UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y
DE SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA
PRODUCCIÓN

TEMA : MODELOS DE GESTIÓN

CURSO : ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

PROFESORA : Dr. Ing. CAICEDO BUSTAMANTE VICTOR

ALUMNOS : GRUPO 2

 SEQUEIROS HUAYTA FABRIZIO JESÚS

 COSTAS MEJIA JACK ANDERSSON
 PEÑA VALERIO RONALDO JACINTO

FECHA DE ENTREGA: 28-03-18

2018-1
 ÍNDICE

1. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

1.1 FUNDADOR

1.2 PRINCIPIOS

1.3 OBJETIVOS

1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

2. MODELO DE GESTIÓN ESTRATEGICO

2.1 RESUMEN

2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

3. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS

3.1 ESENCIA

3.2 FUNDADOR

3.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

4. BIBLIOGRAFÍA
 MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión de procesos es la formalización de las prácticas comerciales. Hay tres

etapas para procesar la administración. En primer lugar, los procesos se trazan
de modo que se comprenda la forma actual de hacer las cosas. En segundo
lugar, se realizan mejoras en estos procesos. Finalmente, estos nuevos
procesos se monitorean para garantizar que se sigan correctamente.

CICLO DE DEMING O CICLO DE SHEWHART

FUNDADOR:

Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50
en Japón, aunque señaló que el creador de este concepto fue W. A. Shewhart,
quien lo hizo público en 1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de
Shewhart” o “Ciclo de Deming” indistintamente. En Japón el ciclo PDCA ha sido
utilizado desde su inicio como una metodología de mejora continua y se aplica a
todo tipo de situaciones.

PRINCIPIOS DEL MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS:

 La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados
a clientes.
 El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.
 Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.
 Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como
apocadores.
 Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y
menos en los estándares establecidos por su jefe.
 Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.
OBJETIVOS:

La Gestión por procesos es un sistema de gestión. Como en todos los sistemas

de gestión, el principal objetivo es aumentar los resultados de la organización a
través de la obtención de niveles superiores de satisfacción de sus clientes.
También trata de incrementar la eficiencia a través de:
• Reducción de costes internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
• Reducción de plazos (reducir tiempos de ciclo, es decir, de producción y
entrega).
• Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes.
Para entender la Gestión por procesos, podemos considerarla como un sistema
cuyos elementos principales son:
• Los procesos clave.
• La coordinación y el control de su funcionamiento.
• La gestión de su mejora.
Sin duda, una organización que disponga de equipos de procesos altamente
autónomos es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas
organizaciones funcionales burocratizadas. Además está más próxima y mejor
dirigida hacia el cliente.
En conclusión, la finalidad última de la gestión por procesos es hacer
compatible la mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados
organizacionales.

VENTAJAS:

 Aporta una nítida visión global de la organización y de sus relaciones

internas.
 Una organización gestionada por procesos tiene más flexibilidad que una
basada en jerarquías.
 Dado que los procesos son transversales y afectan a diferentes unidades
organizativas, se favorecen las interrelaciones entre las personas.
 Se establecen responsables de cada proceso. Todas las personas de la
organización conocen su rol en cada uno de los procesos y saben cómo
contribuyen a alcanzar los objetivos de la organización.
 Permite que no se trabaje de manera aislada, buscando solo el beneficio
de una parte de la organización, sino buscando el beneficio común.
 Permite una optimización del uso de los recursos y, en consecuencia, una
reducción y optimización de los costes operativos y de gestión.
 Los procesos se miden; se establecen objetivos e indicadores para cada
uno de ellos.
 Entre las medidas que se analizan es muy importante el grado de
satisfacción del cliente. La organización se orienta así a satisfacer las
necesidades de los clientes.
 Se promueve la mejora continua de los procesos. Se detectan
ineficiencias, debilidades organizativas, cuellos de botella y errores de
manera rápida y metódica, reduciendo los riesgos.
 Facilita la orientación al cliente
 Mejora la eficacia y la eficiencia de las actividades
 Ayuda a estructurar las actividades de la organización
 Permite mejorar el seguimiento y el control de los resultados obtenidos
 Facilita la planificación, el establecimiento de objetivos de mejora y la
consecución de los mismos

DESVENTAJAS:

La mayor dificultad no se debe al componente técnico de esta forma de

gestión, sino al cambio de actitud de las personas.
Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lógica
Tayloriana (la jerarquía, la división del trabajo, la necesidad de un control
minucioso, la jerarquía administrativa), se cuestionan al igual que determinados
valores culturales vistos ahora como un freno a la creatividad.
La tendencia natural de las personas es la de resistirse al cambio.
Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios,
además de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y
aprovecharlas, así como desechar las malas.
Los cambios de comportamiento se deben llevar a cabo especialmente en
mandos y directivos, que son los que gestionan la organización.
En relación a lo expuesto, las acciones que debemos llevar a cabo son:
• Tratar de que las personas piensen y propongan acciones de mejora frente a
la lógica Tayloriana. No se trata de trabajar más, sino de trabajar de otra
manera.
• Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
• Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
• Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
• Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.
Si se definen claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del
valor agregado percibido por los clientes, automáticamente se pondrán de
manifiesto aquellas actividades consideradas como eficaces y, por lo tanto,
imprescindibles.
 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICO

Nacimiento de la gestión estratégica

La gestión estratégica como disciplina se originó en los años 50 y 60. Aunque
hubo numerosos colaboradores tempranos, los pioneros más influyentes fueron
Alfred D. Chandler, Jr., Philip Selznick, Igor Ansoff y Peter Drucker.

Resumen

Al igual que cualquier proceso o herramienta, existen ventajas y desventajas en

un proceso de gestión estratégica. Desafortunadamente, muchas de las
desventajas se deben a la aplicación inadecuada (a menudo por parte de
consultores pobres) en comparación con las limitaciones inherentes. Al igual que
con cualquier herramienta o proceso, usted, como cliente, tiene la
responsabilidad final de garantizar que el proceso de gestión estratégica que
utiliza sea el adecuado para sus necesidades.

Las ventajas de la gestión estratégica

 Descarga la responsabilidad de la Junta

La primera razón que la mayoría de las organizaciones declaran para tener un

proceso de gestión estratégica es que asume la responsabilidad de la Junta
Directiva.

 Fuerzas una evaluación objetiva

La gestión estratégica proporciona una disciplina que permite a la junta y a la

alta dirección dar un paso atrás en el día a día para pensar en el futuro de la
organización. Sin esta disciplina, la organización puede dedicarse
exclusivamente a trabajar en el próximo problema o problema sin considerar el
panorama general.

 Proporciona un marco para la toma de decisiones

La estrategia proporciona un marco dentro del cual todo el personal puede tomar
decisiones operativas cotidianas y comprender que esas decisiones están
moviendo a la organización en una sola dirección. La estrategia proporciona una
visión del futuro, confirma el propósito y los valores de una organización,
establece objetivos, aclara amenazas y oportunidades

 Permite la medición del progreso

Un proceso de gestión estratégica obliga a una organización a establecer

objetivos y medidas de éxito. El establecimiento de medidas de éxito requiere
que la organización determine primero lo que es crítico para su éxito continuo y
luego obliga al establecimiento de objetivos y mantiene estas medidas críticas
frente a la junta y la alta gerencia.

Las desventajas de la gestión estratégica

 El futuro no se despliega como se esperaba

Una de las principales críticas a la gestión estratégica es que requiere que la

organización anticipe el entorno futuro para desarrollar planes y, como todos
sabemos, predecir el futuro no es tarea fácil. La creencia es que si el futuro no
se desarrolla como se anticipa, entonces puede invalidar la estrategia tomada.

 Es costoso

No hay duda de que en el sector sin fines de lucro hay muchas organizaciones
que no pueden permitirse el lujo de contratar a un consultor externo que les
ayude a desarrollar su estrategia.

 Beneficio a Largo Plazo vs. Resultados Inmediatos

Los procesos de gestión estratégica están diseñados para proporcionar a una

organización beneficios a largo plazo. Si está mirando el proceso de gestión
estratégica para abordar una crisis inmediata dentro de su organización, no lo
hará.

 Impide la flexibilidad

Cuando lleva a cabo un proceso de gestión estratégica, dará como resultado que
la organización diga "no" a algunas de las oportunidades que pueden estar
disponibles. Esta inhabilidad de elegir todas las oportunidades presentadas a
una organización a veces es frustrante debido a que los procesos que se vuelven
así "establecidos" carecen de innovación y creatividad.
 MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS

La gestión por resultados es un modelo de administración centrado en el

cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el programa de objetivos

para un determinado período de tiempo y con determinados recursos.

Esencia:

Ayuda a establecer una vinculación entre los objetivos planificados y los recursos

asignados en el presupuesto.

Además, permite dotar a las instituciones públicas de herramientas de

planeamiento que faciliten la identificación y solución de problemas.

Creador:

1954Peter F. Drucker es considerado el creador

Ventajas:

-Dado que es un proceso orientado a los resultados y se centra en establecer y

controlar objetivos, anima a los gerentes a realizar una planificación detallada.

-Tanto el gerente como los subordinados saben lo que se espera de ellos y, por

lo tanto, no existe ambigüedad ni confusión en el rol.

-El sistema de evaluación periódica les permite a los subordinados saber qué tan

bien están haciendo

-Mejora la comunicación entre la gerencia y los subordinados.

Desventajas:

-El éxito depende de si se cuenta con el soporte completo de la administración

superior.

-Puede ser interferida por los subordinados, ya que estos podrían estar bajo

presión para llevarse bien con la administración al establecer metas y objetivos,

y estos objetivos pueden establecerse de manera irrealista.

-La mayoría de los gerentes pueden no ser lo suficientemente capacitados en la

interacción interpersonal, como el coaching y el asesoramiento, que es

ampliamente necesario.

BIBLIOGRAFÍA:

 https://prezi.com/6djwkdtewu1e/modelo-de-gestion-por-resultados-u-
objetivos/
 https://www.managementstudyhq.com/advantages-and-disadvantages-
of-mbo.html
 https://html.rincondelvago.com/administracion-por-objetivos_3.html
 https://www.isotools.org/soluciones/procesos/gestion-por-procesos/
 https://repository.eafit.edu.co/bitstream/handle/10784/4496/05_marcoTe
orico.pdf
 https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/gestion-por-procesos
 http://www.sinap-sys.com/es/content/todo-sobre-la-gestion-por-
procesos-parte-i