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Nombre: Matrícula:
Jorge Arturo Munoz Garcia 2576135
Mariano Gonzalez 2726624
Nombre del curso: Nombre del profesor:
Metodo Cuantitativo para la Toma de MARIA GUADALUPE VANEGAS
Decisiones. DORN

Módulo: Actividad:
Teoría de decisiones y estimación Analisis de Caso Perspectiva
de parámetros para la teoría de estratégica para la toma de
colas decisiones en el proceso de
selección de proveedores.

Fecha: 08 – Agosto – 2014

Bibliografía:
· Taha, H. (2012). Investigación de Operaciones (9a ed.). México: Pearson.

· Robbins, S.P. (2009). Administración (10a ed.). México: Pearsin Educación.

· Hiller, F. (2008). Métodos cuantitativos para administración (3ª ed.). México:

McGraw-Hill.

Análisis del caso “Perspectiva estratégica para la toma de decisiones en

el proceso de selección de proveedores”

Antecedentes:

Dados los antecedentes del caso “Perspectiva estratégica para la toma de

decisiones en el proceso de selección de proveedores”, en el cuál puntualiza
que para el 2005 el Ing. Alejandro Díaz, gerente de logística de la multinacional
Rohrseen, SA de CV., fue encomendado como líder del proyecto para tercerizar
la recuperación del envase plástico en el cuál se envían los componentes
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eléctricos de la línea LXD que la empresa suministraba a armadoras de autos

en México. El Ing. Díaz junto con el gerente de tráfico, compras y el director de
operaciones son el equipo encargado de llevar a cabo seleccionar dicho
proveedor. Dada la experiencia de las áreas de compra de las múltiples filiales
de Rohrseen en el mundo indicaban que dentro de las actividades que
desempeñaban, la selección de proveedores era una de las más críticas ya que
esta decisión repercutiría directamente en el % del margen de utilidad. La
decisión de contratar un proveedor externo (tercerizar) para la recuperación de
los envases retornables en los que transportaban los componentes internos de
la línea LXD, estuvo motivada por el mal desempeño que los proveedores
internos estaban llevando a cabo.

Al iniciar el proyecto para la selección del nuevo proveedor, la gerencia de

Rohrseen estaba consiente de que dicha selección no debía basarse
exclusivamente en costos. Los criterios importantes que querían tomar en
cuenta como principales factores eran eliminar los problemas de la
recuperación del envase, mejorar el servicio al cliente e iniciar una relación con
un proveedor logístico que a largo plazo pudiera hacerse cargo del almacenaje
y distribución de parte de los productos terminados que fabricaba la empresa.

El equipo de trabajo al comenzar el proyecto tomó como primera decisión

descartar a las empresas de tercerización nacionales debido a malas
experiencias con proveedores locales. Como segunda actividad, el equipo de
trabajo creó los criterios con los cuales calificaría a los proveedores
identificados y así hacer una selección más a detalle, se hicieron
ponderaciones a juicio y a través de consenso para llegar a un acuerdo para
calcular un índice global de desempeño del proveedor, obteniéndose un valor
para cada criterio a partir de fuentes secundarias de datos. Como tercera
etapa, el equipo de trabajo solicitó a los proveedores preseleccionados una
requisición de servicio para poderlos considerar como candidatos potenciales.
Para Julio del 2005 se recibieron las propuestas de cada uno de los
proveedores preseleccionados con la cuál el equipo de trabajo para este
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proyecto utilizó dicha información para su toma de decisiones y trabajar en

algún método de toma de decisiones que pudiera darles resultados mucho más
acertados para seleccionar al candidato ideal. A final de cuentas ya analizada la
información, el equipo de trabajo llegó a la conclusión de seleccionar a 3
proveedores candidatos (GLS, LEXIS e ILA), ya que éstos eran los que habían
salido mejor ponderados en los métodos que habían utilizado en la depuración.
La siguiente fase del proyecto consistió en una entrevista directa con los
directivos de cada una de las 3 empresas finalistas.

Ya reunida toda la información necesaria para la toma de decisiones, Alejandro

Díaz y su equipo de trabajo tomaron la decisión de utilizar el método
cuantitativo conocido como Proceso de jerarquización Analítica (PJA o AHP).
“El Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) es una técnica estructurada para tratar
con decisiones complejas. En vez de prescribir la decisión “correcta”, el PAJ
ayuda a los decisores a encontrar la solución que mejor se ajusta a sus
necesidades y a su compresión del problema” (Taha, 2012). El PAJ provee un
marco de referencia racional y comprensivo para estructurar un problema de
decisión, para representar y cuantificar sus elementos, para relacionar esos
elementos a los objetivos generales, y para evaluar alternativas de solución. El
PAJ es usado alrededor del mundo en una amplia variedad de situaciones de
decisión, en campos tales como gobierno, negocios, industria, salud y
educación.

Alejandro Díaz junto con su equipo ya con toda la información requerida,

procedió a realizar los cálculos requeridos por la técnica PJA y así mismo se
determinaron los pesos relativos para cada uno de los criterios. Lo que sí se
hizo notar es que la decisión de cada uno de los integrantes del equipo de
trabajo en torno a las ponderaciones debería ser congruente. Los mayores
pesos relativos asignados a cada uno de los criterios quedaron para el costo
del servicio, experiencia del proveedor y el servicio que ésta prestara.

A final de cuentas, una vez analizada la información por el quipo de trabajo

liderado por Alejandro se había llegado a una decisión, sin embargo esta
recomendación que debían hacer a la gerencia de Rohrseen tendría que estar
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muy bien fundamentada. Alejandro se sentía con dudas respecto a la elección

del proveedor final ya que no sabia si la decisión respecto a la elección del
proveedor final debía basarse en el promedio ponderado de los criterios, así
mismo sentía dudas respecto a la depuración intermedia que su equipo había
hecho al aplicar el análisis de conglomerados.

Alejandro contaba con ciertas dudas y enlisto algunas opciones viables que
tomar tales como: 1) Continuar con la elaboración del reporte y tratar de
justificar detalladamente el uso del método PJA, 2) investigar otro método de
selección de proveedores y 3) seleccionar al proveedor logístico entre los 8
proveedores calificados. Las opciones 2 y 3 requerirían de más tiempo
adicional, lo cuál atrasaría el proceso de selección del proveedor y por ende
retraso en el proyecto de tercerización.

Protagonistas:

Ya analizada la información del caso, me pude dar cuenta que los

protagonistas principales en este proyecto son los siguientes:

· Equipo de trabajo multifuncional de Rohrseen liderado por Alejandro Díaz

(gerente de Logística). Además de los gerentes de Tráfico, Compras y el
Director de Operaciones.

· Empresas Operadoras Logísticas (3PL´s) finalistas: GLS, LEXIS e ILA

· La multinacional Rohrseen, empresa de capital alemán dentro del sector

automotriz. Principal fabricante de autopartes para armadoras automotrices.

Definición del problema:

Dado los antecedentes del caso, pude identificar como principal problema de la
planta ubicada en México de la empresa multinacional Röhrseen el hecho de
querer tercerizar la recuperación del envase retornable que servia de
protección a las autopartes eléctricas que las armadoras de automóviles
solicitaban a la empresa. Así mismo, se había detectado un mal desempeño en
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sus proveedores internos al momento de recuperar el envase plástico y una

cifra alarmante de aumento del 5% en los costos de producción. Dentro de las
actividades del proveedor interno incluía recoger los envases plásticos en las
instalaciones del cliente, lavarlos, revisarlos, lubricarlos y devolverlos a la
planta de Rohrseen Edomex para su reutilización.

Para el año 2006 en la multinacional Röhrseen, S.A. de C.V. sus mayores

ingresos correspondieron a ventas al sector automotriz, figuraba entre los
fabricantes más importantes de autopartes y también como proveedor líder de
equipo original de las armadoras o manufactureras de producto terminal. La
empresa tenía 205 plantas ubicadas entre Europa y América. (Arroyo y Gaytán,
2009).

En México operaba diez plantas que manufacturaban las cinco líneas de

productos de Röhrseen y una de las plantas más importantes en cuanto a
volumen de producción y alta tecnología de sus productos, estaba ubicada en
el Estado de México. Entre otras cosas que se fabricaban en esta planta, se
realizaba una de las innovaciones principales de la empresa.

Al inicio del proyecto ya detectada la necesidad de solucionar el problema de

recuperación del envase plástico de las fabricas de sus clientes, con Alejandro
Díaz como líder del proyecto de tercerización, había algunos hechos muy
alarmantes entre ellos el que los envases plásticos cuando no se recogían a
tiempo, el cliente se quejaba ya que ocupaban espacio en su almacén. Así
mismo, debido al maltrato de los envases plásticos al momento del trayecto,
generaba roturas en ellos lo que generaba como consecuencia bajo inventario
del envase en el área de empacado y por ende retrasos en los envíos de las
autopartes eléctricas. Los daños en los envases también generaba un
incremento en los costos de producción.

Alejandro Díaz junto con su equipo de trabajo atraviesan por una difícil decisión
respecto a cuál proveedor elegirán para tercerizar el servicio logístico. La
recomendación debe estar bien fundamentada, sin embargo Alejandro duda
respecto a sí esta decisión deberá estar fundamentada en el promedio
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ponderado de los criterios pero también en el hecho haber depurado

proveedores en el análisis de conglomerados que hicieron como fase
intermedia del proyecto.

Estructura de la información final de AHP

Criterios de Evaluación Peso Relativo(w) ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

FINALISTAS

GLS LEXIS ILA

Calificación Calificación Ponderada (Calif x w) Calificación Calificación

Ponderada (Calif x w) Calificación Calificación Ponderada (Calif x w)

Antigüedad 0.11 7 0.75 7 0.75 9 0.97

Conocimiento delsector 0.02 5 0.12 3 0.07 3 0.07

Experiencia 0.17 9 1.50 9 1.50 7 1.17

Estabilidad Financiera 0.04 5 0.20 5 0.20 9 0.36

Prestigio 0.08 1 0.08 3 0.23 5 0.38

Tiempo de arranque delproyecto 0.05 1 0.05 3 0.16 7 0.38

duración del contrato 0.02 9 0.19 9 0.19 7 0.15

Servicio 0.20 7 1.38 7 1.38 9 1.78

Costo 0.32 5 1.60 5 1.60 9 2.88

SUMA TOTAL 1.01 5.87 6.09 8.13

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Consistencia 0.10 7 0.693 9 0.891 9 0.891

I1 I2 I4 Ponderaciones agregadas o pesos relativos

0.113 0.11 0.1 0.11

0.029 0.02 0.02 0.02

0.15 0.21 0.14 0.17

0.04 0.04 0.04 0.04

0.08 0.07 0.08 0.08

0.062 0.05 0.05 0.05

0.023 0.02 0.02 0.02

0.193 0.19 0.21 0.20

0.309 0.31 0.34 0.32

0.097 0.11 0.09 0.10

1.11

Como se puede observar en la informacion AHP anterior, la manera como

saqué los pesos relativos fue promediando las calificaciones hechas por cada
uno de los integrantes del equipo para cada uno de los pesos asignados a los
criterios con los cuales calificarían a los proveedores, esto debido a que
Alejandro determinó la consistencia de sus juicios a través del cálculo del
denominado cociente de consistencia. En el caso nos indica que un valor de
0.1 para el cociente es suficiente para asegurar que las comparaciones hechas
por cada integrante del equipo no violan ciertas reglas de comparación (motivo
por el cuál solo seleccioné a los integrantes que siguieran esta regla, siendo
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solo los integrantes 1, 2 y 3).

Otro punto importante para hacer aclaración es que el criterio de consistencia

no se refiere a un criterio para la calificación de los proveedores sino que hace
referencia a la consistencia en los juicios que los integrantes del equipo de
trabajo llevaron a cabo al momento de ponderar, por lo cuál la “consistencia” la
deje fuera de la ponderación como criterio.

Recomendaciones hacia el Gerente de Logística respecto a la decisión final

que debería tomar:

Una vez seleccionado los criterios de evaluación del equipo de trabajo, haber
definido los pesos relativos para cada uno de los criterios y sacar las
calificaciones ponderadas se llegó a un promedio para cada uno de los 3
proveedores finalistas. Según el método de proceso de jerarquización analítica
PJA, el candidato ideal para ser seleccionado como nuevo proveedor en la
tercerización del servicio de recuperación del envase plástico en el cuál se
enviaban los componentes eléctricos de la línea LXD a la empresa INTEGRAL
LOGISTICS ASSISTANCE (ILA) debido a que fue la que obtuvo una mejor
calificación ponderada sobre las otros candidatos.

¿Considera que el gerente de logística, tráfico, compras y el director de

operaciones, son las personas ideales para seleccionar el proveedor? Justifica
tu respuesta.

Según Taha, “aún cuando puede ser usado por individuos trabajando en
decisiones simples, el Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) es más útil cuando
las personas trabajan con equipos en problemas complejos, especialmente
aquellos con asuntos o inversiones de altos intereses, que involucran
percepciones y juicios humanos, cuyas resoluciones tienen repercusiones a
largo plazo”.

· Selección – Para escoger una alternativa entre un conjunto de alternativas

dadas, usualmente donde existen múltiples criterios de decisión involucrados
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· Clasificación – Para poner un conjunto de alternativas en orden desde la más

a la menos deseable

· Priorización – Para determinar las prioridades de un conjunto de alternativas,

en lugar de seleccionar una sólo o simplemente clasificarlas

· Asignación de recursos – Para repartir recursos entre un conjunto de

alternativas

· Benchmarking – Para comparar los procesos en la organización propia con

las de otra que es la mejor de las organizaciones del sector

· Gestión de la calidad – Para manejar los aspectos multidimensionales de la

calidad y la mejora de la calidad

Por tal motivo considero que el equipo multifuncional elegido para la selección
del nuevo proveedor si es el adecuado, ya que necesitan atacarse ciertos
problemas que afectan directamente a estas áreas de la empresa y quien mejor
que los gerentes y directores que conocen la operación de su departamento
para poder tomar decisiones importantes respecto al proveedor. “Equipos
multifuncionales. Grupos que juntan el conocimiento y las habilidades de
individuos de diversas áreas de trabajo o grupos cuyos miembros han sido
capacitados para realizar el trabajo de otros” (Robbins, 2009).

Teniendo en cuenta que lo que se busca es contratar y formar un proveedor

logístico, ¿qué criterios se están dejando fuera del perfil ideal?

Desde mi personal punto de vista creo que en el transcurso de la realización

del proyecto por parte del equipo multifuncional, se decidieron incluir y eliminar
ciertos criterios que se consideraban fundamentales para la selección del
nuevo proveedor para la tercerización. En un inicio se contaba con 11 criterios
que para ellos eran fundamentales pero luego se dieron cuenta que 2 de ellos
no eran tan relevantes por lo que decidieron eliminarlos (ubicación y
compatibilidad en tecnologías de información).
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Creo que la cuestión de calidad en el servicio que ofrecen, contar con un

sistema de calidad ISO 9000:2008 en sus procesos serían algunos de los
criterios que agregaría ya que son parte fundamental que debe ser analizado
en el problema raíz.

En el papel de Alejandro Díaz, líder del proyecto de selección de proveedor,

¿Qué herramientas utilizaría para la toma de decisiones? Justifica tu respuesta

Considero que el proceso de jerarquización analítica es una muy buena

herramienta a utilizar en este tipo de decisiones. “La aplicación del PAJ a
situaciones que requieren tomar decisiones complejas están alrededor de
miles, y han producido resultados amplios en problemas que involucran
planeación, asignación de recursos, establecimiento de prioridades, y selección
de alternativas. Otras áreas han incluido proyecciones, gestión de la calidad
total, re-ingeniería, realización de manual de funciones, y el Balanced
Scorecard. Muchas de las aplicaciones del PAJ nunca se reportan al público en
general, porque tienen lugar en las altas esferas de las organizaciones donde
la seguridad y las consideraciones de privacidad prohíben su divulgación. Sin
embargo, algunos usos del PAJ se discuten en la literatura” (Taha, 2012).

La matriz de Pros y contras también serviría como herramienta útil al momento

de seleccionar los criterios que se utilizarían para evaluar. “El análisis de pros y
contras es un método cualitativo, ayuda a identificar fácilmente las ventajas y
desventajas que ofrece cada una de las alternativas de solución que se desean
estudiar” (Hiller, 2008).