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Capitulo III - TeoriayComportameintoOrganizacional - May10 PDF
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Cultura Organizacional
La historia de Wal-Mart representa uno de los casos de éxito más notables del
comercio moderno.
La cadena se fundó en 1962 y ya en 1980, sus ventas anuales de U$S 2.4 mil
millones, representaban algo menos del 12% por ciento de las de Sears, pero durante
los años ochenta, los ingresos de Wal-Mart aumentaron a una tasa compuesta de 25%
al año. Las ventas, que ahora se acercan a los U$S 40 mil millones anuales, ha
Unidos.
minoristas más?
donde no existe mucha competencia, y situar las tiendas lo bastante cerca unas de
y, el verdadero secreto del éxito de Wal-Mart se basa en la sólida cultura que creó,
más el compromiso adquirido por sus 350.000 empleados. Desde la perspectiva del
cometió un error: Pidió una cantidad de bombones, de marca Moon Pie, entre cuatro y
cinco veces superior a lo que necesitaba la tienda. Era el tipo de error tonto que le
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promoción tuvo éxito y se vendieron tantos Moon Pie que ahora, el Campeonato es un
cultura y que, dependiendo de su fuerza, ésta puede tener una influencia importante
Sin embargo, las organizaciones son algo más que eso. También tienen
conservadoras.
personal de General Mills. Lo mismo sucede con Harvard o el MIT; ambas se dedican
a lo mismo (educación) y solamente están separadas por el río Charles, sin embargo,
las dos tienen un sentimiento y un carácter que va más allá de las particularidades de
sus estructuras.
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independiente con relación a las actitudes y conductas de los empleados, surgió hace
organizaciones que han seguido existiendo tras la muerte de alguno de sus miembros.
valor propio y no en razón de los bienes o servicios que produce. Se vuelve de alguna
salud, como termómetros digitales y aparatos para medir la presión sanguínea. Timex
adquirió una existencia que fue más allá de su misión original, es decir la fabricación
manera común, cuál es la conducta apropiada y, sobre todo, sensata. Por lo tanto
mantiene y asimila .
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cultura organizacional y éste ofreció la misma respuesta que dio un Juez del Tribunal
Superior cuando intentó definir lo que entendía por pornografía : "No la puedo definir,
conocimientos profesionales.
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ajenos al rendimiento.
para alcanzarlos.
descriptivo, lo cual resulta muy importante porque es lo que marca la diferencia entre
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Por otra parte la satisfacción laboral mide las respuestas afectivas al entorno
las prácticas para recompensar, los métodos para manejar los conflictos y demás
No cabe duda que los dos términos (satisfacción y sentimiento) tienen puntos
en los que se encuentran, pero lo que se debe tener en cuenta es que el concepto de
evaluativo.
compartidos y por tanto podemos esperar que, aunque las personas tengan
diversas subculturas.
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geográfica.
comprende los valores centrales de la cultura dominante más otros valores singulares
los valores centrales se conservan en esencia, pero tienen modificaciones que reflejan
transmite a sus miembros que ciertos actos son aceptables, incluso aunque sean
ilícitos.
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precios a principios de los años sesenta, declararon que eran nuevos en sus puestos y
habían considerado que arreglar los precios era el modo establecido de realizar las
cosas y habían adoptado tal decisión, como otros tantos aspectos de su trabajo.
habían pedido que se reuniera con la competencia: “era algo tan común, que llevaba
tantos años ocurriendo, que pienso que se nos olvidó que era ilícito”.
también es probable que una cultura con elevadas normas éticas, sea la que tolere
profesionales de su empleo.
para guiarlos.
Una cultura fuerte ejerce mayor influencia en los administradores que una
débil.
Si la cultura es fuerte y tiene elevadas normas éticas, debe tener una influencia
dependan más de los estándares de una subcultura para guiar su conducta. Por tanto,
las normas de los departamentos o de los equipos de trabajo ejercen mayor influencia
Dada esta evidencia, ¿es posible que un administrador con elevadas normas
éticas respalde las normas de una cultura organizacional que tolera o incluso alienta,
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que aceptan los valores centrales, mayor es su compromiso con esos valores y por
De acuerdo con esta definición, una cultura fuerte ejercerá gran influencia en la
conducta de sus miembros dado que los valores y su intensidad compartida, producen
Por ejemplo, Nordstrom de Seattle ha creado una de las culturas del servicio
este sentido, se puede decir que llega a sustituir al formalismo. Las reglas y los
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Por otra parte logra el mismo propósito sin que exista necesidad de
documentos escritos y así, podemos decir que el formalismo y la cultura son dos
organizaciones.
de un individuo.
interés, pues como señala la siguiente cita, la cultura define las reglas del
juego.
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Los novatos no son aceptados del todo como miembros de la organización hasta que
no aprenden las reglas. Cuando los ejecutivos de los niveles altos o los empleados
la movilidad ascendente.
que las actitudes y la conducta del empleado o solicitante sean compatibles con la
cultura.
reflejen esa imagen. Además, cuando están trabajando, tanto las normas informales
como las reglas y los reglamentos formales garantizan que los empleados de Disney
Lo importante para este estudio es que muchas de sus funciones son valiosas
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Esto explica los problemas que tuvo AT&T para adaptarse a un entorno desregulado.
Su cultura, muy perfilada hacia los servicios y la tecnología, originada en el siglo XIX,
empresas como IBM, Xerox y las japonesas y allí tuvo problemas para ajustarse a su
nuevo entorno. En gran medida porque tenía que crear una cultura nueva, impulsada
que desaparezca.
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hacer las cosas en general, se deben en gran medida a lo que haya hecho antes y al
grado de éxito alcanzado con esas actitudes. Esto nos conduce a la fuente básica: sus
fundadores.
general, las organizaciones nuevas son pequeñas, con lo cual se facilita que los
Incluso aunque valía más de U$S 8 mil millones, Walton vivía en una casa sin
trabajaba en una modesta oficina y es por eso que la cultura de Wal-Mart refleja al
Así, Bill Gates agresivo, competitivo y muy disciplinado trasmitió estas características
que se suelen utilizar para describir a Microsoft, esa empresa gigante de programas de
similares.
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carrera y los procedimientos para conceder ascensos, sirven para que los contratados
una cultura: las prácticas de selección, los actos de la alta dirección y los métodos
para la socialización.
1. La Selección
Cuando se llega a tal punto, sería ingenuo desconocer que la decisión final en
inadvertido, hace que los contratados sean personas con valores que, en esencia,
concuerdan con los de la organización o cuando menos, con una buena parte de estos
valores.
perciben un conflicto entre sus valores y los de ésta, pueden seleccionarse solos,
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Cada entrevista trata de encontrar evidencia que corrobore los rasgos que, según la
empresa, están muy relacionados con "lo que cuenta" para el éxito en P&G.
la empresa.
frecuente que un solicitante sea entrevistado por quince personas, que representan a
dirección.
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corte agresivo que supervisó el crecimiento de Xerox a partir de la copiadora 914, uno
Wilson, Xerox tenía un entorno empresarial ¿de qué tipo?, una cultura informal, gran
Wilson fue reemplazado por C. Peter Mc Colough, quien había obtenido una
en 1982 dejó una empresa estricta y formal, con mucha politiquería y enormes batallas
competitiva de Xerox.
Con estos actos y los de sus altos mandos, Kearns transmitió a todo el
eficiencia.
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de computación.
3. La socialización
modificar las ideas y las costumbres que operan en ella. Por consiguiente, la
nombre de socialización.
Todos los nuevos empleados del Banco Morgan pasan por un programa de
La razón es que Morgan quiere moldear a los miembros nuevos dentro del
cuando ésta busca moldear al externo para convertirlo en un empleado "con buen
nivel". Los empleados que no aprenden las conductas esenciales o los roles
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• La anterior a la llegada
• El encuentro
• La metamorfosis
laboral, es decir, ocurre antes de que el empleado nuevo ingrese. Por ejemplo, como
empleado domina las habilidades que requiere su trabajo, desempeña con éxito su rol
de permanecer en ella.
con una serie de valores, actitudes y expectativas. Por ejemplo, en muchos trabajos de
profesionales, los miembros nuevos han pasado antes por un grado considerable de
socialización en su preparación.
empresas. Cuando los ejecutivos de estas empresas piensan que los empleados con
éxito son aquellos que aprecian la ética de las utilidades, son leales, trabajan mucho,
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que el proceso de selección sirve para garantizar la inclusión del “perfil adecuado” de
la selección.
exactas, la etapa del encuentro sólo será la reafirmación de las percepciones antes
obtenidas.
Sin embargo, rara vez es así; ya que cuando las expectativas y la realidad
difieren, el empleado debe pasar por una socialización que le permita desprenderse de
etapa del encuentro y esto significará cambios. De allí que se llame a éste período, la
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cuando llega a la comprensión y aceptación las normas del grupo y advierte que sus
sistema, no sólo en sus actividades propias, sino también las reglas, los
Por último, de este modo, llegará a conocer los criterios que se usaran para
tendencia a dejarla.
Productividad
Rotación
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aceptable y la que no lo es. La socialización de los empleados dependerá del éxito que
Administración
de Alta jerarquía
Socialización
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Cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Co., habría sido difícil
encontrar alguien que no hubiera oído hablar que Sr. Ford recordaba a sus ejecutivos,
cuando eran demasiado arrogantes, que "mi nombre es el que está en el edificio". El
ejercicio de sus funciones se enfrentó a Thomas Watson Jr, en ese tiempo presidente
del consejo de IBM. Esta mujer de veintidós años, había recibido la orden de
asegurarse que las personas que entraran a zonas de seguridad debían llevar visible
supervisora estaba de guardia. Watson llevaba una cinta naranja aceptable en todas
las demás partes de la planta, pero no la verde que le permitía la entrada por esa
puerta y, aunque ella sabía quien era Watson, le dijo que había recibido instrucciones
entrar, la entrada esta prohibida”. ¿Quedaría despedida esta joven de inmediato? “¿No
sabe usted quien es él?'” preguntó alguien. Watson levantó la mano pidiendo silencio
mientras alguien del grupo partió y volvió con la identificación requerida. El mensaje de
IBM a los empleados había quedado claro: No importa quien sea, usted, debe
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u otras, crea una paradoja. La administración quiere que los empleados nuevos
será fácil que concuerden con ellos o sean aceptados; pero por otra parte, la
administración busca reconocer y demostrar que respeta las diferencias entre nuevos
Asimismo debe tenerse en cuenta que las culturas fuertes ejercen mucha
razón del potencial alternativo con el cual contribuyen al trabajo. Sin embargo es
dos metas que se contraponen: hacer que los empleados acepten los valores
Los rituales
Los rituales son secuencias que se repiten, expresan y refuerzan los valores
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Teoría y comportamiento organizacional
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Los profesores universitarios pasan por un largo proceso para llegar a una
puesto permanente donde estará en período de prueba durante seis años y al término
de ese período, sus compañeros profesores serán quienes deben optar por confirmar
actividades académicas. Esto no es taxativo ya que los puntos que satisfacen los
el cargo.
todos los campos pero el origen de la decisión negativa puede encontrarse en que el
profesor astuto determinará, al principio del período de prueba, cuales son las
Mary Kay Cosmetics. La reunión dura dos días y tiene lugar en un auditorio, con un
gran escenario y numeroso público. Las vendedoras reciben en este acto una serie de
premios muy vistosos (broches de oro con diamantes, estolas de piel, Cadillacs rosa)
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oficina central no tiene el aspecto de una oficina matriz típica. Tiene pistas de carreras,
una cancha de baloncesto, espacio para clases de ballet y yoga, para uso de los
empleados y los viernes a las 4:30 de la tarde, los empleados participan en una fiesta
Esta informal oficina matriz transmite a los empleados que Tandem aprecia la
franqueza y la igualdad.
Existen otros incentivos que hacen tanto al trato como a la venta. Algunas
compañías proporcionan a sus ejecutivos limusinas con chofer y el uso ilimitado del jet
grado de igualdad que quiere la alta dirección y los tipos de conductas (por ejemplo,
Jerga y acrónimos
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para identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Por sus particularidades
que se forman con las primeras letras de una expresión compuesta, como por ejemplo
en realidad un metalenguaje.
de acrónimos como ARL (Association for Research Libraries), OCLC (Centro de Ohio
jerga que pasan a ser parte de su lenguaje. Cuando se ha asimilado, esta terminología
actúa como denominador común que une a los miembros de una cultura o subcultura
dadas.
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los empleados que la cultura de su organización y por eso, los empleados alemanes
es más importante.
etapa de contratación.
¿IBM puede estar menos interesada en contratar al "italiano típico" para sus
Es más probable que los italianos con su gran necesidad de autonomía, elijan
más a Olivetti que a IBM. ¿Por qué? ¿Porque la cultura organizacional de Olivetti es
informal y poco estructurada, brinda a los empleados más libertad que IBM?
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Además, existen varias fuerzas que operan de manera constante para conservar una
cultura dada.
dominante, los criterios de contratación, las prácticas usadas para los ascensos, los
rituales establecidos, los relatos populares de personas y hechos clave, los criterios
de la organización.
operan en contra del cambio cultural. Los empleados eligen la organización porque
piensan que sus valores "concuerdan” con ella. Si se sienten cómodos con esa
puede ser poco efectivo. La evidencia indica que es más probable que la cultura
cambio y se convierte en una posible amenaza para los intereses particulares de los
miembros.
director ejecutivo, sería decir que la práctica de cubrir los puestos administrativos de
los niveles más altos con empleados administrativos presentes, garantiza que los
Consejo de Directores de Exxon elige como director ejecutivo a una persona que lleva
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treinta años trabajando en la compañía, casi esta garantizando que la cultura no sufrirá
alteraciones.
esfuerzos por el cambio cultural, porque es poco probable que cualquier otra cosa
resulte efectiva.
cambiar.
Por ejemplo, Lee Iacocca llegó a Chrysler Corp en 1978, cuando parecía que la
compañía sólo estaba a un par de semanas de la quiebra. Tardó más de cinco años
en salir del atolladero pero, en este caso, Iacocca llevó exteriormente una cultura de
• Una crisis drástica: Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone en
de valores centrales, puede ser percibido como una persona con más
capacidad para responder a la crisis y éste tendría que ser el director ejecutivo
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Teoría y comportamiento organizacional
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En una organización joven y pequeña; cuanto más joven sea, menos arraigada
será su cultura y más fácil será que la administración comunique sus valores
porque en una cultura débil los cambios se aceptan más simplemente que en la
cultura fuerte.
siguientes sugerencias:
1. Contar con altos mandos que sean modelos positivos de roles, que marquen la
2. Crear relatos nuevos de casos, símbolos y rituales que reemplacen los que
están de moda.
4. Rediseñar los procesos de socialización para que concuerden con los valores
nuevos.
serie de valores.
estricta aplicación.
empleos.
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El modelo de cuatro culturas presentado por Nerendra Sethia y Mary Ann von
ligeramente por algunos estudiosos en el tema que nos concierne, para poder
incorporar los requisitos que presenta una aplicación práctica del mismo.
organizativas en función de uno de los cuatro tipos a partir de dos valores centrales.
Alta
Paternalista Integrativa/de
Orientación alto compromiso
a las
personas
Apática Exigente
Culturas apáticas
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"Siempre lo hemos hecho así", es una razón habitual para cualquier acción,
extremadamente limitados por los procedimientos porque han sido reforzados para
Las personas que son atraídas hacia organizaciones apáticas piensan que
no debe sorprender que las promociones sean lentas y automáticas, que las
evaluaciones sean poco comunes, que se le de importancia a "jugar según las reglas”,
organizaciones apáticas.
apáticas a todas las instituciones del Estado, también sería inadecuado situar
solía bromear diciendo que si alguna vez alguien se quisiera robar una fotocopiadora
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trabajo.
Culturas paternalistas
hacia las personas, con una preocupación significativamente menor por la mejora del
terciopelo.
Un amigo contaba así su experiencia: "Tomé una decisión que era correcta
para la empresa y para el cliente, pero se consideró que estaba fuera de la tradición y
todos cayeron sobre mí como una tonelada de ladrillos. Fue como si hubiera injuriado
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a una familia, más que a una unidad organizativa. Ahora yo soy el presidente de la
compañía y, mirando hacia atrás, creo que se sintieron heridos en sus sentimientos,
Las organizaciones que tienen esta cultura han sido más eficaces en empresas
En muchas empresas se puede ver este tipo de cultura, en las que cuidan de
Culturas exigentes
enfatizan uno de los valores organizativos centrales: preocupación por la mejora del
Las empresas exigentes han sido muy eficaces a la hora de hacer crecer
Estas organizaciones han sido descritas como empresas que "comen lo que
matan".
Peter Senge), que trabajan constantemente para cambiar y adaptarse para mantener
su nivel competitivo.
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servicios especiales para ocuparse de temas íntimos tan simples como recoger y
líder en producción de equipos de soldadura de los Estados Unidos, paga a todos los
empleados de su fábrica por pieza que producen pero, no paga los días de baja por
del beneficio, ajustado según la revisión del desempeño del empleado. Ahora bien, la
equipo. La garantía de empleo indefinido es factible por el sistema de tarifa por pieza,
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feedback y son igualitarias, pero esto no significa que sean menos competitivas o que
estén menos enfocadas que otras culturas organizativas. Tienden a creer que un
entorno orientado al equipo es la forma más eficaz de utilizar el capital humano. Los
en los libros de Stack (1994) y Case (1995) sobre gestión por libro abierto. Entre los
elemento crítico.
Los otros preceptos son compartir toda la información, generar una formación
financiera en todas las personas y dar a todos los miembros una participación en el
de lo que puede pasar cuando las empresas confían e invierten en su capital humano.
una de las subunidades en términos de las cuatro culturas descritas, decidir dónde
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y cada una tendrá su propia cultura o gradiente de una cultura, y se llegará a una nube
de puntos que probablemente esté dispersa por todos los cuadrantes, pero con
entrevistas a la dirección (que muchas veces son simples intentos de dar en el blanco)
Para quienes prefieren este segundo enfoque se debe recurrir llevando a cabo
que se hacen van desde cómo se definen los puestos directivos, hasta cómo se
percibe a los directivos o cuánto riesgo es asumido por los empleados de niveles
compromiso)
Alguien podría discutir sobre cómo debería ser encajado algún feedback (por
ejemplo ¿es exigente o integrativo?). Pero cuando lo haga para todas las unidades
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el paternalista.
Alta
Paternalista Integrativa/de
Orientación alto compromiso
a las
personas
Apática Exigente
.=Unidad organizativa
Cultura deseada
Por lo general, la dirección está de acuerdo en lo que quiere que sea la cultura
de su organización. Puede variar de una unidad a otra, pero hay una opinión común
discusión y sorpresa ante los resultados, como ocurre ante los del feedback de los
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recompensa dar soporte a la cultura deseada? Por el momento, es posible que reflejen
la cultura existente.
paternalista. Eso está bien si eso es lo que quiere. Pero si lo que se desea es una
con lo deseado.
ser más integrativas, y el ejemplo más común de tal discrepancia es una empresa que
aconseja el trabajo en equipo pero que no tiene un sólo plan de recompensa que
pero esto puede percibirse como un derecho adquirido que va unido al hecho de ser
En estos últimos años ha habido una gran cantidad de compañías "sólidas" que
han sufrido violentos cambios. Estos cambios son el resultado de tratar de competir en
La mayoría de los casos (IBM, NEC, McDonnell Douglas y The Travelers son
demasiado tiempo para cambiar las cosas. El enfoque de estas organizaciones era
La historia de lo que está haciendo cada compañía ocuparía todo un libro, pero
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precio. Fueron muchas las organizaciones que empezaron con una cultura
paternalista. Los cambios realizados eran vistos por los empleados como draconianos,
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Casos de Análisis
su compañía más de lo que ésta le pagó a él. Sosa, de 36 años, obtiene $ 52.000 por
año como salario -una ridícula compensación para una compañía de 4.500 empleados
y ventas superiores a los $ 800 millones-. Sin embargo, en 1998 él firmó un cheque
personal a favor de su compañía por más de $ 70.000 para cubrir gastos de negocios
1985. Ellos habían ganado más de $500 millones de la venta de parte de sus
acciones, y aún conservan sus acciones de SQL por un valor de $ 915 millones.
Claramente, Sosa no depende de su salario anual y firmó ese cheque con un propósito
simbólico. Junto con su bajo salario, ese acto constituye la declaración de su aversión
empresa. Tanto Sosa cómo Fuertes son directores generales, tienen estrictos límites
en los gastos: no hay viajes en avión en primera clase, no se aceptan cuentas de hotel
Sosa busca mantener su compañía eficiente, rápida, sobria y considera importante ser
un modelo positivo.
Preguntas
1. ¿Cree usted que Sosa está comportándose como tonto? Un consultor externo
sobre compensaciones dice que Sosa es "ingenuo" y que debería percibir una
remuneración similiar a la que debería percibir una persona que pudiera hacer
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4. ¿Cómo cree usted que los empleados nuevos aprenden la cultura de Sistemas
Informáticos SQL?
politetrafluoroetileno (PTFE)
En 1957 Gore y su esposa Lucila, fundaron la empresa Gore & Asociados, para
explotar las cualidades de este material como aislante de hilos y cables eléctricos. En
micro porosa.
Este producto se hizo mundialmente conocido con gran rapidez, en los distintos
Era política de la compañía que ningún centro de trabajo tuviese más de 150
personas. Carlos Gore estimaba que cuando se rebasaba este número era muy difícil
que las personas se conocieran entre sí. Las ventas globales de la compañía se
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Gore tenía una metodología singular, que había atraído la atención del mundo
de la compañía.
momento, de que debe ser justa con todo el que trata. Sobre todo, a través de
sus palabras y hechos, ayuda a los otros asociados a tener éxito y, de este
(commitments)
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de la unidad de negocios del Mercosur, que guían y rigen nuestra empresa. Como
tenemos transacciones.
en área de actividades.
mantenerlos.
en su retribución no debe hacer que se envanezca. La mente humana tiene fallos que
a nuestro éxito, pero debemos alimentar el sistema con mucho cuidado. De hecho, el
que incorpora la opinión de todos los que colaboran con el asociado, sea cual sea su
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valoración del rendimiento, se espera que esta información sea utilizada por la
persona para su autocrítica y su autoevaluación personal y que esto forme parte del
sponsor:
contribución en la empresa.
su sponsse.
líderes? Muy sencillo. Dejamos a un grupo de asociados que se reúnan para trabajar
Con el fin de ampliar un poco más la cultura de Gore & Asociados, se pueden
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adquirir, hay espacio para el desarrollo personal dentro de la regla "la gente adecuada
en el lugar adecuado".
Por ejemplo, alguien que empieza en Gore en producción podría muy bien
campo. Al menos dos veces al año, los asociados reciben información exhaustiva
una reunión llamada "forum informativo", a la que todo el mundo puede asistir y
por debajo de la línea de flotación. Pueden darse conflictos y el principal criterio para
localmente.
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