NEGOCIACION TIPO DISTRIBUTIVA

DEFINICIONES
En la mayora de los casos cuando mencionamos la palabra negociacin, la comprendemos como una resolucin de problemas o la circunscribimos al mbito empresarial, laboral, donde adquiere puntualmente una relacin directa con obtencin de beneficios materiales. Podramos plantear un concepto de negociacin, enfocndola como un proceso necesario para evitar confrontamientos, obtener concesiones, alcanzar objetivos y ms, traducindose en beneficios, que al satisfacer a las partes intervinientes se considerara como la negociacin ms exitosa, en cuanto a esencia y arte. Con una comprensin ms sinttica se podra conceptualizar a la negociacin como; la comunicacin interactiva (dialogodiscusin-opinin) entre partes para alcanzar un acuerdo de beneficio mutuo.

.CARACTERISTICAS Este tipo de negociacin es el ms antiguo en el mundo. Donde los negociadores, son adversarios, que adoptan posiciones fijas respecto a un nico tema, segn Raiffa como dira Fisher no se baraja ninguna otra opcin, que no sea variaciones sobre una nica variable (o asunto). El objetivo perseguido es obtener la mayor porcin posible del asunto (pastel) a distribuir y esto lo conseguir slo a costa de los intereses del otro. Por eso se habla de una relacin de suma cero (todo lo que se ah se distribuye entre los dos y no hay ninguna posibilidad de incorporar otros asuntos, o de agrandar el pastel). Pero Raiffa afirma que "las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas, pero los jugadores pueden comportarse como si lo fueran: podran considerarse a s mismos como contendientes estrictamente opuestos antes que como personas que resuelven problemas de manera conjunta a travs de la cooperacin" y aclara expresamente que "Realmente no somos una sociedad suma cero (no es verdad que lo que uno gane otro lo tenga que perder necesariamente). El problema estriba en que a veces actuamos como si ese fuera el caso." Tambin se habla de distributiva, pues al existir un solo tema, una sola variable, la negociacin trata solamente de cmo se distribuye la misma. Por ltimo, Fisher habla de "negociacin por posiciones", atento que cada negociador, adopta una posicin inicial, generalmente caprichosa o de aspiraciones, pero que no se compadece con los intereses de el mismo y posteriormente hace concesiones mnimas, que en realidad en una forma de seguir posicionado, pero en otro nivel. Vale decir, que hay distintas denominaciones, pero se refieren al mismo tipo de negociacin, nada ms que cada una de ellas pone el acento en un aspecto determinado de la misma: a la cantidad de temas o recursos disponibles, a la actitud del negociador, al resultado. Fisher despliega un encendido discurso alentando que no se negocie por posiciones, dando fundamentos concretos respecto de tal actitud por parte de los negociadores. Entre estos fundamentos, est que la negociacin por posiciones, no conduce acuerdos sensatos, o sea que primordialmente no atiende a los intereses legtimos de las partes. Esto encuentra su razn en que los negociadores por posiciones, la fija, argumenta a favor de ella, y despus a medida que va defendindola, se involucra ms en la misma, se asla con ella a punto tal de que lo convierte en un tema de defensa de su persona. En la medida que avanza en este proceso de ego y aislamiento, acenta ms su dedicacin a la posicin y menos a los intereses subyacentes de las partes. Cada vez se dificulta ms llegar a un acuerdo y si se logra, seguramente el mismo ser de calidad inferior a lo que se pudiera haber logrado con otra actitud. Adems este tipo de comportamiento por parte del negociador, debido a las prdidas de tiempo y consecuentes costos, fruto de las sucesivas posiciones-concesiones, tornan al posible acuerdo en ineficiente. En el caso de lograr un acuerdo por este mtodo, al estar pendiente de acordar sobre posiciones y no sobre intereses, se torna en no efectivo, porque considera que detrs de las posiciones slo existen intereses opuestos, algo que sabemos no es verdad y como tambin sabemos que cualquier posicin puede satisfacer ms de un inters y si acordamos sobre posiciones, capaz que no estamos satisfaciendo el inters correcto. Al declarar un ganador y un perdedor, se est atentando contra las relaciones personales. Obviamente el "perdedor" no estar bien predispuesto respecto a futuras negociaciones con quien gan en sta.

NEGOCIACIN COMPETITIVA
NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA O POR POSICIONES

TIPOS DE ADMINISTRACION DISTRIBUTIVA

Establecer una oferta elevada
Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja, es decir, el punto de acuerdo de una negociacin suele estar cercano al punto

de la oferta inicial. Hacer demandas excesivas Una tctica de negociacin que tiene el mismo objetivo que la tctica de establecer una oferta elevada (procurar que la otra parte reduzca sus niveles de aspiraciones) es la de realizar demandas excesivas; algunas de las cuales podran ser irrelevantes y tendran como nico objetivo el ser intercambiadas por concesiones. Hacer mini concesiones Hacer mini concesiones tiene la finalidad de dar la impresin de estar cediendo bastante; aunque debemos tener cuidado al utilizar esta tctica pues varias concesiones sumadas podran significar bastante sin darnos cuenta Pedir mini concesiones As cmo es posible hacer miniconseciones con el fin de dar la impresin de estar cediendo bastante, tambin es posible pedir varias mini concesiones con el fin de que sumadas todas stas, signifiquen bastante, por ejemplo, al pedir un pequeo descuento para cada producto, y luego pedir un descuento global para todo. Establecer lmites Los lmites tienen la finalidad de convencer a la otra parte de que no vamos a ceder ms, por ejemplo, es imposible aceptar, implicara un aumento del 10% de nuestros costos, nuestro presupuesto slo nos da para pagar este precio, mi ltima oferta es, esto es justo y no variaremos nuestra posicin, es una oferta no negociable y final, tmalo o djalo.

Precedentes Los precedentes sirven como base para sustentar nuestros argumentos, por ejemplo, siempre les hemos pagado dicha cantidad, por qu ahora nos piden esta otra?. Comparaciones Las comparaciones tienen la misma finalidad que los precedentes, por ejemplo, s de otros locales similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dlares. Moldeo de aspiraciones Tctica de negociacin que consiste en moldear las percepciones de la contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un empleado quisiera un aumento de sueldo, podramos hablarle del mal ao que hemos tenido, las prdidas que hemos sufrido, etc. Serrucho Consiste en procurar cambiar la posicin de la otra parte ponindola contra una segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al propietario de un local en alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios, logrando as que ste est ms propenso a efectuar concesiones. O cuando alguien se levanta a mitad de una reunin para atender la llamada de un supuesto cliente importante, que en realidad es su secretaria. Influir en sus utilidades subjetivas Consiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva al ser influenciado por la idea de obtener ventajas o utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda barato podramos prometerle recomendarlo con otras personas. Uso de engaos Consiste en engaar sobre los hechos, por ejemplo, por tratarse de usted se lo dejo a, quisiera que se respete esa cifra porque, eso cubrira mis gastos diarios, tales como mis alimentos, mis pasajes. Amenazas Las amenazas son compromisos de hacer algo que la otra parte no desea en caso de que no cumpla o haga algo. Se suelen dar luego de que la otra parte no acepta hacer algo que se le ha pedido u obligado. Debemos tener en cuenta que las amenazas slo tienen valor cuando son crebles, y tener cuidado al hacerlas pues podramos terminar obligados a cumplirlas (pues en caso contrario perderamos credibilidad); razn por la cual es preferible que stas no sean tan radicales, por ejemplo, antes que amenazar con despedir a trabajador, es preferible amenazarlo con aplicarle una sancin. En caso de que nos hagan las amenazas a nosotros, lo recomendable es no ceder y dejar que stas se cumplan (y as demostrar que slo cedemos ante razones y no ante la fuerza). Otra opcin es ignorarlas y continuar con el proceso como si nunca se hubieran dado. Y otra alternativa es amenazar con otra cosa, por ejemplo, si nos dicen haremos esto, si no hacen esto, podramos responder con un ok., aceptamos, pero slo si ustedes hacen esto otro. Rabia fingida o real Tctica de negociacin que consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar la seriedad de nuestra posicin, para hacer dudar a la otra parte de su posicin, o para intimidarla; por ejemplo, podramos fingir enojo ante la falta de seriedad o por lo abusivo de los pedidos de la otra parte, o fingir rabia (llegando incluso a levantar la voz) para que atiendan nuestro reclamo. Dualidad: el rol del bueno y el malo Consiste en crear un gran contraste entre dos opciones, de modo que la otra parte elija a su parecer la menos mala. Esta tctica se suele utilizar en los interrogatorios policiales donde hay un polica malo y duro, y uno bueno y flexible, aunque tambin es utilizada en otros mbitos. Exponer la yugular

Consiste en solicitar a la otra parte que proceda segn principios y tica, por ejemplo, sabemos que ustedes son mucho ms poderosos que nosotros as que estamos dispuestos a sujetamos a su voluntad confiando en su Manejo de tiempo El tiempo en algunos casos trabaja en nuestro favor y en otros en nuestra contra; es posible utilizarlo de dos formas:

Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una decisin sin que la medite tanto, por ejemplo, mientras ms rpido empecemos, mejor ser, ya cunto es lo ltimo que nos deja para comprarle, tanto y le pagamos ahorita, ya que sea tanto, pero lo quiero para el medioda. Otros ejemplos, al hablar bastante y deprisa, al demorarnos al llegar a una reunin y as procurar que la otra parte disponga de menos tiempo del que esperaba para negociar, o al tratar otros temas que no tengan que ver con el problema y procurar as el mismo efecto.

Extender el tiempo: consiste en alargar el tiempo disponible a travs de postergaciones, suspensiones o la introduccin de nuevos asuntos o temas a la negociacin, con el objetivo de demorar el proceso, ya sea para agotarlo, controlar nuestra ansiedad, recopilar ms informacin, encontrar mejores alternativas, esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociacin, etc.

Demanda de ltimo minuto Tctica de negociacin que consiste en que justo cuando se est por firmar el contrato despus de una larga negociacin, se hace una demanda pequea y de poca importancia, por ejemplo, es algo pequeo pero no podemos dejar de mencionarlo, con el fin poner a la otra parte en la situacin de tener que aceptarla para no tener que cancelar el contrato despus de tan largo proceso. Sentido de justicia; aceptaremos un acuerdo en los trminos que ustedes planteen, como sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos mantener la armona con sus distribuidores, pagaremos aquello que ustedes consideren justo. Circunvalaciones Consiste en intentar ponernos en contacto con los superiores de la otra parte para socavar as su posicin y aislarla de todo respaldo. Hecho consumado Consiste en realizar una accin, ya sea antes o durante el proceso de negociacin, que afecte directamente los intereses de la contraparte enfrentndola ante un hecho supuestamente irreversible; por ejemplo, cuando alguien vende un bien de la otra persona y luego recin le dice para dialogar o negociar. Efecto de redondeo Consiste en redondear cifras teniendo en cuenta la atraccin que tienen los nmeros redondos en las personas debido a su sencillez; por ejemplo, en vez de pedir 9,89 podramos pedir 10; an cuando dicha diferencia signifique mucho dinero, la otra parte podra aceptar. Uso del humor Consiste en utilizar el humor con el fin de hacer que la otra parte sea ms flexible, o para aliviar situaciones tensas, por ejemplo, al contar un chiste, hacer una broma, contar una ancdota graciosa, etc. Ofrecer varias propuestas Ofrecer ms de una propuesta u opcin nos permite lograr que la otra parte no se sienta atrapada en un ultimtum y que termine comparando nuestras propuestas entre s en lugar de hacerlo en relacin con sus objetivos iniciales. Esta tctica tambin nos permite hacer que la otra parte haga preguntas para aclarar y comparar nuestras ofertas, y, de ese modo, d a conocer informacin que nos permita comprender mejor sus intereses e inquietudes.

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

Mario Toms Schilling, menciona los siguientes elementos bsicos de una negociacin: INTERESES Los intereses son los sentimientos, necesidades, deseos y peticiones que configuran las razones en funcin a las cuales las partes plantean sus posiciones consideradas como las soluciones planteadas al conflicto. ALTERNATIVAS Son aquellas posibilidades que tienen las partes de satisfacer sus intereses de no concretarse un acuerdo negociado que cumpla con sus expectativas, siendo obtencin independiente de la voluntad de la otra parte negociar, es decir, realizables por cuenta propia. La mejor de ellas constituye el lmite mnimo de la negociacin, no debiendo ninguna de las partes acordar algo que la empeore. OPCIONES Conformadas por todas las propuestas vinculantes de solucin que las partes plantean para resolver el conflicto, las mismas que deben ser evaluadas por ambos sujetos negciales, y de las cuales una de ellas tendr que superar a la mejor alternativa a un acuerdo negociado de cada una de las partes para poder ser escogida por ambas y considerada como un potencial acuerdo. LEGITIMIDAD Es un medio eficaz de persuasin, consiste en todos aquellos criterios objetivos externos de racionalidad o ndices referenciales distintos a la voluntad de las partes que sirven para analizar y/ o evaluar las opciones propuestas y determinar su justicia y validez en funcin a la satisfaccin de los intereses en juego. Su aplicacin debe determinar que, de escoger las partes una opcin que derivar en un compromiso y que a su vez estar contenido en un acuerdo, ninguna de las partes involucradas sienta que se han aprovechado de ella, habiendo llevado a cabo concesiones vistas como renuncias. A manera de ejemplo podemos citar a la costumbre, el precedente, la reciprocidad, el valor de mercado, la opinin calificada de un tercero, una norma jurdica, etc. COMPROMISO Es la promesa basada en la intencin real de cumplimiento efectivo de la opcin escogida por las partes para resolver el conflicto, definiendo la conducta a cargo de cada una de ellas. ACUERDO Es la formalizacin del compromiso asumido por las partes, pudiendo ser verbal o escrito, en cuya estructura se debe establecer claramente las obligaciones a cargo de cada una de las partes y su implementacin, es decir, los trminos y condiciones de su ejecucin, detallados precisamente y dirigidos a los efectos esperados. RELACIN Es el vnculo intersubjetivo existente entre las partes, el cual debe ser valorado por ellas de tal forma que mejoren su capacidad para resolver conflictos futuros, actuando cooperativamente en la obtencin de una solucin de mutuo beneficio, pudiendo medirse la calidad de sta ltima sobre la base de la calidad de la relacin resultante. COMUNICACIN Es el canal de intercambio entre las partes, de cuya calidad depende la eficiencia del proceso, siendo su claridad directamente proporcional al ahorro de tiempo y esfuerzo en la gestin del conflicto. Es tambin, la posibilidad de conocimiento recproco entre las partes, en virtud del cual se obtiene informacin, se clarifican percepciones y se realiza la actividad transaccional en una negociacin. INTERDEPENDENCIA Es el nexo que une a las partes en razn de las motivaciones que las llevaron a negociar, al considerar que una necesita de la otra para determinar la mejor forma de satisfacer sus intereses ya sea arribando a un acuerdo, o recurriendo a su mejor alternativa para un acuerdo negociado. Dicho de otra manera, viendo a la negociacin con la otra parte como el medio ptimo de cumplir sus expectativas directamente al concretarse un acuerdo, o como un referente indirecto, al elegir su alternativa ms favorable. INFORMACIN Entendida como la materia prima de la negociacin, conformada por datos objetivos o percepciones subjetivas, sobre la base de los cuales se llevar a cabo la actividad de las partes en el desarrollo del proceso transaccional de intercambio. CONFIANZA Vista como la esperanza firme de cada parte respecto de la otra, fundada en la conviccin que sta ltima cumplir a cabalidad el compromiso asumido, ejecutando de forma real y efectiva el acuerdo producto de la negociacin. Se va construyendo paulatinamente a lo largo del proceso de negociacin de acuerdo a la conducta desplegada por los sujetos interacta antes y constituye un aliciente para posteriores gestiones de conflictos que los involucren. TICA Son consideraciones valorativas subjetivas que determinan normas de conducta que rigen y regulan las acciones de cada una de las partes en forma muy particular en funcin a reglas especficas dentro del marco definido por el contexto de la negociacin, atendiendo al respecto por uno mismo y por la contraparte, demostrando consecuencia entre lo que piensa, dice y hace, en relacin con el desarrollo del proceso de negociacin, el cumplimiento del compromiso asumido y la ejecucin del

acuerdo pactado, as como respecto a terceros que se encuentren dentro de la esfera de afectacin generada como consecuencia de la negociacin.

TEORIAS DE LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

1. Mario Toms Schilling, elementos bsicos de una negociacin

MODELOS DE LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

El aspecto distributivo de una negociacin, lo da la llamada "zona de regateo" "zona de acuerdo". Supongamos que se trata de una compraventa comn. El vendedor tratar de obtener el mximo precio posible y el comprador estar dispuesto a pagar el mnimo precio posible. La "zona de regateo" es aquella donde se superponen las cifras de que disponen cada una de las partes. Cuales son estas cifras? Las dos cifras, de las dos partes, en las cuales es ms ventajoso para cada una negociar que retirarse y no hacerlo, son: las cifras de la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de cada uno. En esta zona de regateo, hablando en trminos grficos, se superponen las posibilidades de acuerdo para ambos, que son superiores a la MAAN de cada uno. Si estas posibilidades no se superponen, hay una zona de regateo negativa, no hay acuerdos posibles, por no ser aceptable a las partes.

Suponiendo que se trate de dos negociadores, que tienen que decidir respecto a una sola variable continua (el asunto "el pastel"), que como generalmente se da en la vida concreta, es el dinero. Se sientan en la mesa de negociacin a fin de ajustar de comn acuerdo esa variable dinero en esta simple compraventa comercial. En la misma el vendedor y el comprador tiene conocida su MAAN, denominadas en el grfico "S" y "D" respectivamente, que indican claramente que el vendedor slo permanecer en la mesa en el caso de lograr un precio superior a "S" y por su parte el comprador seguir en tanto exista la posibilidad de obtener un precio adecuado que no supere "D". Como "D" es mayor que "S" ( "D" > "S"), la zona entre ambos puntos (precios) es lo que se llama "zona de Acuerdo" "Zona de Regateo" y expresa que en la misma se encuentra el precio al que finalmente se llegar en la negociacin, sealado como "X" (contrato Final). Suponiendo la primera oferta la hace el comprador ("yo le dara tantos pesos"), esta sera D1 < "S", esto dar lugar a que el vendedor contraoferta S1 > "D", seran las posiciones iniciales extremas de cada uno. A ellas seguirn sucesivas ofertas y contraofertas, tratando el comprador de subir su precio inicial D1 (disminuyendo su excedente),para tentar al vendedor, lentamente y slo hasta su MAAN "D" y por su parte el vendedor responder con leves bajas de su oferta inicial (S1), an a costa de bajar su excedente potencial, pero intentando inducir al comprador. A este patrn de oferta y concesiones mutuas (cambio de posiciones) el Prof. Raiffa lo denomina "danza de negociaciones" El segmento entre "S" y "X" representa el "excedente del vendedor" y que si el acta eficientemente tratar de maximizar. Por otra parte el segmento entre "D" y "X" representa el Excedente del Comprador, que tambin tratar de maximizar. Siempre existir "Zona de regateo" si "D" > "S", porque si se presenta la situacin inversa (S" > "D") no existir o ser una "Zona de Regateo Negativa" donde ninguno de los negociadores pueden sentarse a negociar, pues si lo hacen obtendran menos que si no lo hacen. La "Zona de Regateo" nos est sealando el tamao del pastel a dividir. El punto "X", nos indica la lnea de corte en el reparto Para cada parte en una negociacin una informacin muy valiosa es la MAAN del otro, porque sabe qu ste, igual que l mismo, no negociar por debajo de este valor. No tiene sentido negociar para obtener menos de que si no lo hiciera. A partir de este valor mnimo aceptable, cualquier acuerdo de mayor valor, por nfimo que sea, es mejor que un punto muerto sin negociacin. Si una parte conoce la MAAN del otro, sin revelar la suya, est en condiciones de obtener un resultado aceptable para el otro por muy escaso margen. Es frecuente que las personas que van a una negociacin, se obstinan en tener presente un "precio objetivo" (que expresa sus aspiraciones) y no dedican tiempo y esfuerzo en desarrollar y conocer a las MAAN y a la zona de regateo. Ac se plantea el mentado dilema de qu es mejor Ser negociador duro o ser blando? La respuesta es ni lo uno ni lo otro, sino "ser racional", o "negociador en base a mritos" como lo llama Fisher al decir "La gente se encuentra casi siempre ante un dilema. Por lo comn, observa dos maneras de negociar: la suave o la dura. El

negociador suave procura evitar conflictos personales y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades." Esto implica que no hay una estrategia "de hierro" a seguir durante toda la negociacin y en todas las negociaciones. Debemos ser duros o blandos segn la situacin. Cada persona actuar segn su posicin existencial. Podemos graficar como se comportaran dos negociadores que actan conforme a estas dos posibles actuaciones (Duro Blando). Si usamos un diagrama de la curva de Pareto, con dos negociadores: "A" y "B", veremos cmo se ubican en el mismo, segn acten los dos "blandos", los dos "duros" uno "blando" y el otro "duro". La frontera de Pareto comnmente llamada Curva de Pareto, se puede dibujar en un grfico sencillo de dos ejes donde en el eje de las coordenadas se miden las unidades de satisfaccin de un negociador y en el eje de las abscisas las unidades de satisfaccin del otro negociador. La curva es una frontera de ptimos, pues no es posible avanzar fuera de ella, por definicin. En la medida que uno pueda mejorar algo, sin perjudicar al otro, la situacin ser ptima, pues a partir de esta situacin slo podr hacerlo perjudicando al otro. Hay que tener en claro que esto no significa para nada que los que se ubiquen sobre la curva sern puntos de justicia. Indicarn acuerdos que se han efectuado sin prdidas, pero no necesariamente justos.

En el grfico I se presenta la situacin de que los dos negociadores actan blando suave, se conforman con una posicin baja y obtienen una porcin del pastel muy pequea. "Dejan en la mesa" la mayor parte del pastel. Esto se observa, pues llegan a un punto "X" que es factible, que es justo pues llegaron libremente, pero es ineficiente por las razones sealadas. En el grfico II la situacin es de un negociador blando y el otro duro. Pueden llegar a los puntos "X1" (en caso de que "A" sea el negociador duro el punto "X2" en el caso que "B" sea el negociador duro). Ambos puntos, indican posiciones factibles, injustas para el negociador blando e ineficiente pues dejan en la mesa gran parte de las posibilidades a que pueden aspirar en la negociacin. En el grfico III se describe el encuentro en la mesa de dos negociadores duros. Como ambos se mantienen en sus posiciones obstinadamente, el resultado final es un punto como "X" en la zona donde NO hay acuerdos. En realidad lo que se plantean es ver quien pierde menos.

APLICACIONES DE LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

Glvez Escobar indica que existen cinco grandes campos donde se aplica la negociacin: NEGOCIACIN INTRAPERSONAL Todos los seres humanos tenemos la facultad de la reflexin, que nos permite entablar dilogo con nosotros mismos. Con mucha frecuencia nos felicitamos, nos prometemos, nos criticamos, nos culpamos, nos absolvemos, nos damos nimos. Cuando experimentamos un conflicto interno podemos realizar dentro de nosotros un verdadero regateo, que resuelva las tensiones. Quiero esta tarde ir al cine, pero tengo algunos trabajos por tapear que no admiten retraso, tienen que entregarse a las 9 de la maana. Negocio yo mismo los pros y contras de salir y de no salir. Evalo, vacilo y tal vez decido: me voy al cine, pero maana me levanto a las cinco de la maana y durante tres horas seguidos trmino el trabajo. NEGOCIACIN INTERPERSONAL Este tipo de negociacin es la que se realiza cada da y varias veces a la vez, se constituye como uno de los elementos ms dinmicos de las relaciones humanos en el quehacer diario. NEGOCIACIN ORGANIZACIONAL Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones tambin negocian, en estos casos no siempre los que negocian son personas sino departamentos, secciones, oficinas, profesiones y niveles jerrquicos. Los negociadores pueden ser dos, tres, cuatro y ms negociadores. NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones. Cada vez se conoce de las ms diversas y extraas negociaciones que aos atrs se pensara como imposibles. Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales, que hasta hace poco mantenan una dura competencia y enfrentamiento en el mercado, hoy en da han negociado y ganando ambas. Ya no solo negocian las entidades con actividades complementarias. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES El comercio internacional se halla en permanente crecimiento, no solo en cuanto a volumen de operaciones sino en cuanto a su complejidad. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones de compensacin, subcontratacin, joint venture, conversiones de deuda. Este panorama ofrece retos y oportunidades. Para poder surgir y desarrollarse en este mercado, los operadores internacionales sean empresas o estados saben que deben negociar.
Segn un pensamiento de William Shakespeare: Quien est bien satisfecho est bien pagado , es decir, que no interesa tanto el precio pactado, sino ms bien el grado de satisfaccin que obtienen las partes.

EJEMPLOS DE NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

1.-Usted ve anunciando en el peridico un automvil usado en venta. Parece ser justo lo que usted ha estado buscando. Es perfecto y usted lo quiere. El propietario le dice el precio. Usted no quiere pagar tanto. Entonces ambos negocian sobre el precio. La estrategia de negociacin en la que estn involucrados se llama negociacin distributiva. Cualquier ganancia que yo obtenga es acosta de usted y viceversa. Refirindonos al automvil usado de ejemplo, cada dlar que el vendedor acepta rebajar del precio del automvil es un dlar que usted ahorra. Al contrario, cada dlar adicional que el vendedor pueda obtener es un gasto para usted. As, la esencia de la negociacin distributiva es negociar sobre quien obtiene qu porcin de el trato determinado EJEMPLO EN LA INDUSTRIA 1.-Probablemente el ejemplo ms ampliamente citado de la negociacin distributiva ocurre en las negociaciones empleado-gerencia sobre los salarios. Tpicamente los representantes laborales llegan a la mesa de negociaciones determinados a conseguir tanto dinero como sea posible de la gerencia. Puesto que cada centavo extra que los representantes negocien incrementa los gastos de la gerencia, cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como aun oponente que debe ser vencido.