EL CASO DE LA BAUXITA

El caso de la BAUXITA es un ejemplo preparado por el Pr. Carlos Julio Vidal

Holguín en el cual se plantea un ejercicio aplicable a la cadena de abastecimiento
en el cual hay que resolver un modelo de transbordo para lograr producir aluminio.
Los resultados del problema deben de determinar las rutas que se emplearán para
realizar la distribución de materias primas y producto terminado, además de
determinar que plantas de procesamiento operan o no (para lo cual hay que hacer
uso de las variables binarias) con el objetivo de satisfacer todas los requerimientos
de los clientes al menor costo total posible.
EL PROBLEMA
Una compañía multinacional de aluminio tiene depósitos de bauxita (materia
prima) en tres lugares del mundo A, B y C. Tiene además cuatro plantas donde la
bauxita se convierte en alúmina (un producto intermedio), en lugares B, C, D y E.
También tiene plantas de esmaltado en los lugares D y E. El proceso de
conversión de la bauxita en alúmina es relativamente poco costoso. El esmaltado,
sin embargo, es costoso puesto que se requiere de un equipo electrónico especial.
Una tonelada de alúmina produce 0.4 toneladas de aluminio terminado. Los datos
siguientes están disponibles.

Conversión de Bauxita en alúmina

Proceso de esmaltado
Las ventas anuales de aluminio terminado son de 1000 toneladas (ton) en la
planta D y 1200 ton en la planta E.

Costos de transporte en $/ton de Bauxita

Los números que aparecen ordinalmente enseguida de cada fuente y destino

serán utilizados para definir las variables.

Costos de transporte de alúmina, en $/ton de alúmina

Los lingotes de producto terminado no se transportan entre D y E y viceversa.

Formule y resuelva un modelo de optimización para determinar la mejor red -
configuración y diseño de la cadena de abastecimiento presentada.

Note que existe un problema de determinar cuáles plantas de alúmina deben ser
abiertas.
VARIABLES DE DECISIÓN
Las variables de decisión se plantearán mayoritariamente en relación a las
unidades a transportar desde un nodo hacia el otro.

Una muy buena manera de llamar a las variables es sugerido en la anterior gráfica
(X(ij) - Y(jk) - W(j)). Por ende las variables de decisión serán:

Xij = Cantidad de toneladas de bauxita a transportar desde la mina i hacia la planta

de alúmina j por año; donde i {A,B,C} y j {B,C,D,E}.

Yjk = Cantidad de toneladas de alúmina a transportar desde la planta de

alúmina j hacia la planta de esmaltado k por año; donde j {B,C,D,E} y k {D,E}.

Hasta este punto todo es normal, sin embargo es necesario determinar una serie
de variables binarias que indicarán que plantas de alúmina se abrirán o no,
además estas estarán asociadas a los costos fijos generados por la apertura de
cada planta en la función objetivo.

Wj = 1, si la planta j se abre, de lo contrario 0; donde j {B,C,D,E}. (Variable

Binaria).
RESTRICCIONES
Restricciones por capacidad anual de cada mina de Bauxita

Mina A: XAB + XAC + XAD + XAE ≤ 36000

Mina B: XBB + XBC + XBD + XBE ≤ 52000
Mina C: XCB + XCC + XCD + XCE ≤ 28000
Es decir que todos los envíos efectuados desde cada mina hacia cualquiera de los
cuatro destinos no puede exceder la capacidad de cada mina.

Restricciones por capacidad anual de procesamiento de Bauxita en cada

planta de alúmina

Planta B: XAB + XBB + XCB ≤ 40000WB

Planta C: XAC + XBC + XCC ≤ 20000WC
Planta D: XAD + XBD + XCD ≤ 30000WD
Planta E: XAE + XBE + XCE ≤ 80000WE

Estas restricciones aseguran que los enviados realizados desde cualquiera de las
minas hacia cada planta específica sean menores o iguales a los que cada planta
pueda procesar, además la capacidad de cada planta va acompañada de la
variable binaria que le corresponde, es decir que como el valor que puede adquirir
cada variable binaria es 1 o 0, cuando esta sea 1 (la planta se abre) la capacidad
se multiplicará por uno (1) es decir que no se altera, pero cuando esta variable
adquiera el valor de 0 (la planta no se abre) la capacidad se multiplicará por cero
(0) es decir que la capacidad quedará reducida a 0 por ende no se podrán enviar
unidades a esa planta.

Restricciones por capacidad anual de procesamiento de alúmina en cada

planta de esmaltado
En este conjunto de restricciones no se utilizarán las variables correspondientes a
las de envío de Bauxita (X) sino las correspondientes al envío de Alúmina (Y), en
las restricciones de balanceo representaremos la equivalencia dado el rendimiento
que tiene la Bauxita de cada mina para convertirse en alúmina.

Planta D: YBD + YCD + YDD + YED ≤ 4000

Planta E: YBE + YCE + YDE + YEE ≤ 7000

Es decir que todos los envíos de alúmina hacia las plantas de esmaltado no
superen cada una de las capacidades de procesamiento de las mismas.

Restricciones por las ventas anuales de aluminio terminado en cada planta

de esmaltado

En este caso se debe recordar que existe una equivalencia entre la alúmina y el
aluminio terminado (equivalencia determinada por el rendimiento de la alúmina
para fabricar aluminio que es del 40%, "una tonelada de alúmina produce 0.4
toneladas de aluminio terminado"). Entonces podemos usar las variables de
toneladas de alúmina con su debida equivalencia para elaborar las restricciones
de demanda.

Planta D: 0,4(YBD + YCD + YDD + YED) = 1000

Planta E: 0,4(YBE + YCE + YDE + YEE) = 1200

Restricciones de balance

Como lo mencionamos en módulos anteriores las restricciones de balance tienen

lugar en los nodos de transbordo, es decir, en los nodos que no son de oferta o
demanda pura. Como en este nodo entran variables que representan toneladas de
Bauxita y salen variables que representan alúmina se debe de aplicar el
rendimiento correspondiente para realizar la conversión.

0.060XAB + 0.080XBB + 0.062XCB = YBD + YBE

0.060XAC + 0.080XBC + 0.062XCC = YCD + YCE
0.060XAD + 0.080XBD + 0.062XCD = YDD + YDE
0.060XAE + 0.080XBE + 0.062XCE = YED + YEE
Al introducir estos datos en software como WinQSB debemos saber que al lado
derecho del signo igual o el signo de la inecuación no deben ir variables, por ende
estas pasan a restar al lado izquierdo, igualando la ecuación a cero (0).

Restricciones obvias

Las cuales determinan la naturaleza de las variables

Xij ≥ 0 ∀ i,j

Xjk ≥ 0 ∀ j,k

Wj ∈ {1,0} ∀ j
FUNCIÓN OBJETIVO
Para elaborar la función objetivo hay que tener en cuenta los costos de
explotación en cada mina, los costos de procesamiento de bauxita en las plantas
de alúmina, los costos procesamiento en cada planta de esmaltado, así como los
costos de envío asociados a cada ruta y determinantemente los costos
relacionados con las variables binarias los cuales son los costos fijos
condicionados a si la planta se abre o no.

ZMIN = 820XAB + 2430XAC + 930XAD + 2340XAE + 370XBB + 990XBC + 580XBD +

1870XBE + 2170XCB + 550XCC + 1160XCD + 1480XCE + 9050YBD + 7040YBE +
9440YCD + 6460YCE + 8880YDD + 7195YDE + 10205YED +
5440YEE + 3000000WB + 2500000WC + 4800000WD +6000000WE

INGRESANDO LOS DATOS A WINQSB

Dar
click a la imagen para ver más grande
RESULTADOS ARROJADOS POR WINQSB
 Con un
costo asociado de $ 87'455.600
El anterior problema resuelto es un ejemplo introductorio a la modelación a gran
escala y a la aplicación que tienen la investigación de operaciones dentro de las
nuevas tendencias de Cadena de Abastecimiento.
DIRECTRICES Y MÉTRICAS
UTILIZADAS EN LA CADENA DE
SUMINISTRO
28 JUNIO, 2014 CLONNER DEJA UN COMENTARIO

DESEMPEÑO DE LAS DIRECTRICES DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

El ajuste estratégico que se analizó en el capítulo 2 requiere que la cadena de suministro de
la compañía alcance el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor
satisfaga las necesidades de la estrategia competitiva de la compañía. Para entender cómo
una compañía puede mejorar el desempeño de la cadena en términos de capacidad de
respuesta y eficiencia, debemos examinar las directrices lógicas e interfuncionales del
comportamiento de la misma: instalaciones, inventario, transportación, información,
aprovisionamiento y fijación de precios. Estas directrices interactúan para determinar el
desempeño en términos de capacidad de respuesta y eficiencia. Como resultado, la
estructura de estos conductores determina cómo se logra el ajuste estratégico en toda la
cadena de suministro.

Primero definimos cada una de las directrices y analizamos su impacto en el desempeño

de la cadena de suministro.

1. Las instalaciones son las ubicaciones físicas reales en la red de la cadena de suministro
donde el producto se almacena, ensambla o fabrica. Los dos grandes tipos de instalaciones son
los sitios de producción y los de almacenamiento. Las decisiones respecto al papel, ubicación,
capacidad y flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeño de
la cadena. Por ejemplo, un distribuidor de autopartes que se esfuerza por la capacidad de
respuesta podría tener muchas instalaciones de almacenamiento ubicadas cerca de los clientes
aun cuando esta práctica redujera la eficiencia. De manera similar, un distribuidor muy
eficiente podría tener pocos almacenes para incrementar la eficiencia a pesar del hecho de que
esta práctica reduciría la capacidad de respuesta.
2. El inventario abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados dentro
de la cadena de suministro. Cambiar las políticas de inventario puede alterar drásticamente su
eficiencia y capacidad de respuesta. Por ejemplo, un minorista de ropa puede volverse tener
mayor capacidad de respuesta mediante la acumulación de grandes cantidades de inventario y
satisfacer la demanda del cliente a partir del inventario. Sin embargo, un inventario grande
 incrementa su costo y, por tanto, merma su eficiencia. Reducir el inventario lo hace
más eficiente pero afecta su capacidad de respuesta.
3. La transportación supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de
suministro. Puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con sus
propias características de desempeño. Las opciones de transportación tienen un gran impacto en
la capacidad de respuesta y eficiencia de la cadena. Por ejemplo, una compañía de ventas por
catálogo puede utilizar un método rápido de transporte como FedEx para enviar sus
productos, haciendo que su cadena tenga mayor capacidad de respuesta y, a su vez, sea menos
eficiente dados los altos costos asociados. O la compañía podría emplear un método de
transporte por tierra más barato pero lento, aunque esto la haría eficiente, limitaría su capacidad
de respuesta.
4. La información consiste en datos y análisis concernientes a las instalaciones,
inventario, transportación, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de suministro. Es
potencialmente la mayor directriz del desempeño en la cadena ya que afecta de manera directa a
cada una de las demás directrices. La información da a la administración la oportunidad de hacer
que las cadenas tengan mayor capacidad de respuesta y sean más eficientes. Por ejemplo, con
información sobre los patrones de demanda del consumidor, una compañía farmacéutica
produce y almacena medicamentos con anticipación a la demanda del cliente, lo cual hace que la
cadena tenga una alta capacidad de respuesta, pues los consumidores encontrarán los
medicamentos cuando los necesiten. Esta información acerca de la demanda también puede
hacerla más eficiente ya que la compañía farmacéutica está mejor preparada para pronosticar la
demanda y producir sólo la cantidad requerida. También la hace más eficiente al proporcionar a
los gerentes opciones de envío, por ejemplo, les permite escoger la alternativa de menor costo
mientras cumplen los requerimientos necesarios del servicio.
5. El aprovisionamiento es la decisión sobre quién desempeñará una actividad específica de
la cadena de suministro como producción, almacenamiento, transportación o administración
de la información. A nivel estratégico, estas decisiones determinan qué funciones llevará a cabo
la compañía y cuáles otras subcontratará. Las decisiones de aprovisionamiento afectan tanto la
capacidad de respuesta como la eficiencia de la cadena. Después de que Motorola
subcontrató gran parte de su producción con fabricantes chinos, vio que su eficiencia mejoraba;
sin embargo, su capacidad de respuesta se veía afectada debido a las largas distancias. Para
compensar esto, Motorola comenzó a enviar por avión algunos de sus teléfonos celulares desde
China aun cuando esta decisión incrementaba el costo de transportación. Flextronics, un
fabricante de aparatos electrónicos por contrato, espera ofrecer opciones de aprovisionamiento
tanto con capacidad de respuesta como eficientes a sus clientes. Para ello trata de hacer que sus
instalaciones de producción en Estados Unidos tengan una alta capacidad de respuesta al mismo
 tiempo que mantiene eficientes sus instalaciones en países de bajo costo. Flextronics espera
volverse un proveedor efectivo para todos sus clientes mediante esta combinación de
instalaciones.
6. La fijación de precios determina cuánto cobrará una compañía por los bienes y servicios que
pone a disposición en la cadena de suministro. Afecta el comportamiento del comprador, por lo
que influye en el desempeño de la cadena. Por ejemplo, si una compañía de transporte varía sus
cargos con base en el tiempo de entrega proporcionado por los clientes, es muy posible que los
que valoran la eficiencia harán su pedido con anticipación, y los que valoran la capacidad de
respuesta estarán dispuestos a esperar y harán su pedido justo antes de que necesiten que se
transporte el producto. Es probable que los pedidos anticipados sean menos si los precios no
varían con el tiempo de entrega.
Nuestra definición de estas directrices trata de delinear la logística y la administración de
la cadena de suministro. Esta última incluye el uso de las directrices logísticas e
interfuncionales para incrementar su superávit. En años recientes, las directrices
interfuncionales se han vuelto cada vez más importantes en el incremento del superávit de
las cadenas. Aunque la logística continúa siendo una parte importante, la gerencia de la
cadena de suministro se enfoca cada vez más en las tres directrices interfuncionales.
Es importante reconocer que dichas directrices no actúan de manera independiente
sino que, por el contrario, interactúan entre sí para determinar el desempeño de toda la
cadena. El buen diseño y operación de ésta reconoce tal interacción y establece los
equilibrios necesarios para entregar el nivel deseado de capacidad de respuesta.
Consideremos, por ejemplo, la industria del mueble en Estados Unidos. Los muebles de
bajo costo abastecidos desde Asia se venden en muchas tiendas minoristas de descuento. La
meta principal de esta cadena de suministro es ofrecer precios bajos y calidad aceptable. La
variedad es por lo común limitada y los minoristas como Wal-Mart almacenan inventarios
de bienes terminados. La poca variedad y las órdenes de reabastecimiento estables permiten
a los fabricantes de muebles en Asia enfocarse en la eficiencia. Dado el inventario
disponible, se emplean las formas de transportación de bajo costo desde Asia. En este
ejemplo, el inventario de bajo costo en el minorista permite a la cadenade suministro
volverse más eficiente al reducir los costos de transportación y producción. En contraste,
algunos fabricantes de muebles han decidido enfocarse en ofrecer variedad. Dados la alta
variedad y los altos precios, mantener todas las vaiiantes en el inventario del minorista sería
muy costoso. En este caso, la cadena de suministro se diseña de manera que el detallista
tenga muy poco inventario. Los clientes colocan sus pedidos al ver una variante del mueble
y seleccionan entre varias opciones. La capacidad de respuesta de la cadena se logra
empleando la tecnología de la información para transmitir los datos del pedido de manera
eficaz, estructurando en forma flexible las instalaciones de fabricación para producir lotes
pequeños y empleando transportación con capacidad de respuesta para entregar el mueble
al cliente. En este caso, las instalaciones, transportación e información con capacidad de
respuesta se emplean para reducir lo,s costos de inventario. Como el siguiente capítulo
ilustrará, la clave para lograr el
ajuste estratégico a lo largo de la cadena de suministro es estructurar las directrices de
manera apropiada para proporcionar el nivel deseado de capacidad de respuesta.
Antes de discutir cada una de las siguientes directrices en detalle, las pondremos dentro
de un marco que ayude a clarificar el papel de cada una de ellas en la mejora del
desempeño de la cadena de suministro.

MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES

Como se analizó en el capítulo 2, la meta de la estrategia de la cadena de suministro es el
equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor se ajusta a la estrategia
competitiva. Para alcanzar esta meta, la compañía debe estructurar la combinación
adecuada de las tres directrices logísticas y las tres directrices interfuncionales discutidas
con anterioridad. Para cada uno de ellas, los gerentes de la cadena deben buscar el balance
entre la eficiencia y la capacidad de respuesta con base en la interacción con las otras
directrices. El impacto combinado de estas directrices determina la capacidad de respuesta
y las utilidades de toda la cadena.

En la figura 3-1, ilustramos un marco visual para la toma de decisiones de la cadena de

suministro. Muchas compañías empiezan con la estrategia competitiva y luego deciden cual
deberá ser la estrategia de su cadena. Ésta determina cómo deberá desempeñarse respecto a
la eficiencia y la capacidad de respuesta. Asimismo, debe utilizar las tres directrices
logísticas e interfuncionales para alcanzar el nivel de desempeño que la estrategia de la
cadena exige y maximizar las utilidades. Aunque este marco se ve de arriba abajo, en
muchos ejemplos, un estudio de las seis directrices quizá indique la necesidad de cambiar la
cadena de suministro, e incluso la estrategia competitiva.

Considere este marco tomando a Wal-Mart como ejemplo. Su estrategia competitiva es

ser un minorista confiable, de bajo costo para una gran mayoría de bienes de consumo
masivo. Esta estrategia dicta que la cadena de suministro ideal enfatizará la eficiencia pero
mantendrá un nivel adecuado de capacidad de respuesta.