PROPUESTA PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO PARA LA EMPRESA M.R.G. E.U.

MARIA CAROLINA DIAZ RODRIGUEZ

11991251
CARLOS ARTURO MARTINEZ ALDANA
11981319

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2006
PROPUESTA PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO
HUMANO PARA LA EMPRESA M.R.G. E.U.

MARIA CAROLINA DIAZ RODRIGUEZ

11991251
CARLOS ARTURO MARTINEZ ALDANA
11981319

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO PROFESIONAL DE

ADMINISTRADORES DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2006
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION
1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ANTEPROYECTO
1.1 TEMA
1.2 LINEA DE INVESTIGACION
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3.1. Definición del problema
1.3.2. Formulación del problema
1.3.3. Delimitación del problema
1.4. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
1.4.1. Delimitación geográfica
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.5.1. Objetivo general
1.5.2. Objetivos específicos
1.6. PROPOSITO
1.7. Marco conceptual
1.8. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
1.9. VARIABLES
1.10. METODOLOGIA
1.10.1. Tipo de investigación
1.11. POBLACION
2. MARCO TEORICO
2.1 CONCEPTOS
2.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.3 FUNCION DE LA GESTION HUMANA
2.4 GESTION HUMANA EN LA EMPRESA
2.5. PROCESOS DE LA GESTION HUMANA
2.5.1. Planificación de recursos humanos
2.5.2. Análisis y descripción de cargos.
2.5.3. Reclutamiento de personal.
2.5.4. Selección de personal.
2.5.5. Inducción.
2.5.6. Capacitación y desarrollo.
2.5.7. Evaluación del desempeño.
3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
3.1. RESEÑA HISTORICA
3.2. MISION
3.3. VISION
3.4. POLITICAS
3.5. VALORES
3.6. SERVICIOS
3.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
4.1. MATRIZ DOFA
4.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
4.3. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS
5. PROPUESTA DE CREACION DE UN AREA DE TALENTO HUMANO
6. SELECCIÓN
6.1. PROCESO DE SELECCIÓN
6.2. APLICACIÓN DE PERSONAS
6.2.1. Diseño de cargos
6.2.2. Evaluación de desempeño
COMPENSACION
7.1. REMUNERACION
7.2. ESTRUCTURA SALARIAL
8. DESARROLLO DE PERSONAL
8.1. CAPACITACION Y DESARROLLO
9. MANTENIMIENTO DE PERSONAL
9.1. HIGIENE SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA
10. CONCLUSIONES
11 RECOMENDACIONES
BILBIOGRAFIA
ANEXOS
 INTRODUCCIÓN

La Administración de Gestión Humana se compone de varias funciones o procesos

encaminados al aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades de las
personas con el fin de explotar al máximo los recursos existentes para el logro
satisfactorio de los objetivos organizacionales. Entre dichos procesos encontramos
selección y reclutamiento de personal que permiten encontrar los empleados
idóneos para los cargos requeridos; desarrollo y evaluación de desempeño,
programas de Salud Ocupacional que propendan por la salud de los colaboradores
y programas de remuneración justa, equitativa y competitiva entre otros.

En el desarrollo de este trabajo se estudiaran detalladamente cada una de estas

funciones y su aplicación en las organizaciones tomando como referencia la
Empresa MRGEU en la ciudad de Bogotá, D.C.

En el primer capítulo, Aspectos relevantes del anteproyecto, se definirán las

razones por las que se realizo este trabajo y los objetivos que se pretenden
alcanzar con el.

El segundo capítulo, presenta el marco teórico, en este se consignan todas las

bases teóricas que sirven de soporte a esta investigación, por ejemplo la definición
de la Gestión Humana, sus objetivos y los diferentes subsistemas que la integran.

En el capítulo tercero, Aspectos generales de la empresa, se hace una breve

descripción de la historia, políticas, valores, misión, visión, estructura interna y
productos que ofrece MRGEU.

Seguidamente, en el cuarto capítulo se realiza un diagnóstico selectivo de la

empresa y el análisis de resultados, que sirven como base para verificar la
situación actual de la Gestión Humana en la empresa e implementar la propuesta
que se maneja en los capítulos siguientes.

En el capítulo cinco, se desarrolla la propuesta de creación del Área de Talento

Humano en la que se define la denominación del Área para la empresa MRGEU, su
misión, objetivos y estructura dentro del organigrama general.

El capítulo seis da a conocer los procesos básicos que se pueden implementar a

mediano plazo: selección, inducción, capacitación y desarrollo y Salud Ocupacional,
con previo conocimiento de las directrices para su implantación y los diagramas de
flujo de los mismos.

1
En el capítulo seis también se incluyen los procesos que se deben implementar a
largo plazo, por ejemplo: la propuesta de elaboración del Manual de Funciones y la
propuesta de determinación de una estructura salarial, dichos procesos requieren
que la Jefatura de Talento Humano ya este funcionando.

Finalmente se establecen las conclusiones, en las cuales se refleja la necesidad de

implementación de esta Área y las recomendaciones, en las que se dan una serie
de parámetros a seguir.

2
 1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ANTEPROYECTO

1.1 TEMA

PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

PARA LA EMPRESA MRGEU

1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

ÁREA DE GESTIÓN HUMANA. TEMA INSTITUCIONAL: ADMINISTRACIÓN DE

TALENTO HUMANO.

1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

MRGEU, hoy en día no cuenta con un Departamento de Talento Humano. Lo cual

crea deficiencias en este aspecto, situación que se ve agravada por el crecimiento
de la empresa debido a la apertura de nuevos puntos de venta. De continuar el
manejo empírico del personal, se seguirán presentando problemas por la falta de
una normatividad clara para desarrollar las actividades dentro de la organización.

Con esta propuesta se pretende facilitar a la empresa, una herramienta

administrativa que ayude a la implementación del Departamento de Talento
Humano que permita contar con personal calificado y comprometido con su
organización.

1.3.1 Formulación del problema

• ¿Cuál sería la incidencia de la creación de un Departamento de Talento

Humano dentro de la empresa?
• ¿Cuáles serian las ventajas para la Administración de la empresa?
• ¿Qué beneficios trae para los empleados?
• ¿Qué aporta al desarrollo de las actividades que se ejecutan diariamente?

3
1.3.2 Delimitación del problema

En los últimos años se ha presentado un aumento representativo de las sucursales

del restaurante, en consecuencia la cantidad de empleados se ha elevado de tal
forma que en este momento se hace necesario establecer parámetros claros para
las diferentes funciones dentro de la empresa.

Al presentar una propuesta para la estructuración del Departamento de Talento

Humano, se busca mejorar el clima organizacional y el bienestar de los empleados
a través del desarrollo de practicas administrativas necesarias, que reflejen en un
mejor servicio al cliente.

1.4 DELIMITACIÓN GEOGRAFICA DE LA INVESTIGACIÓN

La limitación geográfica será la ciudad de Bogotá D.C., sede de la empresa en la

que se realizara la investigación del problema anteriormente enunciado.

1.5 JUSTIFICACION

A través de los años la Gestión de Talento Humano ha desarrollado mayor

importancia para las empresas, ya que la competencia en el mundo es cada vez
mayor y lo que se requiere para poder tomar ventaja no solo son los recursos
económicos y tecnológicos que se tengan, si no que en su lugar se esta utilizando
la competitividad de quienes estén a cargo del cumplimiento de objetivos de las
organizaciones es decir las personas que trabajan en esta, ya son ellos quienes
dan un valor agregado a las empresa con sus aportes, habilidades y
conocimientos.

Por lo tanto por medio del área de Gestión Humana una empresa puede tener
atraer y retener al personal calificado que le permita tener competitividad y
eficiencia en sus procesos y así poder tener una ventaja en el mercado que le
permita el cumplimiento de sus objetivos y metas.

Para la empresa MRG EU seria de gran valor tener esta área dentro de su
organización ya que le permitiría tener mayor definición en el personal que labora
en la empresa, diseño de cargos, desarrollo del personal, compensaciones,
mejoramiento en el desempeño para que así, se logre una mayor compromiso de
los colaboradores que se vera reflejado en el práctica de sus funciones
permitiéndole a la empresa consolidarse mas en el mercado.

4
Con esta propuesta se quiere demostrar que la creación de esta área no solo
beneficiaria a los colaboradores, a quienes se les daría la importancia que se
merecen dentro de la organización si no que a través de esta se disminuirán los
costos en que se incurren en una deficiente planeación de personal y así poder
asegurar que no solo se tendría el personal suficiente si no también el mas
adecuado y motivado.

1.6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.6.1 Objetivo General

Diseñar una propuesta para la creación de un Departamento de Talento Humano

dentro de la empresa MRGEU.

1.6.2 Objetivos Específicos

• Realizar un diagnóstico organizacional a la empresa MRGEU

• Elaborar instrumentos de recolección de información, que por su aplicación

permitan identificar y describir aspectos de los diferentes cargos de la
empresa.

• Elaborar un Manual de Funciones con base en la información recolectada.

• Proponer una estructura de salarios para la empresa y un proceso de

selección.

1.7 PROPÓSITO

Presentar una propuesta que permita lograr una mayor organización del Talento
Humano, a fin de mejorar los resultados actuales, por medio de la creación del
Manual de Funciones y valoración de puestos.

Estructurar el proceso de selección, inducción y entrenamiento, otorgándoles bases

reales para evitar el manejo empírico que realizan actualmente.

Facilitar la obtención de información oportuna y confiable acerca del personal, a fin

de satisfacer los requerimientos que se presenten en las Áreas de la empresa.

5
Reducir la accidentalidad y prevenir los posibles riesgos que se puedan presentar
en la empresa.

1.8 TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigación es descriptiva, se reseñan características o rasgos del

objeto de estudio, que en este caso, es la empresa MRG EU. Dentro de este
proceso lo que se hace es enumerar los aspectos más relevantes, para poder así
determinar cuales son los procesos en los que esta fallando y realizar el
diagnostico organizacional y a partir de este trabajar en las falencias que tiene al
no haber en su estructura organizacional un área de talento humano.

Para el desarrollo de esta propuesta se efectuara un cuestionario en el que se

realizarán preguntas relacionadas con Gestión Humana y se utiliza la observación
directa, lo que nos permitirá llevar a cabo la realización de esta investigación.

6
 2. MARCO TEÓRICO

Los continuos cambios que se vienen produciendo en el entorno empresarial, la

globalización de los negocios y la continua variación de escenarios a la que nos
enfrentamos hoy en día, obligando a buscar mecanismos que ayuden a aumentar
la productividad y calidad, mediante la implantación de procesos claros y
unificados que permitan crear diferencia y obtener una ventaja competitiva.
Esta ventaja se puede basar en el capital o la tecnología, pero lo que ahora hace
que las empresas se diferencien son los conocimientos generados por los
colaboradores que las integran, que resultan un elemento vital para el
funcionamiento de la misma.

Según William WERTHER “Las personas constituyen el principal activo de la

organización; de ahí la necesidad de que esta sea mas consciente y este mas
atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden
crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno
sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados”1

De acuerdo a lo anterior, es necesario que las organizaciones cuenten con un área

especializada, que se encargue de los procesos de personal, como la selección,
mantenimiento y desarrollo, todo esto en busca de un mejoramiento continuo, que
facilite brindar al cliente un mejor servicio, prestado por un personal calificado, que
permita mantener una posición privilegiada en el mercado, en nuestro caso el de
los restaurantes.

Teniendo presente la importancia de las personas para las organizaciones

empezaremos por definir los aspectos más relevantes que componen un área de
talento humano en las organizaciones.

2.1 DEFINICIÓN DE GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

Idalberto Chiavenato, define la administración de Recursos Humanos (ARH) o

Gestión de talento humano como:

El proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservación del esfuerzo,

las expectativas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los

1
WERTHER, William Jr.. Administración de personal y recursos humanos. México: Mc Graw Hill, 2001. p.8

7
 miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.
La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar,
desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización le enseña del modo
que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.2

2.2 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Según Joaquín Rodríguez Valencia los objetivos de un departamento de recursos

humanos son:

Æ Proporcionar a la organización la fuerza laboral eficiente para alcanzar los

objetivos organizacionales y aconsejar adecuadamente a otros departamentos.
Æ Planear los recursos humanos para asegurar una colocaron apropiada y continua.
Æ Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor eficacia de
estos, en todos los niveles de la organización.
Æ Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación para
lograr una satisfacción plena del personal y de sus objetivos individuales.
Æ Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos disponibles.
3

2.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Chiavenato describe 6 procesos fundamentales para un adecuado desarrollo de la

gestión de talento humano en la organización:

Æ Admisión de personas
Æ Aplicación de personas
Æ Compensación de personas
Æ Desarrollo de personas
Æ Mantenimiento de personas
Æ Monitoreo de personas4

El modelo que esta a continuación muestra los procesos que se utilizaran el

desarrollo de esta propuesta.

2
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Colombia; Mc Graw Hill, 2004. P 13
3
RODRIGUEZ, Joaquín. Administración Moderna de Personal. México: Ed. Thomson, 2002. p 63
4
CHIAVENATO, Op.cit., p14.

8
 Figura 1. Los procesos de la gestión de Talento Humano
Gestión del
Talento Humano

Admisión de Aplicación de Compensación Desarrollo de Mantenimiento

Personas Personas de Personas personas de personas

Reclutamiento Diseño de Cargos Remuneración Entrenamiento Disciplina

Higiene y
Selección Evaluación del Beneficios y Programas de seguridad y
Desempeño Servicios cambio calidad de vida

Comunicación

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Colombia; Mc Graw Hill, 2004. P 13,
modificado por los autores de esta propuesta

2.3.1 Admisión De Personas

2.3.1.1 Reclutamiento

El reclutamiento es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en un

número suficiente y con los atributos necesarios y alentarlos para que soliciten los
puestos vacantes en una organización.
“El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina
cuando se recibe las solicitudes de empleo”5

Técnicas de reclutamiento

5
WHERTER, Op.cit., p 150.

9
El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato presenta su solicitud de
empleo ante la organización. La hoja de vida contiene información acerca del la
formación académica, experiencia profesional y datos personales del aspirante. Las
principales técnicas de reclutamiento son:

• Avisos en periódicos o revistas especializadas

• Agencias de reclutamiento
• Contactos con universidades y asociaciones gremiales
• Carteles o avisos en sitos visibles
• Presentación de candidatos por recomendación de empleados
• Consulta en los archivos de candidatos

2.3.1.2 Selección

Las organizaciones siempre están incorporando personal para sustituir empleados

que se van o para ampliar el cuadro de personal en épocas de crecimiento o
desarrollo. La selección de personas es el proceso que sigue el reclutamiento.

La selección es una actividad de elección, clasificación y decisión, su objetivo es

escoger los candidatos idóneos para el cargo. Funciona como un filtro para que
solo las personas adecuadas ingresen con el fin de aumentar la eficacia y el
desempeño del personal así como la eficacia de la organización. Como se puede
ver en la figura 2.

Figura 2. Pasos en el proceso de selección

Decisión de contratar Paso 8
Descripción Realista del puesto Paso 7

Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen médico Paso 5
Verificación de datos de referencia Paso 4
Entrevistas de selección Paso 3
Pruebas de idoneidad Paso 2
Recepción preliminar de solicitudes Paso 1

Fuente: WHERTER, William Jr. Administración de personal y Recursos Humanos. México. Ed Mc

Graw Hill 2001. p185

10
Técnicas de selección

Obtenida la información básica respecto del cargo que se debe cubrir también se
debe obtener información de los aspirantes, el paso siguiente es la elección de
técnicas de selección para escoger a los candidatos.

• Entrevista: Es un proceso de comunicación donde dos o mas personas

interactúan. Por un lado esta el entrevistador, quien toma la decisión y por otro el
entrevistado.
• Pruebas de conocimiento de capacidad: Son herramientas para evaluar
el nivel de conocimiento general y específico de los candidatos exigidos por el
cargo vacante.
• Pruebas psicométricas: Sirven para determina aptitudes de las personas,
comportamientos ante diversas situaciones laborales. Estas pruebas se basan en
las diferencias individuales y analizan cuanto varían las aptitudes de un individuo
frente a las estadísticas obtenidas de las muestras.
• Pruebas de personalidad: Revelan aspectos de las características
superficiales de las personas, como los determinados por el carácter o
comportamiento. Investigan rasgos de la personalidad como equilibrio emocional,
frustraciones, intereses, motivación, etc.
• Técnicas de simulación: Son técnicas de dinámica de grupo. Sustituyen
el método verbal por la ejecución social. El punto de partida es el drama que busca
construir un escenario para analizar posibles comportamientos en la realidad.

2.3.1.3 Contratación

Una vez aprobadas las etapas del proceso de selección (Solicitud, pruebas,
exámenes médicos) el candidato puede ser contratado.

Tipos de contratación

• Termino indefinido: Este contrato termina por voluntad de les partes

(renuncia, despido o muerte del trabajador). No obstante, en Colombia por no
existir la denominada estabilidad absoluta, el empleador puede ponerle fin, en
cualquier momento, mediante el pago de una indemnización, salvo el acto jurídico
del reintegro. Igualmente el trabajador, utilizando la figura del preaviso para
ponerle fin al vinculo contractual en cualquier momento.

• Termino Fijo: Tiene dos modalidades

11
 El llamado común: aquel cuya etapa inicial de contratación no puede exceder a
tres (3) años, pero que es renovable indefinidamente. En esta modalidad opera la
figura del “Preaviso” pero su no terminación es denominada “Prorroga automática”
Contrato a término fijo “Especial”: aquel inferior a 1 año. Fue modificado por la ley
50 de 1990, cuando se estableció periodo de prueba especial (no mas de la quinta
parte del termino pactado) una prorroga limitada y unos derechos económicos
igualmente excepcionales como son las primas, las vacaciones proporcionales y un
preaviso como requisito para su terminación.

2.3.1.4 Inducción

La inducción es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo empleado, la

cual busca introducirlo de forma efectiva a su nuevo ambiente laboral,
presentando a su equipo de trabajo, las obligaciones referentes al cargo, las
políticas de la empresa, así como la visión y misión de la empresa.
Como se puede ver en el figura 3.

Figura 3. Proceso de inducción de Personal

Inducción al
Departamento de
Personal Incorporación
Æ Conferencias
adecuada
Æ Películas
Adaptación al nuevo puesto Æ Proyecciones
de transferencias Æ Influir su
de trabajo
Æ Visitas a la actividad
empresa Æ Motivar su
rendimiento
Æ Adaptación
Introducción al positiva
Puesto Æ Lograr
estabilidad
Æ Presentación Æ Lograr lealtad
al nuevo
empleado en su
área de trabajo.
Æ Descripción
de puesto a
desempeñar
Æ Mostrarle
sitios generales

Fuente: RODRÍGUEZ Joaquín. Administración Moderna de Personal. México; Thomson, 2002. p 137

12
2.3.2 Aplicación de Personal

2.3.2.1 Diseño de cargos

Se denomina cargo al conjunto de actividades desempeñadas por una persona, el

cual ocupa una posición formal dentro del organigrama de la empresa.

El diseño de cargos es un proceso de organización del trabajo a través de las

tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. “Incluye la especificación
del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los
demás cargos”.6

Análisis y descripción de cargos.

“El análisis de puestos proporciona información sobre sus características,

cometidos y fines y por tanto suministrar datos que posibilitan la intervención en
el y modificarlos”7
La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es
la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados
para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo
(por qué lo hace).

Métodos de descripción y análisis de cargos.

• Método de observación directa: el análisis del cargo se efectúa

observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno
ejercicio de sus funciones, mientras se anotan los datos en una hoja de análisis
de cargos.

• Método del cuestionario: para realizar el análisis, se solicita al personal

que diligencie un cuestionario de análisis de cargo y registre todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

6
CHIAVENATO, Op.cit.,. p.167.
7DOLAN, Simón et al. La gestión de los Recursos Humanos. Preparando profesionales para el siglo
XXI. España. Mc Graw Hill.2003. p 27

13
 • Modelo de la entrevista: este método consiste en recolectar todos los
elementos relacionados con el cargo mediante un acercamiento directo y verbal
con el ocupante o con un jefe.

2.3.2.2 Evaluación de Desempeño.

Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en las tareas que
ejecuta, las metas y los resultados que debe alcanzar y su potencial de desarrollo.
La evaluación debe ser desarrollada por el colaborador (auto evaluación), por el
gerente, por el colaborador y el gerente, por el equipo de trabajo, o por la
comisión de evaluación.

La evaluación es un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de

la organización, ya que por medio de esta los trabajadores pueden conocer sus
deficiencias y la organización puede realizar capacitaciones, promociones,
compensaciones, diseño de puestos y mejoramientos continuos en la labor del
personal.

“La evaluación de deberá ofrecer un marco de referencia preciso del desempeño

de un empleado en el trabajo. Para lograr ese objetivo, los sistemas de evaluación
deben estar relacionados con el trabajo, ser prácticos tener normas y usar
medidas de desempeño confiables”8

Métodos de evaluación de desempeño

• Escalas Graficas: basada en una tabla de doble entrada en la que las filas
muestran los Factores de Evaluación, es decir, los criterios pertinentes para
evaluar el desempeño de los colaboradores: comportamientos y actitudes
valorados por la empresa. Y los criterios que indican los Grados de evaluación del
desempeño, generalmente se usan 3 o 5 grados de variación (optima, buena,
regular, entre otros)
• Selección Forzada: evalúa el desempeño mediante bloques de frases
descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento (producción
elevada, trabajo en equipo, presentación personal, etc.)
• Investigación de Campo: se basa en el principio de la responsabilidad en
línea y función de Staff. El proceso de evaluación del desempeño requiere una lista
de evaluación y de los gerentes que evalúan en conjunto el desempeño de los
respectivos empleados, este método se desarrolla en cuatro etapas: evaluación

8
RODRIGUEZ, Op.cit., p 330.

14
inicial, entrevista de análisis complementario, plantación de medidas, y
acompañamiento posterior de resultados.
• Incidentes críticos: el método se ocupa de los desempeños positivos o
negativos excepcionales, con el fin de evaluar fortalezas y debilidades del
colaborador.
• Listas de verificación: basado en una relación de factores que se deben
considerar en cada empleado. Cada uno de los factores recibe una evaluación
cuantitativa.
• Auto evaluación: cada colaborador evalúa su desempeño determinando
fortalezas y debilidades propias con el fin de mejorar los resultados obtenidos.
• Evaluación participativa por objetivos (EPPO): sistema participativo
que proporciona beneficios a la organización y a las personas involucradas.

2.3.3 Compensación de Personal

2.3.3.1 Remuneración

Es la recompensa cuantificable que un empleado recibe por su trabajo. Incluye 3

componentes:

• Remuneración básica: esta representada por el salario que es la contra

prestación por el trabajo de una persona en la organización.
• Incentivos salariales: son programas diseñados para recompensar
empleados de buen desempeño (bonos, participaciones por resultados, etc.)
• Remuneración indirecta y beneficios: se conceden a través de varios
programas: vacaciones, seguros de vida, restaurante, etc.

2.3.3.2. Compensaciones financieras y no financieras

• Compensación financiera directa: representada en salario, bonos, premios,

comisiones.
• Compensación financiera indirecta: salario derivado de cláusulas de la
convención colectiva de trabajo, incluye vacaciones, primas, propinas adicionales y
beneficios sociales ofrecidos por la organización.
• Las compensaciones no financieras son por ejemplo, prestigio autoestima,
reconocimiento, seguridad en el empleo, etc.

2.3.3.3 Escala salarial

La administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados

para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas en la organización.

15
La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los
diferentes cargos de la empresa.

Toda organización debe contar con una adecuada administración de salarios, ya

que por medio de esta se logra un equilibrio entre el pago a los trabajadores y las
actividades realizadas por ellos y para esto es necesario realizar una valoración de
cargos.

“El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los sueldos y salarios

que corresponde a cada uno”9

Métodos De Evaluación De Cargos

Se han dividido en dos clases métodos cualitativos y métodos cuantitativos:

Figura 4. Tipos de métodos de valoración

CUALITATIVOS CUANTITATIVOS

También denominados “no También denominados

cuantitativos” o “no “analíticos”
analíticos”

Fuente: MORALES, Juan. VELANDIA, Néstor. Salarios Estrategia y sistemas salarial o de

compensaciones. Colombia. Mc Graw Hill. 2000 p 68

Métodos Cualitativos:

• Método de jerarquización: Se aplica para evaluar y clasificar los cargos

en empresas pequeñas o en áreas donde los puestos a evaluar no son mas de 10.
En este método se ordenan por importancia relativa según la descripción de
cargos.

• Técnica de comparación por pares: Consiste en comparar por parejas

cada puesto con cada uno de los demás a través de un cuadro de dos entradas

9
WHERTER, Op.cit., p 336.

16
asignando un signo (+) al cuadro mas complejo y un signo (-) al cuadro menos
complejo. El número de comparaciones a realizar se calcula aplicando la formula:

n (n-1)/2 donde n es el numero de cargos a comparar.

Estableciendo el cuadro cada miembro del comité empieza por comparar

horizontalmente el primer trabajo con la columna de la izquierda con todos los que
aparecen en la parte superior del cuadro.

• Técnica de comparación por puntos: Se compara cada trabajo

sistemáticamente con todos los demás pero en lugar de hacer solo una
comparación global, se asigna puntos de diferencia entre cada uno de los
colaboradores, según el juicio del evaluador.

• Elaboración de escala de salarios: Para estructurar la escala de salarios

en el sistema de jerarquización, se debe determinar en primer lugar si los salarios
actuales mínimo y máximo, son apropiados al nivel que la compañía quiere pagar.
Si son adecuados y se considera que la diferencia de importancia entre un trabajo
cualquiera y el siguiente son iguales, esta diferencia se determina restando el
salario mayor y se divide el resultado por el número de trabajos menos 1.

Métodos Cuantitativos

• Comparación por factores: construye una escala monetaria para cada

factor compensable; en este método los puestos de trabajo se clasifican con una
comparación frente a los puestos claves. Todos los cargos se analizan y comparan
bajo los siguientes 5 factores: Requisitos de habilidad intelectual. Requisitos de
Experiencia. Requisitos físicos. Responsabilidad. Condiciones de trabajo.

• Método de puntuación (Merrill Lott): compara cargos mediante

factores de evaluación a los que se asignan puntos y se obtiene un valor total para
cada cargo sumando los valores obtenidos.

• Método HAY (Edward Hay): se presenta como adaptación combinada del

método de graduación de puntos y método de comparación de factores. El método
Hay usa solo tres factores: Conocimientos prácticos. Solución de problemas.
Responsabilidad por resultados.

17
2.3.4 Desarrollo de Personas

2.3.4.1. Formación de fuerza laboral

La formación es un proceso que se lleva a cabo cuando existen cambios en los

sistemas y los colaboradores tienen que aprender nuevas habilidades. Aunque la
formación suele combinarse con el desarrollo son términos muy diferentes. La
formación busca fomentar habilidades concretas en los colaboradores o corregir
sus deficiencias en el rendimiento. El Desarrollo busca preparar al recurso
humano para las futuras demanda laborales.

2.3.4.2 Capacitación

Es el proceso mediante el cual la organización busca fomentar habilidades

necesarias en los colaboradores para el desempeño óptimo de sus funciones. La
Capacitación Técnica ofrece al empleado experiencia para su empleo actual. El
Desarrollo Gerencial es una capacitación cuyos resultados se esperan alargo
plazo, su objetivo es desarrollar al empleado para algún puesto futuro en la
organización, o resolver problemas dentro de la misma.

La capacitación es en esencia un proceso de aprendizaje, por lo tanto es

importante brindar material de fácil recordación y comprensión para los
colaboradores y motivar a los asistentes para que se sientan satisfechos con los
nuevos conocimientos adquiridos.

“La capacitación es un acto intencionado que proporciona los medios para hacer
posible el aprendizaje. El aprendizaje es un fenómeno interno que motiva al
individuo”10

Para poder realizar dichas capacitaciones dentro de una organización se debe

realizar ante todo una evaluación de las necesidades de formación para así
determinar donde se encuentran las falencias, que personas son las que deben
asistir a estas, cual debe ser el contenido del programa y en que lugar se tomara
la capacitación.
Para de esta manera poder iniciar a realizar las capacitaciones en los
colaboradores.

10
RODRIGUEZ, Op.cit., p 212.

18
2.3.5 Mantenimiento de Personas

Una organización viable es aquella que no solo capta y aprovecha

adecuadamente sus recursos humanos sino que además los mantiene satisfechos
a largo plazo. El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas
exige compromisos en diferentes aspectos como son: la disciplina, los sindicatos,
los programas de higiene, seguridad industrial y seguridad ocupacional. Dentro
de los que ubicaremos en este trabajo la higiene laboral y la salud ocupacional ya
que son los dos aspectos que se manejaran en esta propuesta.

2.3.5.1. Higiene laboral y Salud Ocupacional

“La higiene se entiende como las condiciones o practicas que conducen a un

estado de buena salud”11

Esta relacionada con las condiciones ambientales en el trabajo. Su objetivo es

garantizar la salud física y mental de los colaboradores asegurando su bienestar
laboral. Un ambiente saludable debe brindar condiciones favorables a nivel
psicológico y sociológico que actúen de manera positiva en el comportamiento de
los trabajadores.

Respecto a la salud ocupacional esta se relaciona con la asistencia médica

preventiva, la cual incluye exámenes exigidos por la ley, además de ejecutar
programas de protección de salud de los empleados, conferencias sobre medicina
preventiva, elaboración del mapa de riesgos ambientales, informe anual y archivo
de exámenes médicos, con evaluación clínica y exámenes complementarios
buscando la calidad de vida de los colaboradores y por ende una mayos
productividad en la organización.

En este caso las leyes son muy claras y establecen que las empresas deben tener
un comité paritario de salud y que debe destinar los recursos necesarios para
implementación de programas de salud en donde estos se enfoquen en la
prevención de accidentes y enfermedades profesiones y mantenimiento y
mejoramiento de las condiciones de trabajo.

Por ende las consecuencias de un entorno laboral poco adecuado se pueden ver
reflejados en un aumento de costos para la empresa donde no solo se vera

11
Ibid., p. 304.

19
afectada la parte económica si no la productividad al haber un ausentismo por
parte de los empleados y por ende un ambiente de trabajo poco seguro.

“El adecuado diseño del entorno de trabajo es quizás la mejor manera de

prevenir accidentes y aumentar la seguridad.”12

Tipos de Riesgos Laborales

Dentro de los tipos de riesgos laborales podemos encontrar:

Æ Físicos
Æ Ergonómicos
Æ Eléctricos
Æ Incendio
Æ Sicosociales

Para evitar estos riesgos laborales, además de existir un comité paritario de salud
dentro de la organización se debe capacitar al personal, crear reglas y controles
de seguridad y mantener ambientes laborales seguros en donde los
colaboradores tengan exposiciones mínimas a estos peligros.

Lo que busca el área de gestión humana es preservar y cuidar uno de los

recursos mas importantes que poseen las empresas donde estas dejaron de ser
recursos y pasaron a ser personas que ayudan a construir a diario empresas y
que sin estas no seria posible el crecimiento de las organizaciones. Lo que quiere
lograr esta área no solo es ayudar al progreso de empresas si no también de
mejorar sus capacidades y ayudarles a crecer continúa y conjuntamente con la
organización y así estar juntos progresando cada día para dar lo mejor de si en
un mundo que exige y cambia cada día más.

12
DOLAN, Op.cit., p 252

20
 3. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

3.1 NOMBRE DE LA EMPRESA

MRGEU
Estas letras son las iniciales de los nombres y el primer apellido de la propietaria y
gerente de la empresa. María del Rosario Gómez, Empresa Unipersonal.

3.2 IDENTIFICACIÓN TRIBUTARIA

NIT 830136852-4
Expedido por la DIAN en la ciudad de Bogotá, D.C. (ver Cámara y comercio Anexo
1)

3.3 TIPO DE SOCIEDAD

Empresa Unipersonal
Propietaria María del Rosario Gómez

3.4 ACTIVIDAD ECONÓMICA

La actividad económica corresponde al código 5521 del ciu, expendio de comidas

preparadas en restaurante.

3.5 RESEÑA HISTÓRICA

La historia de esta empresa inicia en el año 1992, cuando fue creada por Jhon
Bolek Icaza y su esposa María del Rosario Gómez, pero con una razón social
diferente que se denominaba Jhon Bolek Icaza. Ellos decidieron abrir un
restaurante en la ciudad de Bogotá en el centro internacional, donde lo que
querían era ofrecer comida típica colombiana, pero con un aspecto más
vanguardista, más moderno, mucho más fresco al que denominaron “SOPAS DE
MAMÁ Y POSTRES DE LA ABUELA”.

Al ver el progreso de su primer restaurante decidieron abrir una nueva sucursal en

el barrio La Soledad ubicado en el Park Way. El éxito continuó y decidieron abrir

21
otros nuevos puntos en la ciudad de Bogotá D.C., ubicados en diferentes sectores:
Calle 71, Chicó, Pepe Sierra, Plaza De Bolívar y Cedritos.

En el año 2004 se decide la separación de la cadena de restaurantes legalmente,

lo que da inicio a MRGEU. En el mes de abril de este mismo año a cargo de la
Señora María del Rosario Gómez, quien se queda con los establecimientos
ubicados en los barrios de La Soledad, Chicó y Cedritos. En el mismo mes de
constitución de esta razón social se abre una nueva sucursal en el barrio Galerías.

Los otros establecimientos nombrados anteriormente que se encuentran ubicados

en Calle 71, Centro Internacional, Pepe Sierra, Plaza de Bolívar quedan a cargo del
señor Jhon Bolek Icaza, quien conserva el mismo nombre para estos.

3.6 MISIÓN

“Promover la comida típica a través de calidad y servicio al cliente para conservar

las tradiciones colombianas de antaño y así contribuir al desarrollo económico y
social del país.” 13

3.7 VISIÓN

“Ser la empresa líder en el sector de la comida típica colombiana en la ciudad de

Bogotá, con mayor reconocimiento por su liderazgo en este mercado y por contar
con personal altamente calificado y comprometido con la empresa.”14

3.8 POLÍTICAS15

• “Ser por tradición bandera de la introducción de la cocina típica colombiana

donde la calidad y el servicio sea nuestro patrón de empresa”.
• “Personalizar el restaurante para hacer sentir a nuestros clientes como si
estuvieran realmente comiendo y bebiendo en la misma casa de la abuela”.
• “Caracterizarnos por el aseo y pulcritud de nuestras instalaciones y del
personal en general”.

13
Manual de Procesos MRGEU
14
Ibid.
15
Ibid.

22
3.9 VALORES16

• Compromiso
• Trabajo en equipo
• Actitud positiva hacia el trabajo
• Respeto por las personas

3.10 ESTABLECIMIENTOS

La empresa MRGEU Tiene varios puntos de venta en la ciudad de Bogotá D.C., los
cuales se encuentran ubicados en:

• La Soledad Av. 22 N 42 -39

• Chicó Cra 16 N 90-69
• Usaquén Av. Cra 7 N 124 -39
• Cedritos Av. 19 N 140-20
• Galerías Cra 21 N 53-39

3.11 LOGOTIPO

3.12 PRODUCTOS Y SERVICIOS

Un producto es “cualquier cosa que se pueda ofrecer en un mercado para su

adquisición uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o una necesidad”17,
16
Ibid.

23
según el concepto de esta autor se puede pasar a definir el tipo de producto que
ofrece la empresa que es la comida típica de nuestro país, ofreciendo en su carta,
diferentes platos de las regiones de Colombia. Estos se pueden apreciar en el
anexo 1 de este trabajo.

Para poder hablar de servicio se puede decir que servicio es “cualquier actividad o
beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es básicamente, intangible y no
tiene como obtención la propiedad de algo”18.

Además de los diferentes productos que ofrece el menú del restaurante también se
ofrece servicio a la mesa, es decir, una oferta híbrida entre productos y servicios,
aunque más exactamente se maneja el “cara a cara” que es uno de los
componentes del servicio al cliente.

Los restaurantes atienden de lunes a domingo en el horario de lunes a viernes de

12 de día a 3:30 de la tarde y los fines de semana de 12 del día a 4 de la tarde,
prestando así servicio únicamente en la hora del almuerzo.

La Empresa cuenta con 122 colaboradores 57 de medio tiempo que son los
meseros y 65 de tiempo completo entre las que se encuentran las auxiliares de
cocina, cajeras, administradores de los puntos de venta, jefe administrativo, jefe
de compras, jefe contable, auxiliar contable, gerente general.

3.13 ORGANIGRAMA19

Como se observa el sistema de organización en esta empresa es lineal, según

Agustín Reyes Ponce la organización lineal “es aquella en la que la autoridad y la
responsabilidad correlativas se transmiten íntegramente por una sola línea para
cada persona o grupo”20.

17
KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary, Fundamentos de Marketing,, Mexico Ed. Prentice Hall, 2003 6 ed.
p 278
18
Ibid., p. 278
19
Manual de Procesos MRGEU
20
REYES PONCE Agustín, Administración Moderna, Colombia Ed Limusa, 1996 3 ed. p 289

24
 ORGANIGRAMA21

GERENTE GENERAL

JEFATURA DE JEFATURA JEFATURA

COMPRAS CONTABLE ADMINISTRATIVA

AUXILIAR DE ADMINISTRADOR
CONTABILIDAD PUNTO DE VENTA
LA SOLEDAD

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
CHICÓ

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
USAQUÈN

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
CEDRITOS

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
GALERÍAS

21
Manual de Procesos MRGEU

25
 4. DIAGNÓSTICO SELECTIVO DE LA EMPRESA

En este capítulo se realiza un diagnóstico de los procesos relacionados con Gestión

Humana en la empresa MRGEU; identificando la situación actual y teniendo en
cuenta aspectos fundamentales como incorporación, socialización, capacitación,
desarrollo, bienestar laboral y gestión de personal.

4.1. DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

Para iniciar la labor de diagnóstico de la empresa se elaboro un cuestionario

donde se especificaron preguntas acerca de procesos que maneja el Área de
Talento Humano, para de esta manera determinar quien o quienes son
actualmente los encargados de estos procesos y así establecer la necesidad de
creación de esta Área en la empresa.

Esta guía de Diagnóstico de Manejo de personal (Anexo 2) consta de 25 preguntas

y fue entregado al Jefe Administrativo y a los Administradores de Punto (5), por
ser los responsables del manejo de esta actividad en la empresa. Se aplico el día 5
de mayo del 2006 y fue devuelto por cada uno de ellos al siguiente día con las
respuestas. El objeto de esta herramienta era describir como se desarrollan los
procesos de Administración de Recursos Humanos actualmente en la empresa. A
continuación se presentan los resultados y tabulación de cada una de las
preguntas:

Graficas de encuesta realizada al personal administrativo

26
1. ¿Existe un área encargada de la gestión de Talento Humano
actualmente?

SI___ NO___ TOTAL

ENCUESTADOS 0 6 6

Grafica 1
0%

SI___ NO___

100%

Todos los encuestados respondieron no, a la pregunta de si existía un área de

gestión de talento humano dentro de la empresa en este momento.
En la actualidad no existe un área específica que ejecute las funciones de gestión
humana y estas se realizan en diferentes áreas de la empresa (área contable,
puntos de venta, etc.).

27
2. Si su respuesta es no, ¿Cómo realiza la gestión de Talento Humano?

Grafico 2

Grafica 2
0%
33%

67%

a. A través de un outsourcing

b. Varias áreas de la empresa se encargan de

los pagos, contratación, despido del personal,
etc.
c. Usted es la persona encargada

Opción No Respuestas

a. A través de un outsourcing 0
b. Varias áreas de la empresa se encargan de los
pagos, contratación, despido del personal, etc. 2

c. Usted es la persona encargada 4

Total 6

Tabla 1

El 67% respondió la opción C, el 33% respondió la opción B, y ninguno la A.

En esta pregunta se puede observar como las personas encuestadas responden en
su mayoría a la opción C donde ellos son los encargados, lo que quiere decir que
cada administrador responde por el personal a su cargo sin haber unos parámetros
generales para el manejo de este y cada uno lo hace de acuerdo a sus
conocimientos y su experiencia en este campo.

La selección de personal es realizada por el administrador de cada punto, el cual

entrevista a los candidatos que se preseleccionan de las hojas de vida reunidas; lo
que dificulta un control sobre la idoneidad del personal que ingresa a laborar. Por
lo tanto nadie se hace responsable de las consecuencias y sanciones que esto
pueda acarrear, y no hay orientación por un perfil o competencias Institucionales
definidas

28
3. ¿Qué fuentes utiliza para el reclutamiento de personal cuando existe
una vacante en su empresa?

Grafica 3

0%
33%
42%

0% 25%

a. Recomendaciones int ernas b. Avisos en el periódico

c. Agencias de empleo d. Ascenso
e. Otra, cuál?

Opción No Respuestas

a. Recomendaciones internas 4

b. Avisos en el periódico 3

c. Agencias de empleo
d. Ascenso 5
e. Otra, cuál?
Total 12

Tabla 2

En esta pregunta el 42% de los encuestados respondió que la fuente mas utilizada
a la hora de reclutar personal es el ascenso, es decir que tiene primero en cuenta
a los colaboradores de la organización a quienes ya conocen y a ellos les seria
más fácil relacionarse con un nuevo cargo dentro de la organización. El 33 %
contesto que los avisos en el periódico son la segunda opción utilizada en caso de
no encontrar dentro de la organización una persona para cubrir la vacante y con
un 25 % las recomendaciones internas, ya que con estas en muchas ocasiones
los referidos cumplen con el perfil que se busca.

29
4. ¿Aplica algún proceso específico de selección?

Grafica 4

29%

57%
14%

0%

0%
a. Entrevista b. Pruebas de conocimiento

c. Pruebas de personalidad d. Técnicas de simulación

e. Verificación de referencias

Opción No Respuestas
a. Entrevista 4
b. Pruebas de
conocimiento
c. Pruebas de
personalidad
d. Técnicas de 1
simulación
e. Verificación de 2
referencias
Total 7

Tabla 3

El método mas utilizado para la selección es la entrevista, es decir que este es el

proceso al que le dan mas importancia a la hora de escoger una persona para
cubrir una vacante, la sigue con un 29% la verificación de referencias y por ultimo
con un 14% la técnica de simulación y las otras técnicas enunciadas no son
utilizadas dentro de la empresa.

30
5. ¿Se realiza algún tipo de inducción a los colaboradores nuevos en la
entidad?

SI___ NO___ TOTAL

ENCUESTADOS 6 0 6

Grafica 5
0%

SI___ NO___

100%

El 100% de los encuestados respondió que Si realiza una inducción a los nuevos
colaboradores.

Lo que demuestra que este proceso es realizado por el administrador de punto,

quien muestra las funciones y da pautas generales de funcionamiento de la
empresa y un colaborador que se encuentre en un cargo homologo es quien da
indicaciones generales acerca del cargo.

31
6. ¿Cuándo el candidato seleccionado ingresa recibe información acerca
de?

Grafica 6

13%
41% 13%

20%
13%

a. P o líticas
b. Valo res institucio nales
c. P rincipio s de actuació n
d. Ubicació n en la o rganizació n
e. Funcio nes a realizar

Opción No Respuestas
a. Políticas 2
b. Valores 2
institucionales
c. Principios de 3
actuación
d. Ubicación en la 2
organización
e. Funciones a 6
realizar
Total 15

Tabla 4

El 41 % de los encuestados respondió que la información que recibe el colaborador

al momento de su ingreso es principalmente acerca de las funciones a realizar,
luego principios de actuación con un 20%; políticas, valores institucionales y
ubicación en la organización con un 13%. Lo que indica que en la inducción
únicamente hay información acerca del cargo y no de otros aspectos que el nuevo
empleado debería conocer para familiarizarse un poco más con la empresa.

32
7. ¿Existe un documento donde estén consignadas las funciones de los
empleados?

SI___ NO___ TOTAL

ENCUESTADOS 0 6 6

Grafica 7
0%

SI___ NO___

100%

El 100% de los encuestados respondió no conocer este documento dentro de la

organización.
En la empresa MRG EU no existe un documento o por lo menos los colaboradores
no identifican dentro de esta un manual de funciones.

33
8. ¿Realiza algún tipo de evaluación de desempeño?

SI___ NO___ TOTAL

ENCUESTADOS 6 0 6

Grafica 8
0%

SI___ NO___

100%

El 100% de los encuestados que respondió que si realiza algún tipo de evaluación
de desempeño.

Dentro de la organización no existe un proceso de evaluación de desempeño

especifico que brinde retroalimentación acerca de los procesos que están fallando
y permitan generar estrategias de mejoramiento, únicamente se hace una
evaluación verbal cuando los colaboradores presentan bajo rendimiento.

34
9. ¿Considera que es necesario evaluar el desempeño de sus empleados?

SI___ NO___ TOTAL

ENCUESTADOS 6 0 6

Grafica 9
0%

SI___ NO___

100%

El 100% de los encuestados respondió que Si considera necesario evaluar el

desempeño de sus empleados.

Es decir que ellos consideran que si seria necesario diseñar e implementar un

formato de evaluación de desempeño que les permitiera conocer y evaluar el
trabajo de las personas que laboran en la empresa.

35
10. Si su respuesta es si. ¿Cómo realiza la evaluación de desempeño de
sus empleados?

Grafica 10

0%

0%

100%
a. Verbalmente
b. Formato preestablecido
c. Cual?_______

Opción No Respuestas
a. Verbalmente 6
b. Formato 0
preestablecido
c. Cual?_______ 0
Total 6

Tabla 5

El 100% respondió que realiza la evaluación de desempeño verbalmente.

Lo que quiere decir que no existe un formato preestablecido para la realización de

esta. En consecuencia no hay un documento en el que se recopile la información
con la evaluación que se les hace a los colaboradores.

36
11. ¿Quiénes realizan la evaluación de desempeño en su entidad?

Grafica 11

0% 17%
0%

50%
33%

a. Jefe de área
b. Empleado y jefe de área
c. Jefe de área con asesoria de Gestión Humana
d. el colaborador se autoevalúa
e. Ninguna de las anteriores

Opción No Personas
a. Jefe de área 3
b. Empleado y jefe 2
de área
c. Jefe de área con
asesoria de
Gestión Humana
d. el colaborador
se autoevalúa
e. Ninguna de las 1
anteriores
Total 6
Tabla 6

En el 50% de los casos es el jefe de área quien realiza la evaluación de

desempeño, mientras que el 33% dice que lo realizan los dos tanto como
empleado como jefe de área y el 17% respondió que ninguna de las anteriores.

37
12. Una vez evaluados los colaboradores:

Grafica 12
0%

0%
33%

67%

a. Realiza retroalimentación del proceso

b. Utiliza el diagnostico para trabajar sobre las debilidades

encontradas
c. Se archiva en hoja de vida

d. Ninguna de las anteriores

Opción No Personas
a. Realiza 4
retroalimentación
del proceso
b. Utiliza el 2
diagnostico para
trabajar sobre las
debilidades
encontradas
c. Se archiva en 0
hoja de vida
d. Ninguna de las 0
anteriores
Total 6
Tabla 7

El 67% realiza retroalimentación de este proceso y solo el 33% trabaja sobre las
debilidades encontradas.

Lo que demuestra que aunque se realice algún tipo de evaluación no todos

retroalimentan acerca de los resultados que esta arroje, en consecuencia no se
esta efectuando adecuadamente este proceso.

38
13. ¿Realiza algún tipo de capacitación a sus colaboradores?

Grafica 13
17% 17%
0% 0%

66%
a. Manejo de Nuevos equipos
b. Cursos de informática
d. Cursos de cocina y manipulación de alimentos
e. Ninguna de las anteriores
f.Otra. Cual?_____

Opción No Personas
a. Manejo de 1
Nuevos equipos
b. Cursos de
informática
d. Cursos de cocina 4
y manipulación de
alimentos
e. Ninguna de las
anteriores
f. Otra Cual?_____ 1
Total 6
Tabla 8

El 66% respondió que solo se realizan los cursos de manipulación de alimentos

que son los exigidos por la ley y el 17% respondió que se realizaban cuando
resultaba necesario manejar nuevos equipos.

Lo que muestra que la capacitación brindada a los colaboradores es básica, con

algunos cursos de manipulación de alimentos que se dictan una vez al año, los
cuales no dan a los colaboradores herramientas que permitan un desarrollo de los
mismos y un enriquecimiento profesional y personal.

39
14. ¿Con que frecuencia realiza estas capacitaciones?

Grafica 14
0%
33%

67% 0%

0%

a. Al ingreso del colaborador

b. Mensual
d. Semestral
e. 1 vez al año
f. Ninguna de las anteriores

Opción No Personas
a. Al ingreso del 2
colaborador
b. Mensual
d. Semestral
e. 1 vez al año 4
f. Ninguna de las
anteriores
Total 6
Tabla 9

El 67% de los encuestados respondió que únicamente se realizan capacitaciones

una vez al año, mientras el 33% afirmo que solo se realizaban el ingreso de los
colaboradores.

Lo que señala que las capacitaciones no son un aspecto al que se le de la

suficiente relevancia dentro de la organización y al que solo realizan una vez al año
y esta se refiere a la manipulación de alimentos como se puede observar en la
pregunta anterior.

40
15. ¿Qué medio utiliza para detectar si es necesario capacitar a los
empleados?

Grafica 15

22%
33%

11%

0%
34%
0%

a. En base al diagnostico de la evaluación de

desempeño
b. Por el bajo rendimiento que presente

d. Por medio de encuesta sobre necesidades de

capacitación
e. Por recomendación de los jefes de área

f. Usted decide que capacitación se necesita

g. De acuerdo a lo que exija el mercado

Opción No Respuestas
a. En base al diagnostico de la evaluación de desempeño 2
b. Por el bajo rendimiento que presente 1

d. Por medio de encuesta sobre necesidades de capacitación

e. Por recomendación de los jefes de área

f. Usted decide que capacitación se necesita 3

g. De acuerdo a lo que exija el mercado 3

Total 9

Tabla 10

El 33,3% de las personas manifestaron que se detectan las necesidades de

capacitación de acuerdo a lo que exija el mercado y en igual cantidad de
porcentaje es decir 33.3% respondió que ellos deciden es decir los administradores
cuando esta es necesaria.

41
16. Los sueldos en su entidad se asignan de acuerdo a:

Grafica 16
0%

40%

60%

a. Curva salarial establecida

b. Decisión de la gerencia
b. Cargo ocupado
c. Desempeño
d. Antigüedad

Opción No Respuestas
a. Curva salarial establecida
b. Decisión de la gerencia 6
b. Cargo ocupado 4
c. Desempeño
d. Antigüedad
Total 10

Tabla 11

El 60% respondió que los salarios se asignan por decisión de la gerencia, mientras
el 40% restante afirmo que este es de acuerdo al cargo ocupado.

Lo que nos indica que no existe una política ni estructura salarial definida y que la
mayor parte de los colaboradores devenga el salario mínimo legal por lo que no
hay diferenciación clara entre cargos que los motive a cambiar o a ser promovidos
a nuevas funciones.

42
17. ¿Existe algún incentivo no económico para los empleados?

SI___ NO___ TOTAL

ENCUESTADOS 6 0 6

Grafica 17
0%

SI___ NO___

100%

El 100% de los encuestados respondió afirmativamente a la pregunta de que si

existía un incentivo no económico para los empleados. Aunque lo que ellos toman
como incentivo no económico es la estabilidad laboral y un buen ambiente de
trabajo.

43
18. Indique a que entidades de seguridad social se encuentran afiliados
sus colaboradores:

Grafica 18

0%

100%

a. Entidad P ro mo to ra de Salud

b. A dministrado ra de Fo ndo s de P ensio nes y

Cesantías
c. A dministrado ra de Riesgo s P ro fesio nales

d. Caja de Co mpensació n Familiar

Opción No Respuestas
a. Entidad Promotora de Salud
b. Administradora de Fondos de
Pensiones y Cesantías
c. Administradora de Riesgos
Profesionales
d. Caja de Compensación Familiar

e. Todas las anteriores 6

Total 6

Tabla 12

El 100% respondió que se encontraban afiliados a todas las entidades de

seguridad social. Los colaboradores, están afiliados a las entidades del sistema
general de seguridad social (EPS, AFP, ARP, Caja de Compensación).

44
19. Cuales de los siguientes tipos de contrato se realizan en su entidad:

Grafica 19
0%

100%

a. Indefinido
b. Termino Fijo
c. Salario Integral
d. Temporal
e. Prestación de servicios
f. De Aprendizaje (Sena, Convenio Universitario)

Opción No Respuestas
a. Indefinido
b. Termino Fijo 6
c. Salario Integral
d. Temporal
e. Prestación de
servicios
f. De Aprendizaje
(Sena, Convenio
Universitario)
Total 6

Tabla 13

El 100% de las personas contesto que en la empresa solo se realizan contratos de

término fijo.

Lo que quiere decir que los colaboradores son contratados a término fijo.

45
20. Cuales de las siguientes actividades realizan en su empresa:

Grafica 20
0%

100%

a. Actividades Sociales (Fiesta Fin de año, Hijos

Colaboradores)
b. Actividades Culturales

d. Actividades deportivas (campeonatos interno,

Inter. empresas)
e. Ninguna de las anteriores

f. Otra. Cual?____

Opción No Respuestas
a. Actividades Sociales
(Fiesta Fin de año, Hijos
Colaboradores)
b. Actividades Culturales
d. Actividades deportivas
(campeonatos interno, Inter.
empresas)
e. Ninguna de las anteriores
f. Otra. Cual?____ 6
Total 6

Tabla 14

El 100% respondió a la opción otra, que es la fiesta de disfraces que es tradicional

en la empresa cada octubre.

Lo que nos dice que no se realizan otro tipo actividades que promuevan la
integración a través de prácticas deportivas o culturales, que brinden bienestar y
propendan por la salud mental de los colaboradores, mas que una celebración
durante el año.

46
21. ¿Existe un reglamento de Higiene y seguridad industrial?

SI___ NO___ TOTAL

ENCUESTADOS 6 0 6

Grafica 21
0%

SI___ NO___

100%

El 100% de los encuestados respondió que si existe un reglamento de higiene y

seguridad industrial.

47
22. ¿Existe un programan de salud ocupacional?

SI___ NO___ TOTAL

ENCUESTADOS 6 0 6

Grafica 22
0%

SI___ NO___

100%

El 100% de los encuestados contesto afirmativamente a la pregunta de si existe

un programa de salud ocupacional dentro de la empresa.

Hay preocupación de la empresa por la salud de los colaboradores, en este

momento conjuntamente con la ARP (Administradora de Riesgos Profesionales), se
implementa el programa de salud ocupacional.

48
23. Si su respuesta es si, ¿Cuáles de las actividades enunciadas a
continuación realiza para ayudar a prevenir los accidentes de trabajo y/o
enfermedades profesionales en los colaboradores?

Grafica 23

0%

100%

a. Comité paritario de Salud Ocupacional

b. Conformación y capacitación de Brigadas

c. Elaboración de Planes de emergencias

d. Levantamiento de un panorama de riesgo

e. Ninguna de las anteriores

f. Otra. Cual?___

Opción No Respuestas
a. Comité paritario de Salud Ocupacional 6
b. Conformación y capacitación de
Brigadas
c. Elaboración de Planes de emergencias

d. Levantamiento de un panorama de
riesgo
e. Ninguna de las anteriores

f. Otra. Cual?___
Total 6

Tabla 15

El 100% de las personas respondió que la única actividad que se realiza en el

momento para prevenir accidente es el comité paritario de salud. Y que se están
conformando brigadas y las capacitaciones necesarias para estas.

49
24. Respecto a la información del personal esta se maneja en:

Grafica 24
0%

100%

a. Fólderes de Hojas de Vida

b. Medio Magnético Disquete, CD
c. Softw are de Administración de Personal
e. Ninguna de las anteriores
f. Otra. Cual?____

Opción No Respuestas
a. Fólderes de Hojas de Vida 6
b. Medio Magnético Disquete, CD
c. Software de Administración de
Personal
e. Ninguna de las anteriores
f. Otra. Cual?____
Total 6

Tabla 16

El 100% de la información se maneja en fólderes con las hojas de vida.

En consecuencia no existe un sistema de información de personal que permita

consultar datos de los colaboradores en forma eficiente.

50
25. ¿Cómo considera el ambiente laboral de su empresa?

Grafica 25

0%

100%

a. Optimo
b. Adecuado
c. Deficiente
e. Ninguna de las anteriores
f.Otra. Cual?___

Opción No Respuestas
a. Optimo
b. Adecuado 6
c. Deficiente
e. Ninguna de las
anteriores
f. Otra. Cual?___
Total 6

Tabla 17

El 100% de los encuestados considera que tienen un ambiente laboral adecuado.

De esta manera las relaciones entre colaboradores son adecuadas, manejándose

un ambiente de respeto y mutua cooperación.

51
 5. PROPUESTA DE CREACIÓN DE UN ÁREA DE TALENTO HUMANO

De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnóstico empresarial, al crecimiento

que presenta la empresa con la apertura de nuevas sedes, a la movilidad actual
del mercado y a la premura que existe de enfocar a las Jefaturas y
Administradores de Punto en el objeto del negocio y no en actividades de personal,
se determinó la necesidad de crear un Área de Talento Humano con el fin de
buscar optimización y mejor organización de este tema tan importante, que
propenda por el bienestar de la empresa y genere mayor compromiso por parte de
los colaboradores. En este capítulo se aborda la propuesta para la creación de un
Área de Talento Humano para la empresa MRGEU, en base al marco teórico
presentado en el capítulo 2 y el diagnóstico selectivo de la empresa capítulo 4.

5.1 DENOMINACIÓN DEL ÁREA

El Área encargada de todos los procesos de selección, contratación, remuneración

y bienestar de personal, entre otros, para la empresa MRGEU, se denominara
Jefatura de Talento Humano.

5.2 MISIÓN DE LA JEFATURA DE TALENTO HUMANO

Desarrollar valores y principios organizacionales que permitan alcanzar altos

niveles de eficiencia y productividad del Talento Humano, en función del objetivo
estratégico de la entidad.

5.3 OBJETIVO DE LA JEFATURA DE TALENTO HUMANO

Coordinar, planear y organizar los diferentes temas que competen a Talento

Humano, con la finalidad de unificar información, perfeccionar trámites y procesos
existentes y dar a conocer a todos los colaboradores los pagos y beneficios legales
a que tienen derecho.

5.4 ESTRUCTURA DE TALENTO HUMANO

La Jefatura de Talento Humano debe cumplir una función de asesorar a la

Gerencia General y a las otras Jefaturas, dentro de la estructura actual de la
empresa, en todo lo relacionado con Administración de personal.

52
5.4.1 Ubicación de la Jefatura Dentro del organigrama de la Empresa

GERENTE GENERAL

JEFATURA DE
TALENTO
HUMANO
JEFATURA DE JEFATURA JEFATURA
COMPRAS CONTABLE ADMINISTRATIVA

ADMINISTRADOR
AUXILIAR PUNTO DE VENTA
CONTABLE LA SOLEDAD

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
CHICÓ

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
USAQUÈN

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
CEDRITOS

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
GALERÍAS

Fuente: El presente trabajo.

53
5.4.2 Organización interna de la Jefatura

Fuente: El presente trabajo.

5.4.3 Perfil propuesto para él Jefe de Talento Humano

El perfil sugerido para esta Jefatura se enuncia en la carta de cargos presentada a

continuación:

NOMBRE DE LA EMPRESA: MRGEU

CARGO: JEFE DE TALENTO HUMANO

NÚMERO DE PUESTOS: 1

NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo nace de la necesidad que se presenta de

una persona especializada en la Administración del Talento Humano, que
represente un apoyo a la gerencia y a todas las Jefaturas de la empresa, en lo
concerniente a los temas de selección, inducción, capacitación, Salud Ocupacional,
remuneración, promoción y desarrollo del personal.

JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL

DESCRIPCIÓN GENERAL: Desarrollar procesos relacionados con el

aseguramiento de la óptima Administración del Talento Humano, la correcta
aplicación de métodos y técnicas para un buen desempeño laboral.

54
DESCRIPCIÓN DEL CARGO

FUNCIONES PERIODICIDAD
• Proveer a todas las áreas del personal necesario Diario
para el cumplimiento de sus actividades.
• Reclutar, seleccionar y contratar personal idóneo Cuando se requiera
cuando se presente una vacante.
• Buscar la equidad interna de las compensaciones Cuando se requiera
mediante la aplicación de técnicas de evaluación
de salarios.
• Velar por el cumplimiento de las normas generales Diario
estipuladas en el reglamento interno de trabajo.
• Proponer actividades extra laborales que permitan Semanalmente
un tiempo de esparcimiento e integración de los
colaboradores.
• Coordinar actividades de Salud Ocupacional. Mensualmente
• Aprobar pagos de nomina y seguridad social. Mensualmente
• Aprobar liquidaciones definitivas de personal. Cuando se requiera
• Evaluar, recomendar y proponer políticas de Cuando se requiera
personal.
• Asesorar a los empleados en todo lo que se refiere Cuando se requiera
a bienestar laboral, pagos, certificaciones y
desarrollo laboral y profesional dentro de la
organización.
• Recomendar acciones que mejoren la Cuando se requiera
competitividad interna y externa y optimicen la
estructura organizacional
• Controlar la planta de personal Cuando se requiera
• Controlar el presupuesto de gastos de personal Mensualmente
contratado con la ejecución mensual para proveer
de herramientas que visualicen la realidad de la
empresa en este aspecto
Mensualmente

ANÁLISIS DEL CARGO

Requisitos intelectuales:

• Formación básica: Profesional en Administración de Empresas, Ingeniería

Industrial o Psicología.

55
 • Experiencia: Mínimo 2 años de experiencia en manejo de personal, con
conocimiento Legislación Laboral y Administración de Talento Humano.
• Actitudes necesarias: iniciativa, inteligencia, juicio práctico, habilidad
expresiva, buenas relaciones humanas y memoria retentiva.

Requisitos físicos:

• Buena presentación personal.

• Rapidez mental.
• Agudeza auditiva.

5.4.4 Perfil propuesto para él Auxiliar de Talento Humano

El perfil sugerido para el Auxiliar se enuncia en la carta de cargos presentada a

continuación:

NOMBRE DE LA EMPRESA: MRGEU

CARGO: AUXILIAR DE TALENTO HUMANO

NÚMERO DE PUESTOS: 1

NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo nace de la necesidad que se presenta de

una persona que colabore con el Jefe de Talento Humano, en las actividades que
se desarrollaran en esta Jefatura y será el encargado de apoyarla en lo
concerniente a los temas de selección, inducción, capacitación, Salud Ocupacional,
remuneración, promoción y desarrollo del personal.

JEFE INMEDIATO: JEFE DE TALENTO HUMANO

DESCRIPCIÓN GENERAL: Elaboración de documentos generados por los

procesos de talento humano y apoyo operativo en general a la Jefatura.

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

FUNCIONES PERIODICIDAD
• Elaboración de documentos de contratación, Cuando se requiera
afiliaciones a la seguridad social, contratos etc.
• Elaboración del pago de nómina de la entidad, Mensualmente
pagos de aportes parafiscales, autoliquidación de
la seguridad social.

56
 • Elaboración de liquidaciones definitivas de Cuando se requiera
prestaciones sociales.
• Elaboración de las novedades de promociones,
traslados, vacaciones, pagos parciales de cesantías Cuando se requiera
y revisión de beneficios legales.
• Llevar control de las respectivas hojas de vida de
personal en servicio mediante archivo, Semanalmente
actualización y seguimiento.
• Elaboración de certificaciones laborales. Cuando se requiera

ANÁLISIS DEL CARGO

Requisitos intelectuales:

• Formación básica: Técnico o Tecnólogo en Administración de Recursos

humanos ó estudiante de Administración de Empresas, Ingeniería Industrial
o Psicología.
• Experiencia: Mínimo 1 año de experiencia en áreas de personal,
conocimiento de ley 100, liquidación de nómina, contratación de personal.
• Aptitudes necesarias: responsabilidad, alto nivel de concentración, habilidad
expresiva.

Requisitos físicos:

• Coordinación motora
• Rapidez mental
• Rapidez manual

5.4.3 Costo mensual de los cargos de la Jefatura de Talento Humano

El costo mensual generado por esta Jefatura, se refleja en el siguiente cuadro, en

el cual se calcula el valor del sueldo aproximado por cargo con su correspondiente
carga prestacional para el año 2006:

57
Costos de Personal Carga Jefe Talento Humano Auxiliar Talento Humano
Mensuales prestacional
Sueldo mensual 1.520.000 800.000
EPS 8,000% 121.600 64.000
AFP 11,625% 176.700 93.000
ARP 0,052% 793 418
Parafiscales (Caja, 9,000% 136.800 72.000
Sena, Icbf)
Cesantías 8,333% 126.662 66.664
Prima 8,333% 126.662 66.664
Intereses a la Cesantía 1,000% 15.200 8.000
Vacaciones 4,170% 63.384 33.360
Total Carga 50,513% 767.801 404.106
Prestacional
Total Sueldo + Carga 2.287.801 1.204.106
Prestacional

5.5 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE ADMISIÓN DE PERSONAS

PARA MRGEU

En la implementación del subsistema de Admisión, se planteara el desarrollo de los

procesos de reclutamiento, selección y contratación e inducción para la empresa:

5.5.1 Procesos de Reclutamiento y selección y contratación para la

empresa MRGEU

5.5.1.1 Reclutamiento

Es el conjunto de actividades que hace la entidad para atraer y convocar al

personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Se pueden
utilizar las siguientes herramientas:

Selección Interna: Se lleva a cabo entre los funcionarios de MRGEU que cumplan
con los requisitos del perfil del cargo vacante.
Selección Externa: Se lleva a cabo entre personas que llenen los requisitos del
cargo vacante y que no se encuentran vinculadas a MRGEU, acudiendo a los
siguientes medios:

Bolsas de Empleo
Ofertas directas a través de clasificados
Internet (Web sites, e-mail)
Familiares o recomendados

58
Universidades

5.5.1.2 Selección

Proceso en el cual se conocen las competencias de los aspirantes, con el objeto de

ubicarlos en el cargo cuyo perfil es acorde con sus características.

5.5.1.3. Contratación

Es la formalización, de acuerdo con la Legislación Laboral Colombiana, de la futura

relación de trabajo para garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador
como de MRGEU.

5.5.1.4 Documentos para la contratación

HOJA DE VIDA COMPLETA

CERTIFICADO DE ESTUDIOS REALIZADOS
COPIA CÉDULA
LIBRETA MILITAR
CERTIFICADO JUDICIAL
ANTECEDENTES DISCIPLINARIOS
CONTRATO, VERIFICACIÓN DE DOCUMENTOS
FORMATOS DE AFILIACIÓN DE ARP, EPS, FONDOS DE PENSIONES Y CAJAS DE
COMPENSACIÓN

5.5.1.5 Responsables del proceso

Jefatura que presente la vacante: Debe solicitar el personal mediante el

formato de requisición de personal (ver anexo 3) cuando se presente la necesidad
de llenar una o más vacantes y debe verificar el cumplimiento del perfil de los
aspirantes.

El Jefe del Departamento de Talento Humano: Es el responsable de verificar

el cumplimiento de los requisitos de selección y contratación del personal y realizar
el primer filtro de cumplimiento del perfil para el cargo, aplicar pruebas
psicotécnicas y dictar su concepto sobre la idoneidad de los aspirantes
seleccionados.

59
Gerente General: Es el responsable de aprobar el ingreso del aspirante al cargo.

5.5.1.6 Entradas y salidas

ENTRADA SALIDA

Requerimiento de la organización MRGEU Contratación de personal

5.5.1.7 Diagrama de actividades del Proceso de Selección y Contratación

No ACTIVIDAD DETALLE RESPONSABLE

INICIO

1 Recibir y analizar el formato de Jefatura Talento

Recibir y Analizar requisición de personal. Humano
requerimiento de
personal

2 Verificar si el formato está bien Jefatura Talento

diligenciado. Humano
Revisión de
formato de No
requisición
personal

Si

3 Verificar si el perfil del cargo se Jefatura Talento

encuentra actualizado y cumple con Humano
¿Existe perfil los requisitos solicitados por MRGEU.
de cargo
No
actualizado?

5 Si

4 Desarrollar o actualizar el perfil de Jefatura Talento

cargo en compañía del responsable Humano
Desarrollar o actualizar del proceso.
perfil de cargo

60
5 Convocar y hacer diligenciar el Jefatura Talento
Realizar convocatoria interna formato a los funcionarios que Humano
actualmente laboran en la Entidad y
que cumplan con el perfil del cargo.

6 Realizar un comunicado a los

responsables del proceso para saber
¿Existe la si hay algún funcionario que cumpla
posibilidad No con el perfil solicitado para el cargo.
de Jefatura Talento
reubicar Humano

15

Si
7 Remitir al responsable del proceso el
Diligenciar y entregar
formato para que sea analizado y
formato de requisición de
personal para cambio de autoricen, el cambio de cargo del Jefatura Talento
cargo funcionario. Humano

8 Formato de requisición de personal

para cambio de cargo autorizado.

¿Fue
autorizado No
reubicar al Jefatura Talento
funcionario? Humano
13

Si

9 Después de remitir el formato al

responsable del proceso y estar
Remitir formato autorizado, se remite al Gerente
al Gerente General de MRGEU. Jefatura Talento
General Humano

10 El formato fue aprobado por el

Gerente General de MRGEU.
¿Fue aprobado por No
el Gerente General
reubicar al Gerente General de
funcionario?
MRGEU.
Si 13

61
 2

11 Después de tener el formato

Realizar un otrosí aprobado por el Gerente General de
al contrato actual MRGEU se realiza un otrosí, en el
cual queda acordado el cambio de Jefatura Talento
cargo a desempeñar y sueldo a Humano
devengar.

12 Citar al funcionario que cumple a

Comunicar el cambio cabalidad con el requisito y hacer
de cargo al funcionario firmar el otrosí. Jefatura Talento
Humano
26

13 Realizar el reclutamiento de acuerdo

con los términos y definiciones.
Realizar reclutamiento
de hojas de vida
Jefatura Talento
Humano

14 Las hojas de vida que lleguen de los

clasificados, remitirlas al banco de
Alimentar el banco de datos. Jefatura Talento
datos
Humano

15 Realizar la búsqueda en el banco de

datos de hojas de vida que cumplan
con el perfil y con los requisitos
¿En el banco de
datos hay hojas No solicitados por MRGEU. Si no existen
de vida según se coloca un nuevo clasificado. Jefatura Talento
requerimiento?
Humano
13

Si

16 Verificar que los datos de las hojas

Verificar referencias y de vida sean ciertos y cumplan con
convocar a Entrevista de
los requerimientos de la empresa. Se Jefatura Talento
clasificación
convoca a entrevista a los Humano
aspirantes.

62
17 Realizar la entrevista de clasificación
Realizar entrevista de en la cual se escogen y se remiten al
clasificación responsable del Proceso, las hojas de Jefatura Talento
vida que cumplen con el perfil y que Humano
se ajustan a las necesidades y
parámetros de la Empresa.
18 Después de obtener un resultado de
Convocar a entrevista con la entrevista de clasificación, se
el responsable del convoca a los aspirantes que Jefatura Talento
proceso cumplen con los requisitos, a Humano
entrevista con el responsable del
Proceso.
19 El responsable del Proceso después
de evaluar y realizar un examen de
conocimientos del cargo (cuando
Se obtuvo aplique), selecciona a dos candidatos
selección No que cumplen con el requisito y que Responsable del
de algún obtuvieron un buen resultado en el proceso
aspirante examen.
18

Si
20 Después de tener los resultados de
Remitir resultado de la la entrevista con el responsable del
entrevista de selección al Proceso, se remiten al Gerente Jefatura Talento
Gerente General General y él notifica si es necesario Humano
convocar a entrevista.

21 El Gerente General analiza el proceso

que se ha realizado para el ingreso
de un nuevo funcionario y da su
¿El Gerente
aprobación.
General autorizo el No
ingreso del
aspirante?
Gerente General

18

Si

22 Después de estar aprobado por el

Comunicar al aspirante y Gerente General el ingreso del nuevo
solicitar los respectivos funcionario, se comunica al aspirante
documentos
seleccionado. Jefatura Talento
Humano
Se solicita la documentación
requerida para la respectiva
contratación.

63
23 El aspirante se presenta con toda la
documentación requerida por la
Realizar contratación Empresa, se realiza el contrato, se
diligencian los formularios de las
diferentes entidades de salud, fondos
de pensión, ARP, caja de Jefatura Talento
compensación, se le hace la Humano
inducción

24 Después de realizar la contratación

Registrar la información del nuevo funcionario, se registran
del candidato y archivar los datos personales, profesionales y
los documentos laborales en la base de datos. Jefatura Talento
Humano
Se archiva la documentación y se
actualiza la base de datos.

25
FIN

Las normas generales, que se sugieren para realizar un proceso ordenado y

adecuado para cubrir las vacantes que generen los diferentes puntos de venta y
las Jefaturas de dirección general son las siguientes:

1. La selección de personal, debe ser centralizada en una sola sede que se

responsabilice por las personas que ingresen a laborar.

2. Toda persona que aspire a ingresar a un cargo debe ser evaluado según el
proceso de selección establecido, el cual es de carácter obligatorio y comprende
las siguientes etapas: preselección, pruebas de capacidades o conocimientos,
entrevista individual, verificación de referencias y antecedentes (personales,
académicos y laborales), competencias y examen médico.

3. Es indispensable que exista la requisición de personal la cual debe ser revisada

y aprobada por los Jefes de área y dado el caso por la Gerencia General para
posteriormente ser enviada a Talento Humano para iniciar el respectivo
proceso.

4. El proceso de selección de candidatos externos debe tener una duración

aproximada de 15 días por lo tanto, una vez recibida la Requisición, éste será el
tiempo estimado para la contratación del nuevo colaborador.

5. El salario con el cual ingrese una persona será el establecido según las políticas
y la estructura salarial de la empresa.

64
6. La Jefatura de Talento Humano debe garantizar que los procesos de evaluación
para selección de personal se adelanten dentro de los lineamientos establecidos
asegurando que se ajusten a las necesidades de la Empresa.

7. La selección del candidato debe ser orientada por el perfil y competencias que
se han definido.

8. Compete a cada punto de venta realizar la evaluación de la capacidad y los

conocimientos específicos de los candidatos necesarios para asumir con
eficiencia el desempeño del cargo.

Recepción de hojas de vida

1. Tendrán prioridad las hojas de vida recomendadas por colaboradores que

laboren en la Empresa.

2. Serán tenidas en cuenta hojas de vida recibidas en forma directa siempre y

cuando cumplan con el perfil y competencia requerido

3. Serán descartadas aquellas que no se ajusten a los perfiles y competencias

de cargos de la Empresa.

4. Las hojas de vida de exfuncionarios se tendrán en cuenta siempre y cuando

hayan presentado un excelente desempeño laboral

Convocatorias

1. Para tener en cuenta los candidatos que se presentan a las convocatorias,

estos deben cumplir con todos los requisitos exigidos en dicha convocatoria.

Selección Candidatos Internos

1. El colaborador debe llevar mínimo un (1) año en el cargo actual, para poder
ser evaluado para otro cargo.

2. Para presentarse a un proceso de promoción, los candidatos deben tener su

Evaluación de Desempeño y contar con puntajes adecuados y la aprobación
o concepto del jefe inmediato.

65
Selección Candidatos Externos

1. Cuando el cargo vacante no pueda ser ocupado por un colaborador de la

Empresa, se recurrirá a la consecución de personal externo.

2. Las fuentes de reclutamiento externas están constituidas por las

poblaciones enunciadas al inicio de este capitulo.

3. Avisos de prensa para la consecución de candidatos. Estas publicaciones

deben ser autorizadas por la Gerencia General.

4. Se restringe la vinculación a familiares de empleados de la Entidad así:

primer grado de consanguinidad (padre, hijos y hermanos) segundo grado
de consanguinidad (abuelos, sobrinos, nietos y tíos), tercer grado de
consanguinidad (primos) y primer grado de afinidad, (cónyuge e hijos de
éste o en anteriores matrimonios) segundo grado de afinidad (padres y
hermanos del cónyuge.

5. Para cada vacante existente se evalúa máximo dos (2) candidatos los cuales
deberán ser preseleccionados por el jefe que requiera el cubrimiento de la
vacante.

Requisitos de los Candidatos

1. Para ingresar a la Empresa los candidatos deberán cumplir los requisitos

mínimos exigidos para cada cargo según el perfil establecido.

2. Los candidatos preferiblemente deberán estar cursando o entrar a cursar

carreras afines con la actividad principal de la Empresa.

3. Los candidatos que se requieran para ocupar cargos temporalmente en los

Puntos de venta, deberán ser contratados temporal independientemente del
tiempo que se requieran.

4. No se iniciará proceso de selección a personas que por cualquier motivo

hubieren sido retiradas de la Empresa.

66
5.5.2 Inducción

Es importante que cuando un nuevo colaborador ingrese a la empresa se le oriente

y se le colabore en el nuevo papel que desempeñará en la organización para así
clarificar su labor y los objetivos a cumplir. En consecuencia, a todo nuevo
trabajador que ingrese a la empresa se le proporcionará la información necesaria
para el desarrollo de sus actividades en el cargo, así como información básica de la
organización acerca de quiénes son y qué hacen en el mercado y qué productos y
servicios ofrece a sus clientes.

Todo nuevo colaborador que ingrese a la empresa debe ser socializado e integrado
a ella y a su nuevo lugar de trabajo, para lo cual se proponen los siguientes pasos:

5.5.2.1 Diagrama de actividades del proceso de inducción

No ACTIVIDAD DETALLE RESPONSABLE

1
INICIO

2 Bienvenida a la Bienvenida para conocer la Jefatura Talento

empresa misión, la visión, las políticas y Humano
valores y aspectos relevantes de
la empresa.
3 Darle a conocer los horarios de Jefatura Talento
Recomendaciones trabajo, normas, Humano
generales responsabilidades y derechos a
los que tiene acceso.

4 Recorrido por las instalaciones Jefatura Talento

Reconocimiento de la para que se familiarice con su Humano
empresa lugar de trabajo.

5 Presentación a sus nuevos Jefe inmediato

compañeros de trabajo, sin
Reconocimiento del importar si se encuentran en su
equipo de trabajo Área de trabajo, o no.

6 Relación con sus nuevas Jefe Inmediato

funciones, su puesto de trabajo y
Reconocimiento del las herramientas de trabajo
puesto de trabajo necesarias para desarrollarlas.

7
FIN

67
De esta manera se busca que el nuevo trabajador se adapte lo más pronto posible
a su nuevo puesto de trabajo y se sienta desde el comienzo, comprometido con la
Empresa.

5.6 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE PERSONAS

PARA MRGEU

En la implementación del subsistema de Aplicación, se plantearan el desarrollo de

los procesos de evaluación del desempeño y diseño de cargos para la empresa:

5.6.1 Evaluación del desempeño

Busca medir la calidad en las actividades que ejercen a diario los trabajadores y
hasta qué punto cumplen con los objetivos propuestos en cada cargo.

Ésta debe proporcionar beneficios a la empresa, evaluar a los colaboradores y

determinar futuras acciones, como aumentos salariales, ascensos, transferencias,
necesidades de capacitación y lo más importante, siempre debe haber
retroalimentación acerca de la evaluación con los trabajadores, para que ellos
conozcan su desempeño en el cargo.

Para la evaluación de desempeño, se propone lo siguiente:

1. El gerente general deberá evaluar a los jefes para determinar el

rendimiento de cada uno.
2. El Jefe Administrativo evaluara a los Administradores de Punto y así
determinara cómo van las actividades por sucursal.
3. Y el Administrador de Punto realizara la respectiva evaluación a sus
subordinados.
4. La Jefatura de Talento Humano elaborara previamente un formato que
tendrá en cuenta aspectos como conocimiento del cargo, puntualidad,
cooperación, responsabilidad, entre otros (ver anexo 4)
5. Los jefes encargados de realizar la evaluación, diligenciaran los formatos
preestablecidos por la Jefatura de Talento Humano.
6. Al finalizar este proceso, le corresponde al evaluador realizar la respectiva
retroalimentación con cada colaborador, explicándole el por qué en cada
una de las respuestas.
7. El evaluado puede dar sugerencias o posibles soluciones si no esta de
acuerdo con la valoración realizada por el jefe y debe emitir un concepto,
acerca de su evaluación.

68
 8. Se deben aplicar los respectivos correctivos, según los resultados de la
evaluación de desempeño, después del visto bueno de la Jefatura de
Talento Humano.

5.6.1.1 Diagrama de actividades de Evaluación del Desempeño

No ACTIVIDAD DETALLE PARTICIPANTES

1
INICIO

2 Planificar la evaluación Acordar tiempos de evaluación Jefes inmediatos y

por trimestre, disponiendo un colaboradores en
del desempeño toda la empresa.
horario en la mañana para
realizarlas.

3 Diligenciamiento del formato de Colaborador

Auto evaluación del evaluación por parte del
colaborador colaborador.

4 Diligenciamiento del formato Jefes inmediatos y

con el jefe inmediato. colaboradores en
Evaluación conjunta toda la empresa.

5 Diligenciamiento del formato Jefe inmediato

final asignando la puntuación
Asignación de merecida, en cada uno de los
puntaje final ítems del formato de
evaluación.
6 Dar y recibir sugerencias a Jefes Inmediatos y
cerca del proceso, como colaboradores.
Retroalimentación mejorar los puntos débiles y
mantener las fortalezas.

7 Recolectar la información y Jefatura Talento

tabular los datos para tenerlos Humano
Recolección y
en cuenta en otros procesos
tabulación de la
relacionados con ascensos,
información
promociones, remuneración y
necesidades de capacitación o
entrenamiento.
8
FIN

69
5.6.2. Diseño de Cargos y propuesta de elaboración de un Manual de
Funciones para la empresa MRGEU

El Manual de Funciones es un documento de gran importancia a la hora de realizar

la selección de personal, valoración de cargos y capacitación, entre otros.
Teniendo en cuenta que en la empresa no existe un manual especializado, se
indicaran los pasos a seguir para su elaboración.

5.6.2.1 Qué es el análisis de cargos

El análisis del puesto de trabajo es “el proceso que consiste en describir y registrar
el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las
condiciones bajo las que estas se llevan a cabo y los conocimientos y habilidades y
aptitudes necesarias.”22 En el análisis de cargos se describen las actividades que se
realizan en un cargo, así como las competencias necesarias para entender de qué
trata cada puesto de trabajo y cuál es su función dentro de la empresa.

5.6.2.2 Análisis ocupacional de los cargos de la empresa

La empresa MRGEU, tiene en este momento doce cargos, dentro de los cuales se
recomienda hacer un análisis a cada uno, para así poder elaborar el Manual de
Funciones, que servirá de guía a la hora de seleccionar, reclutar, capacitar, evaluar
y compensar a los colaboradores.

Cada uno de los cargos tiene un propósito y lo que se debe buscar es comprender
la función de ellos dentro de la empresa y su vínculo, en el cumplimiento de los
objetivos de MRGEU.

En la descripción del puesto de trabajo se debe realizar una lista de todos los
aspectos relacionados al cargo, donde el colaborador que la lea comprenda qué es
lo que hay que hacer, cuál es el fin del cargo, las responsabilidades y las
características del puesto de trabajo.

22
DOLAN, Op.cit., p 25

70
5.6.2.3 Métodos de recolección de información sugeridos

Al realizar el análisis de cargos es necesario reunir información acerca de cada una

de las funciones de estos y los requerimientos que tienen, para identificarlos con
exactitud dentro de la empresa.

Para la recolección de información en el caso específico es procedente utilizar los

métodos de observación y cuestionario por su facilidad de aplicación.

La observación nos permite conocer las actividades que realizan a diario las
auxiliares de cocina, los meseros, cajeros y porteros del los diferentes puntos, ya
que sus funciones son manuales y rutinarias. Mientras que el cuestionario
estructurado permite conocer las funciones de los cargos administrativos que
tienen diferentes tareas que realizar en su cargo.

5.6.2.4 Cuestionario de recolección de información

El cuestionario es uno de los métodos más usuales para la recopilación de

información, tiene un bajo costo para las organizaciones y se pueden aplicar a un
buen número de personas a la vez lo que facilita su implementación.

El cuestionario que se recomienda utilizar para la empresa es estructurado, para

que el colaborador que lo diligencie tenga la oportunidad de escribir acerca de
todas las funciones y responsabilidades relacionadas con su cargo.

Dentro del cuestionario hay conceptos relacionados con las responsabilidades,

relaciones, esfuerzo y condiciones ambientales, para así tener una percepción
bastante acertada con todos los requerimientos y condiciones bajo los cuales se
desempeña cada cargo.

5.6.2.5 Características de la entrevista estructurada

La entrevista estructurada para este caso será la individual donde se selecciona a

una persona de cada cargo, de cada punto de la empresa, para realizarle una
entrevista con preguntas previamente establecidas acerca de las actividades que
realiza a diario en su cargo.

71
5.6.2.6 Criterios para el ordenamiento de la información

Después de realizar la recolección de información de los cargos se debe proceder a

ordenarla, iniciando por el nombre del cargo, siguiendo por la misión, las funciones
principales, actividades a realizar, requerimientos como estudios y experiencia,
asimismo se debe tomar aspectos relevantes como el lugar donde se desarrolla y
maquinas y objetos que manipula.

Antes de realizar el formato con las descripciones de los cargos se recomienda

realizar un formato de prueba que se analizará junto con el jefe inmediato de cada
cargo y con la persona que se encuentra en este, para que la descripción realizada
de cada puesto sea la más precisa y veraz a la hora de realizar el Manual de
Funciones.

5.6.2.7 Proceso para elaboración de un Manual de Funciones

En la elaboración del Manual de Funciones es necesario efectuar recolección de la

información por los métodos enunciados anteriormente, para poder realizar la
descripción de cada puesto de trabajo, en donde se tendrán en cuenta diferentes
aspectos a mencionar como:

• Descripción de funciones
• Descripción de conocimientos básicos
• Educación
• Experiencia
• Responsabilidades

5.6.2.8 Situación actual de la empresa MRGEU

La empresa actualmente, no posee un Manual, donde se describan las funciones

de los diferentes cargos, por esta razón se presentan complicaciones debido a la
diferencia de conceptos que existe al respecto, a la hora de realizar procesos como
la selección de personal.

5.6.2.9 Propuesta de estructura del Manual de Funciones

En este aparte se planteara la estructura para la elaboración del Manual de

Funciones.

72
5.6.2.10 Objetivos y usos del manual

El Manual de Funciones es una herramienta técnica y procedimental necesaria para

la Administración del Talento Humano vinculado a cada uno de los cargos por
grupos ocupacionales de la empresa. Debe contener en forma ordenada y
sistemática, información sobre aspectos organizacionales necesarios para la mejor
ejecución del trabajo.

Entre los principales objetivos se tienen:

• Establecer de manera clara y formal la razón de ser de cada empleo y

determinar sus particulares funciones, responsabilidades y requisitos de
educación, capacitación y experiencia laboral.

• Servir de insumo para la selección de personal en la empresa, específicamente

en la elaboración de convocatorias para concursos y en los procesos de
reclutamiento en general, así como para los procesos de entrenamiento en el
puesto de trabajo, evaluación del desempeño y en general, lo referente a los
perfiles profesionales requeridos para atender los requerimientos de personal.

5.6.2.11 Organización del Manual

La estructura propuesta para el Manual de Funciones es la siguiente:

Se debe presentar por Jefaturas y Niveles Jerárquicos: Directivo, Administrativo,

Técnico y Operativo.

Sobre cada Nivel Jerárquico se presenta el propósito principal, se hace la

descripción de funciones esenciales, contribuciones individuales (criterios de
desempeño), conocimientos básicos o esenciales y en la parte final, los requisitos
para el desempeño, referentes a educación y experiencia.

5.6.2.12 Aspectos Organizacionales

El Manual debe estructurarse por Áreas de la organización. Lo anterior, facilita su

utilización y flexibiliza su actualización. Se tiene determinada la siguiente
estructura organizacional:

73
DIRECCIÓN GENERAL

• Gerencia General
• Jefatura de Compras
• Jefatura Contable
• Jefatura Administrativa
• Jefatura de Talento Humano

SUCURSALES

• Punto de Venta La Soledad

• Punto de Venta Chicó
• Punto de Venta Usaquèn
• Punto de Venta Cedritos
• Punto de Venta Galerías

5.6.2.13 Aspectos Funcionales

Corresponde a cada una de las Jefaturas adoptar, adicionar, modificar o actualizar

mediante política interna el Manual de Funciones, requisitos mínimos y
competencias laborales de los empleos a su cargo.

Es necesario comunicar a cada colaborador las funciones asignadas, con el fin de

que responda por el cumplimiento de las mismas de acuerdo con la ley, el
reglamento interno de trabajo y el Manual.

5.6.2.14 Forma de consultar y actualizar el Manual

Se presenta a continuación la información que debe contener el Manual de

Funciones, Requisitos Mínimos y Competencias Laborales con el fin de facilitar su
consulta:

74
 MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES Y REQUISITOS
MÍNIMOS

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Denominación cargo: Es la identificación del conjunto de cargos, de acuerdo
con los niveles de Responsabilidad, complejidad y la
naturaleza propia de cada uno de los empleos.
Localización: Cualquier dependencia de la Dirección General o
Sucursales, donde esté ubicado el cargo y que
corresponde a la estructura orgánica de la Entidad.
Cargo Superior Inmediato: Quien ejerza funciones de Jefatura o supervisión directa
sobre el cargo que se escribe.
Misión del Cargo
Se describe en esta parte el propósito principal del empleo que explica la necesidad de su existencia
o su razón de ser dentro de la estructura de procesos y misión encomendados a la Jefatura a la
cual pertenece.
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ESENCIALES
Las funciones esenciales del empleo con las cuales se garantice el cumplimiento del propósito
principal o razón de ser del mismo.
DESCRIPCIÓN CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES (CRITERIOS DE DESEMPEÑO)
Los criterios de desempeño o resultados de la actividad laboral, que dan cuenta de la calidad que
exige el buen ejercicio de sus funciones.
DESCRIPCIÓN CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES
Según el Área del desempeño y los procesos y procedimientos que correspondan al cargo, se
anotan en este recuadro los conocimientos básicos que debe tener la persona que ocupe el cargo,
para desempeñar las funciones y lograr las contribuciones individuales (criterios de desempeño del
empleo).

REQUISITOS
ESTUDIOS EXPERIENCIA

Se consigna aquí el nivel de escolaridad, Se consignan los requisitos de conocimientos

profesiones, títulos, certificados mínimos que se desarrollados en el ejercicio de una profesión,
exigen para el desempeño del cargo. ocupación, arte u oficio.

5.6.2.15 Cómo actualizar el Manual

La actualización de este documento, se realizara cuando se cree un cargo nuevo,

se lleve a cabo una reorganización de funciones o varíen en relación con las que
aparecen en el Manual, en estos casos es necesario efectuar el análisis ocupacional
con el objeto de obtener la información para determinar las funciones o fijar
requerimientos mínimos como educación y experiencia.

75
La Jefatura de Talento Humano, será la encargada de realizar el levantamiento de
información en coordinación con las dependencias implicadas y presentará la
propuesta de modificación o adición al Manual, la cual será implementada por
resolución del Gerente General.

5.7 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE COMPENSACIÓN DE

PERSONAS PARA MRGEU

En la implementación del subsistema de Compensación, se planteara el desarrollo

del proceso de remuneración para la empresa:

5.7.1 Propuesta para la determinación de una estructura salarial para la

empresa MRGEU

A continuación, se plantearan los lineamientos para la implementación de una

estructura salarial justa para la empresa y se darán a conocer los pasos necesarios
para la elaboración de la misma de acuerdo con las características de la empresa
objeto de estudio.

5.7.1.1 Política Salarial

Es el conjunto de principios que ayudan a la orientación y filosofía de la

organización, en lo relativo a la Administración de los sueldos.

Toda política salarial es dinámica y debe ir cambiando de acuerdo a las diferentes

circunstancias que se puedan dar al interior y exterior de la empresa.

En el planteamiento de una política salarial es necesario tener en cuenta:

• La clasificación de los cargos y las escalas salariales para cada uno.

• Previsión de ajustes salariales determinados por el gobierno, por

promociones o méritos del empleado.

• Toda política salarial debe tomar el sistema de recompensas al personal

como: beneficios sociales, estímulos e incentivos de acuerdo al desempeño
de los colaboradores, estabilidad en la empresa, oportunidades de
crecimiento.

76
5.7.1.2 Intencionalidad y alcances de la política salarial

La política salarial pretende lograr la equidad interna, buscando salarios

competitivos dentro de la industria en la cual se desarrolla la empresa, siendo
coherentes con el análisis y evaluación para cada cargo y enmarcándose dentro de
los medios económicos de la empresa y la ley. Sus alcances abarcan al total de los
trabajadores de la empresa.

5.7.1.3 Pasos a desarrollar para la estructura salarial

A la hora de definir una estructura salarial es necesario tener en cuenta las

siguientes recomendaciones:

• Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto

(análisis de puestos).

• Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de

puestos).

• Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con

una gráfica de salarios, con sus correspondientes líneas de salarios.

• Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

• Se deben clasificar los sueldos y salarios.

5.7.1.4 Análisis y descripción de cargos

La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la

productividad y competitividad de las empresas, por que dan lineamientos claros
acerca de las funciones especificas de cada puesto de trabajo y permiten a los
colaboradores enfocarse de mejor manera al tener un conocimiento adecuado de
sus labores. Para MRGEU es importante realizar este proceso, teniendo en cuenta
el crecimiento experimentado en los últimos años, con el fin de fijar estándares en
cuanto a los puestos en la nuevas sedes, para ello se presenta el formato de
descripción de cargos (Ver anexo 5), que cumple con los requisitos básicos para la
realización de este proceso.

77
Descripción de Cargos

Define qué hacen los cargos, cómo lo hacen y para qué lo hagan, se especifican
los conocimientos necesarios para llevar a cabo lo que hay que hacer en el puesto
con el objeto de alcanzar los resultados finales esperados.

Es una fuente de información básica para toda la planeación de Recursos

Humanos, necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los
incentivos y la Administración salarial.

Análisis de Cargos
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Para un buen análisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

• Analizar el puesto, en función de requerimientos mínimos.

• Que se analice el puesto en función de sus responsabilidades, en el

momento del análisis (ni anteriores, ni futuras).

• Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo,

evitando la contaminación con las características de quién o quiénes lo
ocupan.

• Que todas las especificaciones se verifiquen a través de todos los medios

posibles, evitando que el empleado infle o menosprecie sus
responsabilidades.

La forma más común de analizar un puesto es a través de una entrevista con

quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista
dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una guía o formato
que facilite seguir un orden:

Por lo tanto, se sugiere:

• Explicar el propósito de la entrevista. No dar ni más ni menos información

de la que se necesita para que se entienda su objeto.

• Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evitar interrupciones.

• Iniciar con preguntas directas y concretas.

• Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.

78
 • Utilizar las técnicas de entrevista más idóneas en cada momento (reacción
neutra, uso del eco, uso de la interpretación).

• Tomar nota sobre los aspectos relevantes, pero sin dejar de prestar
atención al entrevistado.

• Cuando se tengan dudas sobre la información que se da, procurar aclararlas

con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado, ni
hacerlo sentir que no le cree.
• Terminar agradeciéndole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni
pronósticos sobre el eventual resultado de la valuación. En todo caso,
explicar cuál será el siguiente paso.

5.7.1.5 Valuación de puestos

La valoración de puestos se puede definir como un sistema técnico para

determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una
empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal. Esta
se debe realizar a partir de la descripción de cada cargo, donde se determinan las
funciones básicas a analizar y luego valorar.

Se debe constituir un comité de valoración responsable de planear el proceso,

programar, coordinar la recolección de información, aprobar las descripciones de
puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que se presenten. Este comité
debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al proceso, tanto por sus
características personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de
la organización, en cuanto a las fortalezas, debilidades, políticas y objetivos.

El comité debe estar estructurado por:

Un representante de la empresa.

Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser los
responsables de cada una de las Jefaturas afectadas y representantes de los
trabajadores.

Miembros ocasionales representantes de cada una de las Jefaturas, quienes

intervendrán mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de
estas.

Un secretario.

79
Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplicación del plan de
valoración.

5.7.1.6 Método sugerido para la empresa

Para la empresa MRGEU se sugiere aplicar el método de valoración de Salarios

llamado Método de Puntos por Factor, que tiene por objetivo determinar si los
sueldos o salarios, se ajustan a las funciones que desempeña cada cargo de la
organización.

La elección de este sistema se fundamenta en que maneja datos cuantitativos, lo

cual permite mayor exactitud en los resultados obtenidos y permite tomar
decisiones confiables.

Este sistema ideado por Merril R. Lot en el año 1925, es uno de los métodos más
precisos y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la
importancia de sus diferentes componentes o factores. Para la aplicación de este
sistema es preciso seguir el siguiente Flujograma:

ELABORACIÓN DEL MANUAL DE VALORACIÓN

Determinar los puestos a valorar

↓
Selección de puestos clave
↓
Selección y definición de Factores compensables
↓
Desarrollo de la escala de grados por factor
↓
Ponderación y puntuación de los factores y grados
↓
Corrección del manual
↓
ASIGNACIÓN DEL PUNTAJE A LOS PUESTOS DE TRABAJO

Figura 5. Fuente: MORALES ARRIETA, Juan Antonio; VELANDIA HERRERA Néstor, Estrategia y
Sistema Salarial o de Compensaciones. Colombia, Mc Graw Hill, 1999. P 96.

80
5.7.1.7 Encuesta salarial

Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles salariales

prevalecientes “Muchas organizaciones atizan las encuestas salariales para reunir
información sobre las prácticas salariales dentro de comunidades específicas y
entre las firmas del sector industrial. Esta información se utiliza con fines
comparativos. Los comités de compensaciones pueden señalar si los sueldos de la
organización coinciden con los de otros empleados y en los casos donde hay una
oferta limitada de personal para ocupar ciertos puestos pueden utilizarse para
establecer realmente los niveles salariales”23. Se utilizan dè tres maneras:
Con base en una encuesta formal o informal, las compañías adquieren valor
directamente por el mercado de lo que compañías semejantes pagan por puestos
equiparables.

Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de

referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la
empresa y en torno a éste se estructuran las demás posiciones en orden a su
valor.

Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por
enfermedad y vacaciones.

Para nuestro caso particular no se realizará la encuesta salarial por la naturaleza

descriptiva del trabajo, pero se recomienda realizarla entre las empresas
relacionadas a continuación, que son competidores directos y se dedican al mismo
objeto social:

Las Acacias

Tipikos

Sabrosito

El mondongo & algo más

La Cocina Colombiana

23
DECENZO, David; ROBBINS, Stephen,. Administración de Recursos Humanos, México. Ed. Limusa
Willey, 2001, 1ra edición, p. 332.

81
5.7.1.8 Normatividad legal

La política salarial debe enmarcarse en la ley según la constitución nacional en su

“Artículo 53: El congreso expedirá el estatuto de trabajo. La ley correspondiente

tendrá en cuenta por lo menos, los siguientes principios mínimos fundamentales:

Igualdad de oportunidades para los trabajadores; remuneración mínima vital y

móvil, proporcional a la cantidad y calidad de trabajo; estabilidad en el empleo;
irrenunciabilidad a los beneficios mínimos establecidos en normas laborales;
facultades para transigir y conciliar sobre derechos inciertos y discutibles; situación
mas favorable al trabajador en caso de duda en la aplicación e interpretación de
las fuentes formales de derecho; primacía de la realidad sobre las formalidades
establecidas por los sujetos de las relaciones laborales; garantía a la seguridad
social, la capacitación, el adiestramiento y el descanso necesario; protección
especial a la mujer, a la maternidad y al trabajador de menor edad.

El Estado garantizará el derecho al pago oportuno y al reajuste periódico de las

pensiones legales.

Los convenios internacionales del trabajo debidamente ratificados hacen parte de

la legislación interna.

La ley, los contratos, los acuerdos y convenios de trabajo no pueden menoscabar

la libertad, la dignidad humana ni los derechos de los trabajadores”24.

5.7.1.9 Determinación de una política de incentivos por rendimientos

Para la empresa MRGEU, es recomendable incluir dentro de las políticas de

remuneración, una basada en el rendimiento de los colaboradores que sirva de
motivador a los empleados, teniendo en cuenta los resultados de las evaluaciones
de desempeño realizadas y el rendimiento individual de los mismos.

Los objetivos de esta política serían:

• Incentivar la planificación y las metas de gestión en puntos de venta

• Premiar el buen desempeño del empleado
• Crear bonificaciones ligadas a resultados
• Ser un instrumento para motivar el buen desempeño de los colaboradores
24
CONGRESO DE LA REPÚBLICA, Constitución Política de Colombia, Art. 53.

82
Esta política debe dirigirse a los colaboradores que trabajan en puntos de venta y
puede componerse, de una bonificación, bien sea en dinero o en especie que se
entregue trimestralmente a los colaboradores que tengan el mejor rendimiento.

5.8 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAS

PARA MRGEU

En la implementación del subsistema de desarrollo, se planteara el proceso de

capacitación y desarrollo para la empresa:

5.8.1 Capacitación y Desarrollo

La Jefatura de Talento Humano en la empresa debe preocuparse continuamente

por sus colaboradores por lo que es recomendable un esfuerzo constante y
planificado para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el
desempeño en la organización por medio de programas de capacitación y
desarrollo.

La capacitación es la preparación de la persona en el cargo, para adaptarla a una

nueva función. “El desarrollo es un esfuerzo que consiste en ofrecer a los
trabajadores las habilidades que la organización necesitara en el futuro”25.

Para el mejoramiento continuo de los colaboradores se propone:

1. Promociones en los cargos

2. Participación en cursos y seminarios, dictados por el SENA, la caja de
compensación o la Cámara de Comercio.
3. Hacer retroalimentación de las capacitaciones, para conocer los resultados y
las opiniones de los colaboradores.

Para la realización de estas capacitaciones y de estas retroalimentaciones se debe

elaborar un cronograma durante el año y disponer de tiempo con anticipación para
no retrasar las actividades de la empresa.

25
GÓMEZ-MEJIA, Luís R; BALKIN, David; CARDY, Robert. Dirección y Gestión de Recursos Humanos,
España. Ed. Prentice Hall ,2001, 3ra edición, p. 283.

83
5.8.1.1 Diagrama de actividades de Capacitación y Desarrollo:

No ACTIVIDAD DETALLE PARTICIPANTES

1
INICIO

2 Identificación de
Hacer llegar al área de Jefes inmediatos en
recursos humanos, las toda la empresa y
necesidades sugerencias sobre las Jefatura Talento
posibles necesidades de Humano
capacitación de los
colaboradores a su cargo,
detectadas en la evaluación
de desempeño.
3 Reunión con jefes Jefes inmediatos
Diseño de cronograma inmediatos para diseño del involucrados en
de capacitación cronograma, este debe proceso y Jefatura
contener los objetivos y el Talento Humano
personal al cual va dirigido.
4 Contacto con la entidad o Jefatura Talento
Búsqueda del profesional que dictara la Humano
capacitador. capacitación.

5 Presentar propuesta a la Gerente, Jefes

No Gerencia y a los jefes inmediatos
¿La propuesta involucrados para su involucrados en
fue aprobada? 3 aprobación proceso y Jefatura
Si Talento Humano
6 Inicio de la capacitación a Colaboradores.
los colaboradores.
Capacitación especifica

7 Evaluar si la capacitación fue Jefatura Talento

eficaz o no. Humano

Evaluación de
los asistentes

8 Dar y recibir sugerencias a Jefatura Talento

cerca del proceso. Humano, Jefes
Retroalimentación Inmediatos y
colaboradores.

9
FIN

84
5.9 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE
PERSONAS PARA MRGEU

En la implementación del subsistema de Mantenimiento, se planteara el desarrollo

del proceso de Salud Ocupacional para la empresa:

5.9.1 Salud Ocupacional

Salud Ocupacional es el conjunto de actividades y programas de medicina

preventiva, medicina del trabajo, higiene y seguridad industrial, tendientes a
preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva del personal con el fin
de prevenir futuras enfermedades profesionales y accidentes de trabajo.

Respecto a este tema, la empresa es responsable por la salud de sus

colaboradores y adelanta un programa de Salud Ocupacional junto a la
Administradora de Riesgos Profesionales ARP. I.S.S a la que se encuentra inscrita y
cuenta con un reglamento de higiene y seguridad que está publicado en cada una
de las sedes (ver anexo 6).

La Ley 378 de 1997 y la Ley 776 del 2002, obligan a los empleadores a cumplir
ciertas normas:

• Afiliar a sus trabajadores al Sistema General de Riesgos Profesionales y

efectuar cumplidamente el pago total de las cotizaciones.
• Elaborar e implementar el programa de Salud Ocupacional para la empresa.

• Tener vigente el reglamento de higiene y seguridad industrial (ver anexo 6).

• Constituir y garantizar el funcionamiento del comité paritario de salud.

• Notificar a la entidad administradora de riesgos profesionales los accidentes

de trabajo y las enfermedades profesionales diagnosticadas e informarle de
las novedades laborales de sus trabajadores.

Así mismo la empresa tiene derecho a recibir por parte de la ARP a la que se
encuentra afiliada servicios como:

• Asesoría básica para el diseño del programa de Salud Ocupacional en la

respectiva empresa.

• Capacitación básica para el montaje de la brigada de primeros auxilios.

85
 • Capacitación a los miembros del comité paritario de Salud Ocupacional o a
los vigías ocupacionales.

• Fomentar estilos de trabajo y de vida saludables, de acuerdo con los perfiles

de la empresa.

5.9.1.1 Diagrama de actividades de Salud Ocupacional:

No ACTIVIDAD DETALLE PARTICIPANTES

1
INICIO

2 Implementación del
Verificación de lo que existe Jefatura Talento
actualmente sobre el tema Humano
programa de Salud en la empresa
Ocupacional

3 Diseño de cronograma de Jefatura Talento

Planeación del Actividades de Salud Humano y Asesor de
programa de Salud Ocupacional la ARP
Ocupacional conjuntamente con la
ARP.

4 Ejecución de las actividades Jefatura Talento

Establecer el programa planeadas en el cronograma. Humano
de higiene y seguridad
industrial.

6 Presentación oportuna de Jefatura Talento

reportes ante la ARP, en Humano y Asesor de
Reporte de incidentes,
caso de incidentes y la ARP
inspección áreas de corrección de las causas,
trabajo. mediante la inspección de
las áreas de trabajo
8 El copaso debe dar Copaso.
Aplicación al Programa aplicación al programa, en la
de Salud ocupacional empresa

Capacitación sobre primeros Colaboradores

auxilios, evacuación y temas Inscritos al copaso y
Capacitación en Salud relacionados con la brigadas de
Ocupacional seguridad en el trabajo emergencia

9
FIN

86
 CONCLUSIONES

A pesar de la historia reciente de esta empresa, fundada en el año 1992, se hace

necesaria la creación de una Jefatura de Talento Humano, refiriéndonos a este
contexto, la problemática central se presenta por la aplicación de procesos
empíricos que carecen de un fundamento administrativo respecto a los cuales se
concluye lo siguiente:

Se percibe la ausencia del Área de Talento Humano, lo que genera desgaste en las
Jefaturas y puntos de venta, que deben realizar estas funciones, sin un esquema
ideal o unos parámetros a seguir, que propicien una toma de decisiones adecuada
para procesos como la selección, que es el filtro para enganchar personal idóneo
acorde a las necesidades de la empresa.

Se dejan de lado procesos tan importantes como la capacitación del personal que
rinde sus frutos entregando valor agregado a los colaboradores, además ayuda a
mejorar la autoestima, proporcionando conocimiento y especialización en la
función realizada, se debe tener en cuenta que la falta de capacitación con el
tiempo ocasiona que el nivel socio cultural de los empleados decaiga y esto hace
que desmejore la imagen frente al cliente.

Aunque se resalta el compromiso que MRGEU, tiene con sus colaboradores al

realizar su pago de nómina y los pagos a la seguridad social cumplidamente, hace
falta una política salarial, que cree motivación en las personas y brinde una
remuneración justa y equitativa de acuerdo a la función realizada.

No existe un Manual de Funciones o documento donde se encuentren las

especificaciones de cada puesto de trabajo y que sirva de guía para el
reclutamiento, selección e inducción de personal.

En el área de salud ocupacional, la empresa es responsable por la salud de sus

colaboradores y adelanta un programa de Salud Ocupacional junto a la
Administradora de Riesgos Profesionales ARP. I.S.S a la que se encuentra inscrita y
cuenta con un reglamento de higiene y seguridad que está publicado en cada una
de las sedes.

87
Por ultimo cabe concluir que MRGEU requiere la creación de la Jefatura de Talento
Humano con todos los procesos administrativos, que asesore a la Gerencia y a
toda la organización en los procesos de personal y aporte ideas que orienten y
permitan una adecuada planificación de este recurso, ya que se pueden reducir
costos como los ocasionados por la alta rotación y tiempos perdidos en
entrenamiento que se genera por una mala selección. Es necesario tener en
cuenta que el personal juega un papel importante dentro de la organización, ya
que es indispensable para el desarrollo de las actividades diarias y para el
cumplimiento de los objetivos.

88
 RECOMENDACIONES

Se sugiere a MRGEU, la implementación del área de recursos humanos que cumpla

con los requisitos planteados en este documento, tanto de estructura como de
contenido, empezando por la elección del Jefe de Talento Humano, cargo para el
que es necesario contratar una persona idónea con altas cualidades morales y
respeto por la gente, que fomente el desarrollo del personal, a través de su aporte
a la organización.

De igual manera, se recomienda la implantación del procedimiento de

reclutamiento y selección del cual se indican las normas generales para el
desarrollo adecuado del mismo y se elabora un formato de requisición de personal,
el cual debe ser utilizado para un mayor control del respectivo proceso.

En cuanto a la descripción de cargos y manual de funciones, se debe elaborar un

Manual de Funciones acorde a las necesidades de la empresa, tomando en
consideración los Procedimientos Administrativos sugeridos en el capitulo 5 y el
anexo 5, que sirva de guía a la empresa, en los procesos de selección de personal
indicando el perfil adecuado a la hora de realizar la contratación y al nuevo
colaborador, para que identifique el funcionamiento de su cargo dentro de la
empresa y el propósito en la misión de la organización.

Se recomienda la creación de la estructura salarial, que permita diferenciar cada

cargo de acuerdo a los principios de justicia, equidad y competitividad, debido a
que esto mejoraría la motivación de los colaboradores al realizar un ajuste salarial
y crear escalas de remuneración para cada cargo de acuerdo a la función que
realiza.

Del mismo modo se sugiere un formato de evaluación de desempeño, que sirve

entre otros de instrumento para detectar necesidades o debilidades en la
capacitación y se recomienda aplicarlo cada trimestre a los colaboradores para
encontrar y corregir posibles errores en los que estén incurriendo en el
cumplimiento de sus funciones y poder brindarles la capacitación que se requiera.

En el tema de capacitación, se propone seguir el cronograma que se indica en este

trabajo, para que una vez se detecten las necesidades existentes, se contacten las
entidades que pueden dar la respectiva capacitación en el tema, entre las que
podemos citar, el Sena, Cámara de Comercio, Ministerio de la Protección social,

89
Arp Seguro Social, entre otras que presentan un bajo costo y pueden colaborar a
incrementar calidad en los procesos a través de la formación de los colaboradores.

Finalmente se recomienda seguir trabajando conjuntamente con la ARP, para el

fortalecimiento del tema de Salud Ocupacional y complementar lo que existe con la
creación del copaso y las brigadas, que permitan una mejor cobertura de este
tema en la organización y creen en sus colaboradores conciencia acerca de la
importancia de minimizar los riesgos y accidentes laborales y les enseñe a actuar
frente a ellos en caso de presentarse.

90
 BIBLIOGRAFÍA

WERTHER, William Jr.. Administración de personal y recursos humanos. México:

Mc Graw Hill, 2001. 581p

CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Colombia; Mc Graw Hill,

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2002. 418 p.

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los Recursos Humanos. España: Mc Graw Hill, 2003. 387p.

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LERMA, Héctor Daniel. Metodología de la investigación, Bogotá: Ecoe

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91
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para la
presentación de trabajos de Investigación. Quinta Actualización. Bogotá D.C.
ICONTEC, 2002. 34p. NTC 1486.

92
 LISTA DE ANEXOS

Anexo. 1 Cámara y comercio

Anexo 2. Guía de Diagnóstico de Manejo de personal

Anexo 3. Formato de requisición de personal

Anexo 4. Formato de evaluación del desempeño

Anexo 5. Formato de descripción de cargos

Anexo 6. Reglamento de higiene y seguridad industrial

93