Balanced Scorecard

El área de Recursos Humanos y la medición del desempeño

 Balanced Scorecard: El área de Recursos Humanos y la medición del desempeño

Índice

1. El reto de los procesos integrados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2. El Balanced Scorecard y los RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3. Elementos de análisis de desempeño en RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1 Las tres variables de los RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.2 Gestión de personas y rendimiento corporativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4. Implementación del BSC en recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.1 Definición de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.2 Definición estratégica de RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.3 Alineación de objetivos de RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.4 Definición de indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.5 Elaboración de cédulas de cada indicador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.6 Elaboración del cuadro de BSC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5. La medición de RRHH y las nuevas tecnologías. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.1 Software para BSC de ISOTools Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
6. Beneficios del Balanced Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
6.1 Entornos con mayores beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
6.2 Beneficios en el área de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
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1. El reto de los procesos integrados

Una de las principales dificultades que tienen las organizaciones, sobre todo
aquellas que poseen estructuras grandes y complejas, es la integración de todos
los elementos que las componen. Departamentos, secciones, integrantes, res-
ponsables y procesos en general no siempre están bien alineados en modelos
corporativos de esta naturaleza, provocando desajustes, rupturas, y, sobre todo,
escasa coordinación cuando se trata de aplicar las estrategias corporativas o los
planes de negocio.

Pero más allá del tamaño de una empresa, lo cierto es que los procesos tanto
internos como externos deben estar bien integrados. Sin esta cualidad, es difícil
hablar de grados de eficacia, rendimiento y productividad satisfactorios.

Ninguna compañía, salvo casos

excepcionales, puede funcionar de
manera fragmentaria y dispersa.

Cuando se trata de medir el desempeño de los integrantes de una empresa, el

reto parece todavía mayor. Primero, porque los indicadores de evaluación no
siempre son del todo claros. Y segundo, porque los responsables del área de
Recursos Humanos, que es a la que le corresponde esta tarea, desconocen cómo
implementar los métodos y las herramientas diseñadas para tal efecto. Medir
el desempeño es, entonces, una labor que requiere de una serie de recursos y
pasos concretos.

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2. El Balenced Scorecard y los rrhh

El Balanced Scorecard (también conocido como Cuadro de Mando Integral), es una
de las herramientas más empleadas a la hora de realizar análisis estratégicos. Des-
de el año 1992, cuando dos teóricos de la Universidad de Harvard, Kaplan y Norton,
diseñaron un diagrama para alinear las estrategias de negocio, este modelo ocupa
el primer lugar de preferencia entre directivos, gestores y emprendedores.

Hasta antes de su irrupción en el plano corporativo, ningún otro modelo había

definido con tal claridad las cuatro áreas básicas de una organización, las cuales
se integran en un diagrama con cuadros interrelacionados. Dichas áreas son:

• Financiera:
Se trata de los indicadores más usados por tradición en la gestión de em-
presas. De hecho, durante mucho tiempo se creyó que eran los únicos. Si
bien ocupa un lugar importante en el desempeño de un negocio, no es el
único. La perspectiva financiera habla de las inversiones y de los elementos
económicos que intervienen durante el desempeño de una empresa. Tam-
bién de la liquidez, el nivel de endeudamiento, los compromisos crediticios,
entre otros factores.

• Clientes o público objetivo:

El plan estratégico de una empresa también debe ir orientado a conocer
quiénes son sus clientes y cómo se comportan en el mercado. O en pala-
bras de Kaplan y Norton: «Esta perspectiva permite a los directivos articular
la estrategia del cliente basada en el mercado para obtener rendimientos
financieros futuros».

• Procesos internos:
Para garantizar que tanto los objetivos financieros como los relacionados
con el público objetivo puedan cumplirse, debe existir una coordinación
interna de los procesos. Estos procesos son, digamos, lo que da vida a una
empresa. Sus directivos deben impulsar la monitorización, la evaluación y
la gestión de la calidad de todo cuanto se produzca en el seno de una com-
pañía, pues de esta manera se garantizan resultados óptimos. Hay varios
tipos de procesos internos:

✔ Procesos operacionales o básicos.

✔ Procesos de innovación.
✔ Procesos del Medio Ambiente y la comunidad.

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• Formación y crecimiento:
Esta categoría se refiere a las personas, los sistemas de información y el cli-
ma organizacional de una empresa. Las tres áreas hacen parte del principal
activo de una compañía y, por eso mismo, es necesario que los directivos y
gerentes lleven a cabo procesos de innovación y mejora sobre los mismos.
Los indicadores de la gestión del talento y los climas organizacionales son
dos de los conceptos que más han evolucionado en las últimas décadas.

✔ Personas: satisfacción, productividad, motivación, formación, etc.

✔ Sistemas: bases de datos, software, patentes, seguridad.
✔ Clima laboral: dinámicas de equipo, comunicación, interacción.

3. Elementos del análisis de

desempeño en rrhh
Cuando hablamos de aplicar el Balanced Scorecard al área de Recursos Humanos,
el cuadro original debe sufrir algunas variaciones. Si en términos generales este
modelo permite la integración de los elementos de una empresa en función de sus
planes de negocio, al tratarse de los RRHH está orientada a medir el desempeño de
los miembros de las compañías, aunque sin olvidar las estrategias globales.

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La aplicación del BSC exige que previamente se haya formalizado la estrategia

de la compañía y que, a su vez, el área de RRHH despliegue su propia función en
la misma línea que la estrategia. Es decir, que haya una relación directa entre la
una y la otra. La razón de este movimiento es sencilla: si cada elemento actúa por
separado, el modelo no podrá arrojar un resultado global del proceso.

3.1. Las tres variables de los Recursos Humanos

Para Norton y Kaplan, los fundadores del BSC, la gestión de Recursos Humanos
de una empresa debe centrarse en los siguientes aspectos:

• Capacidades de las personas:

Los miembros de las organizaciones son su principal activo. Al fin y al cabo,
se trata de quienes llevan a cabo la estrategia. Entre mejor formados estén,
los resultados de los procesos corporativos tendrán más posibilidades de
éxito. Las organizaciones disminuirán sus pérdidas y harán más eficaces
sus operaciones.

• Capacidad de los sistemas de información:

Del mismo modo, los medios a través de los cuales se transmite la informa-
ción de los procesos determinan parte del éxito de éstos. Una información
clara, oportuna y directa facilita la gestión y aumenta la posibilidad de tomar
decisiones acertadas. Al mismo tiempo, los integrantes de los equipos to-
man mayor conciencia de cada una de sus funciones, lo cual se traduce en
un mayor compromiso.

• El liderazgo corporativo:
Se refiere a la capacidad de dirección y gestión de las personas que ha-
cen parte de una organización. Los equipos de trabajo no funcionan solos.
Para un desempeño óptimo, es necesario que tengan una figura visible que
oriente, supervise, analice y monitorice las tareas que les han sido delega-
das.

3.2. Gestión de personas y rendimiento corporativo

Pero aplicar el modelo del Balanced Scorecard al área de Recursos Humanos no
sólo supone medir el rendimiento de los integrantes de una compañía. De ser así,
bastaría con centrarse únicamente en el área de Formación y Crecimiento, que es
la que pone el énfasis en la mejora de los climas organizacionales.

Al contrario, el BSC entiende que la medición del desempeño de una empresa no

puede entenderse sin la evaluación de otros elementos adyacentes. En este caso,
el cuadro de mando original incluye cinco factores que, de alguno u otro modo,
guardan relación con el desempeño y los beneficios de éste a la totalidad de la
organización.

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• Accionistas:
Son los propietarios parciales o totales de las organizaciones. Su poder e
influencia se mide en función del capital que hayan aportado inicialmente.
Estos aportes son fundamentales para la marcha de las empresas, pues
señalan el marco de acción financiero y corporativo. Por tanto, no pueden
desligarse del nivel de desempeño de las personas que realizan los proce-
sos internos. En este sentido, la labor directiva se convierte en un elemento
clave, pues debe mantener la rentabilidad, el desarrollo sostenido y el cre-
cimiento en favor de los accionistas.

• Clientes externos:
Se trata de los principales activos externos de una empresa. Su papel resul-
ta de gran importancia para evaluar el desempeño de los equipos de tra-
bajo, pues son ellos los destinatarios de los productos o servicios. Evalúan,
miden y valoran los resultados de los procesos internos. Los principales
indicadores de medición que proporcionan los clientes en este sentido son
los siguientes:
✔ Satisfacción del cliente.
✔ Aumento o disminución del número de clientes.
✔ Retención de clientes.
✔ Rentabilidad de los clientes.

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• Clientes internos:
Término empleado para referirse a los trabajadores de las empresas. Es
sin ninguna duda el cuadro de mayor importancia dentro del esquema de
BSC. A fin de cuentas, el personal contratado es el que realiza las tareas
propuestas y es su responsable directo. Para medir su desempeño, el ele-
mento que más se ha utilizado a lo largo de los años es el de la satisfacción,
en el que caben indicadores como:
✔ Nivel de compromiso con el proyecto.
✔ Nivel de acceso a formación para el desarrollo de sus tareas.
✔ Nivel de satisfacción en cuanto a los jefes que le dirigen.
✔ Nivel de reconocimiento por las tareas realizadas.
✔ Nivel de satisfacción e integración con el equipo de trabajo.
✔ Nivel de motivación con la retribución percibida.

• Procesos:
Bajo esta perspectiva, las empresas son consideradas como una suma de
procesos que generan valor añadido. Estos procesos pueden ser de tipo
interno o externo. La valoración de los mismos puede darse en términos
de eficacia, teniendo en cuenta, claro, su impacto en el desempeño del per-
sonal de la organización. El efecto de algunos será siempre mayor que el de
otros. Las prácticas que mayor incidencia pueden tener en el rendimiento
de la empresa son:
✔ Planificación de Recursos Humanos.
✔ Formación de Desarrollo.
✔ Compensaciones y beneficios.
✔ Comunicación corporativa interna.

• Resultados:
Los resultados tienen una relación más directa con el desempeño de las
personas. Si han sido positivos, evidentemente reflejan procesos bien es-
tructurados y eficaces al interior de las empresas. Si no lo han sido, plan-
tean retos. Sea como sea, el modelo del BSC plantea algunas acciones que
pueden mejorar la gestión del talento en pos de unos resultados más ópti-
mos. Dichas prácticas son;
✔ Reducir los niveles jerárquicos en la estructura.
✔ Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje compartido.
✔ Mejorar las competencias y actitudes de los trabajadores.
✔ Directivos o gerentes:
Finalmente, en último término se sitúan los niveles directivos de las empre-
sas, que son los encargados de tomar las decisiones y, por ello, adquieren

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un alto grado de responsabilidad en el desempeño del personal. Pero los

directivos no sólo inciden por su gestión. También lo hacen por la aplicación
de estilos de liderazgo concretos, el grado de motivación hacia sus equipos,
el diseño de incentivos, la rapidez con que reaccionan ante los errores y
la implementación de soluciones. Algunas prácticas directivas que pueden
ayudar a mejorar el desempeño son:
✔ Estructuras corporativas poco jerarquizadas.
✔ Estilos de liderazgo democrático.
✔ Ambientes laborales óptimos.
✔ Buena gestión de recursos y herramientas.
✔ Comunicación eficaz.
✔ Feedback y canales de diálogo.

4. Implementación del BSC en

recursos humanos
Ahora bien, en lo que se refiere a la implementación del Balanced Scorecard en el
área de Recursos Humanos, los pasos son básicamente los mismos que cuando
se trata de la integración de procesos corporativos, aunque con ciertas modifica-
ciones de enfoque. Veamos cuáles son los pasos del proceso:

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4.1 Definición estratégica:

Nace de la misión y la visión de la organización y generalmente responde a las
preguntas de cuál es su razón de ser y qué objetivos la definen. En la estrategia
se mencionan las acciones que tienen mayor peso y por ello es necesario que a
esta etapa se incorpore la primera de las tres variables del apartado anterior, es
decir, la de las personas involucradas.

En esencia, la estrategia se compone de una serie de enunciados. Cada directivo

o administrador debe incluir en ella las variables que influyen en el desempeño
del personal, las cuales tiene que ser asumidas desde los primeros niveles de los
Recursos Humanos hasta los más altos.

Para que el Balanced Scorecard sea eficaz, estos enunciados deben ser concisos,
claros y tangibles, pues de lo contrario no podrán ser entendidos por los niveles
involucrados. También son importantes el enfoque y el tipo de comunicación que
se despliegue. En lo posible, hay que evitar los enunciados genéricos y optar por
unos más directos y pragmáticos. Por ejemplo, una empresa que aspire a un
mayor número de ventas en su próximo período comercial, podría redactar sus
enunciados estratégicos de dos formas:

• Enfoque genérico:
Aumento de ventas para el período 2015-2016.
• Enfoque específico:
Aumento de ventas para el período 2015-2016 en el importe de facturación
de los productos que han sido relanzados al mercado.

Visión Misión

Estrategia de la
n

organización
Co
ció

m
ica

un
n

ica
mu

Estrategia de
ció
Co

recursos humanos
n

Balanced Scorecard

1. Objetivos 2. Indicadores 3. Planes de

estratégicos estratégicos trabajo

Mapa estratégico Tablero de gestión Avances de los planes

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4.2 Definición estratégica de RRHH:

Cuando esté clara la estrategia general, el siguiente paso es elaborar otra para
el enfoque de Recursos Humanos. O dicho de otro modo, de qué forma y a tra-
vés de qué herramientas se llevará a cabo la evaluación del desempeño del los
grupos de trabajo. Para que el modelo BSC tenga éxito, esta estrategia específica
debe estar alineada con la general y debe ser redactada en los mismo términos
que ésta, es decir, de forma clara y concisa.

4.3 Alineación de objetivos de RRHH:

Se trata de las tareas diseñadas para el cumplimiento de la estrategia específica
de Recursos Humanos, que deben estar alineadas a la estrategia genérica y sin
que entre ellas exista ninguna incongruencia. Los ítems que ayudan a definir los
objetivos de esta área se pueden resumir de la siguiente manera:

• Indicadores de desempeño para cada objetivo.

• Medición del progreso de los objetivos.

• Actitudes necesarias para que el personal alcance los objetivos.

• Cambios que se quieren generar en el proceso.

Para que los indicadores gocen de equilibrio, es necesario que los directivos de
cada organización definan los objetivos de las cuatro áreas básicas del enfoque
de Balanced Scorecard que hemos visto anteriormente:

a) Financiera:
En esta área, el principal asunto es analizar qué resultados tangibles se les
dan a los accionistas de las compañías. Recordemos que, tal como veíamos
al inicio de este documento, los accionistas cumplen la misión de aportar el
capital para que una empresa tenga margen de acción en todos sus fren-
tes. Ahora se trata de retribuirles esa inversión. Por lo general, los objetivos
financieros se dividen en dos categorías principales:
✔ Generación de ingresos para la organización.
✔ Costes de los productos que brinda.
La combinación de estas dos variables se traduce en los beneficios financie-
ros de la compañía. En últimas, los objetivos financieros buscan crear valor
en cada área del mapa corporativo para que, a su vez, éstos conlleven a un
aumento de los valores económicos. En ese sentido, cualquier inversión en
los niveles de las organizaciones aumentará los beneficios financieros de
las mismas.

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b) Clientes:
La medición del rendimiento también pasa por mirar hacia quienes reciben
los productos o servicios que crean las empresas. Los objetivos estratégi-
cos de esta área pueden expresarse en función de elementos como: tiem-
po de respuesta, calidad de los productos, servicio y coste.
Pero no sólo hablamos de clientes externos, sino también de clientes inter-
nos. Es decir, de los integrantes de una organización en el momento en que
planean o ejecutan acciones relacionadas con las estrategias dirigidas hacia
los clientes externos. En ese sentido, los clientes pueden ser de dos tipos:
✔ Directivos, cuando actúan como gestores de los procesos de RRHH
✔ Empleados, cuando requieren de los servicios de RRHH.

Tiempo: Calidad: Servicio: Costo:

Servicions Personal con

dentro de los Calidad en alto potencial
Clientes estándares a cargo de los Costo óptimo
el servicio al
de tiempo procesos críticos de personal
empleado
establecidos de la empresa

c) Procesos internos:
Los objetivos de los procesos internos se refieren a las prácticas para cum-
plir con las necesidades de los clientes. Es decir, la relación se establece
entre los distintos procesos que se llevan a cabo en cada organización y las
expectativas de rendimiento de cada miembro de la organización. Desde
esta perspectiva, cualquier inversión en el desarrollo del capital humano de
una compañía tendrá efectos positivos en las capacidades, actitudes, des-
trezas y conocimientos que cada individuo aporte a la organización.

Crear Valor a las Crear Valor a los

Gerencias Colaboradores
Factor de los
«Entregables» Capital Asesoría y Ambiente Servicios
a Clientes Humano Coaching de Trabajo de Calidad

Eficiencia en
Innovación de Procesos de RRHH
Factor de los RRHH
Procesos Desarrollar Administración Nuevos Excelencia
Internos Capital de Relaciones Servicios y Operación
Humano con Clientes productos de al de RRHH
RRHH

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d) Aprendizaje:
Pero ni los objetivos de los procesos internos ni de la perspectiva del cliente
son suficientes para garantizar buenos resultados en cuanto al desempe-
ño. Hoy por hoy, las empresas se enfrentan al reto de la actualización cons-
tante de valores, temas y conocimientos relativos a su actividad. Por tanto,
es necesario generar habilidades para la innovación, el mejoramiento y la
definición de rutas de valor agregado o ventajas competitivas.
Recordemos que esta categoría no sólo se refiere al valor humano que in-
tegra las compañías. En él también encajan los recursos tecnológicos y los
procesos que se ponen en marcha para el cumplimiento de los objetivos en
las categorías financiera, de clientes y de procesos internos. De hecho, es con
esta última con la que tiene una conexión más directa, pues se entiende que
lo que tenga lugar en el interior de una compañía depende del aprendizaje
(humano o tecnológico) de quienes lo realicen. Es una relación proporcional.

e) Cierre de objetivos:
El último paso de esta etapa de implementación del BSC, consiste en ela-
borar el mapa de los objetivos. La manera más usual de hacerlo es rela-
cionando los del área financiera con el resto de categorías. Es decir, los
objetivos de los clientes, los procesos y el aprendizaje deben derivar en
un aumento de los beneficios financieros de la empresa. Este mapa está
planteado como un diagrama que permite visualizar la causa y el efecto de
cada decisión.

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4.4 Definición de indicadores:

Al igual que en el proceso de implantación genérico, el BSC exige a esta altura
la definición de unos indicadores para medir los objetivos y la estrategia, que
pueden ser de tipo cuantitativo o cualitativo. Sin embargo, se recomienda que
pertenezcan al primer grupo, pues de esta manera se facilitan la evaluación y la
representación de los resultados en diversos formatos.

En este caso, la novedad es que dichos indicadores deben ser útiles tanto para la
estrategia corporativa global como para la estrategia del área de Recursos Huma-
nos. Más que simples referentes, son elementos de estudio que permiten ana-
lizar la situación actual de la empresa y su nivel de proyección en función de los
objetivos que se haya trazado.

Para que un indicador pueda ser

considerado como tal, debe apuntar
hacia el cumplimiento de los objetivos
específicos, su finalidad y descripción.

En general, los siete elementos básicos que debe tener cualquier indicador son:
disponibilidad, simplicidad, validez, especificidad, confiabilidad, sensibilidad y al-
cance en un determinado período de tiempo.

Volvamos al ejemplo de la empresa que quiere aumentar sus ventas para el pe-
ríodo 2015-2016. Los indicadores propuestos para que el modelo del BSC sea
exitoso pueden ser planteados así:

• Objetivo estratégico:
Aumento de ventas para 2015-2016 en los productos relanzados al
mercado.
• Descripción del objetivo:
Garantizar que los productos relanzados vuelvan a tener la suficiente aco-
gida entre los clientes o consumidores del target group.
• Finalidad del objetivo:
Reposicionar a los productos en el mercado para el período 2015-2016.
• Indicadores propuestos:
a) Número de unidades del producto relanzado.
b) Número de ventas del producto.

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4.5 Elaboración de cédulas para cada indicador:

Las cédulas son la información añadida a los indicadores. Su objetivo no es otro
que permitir un mejor control de los mismos en función de los responsables de
cada tarea, los períodos de evaluación y sus fuentes. Además, deben incluir las
metas anuales, parciales y la frecuencia de los reportes. Cada cédula tiene que
tener una fecha de elaboración y el número del indicador.

4.6 Elaboración del cuadro de BCS:

La etapa final del proceso consiste en lo que se denomina «salida» del modelo
BSC, es decir, la elaboración del documento que se presenta a toda la empresa.
Como se trata sobre todo de una herramienta visual, es recomendable que se
haga una distinción de los indicadores basada en colores. El BSC permite que
los procesos queden a la vista de todos y, de esta manera, ayuda a una toma de
decisiones más oportuna y eficaz.

Muchos son los modelos de BSC que se han planteado a la hora de elaborar el
diagrama final. Sin embargo, un modelo estándar debe incluir la información ne-
cesaria para que sea claro y de fácil lectura. Los elementos que no pueden faltar
en el diagrama que siga el modelo BSC son:

• Nombre del indicador, del objetivo al que está alineado y de su perspectiva.

• Resultado y meta del indicador.
• Estatus del indicador.
• Estatus de cada objetivo estratégico.
• Resultado: refleja el avance en función del objetivo estratégico.

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5. La medición de rrhh y las nuevas

tecnologías
En la actualidad, las herramientas tecnológicas son un recurso imprescindible
para la optimización de los procesos empresariales. Si lo relacionamos con el
área de RRHH, han servido para agilizar procesos de gestión del capital humano y
el talento. Estos avances pueden verse reflejados en el abaratamiento de costes,
tiempo, esfuerzos y en del desarrollo de tareas más eficientes y rápidas.

Un alto porcentaje de empresarios

y directivos se apoya en soluciones
relacionadas con las llamadas
TIC (Tecnologías de la Información).

A través de estas herramientas, los procesos de gestión, análisis, cálculo y las

evaluaciones de personal se han hecho más directas y sus resultados mucho más
fiables.

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Sin embargo, la implementación de estos avances debe estar ligada a la estrate-

gia de Recursos Humanos y, como es obvio, a la estrategia corporativa. No pue-
den usarse porque sí. Necesitan de una justificación, unos objetivos y un personal
responsable que se encargue de implementarlas y monitorizarlas.

Como herramientas de evaluación, suponen una doble ventaja: para los direc-
tivos, ha implicado una mejor gestión del área de Recursos Humanos; para los
integrantes de las organizaciones, les ha dado mejores oportunidades de capa-
citación en sus campos y una mayor flexibilidad en cuanto a tareas y procesos
previstos.

Aunque existen herramientas diverso tipo, entre la amplia oferta pueden identifi-
carse cinco grandes grupos. Veamos cuáles son:

a) Conocimiento:
Son herramientas especializadas en áreas o funciones específicas. Permi-
ten el monitoreo del personal teniendo en cuenta sus habilidades o destre-
zas ante un conjunto de labores concretas. La evaluación que se hace no
es genérica, sino puntual, pero puede arrojar datos importantes sobre el
desempeño.
b) Expertos:
Los sistemas expertos se encargan de decodificar datos para realizar pos-
teriores evaluaciones sobre una cuestión en concreto. Los más completos
son capaces de configurar redes de ordenadores. Si se trata de una evalua-
ción de desempeño, su diagnóstico es mucho más completo e integral que
el de una herramienta de conocimiento.
c) Apoyo a grupos:
Son ideales para las reuniones y las juntas de equipo. Cualquier miembro
puede conducir la sesión, incluso si no está en el mismo lugar de los otros.
Reducen los costes de desplazamiento y ayudan a la toma rápida de deci-
siones.
d) Ejecutivos:
Las herramientas ejecutivas son quizá las más apetecidas. Están diseñadas
para optimizar el seguimiento de procesos, la organización y la toma de
decisiones. También permiten calcular presupuestos y gastos.

5.1 Software para BSC de ISOTools Excellence

Una de estas herramientas es el Software ISOTools Excellemce, la cual permite
la planificación estratégica de acciones y facilita la aplicación del modelo del BSC
para la medición del desempeño en el área de Recursos Humanos. Las ventajas
más significativas de este recurso son:

• Establece objetivos individuales y organizacionales y los relaciona con cada

uno de los indicadores, algo que permite medir la evolución de las activida-
des de cada grupo que conforma las organizaciones.

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• Agiliza la definición, la medición, el mantenimiento y la toma de decisiones

de los procesos. La herramienta elabora informes específicos para cada
indicador y permite asignar responsabilidades a lo largo de la gestión.
• Las distintas aplicaciones de ISOTools optimizan la gestión de la informa-
ción relativa a los procesos, el procesamiento de datos, la comunicación
dentro de la empresa y los recursos humanos en general.

6. Beneficios del Balanced Scorecard

La sencillez, la flexibilidad y la adaptabilidad hacen del modelo Balanced Score-
card una herramienta que puede ser implementada en cualquier tipo de organi-
zación a la hora de medir el nivel de desempeño de sus integrantes y la calidad de
sus procesos. Se trata de un recurso que responde a necesidades de empresas
públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, de capital único o de contribución
mixta, entre otros factores.

6.1 Entornos con mayores beneficios

Sin embargo, es cierto que resulta especialmente propicio para situaciones es-
pecíficas. No todas las empresas ponen el mismo énfasis en la evaluación del
desempeño ni en el seguimiento de los procesos internos. Por ello, implementar
el modelo BSC favorece a contextos con algunas características:

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a. Entornos competitivos o altamente cambiantes: aquellos en los que la

monitorización debe ser ejercida en casi todos los procesos. Es decir, em-
presas en las que la evaluación del desempeño sea un elemento indispen-
sable dentro de su estrategia de Recursos Humanos.
b. Situaciones de cambio radical interno: procesos de cambio del equipo
directivo, reorganización, fusiones o absorciones y otros que impliquen eva-
luar resultados y definir nuevos indicadores de medición. Al cambiar los ob-
jetivos estratégicos, las empresas se enfrentan al reto de fijar nuevas metas
y, sobre todo, de establecer indicadores para medirlos.
c. Empresas centradas en el capital humano: aquellas en las que el clima
laboral, los recursos humanos y la gestión del talento preocupan espe-
cialmente a sus directivos o gerentes. Esto puede entenderse cuando la
actividad comercial está directamente ligada a los Recursos Humanos o
simplemente cuando la medición del desempeño es una política interna
recurrente.
d. Situaciones de elevado crecimiento: es decir, cuando factores como las
infraestructuras o la logística de una compañía no están a la altura de los
planes de expansión y crecimiento y se convierten en elementos de riesgo.

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6.2 Beneficios en el área de Recursos Humanos

En lo que tiene que ver con el área de Recursos Humanos, los beneficios son
múltiples. Medir el desempeño ya es en sí misma una ventaja, pues permite tener
un mejor control de los resultados de los procesos. Sin embargo, pese a ser una
herramienta de aplicación interna, sus beneficios no sólo se aprecian en esta
esfera, sino que van más allá de la propia organización. Veamos algunos de ellos:

• Sincronización de recursos y elementos:

A través de la exposición del diagrama del BSC, las empresas toman una
mayor conciencia de los elementos y miembros que las conforman y de los
recursos disponibles. Se sabe con qué se cuenta y en qué grado. Además,
estos miembros, recursos y elementos se alinean en función de los objeti-
vos específicos del área de Recursos Humanos y, a la vez, de los objetivos
estratégicos.
• Mejora la calidad de los procesos:
Al ser una herramienta integral, facilita los procesos conjuntos entre seccio-
nes, departamentos, áreas y los distintos niveles de una estructura corpo-
rativa. Si una empresa tiene fallos en el momento de integrar sus procesos,
el BSC es la herramienta perfecta para superarlos. Y si se trata del área de
RRHH, no sólo los integra sino que los evalúa según los indicadores.
• Promoción de los cambios:
Las empresas que han adoptado el modelo del BSC son más propicias a
asimilar cambios y a adaptarse a ellos. Si un indicador de desempeño no
funciona, no vale la pena seguir insistiendo en su implementación. Hay que
cambiarlo por otro que sí arroje los resultados esperados. A esto se le co-
noce como voluntad de cambio o disposición de avance.
• Contribuye a los planes de crecimiento:
Al medir el desempeño y la calidad de los procesos, es claro que las em-
presas tienen más probabilidades de crecimiento. Recordemos que una de
las premisas del BSC es que los objetivos de sus cuatro áreas principales
se traduzcan en mayores beneficios financieros. En estos contextos de cre-
cimiento, parte del éxito dependerá de la capacidad de ligar los resultados
del desempeño interno a las directrices del plan de crecimiento.
• Creación sostenida de valor:
Cuando el Balanced Scorecard en RRHH se asume como parte de la filoso-
fía corporativa, el perfeccionamiento de los procesos da lugar a una mejor
calidad de productos y, por tanto, de la marca. Y si esa calidad se mantiene
en el tiempo, se convierte en un valor agregado o una ventaja competitiva.

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Balanced Scorecard: El área de Recursos Humanos y la medición del desempeño

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