RE-PENSANDO LA GESTIÓN

AUTORA : Lic. Laura Tavella

La   teoría   Administrativa   es   una   forma   de   pensar   acerca   de   las   organizaciones,   con  

precisión   y   profundidad   detecta   patrones   y   regularidades   en   el   comportamiento  
organizacional,   proporcionando   un   marco   científico   de   referencia   para   aquellos   que  
tienen   la  oportunidad  o  la  voluntad  de  gestionar  cualquier  tipo  de  instituciones.  
 
La   dinámica   organizacional   siempre   da   respuestas   a   las   necesidades   del   medio.   Al  
evolucionar  y  mutar  el  contexto,  ellas  interactúan  y  se  adaptan  a  éste.  
 
Haciendo   alusión     al     título     “Re-­‐pensando   la     Gestión”,   a     partir     de     los     `70     en    
adelante   se  manifiesta  una   realidad  contextual  diferente  a   la   cual   la   sociedad,  y   por  
lo  tanto  las  organizaciones   que  pertenecen  a  ella,  deben  acomodarse  y  adaptarse.  Es  
en  estos  años  que  empieza   a  dibujarse  el  fenómeno  de  la  globalización  generando  un  
quiebre   en   los   mercados   y   la   economía   en   general,   provocando   los   siguientes  
fenómenos:  
•   Los  mercados  tradicionales  empiezan  a  estancarse.  
•   Surge   el   problema   competitivo,   se   reducen   los   mercados,   pasamos   de  
mercados  de  demanda  a  mercados  de  oferta.  
•   Surge   el   efecto   turbulencia   (conjunto   de   factores   que   traen   inestabilidad,  
diferencias   en   las   conductas   y   en   los   sucesos   con   relación   al   pasado   y   por  
sobre  todo  se  termina  con  las  simplificadas  relaciones  donde  cada  suceso  tenía  
su  correlación  con  diagnósticos  y  recetas  del  pasado).  
•   El   administrador   a   pesar   de   su   pericia   y   experiencia   no   puede   manejar   la  
empresa  sin  riesgos,  ni  problemas.  
 
Se   fractura   la   continuidad  de   la   línea   de   desarrollo  tradicional   de   las   ideas   y   teorías  
sobre  la  administración  y  la  gestión  de  las  organizaciones.  
 
Aparece   la  necesidad   de  atender  a  esta  nueva  realidad   buscando  nuevas  soluciones   a  
la   problemática   presentada.   Como   respuesta   surgen   dos   enfoques   en   la   teoría  
administrativa:  uno  orientado  a   desarrollos  que  se  vinculan  con  los   problemas  de  los  
mercados,   de   la   competencia   y   de   los   efectos   de   la   turbulencia,   con   una   alta  
preocupación  por   lo   técnico  instrumental  (ej.:  planeamiento  estratégico,  la  estrategia  
competitiva,  el  enfoque  de   las   matrices  de  análisis  estratégico  competitivo,  etc.).  
 
Otra     corriente     orientada     a     desarrollos     vinculados     con     la     participación,   la    
creatividad,         la  conducta  de  las   personas  y   los   grupos  dentro  de  las   organizaciones,  
su   motivación,   como   ser   excelentes,   lo   que   genéricamente   llamaremos   la   cultura  
organizacional   (ej.:  management   japonés  y  sus  derivados  círculos  de  calidad,  consenso  
,  etc.).  
 
En   los   años   ´80-­‐´90,   la   incertidumbre,   complejidad   y   turbulencia   avanzan,   lo   cual  
unido   a   la  globalización  de  los  mercados  y   el  desarrollo  de  la  tecnología,  genera  que  
los   enfoques   mencionados   no   alcancen   a   resolver   los   problemas   de   las  
organizaciones:   se  necesitaban   soluciones  integradoras.  Aparece  en  escena  un  cambio  
de  paradigmas.  
 
Es   preciso   administrar   la   complejidad   (contexto-­‐organización),   surge   una   nueva  
concepción   del   sistema   de   dirección,   que   se   conoce   como   el   Enfoque   de   dirección  
Estratégico  o  Administración  Estratégica.  
 
Este  sistema   de  dirección   se  apoya  en  la  definición   del  problema   estratégico,  trata  de  
 identificar   de   manera   precoz   los   cambios   externos   e   internos   para   instrumentar  
respuestas  rápidas,  generando   y   elaborando   alternativas   que   impidan   las   sorpresas  
estratégicas  que   pongan   en  peligro  la  eficiencia  y  supervivencia  de  las  organizaciones.  
 
Es   necesario  gestionar  en   forma   conjunta  la   organización  y   el   contexto,  teniendo   en  
cuenta  su  interacción      e       interdependencia     (paradigma     sistémico).      Si       bien       se      
debe       atender       las   particularidades   de   cada   organización,   su   identidad   propia,  
emergen   nuevas   tendencias   y   nuevas   características   en   las   variables  
organizacionales.  
 
Así,   se   deben   redefinir   y   acomodar   las   variables   para   responder   con   adecuada  
competitividad,   manteniendo   o   creando   un   espacio   de   mercado   que   les   permita  
prosperar  o   al   menos  simplemente  sobrevivir  en   este   gran   escenario  global.  Para   un  
mejor   análisis   y   una   clara   comprensión   de   la   dinámica   organizacional,   describiré   la  
nueva   situación   de   las   variables   organizacionales   bajo   el   modelo   sistémico  
tomándolas   en   forma   separada   pero   no   perdiendo   de  vista  la   relación  e   interacción  
de  unas  con  otras  y  donde  el  resultado  de  su  accionar  siempre  será  más  que  la  suma  
de  las  partes  involucradas.  
 
Las  variables  consideradas  son:  
•   Estrategia  (nexo  de  la  organización  y  su  contexto)  
•   Estructura  y  Procesos  
•   RRHH  y  Cultura  
 
ESTRATEGIA  
 
Cuando     hablamos     de     la     estrategia,     es     importante     pero     no     suficiente    
centrarnos  
únicamente  en  el  planeamiento  estratégico,  donde   su  elaboración  se  centraliza  en  los  
niveles   altos   de   la   organización,   y   el   horizonte   económico   está     definido   y   se  
establece  a   largo   plazo,  siendo  un  proceso  racional  y  estático.  
 
El  “ahora”  también  nos  exige   resolver  el  problema  estratégico,  en  términos   de  
poder  manejar   una       realidad   turbulenta   e   inestable.   Para   ello   es   necesario   cambiar  
el   paradigma,  pensar   en   forma   estratégica   todo   el   proceso   administrativo   (planear-­‐
organizar-­‐dirigir-­‐coordinar   y   controlar).   Se   debe   conducir   el   sistema   de   dirección  
hacia   lo   que   se   llama   dirección   o   administración   estratégica:   proceso   de   gestión   no  
estructurado   de   naturaleza   flexible   y   oportunista,   donde   las   estrategias   se   elaboran  
en   forma   participativa,   se   trabaja   en   forma   multidireccional   y   simultáneamente   con  
diferentes   horizontes   económicos   (el   corto,   mediano   y   largo   plazo),   permite   unir   la    
formulación   de   la   estrategia   con   su   implementación   (planeamiento-­‐   acción),   ser  
creativos,   disponer   los   procesos   y   las   variables   de   forma   dinámica   asegurando   una  
adaptación  permanente  de  la  empresa  a  su  entorno  y  viceversa.  
 
Este  sistema  de  gestión  nos  facilita  manejar  la  hipercompetitividad  del  medio,  
pudiendo   elaborar   diferentes   escenarios,   anticiparnos,   crear   el   futuro   que  
queremos.   En   función   de  nuestros  recursos,  descubrir  cuales  son     nuestras  ventajas  
competitivas,   comprender   al   mundo   no   como   algo   externo,   que   esta   allí   afuera  
esperando   ser   descubierto   sino   como   una   construcción   que   el   hombre   hace  
continuamente.   Aquí   toma   cuerpo   la   creatividad   como   una   actividad   de     toda   la    
organización,   de     búsqueda   de     lugares   distintos   de   los     tradicionales,   haciendo  
original  o   diferente  lo  que  ya  está  creado.  La  ventaja  competitiva  no  se  descubre,  se  
crea  (Actitud  Proactiva,  no  reactiva).  
  
En   este   marco   debemos   trabajar   las   estrategias,   en   función   de   lo   que   nos    
diferencia(ventaja  competitiva),  de  los  recursos   que  tenemos,  de  lo  que  queremos  ser  
y     podemos   crear,   nunca   perdiendo   de   vista   nuestra   identidad   como   organización  y  
nuestras  particularidades.  
 
ESTRUCTURA  Y  PROCESOS  
 
La  tendencia  actual   en  el  diseño   de  las  organizaciones,  es  acomodar,  diseñar   o  
rediseñar   formas   estructurales   que   respondan   de   manera   rápida   y   eficiente   las  
necesidades  cada  vez  más  complejas  y  exigentes  de  los  mercados.  
 
No   existen   estructuras   ideales   ni   una   mejor   manera   de   organizar   el   trabajo,  
hay   particularidades     como     edad,     tamaño,     tecnología,     tipo     de     organización,     el    
contexto     local,   regional,   internacional   en   sus   dimensiones   políticas,   culturales,  
tecnológicas,  etc.,   su   historia,  su   forma   jurídica,   que   tienen   gran   importancia   a   la  
hora   de   definir   el   diseño   de   cualquier  organización.  
 
Los   nuevos   paradigmas   a   tener   en   cuenta   cuando   hablamos   de   diseños  
estructurales  que  responda  a  esta  realidad  son:  
• Aplicar   un   proceso   de   desburocratización   de   las   organizaciones   donde  
se   limita   el   exceso   de   formalización   administrativa.   Tender   a   la  
simplificación,   eliminando   manuales   favoreciendo   de   esta   manera  
mecanismos  de  coordinación  menos  estandarizados.  
• Lograr   flexibilidad   organizativa,  suprimiendo  la   cadena   de   mando   rígida  
• Agrupar   las   actividades   en   base   a   proyectos,   programas   o   unidades   de  
negocios   independientes,   dándole   a   la   estructura   mayor  
descentralización,   otorgando   poder   de   decisión   a   personal   capacitado   y  
profesional,   de   esta   manera   se   puede   cumplir   con   el   objetivo   de   dar  
respuestas  rápidas  y  de  calidad  a  nuestros  clientes.  
• Las     estructuras     piramidales     deben     dejarse     por     estructuras     más    
horizontales    (con  menos  niveles)  esto  implica:  
o Diseñar      alrededor      de       flujos       de       trabajo      o       procesos      más      
que       de       funciones   departamentales.   Los   procesos   deben  
proyectarse   en   función   de   la   satisfacción   de   las   necesidades  del  
cliente  (los  clientes  así  impulsan  la  estructura).  
o Aplanar  la  jerarquía.  
o Las   tareas  administrativas  se   delegan  verticalmente  hasta  el   nivel  
más  bajo  posible.  
 
La   evolución   de   las   estructuras   es   orientarse   a   modelos   cada   vez   más  
orgánicos   Existen   nuevas   formas   organizacionales   que   responden   a   esta   consigna,  
todas   ellas   se   desprenden   del   modelo   de   configuración   estructural   adhocratico  
definido  por  Henry   Mintzberg.    
La   adhocracia   es   de   carácter   eminentemente   orgánico,   con   poca  
formalización,   alta   descentralización,   gran   flexibilidad   y   sensibilidad.   Les   exigen   a  
sus   miembros   una   completa  adaptación  a  las  condiciones  del  entorno  en   que   actúan.  
Estas   personas  van   a  tener  que  ajustarse  a  las  necesidades  de  sus  clientes  (adhocracia  
operativa)   o   las   suyas   propias,   (adhocracia   administrativas),   sin   conceder   el   más  
mínimo   espacio   a   las   rigideces.   Adoptan   modelos   matriciales,   formas   complejas  
basadas   en   la   combinación   de   la   estructura   funcional   con   otras   formas   de  
agrupamiento  de  las  unidades  (producto,   mercado,   proyecto,   cliente,  etc.)  en   aras   de  
 una   mejora   de   la   eficiencia     y   la   flexibilidad.   Los   puestos   se   definen   de   manera  
genérica   y   adaptable,   hay   alta   capacitación   de   los   empleados,   constitución   de  
pequeños   equipos   de   proyectos,   es   una   estructura   que   en   su   conjunto   tiende   a   la  
renovación.  
 
Este   modelo   se   fue   perfeccionando  y   modificando  en   base   a   las   exigencias   y  
necesidades   planteadas,   surgiendo   nuevas   formas   estructurales,   algunas   pueden  
aplicarse  a  nivel   local   (Ej.       red       dinámica,   modelo   de   trébol   ),   a   nivel   regional   (ej:  
el   modelo   federal)   y   algunas   más   complejas   a   nivel   global   o   mundial   (Ej:   la   red   de  
empresas).  
 
Los  más  conocidos  y  utilizados  en  la  actualidad  son:    
 
A) EL  MODELO  DE  RED  
 
Las     características   de     la     red     son:     fronteras    permeables,    aplanamiento  
jerárquico,  orientación  a  proyectos,  compromiso  y  confianza,  comunicación  
directa,  evolucionan  a  base  de  acuerdos  y  pactos  entre  las  diferentes  empresas  que  
la  componen.  
 
Son  verdaderas  redes  de  empresas  que  pueden  adquirir  varias  formas:  join  
ventures,  contrataciones,  adquisiciones,  fusiones   participaciones,  etc.,  o  pueden  
ser  alianzas  multilaterales  donde  cada   organización  mantiene  su   individualidad       y  
se   une   a  otras  organizaciones  para  fines  específicos  y  transitorios  con  el  objetivo  
de  ser  más  competitivos.  En  las  alianzas  se  privilegia  la  cooperación  y  la  
complementación,  economía   del  sistema,   los  métodos  de  negociación  flexible,  y  la  
disminución  de  riesgos.  
 
Las   alianzas  bilaterales  o   multilaterales,  pueden   aplicarse  en   los   niveles   local,  
regional,  nacional  e  internacional   y  en  cualquier  tipo  de  empresa.  Lo  que  se  busca  es  
independencia  y    competitividad  al  mismo  tiempo.  
 
B)  EMPRESA  VIRTUAL  
 
Es   un   modelo   muy   de   moda,   dado   por   el   desarrollo   de   la   tecnología.  
Representa  una  red   temporal   de   empresas   unidas   para   explotar   una   oportunidad.  
Apoyada   en   capacidades   tecnológicas   (infotecnologia).   Es   una   red   de   funciones  
interactuando,   cada   una   aporta   lo   que   mejor   sabe   hacer   orientada   a   los   procesos  
como   vehículos   de   creación   de   valor.   Tiene   gran   accesibilidad  e   independencia  del  
tiempo  y  del  espacio.  
 
Reitero,   estas   nuevas   formas   se   adaptan   y   se   redefinen   de   acuerdo   a   las  
particularidades   y   necesidades     de     cada     organización     y     en     función     de     la    
dinámica     de     las     otras     variables  organizacionales.  
 
RRHH  Y  CULTURA.  
 
¿Cómo  deben  ser  los  que  tienen  la  función  de  dirigir  una  organización?  
 
Esta   nueva   realidad   organizacional   acciona   una   nueva   visión   de   la   gerencia.  
Existe  una  nueva  manera  de  gerenciar.  ¿Por  qué  la  necesidad  de  cambio?  
 
Por   una   variedad   de   razones   como:   la   complejidad   (org-­‐contexto),   la  
diversidad,  más   subjetividad,  la  organicidad  y  la  nueva   lógica   del  poder.  Esto  y  mucho  
más  hace  que  la   gestión  tenga  desafíos  críticos  como:  
 
•   La  necesidad  de  creación  de  valor.  
•   La  necesidad  de  la  innovación.  
 •   La  necesidad  de  la  simplicidad.  
•   La  necesidad  del  aprendizaje  
•   La  necesidad  de  la  gestión  del  talento.  
 
El   management   sufre   una   metamorfosis,   debe   pasar   de   gestionar   una  
organización  rígida,  burocrática,  centrada  en   la   estructura  donde  la   persona  se   toma  
como   recurso,   y   prima   el   individualismo,   la   objetividad,   el   pensamiento  
lineal/secuencial  determinista   a  gerenciar   una  organización   flexible/orgánica  donde  el  
pensamiento  es   sistémico,  integrador,  donde  prima  el  conocimiento,  donde  el  centro  
es   el   recurso   humano   (individual   y   colectivo)   único   generador   de   ventajas  
competitivas   sustentables   en   el   tiempo.   El   nuevo   dirigente   debe   dejar   de   ser   un  
controlador   y   manipulador   para   cumplir   la   función   de   facilitador,   maestro,   miembro  
de   equipo,   patrocinador,   debe   utilizar   como   fuente   de   poder   el   conocimiento,  
retribuir   por   habilidades   y  resultados,  donde  la  opinión  y  el  trabajo  con  las  personas  
sea   un   recurso   primordial,   donde   la   información   se   comparte   y   la   actitud   hacia   el  
cambio  se  facilita  y  se  promueve.  
 
El   managment   cambia   porque   el   modelo   de   organización   cambia,   las  
prioridades     se   redefinen   y   las   variables   adquieren   una   dinámica   diferente.  
Metaforizando,  a   las   organizaciones   tradicionales  se   las   identificaba  con   la   máquina,  
en   la   actualidad  surge  la   metáfora  de:   orquesta   sinfónica,   un   sistema   cognitivo.   No  
desaparecen  variables   sino   que   toman   importancia  unas  sobre  otras.  
 
No   se   deja  de   lado  la   estructura,  estrategia,  las   interrelaciones,  sino  se   modifican  en  
función   de   que   el   centro   o   lo   prioritario  es   el   recurso   humano,  tanto   en   su   trabajo  
individual  como  colectivo.  Lo   importante  es  generar  los   patrones  de   aprendizaje  que  
potencien  los  talentos  individuales  y  colectivos  dentro  de  la  organización.  
 
Un   nuevo  modelo  de   organización  entra  en   escena,  la   organización  que   aprende,  la  
organización  aprendedora,  la   organización  como   sistema  cognitivo;  Peter   Senge  la  
denomina  organización  Inteligente.  
 
La     organización     que     aprende     es     aquella     que     es     capaz     de     crear     y     desarrollar  
capacidad  de  aprendizaje  (conjunto  de  competencias  centrales  y  procesos  internos  que  
habilitan  a   una   organización  a   adaptarse  y   a   crear  su   propio  entorno).  ¿Cómo  potencia  el  
líder  o   gerente  las   capacidades  de   aprendizaje  individual  y   colectivo  de   la   gente   que   tiene  
a   cargo?  
Debe  entrenar   y  capacitar   a  los  individuos   y  equipos  no  sólo  en  conocimiento,  
sino  en  habilidades,  aptitudes  y  actitudes   que   lo  ayuden   a  desarrollar  y  descubrir  esas  
competencias  que  lo  hacen  lograr  resultados  y  ser  cada  vez  más  eficientes.  
 
Peter   Senge   partiendo   de   la   base   de   que   la   gente   es   el   recurso   más   valioso   de   las  
organizaciones,   y   el   único   generador   de   ventajas   competitivas   sustentables   nos  
proporciona   herramientas   para   trabajar   sobre   las   capacidades   (individuales   y  
colectivas)  de  la  gente,  transformando     las     organizaciones     en     verdaderos     modelos    
inteligentes,     que     promueven   instituciones   sustentables   en   el   tiempo,   eficaces   y  
eficientes.   La   creación   de   verdaderos   modelos   inteligentes   se   apoya   en   cinco  
disciplinas   de   aprendizaje   que   constituyen   programas   permanentes   de   estudio   y  
práctica.  Una  disciplina  es   un  conjunto  de  técnicas,  basadas     en  una  teoría   o   imagen  
del  mundo,  cuya  práctica  exige  estudio  y  concentración,  equivale  a  seguir  un  camino  
de  aprendizaje  y  desarrollo  que  no  tiene  fin.  
 
La   organización  que   aprende  se   sustenta  en   ideas   rectoras  (principios  o   conjunto  de  
principios  que  son   decisivos  como  fuente  filosófica  de   esclarecimiento  y   dirección),  sin  
ellas   no  hay  pasión,  rumbo  ni  propósito  central.   Estas   son:   la  visión,  imagen  del   futuro  
que   deseamos  crear;   la   misión   o   propósito  que   se   propone  la   organización,  por   qué  
 existe  (su  razón   de  ser)  y  los  valores:  el  modo  en  que  nos  proponemos  operar  y  actuar  
día   a  día.    Sobre  esta   arquitectura  social  promueve  la  práctica  de  lo  que  el  llama  “Las  
5   disciplinas”,   que   son:   dominio   personal,   modelos   mentales,   visión   compartida,  
aprendizaje   en   equipo   y   pensamiento   sistémico.   La   disciplina   de   dominio   personal  
implica   aprender   a   expandir   nuestra   capacidad   personal   para   crear   resultados   que  
deseamos   y   crear   un   entorno   empresarial   que   aliente   a   todos   sus   integrantes   a  
desarrollarse   con   miras   a   las   metas   y   propósitos   que   escogen.   Ayuda   al   individuo   a  
aprender   a   conocer   sus   talentos   y   debilidades,   lograr   su   visión   personal   (aprender  
a   ser).  Trabajar  en  los  modelos  mentales,  nos  permite  reflexionar,  aclarar  y  objetivar  
mejorando  nuestra  imagen  interna  del  mundo,  viendo  como  estos  modelan  nuestros  
actos  y   decisiones.  Enseña  al  individuo  a  aprender  a  conocer.  
 
Las   otras   disciplinas:   aprendizaje   en   equipo   y   visión   compartida   facilitan   el  
aprender   a   vivir   y   trabajar   con   los   demás,   la   primera   es   la   transformación   de   las  
aptitudes  colectivas  para   el  pensamiento  y   la   comunicación,  de   modo  que  los   grupos  
de   personas   puedan   desarrollar   una   inteligencia   y   capacidad   mayor   que   la  
equivalente   a   la   suma   del   talento   individual.   La   visión   compartida   es   lograr   un  
sentido  de  compromiso  grupal  acerca  del  futuro  que  procuramos  cerca  u  los  principios  
y  lineamientos  con  los  cuales  esperamos  lograrlos.  
La  quinta  disciplina,  el  pensamiento   sistémico,  así  la  llama  Peter  Senge  es  con  
la  que  aprendemos   a   hacer,   es   decir,   su   práctica   nos   da   un   modo   de   analizar   (y   un  
lenguaje   para  describir   y   comprender   )   las   fuerzas   e   interrelaciones  que   modelan   el  
comportamiento   de   los   sistema,   ayuda   a   analizar   y   observar   los   procesos  
individuales   y   organizacionales   como   un   todo   mirando   los   sucesos   no   en   forma  
lineal   sino   que   efectos,   interrelaciones   y   cambios   pueden   ocasionar   en   otros  
lugares,  personas  o  procesos  etc.  
Cómo  utilizar  y   capacitar  en   estas  disciplinas  será  decisión  de   quién  gestione,  
ya   que   aplicará   y   priorizará   cuales   utilizar,   definiendo   su   plan   de   capacitación   de  
acuerdo   a   las   necesidades   y   particularidades   de   la   organización,   departamento   o  
proyecto  que  lidere.  
Cabe   destacar,   que   se   han   analizado   las   variables   organizacionales   en   forma  
individual,   pero   esta   transformación   de   la   organización   que   potencia   los   talentos  
individuales   y   grupales   no   puede   trabajarse   aisladamente,   debe   desarrollarse   en  
sintonía  con  las  demás  variables,   por   eso   los   cambios   de   paradigmas   mencionados  
en   las   variables   citadas   en   el   trabajo     deben   reforzarse,   interactuar   e  
interrelacionarse,   así   la   modificación   de   alguna   de   ellas   produce   el   ajuste   de   las  
restantes.     Mirar  la  organización  como  un  todo,  no   como  elementos  aislados.  
 
 
Manolito:      Decidme,  Felipe,  ¿es  cierto  que  en  la  escuela     los  
  maestros  pegan  a    los  chicos?    
  Felipe:                No,  eso  era  antes;  hoy  las  cosas  han  cambiado  mucho.  
  Manolito:      ¿Ahora  son  los  chicos  los  que  
  pegan  a  los  maestros?  Felipe:  
  ¡No,  hombre!  ¡Tampoco!  
  Manolito:   ¡Como   siempre…!   ¡Aquí   los  
cambios  nunca  son  de  fondo!  
  QUINO  MAFALDA  
   
 
   
EL   CAMBIO   EXISTE,   ES   UNA   REALIDAD,   ES   INHERENTE   A   LA   DINÁMICA   DE   ESTOS  
 
TIEMPOS.  
 
  A   mi   criterio   y   coincidiendo   con   Manolito   no   son   cambios   profundos,   ni  
esenciales.   Es   simplemente   disponer,   acomodar,   rearmar,   repensar   lo   conocido   de  
manera  diferente.  
 

 
  
Necesitamos   creer   en   la   sociedad   del   conocimiento,   no   como   acumulación   de  
información,   sino   aprender   a   aprender   (Peter   Senge),   desarrollar   habilidades,  
actitudes   y   aptitudes   que   nos   ayuden   a   comprender   el   mundo,   el   medio   que   nos  
rodea,   las   organizaciones   y   así   encontrar   el   o   los   caminos   y   alternativas   más  
adecuadas   que   den   respuesta   a   cada  realidad  organizacional  particular  e  irrepetible  .  
 
BIBLIIOGRAFIA  
 
DAFT,   RICHARD:   Teoría   y   diseño   organizacional,   México,   International   Thomson  
Editores,  1998.  
 
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Aires,  Ediciones  Macchi,  1995  
 
ROBBINS,  STEPHEN:  El   comportamiento  organizacional,  México,  Prentice  Hall,  
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BUENO     CAMPOS,     EDUARDO:     Dirección     estratégica     de     la     empresa,     Madrid,    
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MINTZBERG,   HENRY  y  QUINN,  JAMES  BRIAN:  El  proceso  estratégico,  México,  Prentice  
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  Lic. Laura N. Tavella 7