I.

- CONCEPTUALIZACIÓN

El presente informe refiere a la exposición de algunos constructos más relevantes (Teorías

y modelos) en el que el concepto de Liderazgo, extraído como parte relevante los procesos
psicosociales, se ha ido desarrollado en el tiempo, y cómo este genera impacto empírico
en la relación individuo-grupo-organización. Para esto, definirlo sintéticamente resulta
trabajoso, pues es tan extenso y complejo, como las visiones que, de autores, posee. Sin
embargo, para partir podemos acercarnos a un consenso estilístico utilizado de base por la
mayoría de los estudiosos.

Según Robbins (2007), Liderazgo se puede definir como la capacidad de un individuo de

influir en un grupo para el logro de una visión o conjunto de metas con ello los líderes
establecen la dirección mediante el desarrollo de una visión en un futuro; posteriormente
alinean a las personas al comunicarlas esta visión e inspirarlas para superar los obstáculos
que se dan dentro de las organizaciones en las cuales estén insertas. Para ir esclareciendo
los grandes temas directivos, este mismo autor hace una diferencia categórica entre una
Administración y Liderazgo: “La buena administración genera orden y consistencia al
establecer planes formales, diseñar estructuras rígidas para la organización y vigilar los
resultados en relación con los planes”. (Robbins, 2007). Pues gerenciar no es
necesariamente liderar. Así mismo, dentro de los factores que determinan que los equipos
sean exitosos está la estructura determinada por la necesidad del tipo de Liderazgo, pues
los miembros de los equipos son los que “deben estar de acuerdo en quién va a hacer qué
y asegurarse de que todos compartan con equidad la carga de trabajo. Llegar a un acuerdo
sobre las especificidades del trabajo y cómo se ajustan a las aptitudes individuales íntegras
requiere liderazgo y estructura del equipo”. (Robbins, 2007).
II.- TEORÍAS EXPLICATIVAS

Los nuevos enfoques consideran rasgos, conductas, situaciones y otras características al

momento de estudiar el tema del liderazgo.

1.- TEORÍAS BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO O TEORÍAS

DE LOS RASGOS:

Diferencian a quienes son líderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y

características personales, individuos como Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Richard
Brandon son reconocidos como líderes y se les describe en términos como carismáticos,
entusiastas y valientes. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o
intelectuales que describen a los líderes y los diferencian de quienes no lo son, estos son
los primeros indicios en las teorías del liderazgo.

a) EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES

Según Robbins y Judge (2007), existen características generales las cuales se
puede identificar un gran líder, el modelo de los cinco grandes son los que más
sugieren respuestas para ello la cual habla de cinco dimensiones básicas las cuales
tendrían los grandes líderes:

- Extroversión: Dimensión de la personalidad que describe a alguien sociable,

gregario y asertivo.
- Adaptabilidad: Demisión de la personalidad que describe a alguien de buen talante,
cooperativo y confiado.
- Meticulosidad: Dimensión de la personalidad que describe a alguien que es
responsable, confiable, persistente y organizado.
- Estabilidad emocional: Dimensión de la personalidad que caracteriza a alguien
como tranquilo, con confianza en sí mismo, seguro (positivo) versus nervioso,
deprimido e inseguro (negativo).
- Apertura a las experiencias: Dimensión de la personalidad que caracteriza a
alguien en términos de su capacidad de imaginación, sensibilidad y curiosidad.
 Cuando se organizó el modelo de cinco grandes, se encontró que la extroversión es
el rasgo más importante de los líderes eficaces. Los resultados mostraron que la
extroversión se relaciona con mayor intensidad a la emergencia del líder que al a
eficacia de este. Esto no sorprende ya que las personas sociables y dominantes
tienen mucha seguridad en sí mismo cuando se encuentran en situaciones de grupo.

Otra característica importante que se señala para un liderazgo efectivo es la

inteligencia emocional (IE), se plante que sin ella una persona puede tener una
capacitación extraordinaria, una mente muy analítica, visión que inspira y una
cantidad infinita de ideas excelente, pero aun así no será un gran líder.

Con base en descubrimientos más recientes se extraen dos conclusiones. La

primera es que las características predicen el liderazgo, y en segundo plano es que
las características son los mejores indicadores para la emergencia de líderes y la
apariencia de liderazgo que para distinguir entre los líderes eficaces y los ineficaces.

b) TEORÍA DE LOS GRANDES LÍDERES:

Esta teoría plantea que poseen rasgos que permiten distinguirlos de la mayoría,
ellos permanecen estables en el tiempo y a través de las culturas. Los resultados de
las distintas investigaciones han demostrado que la relación entre rasgos y liderazgo
existe, pero que ellos no son las únicas características necesarias para que líder
pueda ejercer su rol correctamente. Además, hay que agregar que existe una
interminable lista de rasgos potencialmente importantes. Aun así, se pueden
mencionar una serie de rasgos principales de los líderes, los cuales son:

- Impulso: Deseo de logro, ambición, dinamismo, tenacidad, iniciativa.

- Honestidad e Integridad: Fiabilidad, seguridad apertura.
- Motivación de liderazgo: Deseo de ejercer influencia sobre los demás para
alcanzar metas compartidas.
- Autoconfianza: Confianza en las propias habilidades.
- Habilidad cognitiva: Inteligencia, facilidad para integrar e interpretar una gran
cantidad de información.
- Creatividad: Originalidad.
 - Flexibilidad: Facilidad para adaptarse a las necesidades de los seguidores y
cambiar los requisitos de cada situación.
- Pericia: Conocimiento de las actividades de grupo y asuntos técnicos relevantes

2.- TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO O CONDUCTISTAS

Estas teorías han intentado estudiar lo que hacen los líderes, es decir, se centran en su
comportamiento. Se observa en el comportamiento que muestran diferentes tipos de líderes
específicos, por ejemplo, Siebel Systems, Tom Siebel y el CEP de Oracle han tenido éxito
en la dirección de sus compañías en tiempos difíciles, ellos se basan en un estilo de
liderazgo común: hablan duro, con intensidad y son autocráticos esto lo da a demostrar las
siguientes teorías y dimensiones extraídas de estudios empíricos. En definitiva, son Teorías
conductistas de liderazgo: Las que proponen que son comportamientos específicos los
que diferencian a los líderes de quienes no lo son.

a.- Dimensiones de estudios de la Ohio State University

- Estructura de iniciación: Grado en que es probable que un líder defina y estructure

su rol y el de sus subordinados en busca del logro de las metas

- Consideración: Grado en que es probable que en líder tenga relaciones de trabajo

caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas de sus subordinas y tome
en cuenta sus sentimientos

Investigación: Dimensión Autocrática- Democrática

Existen distintos modelos, uno es el desarrollado en la década del 30 por los
psicólogos sociales Lewin, Lippitt y White, los cuales plantean que existe una
dimensión autocrática- democrática.

Un líder era Autoritario, otro Democrático y el tercero Permisivo (Laissez-Faire).

El líder ejercía su rol dependiendo de ciertas pautas de conducta. La tarea de
los grupos era construir maquetas.
 Líder Autoritario:
1. en primer lugar el líder definía que era lo que tenía que hacer el grupo.
2. El líder determinaba los procedimientos a seguir para lograr los objetivos
3. El líder asignaba a los miembros de los grupos en forma arbitraria.
4. El líder definía y entregaba los recursos para realizar el trabajo.
5. El líder se apoyaba en su autoridad formal para exigir el cumplimiento del
objetivo

Líder Democrático:
1. Los objetivos eran acordados entre los miembros del grupo y el líder.
2. El líder y el grupo acordaban los procedimientos más adecuados para
conseguir el objetivo.
3. El líder estimulaba el aporte de ideas y sugerencias de los miembros del
grupo.

Líder Permisivo:
El líder no fijaba pautas de comportamiento para el grupo. Tampoco establecía
procedimientos, dejaba al grupo en completa libertad.
Para evaluar los resultados se utilizó el número de maquetas armadas como
medida de productividad.

Entre sus resultados se encontró:

En el grupo del Líder Autoritario: más productividad, menor satisfacción.
En el Democrático: menor productividad, mayor satisfacción.
En el Permisivo: menor productividad, menor satisfacción.

b.- Dimensiones de estudios de la University of Michigan

Orientación a la tarea-Orientación a las Relaciones, en 1947, realizados por Likert y

su equipo donde logran identificar esta dimensión.

- Orientados en el empleado: hace énfasis en las relaciones interpersonales; adopta

un interés personal en las necesidades de los empleados y acepta las diferencias
 individuales entre los miembros. El líder orientado al empleado “cree en la
delegación de la toma de decisiones y en apoyar a los trabajadores para que
satisfagan sus necesidades, al crear un ambiente de trabajo que los apoye. Cree en
el desarrollo del grupo”. Este líder está interesado en tener una buena relación con
sus seguidores.

- Líderes orientados a la tarea: El que hace énfasis en los aspectos técnicos o

tareas del proyecto. El líder orientado a la tarea “ejerce una supervisión estrecha
para que los subordinados ejerzan sus labores utilizando procedimientos
específicos, utilizando el poder coercitivo, el de recompensa, y el legítimo para influir
en el comportamiento y desempeño de los trabajadores”

Blake y Mouton desarrollaron un esquema grafico del estilo de liderazgo en dos

dimensiones y propusieron una rejilla de liderazgo la cual es una matriz de nueve
por nueve que ilustra 81 estilos de liderazgo diferentes. Se expone que si existiera
comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces el liderazgo
se podría enseñar: se diseñarían programas que implantan esos patrones
conductistas en los individuos que desearan ser líderes eficaces dentro de las
organizaciones específicas.
3.- TEORÍAS BASADAS EN LA CONTINGENCIAS O SITUACIONALES

Plantean que la influencia está determinada por factores contextuales: el tipo de

tarea, la autoridad que posee el líder, la relación que mantenga con los miembros,
el grado de madurez de éstos.

a.- Modelo de Fiedler:

- Modelo de contingencia de Fiedler: Teoría de que los grupos eficaces dependen
de la armonía dentro el estilo de un líder para actuar con sus subordinados y el
grado en que la situación le da control e influencia.

b.- Modelo Hersey y Blanchard:

- Teoría del liderazgo Situacional: Se centra en los seguidores. Es exitoso cuando
se logra por medio de la selección del estilo de liderazgo correcto, según sus autores
el contingente al nivel de la disponibilidad de los seguidores.

Enfatiza en dos aspectos básicos:

• Énfasis en el Seguidor: la eficacia del líder depende del rechazo o de la
aceptación de los seguidores.
• Preparación o Madurez Adecuada: “grado en el cual los seguidores tienen
capacidad y disposición para establecer objetivos altos pero alcanzables, para tomar
responsabilidades en el desarrollo de una tarea específica. Las variables críticas
para determinar la madurez resultan ser la Capacidad y la Disposición de los
seguidores”.

Consideran los postulados de Likert y colaboradores (orientación a la tarea y a las

personas). Además, consideran la postura de Fiedler, estableciendo que un líder
puede ejercer ambos estilos, en diferentes grados en una misma situación. El grado
en que se practique depende del nivel de madurez de los seguidores. De la
combinación de estos factores surgen 4 comportamientos específicos:
• Directivo (alta tarea- baja relación): el líder define los roles, señala qué cómo y
cuándo realizar el trabajo.
• Vendedor (alta tarea- alta relación): el líder se comporta tanto directamente como
entregando apoyo.
 • Participativo (baja tarea- alta relación): el líder comparte la toma de decisiones
con sus seguidores, el papel principal del líder es la facilitación y comunicación.
• Delegador (baja tarea-baja relación): líder que proporciona poca dirección o
apoyo.

Como cada comportamiento del líder corresponde al nivel de madurez de los

seguidores, estos (en teoría) son cuatro, los cuales se presentan manteniendo el
orden anterior:
• La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir las responsabilidades de hacer
algo, no es competente ni tiene confianza en sí misma.
• Las personas son incapaces, pero están dispuestas a realizar las tareas
necesarias a su rol. Está motivada pero no posee habilidades.
• Las personas son capaces, pero no está dispuesta a realizar lo que quiere el líder.
• Las personas están dispuestas y capacitadas para realizar lo que se les solicita.

Esta teoría ha sido poco estudiada, por lo que no posee gran evidencia empírica
que permita comprobare sus postulados.

c.- Modelo de Robert House:

- Teoría del camino-meta: toma elementos de la investigación acerca de las
dimensiones de la universidad de Ohio State, sobre la estructura de iniciación y la
consideración, así como la teoría expectativa acerca de la motivación. Sostiene que
el trabajo del líder ayudar a que sus seguidores alcances sus metas y/o asegurarse
de que estas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organización.

4.- Teorías del Intercambio de Líder- Miembro (ILM)

Debido a las presiones de tiempo los líderes establecen una relación especial con
un grupo de pequeños de sus seguidores. Es la creación por parte de los líderes de
personas en el grupo y personas fuera de este; los subordinados del primer tipo
tendrán calificaciones de desempeño más altas, menos rotaciones y mayores
satisfacciones en el trabajo. Estos individuos constituyen el grupo interno se confía
en ellos, tienen una cantidad desproporcionada de la atención del líder y es muy
probable que reciban privilegios especiales. Los demás seguidores caen en el grupo
 externo. Tienen menos tiempo del líder, menos recompensas de las preferidas que
controla el líder, y tienen una relación líder y seguidor que se basa en interacciones
de autoridad formal. La teoría propone que, en las fases tempranas de la historia de
la interacción entre un líder y un seguidor dado, el líder clasifica en forma implícita
al seguidor como que está adentro o afuera, y esa relación se mantiene
relativamente estable con el tiempo.

5.- Teoría de la decisión: Modelo de la participación del líder de Vroom y Yetton

Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron el modelo de la participación del líder,
que relaciona el comportamiento de liderazgo y la participación de toma de
decisiones. A partir de reconocer que las estructuras de la tarea tienen demandas
variables para actividades rutinarias y no rutinarias, estos investigadores platearon
que el comportamiento del lidere debe ajustarse para reflejar dicha estructura de la
tarea. El modelo es normativo y proporciona un conjunto de reglas para determinar
la forma y cantidad de participaciones en la toma de decisiones en distintos tipos de
situaciones. El modelo consistía en un árbol de decisiones que incorporaba siete
contingencias (cuya relevancia podía identificarse al elegir: sí o no) y cinco estilos
de liderazgo o alternativas.
.
6.- Teoría del Liderazgo Transaccional/ Transformacional
Está inspirada en la teoría del intercambio. “plantea que el líder puede conseguir ciertas
prerrogativas (créditos idiosincráticos) como autoridad, ejercer influencia, e incluso poder
que le permite desviarse de las normas del grupo, a cambio de proporcionar a los miembros
del grupo recursos que por sí mismos no lograrían”.

a.- Bass y Avolio: En esta teoría se plantea que el líder ayuda al seguidor a
identificar qué es lo que se debe hacer para obtener los resultados deseados,
considerando las necesidades de autoimagen y autoestima que poseen los
seguidores. Se negocian recompensas y requerimientos. “enfatiza la búsqueda de
recompensas internas por parte del empleado, tales como el logro de la misión que
evoca el líder”

La teoría postula que se pueden encontrar 4 tipos de comportamientos:

• Influencia Idealizada: se relaciona con el concepto de Carisma.
 • Motivación Inspiracional
• Estimulación intelectual
• Consideración Individualizada

Además, postula que se debe partir de un Líder Transaccional para luego

desembocar en uno Transformacional. El modelo supone que los líderes pueden
desplegar cada estilo, en diversos grados hasta llegar a un líder permisivo.

b.- Liderazgo Transformador: Los líderes transformadores “ejercen una profunda

influencia sobre los seguidores, proponiendo visiones inspiradoras y a través de
otras diversas técnicas” (Conger, 1991): También son conocidos como líderes
carismáticos los cuales “inducen grandes niveles de lealtad, respeto y admiración
entre sus seguidores” (Conger, 1991). Parece que más que las características de
los líderes, esta influencia se produce por las características de los seguidores.

¿Cuáles son las reacciones que se producen?:

1.- Altos niveles de devoción, lealtad y reverencia hacia el líder.
2.- Entusiasmo por el líder y sus ideas.
3.- Voluntad por parte de los seguidores a sacrificar sus intereses personales en
beneficio de una meta grupal
4.- Niveles de rendimiento superior a los esperados en condiciones normales.

Entre las conductas de los líderes transformadores están:

a) Proponer una visión, la cual describen de forma gráfica, una imagen de lo que el
grupo puede y debe convertirse.
b) Ofrecen una ruta para lograr alcanzar la visión.
c) Encuadre, es decir, definen “el propósito de su movimiento u organización de
forma que dote de un significado y propósitos a cualquier acción que se pida a sus
seguidores”

7.- Diferencias de Género

Hombres y mujeres “parecen diferir sólo en algunos aspectos, y son de mucha menos
magnitud de lo que sugieren los estereotipos del rol de género”. Eagly y Johnson (1991)
encontraron en su investigación que los resultados “sólo apoyaron las diferencias con
respecto a la dimensión autócrata- demócrata. Las mujeres líderes son ligeramente más
propensas a adoptar un estilo democrático que los hombres líderes. Sin embargo, no están
más orientadas personalmente que los hombres líderes”
 III. TRES INVESTIGACIONES PRACTICAS SOBRE LIDERAZGO

1.- Primera Investigación: “El liderazgo en la empresa”.

La actual situación empresarial a nivel mundial ha enfatizado la necesidad de que

las empresas sean cada vez más competitivas, especialmente en factores como
recursos humanos, capital humano y potencial humano. Todos ellos referidos al
papel que tiene el hombre en la organización (Francisco, 2013).

En cuanto a gestión de recursos humanos, podemos decir que su labor resulta ser
más sistemática, por lo que hace, énfasis en las tecnologías, procesos y funciones,
este proceso y funcionamiento deja en segundo plano el hombre y sus
interrelaciones (Francisco, 2013).

Es por ello, que el liderazgo expone a diferentes tipos de personas, dentro de los
que se pueden encontrar a sujetos directivos, los cuales se caracterizan por ser
personas que conducen y estimulan al resto, para alcanzar un objetivo común,
permitiendo así a la empresa surgir respecto a los objetivos productivos sin ver
afectado al trabajador.
Dentro de esta investigación se busca evaluar los posibles riesgos condicionados
por una inadecuada gestión del liderazgo (Francisco, 2013).

La muestra utilizada fueron trabajadores de cada uno de los puestos en la empresa.

Como método de recolección de información se utilizó encuestas en terreno y
entrevistas, semiestructuradas e individuales, compuestas por ítems y preguntas
sobre la actividad profesional (condiciones de la organización y la tarea) (Francisco,
2013).

Resultados
Los resultados obtenidos en esta investigación permitieron identificar problemas
internos en la empresa, sobre todo, en lo que al área de producción. En esta área
encontramos situaciones de riesgo calificadas como deficientes, dentro de las
cuales podemos ver las siguientes:
 1) Insatisfacción del trabajador causada por falta de motivación del personal, ritmos
de trabajos acelerados y escasa autonomía en la realización de las tareas.
2) La empresa no comunica adecuadamente, el discurso se pierde y las líneas
estratégicas no están claras, generándose problemas de confianza, conexión y
credibilidad.
3) Las principales fuentes de conflictos interpersonales son causadas por fallos en
la comunicación, ambigüedad en los roles, incompatibilidad de metas y diferencias
personales.

Por lo que se consideró que la empresa debe cambiar su liderazgo y reducir los
posibles conflictos psicosociales a través de una mejora en la comunicación entre
los mandos superiores e inferiores, para así beneficiar a sus trabajadores y por ende
a su empresa y producción (Francisco, 2013).

2.- Segunda Investigación: “Liderazgo empresarial: visto desde una perspectiva de

comunicación organizacional”.

Marcela Centeno (2012), miembro de la facultad de humanidades de la Universidad

Ean (Escuela de Administración y Negocios), realiza un estudio a a PYMES
colombianas del sector BPO (Proceso de negocio con empresa externa), dentro de
esta investigación se toma como principal objetivo el identificar como miembros de
pymes de contratación externa desarrollan competencias de liderazgo
organizacional, y como esto influye en la productividad de la empresa.

Para la realización de esta investigación se utilizó el tipo observacional-descriptivo

transversal de acuerdo al periodo y ocurrencia de los hechos. La muestra utilizada
se centró en los miembros de la empresa pymes del sector BPO (Business Process
Outsourcing) en Colombia, que constaba de diez empleados y diez gerentes, Como
técnica de recolección de información que permitió llevar a cabo el diagnóstico de la
empresa, se aplicó un formato de encuesta y entrevista, obteniendo la base través
de la información que se suministró de los integrantes de la muestra, para así lograr
un análisis de dicha información que permitiese llegar a una conclusión.
 Resultados
Dentro de los resultados Centeno (2012), pudo determinar que el 90% de los
entrevistados considero necesario implementar competencias de liderazgo y
comunicación organizacional, un 30% de las personas encuestadas no se
consideran buenos líderes dentro de su empresa. Mientras que un 40% de las
personas encuestadas consideran que no se incentiva a los empleados a llevar
comportamientos de liderazgo. Tras estos resultados más significativos Centeno
(2012) como conclusión, determino que tanto el liderazgo como la comunicación
organizacional son claves para obtener metas y objetivos positivos, tanto a nivel
administrativo, como comercial y económico que se plantee dentro de esta
organización.

3.- Tercera Investigación: “Percepción del liderazgo en las(os) enfermeras(os) de un

hospital del sur de Chile”.

Durante el año 2014 se realiza una investigación centrada en medir la percepción

del liderazgo en las(os) enfermeras(os) de un hospital del sur de Chile, la
metodología de esta exploración se lleva a cabo a través de una base cualitativa,
descriptiva, exploratoria e interpretativa (Quezada, Illesca, y Cabezas, 2014). Como
principal muestra se utilizó a seis enfermeras(os) los cuales participaron como
informantes claves, estos sujetos se caracterizaban por desempeñar puestos de
responsabilidad dentro de su organización (Quezada, Illesca, y Cabezas, 2014).

La justificación para la realización de esta investigación surge de la importancia del

Liderazgo en las Instituciones de Salud. Ya que se trata de una cualidad que
condiciona las funciones que son desarrolladas por las(os) enfermeras(os) en la
ejecución de su trabajo, principalmente durante el cuidado de las personas. El
liderazgo que un sujeto lleve a cabo influirá en el cómo se expresa al enfrentarse al
trabajo diario realizado junto a otros profesionales, beneficiando así la coordinación
del personal de salud y resolución de conflictos que muestre este equipo ante las
dificultades (Quezada, Illesca, y Cabezas, 2014).
Dentro de los resultados obtenidos se pueden generar cuatro categorías. Las de
mayor frecuencia fueron "Significado del Liderazgo", "Liderazgo en las funciones", y
"Factores que facilitan el desarrollo del Liderazgo”. Sin embargo, la de menor
frecuencia fue "Factores que obstaculizan el desarrollo del Liderazgo" (Quezada,
Illesca, y Cabezas, 2014).

Tras esta investigación se pudo concluir que el Liderazgo es percibido por la mayoría
como un conjunto de características y no como un proceso de influencia. A pesar de
que no existe un concepto sobre la variable, estos sujetos reconocen lo fundamental
que resulta tanto para la práctica profesional, como para el desempeño de las
labores, destacando, que puede ser un factor facilitador, así como obstaculizadores
y asociados a la "Calidad de atención del paciente" (Quezada, Illesca, y Cabezas,
2014).

Resultados
Se puede concluir que no existe un concepto claro de Liderazgo, sin embargo, se
reconoce como un elemento fundamental en las distintas funciones en el ámbito de
la práctica profesional (Quezada, Illesca, y Cabezas, 2014). A pesar de no
declararse como una competencia, las(os) informantes claves mencionan
características genéricas que se asocian a ella. Identifican principalmente factores
facilitadores como las cualidades del Liderazgo, enfocando sus comentarios a
competencias genéricas, al proceso de formación de las(os) Enfermeras(os) y
Centros de Prácticas y actualización en Enfermería (Quezada, Illesca, y Cabezas,
2014). En tanto, alude la existencia de una serie de factores que les afectan
seriamente su ejercicio, como lo es un ambiente conflictivo a pesar de reconocer
Autonomía e Identidad propia. Entre los aspectos obstaculizadores más relevantes
se devela el estamento médico, quienes no reconocen a Enfermería como disciplina,
desvalorizándola, y generando un fuerte grupo de resistencia. Al respecto, existe la
percepción de no contar con herramientas necesarias para revertir esta situación,
refieren que no son tomadas en cuenta, sin opinión (Quezada, Illesca, y Cabezas,
2014).
 VI. REFLEXIÓN CRÍTICA

El éxito o fracaso de una empresa (entiéndase empresa como todo proyecto a riesgo
en el cual se embarca un grupo de personas) está estrechamente relacionada con la forma
en que ha sido dirigida. Así mismo, depende de la naturaleza de la organización. Observar
críticamente al Liderazgo como un elemento importante de aquello, significa también
sensibilizar a toda la estructura organizacional en el que se funda, en pos de una proyección
eficaz, pues al ser sensible a su entorno, es capaz de percibir los problemas o amenazas,
tanto internos como externos, con mayor cercanía y propiedad, así también, es capaz
rápidamente de proponer pautas correctivas, si es que no se previó en su planificación
aquellos imponderables sociales tan propio de la complejidad humana. Cabe señalar que
“Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos y
colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación,
coordinación, resolución, unidad, consentimiento, consistencia o armonía, se debe recordar
que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos, como
desacuerdo, desaprobación, disensión, desentendimiento, incongruencia, discordancia,
inconsistencia, oposición (lo que significa conflicto)”, así mismo, “las fuentes de cooperación
residen en las similitudes de intereses (reales o supuestos) entre individuos y
organizaciones. Las fuentes de conflictos se localizan en alguna divergencia real o supuesta
de intereses”. (Chiavenato, 2007). Todo reunido como fuerzas congruentes y en equilibrio.

Cabe señalar que los tipos o estilos de liderazgo no son buenos ni malos, pues no
requieren juicios morales ni de valor, son francamente acordes a las circunstancias y están
para ser utilizadas con inteligencia por quienes tienen las directrices de la organización.
Frente al surgimiento natural del análisis por comprender de mejor manera las fuerzas que
esgrimen la dirección de los individuos, a través de un liderazgo determinado, y las
circunstancias en el que estas fuerzas se desarrollan, emerge igualmente la necesidad de
construir espacios psicosociales sanos y permanentes en el tiempo, que contribuyan a
encontrar la mejor estructura y que potencie las organizaciones, por ende, a los grupos y
como consecuencia, a los individuos que participan de ella. En teoría, las propuestas de
ingeniería social y de la gestión empresarial apuntan cada vez más al intento, tal vez
utópico, de conciliar la competividad con la creatividad. (Hopenhayn, 2001). Es la búsqueda
por fomentar la optimización de los procesos interactivos en el trabajo y el macro entorno.
En la medida que todos los factores sean auspiciosos en este futuro, las herramientas de
cambio están en las manos de los nuevos trabajadores informados.

Es muy probable que en los años venideros el resultado de un exitoso Liderazgo se ajuste
rápidamente a las necesidades de los nuevos tiempos y nos permita ser más asertivos en
la elección del modelo adecuado para cada circunstancia y para cada orgánica, eso
acompañado, de la capacitación previa.
V. BIBLIOGRAFÍA

Centeno, M. (2012). Liderazgo Empresarial: Visto desde una perspectiva de

Comunicación Organizacional. Tesis de grado Profesional de Lenguas Modernas.
Universidad EAN Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales. Bogotá. Colombia.
http://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/2041/centenomarcela2012.pdf
?sequence=1

Chiavenato, I. (2007). Introducción a la Teoría General de la Administración. México:

McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A.

Francisco, B. (2013). El Liderazgo en la Empresa. Trabajo Fin de Grado. Escuela de

Ciencias Empresariales y del Trabajo de Soria. Universidad de Valladolid. España.
https://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/3653/1/PFGLIDERAZGO%5BBEATRIZFRA
NCISCOAYUSO%5D%5B1%5D.pdf

Hopenhayn M. (2001). Repensar el Trabajo: Historia, Profusión y Perspectivas de

un Concepto. Buenos Aires: Editorial Norma.

Quezada, C., Illesca, M. y Cabezas, M. (2014). Percepción del Liderazgo en las(os)

Enfermeras(os) de un Hospital del sur de Chile. Ciencia y enfermería, 20(2), 41-51.
https://dx.doi.org/10.4067/S0717-95532014000200005

Robbins, S. (2007). Comportamiento Organizacional: Teoría y Práctica. México:

Prentice Hall.