El oficio de gerente: funciones, roles, habilidades

y comportamiento.
Enviado por Manuel Gross el 09/08/2012 a las 13:46

El oficio de gerente.
Por Daniel Romero Pernalete.
Liderazgo y Gerencia.

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente
debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar
determinados roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse
con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta.

Sobre tales asuntos versa este artículo. Para un mejor entendimiento, empezamos por clarificar el sentido
en que serán usados conceptos claves como organización, administración, gerencia y liderazgo.

1. Organización y administración
2. Gerentes y líderes
3. Funciones administrativas o gerenciales
4. Roles gerenciales
5. Habilidades gerenciales
6. Comportamiento organizacional
7. A manera de conclusión
8. Bibliografía básica

1. Organización y administración
Abordemos, en primer lugar, el concepto de organización. En las ciencias administrativas el término
organización se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.

En el primero de esos sentidos, se concibe la organización como un proceso mediante el cual se intenta
poner orden en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Más
concretamente, hace referencia al conjunto de actos a través de los cuales se convierte un plan en
actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinación y
se establecen líneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a través del cual se crea y se controla una
estructura para alcanzar determinados objetivos.

La segunda acepción del término organización, que será la utilizada en este texto, la presenta como una
estructura social orientada a metas específicas. Alrededor de esta idea han surgido numerosas
definiciones. Unas muy sencillas, otras más elaboradas.
Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la organización de manera muy
escueta como “un grupo con metas declaradas y formales” (p.364)
Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando señalan que la
organización es “una unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más personas que
funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes” (p. 4).

Tal definición deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la membresía, la complejidad
y la inserción de las organizaciones en una sociedad históricamente determinada.

Así, en el contexto del presente artículo entenderemos la organización como una formación social
articulada, continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable de miembros,
quienes utilizando conocimientos y técnicas específicos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan
esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las necesidades
básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.

Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos (financieros, técnicos,
materiales y humanos). El proceso de combinar de manera óptima tales recursos para alcanzar aquellos
fines es lo que suele denominarse administración.

La administración, al igual que la organización, puede ser definida de muy diferentes maneras. Kats y
Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la “coordinación de hombres y recursos para el logro de
ciertos objetivos” (p. 5).

Hersey et al. (op. cit.) indican, con un poco más de detalle, que la administración es un “proceso de
trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnología) para
alcanzar las metas de la organización” (p. 7).

Estas y cualquier otra definición que se haga de administración, contienen dos elementos comunes: la
conducción de individuos y el logro de objetivos.

Para destacar el aspecto de la coordinación y diferenciar el papel de los recursos humanos con relación al
resto de los recursos, preferimos definir la administración como un proceso mediante el cual se coordina
el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos organizacionales, utilizando para tal fin
recursos financieros materiales y técnicos que la organización pone a su disposición.

Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos organizacionales a
través de otras personas. Estamos aquí usando el término administrador como status
ocupacional (posición que permite a un individuo dirigir a otros en la consecución de fines), no
como profesión (condición de una persona que ha obtenido un grado académico en el área).

Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como términos
intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término gerente no se reduce a quienes ostentan
oficialmente esa denominación, sino a cualquier persona (un supervisor de línea, por ejemplo) que dirija a
otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.

2. Gerentes y líderes
Sin ahondar en un tema tan polémico (asunto que hemos reservado para otro escrito), juzgamos
conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o administración, o management) y liderazgo. No son,
definitivamente, términos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas
desde tres perspectivas.

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del
gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “El liderazgo es una parte importante de la administración,
pero no es la única”. (p.194). Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades,
organizan estructuras y controlan recursos” (Ibid.)

Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración (o gerencia, o
management). Hersey et al. (op. cit.) señalan: ”En esencia, liderazgo es un concepto más amplio que
administración. La administración es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución de metas
organizacionales” (p. 7).
Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administración como dos procesos
diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta
incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia, ha escrito:

"Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers, como también lo son sus
perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos
casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al
mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz" (p. 41)

Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo trabaja para alcanzar las
metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los
antiguos o emprender nuevas líneas de actuación” (p. 3)

Para ser consistentes con la visión de los autores cuyos planteamientos se presentan más adelante, en
este artículo conservaremos la visión tradicional de la gerencia como un concepto más amplio que incluye
al liderazgo.

3. Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no
es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de
actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación, organización,
dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las
citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de
planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control: Robbins (op.cit.,
p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11).

Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso
de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp. 420-425), quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos,
planeación, integración de recursos, organización, aplicación (implementación) y control.

Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.

3.1. Planeación
Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el
diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la
organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

3.2. Organización
Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de
objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el
establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de
procedimientos para la toma de decisiones.

3.3. Dirección
Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes.
Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo
como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el
tratamiento de conflictos.

3.4. Control
La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se
ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con
metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.

4. Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere
que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa de
actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que
habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.

Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy cierta ni
muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves,
discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividades
rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a
su intuición en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o
posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo
de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.

Así, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los
agrupó en tres conjuntos:

4.1. Roles interpersonales

Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización:
superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización.
4.1.1. Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y
simbólicamente tanto interna como externamente
4.1.2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su
unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores,
además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización
4.1.3. Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen
de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil
para la toma de decisiones.

4.2. Roles informativos

Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del
gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da
acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
4.2.1. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales.
Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.
4.2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información
útil proveniente de sus contactos externos.
4.2.3. Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras,
transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la
organización.

4.3. Roles decisorios

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la
información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
4.3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes
condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se
encuentran en distintas etapas de desarrollo.
4.3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el
seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o
accidentes, por ejemplo.
4.3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o
unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la
autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones
con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
4.3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el
seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las
habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su
desempeño.
A pesar de los años transcurridos desde que Mintzberg hizo públicos sus hallazgos, sus planteamientos
siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos hacen autores contemporáneos
como Robbins (op. cit., pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. (op. cit., p. 18)

5. Habilidades gerenciales
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesita
desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de
obligatoria referencia, determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

5.1. Habilidad técnica

Hace referencicia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo (obtenidos por el
estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y
técnicas de esa especialidad.

5.2. Habilidad humanística (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el
logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones
y conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.

5.3. Habilidad conceptual

Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para leer el
entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.

Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. En términos
generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde
relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede
lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad
humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más
bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe tenerse
como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.

Transcurrido medio siglo desde la aparición, en 1955, del artículo de Katz en Harvard Bussines Review,
sus planteamientos aún son citados con respeto por autores contemporáneos como Hersey et alt. (op. cit.,
p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit., pp. 195-196).

6. Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional

Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su
labor implica relación con otros individuos en el marco de una organización. La capacidad para describir,
explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra
entonces especial relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los gerentes
de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja tarea.

El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosófico en una serie de conceptos sobre la

naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la
comprensión de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por
supuesto, sirven de guías orientadoras de su conducta.

Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del comportamiento
organizacional, los cuales agrupan en dos categorías: los relacionados con las personas y los atinentes a
las organizaciones.

6.1. Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:

6.1.1. Diferencias individuales
Toda persona es un ser humano único e irrepetible. Cada uno tiene su propia personalidad, formada por
la particularísima combinación de factores hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a
intereses, necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe reconocer y
valorar esta diversidad. Y evitar la tentación de dar un trato estandarizado a las personas con las que se
relaciona.
6.1.2. Percepción
Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a través de un filtro formado por
sus creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno físico, el contexto social o la
etapa cronológica que está viviendo, afectan también la percepción que cada persona tiene de la realidad.
Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden a actuar de acuerdo con esas percepciones.
Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino a la percepción particular que de ella tienen. Este hecho es
esencial para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.
6.1.3. Individuo integral (o la persona como un todo)
Las personas operan como seres humanos completos. Además de su status ocupacional, el individuo
ocupa otros status y desempeña otros roles que pueden interferir con su desempeño laboral. Es, por
ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a), compañero de trabajo, militante de alguna causa, o creyente
de alguna religión. Esas posiciones generan compromisos y consecuencias que pueden afectar su
actuación en el trabajo. Y, al contrario, sus responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para
mal, su actuación en otros ámbitos. Un buen directivo debe estar conciente de las influencias mutuas que
derivan de esa compleja unidad.
6.1.4. Conducta motivada
Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante esté
consciente de ellas. Esas causas están relacionadas con las necesidades dominantes de las personas y
con las consecuencias de su conducta. Siendo la motivación componente fundamental del desempeño
laboral, el gerente debe tratar de conocer las necesidades más sentidas de sus subordinados para poder
ofrecer incentivos que sean valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el
rendimiento esperados por la organización.
6.1.5. Deseo de participación (o de involucramiento)
En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a través de las cuales puedan
demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima y participar en la
toma de decisiones que puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden superior a
través del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos deseos y ofrece oportunidades para que los
trabajadores los satisfagan, generando, paralelamente, beneficio para la organización.
6.1.6. Valor de la persona
Cada trabajador, independientemente de su posición en la organización, es un ser humano y, como tal,
posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su reputación, por ejemplo,
deben ser garantizados. No puede darse a las personas el mismo trato que a los demás factores de
producción. Un buen gerente asume tal concepción y trata con respeto y dignidad a toda persona con la
que deba interactuar.

6.2. Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:

6.2.1. Sistemas sociales
Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores interdependientes
(subsistemas). Las organizaciones, además, están insertas en otros sistemas mayores (suprasistemas)
con los cuales mantiene permanente intercambio a través de un conjunto variado de entradas y salidas.
Todo gerente debe prestar atención al juego de influencias entre las partes de la organización, y mantener
un permanente escrutinio sobre su entorno.
6.2.2. Interés mutuo
Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso más valioso) y las personas necesitan de
las organizaciones (a través de las cuales satisfacen una amplia gama de necesidades). Es
responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los
objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.
6.2.3. Ética
Las organizaciones están formadas por personas. Tienen, además, un propósito humano: producir y
distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las
organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen con sus trabajadores y con la
sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de su grupo en el marco de los
valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.

7. A manera de conclusión
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos
organizacionales requiere de preparación conciente, del desarrollo de ciertas habilidades (técnicas,
humanísticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus
funciones de planeación, organización, dirección y control. También le permiten, en el plano de la
cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles interpersonales, informativos y decisorios.

Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensión cabal de la
conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el
comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan también como
guías de su actuación gerencial.

Vistas así las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posición gerencial. No
todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo
de las habilidades gerenciales y la internalización de los conceptos fundamentales del comportamiento
organizacional pueden marcar la diferencia.

Globalización

La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que

consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países
del mundounificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de
transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. La globalización
es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por
las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la democracia liberal y que han abierto
sus puertas a la revolución informática, plegando a un nivel considerable
de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico
nacional, y en sus relaciones internacionales.

Este proceso originado en la Civilización Occidental y que se ha expandido alrededor del mundo en
las últimas décadas de la Edad Contemporánea (segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor
impulso con la caída del comunismo y el fin de la Guerra Fría, y continúa en el siglo XXI. Se
caracteriza en la economía por la integración de las economías locales a una economía de
mercado mundial donde los modos de producción y los movimientos de capital se configuran a
escala planetaria (Nueva Economía) cobrando mayor importancia el rol de las empresas
multinacionales y la libre circulación de capitales junto con la implantación definitiva de la sociedad
de consumo. El ordenamiento jurídico también siente los efectos de la globalización y se ve en la
necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales e internacionales
con el fin de mejorar las condiciones de competitividad y seguridad jurídica, además de universalizar
el reconocimiento de los derechos fundamentales de ciudadanía. En la cultura se caracteriza por un
proceso que interrelaciona las sociedades y culturas locales en una cultura global (aldea global), al
respecto existe divergencia de criterios sobre si se trata de un fenómeno de asimilación occidental o
de fusión multicultural. En lo tecnológico la globalización depende de los avances en
la conectividad humana (transporte y telecomunicaciones) facilitando la libre circulación de
personas y la masificación de las TICs y el Internet. En el plano ideológico los credos y
valores colectivistas y tradicionalistas causan desinterés generalizado y van perdiendo terreno ante
el individualismo y el cosmopolitismo de la sociedad abierta. Mientras tanto en la política
los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denominado sociedad red, el activismo
cada vez más gira en torno a las redes sociales, se ha extendido la transición a la democracia contra
los regímenes despóticos, y en políticas públicas destacan los esfuerzos para la transición al
capitalismo en algunas de las antiguas economías dirigidas y la transición del feudalismo al
capitalismo en economías subdesarrolladas de algunos países aunque con distintos grados de éxito.
Geopolíticamente el mundo se debate entre la unipolaridad de la superpotenciaestadounidense y
el surgimiento de nuevas potencias regionales, y en relaciones internacionales elmultilateralismo y
el poder blando se vuelven los mecanismos más aceptados por la comunidad internacional.

La valoración positiva o negativa de este fenómeno, o la inclusión de definiciones o características

adicionales para resaltar la inclusión de algún juicio de valor, pueden variar según la ideología del
interlocutor. Esto porque el fenómeno globalizador ha despertado gran entusiasmo en algunos
sectores, mientras en otros ha despertado un profundo rechazo (antiglobalización), habiendo
también posturas eclécticas y moderadas.
Responsabilidad social corporativa
La responsabilidad social corporativa (RSC) también llamada responsabilidad social
empresarial (RSE), se define como lacontribución activa y voluntaria al mejoramiento social,
económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar
su situación competitiva, valorativa y su valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño
conjunto de la organización en estas áreas es conocido como el triple resultado.

La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas,
dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación
laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con
la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas básicas no se corresponde
con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir
simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería difícilmente comprensible que una
empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislación de
referencia para su actividad.

Bajo este concepto de administración y de management se engloban un conjunto de prácticas,

estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las
dimensiones económica, social y ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo
XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia
empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia
distributiva. Sus máximos exponentes en la actualidad son las empresas de Economía social,
por definición Empresas Socialmente Responsables. (Tomas, 2003, red).

Concepto[editar · editar código]

"Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la relación ética
de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de metas empresariales
compatibles con el respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades
sociales".(Definición elaborada por el Instituto Ethos de Empresa y Responsabilidad Social,
Brasil.)

Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es

el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades
tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los
que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los
demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario. 1

Para el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi) la Responsabilidad Social Empresarial es

el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa
tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativas de todos sus
participantes en lo económico, social o humano y ambiental, demostrando el respeto por los
valores éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construcción del bien
común.2

La gestión responsable de la empresa implica que esta actúe conciliando (punto de equilibrio)
entre los intereses del negocio y las expectativas que de ella tiene la comunidad
(particularmente sus grupos de interés -stakeholders-) (Cajiga, Felipe 2006 Cemefi/Miembro de
AliaRSE y Forum Empresa)

Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad

son:

 Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.

 Crear riqueza de la manera más eficaz posible.

 Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que
favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los
trabajadores.

 Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.

 Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo

de contaminación minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los
recursos naturales y energéticos.
 Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los
legítimos contratos y compromisos adquiridos.

 Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.3

 Seguimiento del cumplimiento de la legislación por parte de la empresa.

 Mantenimiento de la ética empresarial y lucha contra la corrupción.

 Supervisión de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores.

 Seguimiento de la gestión de los recursos y los residuos.

 Revisión de la eficiencia energética de la empresa.

 Correcto uso del agua.

 Lucha contra el cambio climático.

 Evaluación de riesgos ambientales y sociales.

 Supervisión de la adecuación de la cadena de suministro.

 Diseño e implementación de estrategias de asociación y colaboración de la empresa.

 Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.

 Implicar a los empleados en las buenas prácticas de RSE

 Marketing y construcción de la reputación corporativa.

 Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece la

empresa

Normativa básica

 Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política

social.4

 Resolución del Parlamento Europeo, de 13 de marzo de 2007, sobre la responsabilidad

social de las empresas: una nueva asociación.5

Beneficios e implicaciones de la RSE

La escala y el carácter de los beneficios que puede otorgar la aplicación de responsabilidad
social en una empresa es relativo a la naturaleza de la misma y es difícil de cuantificar. Algunos
autores (Orlitzky, Schmidt, and Rynes6 ) encuentran que hay una relación directa entre el
desempeño social/ambiental y el financiero. Sin embargo, aquellas empresas que aplican RSE
no buscan un rédito financiero en el corto plazo.

Si bien la definición usada para explicar el impacto en los accionistas refiere generalmente a
esfuerzos solidarios y voluntariado, la gestión de RSE puede estar operarse desde en
departamentos internos a la compañía como recursos humanos, desarrollo del negocio o
relaciones institucionales,7 o bien puede formar parte de una unidad independiente que reporta
al director o en algunos casos a la junta de directivos. Aunque algunas compañías implementan
acciones con valores similares sin necesariamente definir un equipo o un programa estratégico.

A menudo la RSE se utiliza para mejorar la imagen de la empresa. Si la estrategia de la

empresa y sus operaciones están alejados de la responsabilidad social el programa de RSE se
puede interpretar como un intento de lavado de imagen (greenwash si se trata de asuntos
ambientales) y la empresa queda en evidencia.8

Dentro de una empresa es probable que el programa de RSE se relegue sobre alguno o varios
de los siguientes argumentos:

Recursos Humanos
Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y retención de talentos, especialmente
considerando el alto grado de competitividad del mercado. 9 Así mismo un programa de RSE
ayuda a mejorar y promover una buena imagen de la compañía en el personal interno,
especialmente en casos donde los empleados resultan directamente involucrados a través de
actividades generadas por el programa.

Filantropía corporativa estratégica

Las empresas han comenzado a adoptar la RSC no sólo como resultado de presiones de los
consumidores, los proveedores, la comunidad, las organizaciones de activistas, los
inversionistas, etc. (llamados en conjunto stakeholders); la RSC es también una actividad
estratégica adicional en la competencia comercial.

Las empresas pueden desempeñar un papel muy importante en la vida de las personas no sólo
como proveedoras de empleo y deriqueza, sino como agente de desarrollo en las comunidades
en la que están insertas. Muchas grandes empresas son conscientes de ello y han tratado de
aprovechar las expectativas que genera la RSC para obtener ventajas competitivas (ayudan
ayudándose). La filantropía corporativa ha dejado de ser una actividad autónoma confiada a
una fundación y cada vez más forma parte de las estrategias que contribuyen a realizar el
objeto social de la empresa.

Diferencias entre RSE y RSC

Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa (RSC) y de la
responsabilidad social empresarial (RSE). En la medida en que distingue entre la empresa y la
corporación, entendiendo que ésta última incorpora a todas las organizaciones, empresariales
o no, independientemente de su tamaño, aunque para muchos ambas expresiones significan lo
mismo.

Sí es unánime reconocida la diferencia entre RSE o RSC y responsabilidad social (RS). La

responsabilidad social se entiende como el compromiso que tienen todos los ciudadanos, las
instituciones -públicas o privadas- y las organizaciones sociales, en general, para contribuir al
aumento del bienestar de la sociedad local o global.Es necesario decir que frecuentemente se
abrevian indistintamente las tres para referirse a la responsabilidad social corporativa. En todo
caso la RS se aplica no sólo a las compañías privadas. La Responsabilidad Social Corporativa
(RSC), se ha ampliado para incorporar a las agencias gubernamentales y a otras
organizaciones, que tengan un claro interés en mostrar cómo realizan su trabajo.

El dilema de Goodpaster y Mathews

La RSC ha trascendido los círculos expertos más reducidos para instalarse en el debate
público, como consecuencia del papel que desempeñan y del impacto que tienen actualmente
las empresas en la sociedad. Kenneth E. Goodpaster y John B. Mathews, Jr., entre otros, han
formulado el siguiente dilema: las empresas multinacionales son tan poderosas que es
peligroso que se inmiscuyan en temas sociales y políticos, pero también lo es que solamente
se dediquen únicamente a maximizar sus ganancias.

En consecuencia, si entrando en temas sociales y políticos, tienen posibilidades ciertas de

aumentar sus ganancias, simplemente lo harán.

Historia
En el siglo XIX algunos empresarios industriales en Europa y en los EE.UU. se preocuparon
por la vivienda, el bienestar y la caridad de sus empleados. Junto con la aparición de
movimientos contrarios a grupos que consideraban poco éticos al lucrarse con productos
perjudiciales para la sociedad, como venta de tabaco, alcohol, etc. Con el siglo XX y con el
desarrollo del Estado de Bienestar, el sentimiento filantrópico se volcó en relaciones formales
integrales dentro de las instituciones; cuando hasta entonces el único objetivo empresarial
había sido aumentar la productividad y los beneficios económicos.

Aunque la expresión surge entre los 50-60 en EE.UU., no llega a desarrollarse en Europa hasta
los 90, cuando la Comisión Europea para implicar a los empresarios en una estrategia de
empleo que generase mayor cohesión social, utilizó el concepto. Pues en la sociedad europea
había cada vez más problemas en torno al desempleo de larga duración y la exclusión social
que eso suponía. Más tarde en 1999 el secretario general de la ONU durante el Foro
Económico Mundial de Davos pidió que se adoptasen valores con rostro humano al mercado
mundial.

Lo cierto es que desde los años noventa este concepto ha ido cobrando fuerza y evolucionado
constantemente, tras el advenimiento de la globalización, el aceleramiento de la actividad
económica, la conciencia ecológica y el desarrollo de nuevas tecnologías.

Hay ciertos organismos de carácter internacional que se encargan de delimitar en lo posible el

concepto teórico de la RSC, cuyas directrices sirven como orientación para las empresas que
se deciden a transitar por este camino. Dentro de los más destacados se podría citar a los
siguientes:

 Global Compact (Pacto Mundial) de Naciones Unidas

 Global Reporting Initiative (Iniciativa para la Rendición de Cuentas Global)

Además, existen otras entidades e iniciativas nacionales con una especialización en el tema de
la RSC, que están contribuyendo de forma determinante a la creación y difusión de una cultura
responsable entre las organizaciones que forman el tejido empresarial de cada país.

Como documento decisivo acerca de la RSC en Europa, destaca el llamado libro

verde europeo sobre ésta.10 El artículo 116,11 de la ley francesa sobre nueva reglamentación
económica del 2001, incluso impone la obligación jurídica a las empresas, de informar acerca
de sus acciones de índole social. En Brasil, la coalición presidida por el izquierdista Luis Ignacio
"Lula" Da Silva, en la que participan numerosos empresarios, ha promovido la RSC y existe un
proyecto de Ley de Responsabilidad Social de octubre del 2003.
Existen normas oficiales acerca de la RSC como la norma SA 8000 (Social Accountability
Standard 8000) impulsada por el Council on Economic Priorities y aplicada por SAI,12 así como
la norma SGE 21 de Forética,13 norma que certifica globalmente la RSC en todos sus ámbitos.
En noviembre de 2010 fue publicada la norma-guía ISO 26000, que no tiene por finalidad ser
certificable ni un sistema de gestión, sino orientar las organizaciones en la introducción de
prácticas socialmente responsables.

Según la ONG Accountability en un ranking14 de los 108 países cuyas empresas tienen un
mayor grado de desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial, los líderes
son Suecia, Dinamarca, Finlandia, Islandia, Reino Unido, Noruega y Nueva Zelanda.

¿Cómo se mide la RSC?

En la actualidad el trabajo de los gobiernos e instituciones oficiales se centra en la difusión de
la importancia de la RSC.15 Existen además numerosas propuestas de clasificar los distintos
tipos de empresas, bien a partir de informes elaborados por las propias entidades, 16 17 o bien a
través de la recopilación de noticias existentes sobre cuestiones relacionadas con la RSC de
las empresas. .18 19 No obstante, en la actualidad no existe un estándar aceptado para la
medición de la RSC de las empresas.