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Índice.
Introducción 2

Enpowerment 3

Introducción 3

Definición 4

Bases para la implementación 5

Como integrar las personas al enpowerment 7

Tecnologías del enpowerment 8

Conocimiento, calidad y enpowerment 8

Downsizing 10

Historia del downsizing 12

Downsizing como estrategia corporativa 13

Downsizing en la macroeconomía 14

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Experiencia del downsizing en las organizaciones 15

Resolución del misterio del downsizing 16

Rigthsizing 18

Conceptos y tecnologías asociadas 18

Rigthsizing a través de la tecnología cliente/sevidor 19

Desestratificación 23

Teoría de la liberación de Peters 24

Todo en uno 24

Lo “plano” es hermoso 24

Conclusión 26

Bibliografía 27

Introducción

2
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En los tiempos que corren las organizaciones deben ser competitivas y estar en
constante adaptación a su entorno, para lo cual deben modificar sus estructuras
organizacionales, para esto existen diversas técnicas. En esta monografía
desarrollaremos cuatro: Enpowermen, desestatificación, downsizing, rigthsizing.
Enpowerment, delega autoridades y responsabilidades a los niveles mas bajos,
logrando una mayor autoestima de los empleados.
La desestatificación, busca mejorar la toma de decisiones y la comunicación
dentro de la empresa.
El downsizing, busca minimizar los costos administrativos para, de esta forma
minimizar los costos adquiriendo mayor competitividad, esto lo hace a través de
despidos; el rigthsizing es básicamente, muy similar a la anterior, con la diferencia que
se realiza a posterior de la reingeniería de negocios.

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I. ENPOWERMENT

INTRODUCCIÓN

Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido líderes. Los
primeros líderes sin duda eran los que organizaban cacerías y otras expediciones buscando
comida. Otros los podemos observar en las páginas de la historia: Moisés, Jesús, Confucio,
Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington, son algunos de los
más conocidos y los que se han encargado de darle forma a la historia. Sin embargo la
importancia que se les ha dado al estudio de los líderes es de apenas 100 a 150 años atrás.
Anteriormente el liderazgo sólo se relacionaba con contextos políticos y religiosos, y no fue
sino hasta la Revolución Industrial que el liderazgo se relacionó con el ámbito industrial.
Pero ahora en la cúspide del siglo XXI el liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada.
A pesar de que cada época trae diferentes enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el
que está ocurriendo ahora es único.
Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y las
empresas que lo están aplicando han alcanzado un gran éxito. estas cinco fuerzas son:
1. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez las organizaciones tienen
que experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la
toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de la
empresa, éstas requieren de una preparación profunda todas las personas involucradas en la
organización.
2. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación de
información es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las comunicaciones
son cada vez más rápidas. Y si todo esto está bien organizado, puede ser una herramienta
muy importante para el crecimiento de las organizaciones.
3. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que
actuar globalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado,
sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarán a ser
parte de la historia.
4. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que
confrontar el cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras
tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas
iniciativas.
5. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha
bajado a niveles más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que anteriormente se
utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son
responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no
sólo de una persona como ocurría anteriormente.

Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para adaptarse
a los cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco
fuerzas, la industria del siglo XXI será reconocida por una marca diferente de liderazgo. En

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esta nueva era el liderazgo está cambiando. Para que los líderes sean exitosos tendrán que
ser menos arbitrarios, y estar más envueltos en lo que está sucediendo en el "Shop Floor",
más abiertos a los empleados y más orientados a la acción que en el pasado. El papel de un
líder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y enfocarse a guiarlo... y la visión
debe de venir de la gente. La tarea más difícil de los líderes con Empowerment, es la
creación de equipos abiertos . La unidad básica de una organización con Empowerment no
es el individuo que logra resultados, sino un grupo de gente coordinada. El nuevo líder debe
de aprender a dar un paso atrás y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos
aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.
La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias del
consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en estas.
Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en el que las
habilidades de las compañías deben responder de manera rápida y decisiva a los cambios,
ya que de eso dependerá la permanencia de las mismas en el contexto actual.
Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas,
estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in
Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y
Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los
cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organización mientras que
otras sólo la utilizan mientras estos están de moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran
manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si
fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido, este concepto
sugiere otro tipo de administración conocido como EMPOWERMENT.

DEFINICIÓN.
Bueno es fácil, Empowerment es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma
de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción,
ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación
efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización. Sin embargo, para
aceptar lo anterior es necesario profundizar más sobre este concepto para comprender en
qué consiste y cuáles son sus alcances.
A continuación presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran a
ampliar nuestro panorama sobre este concepto:
“Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo.
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información
son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo
acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y
autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

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No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el

sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada
tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el
movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente
que está en el frente y se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer
del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de
ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias
a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, en donde la
información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí.
Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de
Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa
con principio y fin.
Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento"
puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para
obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura
de desarrollo humano.

BASES PARA LA IMPLEMENTACION

Para implementar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que

haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar
en equipo.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima
son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de
orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto
psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensación y otros
sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment
de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar más orientados hacia los
equipos, en su reconocimiento del desempeño del trabajo y sus logros específicos.
Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de los
líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio).
Evidentemente, algunas personas estarán más interesadas que otras en tener
Empowerment. Al localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas en un
ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la
energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos. Además, las opciones de
promoción y selección de una empresa significan que ella tiene un ambiente de
Empowerment.
Los principales aspectos a tener en cuenta en una implementación exitosa se
enuncian a continuaciín:
Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de información, políticas de reembolsos
por viajes, procedimientos para planificación de sucesión, disciplina, normas de personal,

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normas de reembolso por matrícula, círculos de calidad, buzón de sugerencias, etc. Todos
estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como
si no tuviesen ningún poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente.
Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Líderes tienen un gran impacto
sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que
delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentación y refuerzo
que proporcionan. Los líderes que tienen Empowerment no sólo facultan a su gente, sino
que también desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el éxito y ayudar a sus
colaboradores a sentirse dueños de sus ideas, los líderes aseguran la dedicación y
compromiso de aquéllos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un
proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor
ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los líderes es fundamental. No se debe
esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar
sus habilidades.
Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan
de tareas adicionales y tienen una rotación frecuente de tareas. Ellos deben entender la
forma en que deben realizar cada tarea, no sólo de su propio trabajo, sino de todo lo que
IMPACTA a su equipo. El entrenamiento técnico y de trabajo prepara a la gente para estas
nuevas responsabilidades. Nada energética más al personal que proporcionarles las
habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo.
Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en
habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en
equipo, interacciona más frecuentemente con sus compañeros de trabajo, proveedores,
clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que
tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta. Generalmente
se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos
asumen mayores responsabilidades.
Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con
Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su
personal de primera línea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga
Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera línea
necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.
Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al
sistema de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de considerar el personal de los
grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). Esto puede ayudar a la gente de
primera línea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesión del puesto. Se
requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos
papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y
ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los
colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las
responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa
del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores.
Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la formación
de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados
en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de

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trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables
por un cierto rendimiento o área. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas
anteriormente por los supervisores, tales como asignación de trabajo con autodirección, que
es una forma excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance
limitado.
Con la canalización de energías para un objetivo común, logra que se hagan las
cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.
El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas que
tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este
existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo
objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros
días.
Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienen los
trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de
energía que existen, física, mental, emocional y de espíritu, es ésta última en la que más se
deben enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recíprocamente. Sin
embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras.
El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de
individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de
mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos, y empezar a pensar
más en términos de gestión de conducción de equipos.

COMO INTEGRAR A LAS PERSONAS AS

ENPOWERMENT
Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es
preciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este
momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que
hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente,
la gente no hará nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo.
Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados
esperados. Esto significa, además que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces
encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada
por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y también genera grandes expectativas.
Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su
gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los
objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no
dependan de un estado de ánimo volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la
disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso
fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el
cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definición de roles, es
determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus
funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde está parado.

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El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos

los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser
leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar
en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de
la manera en que se lo trasmitimos; y por último la energía de acción, que es la fuerza que
estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.

LA TECNOLOGIA DEL ENPOWERMENT

¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente
fácilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla,
entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su
área de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además
capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la
gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la
información, de manera que sea útil para ellos?
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas
poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.
Por ejemplo, si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad
interdependiente y dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados serán buenos para
todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles
correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario
adecuado.
Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es
descentralizando las funciones del área de sistemas.

CONOCIMIENTO, CALIDAD Y ENPOWERMENT

Lo mas frecuente es relacionar al conocimiento profundo con la calidad. Lograrla
dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de
cuatro factores principales:
- El entendimiento de la psicología del ser humano.
- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en
la producción o prestación de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento
que los producía en primera instancia"
"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar
el tipo de trabajo que se realice.

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El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea

general. La administración es responsable de que esto suceda".
Aplicaciones del Autor
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio,
desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea".
Los secretos de un Empowerment exitoso
¿Para que, es necesario el EMPOWERMENT?
Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de
satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras;
y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment
de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque
adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación".
¿Por que fracasa el EMPOWERMENT?
Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a traves del empowerment,
generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de
manera concreta.

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II. DOWNSIZING
Los downsizing comenzaron como una estrategia corporativa de las empresas más
débiles como una forma de enfrentar la caída de la demanda de sus productos, pero pronto
las empresas más fuertes comenzaron a tomar esta técnica como opción estratégica que la
gerencia utiliza para incrementar el valor de la empresa. También puede ser visto como un
fenómeno macroeconómico teniendo un impacto en la inflación, y por lo tanto la tarifa en
la cual se descuentan se valoran los precios comunes.
La onda del downsizing se piensa generalmente por haber originado el auge de la
fusión de empresas en los ’80 y la recesión subsiguiente de los comienzos de los ’90. En los
E.E.U.U una empresa aplicó downsizing si se observan cinco criterios:
1. la compañía es pública y cotizó en la bolsa de valores a la hora del
downsizing.
2. la compañía no estaba en reorganización o en bancarrota al aplicar
downsizing.
3. las oficinas centrales de las empresa que aplicaron downsizing se
sitúa en Norteamérica(E.E.U.U. y Canadá).
4. el downizing fue divulgado por los servicios masivos de
comunicación en el día que lo aplicaron.
Estos criterios se aseguran de que el cambio por medio del downsizing sea
cuantificable, pero no solamente debe ser considerado como una “noticia” que debe ser
tomado en cuenta por los inversionistas, pero además deben tener en cuenta las “noticias”
del mercado de trabajo general.
Los siguientes tipo de decisiones sobre la administración de la planta laboral de las
empresas debe ser tomado como downsizing, el resto de las clases de cambios en el empleo
simplemente se consideran los “despidos”, pero no resuelven los criterios especializados
para un downsizing.
1. La compañía elimina cualquiera de por lo menos 2000 trabajos si
tiene más de 20000 empleados.
2. La compañía elimina por lo menos el 10% de su mano de obra si
tiene menos de 20000 empleados en su nómina de pagos.
3. Los empleados suspendidos que trabajan en una unidad que la casa
matriz está planeando reestructurar no son incluidos.
4. Vuelven a poner a los empleados cuyos puestos fueron eliminados,
pero en otra área comercial de la compañía.
5. Los trabajadores que se eliminarán como resultado de una fusión son
incluidos. Si el downsizing se relaciona con una fusión, regresan los
empleados eliminados por la compañía de blanco contra el precio
común de la compañía de blanco solamente. Igual se aplica a una
compañía que elimina trabajos como resultado de ser adquirida por
otra compañía.

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6. Las posiciones eliminadas son incluidas sin importar el paquete de la

separación implicado.
7. La cantidad real de trabajadores que serán despedidos eventualmente
no es relevante, solamente el aviso de que se eliminarán ciertos
puestos es incluido.
8. El aviso de downsizing ocurrió en enero de 1990 y diciembre de
1997.
9. El doensizing ocurre por lo menos seis meses después del
downsizing pasado de la compañía.
Como resultados de estos criterios 38 empresas aplicaron downsizing entre 1990 y
1997, 34 empresas estuvieron involucradas en downsizing masivos, tres compañías ya tenía
más de un downsizing que resuelve todos los criterios anteriores(BankAmaerica Corp,
Boeing, DEC). Esto lo observamos en la siguiente tabla.

Compañía Downsizi Compañía Downsizin

ng g

Computadora De Apple 1.300 Lockheed 17.000

Boeing (Febrero De 28.000 los 3M 5.000

1993)

Boeing (Diciembre De 3.000 Philip Morris 14.000

1993)

Banco de América 12.000 Navistar 3.000

(1992)

Banco de América 3.750 Nortel 5.200

(1993)

Banco de América 3.700 NYNEX 16.800

(1996)

Baxter 3.000 Pacific Bell 10.000

Bell Del sur 10.200 Procter Y Juego 13.000

Banco Químico 12.000 Rubbermaid 1.260

Delta 18.000 RJR Nabisco 6.000

DuPont 2.900 Se chamusca 50.000

DEC (1994) 20.000 AT&T 40.000

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DEC (1996) 7.000 Aire de los 2.500

E.E.U.U.

Eastman Kodak 16.800 UNISYS 4.000

General Dynamics 27.000 Los E.E.U.U. Del 9.000

oeste

General Motors 74.000 Pozos Fargo 7.000

GTE 17.000 Warner Lambert 2.800

IBM 60.000 Xerox 10.000

Kimberly-Kimberly-Clark 6.000 Woolworth 13.000

LA HISTORIA DEL DOWNSIZING

Para comprender el downzising y como fue una muestra de la falta de un indicación

del éxito futuro, debe ser entendido porqué la gerencia de la firma utilizaría el tamaño de la
mano de obra para manipular el valor de la firma. En los ’90 los CEO’s y la gerencia
ejecutiva se veían más y más como criados de los accionistas. Durante la onda de la fusión
de los ’80 los CEO’s era referido a la producción y la reducción de costos, que esperaban
engendraría beneficios y por lo tanto la abundancia del accionista, por lo tanto hacía lo que
era necesario para convencer al mercado que el precio común de su firma debía elevarse.
Esto podría ser problemático, como las oscilaciones en el nivel de los beneficios no
corresponden necesariamente a los cambios en el precio común a partir de lo cotidiano o
del año a año, esto se había vuelto más importante en las decisiones diarias de ejecutivos.
Para maximizar sus sueldos, los CEO’s tenían más de un incentivo para tomar las medidas
que convencerían al mercado del potencial ascenso de los precios comunes de la empresa,
es decir, que no importa si un proyecto es generación de beneficio; importa solamente que
el mercado de acción crea que el proyecto hará dinero.
Asustado de perder sus trabajos, los CEO’s buscaron un arreglo rápidopara lazar lo
beneficioso de la contabilidad, con menos respeto a lo beneficioso a largo plazo de la
estrategia.
Los ejecutivos miraban el balance para recortar la grasa, y vieron las suspensiones
de trabajadores como un método necesario y relativamente sin dolor para alzar los
márgenes de beneficio. La economía experimentaba la clase de crecimiento que hizo el
trabajo experto e inexperto más superfluo. En el extremo inferior de la escala salarial y de
la habilidad, la automatización avanzada en maquinaria permitían a los trabajadores ser más
productivos y redujeron la cantidad de trabajadores para un nivel dado de beneficio. En el
extremo medio, los avances rápidos en tecnología de información redujeron la necesidad de

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una capa grande de la gerencia media para elevar informes y análisis a la gerencia superior.
En un grado inferior muchas tareas no relacionadas con la producción de la base o el
servicio de la firma fueron cortados y tercerizados.
Además, ajustar la nómina de pagos parecería una manera más fácil de aumentar
beneficios a corto plazo. Un movimiento de ajustar el empleo pudo ser una manera
relativamente sin dolor para alzar el flujo de liquidez de la empresa.
Los downsizing tiene todo lo que los Ceo’s podrían desear: son trágicos y
noticiosos, y consigue que la compañía sea seria sobre su flujo de liquidez. Es difícil culpar
solamente a los CEO’s y la gerencia ejecutiva sobre reducciones innecesarias de la nómina
de pago, no estarían ejecutando tales estrategias si no creyeran que el mercado reaccionaría
positivamente.
Al principio, las firmas que se retrasaban con respecto a sus competidores en
términos de las ganancias decidieron downsize, la firmas que operaban absolutamente bien
también comenzaron a efectuar downsizing como manera de convencer al mercado de ser
dignas de dar un salto substancial en la capitalización de mercado. El primer downsizing
fue ejecutado po G.E., ahora uno de los mejores ejecutantes del downsize.
De 1993 a 1996 el desempleo bajó del 7,1% al 5,1%, puestos de trabajo se crearon
en la gama media de las empresas, sobre el mismo período muchas corporaciones
decidieron downsize. Esto podría sugerir que se asignara a los trabajadores a los nuevos
sectores de la economía, y la economía cambiaba de tener trabajadores concentrados en
grandes corporaciones a tener trabajadores dispersos a través de muchas firmas pequeñas.
Un ejemplo de lo anterior es la líneas aérea del Delta que downsized el 20% de sus
trabajadores, algunos de los trabajadores de alto nivel despedidos formaron una consultoría
para realizar análisis de operaciones para las líneas aéreas incluida Delta. Esto se mediría
como un acontecimiento de trabajo luego de la destrucción de un sector y la creación de
esos nuevos puestos de trabajo; por un lado Delta aumentó su rentabilidad al minimizar los
costos de mantenimiento del personal pero por otro lado pagaba implícito estos costos en
los honorerios de los consultores contratados; este fenómeno es conocido como
Outsourcing.
En 1984 las 500 empresa americanas más grandes emplearon más de 14 millones de
personas. Diez años más tarde en el medio de la locura del Downsizing, emplearon menos
de 12 millones.
El trabajo temporario puede ser más atractivo, una corporación puede elegir entre un
trabajo temporal sin los costos que acompañan el contratar y despedir staff permanente. El
outsurcing es utilizado frecuentemente para servicios terciarizados(pagos, consultoría,
distribución, etc). Con el fenómeno del re-empleo y el outsoursing no se espera que el
doensizing obtenga ganacias.

DOWNSIZING COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA.

Tradicionalmente los cambios en la nómina de pagos de una firma fue un resultado

directo de los cambios de la demanda para los productos que elaboraba. Durante su época
de máximo rendimiento, la empresa contrataría tanta mano de obra como sea posible en
orden de satisfacer el incremento de la demanda de sus productos. Cuando ocurre una

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recesió, el indicador de la demanda percibida cae de tal manera que la empresa podría
producir menos productos y por lo tanto decrementar sus beneficios.
La necesidad de aliviar los costos de la producción significó que un porcentaje de la
mano de obra fuera superflua, y por lo tanto necesitaría ser liberada. Las empresas podrían
agregar o remover trabajadores basados en los cambios en la productividad marginal del
capital de trabajo, si la productividad del trabajador se incrementaba, la firma necesitaría
una cuenta principal más pequeña en orden de producir la misma salida.
Presumiblemente los trabajadores se compensarían por su incremento en la
productividad, entonces el volumen de la nómina de pagos de la firma no se modificaría si
un cierto número de empleados fuera despedido. Si la nómina de pagos y la demanda no
cambia, entonces las ganancias y el flujo de liquidez se estancarán como así también lo hará
el nivel de precios.
El downsizing observado en la década del ’90 estuvo generalmente ubicada en esa
categoría. Muchas empresas aplicaron downsizing ante una caída de la demanda,
suspendiendo o despidiendo a sus trabajadores con el objetivo de sobrevivir , esto es
llamado downsizing para sobrevivir . Sin embargo el downsizing de esa década fue
totalmente diferente ya que aparecen como planteamientos estratégicos por naturaleza. Los
masivos downsizing de las corporaciones cuando están en su mayor ganancia y dominan
sus mercados no encajan en la imagen tradicional de despidos y cesantías.
Generalmente el downsizing será modelado como un ejemplo en el cual este
fenómeno no tomará lugar entre la dirigencia y los trabajadores. La firma puede contratar
tantos trabajadores como requiera ante un cambio en el mercado.
Los modelos de downsizing especifican juegos entre la administración y los dueños
de las firmas que determinan sus valor, en el cual una de las estrategias de la administración
es la de manipular el nivel de empleo. En este caso el nivel de reclutamiento es un resultado
del juego en donde los trabajadores no tienen poder de determinación alguno sobre su
futuro laboral. Downsizing es definido por la prensa como una manera que las firmas
acentúan su fuerza laboral como una manera de aumentar sus ganancias.
En realidad el downsizing será el caso en el cual la empresa elige la cantidad de
personas incluídas en su nómina de pagos como una variable que maximiza el nivel de
precios. Las empresas son una industria perfectamente competitiva, y actúa como un
tomador de precios; su elección del nivel de empleo determina cuanto producirá y venderá
con el precio dado, y por lo tanto, cuales serán sus ganancias.

DOWNSIZING EN LA MACROECNONOMÍA.

El concepto de downizing puede tener un largo plazo y surtir algún efecto sobre la
fuerza laboral. La administración puede repetidamente amenazar con reducir su planta
laboral y hacerles creer a sus trabajadores que ese recurso es creíble, y ellos estarán más
desprotegidos ante un pedido de incremento salarial, la administración claramente tuvo el
incentivo de reducir su nómina de pago y como muchos participan el los planes de
distribución de ganancias menos nómina de pagos mayor ganancia.
Durante los años ’93 y ’97 el desempleo cayó significativamente y los trabajos
creaos fueron los de más alto salario. Sin embargo downsizing altamente publicitados
instalaron un miedo irracional el la fuerza laboral debido a sus suspensiones.

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Si la prensa informa sobre despidos masivos de trabajo y no lo hace con el nivel de

las contrataciones, las percepción de desempleo puede ser más alto que el desempleo
existente en ese momento. Los trabajadores pueden suponer que la probabilidad de estar
desempleados es más grande de lo que realmente es.
Dentro de este contexto se presentan dos modelos bien diferenciados entre ellos:
 El modelo de Blanchflower sugiere que el miedo al downsizing
incrementó el valor de la empresa por una renovada directiva, esto
bajará las ganancias. En este contexto el downsizing es una horrible
estrategia para la administración.
 El argumento propuesto por Rosean sugiere que el miedo al
desempleo tenderá a bajar a un punto de equilibrio, como los
trabajadores están aterrorizados de preguntar por aumentos salariales,
desde que ellos creen que hay muchos individuos desempleados
dispuestos a reemplazarlos en su trabajo por un menor pago. En el
modelo de Rossen, la percepción del downsizing resalta valores
iguales; mientras los trabajadores crean que el downsizing
prevalecerá, más baja será la nómina de pagos, esto tiende a
incrementar las ganancias y por lo tanto el valor de la empresa.
Los efectos del downsizing sobre el flujo de liquidez dependen de la percepción
que tenga el mercado sobre la empresa que aplicó downsize. Sin embargo hay un efecto
subalterno del downsizing y es el efecto que tiene sobre el flujo de liquidez que se espera
generar.
LA EXPERIENCIA DEL DOWNSIZING EN LA
ORGANIZACIÓN.

Las realidades experimentales del downsizing están a menudo en la variación

extensamente prevista de la productividad, de la eficacia, del trabajo en equipo y del
beneficio creciente.
El downsizing induce un cambio social dramático el el cual la dirección tiene un
papel significativo y decisivo en el servicio del renacimiento de la organización, se
emprende en el nombre del planeamiento y se acribilla con la motivación irracional y con
las consecuencias emocionales duraderas e inesperadas para la dirección y la mano de obra
por igual. Es una inescapable realidad y una amenaza constante en la vida de E.E.U.U. en
la pasada década, en donde cualquier trabajador tuvo una directa participación en el proceso
de downsize o bien sufrieron dos o tres procesos.
Que ocurre con la moral, el espíritu, el alma de una organización cuando es guiada
por motivos imperativos como “sin ganancia, no hay misión”, “no me digas lo que hiciste
por mí ayer, dime lo que puedes hacer por la compañía mañana”. Downsizing en los
negocios, industrias, salud, educación, es culturalmente una visión imaginada e impuesta
por una alta dirección a través de toda la organización, es una solución institucional
esparcida que se convierte en una orientación acorde al que la vida no es nada más que un
mercado competitivo globalizado.
Downsizing en una expresión contemporánea de vioencia no física en el lugar de
trabajo en el cual las personas son tratadas como objetos, cosas, productores de productos
y como parte de la línea de producción. ¿Quiénes son las víctimas de esta situación?;

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aquellos que son despedidos, sin embargo todos están involucrados CEO, CFO, COO, la
gerencia de nivel intermedio quienes llevan a cabo los despidos cara a cara, los trabajadores
que sobrevivieron el proceso, los guardias de seguridad que acompañaron aquellos que
fueron despedidos a sus autos y la gerencia general puede ser la víctima psicológica de sus
indiferencias, racionalización y negación.
Aquellos que son despedidos no les dan ninguna preparación o anticipación, los
guardias de seguridad los escoltan a sus autos e el estacionamiento inmediatamente
después de que limpiaron sus oficinas y fueron notificados de su despido. Ante el miedo de
la gerencia sobre posibles sabotajes o robo de información ninguno de los despedidos
retornará al edificio luego de que fue escoltado a la salida por la seguridad y de haber
entregado la llave de su oficina (en el caso de que tuviera una), los testigos que pasaron por
un downsizing determinan que en una experiencia de vida horrible y que la sola imagen no
se justifica para nada.

RESOLUCIÓN DEL MISTERIO DEL DOWNSIZING.

1. ¿Por qué el valor de una empresa aumenta cuando anuncia un downsizing,

especialmente puesto que es una señal de épocas económicas ásperas a
continuación?
Los inversionistas tienen una opinión sobre cuantos trabajadores la empresa
debe downsize para optimizar sus beneficios, dado condiciones de negocios.
Las empresas que downsize por debajo de las expectativas de los mercados
son vendidas, las empresas que downsize por arriba de las expectativas son
compradas luego del downsizing, esto se parece contradecir con dos
hipótesis muy sensibles a como los inversionistas deben comportarse
realmente. Cuando una empresa downsize por debajo de lo esperado el
mercado considera que no ha “cortado bastantes” trabajos.
Cuando una empresa downsize por encima de las expectativas podría ser el
caso en que los objetivos de la empresa sean tristes que los que los
inversionistas pensaron y necesitan despedir más gente para solventar épocas
económicas ásperas.
El downsize por debajo de la expectativas se desarrolló como una señal de
debilidad lo contrario para el downsize por arriba de las expectativas. El
downsizing estaba al principio de una actividad económica escasa y entonces
se convirtión en una señal de productividad asombrosa debido a que los
empleados eran asombrosamente productivos, eso podría reducir
radicalmente la fuerza laboral y aun así obtener beneficios, fue cuando el
downsizing dejó de ofrecer información sobre si una empresa era débil o
fuerte, así que los inversionistas desecharon las noticias sobre una empresa
que aplicaría downsizing y compran la acción basada en la probabilidad de
que si una empresa es fuerte o débil.
2. ¿Por qué las empresas fuertes despiden trabajadores en un auge, pero no en
una reseción?

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Ninguna empresa fuerte deseará siempre downsize. Las empresas fuertes

necesitan distinguirse de las empresas débiles para evitar que sus acciones
sean vendidas, la mejor manera de lograr esto es que nunca se depida gente
durante una recesión algo que una empresa débil no puede darse el lujo de
hacer, las empresas fuertes downsize solo en un auge debido a que los
inversionistas pueden ser confidentes de que la probabilidad que una
empresa dada es fuerte es mayor que la probabilidad de que sea débil.
3. ¿La proliferación de opciones comunes en la remuneración ejecutiva
contribuirá a la onda del downsizing, especialmente el downsizing que
engendró aumentos a corto plazo, solamente valor firme a largo plazo
reducido?
Existen dos valores separados de la empresa: el valor real que solamente la
gerencia lo conoce y pertenece a cual es el flujo de liquidez realmente; y el
valor percibido que es como los inversionistas juzgan la corriente futura del
flujo de liquidez de una empresa basada en la información limitada que
tienen sobre ella. Ambos son iguales cuando los inversionistas saben toda la
información pertinente. Las empresas débiles no pueden engañar a los
inversionistas haciéndoles creer que son fuerte, debido a que cuando le
soliciten una decisión en un sistema de información ambos valores
divergirán.
El downsizing levanta el valor percibido de la empresa pero baja el valor
real, muchos CEO’s anunciaron downsizing para levantar el valor percbido
de la empresa pero no hicieron nada para levantar el valor real de la misma y
tuvieron que dejar la empresa antes del verdadero impacto del
downsizing(Delta, AT&T).
4. ¿Es el downsizing un signo de la fortaleza de una empresa?. Si es así, ¿Por qué
la empresas en situaciones similares emplean distintas políticas de
reclutamiento?
Las empresas fuertes deciden entre aplicar downsizing o no aplicarlo, esto
indica que dos empresas en idénticas situaciones pueden potencialmente
hacer dos políticas diferentes de empleo. Empresas similares siguen
diferentes políticas de reclutamiento si y solo si son indiferentes entre aplicar
downsizing o mantener la fuerza laboral.

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III. RIGTHSIZING.
Durante los últimos años la capacidad competitiva de las organizaciones han traído
cambios, las empresas se encuentran en un proceso de transformación que tiene que ver con
el trabajo mismo y de la forma en que se organiza la empresa, este proceso responde a los
cambios que se suceden en el entorno empresarial como consecuencia de la introducción de
nuevas tecnologías de información, de producción y de la creciente globalización de los
mercados financieros y de productos y servicios.
Lo que pretende la gerencia moderna es adecuar a las organizaciones de forma tal
que se adapten a las transformaciones del entorno, surgen entonces conceptos como
downsizing y righsizing que no son otra cosa que una búsqueda de mejoras para enfrentar
las exigencias del entorno, marcado por una alta competitividad y la globalización de la
economía.
Podemos entonces definir el rigthsizing(redimensionamiento) como una estrategia
global para llevar a cabo los procesos de cambios, mediante este se adelanta un proceso de
reevaluación de los recursos, de forma tal que se pueda establecer una mejor relación
costo/eficiencia y otorgar ventajas competitivas a la organización.

Conceptos y tecnologías asociadas al rigthsizing.

Entre los conceptos asociados al rigthsizing podemos citar a:

 La reingeniería: cuando hablamos de rigthsizing, de alguna manera nos referimos a
la reingeniería, mediante esta se logra aminorar el tiempo de duración de los ciclos
de negocios, haciendo más eficientes loa procesos y más efectivo l uso de los
recursos de los sistemas de información.
 Los sistemas abiertos
 Orientación a objetos
 La arquitectura cliente/servidor: nos encontramos actualmente en una etapa de
transición que nos efrentan grandes cambios organizacionales y tecnológicos.
Dentro de estos se encuentra esta arquitectura cuyo valor además de ser técnico es
estratégico, ya que está en línea con las nuevas tendencias administrativas y
socioeconómicas, está diseñada para dar respuesta a los requerimientos del mercado
actual.
 Estructura de una red empresarial: el proceso de rigthsizing requiere de productos
de conectividad con capacidad para acceder a ambientes de centros de datos
comerciales.
 Tecnologías de desarrollo de aplicaciones: para obtener los beneficios del
rigthsizing, mediante la tecnología cliente/servidor, las organizaciones necesitan
contar con tecnologías de desarrollo de aplicaciones con suficiente rapidez y
portabilidad para fortalecer sus procesos y políticas. Facilitan el diseño y el flujo de
despliegue entre los usuarios finales y los desarrolladores.

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Rigthsizing a través de la metodología

cliente/servidor.

Cuando llevamos a cabo procesos de rghtizing, podemos hablar de una forma de

hacer reingeniería, al llevar un proceso de rigthsizing a través de la tecnología
cliente/servidor utiliza estrategias de modelaje orientados al usuario final; incorpora el
análisis de la distribución natural de la empresa. El diseño incluye la distribución de la
solución y de los recursos entre los clientes y los servidores, se definen sus lineamientos y
se debe incluir el análisis y diseño de redes y el diseño de las interfaces gráficas del usuario
y el manejo de eventos.
Presenta tres niveles: las aplicaciones de negocio, las reglas del negocio y las bases
de datos, esta metodología abarca seis fases bien definidas:
1) Establecimiento de una visión del proyecto.
2) Evaluación de los procesos actuales.
3) Definición de nuevos procesos
4) Establecer un plan de migración
5) Implementación del nuevo proceso del sistema de negocios
6) Evaluación del nuevo proceso de negocio
Estas fases deben ser gerenciadas y manejadas a través de tres estrategias: la
comunicación, la documentación y la revisión continua frente a los objetivos perseguidos.
El equipo del proyecto lo integran la gerencia corporativa, los usuarios finales, los
empleados de sistemas y el equipo del proyecto. A continuación se detallarán estas fases.

Fase I: La definición de los objetivos deben ser claros, se deben involucrar los
ejecutivos, los gerentes del área, los usuarios finales del sistema y los empleados de
sistemas. El tiempo de retorno de la inversión debe ser considerado, viene dado del uso de
herramientas de desarrollo cliente/servidor, rápidas y de bajo costo; el resultado de una alta
inversión puede tener un alto impacto en la empresa y permite un retorno de esta en forma
rápida. Sin embargo se hace difícil determinar los indicadores de retorno de la inversión, no
obstante este análisis es preponderante si se quiere justificar la inversión. Uno de los
objetivos del rigthsizing es el uso de los sistemas abiertos, generalmente, las organizaciones
buscan que esto se adecue a sus necesidades definidas en la visión. En esta fase también se
crea un plan para un proyecto de rigthsizing, el cual incluye una visión transparente que
identifique el objetivo del proyecto, componer y estructurar el equipo del proyecto,
especificar el objetivo, determinar los recursos disponibles para el mismo, identificar las
responsabilidades del proyecto y establecer un plan de tareas.

Fase II: Durante esta fase se evalúa el ambiente actual, el equipo concentra su
análisis en tres áreas fundamentales:
 Las personas: la evaluación de las habilidades del usuario final y de
los empleados ayuda a definir los requerimientos de adiestramiento,
las necesidades de contratación y las decisiones organizacionales.
 La tecnología: durante la evolución del proyecto, el equipo evalúa la
tecnología para determinar cuales aplicaciones van a ser movilizadas
para maximizar la relación costo/eficiencia.

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 Los procesos: el equipo documenta y analiza los procesos actuales

del negocio para llevar a cabo la reingeniería.
Fase III: debe arrojar los siguientes resultados :
 Arquitectura técnica: definir estándares para servidores, escritorios y
redes.
 Nuevos procesos del negocio: basados en la evaluación de procesos
realizada durante la fase anterior, los nuevos procesos del negocio
son rediseñados, incorporando nueva tecnología que mejora la
eficiencia.
 Evaluación de riesgos
 Análisis costo/beneficio: para determinar el rendimiento global del
proyecto
Cuando las organizaciones aplican rigthsizing intentan llevar a cabo reingeniería en los
procesos de negocios para estimular la productividad mediante cambios radicales que
implican un nuevo proceder, las metas que persigue son:
 Eliminar tareas manuales
 Eliminar tareas y pasos que no agregan valor
 Tomar datos una sola vez
 Implantar reglas mediante flujogramas de trabajo: mediante esta
herramienta se disminuye el tiempo de espera, también disminuye la
carga de trabajo y maneja las ejecuciones especiales haciendo un
seguimiento a la ruta de los documentosque fluyen a través de la
organización de manera exacta y especificando características para su
revisión.
Además, en esta fase se reducen los puntos de contacto, se puede hacer por dos vías. La
primera es reducir el número de personas utilizadas en el proceso, la otra vía es simplificar
los contactos con los clientes y proveedores.
Las funciones de negocio definen actividades continuas de la empresa. Los procesos
poseen puntos de comienzo y fin específicos. Un proceso elemental es la unidad más
pequeña de actividad con un significado para la empresa que cuando es completado deja la
información en un estado coherente. La herramienta para analizar esto son los modelos de
flujo de procesos.
Uno de los riegos que enfrenta la gerencia es el de un bajo nivel de despliegue de la
planificación, no venden la idea como se debe, o no se concentran en diseñar una estrategia
para vencer la resistencia al cambio, todo ello es consecuencia de una mala gestión que
puede acabar con los objetivos del proyecto.

Fase IV: las organizaciones a través del quipo de proyecto, desarrollan un plan de
migración que no es más que un documento formal que comunica a toda la organización, la
estrategia global de implementación, los componentes activos, la asignación de
responsabilidades, las competencias y el tiempo para la implementación del nuevo sistema.
El plan también comunica el impacto del nuevo sistema sobre las operaciones actuales, y
las estrategias alternativas. Este plan está dirigido a emitir y fijar todo el conjunto de

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expectativas de las personas envueltas en el proceso de migración, así como también a

aquellas afectadas por el cambio. El plan incluye:
 Estrategia global de implementación
 Asignación de responsabilidades
 Detalles del negocio: se muestran los gastos significativos en que se
incurrirá y el capital requerido.
 Factores críticos de éxito: se identifican los eventos considerados
críticos para el plan de migración, incluyendo los pasos a seguir para
asegurar que este sea alcanzado, el mayor factor de éxito en la
migración gira alrededor de la gerencia.
 Estrategia de soporte de migración o transición
Existen tres estrategias para la transición o migración: la estrategia de campo verde,
la estrategia incremental y la estrategia evolutiva. Todas las tareas de migración que afectan
el proceso son identificables y mensurables, el adiestramiento del personal es un proceso
crítico para la implementación del nuevo sistema basado en esta arquitectura; la experiencia
es otro de los factores que deben considerarse para disminuir los riesgos de flta de
experiencia se puede capacitar a través de cursos dictados por especialistas o contratando
personal con experiencia.
La barrera cultural más obvia que se presenta es la resistencia al cambio, existen dos
aproximaciones para introducirlo; lenta o paulatinamente los cambios son llevados en
forma gradual y los recursos utilizados al máximo o bien, por cambios radicales o de shock
que introducen el cambio en forma casi inmediata, sin dejar tiempo al personal de
reaccionar y por ende resistirse. Otra de las estrategias recomendada es utilizar outsourcing
sin embargo, traen consigo el despido de cierto personal que se rehúsa adaptarse al cambio.
En cuanto a las berreras financieras se debe procurar el equilibrio de los costos en
relación a los beneficios, para asumir los costos que origina la implementación de esta
nueva plataforma se los debe considerar como una inversión; si se asegura un rápido
retorno de la inversión, esta barrera puede ser superada.

Fase V: el primer objetivo durante la fase de implementación es sintonizar las

aplicaciones a los objetivos, con el fin de alcanzar el rendimiento deseado, cada sistema
rigthisize es validado. El primer paso para implementar los procesos del negocio rigthsize
consiste en confirmar los detalles y especificaciones del rediseño, de esta forma se pueden
alcanzar los objetivos.

Fase VI: los objetivos de la evaluación del nuevo modelo son:

 Revisión del proyecto: el quipo, los usuarios finales, el personal de
sistemas y el gerente corporativo revisan los objetivos cumplidos y
los comparan con la visión inicial del proyecto
 Determinación del potencial a futuro: se analiza la posibilidad y las
oportunidades de rigthsizing futuro en la organización.
 Revisión post-implementación
Otros de los aspectos de importancia es la determinación de algunas oportunidades
potenciales que pueden ser sujetas a rigthsizing. Esto ocurre debido a la experiencia de los

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miembros que lo ejecutaron , en base a esto se puede presentar planes para implementar
nuevas modificaciones. La documentación final del proyecto incluye la revisión de todo lo
que se ha trabajado y como en un futuro puede ser reutilizada esta estrategia.

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IV. DESESTRATIFICACIÓN.

En todas las organizaciones existen distintos niveles entre la gerencia y los niveles
inferiores, cuando existen niveles medios extensos en la organización, los canales de
comunicación entre la gerencia de esta y su base operacional son lentos e ineficientes sino
estan instrumentados correctamente; de esto surge la necesidad de reformar dicha estructura
con el objetivo de hacerla más competitiva como así también que los niveles inferiores
puedan cumplir con las estrategias de la organización. Para logra este cometido se utiliza
una herramienta que es la desestratificación.
Definimos desestratificación como la reducción en el trayecto de la
comunicación que existe entre los niveles jerárquicos y los operacionales.
Cuando se realiza desestratificación en una empresa se modifica la estructura y con
ello se mejora la delegación de la autoridad y la coordinación de la misma. El proceso de
desestratificación supone cambiar la estructura organizativa de la organización, para
mejorar la coordinación y la delegación de autoridad. La administración general de la
organización tiene diferentes medios para mejorar los cambios estructurales, además,
existen aspectos interrelacionados que ayudan a crear una estructura más plana como son el
liderazgo, sistemas de incentivos, asignación de presupuestos, etc.
Cuando se obtiene una estructura más plana nos encontramos que hay una limitada
cantidad de estratos jerárquicos, logrando un amplio alcance de control; hay una estructura
clara que permite libertas para formar diferentes proyectos; hay una delegación de
autoridad y responsabilidad de acuerdo a los conocimientos y profesionalismo; hay una
importante coordinación por medio de la colaboración entre las distintas áreas.
La desestratificación se encara a nivel gerencial e intermedio de gestión, habiendo
varias razones para ello:
 Falta de compromisos en la realización de proyectos
 Duplicación de personal y staff
 Falta de visión de la competencia y el mercado
 Protección de los ejecutivos ante sus equivocaciones
 Retraso en la toma de desiciones
 Escasa iniciativa y responsabilidad
 Pocas oportunidades de capacitación
 Elevados costos operativos
 Mal uso de los recursos humanos, en cuanto a sus aptitudes
 No se interesan en el cliente

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La teoría de la liberación, según Peters

Todas las compañías serán rápidas, flexibles y 'planas’, o no lo serán. Peters aboga
por una regla que obligue a todos los elementos de la organización a demostrar su aptitud
para competir vendiendo. Todas las empresas deben volverse tan rápidas, planas y flexibles
como las mejores firmas de servicios del mundo para sobrevivir.
El tipo de organización rápida, flexible y de estructura plana que, en opinión de Tom
Peters, prosperará los mercados competitivos de la actualidad.

Todo en uno

En cierto sentido, la Gestión de la Liberación que da título a la obra de Peters es un

compendio detallado y entusiasta de casi todas las prácticas de gestión que han empezado a
echar raíces en los últimos años: no sólo la desestratificación, la alta implicación y
responsabilidad, las organizaciones de aprendizaje constante, redes, sino también
desintegración vertical y outsourcing, calidad total y desarrollo y fabricación acelerados.
Estudia equipos transfuncionales, estructuras de proyectos cambiantes e incluso el último
grito del management: reingenienía de procesos.
Peters defiende tres principios básicos: fragmentar las organizaciones en unidades
mínimas independientes; imbuir en cada empleado el sentido de ingresos, costes y
beneficios propios del empresario; e implicarse tanto como se pueda con las necesidades,
deseos y opiniones del cliente.

Lo "plano" es hermoso
El grado de control existente en corporaciones planas organizadas en red supera a
menudo el de las burocracias empresariales tradicionales. Esto se debe a varios factores:
 Las estructuras de proyectos suelen llevar a que las personas se centren en tareas
concretas y a mantener alta la presión de los plazos
 A los miembros de los equipos se les anima para que no dejen, mal a sus
compañeros
 Los clientes suelen estar en contacto con sus equipos; hay una constante
retroalimentación de la información.
Las organizaciones de servicios basadas en proyectos son muy diferentes de las
jerarquías y escalafones de una burocracia. En general, cualquiera puede hablar con
cualquier otro - cada situación concreta determina a quién hay que dar novedades. En estos
días la subcontratación generalizada, la construcción y mantenimiento de las competencias
centrales de una empresa no significa necesariamente reunir un personal numeroso.

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Otra polémica, aunque esencial es la marketing de las funciones del personal

directivo. Por esta razón se debe adoptar una regla que obligue a todos los elementos de la
organización, incluido el personal directivo a demostrar su actitud para competir vendiendo
una parte sustancia de sus productos y servicios al mundo exterior. "Que las fuerzas del
mercado entren dentro de la empresa".

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V. CONCLUSIÓN
Analizando las técnicas expuestas en la monografía, hemos conceptualizado y
comprendido el significado de la aplicación de dichas técnicas y su impacto en las
organizaciones y en el ambiente en el que se desenvuelven.
Pudimos detectar que existen dos visiones diferentes con respecto a estas
técnicas: un punto de vista de la dirección y el punto de vista de los empleados de las
organizaciones.
Desde el punto de vista de la dirección el downsizing y el rigthsizing, conceptos
tan controvertidos, son vistos como favorables ya que permiten a los gerentes generales
reducir sus costos para lograr que sus empresas sean competitivas al incrementar su
capital, esto lo hace mediante el despido del personal.
Desde el punto de vista de los empleados, las técnicas anteriores son
desfavorables ya que no les brinda seguridad a los empleos, además son vistas como
estrategias corporativas que tienden a atemorizarlos y evitar que reclamen sus derechos
laborales. Por medio de estas técnicas los empleados son vistos como objetos, parte
integrantes de la línea de producción, no teniéndose en cuenta sus valores humanos.
Además el hecho de aplicar estas técnicas por parte de la dirección conlleva un
importante impacto psicológico en los empleados de la organización.
Con respecto al Enpowerment y desestratificación, ambos puntos de vista
encuentran ventajas en común, debido a que estos buscan mayor participación del
personal en las estrategias y objetivos.

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VI. BIBLIOGRAFÍA
 De las páginas de CIO.com e INTERMANAGERS,com se extrajo:
 Tesis del downsizing implementada por Jonatán Lurie
 Los salarios del downsizing
 Downsizing, el sueño americano por Steve Galpern
 La tecnología de la información en las bibliotecas, el caso peruano
por Julio César Olaya Guerrero
 Conectividad entre plataformas, camino abierto al Rigthsizing
 Estrategias para el Rigthsizing
 De la página de MONOGRAFÍA.com se xtrajo:
 Enpowerment
 Cambio y enpowerment
 Tecnología
 Conocimiento y calidad
 De la página de EDUCOM.on.ca se extrajo material sobre enpowerment y
desetratificació.
 Apuntes de la cátedra de administración gerencial.

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