CASO LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO BATROGOLF S.A.

Autor: José Luis Matarranz Carpizo y Marisol Carvajal Camperos

Pilar Montoro, hija del Dueño y Presidente vitalicio de BATROGOLF S.A., Don. Arturo
Montoro, ocupaba la Vicepresidencia Ejecutiva desde hacía 5 años. Aquel día, antes de la
reunión, ella leía en su despacho un documento sobre la historia del deporte qu e dio origen a la
empresa que fundó su abuelo en 1947, y que en la actualidad contaba con más de 1.033
trabajadores en plantilla en todas sus oficinas, tiendas y fábricas.

La historia del Golf

Pilar leía un documento sobre la historia del golf que se publicaría en la página web de la
empresa como parte de una política de comunicación que se estaba implementando, y que tenía
como propósito que los amantes de este deporte conocieran sus inicios y su historia de la mano
de un experto. El artículo que se publicaría en la página sería el primero de una larga lista que la
empresa estaba preparando como antesala a su cambio de imagen por la incorporación de nuevas
líneas de negocio a la misma. El primer artículo se reseña a continuación:

“Los romanos practicaban un juego con un palo curvado y una bola hecha de plumas que
podría ser el antecedente del juego del golf. Algunos historiadores sostienen que se habría
originado en los Países Bajos y que el término proviene de la palabra holandesa "kolf" que
significa palo.

Las primeras noticias sobre este deporte provienen del S. XV en Escocia, donde - según
cuenta la leyenda - el golf tiene 18 hoyos porque el whisky tiene 18 medidas. En seguida tuvo
gran aceptación, por lo que el Rey James II lo prohibió para que sus súbditos no abandonaran las
artes de la defensa para la guerra. Hacia el 1500 esa proscripción fue levantada por la
popularidad que igualmente había alcanzado, y se ignoró dicha ley.
 En sus comienzos, el golf logró que compitieran de igual a igual nobles y plebeyos. El primer
partido del que se tienen datos es el que jugaron el Príncipe de Gales con John Paterson (zapatero
muy hábil en el juego) en 1682.

En 1744 se fundó la primera asociación de jugadores en Escocia, y en 1745, también en el

Reino Unido, se creó la primera reglamentación del golf. El golf se introduce en Inglaterra en
1608. El primer club de golf que se estableció en América fue el Canada’s Royal Montreal Golf
Club, fundado en 1873. En 1888 se fundó el St. Andrews Golf Club of Yonkers, en Nueva York.
El primer club de golf español se creó en Las Palmas (Gran Canaria) en 1891. En 1900 el golf
sufrió innovaciones reglamentarias, entre ellas la invención del "par" que se considera un criterio
para calcular el "handicap" “.

Todo esto lo leía mientras pensaba que la afición por este deporte, que sin duda “engancha” a
quien lo practica, sigue aumentando imparable en España con tasas de crecimiento anual de más
del quince por ciento. Sólo en Andalucía en el último año, el Golf había dejado más de 500
Millones de Euros de beneficios, se habían generado más de 4.200 empleos y se recibieron más
de 350.000 turistas seguidores del deporte. Actualmente hay más de cien campos de golf en
proyecto o ejecución en España, que reflejan el crecimiento de este deporte.

Las nuevas ideas

Pensaba en todo ello y a su vez leía también con detenimiento uno de los proyectos en los que
la compañía estaba trabajando con mucho ahínco y que esperaba poder implantar en los
próximos dos años. Con ese proyecto la empresa cerraría su círculo de negocios para los
próximos 10 años, pues "ABA PATERSON CLUBS”, nombre con que la empresa
comercializaba su material para jugar al golf, estaba posicionada entre las mejores y competía
con Spalding, Srixon, Izzo Systems LLC, Ben Sayers LTD, Scotty Camerun-Putters, Vokey
Wedges, Ben Hogan, Karsten Manufacturing Corporation o Acushnet LTD., las cuales diseñan y
comercializan las mejores marcas de palos de golf: Calleway, Ping, Titlist, Spalding, Wilson,
Cobra, etc.
 El proyecto consistía en utilizar el golf como herramienta de marketing, y a su vez fabricar
diez campos de golf en varios sitios de España. Programar en colaboración con la Asociación
Europea de Golf Profesional, la PGA, grandes torneos internacionales en dichos campos con el
propósito de incentivar el turismo y promocionar a las empresas, introducir los nuevos productos
que se estaban diseñando y promocionar las nuevas líneas de complementos, siempre con el
mismo objetivo de diseñar y fabricar productos de golf de alta calidad a un precio razonable.
Los primeros años
BATROGOLF S.A. inició su proyecto de golf bajo el nombre de "ABA CLUBS" en marzo de
1947 con el objetivo de diseñar y fabricar productos de golf de alta calidad a un precio razonable.
Después de un proceso inicial de diseño de sus primeros productos y organización del proceso
industrial, aparece en el mercado el primer palo de golf y las primeras bolsas en septiembre de
1948.

Desde entonces hasta la fecha " ABA CLUBS ", ahora “ABA PATERSON CLUBS” ha
logrado introducirse en el mercado de la Unión Europea ofreciendo año tras año productos de
mayor calidad, pero siempre respetando el objetivo de alta calidad a precio razonable.

Para mantener sus objetivos de calidad, "ABA PATERSON CLUBS " siempre ha diseñado,
probado y montado todos sus palos, implementos y accesorios de golf en Sevilla (ESPAÑA), y
todos sus productos están garantizados por 6 años contra cualquier defecto de fabricación.

BATROGOLF y su I+D+i
BATROGOLF S.A invertía mucho en I+D+i desde sus inicios. Su presidente, Don Arturo,
había apostado por investigar nuevos materiales, nuevas técnicas de fabricación que garantizaran
productos de calidad y rentabilidad. En los últimos 10 años el Departamento de I+D+i de la
compañía había estado investigando sobre nanotecnología, la cual podría influir de forma muy
importante en el mundo del deporte en un corto plazo. Entre las investigaciones está la de poder
ofrecer una pelota de golf que promete reducir de forma drástica los giros y movimientos a los
que pueden estar sujetas las pelotas durante su vuelo.
 El departamento de investigación señalaba que estaba en vía de descubrir cómo alterar los
materiales de una pelota de golf a nivel molecular para que su masa dentro de la pelota se mueva
menos mientras gira ésta. Cuanto menos se mueva, más recto va la pelota. "Se trata de controlar
a través de la Física y la Mecánica el giro de la pelota". Desde hacía tiempo los avances
tecnológicos influían en el deporte y la empresa, y en esta línea también se estaba trabajando
para desarrollar unos palos de golf fabricados con nanotecnología. Este era uno de los proyectos
estrella de BATROGOLF S.A; se habían invertido muchos recursos humanos y financieros
durante muchos años y hasta el momento no se tenía una fecha estimada para su culminación.

La nanotecnología es el estudio, diseño, creación, síntesis, manipulación y aplicación de

materiales, aparatos y sistemas funcionales a través del control de la materia, y la explotación de
fenómenos y propiedades de la misma, a nano escala. Cuando se manipula la materia a escala tan
minúscula de átomos y moléculas, demuestra fenómenos y propiedades totalmente nuevas. Por lo
tanto, los científicos esperan utilizar la nanotecnología para crear materiales, aparatos y sistemas
novedosos y poco costosos con propiedades únicas.

El padre de Pilar lleva personalmente la investigación, y él prevé que la nanotecnología

empezará a tener un impacto muy significativo en muchos deportes porque a través de avances
nanotecnológicos es posible fabricar productos deportivos más fuertes, ligeros y económicos que
nunca, pero a la fecha no se ha podido estimar ningún cálculo de costes, pues aún está en fase de
investigación. Una parte del presupuesto de BATROGOLF S.A. está destinada a este proyecto.

La empresa espera poder aplicar nanometales a los palos de golf para crear palos más fuertes
pero menos pesados. Los cubrimientos de nanometal con estructura cristalina son hasta 1.000
veces más pequeños que los metales tradicionales, pero cuatro veces más fuertes. Una cabeza de
palo cubierta con nanometal que pesa menos podría permitir pegar la pelota con más fuerza y
precisión. Pero uno de los motivos por los que el sector del golf parece estar en cabeza es que los
jugadores de este deporte están acostumbrados a pagar altos precios por sus equipos.

El Sr. Montoro, Ingeniero Industrial y especializado en la Ciencia de Materiales - especialidad

que estudió en Standford, CA, Estados Unidos -, donde también profundizó su conocimiento
sobre el golf como deporte y como negocio, está seguro de que la aplicación de nanotecnología
en los procesos de fabricación podría ser menos costosa. Él conoce el mercado y ha estado al
frente de la empresa desde los 25 años, la edad que tenía cuando su padre falleció, y sabe que
esto sería así como consecuencia de la innovación en los palos de golf; además sería casi
imposible copiar los moldes. Esto sería una diferenciación clara del producto frente a la
competencia.

Preparación para la reunión: Los proyectos en curso

Todo esto lo pensaba y lo leía Pilar mientras se preparaba para asistir a la reunión semanal de
Directores. Ella pensaba en algunos de los proyectos que la empresa estaba desarrollando, el
proyecto de la nanotecnología, el cual consideraba que era un proyecto que entretenía a su padre
y que tal vez algún día podría ponerlo en práctica, pues de ser ciertas sus corazonadas los costes
de fabricación podrían disminuir - no sabía en cuanto, pero disminuirían -, y el producto se
podría diferenciar de la competencia.

Otro proyecto muy importante era la reestructuración del sistema productivo de

BATROGOLF S.A, pues desde su fundación el trabajo era casi artesanal, se empleaba mucha
mano de obra, lo que resultaba costoso, razón por la cual ella decidió robotizar todo el proceso
productivo. Esperaba una reducción del 57% en la plantilla de producción, la cual actualmente es
de 620 operarios; la reducción seria de 353 puesto de trabajo en los dos primeros años de
implantación y pensaba que podían llegar a un 70%, es decir, unos 81 puesto de trabajo menos a
partir del tercer año.

No había decidido aún si se reubicaría a todo el personal en otros proyectos o si se cancelarían

los contratos de trabajo. Tampoco había decidido hacer una reducción en las otras áreas de la
empresa que estuvieran relacionadas o vinculadas con producción. El proyecto estaba planificado
a tres años, habían transcurrido dos y estaba en un 32%, pero aún faltaba la parte que
consideraba más importante: la instalación de la nueva planta y la formación del personal.

De acuerdo a su cálculo quedaban dos años más de trabajo con un coste elevado tanto en lo
 financiero como en lo laboral, pues había gran oposición por parte de los trabajadores, ya que
ellos daban por supuesto que esto llevaría consigo una reducción de la plantilla.

Pilar a la fecha no había decidido qué hacer, pues estaba indecisa entre reubicarlos en otras
áreas o cancelar el contrato de trabajo. Otro de los proyectos que estaban desarrollando es el
cambio del sistema de comunicación e información, que se había iniciado hacía dos años y que
hasta el momento sólo se llevaba un avance del 45% - la propuesta inicial era para tres años -.
Pilar pensaba que era poco probable alcanzar el objetivo.

Más urgencias, más proyectos: La piratería

Pilar tenía también sobre su mesa uno de los últimos proyectos en los que la empresa estaba
trabajando. Se trataba de un concepto distinto que le podría dar una proyección a BATROGOLF.
Ella era consciente de que se produciría un cambio significativo en la estructura organizacional y
que necesitaría muchas horas de trabajo para planificar y controlar todos los procesos, pero su
atención en este momento estaba centrada en un nuevo problema que no se había contemplado
en el estudio de amenazas del entorno de la empresa, pues pensaba que la mayor defensa de la
empresa era entregar productos de calidad a precios competitivos. Esta falta de visión ya había
afectado mucho a su cuenta de resultados. Pilar tenía el firme propósito de promover campañas y
luchar con otros fabricantes de palos de golf contra la piratería.

Seguía trabajando en un problema que no habían contemplado en su última planificación y

que, después de meses, se habían percatado de que tenía una enorme transcendencia en el
mercado. No entendía cómo a sus Directores se les había pasado esa gran amenaza; pensaba con
preocupación que esto estaba pasando con mucha frecuencia, y que a los Directivos se le hacía
muy fácil cambiar los planes sobre la marcha sin hacer un análisis previo ni evaluar las
consecuencias. Tampoco estaba de acuerdo con el sistema de control que empleaban para
supervisar el proceso productivo, y esperaba que con el proyecto de la reestructuración esto se
solventara. En ese momento recordó que nunca lo había comentado con los diseñadores del
proyecto porque lo daba por hecho, pues parecía lógico que se pusieran sistemas de control, pero
en realidad nunca había sido así.
 Para resolver en parte el problema de piratería que se le presentó a BATROGOLF S.A solicitó
ayuda a los principales fabricantes de palos de golf de los Estados Unidos y de Europa - pues
esto también les afectaba a ellos -, y en conjunto solicitaron al Gobierno de China que se llevara
a cabo una campaña contra empresas dedicadas a la fabricación de falsificaciones de palos de
golf. La solicitud dio sus frutos: se incautaron miles de palos en diferentes estados de fabricación
y, lo más importante, se destruyeron 84 juegos de moldes que hubieran supuestos decenas de
miles de copias falsificadas.

Sabía que las empresas ya no sólo compiten con palos de otras marcas que tienen la misma
apariencia que sus modelos de más éxito. El mayor problema es que los piratas han conseguido
copias de los moldes originales y fabrican los palos imprimiendo la marca del palo original.
Ahora tiene la gran duda de si estos palos podrían llegar a confundir a los jugadores noveles que
no tienen los conocimientos como para apreciar la diferencia que hay entre un palo original y una
mala copia, pues ellos han cogido el molde y han hecho las cabezas de acero en lugar de titanio y
luego han puesto todas las marcas como si se tratara de un original, de forma que parezcan lo
mismo para alguien no experto.

Su grupo de Directivos tenía opiniones diversas: un grupo pensaba que no se trataba de un

problema nuevo sino de un fenómeno que estaba creciendo mucho, pero que para ellos no tenía
mayor repercusión; otro grupo, en el cual estaba Pilar, pensaba que la empresa se lo tenía que
tomar muy en serio y que era muy urgente poner en marcha un plan de acción en paralelo a los
otros proyectos que se estaban gestionando, ya que esto ya se estaba notando en los balances
económicos de la empresa.

Después de ese pequeño análisis previo a la reunión, Pilar continuó leyendo el proyecto que
se discutiría en la reunión semanal de Directores y pensó en el nuevo modelo que se aplicaría en
dos años y en la repercusión a nivel de producción que esto traería.
El golf como herramienta de Marketing

Dentro del mundo empresarial las acciones relacionadas con el golf son una herramienta única
de generación de negocios y uno de los medios más efectivos para fomentar las relaciones con
clientes o recompensar a empleados. El alto nivel educativo y poder adquisitivo medio de sus
seguidores, explica por qué tantas grandes firmas asocian su nombre al deporte del golf.

Pilar estaba convencida de que las acciones relacionadas con el golf son una herramienta
única de generación de negocios y uno de los medios más efectivos para fomentar las relaciones
con clientes o recompensar a empleados.

El proyecto
BATROGOLF S.A estaba desarrollando una plataforma que pondría al alcance de las
empresas las herramientas y el know-how necesarios para crear estas acciones o para asociar su
marca a eventos de golf. No sólo sería organizar los eventos deportivos, sino que también
incluiría el diseño y construcción de los campos y clubes de golf, así como su mantenimiento, la
venta de equipos y accesorios.

Estarían ubicados en las principales comunidades autónomas de España y las principales

ciudades europeas, se organizarían los eventos de categoría internacional, se gestionaría la
presencia de marcas de empresas de la región, y se pondría a disposición de todos sus nuevos
clientes toda la línea de productos de BATROGOLF S.A (ABA PATERSON CLUBS).
A nivel empresarial Pilar pensaba que era una garantía de permanencia en el negocio, y a
nivel social ayudaba a incentivar la economía local a través del golf, pues es un deporte que
puede resultar un marco incomparable de confraternización o estrechamiento de relaciones.

Ya se tenía un posible cliente: Golf St. Andrews Corporation, con quien se estaba trabajando
desde hacía 4 meses para diseñar un club-campo de golf en Jávea, Alicante, (España) y que se
esperaba tener terminado en unos dos años desde el inicio de los trabajos de movimiento de
tierras si se llegaba a un acuerdo. Se habían realizado muchas reuniones, y en la última el
Director General de Golf St. Andrews Corporation había solicitado que se incluyera en el
proyecto el diseño de una línea de ropa con el nombre de la empresa y del Club de Golf, así
como los accesorios y complementos de los equipos de golf. Estaba conforme con el plazo de
entrega y sólo faltaba que se ultimaran los contratos para su firma.

Comienza la reunión

Claudio Jiménez, Director de Marketing de BATROGOLF S.A, había estado de vacaciones

las últimas cuatro semanas, no había participado en las últimas reuniones con Golf St, Andrews
Corporation y comentó al llegar a la reunión semanal de Directores lo siguiente:

“Tengo buenas noticias: hemos conseguido ese gran contrato de Golf St Andrews
Corporation. Todo lo que tenemos que hacer es terminar el proyecto y hacer la entrega de los
productos y las instalaciones en un año en lugar de dos. Les dije que podríamos hacerlo”.

Pilar, Vicepresidenta Ejecutiva, lo trajo de vuelta a la realidad al decir:

“¿Cómo que están dispuestos a firmar si entregamos en un año? La semana pasada

convenimos la firma del contrato a dos años. ¿Cuándo hablaste con ellos?”

Claudio, responde:
“Esta mañana los llamé, quería tener noticias del proyecto, y como los escuché un poco
indecisos les ofrecí la entrega en un año”.

Pilar le comenta:
¿Y antes de llamar al cliente no pudiste hablar con Antonio Molina, tu jefe inmediato, para
que te informara del proyecto? Este proyecto es muy importante para nosotros, por esa razón os
había indicado que para esta reunión trajerais un plan para alcanzar el objetivo en tiempo y
forma, pues si incumplimos en los tiempos de entrega, nos penalizarán con el 50% del coste del
contrato”.
Pilar, muy molesta, se dirigió al Subdirector General Comercial, el jefe de Claudio y le dijo:
“Antonio, ¿Cómo controlas a tu gente? ¿Qué tipo de control tienes sobre los proyectos? ¿Qué
 comunicación tienes con ellos, que llegan de vacaciones y toman esas decisiones sin
consultar? ¿Qué grado de responsabilidad les has delegado para que pueda hacerlo?”

Pilar continuó señalando:

“Según veo las cosas, nuestros trabajadores actuales no tienen las cualidades necesarias para
producir la calidad que requieren las especificaciones particulares de Golf St. Andrews
Corporation. Como el proyecto estaba programado a dos años, planificamos capacitar a los
trabajadores que quedarían liberados del proceso de reestructuración de manera gradual. Con
este nuevo plazo, tenemos que ir al mercado de trabajo y reclutar trabajadores que ya tengan
experiencia en este proceso, competencias que no son fáciles de encontrar en la zona. Podrías
haber preguntado si esto era lo que realmente queríamos hacer y analizar un poco más la
propuesta, para ver si realmente eso se podía hacer sin comprometer la rentabilidad del proyecto
y de la empresa. Los costes del Talento Humano se elevarán considerablemente si tratamos de
completar el proyecto en un año en lugar de dos. Desde luego Claudio, esto no podemos hacerlo,
pero en el caso que se pudiera ¿Es efectivo en costes el proyecto?

Continúa Pilar en su intervención y señala:

“El hacer un campo de golf y club nos llevará casi 14 meses y poner a punto el césped casi 6
meses más, el dar adiestramiento al personal, fabricar y entregar con calidad los productos
solicitados unos 8 meses, y debemos hacer moldes y diseños, definitivamente no podemos
cumplir en un año. No entiendo cómo puedes tomar una decisión de esta magnitud sin
comentarla y sin ponerte al día sobre los avances del proyecto”.

Al término de la reunión

La reunión terminó y se planteó una nueva reunión para finales de la semana y todos los
Directivos tenían la obligación de analizar el problema que estaba sobre la mesa.

Cuando Pilar regresó a su despacho, después de la reunión semanal, estaba visiblemente

molesta. BATROGOLF S.A era un fabricante serio, con gran prestigio en el sector. Su línea de
palos de golf y su nueva incursión en el sector como diseñador y constructor de clubes y campos
 de golf a lo largo y ancho de toda Europa, le darían el empujón para posicionarse como líderes
en el mercado. Este proyecto tenía que salir adelante, pues ella pensaba que era vital para la
remontada y permanencia de BATROGOLF S.A en el mercado como líder.

Pilar recordaba que desde la construcción de las nuevas oficinas centrales de BATROGOL
S.A. en Sevilla, Andalucía (España) en el año 1999, no se le había presentado un problema tan
grande. BATROGOLF S.A en los últimos dos años había empleado el 50% del departamento de
I+D+i en desarrollar el nuevo proceso de producción totalmente robotizado que pretendía
recortar costes de mano de obra de manera radical - el 57% -; esto era un proyecto muy
importante para la empresa, pues el mercado de piratería había disminuido mucho la cuenta de
resultados y se debían tomar medidas inmediatas, por lo que era vital liberar la mano de obra que
trabaja en el proceso de producción para reducir costes, y ella pensaba que se podría destinar en
lo posible esa mano de obra liberada al proyecto de Golf St. Andrews Corporation - pues era
personal altamente cualificado - en lugar de cancelarles el contrato.

Otro proyecto importante en el que se estaba trabajando era el nuevo sistema de comunicación
corporativo que garantizara la integridad de la información y que conectaría a todas las tiendas y
oficinas con la fábrica en tiempo real, lo que permitiría hacer y despachar pedidos en tiempo
record. Este nuevo sistema también llevaba implícita una reestructuración de las direcciones
operativa y logística. Este proyecto también era considerado prioritario, pero era costoso, pues se
llevaba el 9% del presupuesto de la empresa.

La solución

Agobiada por la reunión y por tantos frentes abiertos, Pilar estaba preocupada porque pensaba
que algo estaba fallando, y ahora se encontraba con la incertidumbre de no saber qué hacer, por
lo que decidió formar un comité de crisis.

Ustedes son los directores del Comité de crisis y ella les pregunta y solicita:

1. ¿Qué está ocurriendo en BATRO GOLF S.A.?

2. ¿Qué está funcionando mal en el estilo de liderazgo y el trabajo en equipo? Complementa y
argumenta las fallas en el equipo Batro Golf SA y las razones por las cuales no se dan los resultados
esperados.

3. Establece estrategias que fomenten el trabajo en equipo. Destaca las principales características y
requisitos debería tener el equipo BATROS para ser altamente efectivo.

4. ¿Cómo hacer para encaminar todos los proyectos si todos son importantes? ¿Qué prioridad le
daría a los proyectos y por qué?

5. Como técnica de formación y desarrollo de equipos eficientes, investiga y plantea dentro del
comité de crisis la realización de una actividad de Team building, especifica:
• Objetivo (qué buscamos)
• Desarrollo (qué implica, materiales, descripción)
• Pasos (un orden)
• Meta (cuál es el fin)
• Evaluación (Como se sentirán, que sentimientos o emociones se busca generar)
• Aprendizaje (qué hay de nuevo, beneficios y conclusiones)