tiempo

el efecto del capital humano sobre los gastos de reducción de la contaminación será mayor
que en aquellas que no cuenten con dicha experiencia.
Hipótesis 5. En las organizaciones con experiencia previa en prácticas de Mantenimiento

Total Productivo el efecto del capital humano sobre los gastos de reducción de la
contaminación será mayor que en aquellas que no cuenten con dicha experiencia.
4. Metodología
Este estudio contrastó empíricamente hipótesis propuestas con base en hallazgos de la
literatura previa, lo que implicó un diseño metodológico de tipo deductivo, empleando
métodos cuantitativos de investigación (Figura 4-1). Para esto se realizaron los siguientes
pasos:
1. Revisión de la literatura
2. Formulación de hipótesis
3. Obtención de bases de datos de las encuestas EAM y EAI realizadas por el DANE
4. Consolidación de bases de datos
5. Especificación y aplicación del modelo
Teoría
Revisión de la literatura
Hipótesis
Observación
Por medio de las encuestas (EAM y EAI)
realizadas por el DANE
Confirmación
Metodos cuantitaivos
Figura 4-1. Metodología deductiva, Fuente: elaboración propia

4.1 Muestra y datos

Los datos usados en este estudio se obtuvieron de una muestra de corte transversal para
el año 2010, a partir de la unión de las bases de la Encuesta Anual Manufacturera – EAM
y la Encuesta Ambiental Industrial – EAI, ambas administradas por el Departamento
Administrativo Nacional de Estadística – DANE. La EAM recolecta variables de la industria
manufacturera como inventarios, costos de mano de obra, costos de materias primas,
consumo de energía, entre otros. Está conformada por establecimientos industriales con
10 o más empleados o una producción anual equivalente a 65 millones de pesos o más.
Por su parte, la EAI cuenta con variables como costos y gastos ambientales, costos por
sanciones ambientales, certificaciones ambientales, prácticas ambientales, entre otros.
Está conformada por establecimientos que pertenecen a los seis corredores industriales
del país, que se definen como industriales según la CIIU Rev.3 A.C. y que tienen diez o
más personas ocupadas y/o para las que el valor de la producción es superior a $130,5
millones de pesos anuales para el año en cuestión.
La muestra de la EAM está conformada por 13.215 establecimientos; sin embargo, sin
considerar aquellos establecimientos inactivos (valor de las ventas = 0) y aquellos con
datos cruciales para el desarrollo del estudio incompletos (e.g., Código CIIU = 0), resulta
una muestra definitiva de 9.917 establecimientos. Por su lado la EAI está conformada por
2.405 empresas, de las cuales solo resultan 2.337 al aplicar las mismas validaciones. Para
realizar la consolidación de estas 2 bases de datos se requería de un procedimiento que
bien podría (1) agrupar los datos que se encuentran por establecimientos por empresa o
(2) dividir los datos que se encuentran por empresa por establecimiento. En este caso se
decidió usar la primera opción, dado que: (1) la variable dependiente (principal) del estudio
estaba por empresa y no era posible dividirla por establecimiento, (2) la proporción de
empresas con más de un establecimiento es muy baja (198 empresas, equivalente al 8.5%
de la muestra), y (3) las variables independientes se podían agregar sin afectar su
interpretación o efecto en el modelo.
4.2 Modelo
En la literatura se ha utilizado el término “gastos de reducción de la contaminación”
(Pollution Abatement Expenditures- PAE, en inglés) para referirse a los gastos por salarios
Metodología 29
y prestaciones de los empleados que trabajan en gestión ambiental, capacitación y

educación ambiental, y otros gastos dedicados a la reducción de la contaminación
(Brunnermeier & Cohen, 2003). De modo que los principales determinantes de estos
gastos identificados por la literatura son: el tamaño y la antigüedad del establecimiento, la
severidad de la regulación, y la actividad a la que se dedica la empresa (Becker, Pasurka
Jr, & Shadbegian, 2013; Aden, Kyu-Hong, & Rock, 1999), como se evidencia en la
ecuación 1.
𝑃𝐴𝐸 = 𝑓(𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜, 𝑅𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛, 𝐴𝑛𝑡𝑖𝑔ü𝑒𝑑𝑎𝑑, 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑑𝑢𝑠𝑡𝑟𝑖𝑎𝑙). (1)
En adición a las variables básicas del modelo, se evidenció la necesidad de incluir una
variable que permita diferenciar aquellas empresas que cuentan con más de un
establecimiento (véase 4.1 Muestra y datos). Igualmente, dado el efecto del capital humano
en el desempeño financiero de la firma (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Koch & McGrath,
1996; MacDuffie J. P., 1995), y el interés de contrastar empíricamente las hipótesis 1, 4 y
5, se incluyó dentro de los determinantes del modelo el capital humano de la organización,
así que el modelo base se presenta en la ecuación 2.
𝑃𝐴𝐸 = 𝑓(𝑇𝐴𝑀, 𝑅𝐸𝐺, 𝐴𝑁𝑇, 𝐴𝐶𝑇, 𝑀𝑈𝐿, 𝐶𝐴𝑃), (2)
donde TAM representa el tamaño de la empresa, REG el rigor de la regulación,

ANT la antigüedad de la empresa, ACT actividad industrial que realiza la empresa, MUL si
la empresa cuenta con uno o más establecimientos y CAP el nivel capital humano de la
empresa.
Partiendo de la ecuación 2, (i) se operacionalizaron dichos constructos teóricos con

variables encontradas en las encuestas, (ii) se dividieron los PAE entre el valor de las
ventas, con el objetivo de eliminar el efecto del tamaño de la firma (Gray & Shadbegian,
1994) y, finalmente, (iii) se aplicó logaritmo natural a ambos lados, construyendo la
ecuación 3.
𝑃𝐴𝐸
ln ( ) = 𝛽0 + 𝛽1 ln 𝐸𝑀𝑃 + 𝛽2 𝐴𝑀𝐸𝑇𝑅𝑂 + 𝛽3 𝐴𝑁𝑇 + 𝛽4 𝐶𝐼𝐼𝑈 + 𝛽5 𝑀𝑈𝐿𝑇𝐼
𝑉𝐸𝑁
𝑃𝑇𝑇
+ 𝛽6 ln ( ) + 𝜖, (3)
𝐸𝑀𝑃
donde la variable dependiente fue medida como los gastos de reducción de la

contaminación (PAE) divididos entre el valor de las ventas (VEN) para el año 2010, EMP
refiere la cantidad de personas ocupadas por la empresa, incluyendo propietarios, personal
permanente y temporal (administrativo y de producción) contratado directa e
indirectamente y pasantes, AMETRO es un vector de 12 variables binarias que clasifican
el área metropolitana a la que pertenece la empresa, ANT es un vector de variables
binarias que determinan la antigüedad de la empresa en 4 grupos: (1) menos de 5 años,
(2) de 6 a 15 años, (3) de 16 a 30 años, y (4) más de 30 años, CIIU es un vector de 139
variables binarias a nivel de 4 dígitos de la Clasificación Internacional Industrial Uniforme,
MULTI es una variable binaria que identifica a aquellas empresas que cuentan con más de
un establecimiento (MULTI = 1), PTT es el número de profesionales, técnicos y tecnólogos
ocupados por la empresa, y los β son los coeficientes resultantes del modelo.
Con el objetivo de evaluar las hipótesis 2 y 3 se incluyeron en el modelo previamente

descrito medidas de implementación de las prácticas de Justo a Tiempo y Mantenimiento
Total Productivo. Para el caso de JIT se utilizó el nivel inventario (de materias primas,
producto en proceso y producto terminado) para medir los efectos de estas prácticas, como
lo realizaron previamente Biggart & Gargeya (2002) y Hudson & Nanda (1995). Los
antecedentes de los estudios de Sezen, Karakadilar, & Buyukozkan (2012) y Swamidass
(2007) ,donde las empresas que han implementado prácticas JIT cuentan con un nivel de
inventarios menor y con una tendencia a la reducción en el tiempo, sugieren que se espera
que aquellas empresas con mayor implementación de prácticas JIT tengan un menor
índice de inventarios. En el caso del mantenimiento, varios autores han encontrado que
después de la implementación de TPM las empresas logran una reducción de sus costos
de mantenimiento. Así, Nakajima (1988) encuentra una reducción entre un 15% y un 30%,
Ahuja y Khamba entre un 18% y un 45% (2007), Windle (1993) un 30%, y Koelsch (1993)
un 60%. De modo que se incluyó el costo del mantenimiento (costos por mantenimiento,
reparaciones, accesorios y repuestos consumidos) y se espera que aquellas empresas con
un mayor grado de implementación de prácticas TPM tengan un índice menor en este
Metodología 31
rubro. En ambos casos, se dividió sobre el valor de las ventas con el fin de eliminar el
efecto del tamaño de la firma, resultando la ecuación 4.
𝑃𝐴𝐸 𝑃𝑇𝑇
ln ( ) = 𝛽1 ln 𝐸𝑀𝑃 + 𝛽2 𝐴𝑀𝐸𝑇𝑅𝑂 + 𝛽3 𝐴𝑁𝑇 + 𝛽4 𝐶𝐼𝐼𝑈 + 𝛽5 𝑀𝑈𝐿𝑇𝐼 + 𝛽6 ln ( )
𝑉𝐸𝑁 𝐸𝑀𝑃
𝐼𝑁𝑉 𝑀𝑇𝑂
+ 𝛽7 ln ( ) + 𝛽8 ln ( ), (4)
𝑉𝐸𝑁 𝑉𝐸𝑁
donde INV es la sumatoria del valor del inventario de productos elaborados,

materias primas y productos en procesos, y MTO son los costos y gastos de producción y
administración dedicados al mantenimiento, reparación, accesorios y repuestos de la
empresa en el 2010.
Para la evaluación de las hipótesis 4 y 5 sobre la moderación de Lean, dado que las
variables a estudiar son continuas, la literatura recomienda multiplicar las variables donde
se busca evaluar la interacción (i.e. Capital humano X Inventario, Capital humano X
Mantenimiento) e incluir estos términos en la ecuación (Aiken & West, 1991; Cohen &
Cohen, 1983; Baron & Kenny, 1986), como se presenta en la ecuación 5.
𝑃𝐴𝐸 𝑃𝑇𝑇
ln ( ) = 𝛽1 ln 𝐸𝑀𝑃 + 𝛽2 𝐴𝑀𝐸𝑇𝑅𝑂 + 𝛽3 𝐴𝑁𝑇 + 𝛽4 𝐶𝐼𝐼𝑈 + 𝛽5 𝑀𝑈𝐿𝑇𝐼 + 𝛽6 ln ( )
𝑉𝐸𝑁 𝐸𝑀𝑃
𝐼𝑁𝑉 𝑀𝑇𝑂 𝑃𝑇𝑇 𝑀𝑇𝑂
+ 𝛽7 ln ( ) + 𝛽8 ln ( ) + 𝛽9 (ln ( ) ∗ ln ( ))
𝑉𝐸𝑁 𝑉𝐸𝑁 𝐸𝑀𝑃 𝑉𝐸𝑁
𝑃𝑇𝑇 𝑀𝑇𝑂
+ 𝛽10 (ln ( ) ∗ ln ( )), (5)
𝐸𝑀𝑃 𝑉𝐸𝑁
donde 𝛽9 y 𝛽10 representan el efecto de la interacción entre el capital humano y el

inventario, y entre el capital humano y el mantenimiento para la firma en el 2010.
Este trabajo siguió ese enfoque, pero también se realizó otro procedimiento, comúnmente
usado para variables moderadoras de tipo categórico. Consiste en dividir la muestra en
grupos que representen categorías de las variables y realizar regresiones del modelo base
(ecuación 4) con cada grupo. En ese caso, el efecto de la interacción se representa por las
diferencias entre los coeficientes obtenidos en cada grupo (Marsh, Wen, & Hau, 2006).
Realizar dicho procedimiento no es usualmente recomendado, dado que se parte de una

pérdida de información por convertir una variable continua en una categórica. Sin embargo,
considerando la composición de las variables y el carácter exploratorio de este trabajo se
optó por considerarlo, asumiendo que esta es una limitación en los resultados. En el
presente estudio se han organizado los datos para el nivel de inventarios de la siguiente
forma: inventarios de nivel bajo, 𝑋 < 𝜇 − 𝜎; inventarios de nivel medio, 𝜇 − 𝜎 < 𝑋 < 𝜇 + 𝜎;
e inventarios de nivel alto, 𝑋 > 𝜇 + 𝜎. Esta misma forma de organizar los datos se aplicó
para el caso de la variable mantenimiento.
Finalmente, la Figura 4-2 resume la relación entre los constructos teóricos, las variables
que los operacionalizan y las hipótesis a contrastar. En la Tabla 4-1 se muestra la ubicación
en las encuestas y la unidad de medida de las dichas variables.
Figura 4-2. Hipótesis a contrastar y variables del modelo. Fuente: elaboración propia.
Metodología 33
Tabla 4-1: Medidas utilizadas en el estudio
Nombre de la Unidad de
Ubicación
variable medida
Incisos B, C, D, E, y F del Capítulo IIA. Costos
Gastos en reducción Cantidad de
y gastos generales generados durante el 2010,
de la contaminación dinero
EAI
Valor ventas totales (a precio de venta en
fábrica, sin impuestos indirectos), Capítulo V - Cantidad de
Valor de las ventas
productos elaborados, materias prima, dinero
existencias, EAM
Módulo II. Personal ocupado en el año, costos
Empleados Número de
y gastos de personal ocupado, Numeral 1,
ocupados personas
EAM
Módulo I. Identificación y datos generales, Categorías
Área metropolitana
Numeral 1. EAM geográficas
Módulo I. Identificación y datos generales,
Antigüedad del Categorías
Numeral 2. Período de funcionamiento, 1) Año
establecimiento anuales
de iniciación de operaciones, EAM
Código CIIU Encabezado de las 2 encuestas Número
Profesionales, Módulo II. Personal ocupado en el año, costos
Número de
técnicos y y gastos de personal ocupado, Numeral 1,
personas
tecnólogos EAM
Valor de los Numeral 3. Existencias, Módulo V. Productos Cantidad de
inventarios elaborados, materias primas, existencias, EAM dinero
Concepto 16, Capitulo IV – Otros costos y
Costos de Cantidad de
gastos de la actividad industrial causados
mantenimiento dinero
durante el año, EAM
5. Resultados
5.1 Caracterización de la muestra

La caracterización de la muestra se enfocó en entender cómo se comportan la inversión,
los costos y los gastos de las empresas pertenecientes a la muestra. Algunos de los
aspectos a resaltar incluyen que: (1) la inversión realizada en el año de estudio es mayor
a los costos y gastos (59%), (2) la principal categoría de protección ambiental de acuerdo
al total de inversión y gastos es la gestión de aguas residuales (43%), seguido por la
protección del aire y clima (32%) y la gestión de residuos (19%), (3) en términos de la
protección del aire y del clima y de la gestión de aguas residuales, es mayor la inversión
(77% y 65%, respectivamente) que los costos y gastos, mientras que en gestión de
residuos son mayores los costos y gastos (65%), (4) las actividades de prevención de la
contaminación representan el 46% del total, mientras que las actividades de tratamiento
(también conocido como prácticas de “final del tubo”) representan el 43% y la medición,
control y análisis el 4%, y (5) el 86% del total en cuanto prevención de la contaminación
son inversiones, mientras que el 68% del total en tratamiento son costos y gastos (véase
Tabla 5-1).
Tabla 5-1. Inversión, costos y gastos por categoría de protección ambiental
Costos y
Categorías de Protección Ambiental Inversión Total
gastos
1. Protección del aire y del clima 139.472.451 42.098.902 181.571.353
1.1 Prevención de la contaminación
88.956.822 21.465.320 110.422.142
atmosférica por modificación de procesos
1.2 Tratamiento de gases de escape y el
44.045.067 12.956.510 57.001.577
aire de ventilación
1.3 Medición, control y análisis. 6.470.562 7.677.072 14.147.634
2. Gestión de las aguas residuales. 159.504.051 85.492.575 244.996.626
2.1 Prevención de la contaminación por
128.208.807 11.115.661 139.324.468
modificación de procesos
2.2 Tratamiento de aguas residuales 30.205.468 68.722.525 98.927.993
2.3 Medición, control y análisis 1.089.776 5.654.389 6.744.165
3. Gestión de residuos 15.294.408 91.103.873 106.398.281
3.1Prevención de la producción de
9.955.361 4.126.652 14.082.013
residuos por modificación de procesos
3.2 Tratamiento y eliminación de residuos
2.605.382 37.300.901 39.906.283
peligrosos
3.3 Tratamiento y eliminación de residuos
2.309.191 48.442.670 50.751.861
no peligrosos
3.4 Medición, control y análisis 424.474 1.233.650 1.658.124
4. Protección del suelo, aguas
12.600.696 11.138.539 23.739.235
subterránea y superficiales
5. Reducción del ruido 3.671.776 2.664.641 6.336.417
5.1 Modificaciones preventivas en el lugar
1.493.050 1.362.819 2.855.869
de origen
5.2 Construcción de dispositivos anti-ruido 1.919.818 411.088 2.330.906
5.3 Medición, control y análisis 258.908 890.734 1.149.642
6. Protección de la biodiversidad y los
4.677.141 2.359.775 7.036.916
paisajes
Total 335.220.523 234.858.305 570.078.828
Fuente: DANE - Encuesta Ambiental Industrial 20109
Dentro de los rubros de costos y gastos, aquellos de principal interés para este trabajo se
encuentran en la Tabla 5-2, de donde se resalta que el 52% es dedicado al personal,
encontrándose que en promedio 1,51 personas están dedicadas a actividades de
protección ambiental.
Tabla 5-2. Otros costos y gastos
Otros costos y gastos Total

Pago por concepto de licencias, permisos, tasas y multas
16.015.994
medio ambientales
Actividades de capacitación y educación ambiental. 3.677.298
Gastos relacionados con procesos de gestión 26.113.788
Investigación y desarrollo (básica, experimental o aplicada) 6.279.218
Contribuciones Ambientales 12.043.951
Gastos de personal dedicado a actividades de protección
72.801.659
ambiental.
Otros Costos y Gastos no relacionados anteriormente 2.710.114
Total 139.642.022
Fuente: DANE - Encuesta Ambiental Industrial 20109
9 Tomado de: https://www.dane.gov.co/index.php/medio-ambiente/encuesta-ambiental-industrial-

eai, el 30 de Mayo de 2014.
Resultados 37
5.2 Resultados del modelo

A continuación se presentan los resultados de los diferentes modelos corridos para
contrastar las hipótesis propuestas. Inicialmente, se valoraron las relaciones directas entre
las variables del modelo, considerando además los determinantes encontrados
previamente en la literatura para los gastos de reducción de la contaminación. Estos
resultados se presentan en la Tabla 5-3.
Los resultados indican que aquellas empresas de mayor tamaño y aquellas que cuentan
con 2 o más establecimientos presentan menores gastos de reducción de la
contaminación, explicado posiblemente por economías de escala. Además, la relación
entre el capital humano y los PAE se muestra significativa estadísticamente (p<.10)
soportando la hipótesis 1, en cuanto a que aquellas empresas con un mayor capital
humano tendrán menores gastos de reducción de la contaminación. Por su parte, aunque
no se encontró evidencia de la relación entre el nivel de inventarios y la variable
dependiente—hipótesis 2, sí se presentó una fuerte relación estadística (p<.01) para el
caso del mantenimiento, indicando que aquellas empresas con mayores costos y gastos
en mantenimiento tendrán también mayores gastos de reducción de la contaminación,
apoyando la hipótesis 3.
Tabla 5-3. Resultados del modelo para relaciones directas con los gastos de reducción
de la contaminación.
Parámetro Coeficiente Error estándar

LN(PTT/EMP) -0,055* 0,031
LN(EMP) -0,117*** 0,030
MULTI-ESTABLECIMIENTO -0,796*** 0,128
LN(INV/VEN) 0,026 0,033
LN(MTO/VEN) 0,301*** 0,036
ANTIGÜEDAD 0 a 5 0,126 0,181
ANTIGÜEDAD 5 a 10 -0,107 0,101
ANTIGÜEDAD 10 a 15 -0,030 0,076
CÓDIGO CIIU Si
AMETRO Si
Tamaño de N 2.337
Valor de R^2 Ajustado 0,231
Notación: ***p<.01, **p<.05, *p<.10.
Fuente: Elaboración propia

Dado que los resultados, del enfoque tradicional para valorar la moderación no fueron
estadísticamente significativos (véase Tabla 5-4), se llevó acabo el procedimiento
alternativo, dividiendo la muestra en grupos o categorías y corriendo el modelo base para
cada uno de los casos, como se mencionó anteriormente (véase sección 4.2 - Modelo).
Los resultados para las diferentes categorías de inventario se presentan en la Tabla 5-5, y
para las categorías de mantenimiento en la Tabla 5-6. En ambas tablas se muestran las
significancias estadísticas, dado que los cambios en éstas son necesarios para realizar el
análisis.
Tabla 5-4. Resultados del modelo para relaciones directas y de moderación con los
gastos de reducción de la contaminación.
Parámetro Coeficiente Error estándar

LN(PTT/EMP) -0,128 0,120
LN(EMP) -0,116*** 0,030
MULTI-ESTABLECIMIENTO -0,810*** 0,130
LN(INV/VEN) 0,016 0,053
LN(MTO/VEN) 0,278*** 0,055
LN(INV/VEN)xLN(PTT/EMP) -0,007 0,023
LN(MTO/VEN)xLN(PTT/EMP) -0,013 0,025
ANTIGÜEDAD 0 a 5 0,148 0,185
ANTIGÜEDAD 5 a 10 -0,096 0,101
ANTIGÜEDAD 10 a 15 -0,022 0,076
CÓDIGO CIIU Si
DPTO Si
Tamaño de N 2.337
Valor de R^2 Ajustado 0,226
Notación: ***p<.01, **p<.05, *p<.10.
Al comparar los resultados del modelo para aquellas empresas con un nivel de inventario
relativo medio y aquellas con un nivel de inventario bajo, se evidencian 2 cambios de
interés para el estudio: (1) el valor de R^2 Ajustado pasó de 0,151 a 0,430, lo que significa
que el modelo en su conjunto tiene un mejor ajuste—explica mejor el comportamiento—
Resultados 39
para empresas con nivel de inventario bajo, y (2) la significancia estadística (P) del capital
humano pasó de 0,487 a 0,136, a pesar de no estar por debajo del 0,100, este resultado
indica que el capital humano tiene estadísticamente más probabilidades de afectar (en este
caso disminuir) los gastos de reducción de la contaminación en las empresas con un nivel
de inventario menor, soportando la Hipótesis 4.
Tabla 5-5. Resultados del modelo por categoría de acuerdo al nivel inventario.
Nivel de inventario
Nivel de inventario Nivel de inventario
Parámetro Bajo Medio Alto
Coef. E.E. PCoef. E.E. P Coef. E.E. P
- -
0,134 0,136 0,036 0,487 -0,172 0,137 0,215
LN(PTT/EMP) 0,201 0,025
- -
0,119 0,094 0,034 0,039 -0,182 0,144 0,210
LN(EMP) 0,201 0,070
MULTI- - -
0,465 0,229 0,145 0,000 2,462 1,992 0,221
ESTABLECIMIENTO 0,563 0,898
ANTIGÜEDAD 0 a 5 0,747 0,552 0,179 0,233 0,208 0,263 -2,051 2,921 0,485
-
0,403 0,372 0,282 0,113 0,764 -0,706 0,596 0,240
ANTIGÜEDAD 5 a 10 0,034
-
0,504 0,315 0,112 0,086 0,919 -0,185 0,394 0,641
CÓDIGO CIIU Si Si Si
AMETRO Si Si Si
Tamaño de N 305 1756 276
Valor de R^2 Ajustado 0,431 0,152 -0,100
La categoría de nivel de inventario alto presentó un F sig.=0,774, indicando que los β de la
regresión no son significativamente diferentes de cero, por lo que no se consideraron sus
resultados.
Por su parte, realizando la misma comparación para el caso de los niveles de

mantenimiento se presentan los siguientes hallazgos: (1) el valor de R^2 Ajustado para el
nivel bajo de costos y gastos de mantenimiento es el más alto (0,388), por lo que se soporta
parcialmente la Hipótesis 5. Sin embargo, (2) el coeficiente de capital humano solo es
estadísticamente significativo (0,038) con el nivel medio de mantenimiento, indicando que
el efecto de la capacidad de absorción se ve más fuerte en este intervalo. Esto puede darse
ya que el comportamiento de los costos de mantenimiento no es lineal, por el contrario, se
comporta como una U invertida, explicada por un nivel óptimo en ese punto, donde reducir
los costos por debajo de ese punto deteriore la calidad del mantenimiento, o aumentar los
costos por encima de ese punto reduzca la eficiencia de los recursos gastados, por ejemplo
por la generación de efectos de congestión en las actividades de las personas o un
incremento en los costos de transacción al interior de la firma.
Tabla 5-6. Resultados del modelo por categoría de acuerdo al nivel de mantenimiento.
Nivel de Nivel de Nivel de

Parámetro Mantenimiento Bajo Mantenimiento Medio Mantenimiento Alto
Coef. E.E. P Coef. E.E. P Coef. E.E. P
LN(PTT/EMP) 0,070 0,146 0,633 -0,076 0,036 0,038 0,081 0,095 0,394
-
-0,138 0,126 0,278 -0,110 0,034 0,001 0,089 0,433
LN(EMP) 0,070
MULTI- -
-0,457 0,644 0,479 -0,770 0,149 0,000 0,415 0,000
ESTABLECIMIENTO 1,912
-
-0,572 0,694 0,413 0,378 0,214 0,078 0,527 0,278
ANTIGÜEDAD 5 a 10 -0,252 0,438 0,567 -0,183 0,117 0,119 0,404 0,271 0,138
ANTIGÜEDAD 10 a
0,257 0,325 0,431 -0,079 0,087 0,361 0,351 0,250 0,162
15
CÓDIGO CIIU Si Si Si
AMETRO Si Si Si
Tamaño de N 316 1.706 315
Valor de R^2 Ajustado 0,388 0,163 0,182
Todas las regresiones presentadas fueron sometidas al análisis de residuos, donde se

verificó que los supuestos de normalidad, homogeneidad de la varianza, y linealidad se
satisfacen.
6. Discusión de resultados
Los resultados de este estudio encuentran una relación positiva entre Lean & Green,
similar a lo sucedido con los hallazgos de diversos estudios empíricos (King & Lenox, 2001;
Zhu & Sarkis, 2004; Yang, Hong, & Modi, 2011). Sin embargo, solo el trabajo de Yang,
Hong & Modi (2001) consideró países en desarrollo en Latinoamérica, por lo que este
estudio valida dichos resultados para el caso de Colombia.
Uno de los factores que afecta la decisión de emprender o no una iniciativa ambiental, es
el comportamiento esperado de los gastos de reducción de la contaminación. En
consecuencia, las empresas que cuenten con menores gastos tendrán una propensión
mayor a reducir la contaminación más allá de la norma. Los hallazgos de este estudio
validan una de las proposiciones de King & Lenox (2001), donde Lean reduce los costos
de la búsqueda de información sobre opciones de mejoramiento del desempeño ambiental.
Además, yendo en la misma línea de Darnall & Eduards (2006), una implicación de los
resultados del presente estudio es que las empresas que cuentan con Lean tendrán
menores gastos en la adopción de prácticas que reduzcan la contaminación, como
sistemas de gestión ambiental y eco-eficiencia.
Por otro lado, el planteamiento de este trabajo ha incluido en la discusión a la capacidad

de absorción como el mecanismo que opera la relación entre Lean & Green. Dicho
mecanismo, por definición está embebido en las personas, las cuales son Stakeholders de
alto impacto para la organización y un recurso clave para el desarrollo tanto de Lean como
de Green. Saber esto, permitirá a los tomadores de decisiones gestionar su capital
humano, así como las transformaciones de conocimiento tácito-explícito y viceversa
(Boiral, 2002), con el objetivo de obtener los mejores resultados para la firma.
Muchos autores encontraron sinergias y complementariedades entre ambas prácticas,

recomendando un enfoque de implementación integrado; sin embargo, el concepto de
capacidad de absorción y los resultados de este estudio, permiten considerar que puede
ser un mejor enfoque implementar primero Lean y después Green. Aun así, este es un
campo pendiente por explorar en la literatura futura.
Dentro de las limitaciones de este estudio, está el uso de datos de corte transversal, ya
que estos no permiten evaluar efectos de mediano y largo plazo en las variables.
Igualmente, por las composición de las encuestas y sus respectivas bases de datos, no se
contó con una medida de TQM, una de las prácticas más importantes de Lean. Finalmente,
los resultados se vieron limitados por la metodología usada en la moderación, dado que,
como se mencionó anteriormente, se considera una pérdida de información pasar de una
variable continua a una categórica. No obstante, lo resultados encontrados abren un amplio
espectro de preguntas de investigación y dan indicios de hacia dónde profundizar el estudio
de las relaciones entre Lean y Green.
7. Conclusiones y recomendaciones
7.1 Conclusiones
Este estudio exploró empíricamente la relación entre la manufactura esbelta y la estrategia
ambiental proactiva, explicada por la capacidad de absorción, encontrando evidencia de
que aquellas organizaciones con experiencia previa en prácticas de Lean mostraron un
efecto mayor del capital humano sobre los gastos de reducción de la contaminación que
aquellas que no cuentan con dicha experiencia. Estos resultados confirman parcialmente
los beneficios sugeridos en la literatura de implementar de manera conjunta estás
prácticas, por lo que pueden motivar a las organizaciones a emprender este tipo de
iniciativas.
La información obtenida del estudio permitirá a los tomadores de decisiones enfocar sus
esfuerzos hacia: (1) el empoderamiento e involucramiento de los empleados, como una
práctica fundamental tanto de Lean como Green, (2) la gestión del conocimiento de la
firma, siendo éste un factor determinante en el aprovechamiento de la información y (3) de
la “experiencia” derivada de la implementación de prácticas de manufactura esbelta, efecto
directamente asociado a la capacidad de absorción. Permitiéndoles mayor certidumbre en
el reverdecimiento de sus procesos. En particular, dicha información, tendrá relevancia en
el caso de las Pymes colombinas, ya que los resultados de este estudio encontraron un
efecto menor del capital humano sobre los gastos de reducción de la contaminación, e
implementar estás prácticas tendrían un efecto compensatorio (trade-off). Si bien, los
resultados presentan limitaciones, son un indicio que permitirá que en el futuro se
profundice en el funcionamiento de esta relación.
7.2 Recomendaciones
Dado el carácter exploratorio de este estudio, sus resultados pueden dar origen a variadas
investigaciones en el futuro, algunas de ellas pueden incluir (1) el uso de medidas (o
proxys) de TQM, (2) incluir en el alcance del estudio efectos sobre la cadena de suministro,
(3) considerar el uso de datos tipo panel y modelos de ecuaciones estructurales, que
permitan evaluar relaciones de mayor complejidad entre las variables, y (4) estudios de
caso donde se profundice en la medición de la capacidad de absorción.
A. Anexo: Formulario Encuesta
Anual Manufacturera
ENCUESTA ANUAL MANUFACTURERA IM P ORTA NTE:Lo s dato s que el DA NE so licita en este

fo rmulario so n estrictamente co nfidenciales y en ningún caso
RESUMEN EMPRESARIAL tienen fines fiscales ni pueden utilizarse co mo prueba judicial.
2010 Ley 79 de 1993, A rt.5°
PARA USO EXCLUSIVO DEL DANE ANTES DE DILIGENCIAR ESTE FORMULARIO, FAVOR
LEER LAS INSTRUCCIONES RESPECTIVAS AL
Có digo de actividad RESPALDO
Número de o rden CIIU Rev. 3 Número de registro Reporte cualquier cambio que se produzca en los
datos prediligenciados en este capítulo
C A P IT ULO I. IN G R E S O S N E T O S O P E R A C IO N A LE S D E LA E M P R E S A D UR A N T E 2 0 10 ( m ile s de pe s o s ) Cap1e

En lo s valo res parciales no incluya impuesto s indirecto s (IVA y co nsumo )
1) Ingreso po r actividades agro pecuarias M 7) Ingreso s po r actividades de transpo rte y almacenamiento M

I I
L L
E E
2) Ingreso po r actividades mineras 8) Ingreso s po r actividades de co rreo y co municacio nes
S S
D D
3) Ingreso po r actividades manufactureras 9) Ingreso s po r actividades financieras
E E
P P
4) Ingreso s po r actividades de co ntrucció n E 10) Ingreso po r actividades inmo biliarias E
S S
O O
5) Ingreso s po r actividades co merciales S 11) Ingreso po r servicio s de o utso ursing S
(excepto lo s de manufactura)
6) Ingreso s po r actividades de restaurantes y ho teles 12) Ingreso s po r o tras actividades eco nó micas
(ESPECIFÍ QUE EN OBSERVACIONES)
13) To tal ingreso s causado s (renglo nes 1a 13)
Cap2e
C A P Í T ULO II - P E R S O N A L ( P ro m e dio ) O C UP A D O P O R LA E M P R E S A D UR A N T E 2 0 10
Directivo s y Empleado s de administració n y P erso nal de o peració n y To tal P erso nal P ro medio
empleado s de la ventas de la empresa pro ducció n de la empresa Ocupado po r la Empresa
TIPO DE VINCULACIÓN gerencia general
M ujeres Hombres M ujeres

(1) (2) M ujeres (3) Hombres (4) M ujeres (5) Hombres (6) 7=(1+3+5) Hombres 8=(2+4+6)
1) P ro pietario s, so cio s y familiares sin remuneració n fija
2) P erso nal permanente ( c o nt ra t o a t é rm ino inde f inido )
3) T e m po ra l co ntratado directamente po r el establecimiento
4) T e m po ra l co ntratado a través de empresas especializadas
5) A prendices y pasantes ( Le y 7 8 9 de 2 0 0 2 )
6 ) T O T A L ( re nglo ne s 1 a 5 )
C A P IT ULO III - C O S T O S Y G A S T O S C A US A D O S P O R LA E M P R E S A D UR A N T E 2 0 10 ( m ile s de pe s o s ) Cap3e

E n lo s v a lo re s pa rc ia le s no inc luya im pue s t o s Indire c t o s ( Iv a , c o ns um o e t c ,)
Valo r causado
CONCEP TOS Valo r Causado CONCEP TOS
1) Co sto s y gasto s del perso nal o cupado po r la empresa (sueldo s, salario s, 15) M antenimiento , reparacio nes, acceso rio s y repuesto s
prestacio nes so ciales, primas vacacio nes, seguridad so cial, etc.) co nsumido s
2) Co nsumo de materias primas, materiales e insumo s en general utilizado s

po r la empresa (sin impuesto s indirecto s, iva y co nsumo ) 16) Co sto s y gasto s de transpo rte .
3) Co sto de venta y pro ducto s no fabricado s po r la empresa (sin impuesto s, 17) Valo r causado po r la utilizacio n de derechos de autor, marcas,
IVA y co nsumo ) franquicias, patentes,etc.
4) Co sto de venta de materias primas, materiales e insumo s en general
18) Impuesto s de industria y co mercio
vendido sn sin transfo rmar (sin impuesto s indirecto s, IVA y co nsumo )
5) Co sto s y gasto s de pro ducto s elabo rado s po r tercero s (incluya
trabajado res a do micilio )
6) Co sto s y gasto s po r servicio s co ntratado s co n tercero s (o utsuo rsing),
excepto lo s de manufactura de pro ducto s 19) Impuesto s directo s (predial, vehículo s y 4 x 1000)
20) Gasto s para pro visió n de cartera, inventario s y o tro s

7) Ho no rario s y servicio s técnico s
21) Intereses causado s so bre préstamo s
8)A rrendamiento de bienes muebles e inmuebles
22) Utilidad o pérdida en ventas o retiro s de activo s fijo s

9) Seguro s (excepto lo s de prestacio nes so ciales)
10)Energía eléctrica co mprada 23) Gasto s financiero s (chequeras, administració n, co misio nes,
estudio de credito y similares) causado s en el año .
11) Otro s energético s co nsumido s
12) Servicio s de agua, alcantarillado y aseo 24) Otro s co sto s y gasto s no incluído s antes (especifíque en
13) Servicio s de teleco municacio nes (teléfo no , co rreo , fax, beeper, radio , observaciones)
celular, internet,etc.)
25) To tal co sto s y gasto s (renglo nes 1a 24)

14) P ro paganda y publicidad
Anexo A. Formulario Encuesta Anual Manufacturera 47
R E S UM E N E M P R E S A R IA L A C T IV O S F IJ O S E IN V E R S IO N E S D UR A N T E 2 0 10
Numero de o rden
N um e ra l 1. A c t iv o s f ijo s e inv e rs io ne s re a liza da s Cap4e
M aquinaria y Equipo de
Edificio s y Equipo de Equipo de TOTA L
Terreno s equipo info rmatica y
E CONCEPTO (1)
estructuras
Industrial co municació n
o ficina transpo rte (1+2+3+4+5+6)
(2) (5) (6) (7)
(3) (4)
1. V A LO R E N LIB R O S ( a 3 1 de dic ie m bre de 2 0 0 9 )
Inv e rs io ne s e n a c t iv o s f ijo s re a liza da s dura nt e e l a ño .

a) Nuevo s
2) Valo r co mpra de activo s
b) Usado s
3) P ro ducido s o co nstruído s para uso pro pio
4) Valo r causado en el año po r las co nstruccio nes en curso
5) Valo r causado en el año po r la maquinaria en mo ntaje
6) Valo r causado po r mejo ras y refo rmas a lo s activo s
7) To tal inversio nes en activo s fijo s (2 a 6)
A jus t e s c a us a do s e n e l a ño que m o dif ic a n e l v a lo r c o nt a ble de lo s a c t iv o s f ijo s
8) Valo rizacio n causadas en el año
9) Desvalo rizacio nes causadas en el año
10) Retiro s y traslado s
11) Valo r de lo s avtivo s trasladado s en el año a o tras
empresas
12) Valo r de lo s avtivo s recibido s en el año po r trasladado de
o tras empresas
V e nt a s de a c t iv o s f ijo s re a liza da s dura nt e e l a ño
13) Valo r libro s de lo s activo s vendido s
14) Depreciació n acumulada de lo s activo s vendido s
15 ) V A LO R A J US T A D O E N LIB R O S
( a 3 1 de dic ie m bre de 2 0 10 )
16 ) D e pre c ia c ió n c a us a da e n 2 0 10
U SO EX C LU SIV O D EL D A N E
Fecha de recepció n Funcio nario que recibe el fo rmulario Fecha de critica Funcio nario que critica el fo rmulario
A ño M es Dia No mbre _____________________________ A ño M es Dia No mbre _____________________________
Firma _____________________________ Firma _____________________________

ENCUESTA ANUAL MANUFACTURERA

CARÁTULA ÚNICA EMPRESARIAL
2010 Número de orden
1, IDENTIFICACIÓN
NIT 1 C.C. 2 C.E. 3 Registro mercantil / sin ánimo de lucro / de proponente DIRECTORE
Inscripción / Matrícula 1 Renovación 2
No. D.V.
Cámara Inscripción / matrícula
2 - UBICACIÓN Y DATOS GENERALES

1. Razón social de la empresa LGGR
2. Nombre comercial 3. Sigla
4. Domicilio principal o dirección de gerencia 5. Municipio
6. Departamento 7. Teléfono 8. Fax 9. A.A.
10. E - Mail 11. Página w eb
12. Dirección para notificación LGPN 13. Municipio
14. Departamento 15. Teléfono 16. Fax
17. E - Mail 18. Página w eb
3 - TIPO DE ORGANIZACIÓN
Sociedad colectiva 01 Sociedad en comandita simple 02 Sociedad en comandita por acciones 03 Sociedad limitada 04
Sociedad anónima 05 Sociedad de economía mixta 06 Sucursal de sociedad extranjera 07 Empresa industrial y
Empresa unipersonal 09 Sociedad de hecho 10 Persona natural 11 comercial del Estado 08
Instituciones auxiliares de
Cooperativa 12.1 Precooperativa 12.2 economía solidaria 12.3
Organizaciones de Empresa de servicios en forma 12.4 Fondo de empleados 12.5 Cooperativa de trabajo 12.6
12
economía solidaria de Admón. pública cooperativa asociado
Asociación mutual 12.7 Empresa solidaria de salud 12.8 Empresa comunitaria 12.9
Federación y confederación 12.10 Empresa asociativa de trabajo 12.11
Entidades sin ánimo de
lucro 13 ¿Cuál? Otro 99 ¿Cuál?
Sociedad Anonima 14
Simplificada
4 - FECHA DE CONSTITUCIÓN 5 - COMPOSICIÓN DE CAPITAL SOCIAL

Desde 1. Nacional 1.1 Público % 2. Extranjero 2.1 Público %
Hasta
1.2 Privado % % 2.2 Privado %
6 - ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA
Activa 01 Etapa preoperativa 02 En concordato 03 Intervenida 04
En liquidación 05 Acuerdo de reestructuración 06 Otro 07 ¿Cuál?
7 - NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS que conforman la empresa, de acuerdo con la actividad económica que desarrollan
1. Agropecuarios 2. Mineros 3. Manufactureros 4. Servicios públicos
5. Construcciones y obras civiles 6. Comerciales 7. Restaurantes y hoteles 8. Transporte y almacenamiento
9. Comunicación y correo 10. Financieros , seguros 11. Servicios comunales 12. Unidades auxiliares
e inmobiliarios y personales
Reporte cualquier cam bio que se produzca en los datos prediligenciados
Número de orden
8 - ACTIVIDADES ECONÓMICAS (describa en orden de importacia las principales actividades económicas)
CIIU RE. 3 A.C.
(4 dígitos)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Fecha de diligenciamiento Representante legal o inscrito Persona que diligencia

Nombre: Nombre:
Año Mes Día C.C. Cargo: Tel:
E-mail:
Firma y sello
PARA USO EXCLUSIVO DEL DANE

Fecha de diligenciamiento Funcionario que recibe el formulario Para consultas o aclaraciones, dirigirse a:
Nombre: Nombre:
Año Mes Día C.C. E-mail: Tel:
Web:
Firma y sello
ENCUESTA ANUAL MANUFACTURERA IM P ORTA NTE:Lo s dato s que el DA NE so licita en este fo rmulario so n estrictamente
Y REGISTRO INDUSTRIAL co nfidenciales y en ningún caso tienen fines fiscales ni pueden utilizarse co mo prueba
judicial. Ley 79 de 1993, A rt.5°
2010
PARA USO EXCLUSIVO DEL DANE ANTES DE DILIGENCIAR ESTE FORMULARIO, FAVOR LEER LAS
INSTRUCCIONES RESPECTIVAS AL RESPALDO
Có digo de actividad
Número de o rden CIIU Rev. 3 Número de registro Reporte cualquier cambio que se produzca en los datos prediligenciados en
este capítulo
M O D ULO I - ID E N T IF IC A C IÓ N Y D A T O S G E N E R A LE S
NUM ERA L 1, Identificació n y ubicació n del establecimiento industrial (al que co rrespo nden lo s dato s suministrado s en este fo rmulario )
1) No mbre co mercial LGGR
2) Direcció n 3) M unicipio
4) Departamento 5) Teléfo no 6) A .A . 7) FA X
8) E-mail
NUM ERA L 2. P erío do de funcio namiento
3) Si el período de 1 2 3
1) A ño de iniciació n de o peracio nes Liquidada P o r huelga P o r traslado
operaciones fue inferior a 12
meses indique la causa.
4 5 6
2) M eses que o peró en 2009 P o r ampliació n P o r fusió n Otra (especifique) _____
M O D ULO II - P E R S O N A L O C UP A D O ( P R O M E D IO ) E N E L A ÑO , C O S T O S Y G A S T O S D E L P E R S O N A L O C UP A D O
N UM E R A L1 - P E R S O N A L ( pro m e dio ) O C UP A D O D UR A N T E 2 0 10
Cap 4 i
P erso nal vinculado directamente a la pro ducció n
P ro fesio nales, técnico s y tecnó lo go s

Obreros y operarios
Directivo s y empleado s de
TIPO DE VINCULACIÓN Nacio nal Extranjero administració n y ventas TOTA L P erso nal o cupado
M ujeres M ujeres
(1) Hombres (2) (3) Hombres (4) M ujeres (5) Hombres (6) M ujeres (7) Hombres (8) M ujeres (9) Hombres (10)
1) P ro pietario s, so cio s y familiares (sin remuneració n fija)
2) P erso nal permanente (co ntrato a término indefinido )
3) Tempo ral co ntratado directamente po r el establecimiento
4) Tempo ral co ntratado a través de empresas especializadas
5) A prendices y pasantes (Ley 789 de 2002)

6) TOTA L (renglo nes 1a 5)
N UM E R A L 2 - C O S T O S Y G A S T O S C A US A D O S P O R E L P E R S O N A L O C UP A D O D UR A N T E 2 0 10 ( e n m ile s de pe s o s ) Cap 35 i
P erso nal vinculado directamente a la Directivo s y

pro ducció n empleado s de TOTA L =(1+2+3)
CONCEPTOS Profesionales, administració n y (4)
técnicos y tecnólogos Obreros y operarios (2) ventas (3)
(1)
1) Salario Integral para el perso nal permanente
2) S ue ldo s y s a la rio s de l pe rs o na l pe rm a ne nt e (en dinero y en especie, horas extras, dominicales, comisiones por
ventas, viáticos permanentes). No incluya el auxilio de transpo rte
3) P re s t a c io ne s s o c ia le s de l pe rs o na l pe rm a ne nt e (vacacio nes, primas legales y extra legales, cesantias e
intereses so bre cesantias)
4 ) S ue ldo s , s a la rio s y pre s t a c io ne s s o c ia le s c a us a da s po r e l pe rs o na l t e m po ra l c o nt ra t a do
dire c t a m e nt e
5) Co tizacio nes patro nales o bligato rias, salud, A RP y pensió n del perso nal o cupado
6) A po rtes so bre nó mina (SENA , cajas de co mpensació n familiar, ICB F)

7) A po rtes vo luntario s a co mpañías de seguro s de vida que ampara al perso nal o cupado
8 ) V a lo r c a us a do po r la s e m pre s a s que s um is t ra n pe rs o na l t e m po ra l a l e s t a ble c im ie nt o
9) Valo r del apo yo de so stenimiento causado po r lo s aprendices y pasantes (Ley 789 de 2002)
10) Otro s gasto s del perso nal no incluido s antes (especifique en o bservacio nes). Inc luya e l a uxilio t ra ns po rt e
11) T O T A L ( re nglo ne s 1 a 10 )
C A P IT ULO III. O T R O S C O S T O S Y G A S T O S C A US A D O S , A C T IV O S F IJ O S E IN V E R S IO N E S 2 0 10 Cap 35 i
N UM E R A L 1. O T R O S C O S T O S Y G A S T O S D E LA A C T IV ID A D IN D US T R IA L C A US A D O S D UR A N T E 2 0 10
Co sto s y Gasto s de To tal co sto s de
gasto s de pro ducció n

administració n y
pro ducció n administració n y ventas
CONCEP TO (1) ventas (2) (3)

1) Co sto de venta de pro ducto s no fabricado s po r el establecimiento
2) Co sto de venta de materias primas, materiales y empaques vendido s sin transfo rmar
3) Co sto s y gasto s de pro ducto s y servicio s industriales elabo rado s po r tercero s (incluye trabajado res a do micilio )
4) Co sto s y gasto s po r servicio s co ntratado s co n tercero s (o utso ursing) excepto lo s de manufactura
5) M uestras gratis
6) Ho no rario s y servicio s técnico s
7) A rrendamiento de bienes inmuebles
8) A rrendamiento sin o pció n de co mpra de maquinaria y equipo (bines muebles)
9) Seguro s (Ecxepto lo s de prestacio nes so ciales)
10) Servicio de agua (agua, alcantarillado y aseo )
11) Servicio s de co municacio nes (teléfo no ,co rreo , fax, beeper, radio teléfo no , celular e internet)
12) P ro paganda y publicidad
13) M antenimiento , reparacio nes, acceso rio s y repuesto s co nsumido s
14) Co sto s y gasto s de transpo rte de pro ducto s
15) Co sto s y gasto s de transpo rte de materias primas
16) Utilizació n de : derecho s de auto r, franquicias, marcas, patentes,etc.
17) Impuesto s de industria y co mercio
18) Impuesto predial y so bre vehículo s
19) Impuesto del 4 x 1000
20) Gasto s para pro visió n de cartera, inventario s y o tro s
21) Interéses causado s so bre préstamo s
22)Gasto s financiero s(chequeras, co misio nes, estudio s de credito s y similares)
23) Otro s co sto s y gasto s no incluído s antes (específique en o bservacio nes). No incluya depreciació n
24) TOTA L (renglo nes 1a 24)
MODULO III - OTROS COSTOS Y GASTOS CASUSADOS - ACTIVOS FIJOS E INVERSIONES

A C T IV O S F IJ O S E IN V E R S IO N E S D UR A N T E 2 0 10 ( m ile s de pe s o s ) Cap 7 i
A c t iv o s f ijo s e inv e rs io ne s re a liza da s
M aquinaria y Equipo de
Edificio s y Equipo s de Equipo de TOTA L=
Terreno s equipo info rmática y
CONCEPTOS (1)
estructuras
Industrial co municació n
o ficina transpo rte (1+2+3+4+5+6)
(2) (5) (6) (7)
(3) (4)
1) V A LO R E N LIB R O S ( a 3 1 de dic ie m bre 2 0 0 9 )
a) Nuevo s
2) Valo r co mpra de activo s
b) Usado s
3) P ro ducido s o co nstruído s para uso pro pio
4) Valo r causado en el año po r las co nstruccio nes en curso
5) Valo r causado en el año po r la maquinaria en mo ntaje
6) Valo r causado po r mejo ras y refo rmas a lo s activo s
7) To tal inversio nes en activo s fijo s (1a 5)
8) Valo rizacio n causadas en el año
9) Desvalo rizacio nes causadas en el año
10) Retiro s causado s
11) Valo r de lo s activo s trasladado s en el año a o tro s
establecimiento s de la empresa
12) Valo r de lo s activo s recibido s en el año po r traslado de
o tro s establecimiento s de la empresa
13) Valo r en libro s de lo s activo s vendido s
14) Depreciació n acumulada de lo s activo s vendido s
15) Valo r en libro s ( a 31de diciembre de 2 0 10 )
16). Depreciació n causada en 2 0 10
M O D ULO IV - E N E R G ÉT IC O S C O N S UM ID O S D UR A N T E 2 0 10 CA P 35 i
N um e ra l 1. E ne rgí a e lé c t ric a
Energía co mprada Energía vendida
Cantidad (KWH) Valo r (miles de peso s) Energía generada (Kwh) Valo r (miles de peso s) Energía co nsumida (kwh) =(1+3 +-4) (6)
(1) (2) (3) Cantidad (Kwh) (4) (5)
N um e ra l 2 . O t ro s e ne rgé t ic o s ENERGIA
Unidad de Valo r en miles Unidad de Valo r en miles
Fuente de energía Cantidad Fuente de energía Cantidad
medida de peso s medida de peso s
1) Petróleo crudo (Castilla, Cicuco) Galón 9) Carbón coque To nelada

2) Diesel Oil - ACPM Galón 10) Carbón vegetal To nelada
3) Fuel Oil Galón 11) Leña To nelada
4) Gasolina Galón 12) Bagazo de caña To nelada
5) Querosén Galón 13) Cascarilla de arroz To nelada
6) Gas natural M3 14) Cascarilla de café To nelada
7) Gas propano - GLP Libra 15) Residuos de palma To nelada
8) Carbón mineral Tonelada 16) TOTAL (renglones 1 a 15)
Número de orden
CAPÍTULO V - PRODUCTOS ELABORADOS, MATERIAS PRIMA, EXISTENCIAS 2010 PRODUCTO
E xis t e nc ia s a 3 1
P ro duc c ió n e f e c t ua da e n e l a ño V e nt a s y t ra ns f e ra nc ia s de pro duc t o s , re a liza da s dura nt e e l a ño de dic .
N o m bre de lo s pro duc t o s , V a lo r de

V a lo r v e nt a s C a nt ida d C a nt ida d
s ubpro duc t o s y t ra ba jo s C ó digo C a nt ida de s pro duc c ió n (a V a lo r unit a rio
C a nt ida d t o t a le s (a precio V a lo r de e nv ia da e n re c ibida e n C a nt ida d (según
indus t ria le s re a liza do s e n (dejese en Unida d de pro duc ida s precio de venta en de v e nt a e n
v e ndida (según de venta en fábrica, V e nt a s a l t ra ns f e re nc ia t ra ns f e re nc ia unidad de medida,
e l a ño 2 0 10 blanco ) m e dida (según unidad de fábrica, sin f á bric a (según
unidad de medida, sin impuesto s e xt e rio r (según unidad de (según unidad de co lumna 2)
(1) (2) medida, co lumna 2) impuesto s unidad de medida,
co lumna 2) (5) indirecto s) (8) medida, co lumna 2) medida, co lumna 2) (11)
(3) indirecto s) co lumna 2) (6)
(7) (9) (10)
(4)
Si el establecimiento elabora otros productos, o los prediligenciados no corresponden, por favor relaciónelos
PESOS SIN CENTAVOS
MILES DE PESOS
MILES DE PESOS
Valo r de o tro s pro ducto s y

OP
subpro ducto s o btenido s
VA LOR TOTA L DE LA P RODUCCION TOTA L VENTA S INDUSTRIA LES
MODULO V PRODUCTOS ELABORADOS, MATERIAS PRIMAS, EXISTENCIAS Número de orden

C O N S UM O D E M A T E R IA S P R IM A S , M A T E R IA LE S Y E M P A Q UE S D UR A N T E E L A ÑO
C o m pra s y t ra ns f e re nc ia s de m a t e ria s prim a s , m a t e ria le s y e m pa que s re a liza da s
C o ns um o s dura nt e e l a ño dura nt e e l a ño
V a lo r
N o m bre la s m a t e ria s c o m pra s C a nt ida d
prim a s , m a t e ria le s y Có digo V a lo r c o m pra s
C a nt ida d V a lo r c o ns um o C a nt ida d V a lo r unit a rio t o t a le s e n e l e nv ia da o
e m pa que s c o ns um ido s e n (dejese en % C o ns um o e n e l e xt e rio r (a
Unida d de c o ns um ida ( a precio de co sto , c o m pra da (según de c o m pra pa í s y a l re c ibida e n
e l a ño 2 0 10 blanco ) o rige n precio de co sto sin
m e dida (según unidad de sin impuesto s unidad de medida, (según unidad de e xt e rio r (a t ra ns f e re nc ia
( 1) e xt ra nje ro impuesto s
(2) medida, co lumna 2) indirecto s) co lumna 2) medida, co lumna 2) precio de co sto (según unidad de
(5) indirecto s)
(3) (4) (6) (7) sin impuesto s medida, co lumna 2)
(9)
indirecto s) (10)
(8)
Si el establecimiento elabora otros productos, o los prediligenciados no corresponden, por favor relaciónelos
PESOS SIN CENTAVOS
MILES DE PESOS
MILES DE PESOS
Valo r de o tras materias primas,

materiales y empaques OM
co nsumido s durante el año
V A LO R T O T A L D E L C O N S UM O V A LO R C O M P R A S T O T A LE S
NUMERAL 3 - EXISTENCIAS (m iles de pesos) Cap 26 i

Tipo de inventario
Valo r de lo s inventario s del establecimiento
(sin incluir impuesto s indirecto s, IVA , co nsumo )
CLA SE DE EXISTENCIA S (no incluya materiales indirecto s) A 31de diciembre de 2009 A 31de diciembre de 2010
1) M aterias primas, materiales y empaques (a precio de co sto sin incluir impuesto s indirecto s)
2) P ro ducto s en pro ceso (a precio de co sto sin incluir impuesto s indirecto s)
3) P ro ducto s terminado s (a precio de co sto sin incluir impuesto s indirecto s)
4) P ro ducto s no fabricado s po r el establecimiento (a precio de co sto sin incluir impuesto s indirecto s)
5 ) T O T A L ( re nglo ne s 1 a 4 )
A N E X O 1. IN G R E S O S D E O T R A S A C T IV ID A D E S , UN ID A D E S A UX ILIA R E S , T IC S
Ingre s o s de riv a do s de a c t iv ida de s dif re nt e s a la m a nuf a c t ura dura nt e e l a ño

M
1) Ingreso s po r actividades co merciales: M 7) Ingreso s po r actividades de transpo rte y almacenamiento I
I L
L E
8) Ingreso s po r actividades de co rreo y co municació n.
E
a) Venta de pro ducto s no fabricado s po r el establecimiento S
S
b) Venta de materias primas, materiales y empaques 9) Ingreso s po r actividades financieras
D
vendido s sin transfo rmar D
10) Ingreso s po r actividades inmo biliarias E
2) Ingreso s po r cert causado s en el año .
E
11) Ingreso s po r servicio s de o utso ursing P
3) Ingreso s po r actividades agro pecuarias P (excepto los de manufactura)
E
E S
4) Ingreso s po r actividades mineras
S O
5) Ingreso s po r actividades de co nstrucció n
O 12) Ingreso s po r o tras actividades eco nó micas
(Especif ique en observaciones)
6) Ingreso s po r actividades de restaurantes y ho teles 13) To tal ingreso s causado s (renglones 1a 11)
O B S E R V A C IO N E S
MODULO IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES DE SERVICIOS DURANTE 2010 (en m iles de pesos, sin im puestos)
Durante el año, la empresa realizó operaciones de compras o ventas con otro(s) país(es) de:
B IENES 1 SERVICIOS/1 2
1/ Servicios: transporte, seguros, comunicaciones, informática, consultorías legales, técnicas, administrativas, enseñanza, salud, publicidad,
MODULO VI - INGRESOS DE OTRAS ACTIVIDADES, UNIDADES AUXILIARES, TICS

Tecnologias de inform acion y com unicaciones - TIC - durante 2010
Diligencie este modulo teniendo en cuenta la situación de la empresa al 31 de diciembre del año.
1) Número de computadores en uso que tiene la empresa (incluya propios y alquilados) 8) Indique el ancho de banda que utiliza la empresa para acceder a Internet (en kbps)
0 a 256 1 254 a 1024 2 1025 a 2048 3
2) Del total de empleados de la empresa, ¿que porcentaje Superior o 4

utiliza PC en su trabajo ?( al menos una vez por semana). % igual a 2049
3) ¿La empresa tiene pagina Web o presencia en un sitio Web ? SI 1 NO 2
4) Seleccione los tipos de red utilizados por la empresa
Intranet 1 Red de Area Local (LAN) 2 Extranet 3

9) Indique para qué actividades o servicios la empresa utiliza Internet
5) La empresa usó internet en el año de referncia Si 1 No 2 Comunicación (correo electrónico) 1
Busqueda de información 2
6) Del total de empleados de la empresa, (personal ocupado promedio)

que porcentaje que utiliza Internet para su trabajo? %
Banca electrónica y otros productos financieros 4
7) ¿Cuál (es) de los siguientes accesos a Internet utiliza la empresa?

Transacciones con organismos gubernamentales 5
Módem análogico 1 RDSI (ISDN) 2 ADSL 3 Servicio al cliente 6
Canal dedicado - 4 Inalámbrico 5 Distribuir productos en linea 7
Cable / Fibra óptica

Recibir pedidos de bienes o servicios por Internet 8
9
Internet Movil (GPRS-EDGE-GSM-UMTS-HSDPA-HSUPA) Hacer pedidos de bienes o servicios por Internet
6
COMERCIO ELECTRÓNICO - Definición
Se define el co mercio electró nico co mo las transaccio nes realizadas a través de redes basadas en pro to co lo s de Internet
(TCP /IP ) u o tras redes telemáticas. Lo s bienes o servicio s se co ntratan o reservan a través de estas redes, pero el
pago o la entrega del pro ducto puede realizarse en línea o fuera de ella, a través de cualquier o tro canal.
Se excluyen lo s pedido s realizado s po r teléfo no , fax o mediante co rreo electró nico escrito de fo rma manual.
10) ¿La empresa utiliza alguna aplicació n o platafo rma electró nica para recibir so licitudes de pedido s y/o reservas
de bienes o servicio s (es decir, para vender sus pro ducto s a través de co mercio electró nico )?
SI 1 NO 2 (Si la respuesta es NO, pase a la pregunta 12) B _13
11) Del to tal de ventas reportado en el módulo V, numeral 1, columna 7,

¿qué po rcentaje co rrespo nde a so licitudes de pedido s y/o reservas de bienes o servicio s, recibidas a través de co mercio electró nico ?
(Si la empresa tiene más de un establecimiento , se debe repo rtar el valo r de ventas co rrespo ndiente a la to talidad de lo s establecimiento s)
___ % B _14
12)Del to tal de co mpras repo rtado en el mó dulo V, numeral 2, co lumna 8, ¿qué po rcentaje co rrepo nde
a pedido s y/o reservas de bienes o servicio s realizado s po r la empresa a través de co mercio electró nico ?
(Si la empresa tiene más de un establecimiento , se debe repo rtar el valo r de co mpras co rrespo ndiente a la to talidad de lo s establecimiento s)
___ % B _15
MODULOVI - INGRESOS DE OTRAS ACTIVIDADES, UNIDADES AUXILIARES, TICS

Informacion sobre las unidades auxiliares
Actividad Ubicación Geografica Gastos de personal Otros costos y gastos
Número de personas
ocupado durante 2010 causados durante 2010
ocupadas durante
Descripción Departamento (miles de pesos) (miles de pesos)
Codigo Municipio 2010(4)
(1) (2) Código Código (5) (6)
TOTALES
B. Anexo: Formulario Encuesta
Ambiental Industrial
Anexo A. Formulario Encuesta Ambiental Industrial 59
Bibliografía
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expenditure behavior of manufacturing plants in Korea? World Development,
27(7), 1203-1214.
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Engineering, 13(4), 338-352.
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interactions. Sage. Sage.
Amit, R., & Schoemaker, P. J. (1993). Strategic assets and organization rent. Strategic
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Practicas de Manufactura Esbelta

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Las prácticas de Manufactura

Esbelta y la proactividad ambiental

Omar Alexander Muñoz Rodríguez

Universidad Nacional de Colombia

Omar Alexander Muñoz Rodríguez

Universidad Nacional de Colombia

Igualmente, este proyecto es el resultado de un trabajo conjunto con el profesor PhD.

Finalmente, al Departamento Administrativo Nacional de Estadística, quien puso a

Palabras clave: Manufactura esbelta, estrategia ambiental proactiva, gastos de

Keywords: Lean manufacturing, proactive environmental strategy, pollution

Lista de figuras ............................................................................................................ XIII

Lista de tablas ............................................................................................................. XIV

Lista de Abreviaturas ................................................................................................... XV

1. Marco teórico ............................................................................................................ 5

2. Revisión de la Literatura ........................................................................................ 15

3. Teoría e hipótesis ................................................................................................... 23

6. Discusión de resultados ........................................................................................ 41

7. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................ 43

A. Anexo: Formulario Encuesta Anual Manufacturera ............................................ 45

B. Anexo: Formulario Encuesta Ambiental Industrial ............................................. 57

Sigla en inglés (Value Stream Mapping) para denominar

Entonces, para obtener ventajas competitivas a partir de la adopción de una estrategia

Estudios previos sugieren que la Manufactura Esbelta involucra la inversión en recursos

En consecuencia, es necesario verificar empíricamente la relación entre la implementación

• Contribuir con una exploración empírica en el contexto de un país en desarrollo

Este documento está conformado principalmente por 7 capítulos. En el primero se presenta

1.1 Manufactura Esbelta

1.1.1 Antecedentes de la Manufactura Esbelta

de Herramienta en un solo Dígito de Minuto (Single Minutes Exchange of Dies - SMED)

1.1.2 Fundamentos de la Manufactura Esbelta

2 J. Krafcif, “Comparative Analysis of Performance Indicators at World Auto Assembly Plants”,

nombre fue Toyota seisan hoshiki

Como se ha visto a lo largo de las múltiples definiciones hay 2 aspectos fundamentales en

conocimiento (knowledge disconnection) entre la empresa y sus clientes o proveedores

Usualmente los fundamentos de la Manufactura Esbelta se resumen en la casa del Sistema

Figura 1-1: La casa del Sistema de Producción de Toyota, traducido y adaptado de

1.1.3 Principales herramientas de la Manufactura Esbelta

de materia prima, y evidencia por medio de gráficos y tablas la información relevante

inventario de producto final, de producto en proceso (Work in process – WIP) y de

AABCDAABCDAB, así se reduciría el inventario y se ajustaría mejor a la demanda del

1.2.1 Antecedentes de la Estrategia Ambiental Empresarial

1.2.2 Estrategia Ambiental Proactiva

2.1 Manufactura Esbelta y Estrategia Ambiental

Lean & Green tienen aspectos en común

tienen dentro de sus principios la prevención y la reducción de los desperdicios, ambos

Lean & Green son prácticas complementarias

Lean & Green presentan sinergias

integración en la práctica pueda causar problemas cuando Lean y el sistema de gestión

2.1.1 La Manufactura esbelta lleva a la Estrategia Ambiental

Si bien hasta el momento no se ha desarrollado ningún estudio en Colombia que busque

Adicionalmente a los hallazgos presentados anteriormente, la literatura ha buscado

2.2 La Visión de la Firma basada en Recursos Naturales

Sin embargo, como respuesta a la inquietud sobre la importancia estratégica de estas

2.3 La Visión de la Firma basada en Capacidades

Actualmente, la literatura está explorando las capacidades dinámicas relacionadas con el

2.4 Capacidad de Absorción

previamente la capacidad de absorción—como una capacidad dinámica—de la

Hipótesis 3. Cuanto mayor sea la adopción de prácticas de Mantenimiento total productivo

Si bien, las hipótesis 2 y 3 permiten evaluar si la adopción de prácticas Lean lleva a

La literatura ha tenido 3 aproximaciones entre la Manufactura Esbelta, la Estrategia

Hipótesis 4. En las organizaciones con experiencia previa en prácticas de Justo a tiempo

Hipótesis 5. En las organizaciones con experiencia previa en prácticas de Mantenimiento

Figura 4-1. Metodología deductiva, Fuente: elaboración propia

4.1 Muestra y datos

Firma _ Firma _