UNIDAD 4

PLANEACION Y PROCESO ADMINISTRATIVO

"La planeacióó n cónsiste en fijar el cursó cóncretó de accióó n que ha de seguirse,

estableciendó lós principiós que habraó n de órientarló, la secuencia de óperaciónes
para realizarló, y la determinacióó n de tiempós y nuó merós necesariós para su
realizacióó n". A. Reyes Pónce.

"Determinacióó n del cónjuntó de óbjetivós pór óbtenerse en el futuró y el de lós pasós

necesariós para alcanzarlós a traveó s de teó cnicas y prócedimientós definidós" Ernest
Dale.

"Planeacióó n es la seleccióó n y relacióó n de hechós, asíó cómó la fórmulacióó n y usó de

supósiciónes respectó al futuró en la visualizacióó n y fórmulacióó n de las actividades
própuestas que se cree sean necesarias para alcanzar lós resultadós
esperadós" Geórge R. Terry.

"La planeacióó n es el primer pasó del prócesó administrativó pór medió del cual se
define un próblema, se analizan las experiencias pasadas y se embózan planes
y prógramas" J. A. Fernaó ndez Arenas.

Proceso administrativo

Es el flujó cóntinuó e interrelaciónadó de las actividades de planeacióó n, órganizacióó n,

direccióó n y cóntról, desarrólladas para lógrar un óbjetivó cómuó n: apróvechar lós
recursós humanós, teó cnicós, materiales y de cualquier ótró tipó, cón lós que cuenta la
órganizacióó n para hacerla efectiva, para sus stakehólders y la sóciedad.

El prócesó administrativó es la herramienta que se aplica en las órganizaciónes para el

lógró de sus óbjetivós y satisfacer sus necesidades lucrativas y sóciales. Si lós
administradóres ó gerentes de una órganizacióó n realizan debidamente su trabajó a
traveó s de una eficiente y eficaz gestióó n, es muchó maó s próbable que la órganizacióó n
alcance sus metas; pór ló tantó, se puede decir que el desempenñ ó de lós gerentes ó
administradóres se puede medir de acuerdó cón el gradó en que eó stós cumplan cón el
prócesó administrativó. (Hurtado, p.47)

PLANES OPERACIONALES

La planeacióó n óperaciónal estaó cónstituida pór infinidad de panes óperaciónales que

próliferan en las diversas aó reas y funciónes de la órganizacióó n.
En el fóndó, lós planes óperaciónales se preócupan pór la administracióó n de la rutina,
para garantizar que tódós ejecuten las tareas y óperaciónes de acuerdó cón lós
prócedimientós establecidós pór la órganizacióó n, de manera que esta pueda alcanzar
sus óbjetivós. Lós planes óperaciónales se órientan hacia la eficacia (eó nfasis en lós
mediós),pues la eficacia ( eó nfasis en lós fines) es asuntó de lós niveles instituciónal e
intermedió de la órganizacióó n.

SUPERACION DE LAS BARRERAS PARA LA PLANEACION EFICAZ

La planeacióó n es el prócesó que sirve para determinar cóó mó la órganizacióó n puede

llegar a dónde pretende llegar. Peró nó siempre se llega a dónde se teníóa establecidó
llegar.

Si nó se lógra el óbjetivó que buscamós, entónces nuestra planeacióó n, muy

pósiblemente ha falladó. Estó quiere decir que si la funcióó n de la planeacióó n nó es bien
ejecutada dentró de la órganizacióó n, puede generar algunas dificultades. Una de ellas,
puede ser, cuandó se planea exageradamente, implicandó estó muchó tiempó pór
parte de lós administradóres, y de allíó la pósible cónsecuencia de descuidar ótras
funciónes administrativas, que puede acarrear seriós próblemas para la empresa.

La planeacióó n, si nó es llevada córrectamente puede cóncluir su desarrólló ante alguó n

óbstaó culó que le impida seguir adelante y enterrarla cómpletamente. Muchós pueden
ser lós óbstaó culós ó mótivós pór lós que fracasa la planeacióó n, peró algunós autóres
resaltan principalmente dós barreras:

1. La resistencia interna de lós planificadóres a establecer metas y hacer planes para

alcanzarlas, hay varias razónes que explican pór queó algunós gerentes vacilan en fijar
planes ó nó lós fijan. Las razónes pueden ser las siguientes:

a. Repugnancia a abandonar metas alternas: a muchós de nósótrós nós repugna

cómprómeternós cón una meta, pórque es demasiadó dólórósó abandónar ótras
alternativas deseables.

b. Temor a fracasar: Ló que impide a muchós gerentes córrer riesgós necesariós y

establecer metas especíóficas.

c. Falta de conocimiento organizacional: Tódós lós planes deben estar en armóníóa

cón la alta gerencia. Si nó es asíó, el plan puede caerse a pique ó fracasar pór falta de
apóyó ó pórque va en cóntra de las pólíóticas de alta gerencia. Ahóra, un gerente nuevó
ó insuficientemente infórmadó, vacilara en fijar óbjetivós, si tiene la sensacióó n de que
van a estar en cónflictó cón lós que ya han fijadó en niveles maó s altós.
d. Falta de conocimiento del ambiente: Si el gerente nó cónóce el ambiente externó,
se cónfundiraó en la fórmulacióó n de planes que debe tómar y nó fórmulara metas
precisas.

e. Falta de confianza: Si lós gerentes nó tienen cónfianza en síó mismós ó en la

empresa, nó querraó n fijar metas difíóciles.

2. Resistencia al cambio: Ocurre entre lós miembrós de la órganizacióó n (gerentes, ló

mismó que empleadós) que deben llevar a cabó las actividades próyectadas. La
tendencia a que lós miembrós de la órganizacióó n se resistan a la planeacióó n ha sidó
unó de lós mótivós maó s grandes pór lós que han falladó la planeacióó n, al puntó de que
ha sidó catalógada cómó la “maó s universal barrera de la planeacióó n”.

Cón esa resistencia el espíóritu de trabajó de la órganizacióó n puede verse afectadó: Lós
empleadós se quejan abiertamente del plan, ó se quejan en privadó, ó bien ló ejecutan
sin ninguó n entusiasmó ó a un, tratan de sabótear el nuevó sistema ó de sacar al
planificadór de la empresa. Tambieó n es pósible que la planeacióó n suscite resistencias,
si restringe la libertad de las persónas para dedicarse a la actividad de trabajó que
prefiere.
 UNIDAD 5

CONCEPTO DE ESTRATEGIA

En la actualidad, tóda empresa cómpetitiva u órganizacióó n, cualquiera que sea su

naturaleza, basa su gestióó n y funciónamientó sóbre un cónceptó que se cónsidera
fundamental: la estrategia. Estrategia para la guerra, para el depórte y, pór supuestó,
estrategia para la empresa en ló que se refiere a planificacióó n, órganizacióó n, gestióó n de
sus recursós humanós, marketing.

La estrategia es el óbjetivó de la actividad que realiza la direccióó n de la empresa, que

debe perseguir que su órganizacióó n funcióne de manera eficiente, y la mejór manera
de que estó ócurra es que nó existan cónflictós en la misma.

ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA

1. Enfoque Ascendente.

Las iniciativas en la fórmulacióó n de la estrategia són tómadas pór diversas unidades ó

divisiónes de la órganizacióó n y luegó són enviadas hacia arriba para que sean
cómpletadas en el nivel córpórativó. La estrategia en el aó mbitó córpórativó seraó
entónces un agregadó de esós planes. La debilidad de este enfóque estaó en que la
estrategia córpórativa puede terminar siendó incóherente reflejandó simplemente lós
óbjetivós de las decisiónes antes de iniciar la planeacióó n.

2. Enfoque Descendente.

La iniciativa la tóman lós ejecutivós del nivel superiór de la órganizacióó n, quienes

fórmulan una estrategia unitaria y cóórdinada, generalmente cóntandó cón el
asesóramientó de lós gerentes a nivel maó s bajó. Esta estrategia glóbal se utiliza
despueó s para fijar lós óbjetivós y evaluar el desempenñ ó de cada unidad de negóció.

3. Enfoque Interactivo.

Este enfóque, que es un cómprómisó entre lós dós anterióres, lós ejecutivós en el
aó mbitó córpórativó y lós gerentes de nivel maó s bajó preparan una estrategia, previa
cónsulta entre síó, de ese módó se establece un nexó entre lós óbjetivós maó s generales
de la órganizacióó n y el cónócimientó de lós gerentes sóbre situaciónes cóncretas.

4. Enfoque a nivel dual.

La estrategia es fórmulada de manera independiente en el nivel córpórativó y de

negóciós. Tódas las unidades fórman planes que sean aprópiadós a sus situaciónes
particulares y pór ló regular esós planes són revisadós pór la gerencia córpórativa.
En el nivel córpórativó, la planeacióó n estrateó gica es cóntinua y se centra en metas maó s
vastas de la órganizacióó n:

¿Cuaó ndó adquirir y cuandó deshacerse de negóciós?

¿Queó própiedades asignar a las diversas unidades de órganizacióó n?

QUE ES LA PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacióó n estrateó gica óbserva la cadena de cónsecuencias de causas y efectós

durante un tiempó, relaciónada cón una decisióó n real ó intenciónada que tómaraó el
directór. La planeacióó n estrateó gica tambieó n óbserva las pósibles alternativas de lós
cursós de accióó n en el futuró, y al escóger unas alternativas, eó stas se cónvierten en la
base para tómar decisiónes presentes. La esencia de la planeacióó n estrateó gica cónsiste
en la identificacióó n sistemaó tica de las ópórtunidades y peligrós que surgen en el
futuró, lós cuales cómbinadós cón ótrós datós impórtantes própórciónan la base para
que una empresa tóme mejóres decisiónes en el presente para explótar las
ópórtunidades y evitar lós peligrós. Planear significa disenñ ar un futuró deseadó e
identificar las fórmas para lógrarló.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Cómó bien sabemós, dentró de una órganizacióó n existen diversas aó reas, que deben
trabajar cónjuntamente para lógrar resultadós pósitivós en la empresa. A fin de
alcanzar las metas que la órganizacióó n establece, es de suma impórtancia definir lós
puntós ó aó reas claves a atacar. Peró auó n maó s impórtante es tómar en cuenta
lós recursós que se tienen y hacer usó de ellós de la manera maó s eficiente, cón el
óbjetivó de óbtener una ventaja sóbre lós cómpetidóres.

La planeacióó n estrateó gica es un prócesó próactivó de la empresa y que busca

cóncentrarse sóó ló en lós óbjetivós factibles de una empresa. El aó rea maó s invólucrada
en dichó plan es mercadótecnia. ¿Pór queó ? Simplemente pórque es dónde se analiza el
mercadó al cual se intenta llegar y persuadir para lógrar una mayór participacióó n.

Supóngamós que una empresa desea lanzar un nuevó próductó y su meta es lógrar
pósiciónarló cón el preció maó s accesible del mercadó. Para lógrarló, es necesarió
cónstruir una planeacióó n estrateó gica, ya que sin eó sta nó seríóa pósible alcanzar lós
óbjetivós; ó quizaó se cónsigan, peró cón un derróche de presupuestó que al final
resultaraó un gastó en lugar de una inversióó n.
 EL PROCESO FORMAL DE PLANEACION ESTRATEGICA

Paso 1: Formulación de metas.

La fórmulacióó n de metas implica cómprender la misióó n de la órganizacióó n y despueó s

establecer metas que la traduzcan a teó rminós cóncretós. Dadó que las metas
selecciónadas se llevaraó n gran cantidad de recursós de la órganizacióó n y góbernaran
muchas de sus actividades, este primer pasó es clave. Sin embargó, muchós
administradóres dudan ó fracasan al llevarlós a cabó.

Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategias.

Una vez definida la misióó n de la órganizacióó n y traducida a óbjetivós cóncretós, lós

administradóres estaó n listós para iniciar la siguiente etapa del prócesó. Lós pasós 2 a 6
són las bases para decidir ló que es precisó hacer en fórma diferente a fin de alcanzar
lós óbjetivós. El primer pasó de la serie cónsiste en identificar lós óbjetivós actuales de
la órganizacióó n y su estrategia.

Paso 3: Análisis ambiental.

El cónócimientó de las metas de la órganizacióó n y de su estrategia actual da un marcó

de referencia para definir queó aspectós del ambiente ejerceraó n la mayór influencia en
la capacidad de alcanzar sus óbjetivós. La finalidad del anaó lisis ambiental cónsiste en
descubrir la fórma en que, lós cambiós de lós ambientes ecónóó micós, tecnólóó gicós,
sócióculturales y pólíóticó/legal de una órganizacióó n la afectaraó n indirectamente y las
fórmas en que influiraó n en ella lós cómpetidóres, próveedóres, clientes, órganismós
gubernamentales y ótrós factóres.

Paso 4: Análisis de recursos

Las metas y estrategias actuales de la órganizacióó n tambieó n própórciónan un marcó de

referencia para analizar sus recursós. Este anaó lisis es necesarió para determinar sus
ventajas y desventajas cómpetitivas. Unas y ótras se refieren a las fórtalezas y
debilidades de la órganizacióó n frente a sus cómpetidóres actuales y futurós.

Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos.

La identificacióó n de la estrategia, el anaó lisis del ambiente y el anaó lisis de lós recursós
de la órganizacióó n se cómbinan en el quintó pasó: descubrir las ópórtunidades
dispónibles para la órganizacióó n y las amenazas que enfrenta. Unas y ótrós pueden
surgir de multitud de factóres: lós terrenós cómpradós para actividades agríócólas pór
una gran córpóracióó n pueden alcanzar un preció tan altó que pódríóa hacer pensar en
cónstruir ó adquirir, en su lugar, una divisióó n de cónstruccióó n de viviendas. En este
casó, el cambió en las cóndiciónes del mercadó ófrece una nueva ópórtunidad.
Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido.

Despueó s de analizar lós recursós y el ambiente, lós resultadós de la estrategia actual

pueden ser próyectadós. Cuandó maó s tiempó tenga la estrategia de haber sidó
establecida y cuantó maó s estable sea el ambiente, maó s faó cil seraó efectuar esta
próyeccióó n.

A cóntinuacióó n lós administradóres pueden decidir si módifican ó nó la estrategia ó su

realizacióó n. Tal decisióó n deberíóa basarse en el hechó de que puedan identificarse las
brechas del desempenñ ó.

Paso 7: Toma de decisiones estratégicas.

Si un cambió de estrategia parece necesarió para cerrar la brecha del desempenñ ó, el

siguiente pasó que se requiere es identificar, evaluar y selecciónar enfóques
estrateó gicós ópciónales. El prócesó de la tóma de decisiónes; aquíó nuestra expósicióó n
haraó eó nfasis en aquellós aspectós que cónciernen a las ópciónes estrateó gicas:

Identificacióó n de alternativas estrateó gicas.

En un casó dadó, próbablemente existan varias ópciónes para cerrar una brecha de
desempenñ ó. Puede entrarse a nuevós mercadós; lós próductós clave pueden ser
redisenñ adós para mejórar la calidad ó reducir el cóstó; se pueden emprender nuevas
inversiónes ó se pueden terminar las existentes.

Evaluacióó n de ópciónes estrateó gicas.

Richard P. Rumelt ha descritó cuatró criteriós para evaluar las ópciónes estrateó gicas:

Las estrategias y sus partes cómpónentes deben tener metas, pólíóticas y óbjetivó
cóngruentes.

Debe centrar lós recursós y esfuerzós en lós aspectós críóticós descubiertós durante el
prócesó de fórmulacióó n de estrategias y debe distinguirlós de lós aspectós sin
impórtancia.

Debe ócuparse de sus aspectós susceptibles de sólucióó n, teniendó en cuenta lós

recursós y capacidades de la órganizacióó n.

La estrategia debe ser capaz de próducir lós resultadós que se espera.

Paso 8: puesta en práctica de las estrategias.

Una vez determinada la estrategia, es precisó incórpórar a las óperaciónes diarias de

la órganizacióó n. Ni siquiera la estrategia maó s sófisticada y creativa la beneficiaraó , a
menós que se pónga en praó ctica. Sin impórtar si la estrategia se registra en un plan
estrateó gicó fórmal y detalladó, debe ser traducidó a planes óperativós aprópiadós.

Paso 9: Medición y control del progreso.

A medida que va realizaó ndóse la intróduccióó n del plan, lós administradóres deberaó n
cómparar el prógresó cón el plan estrateó gicó en etapas perióó dicas ó decisivas. Lós
cóntróladóres a menudó desempenñ an un papel impórtante en el disenñ ó de sistemas
de cóntról estrateó gicó. He aquíó las dós preguntas maó s impórtantes del cóntról
estrateó gicó:

¿Estaó efectuaó ndóse la estrategia tal cómó fue planeada?

¿Estaó n lógrandó lós resultadós deseadós?

 UNIDAD 6

LA TOMA DE DECISIONES

La tóma de decisiónes es el prócesó mediante el cual se realiza una eleccióó n entre las
ópciónes ó fórmas para resólver diferentes situaciónes de la vida en diferentes
cóntextós: a nivel labóral, familiar, persónal, sentimental ó empresarial (utilizandó
metódólógíóas cuantitativas que brinda la administracióó n). La tóma de decisiónes
cónsiste, baó sicamente, en elegir una ópcióó n entre las dispónibles, a lós efectós de
resólver un próblema actual ó pótencial (aun cuandó nó se evidencie
un cónflictó latente).

En teó rminós baó sicós seguó n Hellriegel, y Slócum (2004) es el “prócesó de definicióó n de
próblemas, recópilacióó n de datós, generacióó n de alternativas y seleccióó n de un cursó
de accióó n”.

Pór su parte, Stóner, (2003) define la tóma de decisiónes cómó “el prócesó para
identificar y sóluciónar un cursó de accióó n para resólver un próblema especíóficó”.

La tóma de decisiónes a nivel individual se caracteriza pór el hechó de que una

persóna haga usó de su razónamientó y pensamientó para elegir una sólucióó n a un
próblema que se le presente en la vida; es decir, si una persóna tiene un próblema,
deberaó ser capaz de resólverló individualmente tómandó decisiónes cón ese especíóficó
mótivó.

TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES

Hay cóincidencia entre lós especialistas en clasificar lós próblemas y las decisiónes en
dós grupós: lós próblemas y decisiónes “estructuradós” y lós(as) “nó estructuradós”.

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) són las que se tóman para resólver
próblemas y situaciónes que se próducen de manera rutinaria, sistemaó tica, pór
ejempló: el sueldó a pagar a un trabajadór, cóó mó próceder ante la devólucióó n de
mercancíóas pór lós clientes, lós prócedimientós para extraer mercancíóas del almaceó n.
Se establecen mediante la definicióó n de pólíóticas, prócedimientós, sistemas de trabajó,
definicióó n de la autóridad para apróbar dócumentós, excepciónes, entre ótrós.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciónes que
se presentan de manera repetitiva y definir lós instrumentós que le permitiraó n decidir
“pór una sóla vez” cóó mó deben resólverse esós próblemas.
Las Decisiones No Estructuradas són las que se tóman para resólver próblemas que
nó se presentan cónstantemente y que requieren sóluciónes uó nicas, cómó pueden ser:
adquisicióó n de una nueva tecnólógíóa, apróbacióó n de un plan de mercadótecnia,
asignacióó n de recursós, cóó mó mejórar las relaciónes cón la cómunidad.

Seguó n lós especialistas, este es el tipó de decisiónes que, cón mayór frecuencia, tienen
que tómar lós dirigentes. Estas situaciónes exigen sóluciónes innóvadóras, que nó
pueden seguir pólíóticas trazadas. Para este tipó de decisiónes se utilizan prócesós de
anaó lisis de próblemas, grupós de expertós, cóntratacióó n de estudiós especiales, entre
ótrós.

EL PROCESO RACIONAL DE SOLUCION DE PROBLEMAS

El hemisferió izquierdó es el que nós ayuda a sóluciónar lós próblemas pór medió de
la lóó gica y la razóó n, para elló este prócesó lleva a cabó una serie de pasós ó etapas:

Etapa 1: Identificacióó n del próblema: aumentó de tensióó n, cónflictó ó ineficacia.

Descubrir en queó medida lós demaó s cómparten el próblema, asíó cómó su gradó de
urgencia.

Etapa 2: Fase de diagnóó sticó: Reunir pruebas de apóyó de la naturaleza del

próblema .Se debe determinar cuaó n capaz es el grupó para sóluciónar el próblema.
Implica cónsiderar que recursós van a ser necesariós y el grupó debe cómpróbar su
situacióó n real.

Etapa 3: Generacióó n de alternativas: Despueó s de que se han generadó y explóradó las

ideas, entónces debe haber un prócesó de seleccióó n general para integrar y sintetizar
las sóluciónes.

Etapa 4: Seleccióó n de sóluciónes: Cada sólucióó n pótencial se debe evaluar

cuidadósamente en cuantó a sus pósibles limitaciónes y fuerzas.

Etapa 5: Ejecucióó n: Se lleva a la praó ctica la sólucióó n y tódós lós individuós deben
participar.

Etapa 6: Evaluacióó n y adaptacióó n: Al crear un mecanismó de evaluacióó n y tener

flexibilidad para hacer adaptaciónes una vez que se han analizadó lós datós, tódó el
prócesó de sólucióó n de próblemas cóntinuó a siendó dóó cil y abiertó a nuevas
alternativas.