Establecer una oferta elevada

Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja, es decir, el punto de acuerdo de una
negociación suele estar cercano al punto de la oferta inicial.

Por lo que una táctica de negociación consiste en establecer una oferta elevada y así lograr que la
otra parte “ancle” su percepción sobre el rango de posible acuerdo, pero que no sobrepase su
punto de reserva (límite de negociación), pues podríamos perder credibilidad, ser considerados
poco serios, ser considerados poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la
negociación antes de tiempo.

Algo que resaltar es que al establecer una oferta elevada, siempre debemos estar preparados para
explicar por qué nuestra oferta es razonable.

Si luego de haber establecido nuestra oferta, nos damos cuenta de que está más allá del punto de
reserva de la otra parte, debemos echar pie atrás con elegancia. En este caso debemos evitar dar
señas de que nuestra oferta inicial es definitiva, y tener siempre a la mano un razonamiento lógico
para sustentar nuestro cambio a una oferta menos agresiva.

Si la otra parte es quien establece la primera oferta y ésta es exagerada, tenemos las siguientes
opciones:

establecer una contraoferta también elevada y, de ese modo, terminar lo más probable en un
punto medio; aunque debemos tener en cuenta que al utilizar esta alternativa podríamos
dificultar aun más la negociación.

una mejor opción es reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta está fuera del
rango que habíamos previsto, explicar por qué dicha oferta no es razonable, y luego establecer la
nuestra sustentándola con razonamientos sólidos.

y una tercera opción es alejar la conversación de su propuesta, y luego de un rato establecer la

nuestra sustentándola también con razonamientos sólidos.

Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo respeto
que explique por qué considera que dicha oferta es razonable, o preguntarle en qué se basa para
hacernos dicha propuesta.
Sobre quién debería establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa cuando
conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando la
situación es incierta. En este último caso, si la otra parte nos incita a hacer la primera oferta,
podríamos responder con un “creo que es mejor que todavía no hablemos de cifras”.

Hacer demandas excesivas

Una táctica de negociación que tiene el mismo objetivo que la táctica de establecer una oferta
elevada (procurar que la otra parte reduzca sus niveles de aspiraciones) es la de realizar demandas
excesivas; algunas de las cuales podrían ser irrelevantes y tendrían como único objetivo el ser
intercambiadas por concesiones.

Hacer miniconcesiones

Hacer miniconcesiones tiene la finalidad de dar la impresión de estar cediendo bastante; aunque
debemos tener cuidado al utilizar esta táctica pues varias concesiones sumadas podrían significar
bastante sin darnos cuenta.

Pedir miniconcesiones

Así como es posible hacer miniconseciones con el fin de dar la impresión de estar cediendo
bastante, también es posible pedir varias miniconcesiones con el fin de que sumadas todas éstas,
signifiquen bastante, por ejemplo, al pedir un pequeño descuento para cada producto, y luego
pedir un descuento global para todo.

Establecer límites

Los límites tienen la finalidad de convencer a la otra parte de que no vamos a ceder más, por
ejemplo, “es imposible aceptar, implicaría un aumento del 10% de nuestros costos”, “nuestro
presupuesto sólo nos da para pagar este precio”, “mi última oferta es…”, “esto es justo y no
variaremos nuestra posición”, “es una oferta no negociable y final”, “tómalo o déjalo”.

Al utilizar esta táctica debemos tener cuidado ya que la contraparte podría romper negociaciones,
por ejemplo, cuando un trabajador amenaza con renunciar si no se le cumple algo; y, en caso de
que nos veamos obligados a retroceder ello podría restarnos flexibilidad; razón por la cual es
preferible que los límites sean vagos o genéricos.

En caso de que empleen esta táctica contra nosotros, debemos tener en cuenta que los límites no
son absolutos sino que siempre pueden alterarse y, por ejemplo, podríamos ignorar el límite
impuesto por la otra parte y continuar con el proceso.
Precedentes

Los precedentes sirven como base para sustentar nuestros argumentos, por ejemplo, “siempre les
hemos pagado dicha cantidad, ¿por qué ahora nos piden esta otra?”.

Comparaciones

Las comparaciones tienen la misma finalidad que los precedentes, por ejemplo, “sé de otros
locales similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dólares”.

Moldeo de aspiraciones

Táctica de negociación que consiste en moldear las percepciones de la contraparte procurando

que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un empleado quisiera un aumento de sueldo, podríamos
hablarle del mal año que hemos tenido, las pérdidas que hemos sufrido, etc.

Serrucho

Consiste en procurar cambiar la posición de la otra parte poniéndola contra una segunda
alternativa, ya sea real o imaginaria, por ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al
propietario de un local en alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios, logrando así que
éste esté más propenso a efectuar concesiones. O cuando alguien se levanta a mitad de una
reunión para atender la llamada de un supuesto cliente importante, que en realidad es su
secretaria.

Influir en sus utilidades subjetivas

Consiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva al ser influenciado por la idea de
obtener ventajas o utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda
barato podríamos prometerle recomendarlo con otras personas.

Uso de engaños

Consiste en engañar sobre los hechos, por ejemplo, “por tratarse de usted se lo dejo a…”,
“quisiera que se respete esa cifra porque…”, “eso cubriría mis gastos diarios, tales como mis
alimentos, mis pasajes…”.

Captura de valores primordiales

Consiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte desea o le importa mucho y, por
ejemplo, pedir bastante a cambio de ello.

Si somos nosotros los que nos importa mucho algo, para hacer frente a esta táctica, debemos
ocultar o mostrar poco interés por aquello que nos interesa tanto.

Amenazas

Las amenazas son compromisos de hacer algo que la otra parte no desea en caso de que no
cumpla o haga algo. Se suelen dar luego de que la otra parte no acepta hacer algo que se le ha
pedido u obligado.

Debemos tener en cuenta que las amenazas sólo tienen valor cuando son creíbles, y tener cuidado
al hacerlas pues podríamos terminar obligados a cumplirlas (pues en caso contrario perderíamos
credibilidad); razón por la cual es preferible que éstas no sean tan radicales, por ejemplo, antes
que amenazar con despedir a trabajador, es preferible amenazarlo con aplicarle una sanción.

En caso de que nos hagan las amenazas a nosotros, lo recomendable es no ceder y dejar que éstas
se cumplan (y así demostrar que sólo cedemos ante razones y no ante la fuerza). Otra opción es
ignorarlas y continuar con el proceso como si nunca se hubieran dado. Y otra alternativa es
amenazar con otra cosa, por ejemplo, si nos dicen “haremos esto, si no hacen esto”, podríamos
responder con un “ok., aceptamos, pero sólo si ustedes hacen esto otro”.

Rabia fingida o real

Táctica de negociación que consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar la seriedad de
nuestra posición, para hacer dudar a la otra parte de su posición, o para intimidarla; por ejemplo,
podríamos fingir enojo ante la falta de seriedad o por lo abusivo de los pedidos de la otra parte, o
fingir rabia (llegando incluso a levantar la voz) para que atiendan nuestro reclamo.

Si descubrimos que la otra parte está utilizando esta táctica contra nosotros, debemos mantener
la calma, esperar que se calme, y continuar con el diálogo.

Dualidad: el rol del bueno y el malo

Consiste en crear un gran contraste entre dos opciones, de modo que la otra parte elija a su
parecer la menos mala. Esta táctica se suele utilizar en los interrogatorios policiales donde hay un
policía malo y duro, y uno bueno y flexible, aunque también es utilizada en otros ámbitos.
Exponer la yugular

Consiste en solicitar a la otra parte que proceda según principios y ética, por ejemplo, “sabemos
que ustedes son mucho más poderosos que nosotros así que estamos dispuestos a sujetamos a su
voluntad confiando en su sentido de justicia; aceptaremos un acuerdo en los términos que ustedes
planteen”, “como sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos mantener la armonía con
sus distribuidores, pagaremos aquello que ustedes consideren justo”. Esta táctica suele ser
utilizada cuando uno se enfrenta a una situación insostenible.

Circunvalaciones

Consiste en intentar ponernos en contacto con los superiores de la otra parte para socavar así su
posición y aislarla de todo respaldo.

Para evitar que utilicen esta táctica contra nosotros, debemos obtener por adelantado el respaldo
de nuestros superiores y poner en guardia a toda la organización de la posibilidad de esta táctica.

Hecho consumado

Consiste en realizar una acción, ya sea antes o durante el proceso de negociación, que afecte
directamente los intereses de la contraparte enfrentándola ante un hecho supuestamente
irreversible; por ejemplo, cuando alguien vende un bien de la otra persona y luego recién le dice
para dialogar o negociar.

Efecto de redondeo

Consiste en redondear cifras teniendo en cuenta la atracción que tienen los números redondos en
las personas debido a su sencillez; por ejemplo, en vez de pedir 9,89 podríamos pedir 10; aún
cuando dicha diferencia signifique mucho dinero, la otra parte podría aceptar.

Manejo de tiempo

El tiempo en algunos casos trabaja en nuestro favor y en otros en nuestra contra; es posible
utilizarlo de dos formas:

Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o indirectamente, con el fin de
que se ponga tensa, se atolondre y tome una decisión sin que la medite tanto, por ejemplo,
“mientras más rápido empecemos, mejor será”, “ya cuánto es lo último que nos deja para
comprarle”, “tanto y le pagamos ahorita”, “ya que sea tanto, pero lo quiero para el mediodía”.
Otros ejemplos, al hablar bastante y deprisa, al demorarnos al llegar a una reunión y así procurar
que la otra parte disponga de menos tiempo del que esperaba para negociar, o al tratar otros
temas que no tengan que ver con el problema y procurar así el mismo efecto.

Extender el tiempo: consiste en alargar el tiempo disponible a través de postergaciones,

suspensiones o la introducción de nuevos asuntos o temas a la negociación, con el objetivo de
demorar el proceso, ya sea para agotarlo, controlar nuestra ansiedad, recopilar más información,
encontrar mejores alternativas, esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la
negociación, etc.

Demanda de último minuto

Táctica de negociación que consiste en que justo cuando se está por firmar el contrato después de
una larga negociación, se hace una demanda pequeña y de poca importancia, por ejemplo, “es
algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo”, con el fin poner a la otra parte en la
situación de tener que aceptarla para no tener que cancelar el contrato después de tan largo
proceso.

Para evitar que utilicen esta táctica contra nosotros, en el contrato debemos aclarar todos los
asuntos posibles y así evitar sorpresas de último minuto. En todo caso, si llegan a utilizar esta
táctica contra nosotros, es posible manifestar consternación, y si la otra parte mantiene su
posición, es posible pedir otra concesión a cambio.

Uso del humor

Consiste en utilizar el humor con el fin de hacer que la otra parte sea más flexible, o para aliviar
situaciones tensas, por ejemplo, al contar un chiste, hacer una broma, contar una anécdota
graciosa, etc.

Ofrecer varias propuestas

Ofrecer más de una propuesta u opción nos permite lograr que la otra parte no se sienta atrapada
en un ultimátum y que termine comparando nuestras propuestas entre sí en lugar de hacerlo en
relación con sus objetivos iniciales. Esta táctica también nos permite hacer que la otra parte haga
preguntas para aclarar y comparar nuestras ofertas, y, de ese modo, dé a conocer información que
nos permita comprender mejor sus intereses e inquietudes.

Bibliografía consultada:

Pinkas Flint, “Negociaciones Eficaces”.

Harvard Business Press, “Negociar con Resultados”.