9.

Procedimientos de planificación de Sistemas de Información en paralelo con la

estrategia de negocio: Un ejemplo de aplicación

9.1. INTRODUCCION

Este capítulo describe la aplicación del procedimiento de planificación presentado en el

capítulo anterior a un caso concreto. Con ello pretendemos proporcionar al lector una
experiencia de primera mano que ilustre tanto los por menores de aplicación del
procedimiento como los resultados que el mismo proporciona. Aunque simplificado, el
caso que utilizamos responde a una situación real. Una de las simplificaciones
introducidas tiene que ver con que determinados aspectos de la situación, que podrían
documentarse con datos y cifras (por ejemplo, la importancia relativa de cada componente
del coste del producto), se describen sólo cualitativamente. La disponibilidad de
información más precisa sería obviamente recomendable en una aplicación real del
procedimiento de planificación, sobre todo para asegurar que se pone énfasis en los
puntos más importantes para los propósitos de este capítulo, sin embargo, consideramos
que la descripción del apartado siguiente es suficiente, porque el énfasis está ya puesto
en los aspectos más relevantes de la misma.

9.2. DESCRIPCION DEL CASO. Air Tour Vacaciones

El caso que nos ocupará durante este capítulo corresponde a la situación que describimos
brevemente a continuación.

Se trata del proyecto de un grupo de profesionales del sector de mayoristas de viajes que,
después de prestar sus servicios durante varios años en empresas relativamente grandes,
decidieron, a principios de los ochenta, fundar su propia empresa. Uno de los motivos que
les llevó a tomar tal decisión fue su convencimiento de que lo que habían venido haciendo
durante tantos años en empresas grandes podía hacerse mejor en una empresa más
pequeña y que «empezara desde el principio».

Para este grupo de profesionales «mejor» significaba fundamentalmente «más

eficientemente sobre todo en lo referente al papeleo, que en este sector es casi
demencial». Aunque el hecho de empezar de cero y con una dimensión limitada (por
razones fundamentalmente financieras pensaban circunscribir su actividad a Barcelona
capital de momento) tenía inconvenientes (economías de escala en compras, por
ejemplo), presentaba también una serie de ventajas, entre las que ellos destacaban «la
posibilidad de diseñar unos procedimientos de funcionamiento más ágiles y de ponerlo s
en práctica sin tener que vencer la inercia de un mastodonte acostumbrado a funcionar de
otra manera por espacio de muchos años». Otras dimensiones de «mejor» se
relacionaban vagamente con el concepto de «servicio de calidad», tanto para sus clientes
directos (las agencias de viajes) como para los consumidores finales de sus productos
(los viajeros que compraran paquetes diseñados por la nueva empresa a través de las
agencias de viajes).
Habían decidido que la empresa se denominaría AirTour Vacaciones, tratando de
transmitir con ese nombre que su oferta consistiría básicamente de paquetes de viajes y
estancias en los que el transporte se efectuaría por aire (a principios de los ochenta esto
quería decir a través fundamentalmente de vuelos charter, que habría que contratar
específicamente con antelación). Para el lector poco familiarizado con el sector de
mayorístas de viajes es necesaria una descripción del mismo en el momento de la
fundación de AirTour Vacaciones.

El negocio de un mayorista de viajes consiste fundamentalmente en preparar

combinaciones atractivas de viajes y estancias, describirlas en un folleto con información
relativa a precios, fechas, períodos, características de los hoteles empleados (situación,
servicios, etc.) y ofrecerlas a agencias de viajes que a su vez las ofrecen a aquellos de
sus clientes interesados en las mismas. Una vez que un cliente de una agencia de viajes
escoge una de las ofertas de un mayorista determinado (típicamente en las agencias de
viajes se encuentran folletos de varios mayoristas distintos), la agencia debe ponerse en
contacto con el mayorista para confirmar la disponibilidad de plazas, tanto de transporte
como de hotel. Caso de no disponer de plazas, el mayorista ofrece alternativas hasta que
se alcanza un acuerdo entre el mayorista y el cliente final (el viajero). Así, pues, las
agencias de viajes juegan el papel de intermediarios entre los mayoristas y los clientes
finales, proporcionando a estos últimos una oferta más amplia que la de un solo mayorista
y a aquéllos la disponibilidad de un canal de ventas.

En España, a principios de los ochenta, las relaciones entre viajeros y agencias y entre
agencias y mayoristas, adolecían de varias ineficiencias que las hacían incluso poco
efectivas. Por ejemplo, muchos mayoristas (la mayoría de implantación nacional, es decir,
vendiendo a través de agencias de viajes de todo el país) disponían sólo de un proceso
manual para controlar las reservas que debían confirmar a los agentes de viajes, lo cual
producía a menudo retrasos y demoras cuando los agentes llamaban por teléfono para
reservar plazas para uno de sus clientes. En el caso de tener que ofertar alternativas por
no disponer de plazas en los viajes u hoteles solicitados, la respuesta del mayorista era
todavía más lenta, con los consiguientes retratos adicionales que originaban la necesidad,
por parte del cliente final, de visitar la agencia de viajes en dos días distintos (y en
ocasiones más) para confirmar una única reserva y obtener sus “ vouchers” (bonos) de
viaje.

Aparte de la lentitud, la relación entre mayorista y agencia de viaje presentaba otro tipo de
características que la resultaban en desventajas para todos. Una de ellas consistía en la
práctica generalizada en el sector de dejar que las agencias de viajes emitieran ellas
mismas los “ vouchers “de viaje para sus clientes una vez confirmada la reserva con el
mayorista. Esta práctica, justificada quizá para agencias ubicadas en ciudades distintas
que el mayorista, pero que se aplicaba en general, daba de hecho el último control sobre
la reserva al agente de viajes, que podía cometer errores en la emisión de un documento
en nombre del mayorista. Si, por ejemplo, uno de estos errores resultaba en “ over
booking” en un hotel o en un vuelo, el viajero se sentía ofendido por el mayorista, el
nombre del cual figuraba en sus documentos de viaje además -quizá- el de la agencia.
 A pesar de que seguramente los clientes finales eran más clientes de la agencia que del
mayorista (en el sentido que pocas veces un cliente final solicitaba un viaje especificando
su «marca», sino que más bien lo determinante en la compra era la conveniencia en
fechas, destinos, alojamientos y el precio) se consideraba que una mala experiencia en un
viaje de un mayorista determinado podía predisponer en contra al cliente final
correspondiente, evitando así repeticiones de compra.

Los mayoristas acostumbraban a facturar a las agencias de viajes después de la salida de

cada vuelo, debido, en muchas ocasiones, a que la documentación necesaria para emitir
las facturas no era liberada por el proceso manual de reservas hasta después de la salida
del vuelo correspondiente. Ello determinaba que el plazo de facturación fuera variable, ya
que dos reservas hechas incluso con un mes o más de diferencia podían facturarse al
mismo tiempo si utilizaban el mismo vuelo. Para el agente de viajes, que en este tipo de
actividad casi siempre cobra al contado, esta circunstancia no representaba gran
problema, aparte de lo tedioso que suponía el proceso de comprobación de facturas que
le llegaban por vuelo, mientras que en su archivo típicamente aparecían por fecha.

El propio personal de la agencia de viajes se dedicaba a comprobar facturas de

mayoristas durante los periodos de poca actividad de ventas. Para el mayorista, este
proceso significaba a menudo retrasos en los cobros y la práctica imposibilidad de ofrecer
descuentos por pronto pago. El proceso, casi siempre manual, de control de reservas
significaba otras limitaciones aparte de la lentitud en confirmaciones y en facturación. En
efecto, controlar sobre la marcha el estado de ventas por vuelo era muy complicado, ya
que interfería con el propio proceso de venta y reserva. En cambio, dicho control era muy
importante para el mayorista, que había contratado un vuelo charter cuyas plazas no
ocupadas se perderían definitivamente. La posibilidad de ofrecer descuentos en viajes,
cada vez más importantes a medida que se acercaba el día de salida del vuelo
correspondiente, estaba seriamente dificultada por esta circunstancia.

Aunque con menos gravedad, el mismo problema existía con el control de las ventas por
hotel, ya que la contratación con los hoteles para cada temporada se hacía con
posibilidad de renunciar a cierto número de plazas con determinada antelación; en
cualquier caso, las cancelaciones de plazas complicaban la fluidez de las relaciones con
los proveedores de plazas hoteleras.

Una de las actividades más importante del proceso de negocio de un mayorista de viajes
es la de compras, tanto de transporte como de plazas hoteleras. Como hemos
adelantado, en la época a que hacemos referencia, la gran mayoría del transporte aéreo
contratado por mayoristas correspondía a vuelos charter, que se debían contratar
completos y con antelación. Existía la posibilidad de contratar parte de un vuelo a otros
mayoristas que hubieran contratado el vuelo completo anteriormente, pero eso conducía
obviamente a plazas mas caras y quizá con menos garantía de disponibilidad, por ser el
suministrador un competidor. Por lo que respecta a contratación de plazas hoteleras,
también debía llevarse a cabo con antelación cada temporada especificando días y
número de habitaciones. La práctica más generalizada en el sector consistía en
precontratar determinado numero de plazas en condiciones de ser anuladas antes de una
fecha determinada; el período mínimo de tiempo desde que una plaza podía ser anulada
hasta la fecha de la reserva correspondiente se denominaba “release,” y el mismo se
negociaba también con cada institución hotelera cada temporada. Prácticamente nadie en
el sector negociaba las reservas de hotel sin “release “, es decir, ningún mayorista se
arriesgaba a contratar plazas en firme antes del inicio de la temporada, aunque ello
hubiera podido significar la obtención de mejores precios; la costumbre en el sector era
simplemente no tomar riesgos en esta actividad. Con frecuencia, sin embargo, después
de haber renunciado a plazas precontratadas dentro del período establecido por las
condiciones de “release”. muchos mayoristas se veían obligados a contratar plazas sobre
la marcha, a medida que iban llegando peticiones de reserva para determinados hoteles;
se consideraba muy difícil prever con qué hoteles iba a haber necesidad de hacer esto,
por lo que se renunciaba a contratar en firme y se aceptaba el incremento de precio que
con seguridad iba asociado con la contratación de última hora, aparte de la imagen de
improvisación que esta práctica implicaba si, como casi siempre, llegaba a conocimiento
de los agentes de viajes e incluso de los consumidores finales.

La tarea de diseño de la oferta a partir de las precontrataciones de transporte y estancias

era también una de las básicas en el negocio de los mayoristas. En ella era importante
tanto la experiencia (combinar tipos de hotel determinados con viajes en determinadas
fechas y por espacios de tiempo que habían tenido éxito en el pasado) como la habilidad
de ofertar precios atractivos que no desmotivaran al cliente final de entrada. El proceso se
complicaba además porque un mismo hotel podía ofrecer una amplia gama de precios y
alternativas (tipos de habitación distintos no sólo en razón al tamaño sino también a la
situación de :vistas al mar ,l parking, regímenes distintos , como: media pensión, pensión
completa, distintas opciones ,camas adicionales para niños, especificando máximo y
suplementos asociados, etc.).

Aunque un tanto por ciento muy elevado del precio ofertado en el folleto para un paquete
determinado correspondía a los costes de transporte y hotel correspondientes, otros
componentes notables de coste tenían que ver con los procedimientos administrativos
asociados con la administración y control de reservas, la preparación de listas de
aeropuerto y de hotel que se utilizaban para controlar el embarque y el acceso a las
habitaciones correspondientes (remitiendo a cada hotel, por télex, información acerca de
quiénes iban a llegar, qué día y por cuánto tiempo) y con la actividad de venta detallista,
es decir, con la comisión que se concedía a las agencias de viajes.

Algunos de estos componentes del coste del producto parecían además no ser del todo
independientes; por ejemplo, la confección de una información precisa y fiable para los
hoteleros proporcionaba una imagen de seriedad ante los mismos que podía suponer
mejores condiciones de contratación en temporadas sucesivas; de modo parecido, una
fiable y rápida administración de reservas podía mejorar la predisposición de los agentes
de viajes a «empujar» los productos de un determinado mayorista por suponerles menos
trabajo de venta, por ejemplo, porque podían cerrar una venta en una única visita del
cliente final.
En un entorno como el que acabamos de describir, las posibilidades para apoyar la
estrategia de una nueva empresa en acciones basadas en TI/SI son muy numerosas. En
los apartados siguientes trataremos de explorarlas sistemáticamente apoyándonos en el
procedimiento presentado en el capítulo anterior.

9.3. APLICACION DEL PROCEDIMIENTO AL CASO DE Air Tour

Los apartados siguientes describen la aplicación del procedimiento descrito en el capítulo

anterior al caso de Air Tour Vacaciones. En ellos razonamos los análisis que se llevan a
cabo y explicamos cómo llegamos a las distintas conclusiones. El resultado de todo ello
es una serie de ITSAS que pueden posteriormente incluirse en el proceso de planificación
de TI/SI propiamente dicho.

9.3.1. Misión del negocio

Las coordenadas básicas del negocio de Air Tour Vacaciones se muestran en la Figura
9.1, que especifica los ámbitos de productos, mercados y zonas geográficas actuales y
futuros y explicita las singularidades de la empresa que, tanto en el momento del análisis
como en el futuro, se consideran relevantes para distinguirla de sus competidores. La
figura es suficientemente auto explicativa. Empezar siendo pequeños y centrarse en el
mercado de Barcelona, y quizá Madrid, es una decisión consecuencia de las limitaciones
de capital de los fundadores de Air Tour, que deseaban, además, ser los únicos
propietarios de la empresa. La misma razón está en el origen de extender el negocio a
actividades de recepción en el futuro. Las actividades de recepción hacen referencia a
actividades de atención al viajero en destino (por ejemplo, traslados al hotel y al
aeropuerto, venta de excursiones, etc.). Todas estas actividades se cobran al contado, en
claro contraste con las demás típicamente llevadas a cabo por un mayorista.
 ACTUAL FUTURO
AMBITO DE PRODUCTOS Viajes por Europa. con Viajes por Europa,
énfasis en zonas énfasis en zonas
turísticas españolas turísticas españolas
Paquetes Paquetes
Actividades de recepción.

AMBITO DE MERCADOS Segmento de bajo Segmento de bajo

Precio Precio
Distribución a través de Distribución a través de
agencias de viajes agencias de viajes

.AMBITO GEOGRAFICO Barcelona capital, y Toda España,

quizá Madrid capital

SINGULARIDADES DE LA Pequeña Pequeña / Mediana

EMPRESA Ágil y eficiente. Ágil y eficiente.
Calidad en servicio al Calidad en servicio al
agente de viajes y al agente de viajes y al
consumidor final, consumidor final,

Figura 9.1. Descripción de la misión del negocio de AirTour Vacaciones.

9.3.2. Análisis del entorno:

Utilizando hojas de análisis adecuadas a la metodología presentada en el capítulo

anterior, a continuación identificamos amenazas y oportunidades presentes en el sector
para Air Tour. Las Figuras 9.2, 9.3, 9.4 Y 9.5 resumen los análisis efectuados. En esas
figuras hay que entender que cuando alguno de los factores listados en las hojas de
análisis no se aplica al caso de Air Tour, no se ha utilizado, y, por tanto, la fila
correspondiente aparece en blanco (sin marcar).
 Figura 9.2. Análisis de oportunidades/peligros relacionados con nuevos entrantes.

Algunas características de los análisis llevados a cabo merecen ser comentadas. En la

Figura 9.2, por ejemplo, el análisis de oportunidades y peligros relacionados con nuevos
entrantes se ha hecho desde el punto de vista de las empresas ya presentes en el sector.
Ello implica que para Air Tour, que juega el papel de un nuevo entrante, los resultados no
son directamente aplicables y deben matizarse adecuadamente. En definitiva, resumiendo
el análisis de la Figura 9.2, puede decirse lo siguiente:
• Existen economías de escala que por las razones explicitadas más arriba no están
en principio al alcance de Air Tour.

• Algunas barreras de entrada se derivan del relativamente limitado acceso al canal

de distribución (los agentes de viajes), de la experiencia necesaria, que en el caso
de Air Tour es menor problema dada la procedencia de sus fundadores y del
limitado acceso a plazas de transporte.

• Por otro lado, algunos aspectos facilitan la entrada en el sector, como el hecho de
existir poca diferenciación de producto (porque ello permite diferenciarse), y
relativamente bajos costes de cambio para los agentes (es decir, en principio no
es difícil lograr que clientes de otros mayoristas -tanto agencias de viajes como
viajeros- se decidan a comprar a unonuevo).

• El hecho de que las necesidades de capital sean relativamente bajas y que el

acceso a plazas de hotel parezca presentar pocos problemas, simplemente hace
posible el establecimiento de una nueva empresa de las características de
AírTour. Estos mismos aspectos, sin embargo, deben ponderar se al revés desde
la perspectiva de las empresas ya presentes en el sector -el caso de AirTour- si
decide entrar.

• En lo referente a barreras para salir del sector una vez en él, los resultados del
análisis indican que las mismas son poco importantes y, en consecuencia, que la
decisión de entrar no debería verse afectada por consideraciones de dificultad de
salir, caso de experimentar problemas.
Figura 9.3 Análisis de oportunidades / peligros relacionados con competidores existentes

La Figura 9 ,3 resume el nivel de rivalidad entre competidores en el que Air Tour

se verá inmersa si decide entrar en el sector, Lo más relevante es lo siguiente:

• Existen pocas empresas sólidamente instaladas en el sector en el sentido de

copar posiciones estratégicas en el mismo. Al mismo tiempo se puede crecer de
manera continua y existen pocos costes asociados con el almacenamiento de
parte de la materia prima (hoteles). Todo ello es favorable para Air Tour una vez
introducida en el sector.

• Por el lado negativo destaca el gran número de competidores igualmente

equilibrados, el lento crecimiento del sector y los altos costes asociados con el
mantenimiento del stock de plazas de transporte en vuelos.
Figura 9.4 Análisis de oportunidades / peligros relacionados con clientes y proveedores

La Figura 9.4 muestra el análisis referente a clientes y proveedores desde el

punto de vista de una empresa ya instalada en el sector. Un resumen de dicho
análisis es el siguiente:
En el capítulo de clientes existen pocos puntos negativos, excepto los bajos costes de
cambio y el hecho de que una parte importante de sus costes provienen de su relación
con los mayoristas, lo que seguramente implicará que los mismos «afilen el lápiz» a la
hora de decidir trabajar con uno determinado. La importancia del canal (agencias de
viajes) es clara, ya que el mismo determina en buena parte la calidad del producto tal
como la percibe el cliente final. Por otro lado, la posibilidad de integrarse hacia adelante
entrando en el negocio de los agentes de viajes, como hacen algunos mayoristas,
constituye un contrapunto interesante.

Por el lado de proveedores, los puntos negativos más claros son la poca disponibilidad de
proveedores de plazas de transporte y la alta contribución de los proveedores en general
(transporte y hotel) tanto a la calidad del producto de los mayoristas -sobre lo que el
mayorista tiene, pues, relativamente poco control- como en los costes.

Figura 9.5. Análisis de oportunidades / peligros relacionados con posibles productos sustitutos

La Figura 9.5, finalmente, muestra el análisis referente a posibles productos

sustitutos. Resumiendo:

Los bajos costes de cambio para el cliente constituyen una amenaza, a pesar de
que pueden esperarse sustitutos con un ratio precio/valor relativamente malo.

Los resultados de todos estos análisis pueden resumirse en una serie de

oportunidades y amenazas bien definidas. Las más sobresalientes son las que
listamos a continuación.
a) Oportunidades

Es importante notar que algunas de las denominadas «oportunidades» en la siguiente

lista lo son sólo a corto plazo para Air Tour, ya que se limitan a facilitar la entrada en el
sector en que desea introducirse la empresa. A medio y largo plazo, dichas oportunidades
pueden dejar de serIo e incluso convertirse en inconvenientes o peligros. Todo depende
de cómo Air Tour sea capaz de aprovecharlas. Por ejemplo, si una diferenciación en
producto le permite obtener una participación de mercado inicial y dicha diferenciación es
poco imitable por parte de las demás empresas del sector -por requerir quizá una base de
TI/SI no disponible por éstas. Air Tour estará más sólidamente establecida en el sector
que en caso contrario.

A este respecto conviene recordar que el juicio definitivo acerca de si las distintas ideas
basadas en TI/SI con potencial estratégico (generadas por el procedimiento que se ilustra
en este capítulo) merecen o no incorporarse a la estrategia competitiva de Air Tour debe
hacerse posteriormente, al seleccionar un conjunto coherente y percibido por la dirección
de la empresa como capaz de generar ventajas sostenibles. La lista es la siguiente:

• Producto poco diferenciado.

• Bajos costes de cambio de proveedor por parte de clientes.
• Pocas (¿ninguna?) empresas con posiciones estratégicas claras.
• Relativamente fácil acceso a plazas de hotel. (Gran número de posibles
suministradores. )
• Posibilidad de crecer de modo continuo.
• Gran número de posibles clientes.
• Sector importante para los suministradores (transporte y hotel).
• No hay sustitutos claros con mejor ratio precio/valor.

b) Amenazas:

• Economías de escala poco accesibles a Air Tour inicialmente.

• El canal de distribución (agencias) es muy importante y puede ejercer influencia
notable en las decisiones de compra de los clientes finales. De acceso
relativamente limitado, es muy influyente en la calidad del producto tal como la
percibe el cliente final.
• Gran número de competidores igualmente equilibrados.
• Lento crecimiento del sector.
• Pocos proveedores de transporte en condiciones de alto coste (precontratación,
pocos sustitutos).
• Proveedores determinan calidad del producto tal como la percibe el cliente final y
significan gran parte del coste del producto.
Todas estas oportunidades y amenazas son relevantes para diseñar la estrategia de
negocio más apropiada para Air Tour. Sin embargo, con objeto de simplificar la
exposición, a continuación seleccionamos las que resultan más productivas para generar
ideas estratégicas basadas en TI/SI. Hacer esta selección es puesta aquí porque en e
momento de redactar e presente capitulo, el análisis correspondiente había sido ya
llevado a cabo; en la práctica no será posible hacerla porque en sí misma constituye un
resultado del análisis. Las oportunidades (O) y amenazas (A) que utilizaremos más
adelante son las siguientes:

O1. Producto poco diferenciado.

O2. Bajos costes de cambio de proveedor por parte de clientes.
O3. Fácil acceso a plazas de hotel. (Gran número de posibles suministradores.)
A1. Economías de escala poco accesibles a AirTour inicialmente.
A2. El canal de distribución (agencias) es muy importante y puede ejercer influencia
notable en las decisiones de compra de los clientes finales.
De acceso relativamente limitado, es determinante en la calidad del
producto, tal como la percibe el cliente final.
A3. Pocos proveedores de transporte en condiciones de alto coste (pre-
contratación, pocos sustitutos).
A4. Proveedores determinan calidad del producto tal como la percibe el
cliente final y significan gran parte del coste del mismo.

Análisis interno I: Estructura de la cadena/sistema de valor

De la descripción de las actividades de los mayoristas de viajes contenida en el apartado

9.2 es fácilmente deducible la siguiente lista de actividades de su cadena de valor.

Compras
.Precontratos hotel (release, etc.).
.Contratos vue10s charter completos (o en parte a otros mayoristas).

Logística de entrada
.«Almacenaje» plazas hotel.
.«Almacenaje» plazas transporte.

Operaciones
.Diseño ofertas y cálculo de precios.
.Preparación folleto.

Comercialización y venta
.Proceso reservas (control, confirmaciones, etc.).
.Localización alternativas si necesario.
Logística de salida
.Emisión documentos de viaje para cliente final (hecho por agencias en
general).
.Emisión documentos de control de viajeros (para aeropuerto y hotel).

Infraestructura
.Facturación (en general por vuelo).
.Contabilidad, finanzas, etc.

Además existen actividades relevantes en el sistema de valor formado por las cadenas de
los mayoristas, las de sus clientes y las de sus proveedores. Las más sobresalientes
(porque, como resulta claro del funcionamiento del sector, intervienen en vínculos o
interrelaciones con actividades del mayorista y pueden, por tanto, dar origen a
replanteamiento s de la estructura de dicho sistema de valor) son las siguientes:

 En proveedores (sobre todo hoteles):

Logística de entrada

Recepción viajeros (con apoyo a través de documentación preparada por el
mayorista).

Comercialización y venta.

Preparación ofertas a mayoristas (condiciones, “release,” precios).

Selección de (negociación con) mayoristas.

Infraestructura

Facturación (periódica, incluyendo servicios prestados desde última facturación).

 En Clientes:
a) Agencias de viajes

Compras

Proceso confirmaciones y reservas.

Comercialización y ventas

Sugerir alternativas (en particular mayoristas) a los clientes finales.

Preparación documentos de viaje (en nombre del mayorista).

Infraestructura

Repaso facturas proveedores (en particular de mayoristas, que llegan por vuelo).

b) Clientes finales

Compras

Selección proveedor (agencia y mayorista).

Consumo

Viajar, estar en hotel(es) -utilización documentos de viaje.
Finalmente existen interrelaciones y vínculos entre las actividades que acabamos de
listar. Los siguientes son fácilmente identificables conociendo el funcionamiento del
sector.

Interrelaciones y vínculos

.Entre logística de entrada y operaciones de mayorista (dependiendo de la

«calidad del almacenaje», las operaciones podrán ser más o menos eficientes).
.Entre logística de entrada (almacenaje) y comercialización y venta en mayoristas
(facilitación del proceso de reservas y búsqueda de alternativas).

Entre compras de agencias y comercialización y ventas de mayoristas (proceso de
reservas, confirmaciones, búsqueda de alternativas, etc.).

Entre logística de salida de mayoristas (emisión de documentos de viaje en su
nombre) y comercialización y ventas (preparación documentos) de agencias.

Entre logística de salida de mayoristas (documentos control viajeros), «consumo»
de viajeros y logística de entrada de proveedores, en la que también intervienen
documentos preparados por comercialización y ventas de las agencias.

Entre infraestructura de mayoristas y de agencias (facturación y repaso [ de
facturas respectivamente).

Entre infraestrucutra de proveedores y mayoristas (en particular facturación de los
primeros y procesos administrativos de los segundos).

Entre comercialización y ventas de agencias y compras de clientes finales.

9.2.4. Análisis interno II: Posición en TI/SI y entorno tecnológico

De acuerdo con lo expuesto en el capítulo anterior se trata aquí de identificar, desde una
perspectiva de TI/SI, los puntos fuertes y débiles de la unidad del negocio objeto de
estudio, tanto en el momento actual como en el futuro previsible o ya planificado. Sin
embargo, tratándose Air Tour de una empresa no existente todavía, en análisis propuesto
no se aplica. En cambio sí es interesante llevar a cabo el scan del entorno tecnológico con
objeto de identificar determinados factores que pueden convertirse en puntos fuertes o
débiles como resultado de la adopción de desarrollos tecnológicos disponibles. La Figura
9.6 resume el análisis realizado para este propósito. En general, los temas incluidos
son sugeridos por necesidades latentes en el análisis del apartado anterior. Por ejemplo,
la necesidad de «almacenar» disponibilidades de hotel y transporte para varios usos
sugiere inmediatamente una consideración acerca de los Sistemas de Gestión de Bases
de Datos (SGBDs) existentes en el mercado. Por supuesto, la participación activa de
expertos en la tecnología es muy importante en este proceso.
Figura 9.6 Análisis del entorno tecnológico

9.2.5. Integración. Identificación de acciones estratégicas para TI/SI (Information

Technology-based Strategic Actions -ITSAs-)

Los resultados de los análisis descritos hasta ahora deben a continuación integrarse para
sintetizar ITSAs. De acuerdo con lo sugerido en el capítulo anterior consideraremos
posibles pares { <Componente de la cadena de valor>-<Acción genérica o punto
débil/fuerte de TI/SI> } o { <Oportunidad! Amenaza>-<Acción genérica o punto débil/fuerte
de TI/SI> }, preguntándonos sistemáticamente si tal acción genérica puede mejorar tal
componente o contribuir a explotar (o a defenderse de) tal oportunidad (o amenaza). Las
Figuras 9.7,9.8 y 9.9 presentan las hojas de trabajo utilizadas en este ejercicio. Cada
casilla de la hoja de trabajo que ha resultado en respuestas afirmativas a estas preguntas
ha sido marcaday codificada con objeto de facilitar la discusión de las mismas, lo que
haremos a continuación.

Al finalizar dicha discusión, de manera casi natural, podremos: identificar una colección de
ITSAs potencialmente adoptables por Air Tour. La codificación utilizada en las casillas de
las Figuras 9.7, 9.8 y 9.9 es doble: Por un lado, una letra indica una «idea» que la
combinación de los conceptos de las correspondientes fila y columna sugiere, y, a
continuación, entre paréntesis, un código numérico que hace referencia a las distintas
ITSAs identificadas al final.
 En general, como puede observarse en esas figuras, más de una idea da lugar a una
misma ITSA; al final se han identificado ocho ITSAs que discutiremos en detalle más
adelante. Cada figura contiene un «resumen de ideas» que describe brevemente cada
una de las que aparecen en la hoja de trabajo correspondiente. Una descripción más
completa de todas ellas aparece en el texto inmediatamente después de la Figura 9.9.

RESUMEN DE IDEAS

A. Personalizar el producto aumentando su contenido de información Mejorar los documentos de

viaje para
el consumidor final. confeccionándolos nosotros en vez de las agencias de viajes Por ejemplo,
preparar
etiquetas personalizadas para el equipaje. indicando las direcciones de los distintos hoteles en las
fechas
previstas de estancia
B. Vender servicios de recepción al mismo tiempo que se confirma una reserva
C. En caso de disponer de un sistema de reservas. proporcionar acceso al mismo a las agencias
de viajes
D. Mejorar la información proporcionada a los proveedores de hotel acerca de reservas
confirmadas que
les afectan
E. Trabajar para el cliente (agencia) preparando los documentos de viaje de sus clientes (viajeros)
F. Proporcionar acceso al sistema de reservas por parte de los proveedores de hotel
G. Poner énfasis en la eficiencia de los procedimientos administrativos Sistema de reservas.

Figura 9.7. Hoja de trabajo utilizada en la generación de ITSAs.

RESUMEN DE IDEAS

A. Personalizar el producto aumentando su contenido de información Mejorar los documentos de

viaje para el consumidor final confeccionándolos nosotros en vez de las agencias de viajes
C. En caso de disponer de un sistema de reservas. proporcionar acceso al mismo a las agencias
de viaje
D. Mejorar la información proporcionada a los proveedores de hotel acerca de reservas
confirmadas que les afectan,
H. Base de datos de plazas de hotel y transporte (sistema reservas)
I. Sistema de ayuda al proceso de confección de la oferta. fijación de precios, etc,
J. Sistema de reservas
K. Marketing directo basado en ventas históricas .,
L. Sistema de reservas capaz de ayudar en localización de plazas alternativas
M. Facilitar el trabajo administrativo de los agentes de viajes; por ejemplo, el proceso de conformar
las facturas (nuestras, obviamente) .
N. Combinar la facturación con la preparación de documentos de viaje,
O. Facturar antes. Posibilidad de ofrecer descuentos

Figura 9.8. Hoja de trabajo utilizada en la generación de ITSAs,

RESUMEN DE IDEAS

C. En caso de disponer de un sistema de reservas. proporcionar acceso al mismo a las agencias

de viajes
H. Base de datos de plazas de hotel y transporte (sistema reservas)
l. Sistema de ayuda al proceso de confección de la oferta. fijación de precios. etc
J. Sistema de reservas
L. Sistema de reservas capaz de ayudar en localización de plazas alternativas
M. Facilitar el trabajo administrativo de los agentes de viajes; por ejemplo. en el proceso de
conformar las facturas (nuestras. obviamente).
P. Distribuir documentos de viaje a clientes a través de telecomunicaciones
Q. Posibilidad de autoliquidación con hoteles Negociar descuentos si es posible

Figura 9.9. Hoja de trabajo utilizada en la generación de ITSAs.

Resumiendo, las ideas que han surgido como resultado del análisis son las siguientes:

A. Incrementar el contenido de información del producto, personalizándolo en lo posible

cara al consumidor final. Ello contribuirá a diferenciar un producto en general poco
diferenciado. Se trata, en definitiva, de mejorar los documentos de viaje que se hacen
llegar al cliente final. Dada la práctica en el sector de dejar que las agencias de viaje
preparen , estos documentos en nombre del mayorista, esta idea implica cambiar esta
práctica de manera que los documentos en cuestión sean preparados por el mayorista, o
mas complicado que este último pueda influir en cómo los distintos agentes los preparan.

B. Dado que en el futuro está previsto dedicarse también a actividades de recepción, la

idea aquí es explorar la posibilidad de vender servicios de recepción (por ejemplo
excursiones, etc.) en origen, al mismo tiempo que se ultima una reserva de viaje y
estancia normal.

C. Si se dispusiera de un sistema automatizado de reservas (ver más adelante), la

sugerencia ahora es dar acceso al mismo a los clientes (agentes de viaje). El problema es
que tal acción precisa telecomunicaciones y parece que el entorno no es muy favorable
para la utilización de esta tecnología.

D. Proporcionar información más exacta a los proveedores de plazas hoteleras puede

contribuir a distinguirse en la relación con los mismos. Esta información puede, por
ejemplo, hacer referencia a los viajeros próximos a llegar al hotel, etc., proporcionando
capacidad de maniobra con antelación al mismo.

E. La posibilidad de confeccionar los “vouchers” de viaje en vez de que lo haga el agente

surge aquí también como aplicación de la ITSGA: «Trabajar para el cliente». Claro que en
este caso ello puede disminuir el «poden> del agente de viajes. por ello quizá habrá que
combinar esta idea con otras que favorezcan más claramente al agente de viajes.

F. Parecida a la idea D. Lo nuevo es explorar la posibilidad de que los propios

proveedores puedan consultar nuestras reservas para obtener información acerca del
tráfico que se les avecina.

G. La idea, muY genérica aquí, es que quizá podamos contrarrestar las desventajas de
Air Tour en economías de escala a base de hacer muy eficientemente las actividades más
intensivas en coste. Ello incluiría seguramente el propio proceso de confirmación Y
administración de reservas y varios procesos administrativos típicos.

H. La posibilidad tecnológica de un SGBD sugiere, en conexión con esta idea, la creación

de una BD que permita el acceso ágil Y eficaz a las disponibilidades de transporte y hotel.
Otras ideas complementan ésta en lo tocante a como sena conveniente organizar el
acceso a esta BD, etc.

I. Un primer complemento de la idea anterior para conseguir algo distinto. Se puede

desarrollar un DSS que ayude a la confección de la oferta de productos, una actividad que
debe llevarse a cabo cada temporada. La complejidad que supone manejar una gran
variedad de precontratos (sobre todo de hotel) distintos en condiciones, precios, etc., hace
que seguramente pudiera beneficiarse de un sistema de apoyo que permitiera simular el
cálculo del coste de distintos paquetes alternativos, etc. Incluso acceso a información
histórica acerca del éxito de uno u otro hotel en temporadas anteriores podría ser útil para
ello.
J. Surge la idea, otra vez, de un eficiente sistema de reservas. La BD sugerida en H no es
independiente de esta idea obviamente.

K. Algo que aparentemente no hace nadie en el sector es llevar a cabo acciones de

marketing directo basadas en información histórica de ventas en temporadas anteriores.
La puesta en práctica de esta idea contri-buiría a tener más contacto con el consumidor
final de los productos de Air Tour Y puede verse también como un complemento de la
idea A.

L. Un complemento de ideas anteriores relacionadas con el sistema de reservas. La

Sugerencia es que dicho sistema debería proporcionar apoyo para explorar alternativas a
preferencias de clientes que no pudieran confirmarse por falta de disponibilidad de
transporte u hotel. Ello pone nuevas condiciones a la estructura de la DB mencionada
más arriba y que debería estar en el corazón del sistema de reservas en cuestión.

M. Esta idea es bastante original. Se trata de facilitar el trabajo administrativo que la

agencia de viajes tiene como consecuencia de trabajar con nosotros. ¿Podemos facturar
de manera que entreguemos con la factura una referencia clara a las reservas a que
corresponde, de manera que en la agencia de viajes se simplifique la tarea de conformar
facturas? Si podemos hacerlo con relativo poco esfuerzo quizá podamos combinar esto
con la idea E.

N. La posibilidad de acoplar la actividad de facturación con la de preparar los documentos

de viaje en respuesta a una reserva aparece como una posibilidad interesante aquí.
Además, ello puede complementar la idea anterior.

O. La práctica habitual en el sector es facturar tarde. De la mano de las ideas anteriores

quizá sea posible facturar al mismo tiempo que se preparan los documentos de viaje,
hacer llegar la factura al agente al mismo tiempo que la reserva y ofrecer la posibilidad de
acogerse a un esquema de descuentos por pronto pago, algo nuevo en el sector.

P. Posibilidad de hacer llegar los documentos de viaje al agente de viajes (para que a su
vez los entregue al cliente final) a través de telecomunicaciones. Otra vez aparece, sin
embargo, el problema con esta tecnología.

Q. Quizá no necesite esperar a que mis proveedores me facturen. Dado que si dispongo
de un sistema de reservas ágil tengo acceso a todas mis compras a proveedores (en
particular hoteles) puede que me interese auto liquidar mis deudas con ellos, siempre que
obtenga una ventaja (por ejemplo un descuento).

Como ha ido quedando claro en la discusión anterior ocurre con frecuencia que bastantes
de las ideas que se generan ~ lo largo del proceso descrito no son independientes entre
sí. Unas son complemento claro de otras, y aun otras están en contraposición entre sí.
Destilar un conjunto de ITSAs que saque provecho \de las ideas complementarias y
sugiera las posibles contradicciones para documentar la decisión de que ITSAs
implementen es la última actividad del proceso que describimos.
En nuestro ejemplo, como hemos adelantado, pueden identificarse ocho ITSAs distintas,
que detallamos a continuación, indicando para cada una de ellas qué ideas de la lista
anterior han dado lugar a la misma.

1. Preparar los documentos de viaje nosotros en vez de las agencias. Personalizarlos en

lo posible y aumentar su contenido de información (por ejemplo preparando etiquetas de
equipaje válidas para el período de viaje, haciendo constar las direcciones de los distintos
hoteles, con indicaciones de «cómo viajar mejor», «qué documento utilizar a
continuación>, etc.). Estudiar la posibilidad de hacer llegar los documentos al agente de
viajes vía telecomunicaciones. (Ideas base: A. E. P.)

2. Vender productos de recepción al mismo tiempo que el producto normal. (Idea base:
B.).

3. Desarrollar un sistema de reservas ágil y eficiente que permita confirmar rápidamente y

sirva de base para localizar alternativas. La idea de una BD con accesos que podemos
anticipar (por ejemplo, de acuerdo con la estructura del folleto, o a partir de ciertas
características de un hotel, etc.) está en el núcleo de esta propuesta. Posibilidad de
proporcionar acceso a dicho sistema a los agentes de viajes vía telecomunicaciones.
(Ideas base. C. G. J. L.)

4. Mejorar nuestras relaciones con los proveedores de plazas de hotel. Proporcionarles

información precisa, y a tiempo, de las reservas que les afectan, y quizá incluso dejar que
ellos mismos consulten al efecto nuestra BD de reservas. (Ideas base: D. F. P.)

5. Desarrollo de un DSS que soporte la actividad de diseño de producto, cálculo de costes

y precios, etc. Una BD histórica de ventas es potencialmente adecuada para ello. (Ideas
base: H. l.)

6. Facturar en el momento de confirmar una reserva, hacer llegar la factura al agente de

viajes al mismo tiempo que los documentos de viaje (Apartado 1), y ofrecer descuentos
por pronto pago. (Ideas base: M. N. O.)

7. Plantearse esfuerzos de marketing directo con consumidores finales a partir de datos

históricos de venta (reservas). Por ejemplo, hacer llegar nuevo folleto cada temporada a
clientes finales que se juzguen con capacidad de repetir. Ello contribuiría a crear un poco
la imagen de marca. (Ideas base: K.)

8. Posibilidad de autoliquidación con proveedores de hotel. Posibilidad de negociar

descuentos. (Ideas base: Q.) Las ocho ITSAs de la lista anterior son una serie de ideas
concretas para la acción que tratan de reforzar el potencial competitivo de Air Tour. La
conveniencia o no de implementarlas es una cuestión que debe analizarse en el contexto
de todas las demás necesidades de actuación en materia de TI/SI, a la luz de los recursos
disponibles para ello y de los rendimientos esperados correspondientes.
En definitiva, como adelantábamos en el capítulo anterior, se trata de acciones
estratégicas que deben ahora entrar en el proceso de planificación «normal» de TI/SI
(Cap. 5). Su identificación y posterior inclusión en dicho proceso consiguen una
integración más plena entre el diseño de la estrategia de negocio y el del SI y otras
aplicaciones de las TI, de acuerdo con uno de los objetivos principales de esta obra.

Conviene notar también que el proceso de síntesis de ideas continúa siendo creativo y
precisa de conocimientos profundos del sector en el que se opera, pero esto se da por
supuesto en las personas que participan en un proceso de planificación estratégica. Lo
importante es que, utilizando la metodología propuesta, las ideas nacen perfectamente
enfocadas, de manera muy distinta a como a menudo se generan en este campo, un poco
«en plan francotirador», generalmente, además, pro parte de responsables de TI con
relativamente poca visión de negocio. Uno de los méritos de la metodología que
proponemos es precisamente paliar la frustración que representa generar ideas a partir de
las posibilidades de la tecnología sólo para ver las casi sistemáticamente rechazadas con
el argumento de ser poco coherentes con el planteamiento competitivo de la empresa. El
apartado siguiente .discute brevemente éste y algunos otros aspectos relacionados con la
metodología utilizada.

9.3. LA METODOLOGIA EN PERSPECTIVA: ALGUNOS COMENTARIOS ACERCA DE

SU UTILIZACIÓN PRACTICA

Nuestra experiencia con la utilización de la metodología presentada en los últimos

capítulos nos permite comentar algunos aspectos de su utilización que creemos de
utilidad para acabar de comprender su aportación al proceso de planificación de TI/SI en
paralelo con el diseño de la estrategia de negocio. A continuación presentamos los que
juzgamos más significativos. Desde un punto de vista muy operativo son relevantes un
par de comentarios:

El primero es que en el proceso de utilización de los cuadros que ilustran las

Figuras 9.7, 9.8 y 9.9 ocurre casi siempre que el número de casillas que resulta
ser relevante al final es relativamente reducido comparado con el número total de
casillas. La proporción es con frecuencia inferior al 20 por 100, lo cual es bueno y
contribuye a simplificar el proceso sistemático de considerar los resultados de los
análisis del entorno e interno en la luz de las posibles ITSGAs. Es bueno porque,
de lo contrario, el procedimiento discriminaría poco: nos inundaría de ideas que
por numerosas serían seguramente de bajo potencial estratégico. Y simplifica el
proceso porque permite concentrar la atención en los «núcleos de alto potencial
estratégico».

El segundo comentario operativo es que casi, invariablemente las ideas que se
generan al considerar distintas casillas en los cuadros anteriores no son
independientes entre sí. Es frecuente encontrarse con aspectos complementarios
de lo que en realidad es una misma acción basada en TI/SI. Ello no es
contraproducente, sino más bien todo lo contrario: Contribuye a definir más
completamente las ideas para la acción que el procedimiento ayuda a identificar.
Implica, por otro lado, que debemos ser conscientes, al aplicar la metodología, de
la necesidad de un segundo paso de síntesis que reúna en acciones biedefinidas
todos los distintos aspectos de las mismas generadas durante el proceso.

El siguiente comentario es de tipo más cualitativo. A juzgar por nuestra experiencia, las
ideas para acciones con potencial estratégico que se acaban identificando, raramente
constituyen innovaciones drásticas. Queremos decir con ello que con frecuencia muchas
de las ideas que surgen como resultado de aplicar la metodología propuesta habían ya
aparecido en la empresa en uno u otro momento, en el pasado y como resultado de los
procesos más diversos (una idea aislada generada en el departamento de SI, una
sugerencia de algún responsable funcional como adaptación de algo puesto en práctica
por la competencia o utilizado en otro sector, etc.).

También frecuentemente estas ideas se habían perdido por el camino, sin llegar siquiera
a ser sometidas a un análisis crítico acerca de su potencial en el contexto de la estrategia
de negocio de la empresa (aunque aquí hay excepciones, sobre todo en casos en que
alguien de peso en la estructura organizativa de la empresa ha hecho suya la idea y la ha
empujado contra viento y marea porque era consistente con su visión del negocio). Una
aportación clara de la metodología que hemos presentado es que las ideas surgen en el
contexto y momento adecuados, precisamente cuando se está diseñando la estrategia, y
a la luz de las oportunidades, amenazas, puntos fuertes y débiles, etc., que constituyen el
marco pertinente para juzgar las en función de su potencial estratégico frente a otras del
mismo estilo, ya sean basadas en TI/SI o no.

Es importante notar también, finalmente, que los participantes en el proceso de aplicación

de la metodología salen beneficiados del mismo, tanto desde el punto de vista personal
como del de su condición de miembros de una misma empresa.

Desde el punto de vista personal porque tanto los participantes de perfil más
tecnológico como los de perfil más de negocios se ven enriquecidos a medida que avanza
el proceso fruto de su conjunta colaboración en la consecución de un objetivo que
comprenden de interés general: definir la estrategia competitiva de su empresa. Ello
contribuye notablemente a evitar las frustraciones derivadas de proponer acciones y no
ver las puestas en práctica sin entender muy bien por qué.

Desde el punto de vista de miembros de una misma organización, el enriquecimiento

se produce también a nivel global. Los responsables de distintas funciones de negocio
colaboran efectivamente, de manera que se desarrolla un bagaje notable que permite, a
medida que se avanza, que el enfoque de planificación en paralelo sea algo natural en la
organización, que se produce espontáneamente sin necesidad de proponérselo
explícitamente. En definitiva, se trata de un capítulo más en el proceso de aprendizaje
organizativo necesario para llegar a la denominada dirección estratégica incorporada
efectivamente al campo de TI/SI.

El capítulo siguiente recoge una serie de implicaciones para la dirección que pueden
deducirse de las características básicas de los procedimientos de planificación de TI/SI en
paralelo con el diseño de la estrategia de negocio.