CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TABLERO DE CONTROL EQUILIBRADO

BSC BALANCE SCORECARD

 CUADRO DE MANDOS
 Desde mediados del Siglo XIX los resultados de las
actividades industriales se medían en términos monetarios:
Se ganó; se perdió.

 Todos los esfuerzos se volcaban en la valoración del activo

físico, no los intangibles

 La intención de lograr un Control de Gestión arranca en 1910,

con los índices de la compañía Du Pont de Nemours.

 En 1950 General Electric encara la Organización de

Indicadores en áreas claves
 CUADRO DE MANDOS
 En 1989 en
Francia, se dan
los
fundamentos
del Cuadro de
Mandos, en el
que se
compara la
gestión con el
pilotaje de un
avión.
 BALANCED SCORECARD
 En 1992 en la Harvard
Business School, USA, se
origina el Balanced
Scoreboard por parte de
Robert S. Kaplan y David
Norton.
 El Balanced Scorecard (
BSC ) o Cuadro de Mando
Integral, es una filosofía y
herramienta para gestión
empresarial
 BALANCED SCOREBOARD

 En el BSC estas relaciones se llaman indicadores.

 Los más importantes se denominan críticos; si son
desatendidos, llevan al fracaso a la Empresa.
 Indicadores críticos tales como costos, precios de
venta, rentabilidad, resultan insuficientes.
 En la actualidad, han cobrado importancia los
intangibles. El Empresario presta atención a la
satisfacción del cliente, por ejemplo.
En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del

valor de mercado de las organizaciones industriales. En

1992, la proporción anterior se había reducido hasta el 38 %.

En el año 2000 se estimó que el valor de los activos

tangibles representaban entre el 10 y el 15 % del valor de

mercado de las empresas.

En la economía actual, los activos intangibles son la fuente

más importante de la ventaja competitiva.

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 Ejemplos de activos intangibles:

 CONOCIMIENTO DEL MERCADO.

IMAGEN INSTITUCIONAL.
 IMAGEN DE MARCA.
 RELACIONES CON CLIENTES.
 RELACIONES CON PROVEEDORES.
 RELACIONES CON ORGANIZACIONES INTERMEDIAS ( CAMARAS, ASOCIACIONES,
SINDICATOS )
RELACIONES CON AUTORIDADES.
RELACIONES CON ASOCIADOS ESTRATEGICOS.
 LIDERAZGO PROACTIVO Y HONESTO.
 CLIMA ORGANIZACIONAL.
 ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS.
 PATENTES, MARCAS...
 HABILIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO.
 CREATIVIDAD E INNOVACION.

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 BALANCED SCOREBOARD

El término proviene del equilibrio entre

indicadores:

 financieros y no financieros,

 el corto plazo y el largo plazo,

 balance entre el entorno y el interior de la firma.

 BALANCED SCOREBOARD

 Cuando se trata sobre el BSC, es necesario

comenzar mencionando la métrica, referida a
medición en sentido general.

“Lo que no se mide, no se puede controlar;

si no se puede controlar, no se puede mejorar.”

 Para lograr el éxito se debe actuar sobre las

causas, para anticiparse a ellas, y no sobre los
resultados, que son hechos consumados.
BALANCED SCORECARD

 ...es una herramienta de gerenciamiento

que traduce la Visión y Objetivos en

Indicadores de medición del desempeño

de la organización
 BALANCED SCOREBOARD
 Hay que puntualizar que el BSC no es sólo un
sistema de medición, sino más bien un sistema de
gestión, que permite a la Empresa clarificar su
visión y estrategia y traducirlas en acción.

 En Argentina en cientos de empresas, se llegó a un

elevado porcentaje de empleados que manifestaron
no tener idea de cual era la meta y menos aún,
que era lo que sus superiores esperaban de
ellos.
 Visión
 Es la imagen que se tiene del
lugar a donde se quiere
llegar, de cómo queremos
vernos, como institución, en
un futuro definido.
VISIÓN
Es llegar a ser una empresa muy
reconocida a nivel mundial x
nuestra calidad y buen servicio q
ofrecemos
Misión
 Es la declaración que sirve
para saber cuál es nuestro
negocio o razón fundamental
de ser y operar.
MISIÓN
Fabricar y comercializar ropa
deportiva a nivel nacional e
internacional. Y ofrecerles a
nuestros clientes productos de alta
calidad para así cumplir con las
necesidades de nuestros clientes
ofreciéndoles mayor calidad y
comodidad
BALANCED SCOREBOARD

Visión Futura
Estrategia

Tablero de Medición
Comunicación Comando Realimentación
Balanceado Aprendizaje

Planeamiento
Objetivos
BSC
 Esta metodología deriva de la gestión estratégica de
empresas y presupone una elección de indicadores
que no debe ser restringida al área económica-
financiera. Así como no es posible comandar un
avión controlando apenas la velocidad, los
indicadores financieros no son suficiente para
garantizar que una empresa se dirija en la dirección
correcta.
 BALANCED SCOREBOARD - Perspectiva
Financiera
¿Cómo nos ven nuestros accionistas?
¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros
accionistas?
Los temas claves para los cuales hay que seleccionar indicadores:

 Crecimiento y diversificación de los ingresos.

 Reducción de costos/aumento de productividad.

Incluye los indicadores financieros clásicos pero con mayor control y

capacidad de corrección “durante la gestión” y haciendo sinergia con los
indicadores de las otras perspectivas.
 BALANCED SCOREBOARD
Perspectiva Clientes
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes?
Los temas claves para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
 Participación de mercado

 Retención de clientes

 Adquisición de clientes

 Satisfacción de clientes

Refleja el posicionamiento de la Empresa en el segmento de

mercado que satisface; por ejemplo, si la Empresa compite en un
segmento con bajos precios, dos indicadores podrían ser el % de
participación en el segmento y el índice de comparación de sus
precios con los del principal competidor.
Perspectiva Clientes

 Un cliente insatisfecho lo comentará con 8 a

16 personas (sin pensar en redes sociales)
 El 91 % de los clientes insatisfechos nunca
volverá a comprar tu producto o servicio.
 Cuesta 4 o 5 veces mas atraer a un nuevo
cliente que mantener a uno que ya lo es.
 Si te esfuerzas en remediar las quejas de tus
clientes del 82 al 95 % de ellos
permaneceran contigo
 Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS
Satisfacción de los accionistas

Satisfacción de los clientes

Proceso
Proceso de innovación Proceso operativo Servicio
Posventa
Las Las
Necesidades Identificación Creación Construcción Entrega Servicio al Necesidades
del Cliente del mercado del producto/ de los de los Cliente del cliente
han sido oferta de Productos/ Productos (Mantenimien- están
identificadas servicio Servicios Servicios to.) satisfechas

¿En qué procesos debemos ser excelentes?

 BALANCED SCOREBOARD
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
¿Qué recursos son claves para aprender y mejorar nuestra
organización?
Los temas claves para los que hay que elegir indicadores son:
 Satisfacción del empleado
 Retención del empleado
 Productividad del empleado

Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados,

no es posible tener éxito.
Los indicadores deben informar sobre el nivel de motivación,
capacitación y entrenamiento.
La capacidad para ejecutar la estrategia está, en última
instancia basada en la capacidad de la organización para
aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad se encuentra
en la infraestructura de la organización

Finanzas
Clientes
Retención del Procesos Productividad
empleado del empleado

Satisfacción
del empleado

Competencias Infraestructura Clima

del personal Tecnológica laboral
 BALANCED SCOREBOARD
Para implementar el BSC en una Empresa, se encara un proceso
que comprende varias etapas: se tiene una visión de dónde se
quiere llegar y una estrategia de cómo.
Para que la estrategia sea conocida y alineada con los
esfuerzos de toda la Empresa, se recurre al efecto cascada
de las tres herramientas del BSC.
 Mapa Estratégico
 Matriz TC
 Software
Relaciones de
Visión y estrategia Cuál es la visión de la
causa y efecto empresa sobre el futuro

Persp. finaciera ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

¿Qué aspectos de la relación con

Persp del cliente el cliente gobiernan los resultados
financieros?
¿Cuáles son los procesos internos
en los que debemos sobresalir
Persp. Procesos Int.
para satisfacer a nuestros
clientes?

¿Qué debemos hacer para desarrollar Persp.Aprend/Crec

los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?
 Visión
La desagregamos

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva

Financiera Clientes Procesos Aprendizaje

Luego hacemos el Diagrama Causa Efecto

Que gerenciamos con la Matriz Tablero

 Cómo trasladar la Visión a la acción?

VISION
 Seremos líderes del Mercosur, innovaremos permanentemente
con el compromiso de superar las expectativas de los clientes a
través de productos y servicios excepcionales, contaremos con
un equipo humano altamente comprometido en satisfacer al
clientes, desarrollaremos a nuestra gente, a quienes estaremos
reconociéndoles permanentemente sus aportes. Todo ello bajo
un total compromiso con la comunidad del Mercosur para
conservar el medio ambiente.
 BALANCED SCOREBOARD
Matriz TC (Matriz Tablero de Comando)

Para cada una de las Perspectivas se determina una Matriz. Está

dividida en 4 columnas:

 Objetivo estratégico (qué se quiere lograr?)

 KPI ( cómo se mide?) Key Perfomance Indicators
 Inductor o Driver (con qué palanca se logra el objetivo?)
 Iniciativas estratégicas (qué se debe planear para lograr el
inductor?)
BALANCED SCORECARD
Matriz TC para Perspectiva de los Clientes
BALANCED SCOREBOARD
Matriz TC de la Perspectiva de las Finanzas
11/19/2016 Desarrollo Organizacional
BSC – MATRIZ TC
¿Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?

PERSPECTIV
KPI´S
A ESTRATEGIA
Cantidad de Planes de
Carrera
Desarrollar las competencias de
empleados
Porcentaje de mejora de
habilidades
Cantidad de horas de
capacitación recibidas
Capacitar a Personal
Numero de capacitaciones
impartidas por Plan de Carrera empleado; de tal forma que
CAPITAL
HUMANO
Atraer y retener a personal con altas
Rotación de personal
habilidades
Numero de Equipos
Multidisciplinarios formados
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de proyectos
formulados por los Equipos
Multidisciplinarios.
Numero de reconocimientos
Desarrollar programa de reconocimientos
realizados
11/19/2016 Desarrollo Organizacional
ii
METAS ANUALES(2010)
Diseñar el 100% de Planes de
Carrera
Incrementar al menos en un
15% las competecias de cada
empleado.
Desarrollar al menos 25,000
horas de capacitación según
Planes de Carrera
Impartir al menos 4
capacitaciones a cada
fortalezca su Plan de Carrera.
Mantener al menos el 90% de
la planilla de personal
Incorporar no más del 10% de
personal nuevo.
Conformar al menos 15
Equipos Multidisciplinarios.
Desarrollo de al menos 2
proyectos de mejora por
Equipo Multidisciplinario.
Reconocimiento de al menos
4 proyectos realizados por
Equipos Multidisciplinarios.
 ii
i
PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

Disminuir al menos un 3% de los

Tiempos de ejecución tiempos de ejecución en cada
proceso

Mejorar la eficiencia de procesos

Disminuir al menos en un 5% el
Reducción de desperdicio desperdicio de materiales y
equipos

Disminuir al menos un 5% de
Tiempo promedio de espera
tiempos de espera en clientes
PROCESOS
Mejorar los tiempos de atención al cliente
Disminibuir al menos un 5% de
Tiempo de respuesta al cliente tiempos de respuesta en las
solicitudes de cliente.

Aumentar la eficacia en nuestros Disminuir al menos un 10% de

procesos Numero de reprocesos
reprocesos anuales.

Aumentar la ejecución de proyectos de Aumentar al menos en un 15%

Numero de proyectos de mejora
mejora el numero de proyectos de
implementados
mejora implementados en 2009.

11/19/2016 Desarrollo Organizacional

 BALANCED SCOREBOARD
 La tercera herramienta del BSC está basada en planillas Excel,
en las que se cargan los datos con frecuencia diaria, semanal,
quincenal, mensual – lo que corresponda.
 Según las cifras que se ingresen, el programa las va cotejando
con las cifras que tiene almacenadas como indicadores. De tal
cotejo, los casilleros irán iluminándose con los colores del
semáforo: rojo para los items que son inferiores a los deseados,
amarillo para los que no registran cambios y verde para los
satisfactorios..
 Con esto vemos si hay o no disparidad entre la realidad y lo
presupuesto; si la hay, se analiza el porqué. El Gerente cuenta
así, con un sistema de alerta temprano que permite efectuar
correcciones a tiempo.