TE DE LA MA�ANA FL Y

S
La llave evasiva para proyectar �xito

A mi querido T�o Joseph Della Malva, ha sido un honor que es una parte de su
�equipo�. Y a la memoria de mi hermana, Adrienne. Abandon� nuestro �equipo�
demasiado pronto.

Advertencia

Como el L�der comercial para Household Retail Services, me he hecho agudamente

consciente del impacto que Seis Sigma, como una filosof�a de la direcci�n, pueden
tener en la direcci�n de un negocio. Tanto en mis responsabilidades corrientes como
en mi carrera anterior en General Electric, he visto el poder de Seis Sigma
directamente en la ayuda de mi organizaci�n a mejorar tanto su eficacia como
eficacia. Hemos abrazado Seis Sigma en Household Retail Services desde principios
de 2001. Habiendo trabajado con George Eckes en General Electric, sab�a que ten�a
un enfoque conducido por los resultados. Ya que Household Retail Services se
contrajo con Eckes and Associates Inc., hemos tenido el �xito impresionante. Un
ingrediente clave en nuestro �xito abrazaba Seis Sigma como una estrategia de la
direcci�n. Comenzando en la primavera de 2001 creamos nuestro Seis Sistema de
gesti�n de Proceso de negocio Sigma. Mi equipo de gesti�n y yo alineamos nuestro
coraz�n y subprocesos a nuestros objetivos comerciales y comenzamos a coleccionar
datos de medidas tanto de eficacia como de eficacia. Antes del verano de 2001,
hab�amos seleccionado nueve realizaci�n baja, highimpact proyectos para la mejora.
Sobre el curso de los pr�ximos seis meses, George Eckes y su personal entrenaron
nuestros equipos de la mejora de proyecto aplicar Seis Sigma t�cticamente. Al fin
del a�o 2001, celebr�bamos nuestra primera vuelta de �xitos. Estos �xitos
incluyeron reducir la soluci�n de controversias de un promedio de 38 d�as a menos
de 3, y dram�ticamente reducir el frecuencia del fraude. Que me trae al tema del
tercer libro de George sobre Seis Sigma, Seis Din�micas de Equipo Sigma: La Llave
Evasiva para Proyectar �xito. Los instrumentos

vii

viii

ADVERTENCIA

y las t�cnicas de Seis Sigma al nivel t�ctico son relativamente simples de usar una
vez que un equipo gana un poco de experiencia en su aplicaci�n. De la mucho mayor
dificultad maneja el equipo y sus interacciones. Cuando manejado correctamente, la
din�mica de equipo puede causar un aumento significativo de Seis �xito del proyecto
de Sigma. Cuando ignorado, pueden causar el fracaso del equipo del proyecto de
encontrar sus objetivos y objetivos. Ya que hizo en sus dos primeros libros sobre
Seis Sigma, La Seis Revoluci�n Sigma: C�mo General Electric y los Otros
Convirtieron Proceso en Ganancias y Fabricaci�n de Seis Sigma �ltimos: Manejando el
Equilibrio Entre el Cambio Cultural y T�cnico, George comunica los conceptos clave
de manejar Seis din�micas de equipo Sigma en el f�cil para entender la lengua. En
el Cap�tulo 2, comienza con una explicaci�n de las funciones y responsabilidades de
unos equipos seis sigma. Incluido en esta discusi�n son los papeles del l�der
comercial, el patrocinador de proyecto (tambi�n conocido como el Proyecto
Champion), el jefe de equipo y miembros del equipo. De la moda pragm�tica, George
presenta once art�culos de acciones el Proyecto al cual Champion se deber�a dirigir
hasta antes de que el equipo del proyecto se encuentre por primera vez. En
cap�tulos subsecuentes (Los cap�tulos 5 y 7), George habla de lo que Champion bueno
deber�a hacer durante el proyecto y describe las responsabilidades de Champion
despu�s de que el equipo se disuelve. Seis din�micas de equipo Sigma buenas
requieren una combinaci�n de prevenciones e intervenciones. Cuando el refr�n va,
�Una onza de prevenci�n vale una libra de cura�. En Seis Sigma, la versi�n
modificada del adagio en forma leg�tima declara, �Una onza de la prevenci�n vale
una libra de la intervenci�n�. Este adagio es directamente aplicable a equipos seis
sigma y su din�mica. En el Cap�tulo 3, George presenta detallado, prevenciones del
sentido com�n que pueden aumentar dram�ticamente el logro de objetivos del Seis
equipo Sigma y objetivos. Incluyen c�mo crear �rdenes del d�a significativos de
modo que los equipos dividan su trabajo de proyecto en piezas con el tama�o de
mordedura. Las suposiciones en las cuales dan instrumentos para usar para dirigirse
a cada punto de la agenda as� como suposiciones en la importancia de proporcionar
l�mites de tiempo para conseguir objetivos. Otra prevenci�n incluida consiste en
c�mo poner directrices significativas para cada Seis reuni�n de Sigma. Las
directrices son un elemento de la facilitaci�n que se quieren para ayudar a impedir
a comportamientos maladaptive de interferir con el trabajo de conseguir Seis mejora
Sigma. Son convenciones que asisten a un equipo en el establecimiento de un juego
de comportamientos aceptables e inaceptables de modo que el trabajo del equipo no
sea desviado por comportamientos maladaptive. A pesar de los mejores esfuerzos de
cualquier equipo de prevenir comportamientos maladaptive, ocurrir�n. En los
Cap�tulos 4, 6, y 7, George proporciona suposiciones espec�ficas en cuanto a c�mo
tratar con aquellos comportamientos, incluso c�mo un miembro del equipo deber�a
manejar interrupciones menores a la situaci�n m�s severa de c�mo el equipo Champion
debe manejar una resistencia intransient.

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Advertencia

ix

La capacidad de utilizar instrumentos de gesti�n de proyectos a menudo es un

ingrediente ausente en equipos seis sigma. Los instrumentos simples pero eficaces
como cartas de la Aver�a de Trabajo, cartas de Responsabilidad Lineales e Informes
de Actividad pueden mejorar dram�ticamente la eficacia y eficacia del tiempo que
unos equipos seis sigma dedican a su proyecto. Estos instrumentos se dirigen a la
queja com�n de equipos que no tienen el tiempo para Seis Sigma. Comprensiblemente,
esta queja a menudo es expresada por equipos m�s desorganizados que gastan el
tiempo valioso entre sesiones de formaci�n. En el Cap�tulo 5, George se dirige c�mo
usar una muestra de instrumentos de gesti�n de proyectos para acelerar el trabajo
de un Seis equipo Sigma. George toma un enfoque �nico en su tercer libro combinando
la informaci�n detallada de Seis din�micas de equipo Sigma a trav�s de una
organizaci�n de servicios financieros fictionalized. Esta organizaci�n
fictionalized, Omega Alfa, f�cilmente se reconoce como una representaci�n de
cualquier organizaci�n que pueda encontrar. Como sus dos primeros libros, cada
cap�tulo termina con una lista de Key Learnings. Una nueva adici�n a su tercer
trabajo es tres ap�ndices que encontr� particularmente valioso. El ap�ndice A
incluye las plantillas usadas por el equipo del centro de llamadas ficticio que
intent� mejorar la eficacia y la eficacia en la Omega Alfa. Del valor particular es
el Ap�ndice B donde George proporciona 95 preguntas los Campeones buenos deber�an
preguntar a sus equipos durante Definir, Medida, Analizar, Mejorar, y etapas de
Control del proceso de la mejora. El ap�ndice C es la lista de responsabilidades
espec�ficas del Proyecto Champion. �stos incluyen art�culos de acciones detallados
para usar antes de que Champion forme el equipo, durante los cuatro del equipo - a
la existencia de seis meses, y despu�s de que el equipo se disuelve. Seis Sigma,
como una filosof�a de la direcci�n, pueden ser un factor principal en el
alcanzamiento de sus objetivos comerciales, pero s�lo de ser hecho bien. Seis
Din�micas de Equipo Sigma: Key Evasivo para Proyectar el �xito le puede ayudar a
ponerse all�. Director general de SANDRA DERICKSON y director ejecutivo, Household
Retail Services

Prefacio

Joseph Della Malva naci� el 13 de julio de 1917, a inmigrantes italianos. Su padre

Michael naci� en Rodi Garganico en la costa Adri�tica de Italia y se instal�
Hoboken, Nueva Jersey, cuando vino a este pa�s en 1906. Un viudo con un hijo de
seis a�os, Michael se cas� con Assunta De Felice, tambi�n de Rodi, en 1916. Se
movieron a Hoboken de Oeste, donde Joseph naci� el pr�ximo a�o. La familia de Della
Malva, que para entonces incluy� a dos hijas, finalmente movidas a Jersey City.
Joseph Della Malva era un joven inteligente, inquisitivo que condujo una vida
extraordinariamente diversa, que incluy� la interpretaci�n en Broadway a finales de
los a�os 1930. A consecuencia de sus estudios de la escuela secundaria, era fluido
en varias lenguas, llevando a un trabajo como un traductor en Ciudad de Nueva York.
Sin embargo, a pesar de experiencias de la vida notables, nada le podr�a haber
preparado totalmente para los eventos mundiales de principios de los a�os 1940. A
la edad de 23 a�os, Joseph se ofreci� para el servicio militar. Se coloc� en las
Filipinas en el diciembre de 1940. En el febrero de 1941, fue transferido por
pedidos secretos a la Inteligencia militar en Manila, con la fila de agente
especial. Como un agente especial, condujo investigaciones de nazis, fascistas y
actividades subversivas en las Filipinas. El 28 de noviembre de 1941, Joseph se
traslad� a la artiller�a de la Costa de Mar en Corregidor, la isla fortificada
frente a la pen�nsula de Bataan. Las Filipinas se hicieron ocupadas de acciones
hostiles contra fuerzas japonesas el 8 de diciembre de 1941. Por �ltimo, despu�s de
luchar contra probabilidades aplastantes, los defensores americanos y filipinos en
Bataan

xi

xii

PREFACIO

rendido a los japoneses el 9 de abril de 1942. Corregidor se cay� 28 d�as m�s

tarde, el 6 de mayo. Joseph Della Malva se hizo un prisionero de guerra y se crey�
al cautivo durante los pr�ximos tres a�os y cuatro meses, hasta la liberaci�n en el
septiembre de 1945. Seis meses despu�s de su captura inicial, fue transferido por
el barco carcelario (que fue apenas perdido en un ataque del torpedo por un
submarino estadounidense) a Jap�n, donde hizo a trabajos forzosos en ubicaciones en
todas partes de Jap�n. Era un trabajador del patio de carga del ferrocarril en
Osaka, un obrero de la construcci�n para un dique seco en Tanagawa, un obrero
industrial del grafito en Naru, y finalmente, durante los cinco meses pasados de la
guerra, como un estibador en los muelles de Tsuruga, un puerto mar�timo en la costa
occidental de Jap�n. A diferencia de POWs en Europa, POWs en Jap�n eran tan
probables morir en el suelo japon�s como deb�an volver a los Estados Unidos. Hab�a
un anfitri�n de motivos por qu� Joseph Della Malva sobrevivi�. Ten�a la fuerza
emocional enorme, que se infundi� a �l durante su juventud. Aprendi� en la rodilla
de su padre la importancia de ser fuerte. Ser un inmigrante italiano en los
principios del siglo veinte signific� ridiculizarse y acosarse. Aprendi� temprano a
resistir los insultos de aquellos que eran menos inteligentes que era y estar
enfrente de la adversidad con estoicismo y resistencia. Afront� mucha adversidad
mientras un POW en Jap�n. Las condiciones de trabajo �speras, la incertidumbre de
la supervivencia y el abuso f�sico eran altos a la lista de adversidades. En el
cuartel donde �l y sus presos del mismo tipo existieron, las conversaciones de la
tarde se centraron alrededor de memorias de sus comidas favoritas en casa. Mientras
sus amigos rememoraron sobre la reducci�n gruesa, filetes poco hechos, Joseph Della
Malva reflexion� sobre un convite simple del cual hab�a disfrutado primero como un
peque�o muchacho. Sus presos del mismo tipo eran regaled por la descripci�n viva de
Joseph de los tomates de cosecha propia de su madre, que se apoyan en una cama de
pan italiano, empapado en el aceite de oliva, y rociaron del or�gano, encabezado de
una parte gruesa de queso provolone. La obsesi�n de los presos con la comida
cercaba todo y, tristemente, casi una batalla que pierde. S�lo era a trav�s de
circunstancia y astucia que malnourishment no tom� su vida. Esto y el hecho que
Joseph Della Malva era un ladr�n. Tambi�n documentado en a�os recientes, los
japoneses no alojaron pasivamente a sus presos. Los obligaron a trabajar. Un d�a
trabajando en un dep�sito que se meti� lleno de bolsos de la arpillera, Joseph
descubri� que uno de los bolsos se da��. Lo cort� abierto y descubri� que estuvo
lleno de las sojas. Conducido por su hambre, empuj� pu�ados de las alubias en su
boca. Deliberadamente, los mastic� hasta que fueran una pulpa lechosa que se podr�a
tragar. Sigui� esto durante meses, hasta que su descuido finalmente llevara agarrar
por una guardia.

Prefacio

xiii

La guardia que agarr� el robo de Joseph, junto con otra guardia, le arrastr�
bruscamente a la oficina del comandante. El comandante japon�s orden� que las
guardias pegaran a Joseph. Y, con pu�os, realmente abrieron palmas y una silla. Su
cabeza y cara se magullaron y se aumentaron, y un ojo se da��, junto con su
audiencia. Mientras tanto, en el compuesto, el oficial no encargado de la
clasificaci�n del campo hab�a pedido a todos los hombres en el detalle de trabajo
de Joseph Della Malva, 50 en total, para reunirse y estar de pie en la atenci�n
r�gida. Enfurecido, el oficial grit� a los presos, afirmando que sab�a que otros
dos hombres adem�s de Joseph Della Malva hab�an robado las sojas, y deb�an andar
adelante. En ese momento, Joseph se march� delante de los 50 presos, apenas capaces
de estar de pie. Los gritos ahogados se oyeron de las filas. Otra vez, a los presos
culpables les ordenaron andar adelante. Sin apuntar y en la armon�a militar, 50
hombres tomaron un paso adelante. Visiblemente atontado por este s�mbolo de la
fuerza de equipo, el sargento japon�s en la orden orden� que cada preso fuera
cerrado de golpe una vez, con traseros del rifle, por las guardias. Este
espect�culo dram�tico, sutil pero convincente de la fuerza de equipo era un tributo
a Joseph Della Malva ese d�a. Cuando los presos volvieron a su cuartel, no hablaron
lo que hab�a pasado. No ten�an a. Era un tiempo diferente y una generaci�n
diferente. Unos a�os m�s tarde, por suerte, Joseph Della Malva realmente comparti�
esta historia con su sobrino, y era de esta historia que su sobrino aprendi� la
importancia de equipos. La Llave que Aprende - los Equipos pueden llevar a cabo lo
que nadie el individuo puede llevar a cabo solo. Su sobrino nunca olvid� la
importancia de la solidaridad de equipo. Unos a�os m�s tarde, cuando comenz� su
carrera como un Seis consultor Sigma, ver�a equipos intentar conseguir el
rendimiento de negocio mejorado, sin la clase de resultados vistos por su T�o ese
d�a en el campamento para prisioneros. Mientras la cultura comercial de hoy no est�
enfrente de la clase de desaf�os que amenazan la vida que ocurrieron en el campo
POW japon�s, los negocios intentan cada vez m�s usar equipos para conseguir el
rendimiento de negocio mejorado. En a�os recientes, equipos seis sigma han tomado
el desaf�o de la productividad creciente y ganancia de mayor eficacia y eficacia en
el modo que las cosas se hacen. A veces estos equipos tienen �xito. Muchas veces
fallan. Este libro se apunta a la ayuda de usted a conseguir la mayor eficacia de
equipo. Mientras no experimentar� la proximidad profunda de aquellos POWs,
posiblemente algunos instrumentos y t�cnicas en este libro le ayudar�n a conseguir
la mayor eficacia de equipo - algo que el sobrino de Joseph Della Malva cree es la
llave evasiva a Seis �xito Sigma. El sobrino de Joseph Della Malva, George Eckes

Reconocimientos

Mi m�s profundo gracias al personal de John Wiley & Sons para publicar mi tercer
libro sobre Seis Sigma. A Matthew Holt para su est�mulo, apoyo y suposiciones para
hacer esto y mis otros libros tan exitosos. Al personal de Compa��a de explotaci�n
de Publicaciones de Texas para su apoyo de producci�n y edici�n. Y a mi agente del
libro, Lisa Swayne, soy agradecido que es la parte de mi equipo literario. Gracias,
el T�o Joe, para compartir sus memorias a partir de a�os pasados mientras era un
prisionero de guerra en Jap�n. Gracias a mi personal cuyas habilidades han ayudado
a hacer este texto cobrar vida. Expresamente, gracias al Dr. Susan Ayarbe que ha
proporcionado el apoyo, la lealtad y la amistad durante mis d�as m�s dif�ciles.
Siempre tendr� un lugar especial en mi coraz�n. A David Schulenberg para su humor y
profesionalismo. Es mi goleador de la �limpieza�. A Robyn Holley, mi ayudante, ha
excedido todos mis requisitos y me sorprende cada d�a por su inteligencia, trabajo
duro, honestidad y est�mulo. Su futuro es ilimitado (��L�NEA 2!�). A todos mis
otros socios para su trabajo duro, dedicaci�n a su arte y paciencia. A Carmen
Danielson, mi asesor legal, niega cada broma del abogado alguna vez cont�. Gracias
por su apoyo en todos mis asuntos legales. A Mike Mutter que personifica los
valores de Notre Dame (triunfo, pierda, o ty). A Fran Goss, para su ayuda de viajes
y teniendo cuidado de Lucy. A Teresa, Robert, Claudia, Evelyn y el equipo entero en
Safeway Superior para mostrar a cliente se concentran en total hace. A Rod Smith,
para su ayuda en fabricaci�n de esto un mejor libro. A Ross Leher, la persona que
me hace pensar mucho despu�s de nuestras comidas.

xv

xvi

RECONOCIMIENTOS

A Joe y Temo - sigue asombr�ndome como su padre. En el an�lisis final, su revisi�n

es la �nica que atesoro. A Dave, siempre ser� el calibre NHL conmigo. A pap�, para
envejecer tan productivamente. A la Hierba, para su capacidad de sentarse en la
lluvia durante m�s de tres horas (son bienvenidos a los alumnos del metro). A
Charlotte, cuya aprobaci�n maternal valoro. Finalmente, a Debbie, puede nosotros
siempre ser el equipo que destinamos a ser en 1986. G.E.

Tabla de contenidos
Cap�tulo 1

Seis Din�micas de Equipo Sigma: La Llave Evasiva para Proyectar �xito Las Funciones
y responsabilidades de una Seis Eficacia de Equipo de Equipo Sigma: C�mo la
Carencia del Mando Facilitative Causa Seis Fracasos Sigma Cuando Seis Reuniones
Sigma Se estropean: las Intervenciones de Facilitative y Cuando Usarlos Manejando
el Seis Proyecto de Sigma Transacciones con Maladaptive Seis Comportamientos Sigma
que Completan el Seis Proyecto de Sigma: La Responsabilidad Interminable de los
Escollos del Campe�n de Evitar en Creaci�n de Seis Din�micas de Equipo Sigma

Cap�tulo 2

14

Cap�tulo 3

45

Cap�tulo 4

73 110 151

El cap�tulo 7 del cap�tulo 6 del cap�tulo 5

187

Cap�tulo 8

219 xvii

xviii

CONTENIDOS 233

Ap�ndice un centro de llamadas de la Omega alfa campeones de preguntas del ap�ndice

B 95 de plantillas de DMAIC deber�a preguntar a sus equipos del proyecto

244 250 257

El ap�ndice C el �ndice de responsabilidades del campe�n

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Todas las verdades pasan por 3 etapas: En primer lugar, se ridiculiza, En segundo
lugar, oponen violentamente a ello, y En tercer lugar, se acepta como obvio. Arthur
Schopenhauer

S
Cap�tulo

Seis din�micas de equipo Sigma

La llave evasiva para proyectar �xito

�S�lo aquellos que se atreven a fallar enormemente pueden conseguir enormemente�.

John F. Kennedy

Este libro no parece a ning�n otro libro sobre Seis Sigma. Mientras mucho se ha
escrito en el tema de esta filosof�a de la direcci�n predominante que ha barrido el
globo en a�os recientes, mucho todav�a es un misterio para aquellas organizaciones
que intentan conseguir resultados similares a organizaciones como General Electric
y AlliedSignal. Seis Sigma son prioritarios una filosof�a de la direcci�n. Como
tal, comienza con el componente estrat�gico. En nuestro Seis primer libro de Sigma,
La Seis Revoluci�n Sigma: C�mo General Electric y los Otros Convirtieron el Proceso
en Ganancias, el componente estrat�gico fue cubierto en los Cap�tulos 2 y 9.
Hablamos de la importancia de unir la identificaci�n de proceso con los Objetivos
Comerciales Estrat�gicos de la organizaci�n. Nos dirigimos a la importancia de
direcci�n que comienza la recogida de datos en procesos clave, c�mo crear y
mantener un Consejo de Calidad Comercial para sostener Seis Sigma como una
estrategia de la direcci�n verdadera, y c�mo seleccionar proyectos de impacto alto.
El resto de ese libro habl� de la metodolog�a de la mejora al nivel t�ctico,
explicando las t�cnicas que un equipo del proyecto debe usar para conseguir el tipo
de �xitos el m�s com�nmente asociados con Seis Sigma. En nuestro segundo libro,
Haciendo Seis Sigma �ltimos: Manejando el Equilibrio Entre el Cambio Cultural y
T�cnico, nos dirigimos al componente cultural de ganar la aceptaci�n a Seis Sigma.
Hablamos c�mo a

cree la necesidad de Seis Sigma y trate con los cuatro tipos principales de la
resistencia a Seis Sigma. Tambi�n examinamos c�mo crear la Seis visi�n Sigma de una
organizaci�n y c�mo modificar y medir la Seis cultura Sigma de modo que Seis Sigma
sean m�s que s�lo una iniciativa de ahorros en costes. En esto, nuestro tercer
libro, Seis Din�micas de Equipo Sigma: La Llave Evasiva para Proyectar el �xito,
volvemos a la t�ctica de Seis Sigma, pero con una diferencia clave que no ha sido
dirigida por ning�n otro Seis texto Sigma: C�mo los equipos colaboran para
conseguir Seis mejora Sigma. En nuestros libros anteriores, exploramos los motivos
que los equipos del proyecto fallan. Los datos coleccionados por Eckes and
Associates han documentado esto la mayor�a de los equipos del proyecto del tiempo
falla, la causa primordial primaria es la din�mica de equipo pobre. Aunque la
conducci�n de an�lisis de la regresi�n m�ltiple o la determinaci�n de la proporci�n
F para el significado estad�stico de una variable de proceso puedan ser dif�ciles
de aprender la primera vez que se intenta, estas habilidades se pueden afilar en un
per�odo relativamente corto. Un escollo m�s com�n es c�mo un equipo conduce su
trabajo y la din�mica del equipo. As�, es nuestra esperanza que podemos examinar
las llaves al mejoramiento lo que, para muchos, es un objetivo evasivo - tener
grupos de individuos colabora para conseguir lo que no pod�an conseguir solo. Estas
din�micas de equipo no necesariamente son t�cnicas en la naturaleza. Incluyen saber
las responsabilidades de cada miembro del equipo de la mejora de proyecto, incluso
el jefe de equipo (conocido como el Cintur�n negro o como Zona verde), el consultor
interno (conocido como el Cintur�n negro del Maestro), los propios miembros del
equipo, as� como el patrocinador de proyecto (conocido como el Campe�n). Adem�s de
responsabilidades de equipo, las din�micas de equipo incluyen el conocimiento y la
aplicaci�n de habilidades de facilitaci�n b�sicas. Mientras hay muchos libros sobre
el mando facilitative, nuestro tercer libro se concentra en la facilitaci�n usando
un Seis enfoque de Sigma. Adem�s de responsabilidades de equipo y habilidades de
mando facilitative, las habilidades de gesti�n de proyectos son otro factor que
afecta la din�mica de equipo de equipos seis sigma. Nos dirigimos a estas
habilidades de gesti�n de proyectos y la importancia de usarlos como el progreso de
equipos a trav�s de Definir, Medida, Analizamos, Mejoramos, y Control (DMAIC)
metodolog�a. Muchos equipos tienen participantes que exponen comportamientos
maladaptive. Los cap�tulos posteriores se dirigen a este problema y c�mo reducir o
eliminar estos comportamientos. Expresamente, nos concentramos en la importancia
del Campe�n y varias responsabilidades que este papel fundamental tiene en Seis
din�micas de equipo Sigma. Como hemos hecho en ambos libros anteriores, terminamos
con un cap�tulo sobre los escollos de evitar ya que los equipos procuran mejorar su
din�mica de equipo.

Seis din�micas de equipo Sigma

�QU� ES DIN�MICA DE EQUIPO?

Una definici�n de un equipo es: dos o m�s individuos se asociaron en un poco de
acci�n conjunta. En el mundo de los negocios, estas acciones conjuntas deber�an
tener alguna misi�n u objetivo que consigue resultados. La mayor parte de equipos
relacionados con el negocio, sin embargo, reflejan la definici�n del diccionario de
un grupo - cualquier colecci�n de o ensamblaje de personas o cosas. Esto est� a�n
m�s con la multitud de equipos que intentan conseguir Seis mejoras Sigma a trav�s
del uso de la metodolog�a de la Mejora de Proceso (DMAIC) o la metodolog�a del
Dise�o de Proceso, Definir, Medida, Analizar, Dise�o, Verificar (DMADV). Muchos
grupos de individuos que se llaman un equipo terminan por fallar miserablemente la
utilizaci�n el DMAIC o metodolog�a DMADV. A menudo, la raz�n detr�s de su fracaso
es la din�mica de equipo pobre. Con nuestros objetivos, un equipo se define como un
grupo de dos o m�s individuos involucrados en un poco de acci�n conjunta con una
misi�n espec�fica u objetivo. Las din�micas de equipo se definen como la motivaci�n
y fuerzas impulsoras que propulsan un equipo hacia su objetivo o misi�n.

�POR QU� EQUIPOS?

Uno de los Seis seminarios Sigma que ense�o se llama el Mando Facilitative. El
resultado deseado de este curso es para participantes para desarrollar y afilar sus
capacidades de conducir equipos y reuniones de carrera m�s con eficacia. Hace unos
a�os, compr� un v�deo de simulaci�n comercial que uso para comenzar la formaci�n de
mando facilitative con equipos. Creado por el Humano Synergistics, la simulaci�n
comercial es un ejercicio de supervivencia. Muestro un breve v�deo de un avi�n del
pont�n que se acaba de estrellar en una regi�n sub�rtica, inhabitable de Canad�.
Despu�s de una breve rese�a de la log�stica de situaci�n, examino una lista de 15
art�culos disponibles para asistir a aquellos que estaban en el avi�n en sus
esfuerzos de supervivencia. Los participantes en la clase se hacen los
sobrevivientes del accidente de avi�n. Sin la discusi�n en grupo, pido que cada
individuo clasifique el pedido y el registro en el folleto proporcion� los 15
art�culos que cree le ayudar�a a sobrevivir, comenzando con el art�culo m�s
importante. Estos art�culos incluyen entre otras cosas, hojas de afeitar, sacos de
dormir, raquetas de nieve y una botella de ron. Una vez que los participantes han
completado esta primera asignaci�n, entonces les digo que tendr�n 90 minutos para
obtener el acuerdo como un equipo en cuanto a c�mo los 15 art�culos se deber�an
clasificar en el orden de importancia a su supervivencia. Una vez completado, las
respuestas son comparado con la posici�n de un experto. En los casi 10 a�os he
estado usando esta simulaci�n, las mismas dos cosas generalmente pasan. En primer
lugar, la clasificaci�n del equipo, comparado con la clasificaci�n del experto, es
casi

siempre considerablemente mejor que la clasificaci�n de cualquier individuo, hasta

en aquellos casos donde un participante ha tenido experiencia de supervivencia o
acampar. En segundo lugar, aunque los equipos consigan resultados superiores,
llevan a cabo sus resultados con la din�mica de equipo excepcionalmente pobre.
Hemos hecho las observaciones siguientes: no identifican a un l�der. No establecen
funciones y responsabilidades y no hablan de lo que cada participante �trae al
partido�. No establecen un juego de objetivos/objetivos. No establecen un orden del
d�a para manejar los 90 minutos asignados para completar la asignaci�n. No
establecen un m�todo de determinar c�mo llegar�n al acuerdo. No establecen un juego
de directrices para dirigir su reuni�n. No usan instrumentos de calidad. Exponen
comportamientos maladaptive para los cuales no hay consecuencias. Gastan una
cantidad de tiempo extraordinaria empezar. Cualquier consultor bueno sabe que
usando una simulaci�n comercial, interrogar de la simulaci�n es mucho m�s
importante que la propia simulaci�n. Esto sobre todo es verdad para el ejercicio de
supervivencia. Durante interrogar, primero pregunto a los participantes en lo que
aprendieron de hacer el ejercicio. Sin la incitaci�n, la discusi�n r�pidamente se
mueve a la mejora dram�tica del rendimiento del equipo comparando con el
rendimiento del individuo. As�, el ejercicio ha conseguido su primer objetivo:
demostrar la ventaja potencial de trabajo en equipo. Aunque vivamos en una sociedad
que se cre� sobre la base del individualismo, los logros m�s grandes en nuestra
historia nacional han ocurrido a trav�s del trabajo en equipo. �Puede imaginar a
qu� nuestro pa�s parecer�a sin el trabajo en equipo mostrado en el Proyecto de
Manhattan? �O los logros de NASA m�s de nueve a�os en su esfuerzo exitoso de
colocar a un hombre en la luna y devolverle sin peligro a tierra? Incluso los
participantes m�s agotados algo se asustan cuando ven una diferencia tan dram�tica
entre su actuaci�n individual y el rendimiento del equipo en la simulaci�n. Incluso
m�s dram�tico es lo que hago al final de simulaci�n interrogan. Una vez que hayamos
establecido el �xito de equipos contra el rendimiento individual, entonces
proporciono la reacci�n en el rendimiento del equipo examinando las observaciones
de la p�gina anterior. Mi

Seis din�micas de equipo Sigma

la reacci�n no siempre ha sido bien acogida durante los a�os. Aun cuando la
reacci�n no se desafi�, los participantes estar�an orgullosos inevitablemente del
hecho que los resultados de los esfuerzos de su equipo eran mayores que cualquier
rendimiento individual. Para hacer mi punto, comenc� a grabar en v�deo el
rendimiento del equipo (con su permiso, por supuesto). Entonces rodar�a al punto en
la videocinta donde mi reacci�n se aplic�. Los miembros del equipo a menudo eran
horrorizados con algunos de sus comportamientos. Ahora vamos a examinar algunas
perspicacias que explican la necesidad de futuros cap�tulos de Seis Din�micas de
Equipo Sigma: La Llave Evasiva para Proyectar �xito.

No identifican a un l�der
Unos equipos del error com�n hacen es el fracaso de reconocer que en cualquier
equipo aspiran a un l�der se debe o identificar o surgir. En nuestro ejercicio de
supervivencia, un l�der por lo general inmediatamente no se identifica, pero
generalmente avanza dentro de los 10 primeros minutos m�s o menos. En esta
simulaci�n particular, la persona con la mayor parte de experiencias de
survivaltype al aire libre por lo general surge como el l�der. equipos seis sigma
deben tener el mando. De hecho, requieren a dos l�deres clave para el equipo del
proyecto. Un l�der es el l�der estrat�gico, conocido como el Campe�n de Equipo o el
Proyecto. En Seis lenguaje Sigma, llaman al jefe de equipo t�ctico el Cintur�n
negro o Zona verde. El Cintur�n negro es un Seis experto Sigma de jornada completa
que conduce tres a cuatro mejora de proyecto combina un a�o, mientras una Zona
verde es por lo general un gerente midlevel cuyo Seis mando Sigma es una posici�n
de media jornada adem�s de su otros deberes directivos. Aunque el Campe�n de
Proyecto no sea un miembro del equipo de jornada completa, sin embargo �l o
desempe�a un papel decisivo en el �xito del equipo. El Campe�n se implica en todas
las etapas del trabajo del equipo: antes de que el equipo formalmente se cree,
durante los cuatro del equipo - al proyecto de ocho meses, y hasta despu�s del
equipo disolverse. El cap�tulo 2 de Seis Din�micas de Equipo Sigma: La Llave
Evasiva para Proyectar el �xito se dirige a varias responsabilidades del Campe�n
antes de que el equipo comience su trabajo. Adem�s, el Cap�tulo 2 tambi�n se dirige
c�mo el Campe�n y el Cintur�n negro / Zona verde deben trabajar cohesivamente para
conseguir el �xito de equipo.

No establecen funciones y responsabilidades, y no hablan de lo que cada

participante �Trae al partido�
He amado el b�isbol ya que era un peque�o muchacho. Desde hacerme un adulto, lo amo
a�n m�s - y a niveles diferentes. El b�isbol se arregla de equipos. Muchos
directores generales deseosos de hacer su siguiente

No establecen un juego de objetivos/Objetivos

En equipos seis sigma, el reconocimiento de los objetivos de un equipo del proyecto
es importante. Mientras Seis Sigma son un objetivo a largo plazo de una
organizaci�n, los equipos del proyecto se deben poner t�cnico y objetivos de
proceso como la parte de su trabajo. En el Cap�tulo 3, hablamos de la necesidad de
equipos de establecer objetivos y objetivos alrededor c�mo su trabajo se hace.
Introducimos el concepto de �lo que� (el contenido) y �c�mo� (el m�todo) de Seis
Sigma proyectan el trabajo. Muchos equipos seis sigma hacen un error com�n temprano
y a menudo. El error se concentra totalmente en �el que� de su trabajo. Esto es
comprensible. Los equipos del proyecto son diplomados para conseguir la mejora de
proceso de unos cuatro - al per�odo de seis meses. Tambi�n reconocen que Seis Sigma
reciben la atenci�n considerable dentro de su organizaci�n y est�n deseosos de
conseguir resultados. As�, la atenci�n comprensible �al que� de su trabajo. Sin
embargo, Seis equipos del proyecto Sigma deben entender que no pueden conseguir
estos resultados usando los mismos m�todos han solido hist�ricamente conducir el
negocio. La clase de resultados de proyecto muchos que equipos seis sigma esperan
conseguir requieren el entendimiento y dominando �c�mo� el trabajo se hace. El
cap�tulo 3 explica la necesidad de ganar la mayor apreciaci�n para este tema.

TE

DE LA MA�ANA FL Y

temporada un �xito, activamente persiga a jugadores de la gran figura y termine por

pagarles cantidades de dinero enormes. En varios a�os pasados, los Dodgers de Los
Angeles han perseguido a jugadores como Kevin Brown, Gary Sheffield y Shawn Green.
Estas estrellas no han hecho mal, pero los Trampistas ni siquiera han coqueteado
con los desempates en las pocas temporadas pasadas. Compare a los Trampistas con
los Marineros de Seattle de 2001. En los tres a�os pasados, los Marineros han
perdido a tres superestrellas. En primer lugar, flamethrowing el zurdo Randy
Johnson abandon� a los Marineros, entonces Ken Griffey, Hijo, volvi� �a casa� a los
Rojos Cincinnati, y durante la temporada baja Alex Rodriguez, posiblemente el mejor
shortstop joven en el b�isbol, firm� un contrato de $250 millones con Rangers de
Texas (wow, y cre�a que pagaron a Seis consultores Sigma mucho). A�n, en 2001 los
Marineros de Seattle ten�an la mejor temporada regular en el b�isbol. Como su
gerente, Lou Pinella, indicado en una entrevista, los jugadores en su equipo saben
�lo que traen al partido� y cada uno sabe sus funciones y responsabilidades. Si el
tema es el ejercicio de supervivencia o edificio del equipo del proyecto,
entendimiento que varias funciones y responsabilidades del equipo son cr�ticas a su
�xito. Cubrimos las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo que
comienzan en el Cap�tulo 2 y seguimos en todas partes del resto del libro.

Seis din�micas de equipo Sigma

No establecen un orden del d�a para manejar los 90 minutos asignados para
completar la asignaci�n
En nuestra simulaci�n del negocio de supervivencia, la mayor parte del trabajo de
pedido de la fila los art�culos que ayudar�an en la supervivencia ocurren en los
�ltimos 15 minutos del ejercicio. De la moda similar, la mayor parte del trabajo
para completarse en un Seis proyecto de Sigma se hace en las �ltimas semanas de los
cuatro - al esfuerzo de sixmonth. La verdad es que ese empuje final indudablemente
y de manera aplastante les ayuda a conseguir un resultado exitoso. Sin embargo, los
equipos que hacen un mejor trabajo en la direcci�n de su tiempo invariablemente
consiguen a�n mejores resultados. El concepto de �rdenes del d�a es cr�tico a la
mejor gesti�n de tiempo, si se concentran en la aplicaci�n del concepto Seis
trabajo en equipo del proyecto de Sigma o reuniones en general. El cap�tulo 3 se
dirige c�mo crear �rdenes del d�a vibrantes, �tiles que ayudan a equipos a ser
tanto eficaces como eficientes.

No establecen un m�todo de determinar c�mo llegar�n a acuerdo

Los individuos diarios toman decisiones r�pidamente. Si decidiendo que gastarse o
que tener para el desayuno, los individuos usan a unos racionales (o a veces
irracional) m�todo de tomar una decisi�n. Sin embargo, cuando dos o m�s personas
intentan tomar hasta la decisi�n m�s simple, el caos puede resultar. �C�mo se toman
las decisiones en un grupo de dos o m�s? Sin un m�todo formal convenido antes de
que la toma de decisiones ocurra, los m�todos informales com�nmente se usan. En
algunos grupos, la persona que tiene la voz m�s fuerte tiene voz y voto. En otros
casos, es la persona que siente el m�s fuerte sobre la cuesti�n. En otros casos, es
la persona que sostiene la posici�n m�s grande de la autoridad. Piense c�mo toma
decisiones sobre la conducci�n de direcciones o cuando y donde pararse cuando
viaja. Generalmente, las decisiones se aplazan al conductor. En nuestra simulaci�n
comercial, t�picamente hab�a deferencia a la persona que ten�a la experiencia m�s
que acampa. Hay problemas m�ltiples con estos m�todos de toma de decisiones
informales. En primer lugar, tienden a llevar tiempo lejos de la toma de decisiones
actual. En caso del �enfoque de la voz m�s fuerte� a la toma de decisiones, a
menudo hubo tentativas fracasadas anteriores en la tentativa de persuadir a otros
partidos. �Ha asistido alguna vez a una reuni�n d�nde alguien siente fuertemente
sobre una posici�n, pero en las etapas tempranas de la �discusi�n�, el individuo
procesa a halagos los dem�s en su posici�n? �Esto es un gran pensamiento, Mary,
pero le hacen dar

�la consideraci�n a c�mo esto afectar�a a los dem�s en la Oficina B?� Vemos mi
palabra favorita, �pero�, en este comentario. �Pero� es puramente y simplemente una
goma de borrar para cualquier comentario que no venga antes de ella. As�, en este
comentario, la persona que se dirige a Mary realmente no cree que su idea sea
grande. Mejor dicho, su foco es conectado c�mo la idea de Mary (una idea que el
altavoz no considera muy), afecta la Oficina B. Todas estas discusiones gastadas
son el resultado del fracaso del equipo de estar de acuerdo de antemano en un
m�todo de toma de decisiones. En el Cap�tulo 3, hablamos de cinco modos principales
que las decisiones se toman, reconociendo que cada uno de estos cinco m�todos tiene
la aplicabilidad a equipos seis sigma. Tambi�n nos dirigimos a los m�todos
diferentes de la toma de decisiones y cuando y donde se pueden aplicar en todas
partes de la duraci�n de un Seis proyecto de Sigma.

No establecen un juego de directrices para dirigir su reuni�n

Como referido por Sandra Derickson en la Advertencia, �Una onza de prevenci�n vale
una libra de cura�. Como est� relacionado con equipos seis sigma, ningunas palabras
m�s verdaderas se pueden decir. Cuando los equipos se encuentran, deber�a haber un
juego de est�ndares que establecen c�mo los miembros del equipo tratar�n el uno al
otro. Esto no es s�lo una manera de asegurar la cortes�a el uno al otro, sino
tambi�n una manera de asegurar que el tiempo del equipo juntos termine por
acostumbrarse con eficacia y eficazmente. Las directrices permiten a equipos seis
sigma trabajar cohesivamente de modo que el tiempo de trabajo se gaste para
Definici�n, Medici�n, An�lisis, Mejoramiento y Control del proceso al cual se han
asignado, m�s bien que desviarse en �rdenes del d�a personales y peque�os
argumentos. En nuestra simulaci�n del negocio de supervivencia, vemos c�mo el
fracaso de poner directrices afecta el rendimiento. En algunos casos, vemos a varia
gente hablar al mismo tiempo, individuos que tratan de �tirar la fila�, la gente
que deja la simulaci�n y un anfitri�n de otros comportamientos que se podr�an
prevenir si el equipo establece directrices para el comportamiento al principio de
la reuni�n. As�, en el Cap�tulo 3, hablamos de directrices t�picas que pueden
acelerar el trabajo de los equipos seis sigma.

No usan instrumentos de calidad

En la simulaci�n del negocio de supervivencia, se espera que el equipo genere el
pedido preferido de una serie de art�culos que pueden asegurar la supervivencia en
las regiones salvajes de Canad� sub�rtico. A menudo estos equipos carecen del
conocimiento de los instrumentos de calidad que conducen Seis mejora Sigma. En el
Cap�tulo 4, examinamos los instrumentos de calidad m�s comunes que pueden acelerar
el equipo
Seis din�micas de equipo Sigma

din�mica. Mientras no examinamos la lista entera de instrumentos de calidad

disponibles para unos equipos seis sigma, nos concentramos en el tipo de
instrumentos de calidad que ayudar�n a unos equipos seis sigma a hacerse m�s
eficaces para decisiones alcanzables.

Exponen comportamiento Maladaptive para el cual no hay consecuencias

No importa c�mo bien un equipo se prepara para el comportamiento maladaptive e
intenta prevenirlo, tal comportamiento ocurrir� finalmente. Mientras esto es verdad
para todos los equipos, sobre todo es verdad para equipos seis sigma. El abrazo de
Seis Sigma es una tarea abrumadora para hasta las organizaciones m�s sofisticadas.
Para organizaciones que no son como sofisticadas en su direcci�n de hechos y datos,
el movimiento a la direcci�n conducida por los datos causar� equipos seis sigma que
tienen individuos que manifiestan su resistencia en el comportamiento maladaptive.
Ir�nicamente, este tipo del comportamiento ser� a�n m�s evidente al nivel t�ctico
cuando la direcci�n ejecutiva haya destinado a Seis Sigma. Cuando estos
comportamientos maladaptive se dejan ulcerarse, parecen a un alce muerto abandonado
pudrirse en la sala de estar. No es una vista bonita tampoco huele muy agradable
tampoco. Los equipos deben aprender a reconocer comportamientos maladaptive y c�mo
intervenir de tal modo que el equipo r�pidamente vuelve a su objetivo intencionado
de mejorar la eficacia y la eficacia en su proyecto asignado. Los cap�tulos
posteriores revelan comportamientos maladaptive comunes y las estrategias m�s
exitosas usadas no s�lo para parar los comportamientos maladaptive, sino tambi�n
motivar a los individuos que exponen estos comportamientos de comenzar a ser m�s
productivos.

Gastan una cantidad de tiempo extraordinaria empezar

Los equipos gastan mucho tiempo antes de que el trabajo actual comience en nuestra
simulaci�n del negocio de supervivencia. Esto es verdad a un a�n mayor grado con
equipos seis sigma. Nos dirigimos a la causa primordial de estas tardanzas y
ofrecemos pautas generales para remediar este problema. En a�os recientes, mi
organizaci�n ha observado una tasa de �xito m�s alta en la primera onda Seis
equipos del proyecto Sigma cuando tienen la maestr�a en habilidades de gesti�n de
proyectos. En Eckes and Associates, hemos seguido aprendiendo a�n m�s sobre la
gesti�n de proyectos de nuestra base del cliente. Uno de los mejores grupos de
gesti�n de proyectos ahora tom� parte en Seis ejecuci�n Sigma es Wells Fargo
Financial en Des Moines,

10

Iowa. Destacamos algunos instrumentos de gesti�n de proyectos m�s importantes en el

Cap�tulo 5. El mando facilitative bueno es importante en cualquier local. Todas las
organizaciones pueden sacar ganancia de cualquier mejora de su equipo que encuentra
habilidades, si son reuniones de equipo t�cticas, reuniones de personal b�sicas o
la mir�ada de reuniones que son tan frecuentes en organizaciones del siglo
veintiuno. Sin embargo, equipos seis sigma son �nicos en su necesidad de esta
metodolog�a vibrante. Hay varios motivos que se�alan a su unicidad. En primer
lugar, equipos seis sigma son enfrentantes con el aprendizaje de nuevos
instrumentos de calidad, c�mo coleccionar datos, hacer la an�lisis de datos y
desarrollar la estad�stica, que al principio parecer� complicada a muchos miembros
del equipo. El aprendizaje de una nueva metodolog�a con viejas habilidades parece a
la puesta de un motor de Porsche en un viejo Impala Chevrolet. Es importante para
equipos aumentar los instrumentos simples aprendiendo un sistema de gesti�n nuevo y
potente que puede dar un toque mejor en sus habilidades inherentes. La segunda
raz�n que Seis equipos de Sigma son �nicos en su necesidad de habilidades de mando
facilitative mejoradas consiste en que durante el curso de aprender esta nueva
metodolog�a aplican lo que aprenden a proyectos de la mejora actuales. Como tal,
est�n en grupos de trabajo naturales. Se espera que no estos grupos de trabajo
naturales s�lo aprendan la Seis nueva metodolog�a de Sigma sino tambi�n la apliquen
a su verdadero trabajo y consigan la mejora exitosa. Sin la din�mica de equipo
buena, esto es casi imposible. El �xito de Seis Sigma �equipo� a menudo es el
resultado de s�lo un o dos individuos (a menudo el Negro o Zona verde) quienes
terminan por hacer cambios principales al proceso en una tentativa de conseguir
resultados a corto plazo. Estos esfuerzos, aunque a menudo bien intentioned, por
�ltimo bancada lo que Seis Sigma intenta hacer: Cambie la cultura entera de la
organizaci�n de ese del �bombero� a una cultura basada en cada uno que es un
�receptor del incendiario�. Sin un cambio cultural al nivel de habilidades
facilitative, Seis resultados de Sigma a menudo son ef�meros y por �ltimo
frustrantes para cada uno implicado. Seis Sigma ha sido la filosof�a de la
direcci�n predominante de finales de los a�os 1990 y sigue en principios del siglo
veintiuno. Los c�nicos afirman que Seis Sigma no es nada m�s que una man�a, pronto
para caerse del favor en la escena comercial como tantas iniciativas de calidad
antes de ello. Aquellos que piensan este camino est�n equivocados. Sin embargo, sin
Seis din�micas de equipo de Sigma, los c�nicos pueden se�alar justificadamente a
equipos del proyecto fracasados como pruebas que este enfoque de la direcci�n
vibrante no se aplica a su negocio. En realidad, el fracaso no se puede culpar de
Seis Sigma. El fracaso indudablemente ocurri� a consecuencia de no seguir las
t�cnicas encontradas en este libro.

Seis din�micas de equipo Sigma

11

C�MO ESTE LIBRO SE ESCRIBE

Este libro se escribe en una manera ligeramente diferente que nuestros dos libros
anteriores sobre Seis Sigma. Mientras nos dirigimos a las cuestiones de c�mo crear
equipos seis sigma vibrantes, no usamos estudios del caso actuales a partir de mis
20 a�os de la consulta de la experiencia. Tanto en La Seis Revoluci�n Sigma como en
Fabricaci�n de Seis Sigma �ltimos, compartimos ejemplos con usted de la gente
actual y organizaciones que hab�an utilizado Seis Sigma como una filosof�a de la
direcci�n a consecuencia de su trabajo con Eckes and Associates. Estos clientes
eran General Electric, Household Retail Services, Wells Fargo, e Iluminaci�n de
Lithonia, para llamar a unos cuantos. En este libro, le proveemos de mucha
informaci�n detallada para ayudar a hacer sus equipos seis sigma afortunados. Sin
embargo, ya que nos dirigimos a muchos de los escollos que llevan a Seis fracaso
Sigma, hemos creado una organizaci�n ficticia para asistirnos en destacar tanto
comportamientos de equipo positivos como negativos. Mientras nuestra organizaci�n
ficticia, Omega Alfa, se pretende para ser una compa��a de la tarjeta de cr�dito
situada en Denver, realmente es un compuesto de muchas organizaciones que en Eckes
and Associates hemos encontrado a lo largo de nuestros a�os de la consulta.
Compartimos tanto nuestros esfuerzos exitosos como less-successful que hemos
observado, pintando nuestra historia en la lona de la Omega Alfa. Como hemos hecho
con nuestros libros anteriores, terminamos cada cap�tulo con una lista de Key
Learnings. En el Cap�tulo 2, le presentamos en los jugadores clave de la Omega Alfa
y gastamos la mayor parte del cap�tulo hablando de la importancia de varias
funciones y responsabilidades asociadas con unos equipos seis sigma. Estos papeles
incluyen la direcci�n ejecutiva (aunque no sean la parte de unos equipos seis sigma
t�cticos), y el papel fundamental del patrocinador de proyecto, por otra parte
conocido en Seis lenguaje Sigma como el Campe�n de Proyecto. Se presentar� en
varias responsabilidades de un Campe�n que se debe completar antes de la formaci�n
del Seis equipo del proyecto Sigma. Entonces le presentamos en el equipo del
proyecto del Centro de llamadas de la Omega Alfa, incluso su jefa de equipo, Joy
Schulenberg, y las resistencias potenciales del Centro de llamadas, Robert Wallace
y Jeff Seimonson. En el Cap�tulo 3, le presentamos en la mec�nica del mando
facilitative bueno. En primer lugar, hablamos de la diferencia entre el contenido
(�el que�) del trabajo de un Seis equipo Sigma y los m�todos sol�an conseguir el
contenido (�el c�mo�). El m�todo de conseguir el contenido del Seis equipo Sigma se
llama el mando facilitative. Nos dirigimos a prevenciones facilitative buenas,
incluso los componentes de un orden del d�a �til y asegur�ndonos que cada Seis
reuni�n de Sigma tiene una lista de resultados deseados espec�ficos. Tambi�n
dirigido en el Cap�tulo 3 es la formaci�n del equipo

12

acuerdos de operaciones, de las directrices los equipos seis sigma se deber�an

poner al repaso de varios m�todos de toma de decisiones disponibles para Seis
equipos del proyecto Sigma, mirando tanto las ventajas como las desventajas de cada
m�todo. Hablamos de la toma de decisiones autoritaria, que es la toma de decisiones
investida en una persona. Tambi�n hablamos de la toma de decisiones de consenso
donde cada miembro del equipo se implica en la decisi�n y cada uno consiente en no
sabotear el resultado. El consenso es el m�todo preferido de la toma de decisiones
que asegura que Seis miembros del equipo Sigma participen. Sin embargo, a veces el
consenso no se alcanzar�. Por esta raz�n, un m�todo de toma de decisiones de
reserva se tiene que establecer si se espera que equipos seis sigma se adelanten.
Por lo tanto, hablamos de m�todos de toma de decisiones adicionales para equipos
seis sigma de usar. Tambi�n incluido es el concepto del aparcamiento, que es un
m�todo usado para capturar art�culos que est�n m�s all� del alcance de las Seis
responsabilidades Sigma corrientes del equipo, junto con las funciones y
responsabilidades de unos equipos seis sigma. Los finales del cap�tulo con una
discusi�n de ventajas/deltas, el m�todo sol�a evaluar Seis reuniones Sigma. No
importa c�mo bien unos equipos seis sigma intentan prevenir comportamientos
maladaptive, todav�a ocurrir�n. En el Cap�tulo 4, nos dirigimos c�mo manejar el
comportamiento maladaptive cuando las mejores de las prevenciones han fallado.
Cubrimos un espectro lleno de varios comportamientos maladaptive, junto con un
espectro igualmente lleno de intervenciones. El cap�tulo 4 tambi�n habla de
criterios que son �tiles en dar y recibir la reacci�n. El cap�tulo 5 comienza el
viaje de nuestros equipos seis sigma ficticios a trav�s de la metodolog�a de la
mejora de proceso de Seis Sigma, conocido como DMAIC (Defina, Medida, An�lisis,
Mejore, Control). Cada paso en esta metodolog�a tiene un juego de barreras de peaje
para el equipo para examinar formalmente con su Proyecto a Champion. Adem�s, este
cap�tulo visita de nuevo el papel de Champion y describe responsabilidades
m�ltiples que �l o ella tienen durante la existencia del equipo. Finalmente, el
Cap�tulo 5 introduce instrumentos de gesti�n de proyectos clave como cartas de la
Aver�a de Trabajo, cartas de Responsabilidad Lineales e Informes de Actividad. Cada
uno de estos instrumentos ayuda a equipos seis sigma a conservarse a la tarea y
llevar a cabo el rendimiento sigma mejorado dentro del margen de tiempo de su
proyecto. El cap�tulo 6 examina varios m�todos usados para asistir equipos seis
sigma se hacen m�s productivos. En primer lugar, examinamos las cuatro etapas de
Tuckman del comportamiento de equipo, que comienza con formaci�n, luego asalto,
seguido de norming, y por �ltimo realizaci�n. Entonces proporcionamos pautas
espec�ficas que un equipo puede usar para moverse a trav�s de cada una de estas
cuatro etapas m�s con toda prontitud. Introducimos el concepto de la resistencia a

Seis din�micas de equipo Sigma

13

los equipos seis sigma y m�todos de vencer resistencia. Estos m�todos incluyen la
creaci�n de la necesidad y la formaci�n de una visi�n para el Seis proyecto de
Sigma. Examinamos fuentes t�picas de resistencia entre nuestros miembros del equipo
ficticios y revelamos intervenciones que generalmente se usan en las etapas
tempranas del Seis equipo del proyecto Sigma. En el Cap�tulo 7, completamos el Seis
proyecto de equipo Sigma y mostramos c�mo el nivel de intervenciones se deber�a
intensificar como maladaptive comportamientos se intensifican. Tambi�n describimos
las responsabilidades del Campe�n una vez que el equipo ha completado su Seis
trabajo de Sigma. Como hacemos en todos nuestros Seis libros de Sigma, dedicamos el
�ltimo cap�tulo (el Cap�tulo 8) a una discusi�n de los escollos para evitar en la
creaci�n de Seis din�micas de equipo Sigma.

Los Datos de LEARNINGS DE LA LLAVE muestran que una raz�n predominante del fracaso
de equipos seis sigma es debido a la din�mica de equipo pobre. Un equipo se define
como dos o m�s individuos asociados en un poco de acci�n conjunta. Las din�micas de
equipo se definen como la motivaci�n y fuerzas impulsoras que propulsan un equipo
hacia su objetivo o misi�n. Las din�micas de equipo pobres incluyen: - fracaso de
identificar a un l�der. - Fracaso de establecer funciones y responsabilidades y
fracaso de hablar de lo que cada participante �trae al partido�. - Fracaso de
establecer un juego de objetivos/objetivos. - Fracaso de establecer �rdenes del
d�a. - Fracaso de establecer un m�todo de determinar c�mo el equipo tomar�
decisiones. - Fracaso de establecer un juego de directrices para dirigir las Seis
reuniones Sigma. - Fracaso de usar instrumentos de calidad. - Permitiendo
maladaptive comportamientos de existir sin consecuencias. - Perdiendo el tiempo
empezar.

Cap�tulo

Las funciones y responsabilidades de unos equipos seis sigma

�Lea sus caderas, no sus labios�. Consejo maternal de Lucy Eckes

En varios a�os pasados, Seis Sigma se han hecho una filosof�a de la direcci�n
predominante entre organizaciones grandes y peque�as. Una diferencia sensible en
una Seis filosof�a de la direcci�n Sigma es la cantidad de la participaci�n de la
direcci�n verdadera a diferencia de esfuerzos de calidad anteriores que enfatizaron
la metodolog�a o la t�ctica. Nuestra discusi�n de funciones y responsabilidades de
equipos comienza con el papel de la direcci�n ejecutiva y lo que deben hacer para
asegurar el �xito del equipo del proyecto. En p�ginas posteriores de este cap�tulo,
hablamos de varias funciones y responsabilidades de unos equipos seis sigma
afortunados, del patrocinador de proyecto (llam� al Campe�n del Equipo del
proyecto), a trav�s de al jefe de equipo (llamado el Cintur�n negro o Zona verde),
a los elementos �ltimos y m�s importantes de un equipo, los miembros del equipo.
�... realizar $2,5 mil millones proyectados en ahorros en costes requerir� un gran
n�mero de despidos�.
El 5 de septiembre de 2001, la p�gina 1, art�culo New York Times sobre la fusi�n de
ordenador del Compaq y Hewlett Packard

14

Las funciones y responsabilidades

15

PAPEL DE LA DIRECCI�N EJECUTIVA Y RESPONSABILIDADES EN equipos seis sigma

Considere a los ejecutivos siguientes durante un momento: James McNerney Robert
Nardelli Gary Wendt Jeffrey Immelt

Estos ejecutivos tienen varias cosas en com�n. En primer lugar, todos ellos eran
l�deres comerciales dentro de General Electric en 1995 cuando Jack Welch proclam�
que Seis Sigma deb�an ser la iniciativa m�s importante que deb�a emprender como el
jefe ejecutivo principal (CEO). James McNerney, Robert Nardelli y Jeffery Immelt
finalmente se hicieron los tres finalistas en el plan de la sucesi�n de asumir las
rienda de General Electric - el mayor conglomerado del siglo XX. Habiendo sido un
consultor de General Electric durante m�s de 10 a�os, hab�a mirado las carreras de
estos tres hombres durante ese per�odo. Mientras no trabaj� con McNerney o con
Nardelli, ten�a suerte de haber pasado alg�n tiempo con Immelt en una marcha atr�s
de calidad en 1991. Entonces, Immelt trabajaba con Pl�sticos de General Electric y
era la parte de una empresa consultora que trabaja con ellos en la mejora de
proceso. Una tarde trabajaba con un grupo ejecutivo que incluy� a Immelt. Durante
una discusi�n sobre la capacidad de proceso, instru�a el equipo de Cpk, que es un
m�todo de calcular la realizaci�n de proceso. Despu�s del seminario, Immelt coment�
a m� que usando Cpk era fino, usar sigma c�lculos podr�a proporcionar una lengua
universal a una organizaci�n similar a lo que Motorola hac�a. Muy me impresion� por
su conocimiento sigma. En 1995, cuando General Electric destin� a una Seis
filosof�a de la direcci�n Sigma, mi presentimiento era que Immelt estaba en un
camino para suceder a Jack Welch. Lo que no sab�a entonces era el nivel de
compromiso tanto McNerney como Nardelli tambi�n ten�a a Seis Sigma. De hecho, su
entrega a Seis Sigma puede haber sido m�s fuerte que Immelt. Como se hizo el
conocimiento com�n que estos tres hombres eran finalistas para hacerse el siguiente
director ejecutivo de GE, la adhesi�n a lo que Jack Welch llam� la iniciativa m�s
importante en la historia de su mando se hizo su mantra de la direcci�n. McNerney
en Motores de Avi�n de General Electric, Nardelli en Redes el�ctricas de General
Electric e Immelt en General Electric Sistemas M�dicos diligentemente y con
eficacia puesto en pr�ctica Seis Sigma, generando literalmente mil millones de
d�lares en ahorros en costes.

16

Durante el fin de semana de Acci�n de gracias 2000, el sucesor con Jack Welch se
anunci�. Imagine lo que habr�a parecido a ser McNerney o Nardelli para o�r el
anuncio de Welch que hab�a elegido a Immelt como su sucesor. (A su cr�dito, Welch
vol� a Cincinnati y Albania para presentar las malas noticias a cada uno de los
hombres personalmente.) Siendo empleados de General Electric de toda la vida,
hab�an subido corto para asumir el conglomerado m�s prominente en el mundo. Sus
primeros sentimientos tuvieron que ser de la desilusi�n enorme. R�pidamente, sin
embargo, su esp�ritu competitivo natural asumi�. Unas horas despu�s del anuncio de
Immelt, cada firma de reclutamiento principal los llamaba con ofertas. Dentro de
una semana, McNerney se escogi� para ser el nuevo director ejecutivo de 3M,
mientras Nardelli se hizo el director ejecutivo de Home Depot. Lo que pas�
siguientes cr�nicas quiz�s uno de los endosos m�s dram�ticos de Seis Sigma como una
filosof�a de la direcci�n. En sus primeras semanas en el trabajo, tanto McNerney
como Nardelli anunciaron a sus nuevas organizaciones que estuvieron dedicados a la
Seis filosof�a de la direcci�n Sigma. De hecho, McNerney hasta gast� sus primeros
meses en 3M ense�anza de Seis Sigma a los empleados. Claramente, ambos hombres
quisieron crear su propio estilo de gesti�n en sus nuevas organizaciones. A�n su
entrega a Seis Sigma era tan tangible que la hicieron el primer pedido del negocio
en sus nuevos papeles. Gary Wendt hizo la misma cosa despu�s de abandonar General
Electric Capital. El �wunderkind� quien transform� General Electric en un poder
financiero a trav�s de la ampliaci�n del fabricante tradicional en hipotecas, banca
y arrendamiento, abandon� General Electric en 1998. Cortejado por varias
instituciones financieras de la central el�ctrica, coloc� en la posici�n del
director ejecutivo en el Seguro de Conseco en 2000. Uno de su primer alquiler era
Ruth Fattori, el ex L�der de Calidad en General Electric Capital, que era diplomado
para crear una Seis cultura Sigma en Conseco. Entonces hay propio Jeffrey Immelt.
Tomando la posici�n del director ejecutivo despu�s del retiro de Jack Welch, debe
haber sentido un poco como Harry Truman despu�s de la muerte de RFA. Mientras ha
indicado sus proyectos de colocar su sello personal en General Electric, en sus
primeros comentarios formales como el director ejecutivo, repiti� su convicci�n en
Seis Sigma como la filosof�a de la direcci�n que seguir�a. En una entrevista de
septiembre de 2001 con el Wall Street Journal, se refiri� a Seis Sigma un total de
cuatro veces. Destinado a la filosof�a de la direcci�n de Seis Sigma, Immelt hasta
indic� su deseo de ampliar el concepto adelante en la base de clientes de General
Electric y ampliar el esfuerzo en ventas y mercadotecnia. �Qu� tienen que ver estas
historias con Seis din�micas de equipo Sigma? Mientras un director ejecutivo puede
no ser una parte de unos equipos seis sigma, Seis din�micas de equipo Sigma son
enormemente afectadas por las actitudes y comportamientos del

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Las funciones y responsabilidades

17

Director ejecutivo. Tanto el mando superior como los equipos del proyecto deben
entender que Seis Sigma son m�s que una metodolog�a de la mejora t�ctica - es un
estilo de vida. Cuando unos equipos seis sigma coexisten con apoyo de la direcci�n
activo, animado y participaci�n, muchas de las cuestiones y preocupaciones que
t�picamente est�n enfrente de equipos en t�rminos de din�mica de equipo pobre son
suaves o inexistentes. Considere la cotizaci�n de Hewlett-Packard que usamos a
principios de este cap�tulo, �. .. realizar $2,5 mil millones proyectados en
ahorros en costes requerir� un gran n�mero de despidos�. Como evidenciado por esta
cotizaci�n, Hewlett-Packard ha optado por sacar ahorros en costes la direcci�n
tradicional camino, a trav�s de econom�as de escala comprando el concurso y
acuchillando empleos. El problema, por supuesto, consiste en que este m�todo
barb�rico del recorte del coste deja a los sobrevivientes con actitudes malas y el
desaf�o dif�cil de la tentativa de combinar dos cansados de la batalla
organizaciones en una cultura corporativa. A corto plazo, el balance parece bien,
pero el valor a largo plazo de este enfoque a la direcci�n como una manera de hacer
una organizaci�n m�s eficaz y eficiente sigue disminuyendo con el tiempo. Para la
t�ctica de Seis Sigma para trabajar, la direcci�n ejecutiva debe marcar las pautas
correctas para la organizaci�n. Este tono debe acentuar Seis Sigma como un m�todo
de la direcci�n donde todo que una organizaci�n hace es el cliente enfocado,
proceso enfocado, y el empleado se concentr�. Una organizaci�n no puede ser el
empleado enfocado cuando trata a empleados como materias prescindibles, siempre en
peligro de suspender o disparado para ayudar a la organizaci�n a encontrar
objetivos de ahorros en costes. Las ventajas de mejorar procesos, y por �ltimo el
punto fundamental, a trav�s de Seis equipos del proyecto Sigma son sentidos no s�lo
por la organizaci�n sino tambi�n por la gente que trabaja dentro de la
organizaci�n. La direcci�n ejecutiva tiene un papel fundamental en Seis din�micas
de equipo Sigma: crear el sistema de Business Process Management (BPM) que es la
fundaci�n para los equipos seis sigma para trabajar (ver los Cap�tulos 2 y 9 de La
Seis Revoluci�n Sigma). Adem�s, la direcci�n ejecutiva debe crear una Seis cultura
Sigma donde la participaci�n en equipos seis sigma se considera una parte del
trabajo para ser hecho por empleados. Adelante, deben crear el apoyo a Seis Sigma
al nivel midmanagement, movilizando la entrega al concepto como de actividades de
Seis Sigma. Estos conceptos fueron cubiertos en nuestro segundo libro, Haciendo
Seis Sigma �ltimos. La participaci�n de la direcci�n en los elementos estrat�gicos
y culturales de Seis Sigma es cr�tica al �xito de Seis din�micas de equipo Sigma.
Puro y simple, el nivel del alto ejecutivo de la direcci�n debe apoyar Seis Sigma
del mismo modo como Immelt, McNerney, y Nardelli ha hecho, haciendo Seis Sigma un
estilo de vida dentro de la organizaci�n.

18

LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DIRECTAS DE UNOS equipos seis sigma

Mientras la direcci�n ejecutiva desempe�a un papel cr�tico en crear el marco id�neo
para una Seis cultura Sigma, desempe�an un papel indirecto en la pieza t�ctica de
Seis Sigma. Hablan de las funciones y responsabilidades directas del Seis equipo
del proyecto Sigma en las p�ginas siguientes. Los papeles son: El patrocinador de
proyecto (llam� al Campe�n). El l�der del equipo del proyecto (llamado el Cintur�n
negro o Zona verde). Los miembros del equipo del proyecto. Al principio, hab�a
decidido destacar equipos m�ltiples que hab�an progresado a trav�s de Definir,
Medida, Analice, Mejore, y Control (DMAIC) proyecto. En cambio, decid� desarrollar
un compuesto representativo de los equipos que he encontrado. Le tomo durante los
seis meses que t�picamente necesita para un equipo del proyecto para completar un
proyecto de DMAIC utilizaci�n de una historia ficticia que destaca tanto el bien
como los malos de equipos seis sigma t�picos.

EL CASO DE LA CORPORACI�N DE LA OMEGA ALFA

Alpha Omega Corporation emplea a 1.200 personas en dos estados. La compa��a es un
negocio del d�lar multimillonario se concentr� en servicios financieros,
predominantemente en arenas de la tarjeta de cr�dito y la hipoteca. Provechoso
durante finales de los a�os 1990, en gran parte debido a la econom�a pr�spera, los
tiempos se han hecho resistentes para la Omega Alfa. Una parte de su problema ahora
es el resultado de decisiones de organizaciones como General Electric Capital,
Wells Fargo Financial y Finanzas Dom�sticas para poner en pr�ctica una Seis
filosof�a de la direcci�n Sigma. Hacia el final de los dos primeros a�os del nuevo
milenio, la Omega Alfa se hab�a hecho r�pidamente un �tambi�n corri� en la arena de
servicios financieros. Su director ejecutivo, Brenda Sexson, hab�a contratado a un
nuevo director de finanzas de General Electric que le dec�a sobre las ventajas de
Seis Sigma como una filosof�a de la direcci�n. Si debido al rendimiento de negocio
o su propia curiosidad, comenz� a hacer su propia investigaci�n en empresas
consultorias respetables y colocado en la Consulta de Temojoe, una firma situada en
Colorado que hab�a sido la empresa consultora calculada m�s alta de la capital de
General Electric.

Las funciones y responsabilidades

19

Sexson realiz� el poder de Seis Sigma los tres primeros meses despu�s de la Omega
Alfa Seis Sigma rollout. Temojoe Consulta los hab�a entrenado a trav�s del
componente estrat�gico de Seis Sigma, direcci�n de Proceso de negocio. Sexson hab�a
aprendido que ser el proceso enfocado era un primer paso cr�tico hacia ser una Seis
compa��a Sigma. Ella y su personal pronto hab�an identificado los procesos que el
m�s directamente afectaron los Objetivos Comerciales Estrat�gicos de la Omega de
Alfa (SBOs) y pronto a partir de entonces apuntaron once Seis proyectos de Sigma de
comenzar el trabajo del mejoramiento tanto la eficacia como eficacia de la Omega
Alfa. Sexson se hab�a entrenado que para Seis equipos del proyecto Sigma para tener
�xito, el mejor y el m�s brillante se tuvieron que implicar. Temojoe Consulta hab�a
hecho esto aparente en la identificaci�n de la propiedad de proceso, un elemento
clave de la direcci�n de Proceso de negocio. Los Due�os de proceso deben ser
expertos de la materia, y tienen que experimentar la mayor parte de dolor o
ganancia del proceso, as� como tener una aptitud para el pensamiento de proceso.
Quiz�s el m�s importantemente, ten�an que tener el respeto de aquellos alrededor de
ellos ya que tratar�an finalmente de crear la influencia a trav�s de la fuerza de
su argumento, m�s bien que a trav�s del tortazo del organigrama. Temojoe Consulting
sostuvo que Sexson ten�a que identificar el mejor y m�s brillante para este
esfuerzo por motivos m�ltiples. En primer lugar, el �xito vendr�a m�s r�pidamente y
m�s dram�ticamente teniendo el mejor y m�s brillante asignado a Seis actividad
Sigma. En segundo lugar, Temojoe Consulting la hab�a animado a encomendar el mejor
y m�s brillante enviar un mensaje a toda Omega Alfa - un mensaje que era seria
aproximadamente Seis Sigma. Si Sexson fuera a encargar a sus altos ejecutivos a la
iniciativa de calidad, entonces la Omega Alfa como una organizaci�n tuvo que ser
seria sobre este enfoque de la direcci�n de la vanguardia. Al nivel estrat�gico,
Sexson hab�a hecho un trabajo excepcional de asignar la propiedad de proceso al
mejor y m�s brillante de la organizaci�n. En algunos casos, esto signific� que
dar�an a direcci�n corriente un nuevo, aunque t�tulo no compensado del Due�o de
Proceso. En otros casos, el personal de la no direcci�n tom� el papel del Due�o de
Proceso. Hacia el final de los primeros meses de Seis realizaci�n Sigma, la Omega
Alfa hab�a seleccionado 11 impacto alto, subprocesos que funcionan bajo para Seis
mejora Sigma t�ctica. Entre los procesos apuntados para la mejora era un proyecto
de aseguramiento, junto con el proceso de mantenimiento del cliente, que incluy� la
funci�n conocida como el Centro de llamadas. El Due�o de Proceso para el
mantenimiento del cliente era Charles Zukor, un veterano de 11 a�os de la Omega
Alfa que hab�a sido el director del Centro de llamadas durante un poco m�s de un
a�o. Ser el director del Centro de llamadas era un trabajo ingrato, pero Sexson
hab�a pedido que Zukor usara su

20

las habilidades de la direcci�n de ver lo que podr�a hacer para mejorar el nivel
enfermizo de la satisfacci�n del cliente experimentada en esta �rea cr�tica. De la
preocupaci�n particular eran problemas con primera resoluci�n de llamada,
oportunidad del tiempo de respuesta a cuestiones del cliente y cortes�a del
personal del Centro de llamadas. Las dos primeras cuestiones se hab�an hecho una
preocupaci�n durante el a�o pasado. Durante la Consulta en gesti�n de Proceso de
negocio, Zukor hab�a aprendido que primero llaman la resoluci�n, la oportunidad del
tiempo de respuesta, y la cortes�a constituy� lo que se llama los requisitos del
cliente de Cr�tica a calidad (CTQ). Juntos estas tres caracter�sticas de calidad
representaron la totalidad del subproceso de mantenimiento del cliente �tablero de
instrumentos�. La actitud de Zukor hacia Seis Sigma era cautelosa a lo m�s. Hab�a
sido la parte de un programa Total Quality Management (TQM) en una posici�n
anterior a finales de los a�os 1980. Su experiencia con TQM era negativa. Hab�a
visto alg�n T y Q, pero no mucho M. Mientras todav�a no un converso a Seis Sigma,
hab�a observado ya que Seis Sigma parecieron diferentes. La Consulta de Temojoe
hab�a tomado la asignaci�n con la Omega Alfa con el aseguramiento que los primeros
meses de la consulta se enfocar�an exclusivamente en cuestiones de la direcci�n.
Primero por el orden del d�a era Zukor que asiste a un taller apuntado al
entendimiento de los Objetivos Comerciales Estrat�gicos de la Omega de Alfa, junto
con la ganancia del acuerdo de la direcci�n al SBOs. Despu�s, Zukor particip� en la
creaci�n de los siete procesos principales de alto nivel que afectaron SBOs de la
Omega Alfa. Los consultores Temojoe entonces ten�an la taladradora del equipo
ejecutivo de la Omega Alfa cada proceso principal abajo al subnivel donde cinco a
siete subprocesos que constituyeron cada proceso principal se identificaron. Estaba
a este punto que el subproceso de mantenimiento del cliente se cre�. La funci�n del
Centro de llamadas era una parte significativa de ese proceso. Cuando cada Due�o de
Proceso inform� sobre la realizaci�n de proceso basada en medidas de eficacia y
eficacia, pronto se hizo aparente que el mantenimiento del cliente (y la funci�n
del Centro de llamadas) ser�a un objetivo para la mejora. Cuando un Due�o de
Proceso hace apuntar un proceso para Seis mejora t�ctica Sigma, es acostumbrado
para el Due�o de Proceso para hacerse el patrocinador de proyecto o, en Seis lengua
vern�cula Sigma, el Campe�n de Proyecto. Poco despu�s de la creaci�n del Sistema de
gesti�n de Proceso de negocio de la Omega Alfa, 11 equipos de la mejora del
proyecto de subproceso se formaron. Once Due�os de Proceso se untaron entonces como
Campeones de Proyecto - acusado de la responsabilidad estrat�gica de dirigir sus
equipos al �xito a trav�s de los elementos t�cticos de Seis Sigma. Temojoe
Consulting inform� a los Campeones que ellos mismos se deben entrenar tanto en los
instrumentos como en las t�cnicas del DMAIC antes de que formen los equipos de la
mejora de proyecto. S�lo entonces iba el

Las funciones y responsabilidades

21

equipos seleccionarse y entrenarse entender y aplicar la metodolog�a DMAIC. Adem�s,

dijeron a los Campeones que tambi�n deben aprender m�s sobre el papel espec�fico
del Campe�n. Esto signific� que se requerir�a que cada uno de los 11 Campeones pase
por una simulaci�n comercial hecha popular por la empresa consultoria de Strong y
Rath. Esta empresa consultora cre� una simulaci�n comercial ingeniosa llamada el
Movimiento Esto que crea la necesidad de Seis Sigma, ense�ando al mismo tiempo a
los Campeones sobre sus papeles. El primer d�a de la simulaci�n comercial, Zukor se
sinti� un poco inc�modo ya que el consultor principal de Temojoe, Joe Hawke,
examin� la simulaci�n comercial. La simulaci�n comercial us� un servicio de
mensajer�a como el tel�n de fondo para el ejercicio. El servicio entreg� paquetes a
varios sitios del cliente, similares a la Federal Express o UPS. Hawke pidi� que
cada uno de los Campeones tirara una tarjeta de visita de una bola que definir�a el
papel que cada uno jugar�a sobre el curso de los dos d�as siguientes. Zukor se
sinti� un poco mejor cuando vio a la ayudante de Hawke, Kylie Madrid, un tranquilo
pero los 40 totalmente atractivos - algo consultor que elegantemente a�n se visti�
profesionalmente en un traje formal negro. Cuando Kylie pas� la bola grande llena
de tarjetas de visita alrededor del cuarto, Zukor al azar seleccion� el papel del
Mensajero. Madrid pronunci� sus primeras palabras a Zukor con una sonrisita como le
pidi� si tuviera alguna condici�n de la salud que le impedir�a trabajar mucho en la
simulaci�n comercial. Con seguridad, respondi� que estaba en la gran forma (todo el
rato, conscientemente apretando sus m�sculos del est�mago a fin de aparecer en la
mejor forma que sus 51 a�os realmente le hicieron mirar). Despu�s de que todas las
tarjetas de visita se hab�an seleccionado, Hawke ten�a cada participante se sientan
en una ubicaci�n asignada donde una tarjeta de la tienda de campa�a indic� su papel
para la simulaci�n. Entonces instruy� a los participantes de leer silenciosamente
la descripci�n del trabajo que se coloc� s�lo debajo de la tarjeta de la tienda de
campa�a. Mientras cada uno de los participantes hac�a esta asignaci�n, Zukor not�
que Kylie se va con cuatro empleados de la Omega Alfa que hab�an elegido los naipes
del Nombre del cliente. Zukor se instal� para leer su descripci�n del trabajo. Su
trabajo era recoger paquetes en cada una de las cuatro ubicaciones del cliente en
las esquinas lejanas del cuarto. Entonces deb�a tomar los paquetes al centro del
cuarto y colocarlos en el buz�n de entrada del Oficinista del Cuarto del Correo.
Como los paquetes subsecuentes estaban listos para la recogida en las ubicaciones
del cliente, deb�a repetir el modelo, y al mismo tiempo mirar la-caja del
Oficinista del Cuarto del Correo para entregas del cliente. Zukor ley� su
asignaci�n en menos de dos de los cinco minutos asignados a la tarea. Con el tiempo
restante, contempl� el cuarto. Las ubicaciones del cliente estaban en las cuatro
esquinas del cuarto, y en el centro del cuarto eran los otros Campeones de la Omega
Alfa que leen

22

sus descripciones del trabajo. Al final de cinco minutos, Hawke y Madrid volvi� con
los cuatro Clientes que se hab�an ense�ado en privado en otro cuarto. Hawke primero
pregunt� si cada uno ten�a un entendimiento general de su papel. La pregunta era
ret�rica ya que r�pidamente indic� que plane� pasar por un breve ensayo de la
Vuelta 1 del Movimiento Ella simulaci�n comercial. �Bien, cuando comienzo la
primera vuelta�, dijo Hawke, �Instruir� a los cuatro clientes de colocar dos
paquetes en su-caja. Esto provocar� algo para pasar�. Como sus ojos girados en
direcci�n de Zukor, Hawke pregunt�, ��Cu�l podr�a esto ser?� Zukor s�lo escuchaba
pasivamente por un par de motivos. Un, su asignaci�n pareci� benigna, y dos, sus
ojos vagaban en direcci�n de Madrid, en cuya atenci�n se concentraron las
instrucciones de Hawke. Despu�s de aproximadamente 10 segundos m�s o menos, Zukor
respondi� con un tono del orgullo de su voz, �Ah, que significar�a que recoger�a
los paquetes en cada una de las cuatro ubicaciones del cliente y los devolver�a al
buz�n de entrada del Oficinista del Cuarto del Correo�. �Aquellas siestas cortas
son agradables no son ellos, Zukor�, Hawke r�pidamente brome�. Su comentario fue
seguido de un estallido de risa. �Bien, cuadrilla�, Hawke bruscamente sigui� como
si hab�a hecho esto literalmente cien de tiempos antes, ��Qu� pasa despu�s?� Hawke
entonces ten�a el Oficinista del Cuarto del Correo paseo un paquete a trav�s del
proceso corriente, de la primera entrega del paquete al buz�n de entrada del
Oficinista en la Clase. El Oficinista del Cuarto del Correo deb�a esperar paquetes
a colocarse en la-caja del Oficinista en la Clase que provocar�a al Oficinista del
Cuarto del Correo para recoger los paquetes y entregarlos al buz�n de entrada del
Supervisor en la Clase. De la-caja del Supervisor en la Clase, el Oficinista del
Cuarto del Correo deb�a entregar los paquetes al Oficinista de la-Clase, a en el
Supervisor de la-Clase, luego al Oficinista de Honorarios de Peso, en el Oficinista
de Honorarios de la Distancia, y luego a la-caja del Oficinista del Cuarto del
Correo. Esto provocar�a Zukor, el Mensajero, para recoger y entregar los paquetes a
los cuatro clientes. Hawke entonces dijo que Por ah� #1 estuvo a punto de comenzar.
Indic� que la Ronda tomar�a aproximadamente 30 minutos, pero se podr�a necesitar
menos tiempo si los Campeones de la Omega Alfa trabajaran realmente con fuerza. De
una voz insultante, los notific� que un grupo de General Electric termin� la
primera vuelta en 23 minutos una vez. Este �desaf�o� perceptiblemente cobr� los
zumos competitivos de las tropas de la Omega Alfa. Tanto Hawke como Madrid ten�an
cron�metros en la mano. Madrid empezada Por ah� #1 con, �Listo, 3 - 2 - 1,
Clientes, puso dos paquetes en los minutos cero marcados de su-caja - ahora�. Los
cron�metros se comenzaron. Para una fracci�n de segundo, Zukor fue distra�do por
Madrid, pero entonces se rompi� atr�s ya que realiz� que su trabajo como el
Mensajero ten�a

Las funciones y responsabilidades

23

comenzado. R�pidamente cruz� el cuarto, recogiendo dos paquetes de cada uno de los
cuatro Clientes y r�pidamente los puso en el buz�n de entrada del Oficinista del
Cuarto del Correo. Pronto se hizo aparente que este proceso se rompi�. Despu�s de
un minuto, Madrid instruy� a los cuatro Clientes de colocar dos paquetes
adicionales en sus-cajas, mientras los ocho primeros paquetes todav�a estaban en la
cola. Despu�s de 10 minutos, Charles Zukor hab�a recogido 88 paquetes y hab�a
entregado no un. Mientras tanto, una reserva de paquetes se hab�a acumulado en el
buz�n de entrada de Bam Kellogg, el director de la tecnolog�a de la informaci�n de
la Omega Alfa que se hab�a al azar seleccionado el Oficinista en la Clase.
��Kellogg, trabajo un poco m�s dif�cil, verdad?� apunt� Brenda Sexson que hab�a
escogido al Director general del papel. �Oye, Bam, y haciendo su trabajo�, dijo
Jeremy Wainright, Oficinista de Honorarios de la Distancia. Wainright comenz� por
causalidad a leer el peri�dico que encontr� en una mesa vacante. Kellogg estaba
demasiado ocupado para prestar mucha atenci�n a Wainright. Trataba de corresponder
al directorio del cliente sociable e ingoing de modo que los paquetes correctamente
se entregaran a la ubicaci�n correcta. Hab�a tratado s�lo cuatro paquetes en los 10
primeros minutos. Mientras su estaci�n de trabajo era claramente un cuello de
botella, las cosas no eran mucho mejores en el Oficinista de Honorarios de Peso la
posici�n, donde otro cuello de botella se formaba. El Oficinista de Honorarios de
Peso era J. D. Snow, el director de aseguramiento para la Omega Alfa. Pronto tanto
Kellogg como Snow o�an silbidos de otros que ten�an menos para hacer en la
simulaci�n. En la se�al de 28 minutos de la primera vuelta, Madrid se�al� que hab�a
dos minutos dejados en la Ronda #1. El buz�n de entrada del Oficinista en la Clase
pareci� a un telesqu� en Vail, como hizo el buz�n de entrada del Oficinista de
Honorarios de Peso. Tanto Kellogg como Snow todav�a recib�an leng�etas de los dem�s
para su �bajo rendimiento�. Mientras tanto, Zukor contempl� a Kylie Madrid para su
aprobaci�n de los 40 y tanto paquetes que hab�a entregado a clientes. Madrid, sin
embargo, estaba ocupada ya ayudando a Clientes de sus c�lculos para la Ronda #1.
Hawke hab�a pedido una ruptura de 20 minutos antes de que hiciera los de suma
importancia interrogan de la primera vuelta. Despu�s de la ruptura, Zukor no pod�a
ayudar, pero notar la ausencia de Madrid cuando Hawke comenz� su interrogar. Entre
las preguntas hechas eran: �Cu�les eran las impresiones subjetivas de la Ronda #1?
�Qui�n sab�a mayor�a sobre qu� continuaba el proceso entero? �El m�s
importantemente, c�mo hizo Por ah� #1 le recuerdan de c�mo el trabajo se hace en la
Omega Alfa?

24
S

La discusi�n que sigui� era animada. De la particular importancia era la discusi�n

de c�mo Por ah� #1 del Movimiento Esto la simulaci�n comercial era muy nost�lgica
de c�mo el trabajo se condujo en la Omega Alfa, donde cada funci�n intent� hacer su
trabajo y a veces sucedido, pero a menudo no hac�a. Si el trabajo no se completara,
el equipo concordado, era obviamente la falta de alg�n otro departamento o funci�n,
o posiblemente ambos. Sin el presente Madrile�o para distraerle, Zukor se hizo
profundamente involucrado en la discusi�n interrogar. Zukor reconoci� el talento
animado de Hawke ya que hizo el punto que Por ah� #1 de la simulaci�n comercial a
menudo representaba c�mo los negocios t�picamente conducen su trabajo. Treinta
minutos en interrogar, Madrid, junto con los cuatro Clientes, volvieron al cuarto.
Sosten�a un haz de gastos generales en su mano. Hawke pronto concluy� sus
comentarios y ret�ricamente pregunt� si al grupo le gustar�a ver el cuadro objetivo
de c�mo bien el grupo de la Omega Alfa hab�a hecho en la Ronda #1. Con retinencia,
estuvieron de acuerdo, y Kylie tom� el papel protag�nico. Kylie comenz� a revisar
las diapositivas que documentaron la actuaci�n de la primera vuelta de la Omega
Alfa. En ella primero elevado, Madrid mostr� que el grupo hab�a entregado un total
de 41 paquetes a los clientes. Entonces comparti� las malas noticias sobre aquellos
41 paquetes. Como result�, el plazo de entrega medio era 12 minutos y 23 segundos.
Madrid entonces pregunt� al grupo si el Mensajero o el Representante de servicio al
cliente (otro de los papeles asignados en la primera vuelta) hubieran pensado
alguna vez para preguntarse de los requisitos del Cliente para el paquete
entregaban. Nary un sonido se pronunci�. Los inform� que si el Representante de
Atenci�n al cliente o el Mensajero hubieran preguntado simplemente al Cliente, les
habr�an dicho que su requisito para una entrega del paquete era 10 minutos o menos.
Madrid despu�s mostr� que de los 41 paquetes entregados, pr�cticamente la mitad (de
de 19) de los paquetes se hab�a enviado a la ubicaci�n incorrecta. �Esto era la
falta del Mensajero�, dijo Tom Lacross, el director del recurso humano de la Omega
Alfa, que hab�a sido el Representante de Atenci�n al cliente �Creo que prestaba m�s
atenci�n a usted que era a sus entregas�. Antes de que Zukor tuviera una
posibilidad de defenderse, Kylie interpuso, �Tom, que es el comentario de un
gerente inconsciente del concepto de la variaci�n de la causa com�n, un concepto
clave de Seis Sigma. Lo que todos ustedes experimentado eran un proceso roto. Los
procesos se arreglan de M�quinas, Materiales, M�todos, Medida, madre naturaleza (el
ambiente), y la gente en el proceso. Estos factores se llaman la '5 Sra. y 1 P.' La
gran mayor�a del tiempo, en particular en negocios del servicio, los m�todos son la
fuente predominante del problema. Cuando ha completado su papel de Seis Sigma
Champion,

Las funciones y responsabilidades

25

habr� aprendido que la concentraci�n en la gente en el proceso por lo general s�lo

hace cosas peores�. Con esto, Madrid mir� a Kellogg, el Oficinista en la Clase, y
pregunt� c�mo sinti� sobre su rendimiento. �Bien, me sent� malo que era la reserva
para el equipo. Entonces me enfad� cuando cada uno me criticaba�, dijo Kellogg. �No
se deber�a sentir mal�, asegur� Madrid. �Cada vez hacemos esta simulaci�n la
reserva es la mayor en la posici�n de InSort. Recuerde, el problema es el proceso,
no la gente en el proceso�. Madrid volvi� a su informe, haci�ndose cuantitativa en
sus comentarios. En los 20 minutos siguientes, indic� dos oportunidades que el
equipo ejecutivo hab�a perdido. No s�lo la simulaci�n comercial se agrup� no
destapan los dos requisitos obvios de los Clientes, oportunidad de la entrega y
exactitud de la entrega del paquete, pero hab�a un otro requisito que el grupo de
la Omega Alfa no pudiera identificar la cortes�a. En ese momento, Zukor ten�a su
Seis primera Epifan�a Sigma. Dos de los requisitos en la simulaci�n comercial - la
oportunidad y la cortes�a - eran lo mismo como los requisitos en su operaci�n del
Centro de llamadas, aunque nunca hubiera pasado mucho tiempo pensando en o, lo que
es m�s importante midiendo aquellos requisitos. El informe - de Madrid sigui�
cuando mostr� al grupo su actuaci�n sigma. Combinando las inexactitudes de
entregas, el retraso de entregas y se�ales pobres para la cortes�a, la Omega Alfa
hab�a registrado un 1.1 rendimiento sigma basado en un c�lculo de Defectos por
mill�n de oportunidades (DPMO). Esto significa que si el equipo de la Omega Alfa
hubiera entregado un mill�n de paquetes, hasta 650.000 entregas podr�an haber
tenido algo incorrecto con ellos. Madrid termin� su presentaci�n con cuadros
estad�sticos de la variaci�n en la primera vuelta de rendimiento. Incluyeron
cuadros estad�sticos de donde las mayores reservas ocurrieron, un cuadro
estad�stico llam� el histograma de la realizaci�n de entrega y las posiciones de la
cortes�a por una escala de Likert, una 1 a 5 posici�n donde 5 = gran cortes�a y 1 =
cortes�a pobre. En la primera vuelta de la simulaci�n, Hawke y Madrid hab�a creado
la necesidad de la Omega Alfa para aprender la Seis metodolog�a de la mejora de
proceso de Sigma para mejorar su proceso roto. De la particular importancia era el
detallamiento de discusi�n del equipo c�mo la primera vuelta de la simulaci�n
comercial igual� c�mo el trabajo t�picamente se hac�a en su organizaci�n. La gente
en la Omega Alfa trabaj� en sus �siloes� individuales (o m�s cort�smente,
funciones), a menudo sin cualquier pensamiento sobre el cliente, si ese cliente era
interno o externo. Durante los dos d�as siguientes, el grupo de la direcci�n de la
Omega Alfa continu� a mejorar su actuaci�n sigma en marcha Esto

26

simulaci�n que utiliza la metodolog�a DMAIC. Hab�an experimentado el poder de la

Seis metodolog�a Sigma t�ctica que los equipos del proyecto de la Omega Alfa
comenzar�an a utilizar en los meses pr�ximos. Claramente, los gerentes de la Omega
Alfa hab�an aumentado dram�ticamente su apoyo a la necesidad de Seis Sigma en su
organizaci�n. Ahora, era el tiempo para Hawke y Madrid para ayudar a los gerentes
de la Omega Alfa mejor a entender su papel de Campeones. Con 11 proyectos de la
primera onda y un n�mero correspondiente de Campeones, Hawke y Madrid parti� a los
Campeones en dos grupos. Los consultores Temojoe programaron un en un reuniones con
los Campeones, Hawke con un grupo y Madrid con el otro. Las reuniones deb�an
ocurrir en la oficina central de la Omega Alfa al d�a siguiente. Zukor esper� con
curiosidad a ver qu� grupo estar�a en - Hawke o Madrid. Como Hawke revel� la carta
del capirotazo, Zukor vio lo siguiente: Grupo 1 (Hawke)

� � � � �

Aaron Gregson Sid Milstone Tom Lacross Brenda Sexson Charles Zukor

Zukor ser�a el �ltimo para entrenarse en su papel de Champion a las 16:30. Pens�
con mucha ilusi�n en la reuni�n con la anticipaci�n del alumno. Hasta examin� el
material de lectura recomendado de ser Champion, sugerido por Hawke.

El Papel del Campe�n antes del Equipo del proyecto Se forma

El tiempo designado para la reuni�n de Charles Zukor no pod�a venir bastante
r�pido. A las 16:30 agudo, Kylie entr� en su oficina. Zukor la acompa�� a un
asiento en la mesa de negociaciones. Le pregunt� si quisiera algo

TE
Grupo 2 (Madrid)

DE LA MA�ANA FL Y

� � � � � �

Andrew rasga potro de Bam Kellogg Kanin Jeremy Wainwright Justin Waverly J. D. Snow

Las funciones y responsabilidades

27

beber y se sorprendi� cuando pidi� a un Cl�sico de la Coca-Cola. Hab�a esperado que

alguien tan delgado bebiera la Coca-Cola de la Dieta. Ah, pensaba, la belleza del
metabolismo. Kylie r�pidamente se sent� y sac� un haz de materiales, que
r�pidamente se mueven en un modo comercial. �Hay tres �reas principales que el
trabajo de un Campe�n centra alrededor durante la fase DMAIC de un proyecto. En
primer lugar, hay trabajo hecho antes de que el equipo del proyecto se forme. Ese
trabajo se completar� durante el pr�ximo mes. En segundo lugar, hay trabajo que
har� durante los seis meses el equipo trabajar� oficialmente en el proyecto. Y
finalmente, su trabajo ya que un Campe�n seguir� despu�s de que el equipo se
disuelva�. Madrid sac� una hoja de papel con la lista en vi�etas siguiente bajo el
t�tulo: Antes de que el Equipo Se forme: Seleccione a los miembros del equipo. Cree
el caso de negocios para el proyecto. Formule la declaraci�n del problema
preliminar. Identifique el alcance preliminar del proyecto. Identifique los
objetivos preliminares del proyecto. Asigne los recursos para el equipo de
completar su trabajo. Identifique al jefe de equipo (un Cintur�n negro o Zona
verde). Comunique el caso de negocios a cada miembro del equipo. Establezca la
cronolog�a para el equipo del proyecto para completar su trabajo. Establezca los
jalones a lo largo del camino para la entrada de Champion. Distinga decisiones que
requieren la entrada de Champion de decisiones de equipo independientes. Kylie
esper� un poco de reacci�n de Zukor, en quien al menos al principio se concentraron
las pecas silenciadas de Madrid que enmarcaron su cara, as� como mirar sus armas
nervudas. La �nica pregunta que Zukor pregunt� se centr� en el ingreso de equipo y
su jefe de equipo: �De qu� no estoy seguro es a qui�n escoger� para los miembros
del equipo y el jefe de equipo. Lo que no puede saber, Kylie, es que nuestro Centro
de llamadas es un lugar muy agitado y mi mejor gente trabaja en nuestras cuestiones
del cliente m�s dif�ciles. Puedo ahorrar a algunas personas, pero va a ser
resistente concentrarse en ellos este proyecto�. �Esto ser�a el error m�s grande
que podr�a hacer, el Sr. Zukor�, Madrid dijo repentinamente. �Seis proyectos de
Sigma se deben poblar con el

28

lo mejor y lo m�s brillante de su organizaci�n. Cuando selecciona el mejor y el m�s

brillante, dos cosas pasan: En primer lugar, las probabilidades de �xito para su
proyecto mejoran dram�ticamente, y en segundo lugar, usted y el resto de los
Campeones env�an el mensaje cultural a empleados de la Omega Alfa que es serio
aproximadamente Seis Sigma como una filosof�a de la direcci�n. �Es serio
aproximadamente Seis Sigma no son usted, el Sr. Zukor? S� que Brenda Sexson, su
superior, es seria sobre ello. Despu�s de todo, le asign� como el Campe�n de
Proyecto despu�s de que le dijimos asignarla el mejor y el m�s brillante. �Y es la
Omega Alfa mejor y m�s brillante no son usted, Charles?� Madrid coquete�
ret�ricamente. Zukor no era propenso al ruborizado, pero por lo visto hizo as� ya
que las palabras de Madrid se hundieron en. Le inform� que estar�a de vuelta en
cuatro semanas para comenzar la formaci�n DMAIC, y quiso ver la mayor parte del
antes de Que la lista completara por aquel tiempo. Pregunt� a Charles si esperara
alg�n problema con la lista. Resisti� la tentaci�n de pedir que ella examine su
Antes de la lista sobre la comida la pr�xima vez que estaba en la ciudad. En
cambio, insisti� que har�a todo lo posible. Despu�s de un breve cambio de goodbyes
y felicidades, Kylie era la puerta, y Charles se abandon� contemplando una hoja de
papel en blanco. Finalmente sac� la hoja que Kylie le hab�a dado - la lista de
cosas que se ten�an que hacer antes de su a�n para ser el equipo elegido comenzar�a
la formaci�n DMAIC. Antes que nada, con cuidado consider� �los� comentarios mejores
y m�s brillantes de Kylie. Con aquellos pensamientos en mente, fue para trabajar en
el primer art�culo de acci�n.

Seleccione a los miembros del equipo

Zukor comenz� a escribir la lista siguiente:1. Aaron Gregson - un veterano del
Centro de llamadas de tres a�os, que hab�a discutido mucho tiempo y con fuerza
mejorar el camino Omega Alfa hizo su negocio. 2. Maria Carballo - un veterano del
Centro de llamadas de dos a�os que hab�a aumentado sus posiciones de rendimiento
m�s que cualquier empleado durante el mismo per�odo de dos a�os. 3. Leroy Barney -
un veterano de tres a�os que crey� a otros dentro de la Omega Alfa no hizo sus
empleos, causando el Centro de llamadas dominado. 4. Robert Wallace - un veterano
de la Omega Alfa de ocho a�os, que se hab�a pasado a favor de Charles Zukor para el
mando del Centro de llamadas. 5. Suzanne Jackson - una transferencia de la Hipoteca
de General Electric Capital quien sab�a la mejora era importante, pero se sinti�
neutra

Las funciones y responsabilidades

29

hacia cualquier enfoque formal. Mientras ten�a informes del rendimiento excelentes,
no era popular entre el personal de la Omega Alfa. 6. Recomendaron a Joy
Schulenberg - bien respetado, aunque idealista, como un futuro l�der de la Omega
Alfa. 7. Aaron Brown - un veterano de tres a�os de Omega Alfa. Aaron hab�a
sobresalido en cada asignaci�n que se dio, pero se pareci� sometido y ten�a la
reputaci�n de no ser un futuro l�der. 8. Jeff Seimonson - un veterano de 12 a�os
inteligente de la Omega Alfa, Jeff sab�a pr�cticamente cada faceta del negocio.
Seguro de ser un naysayer aproximadamente Seis Sigma, tambi�n s�lo no era entendido
sobre el Centro de llamadas, pero Jeff tambi�n sab�a mucho sobre los procesos que
afectaron el Centro de llamadas. Seguramente Jeff ser�a un pu�ado, pero su entrada
era necesaria si este proyecto fuera tener �xito. Como Zukor revis� su lista reci�n
formada, ten�a un pensamiento fastidioso. �Obedientemente, hab�a reunido con
valent�a su mejor y m�s brillante, pero c�mo funcionar�a el Centro de llamadas si
estos �� empleados mejores y m�s inteligentes dedicaran el 20 por ciento de su
tiempo a Seis Sigma? �Qu� pasar�a a las urgencias de dirigir el Centro de llamadas?
Tom� parte en el desmentido temporal cuando pens� c�mo Kylie Madrid estar�a
orgullosa de su ensamblaje del mejor y m�s brillante para los equipos seis sigma.
Sus pensamientos se deb�an preguntar c�mo un grupo tan dispar de la gente muy
experta podr�a colaborar como un equipo.

Cree el caso de negocios para el proyecto

Durante la formaci�n de los Campeones, Joe Hawke y Kylie Madrid hab�an hablado de
la importancia del caso de negocios. El caso de negocios era la declaraci�n creada
por el Campe�n de Proyecto que hizo tres cosas:1. estableci� el foco de los equipos
seis sigma. Esto signific� que la declaraci�n ten�a que crear la raz�n este equipo
del proyecto fue necesario, por qu� fue necesario ahora, y por qu� este proyecto
era de la prioridad m�s alta que cualquier otro trabajo. 2. Era una declaraci�n de
objetivo de crear la motivaci�n de la emoci�n. 3. Era una declaraci�n de objetivo
de crear la motivaci�n del comportamiento. Zukor hab�a sido entrenado por los
consultores de Temojoe que el caso de negocios deber�a ser una o dos oraciones, y
no tiene que ser cuantitativo. Un vistazo r�pido a su reloj mostr� que era s�lo por
delante

30

17:45, pero se motiv� para construir su caso de negocios. Menos de 30 minutos m�s
tarde, hab�a creado lo siguiente: la Omega Alfa ha experimentado una decadencia
significativa en sus beneficios de explotaci�n y satisfacci�n del cliente, ambos de
los cuales son Objetivos Comerciales Estrat�gicos (SBOs). Para influir
positivamente en ambos de estos SBOs, la mejora debe ocurrir a trav�s de todos los
procesos de negocio. Actualmente, el Centro de llamadas podr�a afectar
positivamente ambos beneficios de explotaci�n y satisfacci�n del cliente a trav�s
de mejora de la resoluci�n de llamada nueva, oportunidad de la respuesta y mejora
de la cortes�a al cliente. Mientras Charles sab�a que esta declaraci�n se podr�a
mejorar, recordaron que �l de las palabras de Joe Hawke no se preocupara de la
palabra-smithing ya que el equipo del proyecto proporcionar�a la entrada a la
declaraci�n. Durante la pr�xima semana, Zukor tomar�a cada uno de los art�culos
restantes de Kylie antes de la lista y no gastar�a m�s que 30 minutos por d�a en
los art�culos de acciones. Hacia el final de la semana, estaba justificadamente
orgulloso de su trabajo en varias �reas.

Formule la declaraci�n del problema preliminar

Los materiales de la formaci�n de los Campeones dijeron lo siguiente sobre
declaraciones del problema: La Declaraci�n del problema Deber�a: Describa cuanto el
problema ha existido. Describa el problema en t�rminos espec�ficos y mensurables.
Describa el impacto del problema. Describa el hueco entre el estado corriente y
deseado del rendimiento. Describa el problema en t�rminos neutros, suponiendo que
no hay menci�n de causa, soluciones o culpa. Zukor se hab�a entrenado en la
formaci�n de Champion que deber�a crear una declaraci�n del problema preliminar que
ser�a modificada por el equipo y luego se finalizar�a cuando el equipo del proyecto
est� en la fase de la medida de su trabajo de proyecto. El trabajo de Champion era
crear una declaraci�n del problema preliminar que deber�a tener impresos en �l que
indicar�an el trabajo para ser hecho por el equipo. Zukor cre� la declaraci�n del
problema preliminar siguiente:

Las funciones y responsabilidades

Desde a

31

, El Centro de llamadas de la Omega alfa ha experimentado la disminuci�n en la

primera resoluci�n de llamada que ha causado posiciones de satisfacci�n del
cliente. Adem�s, las posiciones de la cortes�a del Centro de llamadas de la Omega
Alfa han disminuido de un nivel m�s alto de en 1999 a en 2002. Esto caus� una
reducci�n de los ingresos de la Omega Alfa. Mientras Zukor sab�a que era aceptable
tener impresos en la declaraci�n del problema preliminar, era curioso de lo que los
n�meros eran en realidad. La creaci�n de esta declaraci�n del problema preliminar
le inspir� a motivar su equipo para coleccionar los datos actuales que mostrar�an
la seriedad del problema. Despu�s de completar este trabajo, Zukor comenz� a
realizar m�s totalmente la importancia de este proyecto. Su conciencia le motiv�
para seguir con el trabajo de Champion que se ten�a que completar antes de que el
equipo del proyecto comenzar�a su formaci�n.

Identifique el alcance preliminar del proyecto

El alcance se hab�a descrito a Zukor como los l�mites para el equipo del proyecto.
En la formaci�n del Campe�n, hab�an dicho por �l tanto Hawke como Madrid que era
importante para �l como el Campe�n indicar al equipo sus percepciones de lo que era
dentro de los l�mites de este equipo del proyecto, y lo que es m�s importante lo
que era fuera de los l�mites del equipo del proyecto. Dos historias contadas por
Madrid hab�an tenido una influencia significativa en la apreciaci�n de Zukor para
la importancia del Alcance de proyecto. Uno era una historia positiva con relaci�n
a la direcci�n de Alcance en los Estados Unidos. La otra historia era un ejemplo
�Del pelota del alcance�, que Madrid hab�a descrito como una de las tres primeras
razones t�cnicas de Seis fracaso del proyecto de Sigma. La primera historia de
Kylie trajo una sonrisa a la cara de Charles. Cont� la historia de NASA en los a�os
1960, quiz�s uno de los mejores ejemplos de la direcci�n del Alcance apropiada. De
la proclamaci�n del presidente John Kennedy de poner a un hombre sobre la luna y
devolverle sin peligro a la tierra, a la cotizaci�n lunar inmortalizada de Neil
Armstrong, �Esto es un peque�o paso para un hombre; un salto gigantesco para la
humanidad�, el �mbito de trabajo completado por el equipo de la NASA se manej� a
cerca de la perfecci�n. Madrid us� varios ejemplos de lo que era dentro del Alcance
de la NASA (p.ej., estando en �rbita la tierra y creaci�n del m�dulo lunar), y lo
que es m�s importante lo que era fuera del Alcance de poner a un hombre sobre la
luna (p.ej., creaci�n de la estaci�n espacial y exploraci�n fuera del camino
lunar). Madrid entonces pidi� a los participantes un ejemplo nacional del pelota
del Alcance - un ejemplo en el cual nosotros ya que una naci�n ten�a intenciones
buenas

32

pero no identific� claramente lo que era dentro, y lo que es m�s importante lo que
era fuera del alcance de proyecto. Casi la mitad de los Campeones levant� sus
manos, y las referencias a Vietnam se pronunciaron. Por supuesto, ten�an raz�n.
Mientras nuestra intenci�n original era aconsejar a los vietnamitas del Sur, con el
tiempo el alcance se hab�a arrastrado para incluir incursiones en Laos y Tailandia,
y finalmente a asumir las responsabilidades de combate de los vietnamitas del Sur.
Madrid hab�a hecho su punto. El fracaso de manejar correctamente el Alcance por lo
general deletrea la frustraci�n y el fracaso para el equipo del proyecto. Con esto
en mente, Zukor hizo su lista de lo que era dentro del Alcance de su proyecto del
Centro de llamadas, y cual era, al menos al principio, fuera del Alcance del
proyecto: Dentro de llamadas del cliente Externas. Las cuestiones estuvieron
relacionadas con la primera resoluci�n de llamada. Cortes�a mejorada dentro del
Centro de llamadas. Estructura de proceso. Descripci�n del trabajo. Aunque creyera
que su lista inicial era esquel�tica, decidi� circular. Hab�a sido entrenado por la
Consulta de Temojoe que una de sus primeras responsabilidades como el Campe�n de
Proyecto conciliar�a la entrada del equipo del proyecto para el Alcance de
proyecto. Por lo tanto, sigui� con su lista de art�culos de acciones preliminares.
Fuera de cuestiones Internas con otros departamentos. Cuestiones de pol�tica con
clientes. Estructura organizativa.

Identifique los objetivos preliminares del proyecto

Zukor al principio se dej� perplejo cuando examin� este art�culo. Se pregunt� c�mo
podr�a identificar los objetivos preliminares para el proyecto si no supiera el
grado corriente del problema. Tomando la tarjeta de visita de Madrid de su
escritorio, realiz� que esto era una raz�n apropiada de llamarla. Como el tel�fono
son�, Charles se excit� con la anticipaci�n. �Consulta de Temojoe, esto es Hannah
Holly�. Mientras la voz al otro final de la l�nea era agradable y profesional, el
des�nimo de Zukor era palpable. Cre�a que ten�a la l�nea directa de Kylie Madrid.
��Est� disponible la Sra. Madrid?� Zukor pregunt� con esperanza. �Siento, la Sra.
Madrid es fuera de la ciudad con un cliente. Puedo ayudarle�, respondi� la Sra.
Holly alegre.

Las funciones y responsabilidades

33

�Ten�a una pregunta t�cnica sobre mi equipo del proyecto aqu� en la Omega Alfa.
�Est� disponible Joe Hawke?� �No, el Sr. Hawke tambi�n es fuera de la ciudad. Soy
el ayudante al presidente. Ser�a contento de ayudarle si puedo�, dijo Hannah con la
determinaci�n profesional. �Tengo una pregunta sobre mi pretrabajo con mi equipo.
�C�mo puedo decir al equipo qu� sus objetivos y objetivos consisten en cuando no
han encontrado y han coleccionado datos? La Sra. Madrid indic� que deber�a subir
con esto como un antes del art�culo de acci�n y no veo c�mo puedo�. Hannah podr�a
o�r la frustraci�n de la voz de Charles. �Ah, puedo contestar que un para usted�,
coment� la Sra. Holly con seguridad. �Los primeros proyectos t�picamente deber�an
tener una mejora del 50 por ciento sobre la l�nea de fondo sigma medida. Si su
medida de la l�nea de fondo de sigma es mayor que 4, ha escogido o el proyecto
incorrecto, o la mejora deber�a estar en incrementos de 10. La mayor parte de los
proyectos en una Onda 1 lanzamiento como suyo se deber�an esforzar por el 50 por
ciento�. Zukor se sinti� confidente que la Sra. Holly sab�a su materia. Le
agradeci� y sigui� al siguiente art�culo en su hoja del control de pretrabajo.

Asigne los recursos para el equipo de completar su trabajo

Zukor pens� en la distribuci�n de los recursos que ser�a necesaria antes de que el
equipo comenzara su viaje a trav�s de la mejora. La Consulta de Temojoe hab�a
recomendado que Zukor piense que un �Cuarto de guerra� para el equipo tiene como su
propio. No s�lo este cuarto se usar�a para reuniones de equipo, se sugiri� que el
espacio de la pared sea bastante grande para acomodar la documentaci�n de trabajo
hecho por el equipo. R�pidamente, llam� al secretario de Brenda Sexson para
comprobar la disponibilidad del cabildo de la Omega Alfa. �Nancy, esto es Charles
Zukor. �Posibilidad puedo programar el cabildo que comienza el pr�ximo mes m�nimo
de una vez por semana durante los pr�ximos seis meses? �Lamentable, Charles, la
Sra. Sexson program� ese cuarto para la misma cantidad de tiempo hace dos d�as. Sin
embargo, le puedo conseguir el cabildo auxiliar directamente al lado de ello. Es
sobre la misma talla con la misma cantidad del espacio de la pared. Realmente la
�nica diferencia es la calidad del alfombrado�. �Contrate m�, Nancy, s�lo deje el
Centro de llamadas equipos seis sigma�. Zukor volvi� para trabajar. Entre el otro
recurso las consideraciones eran el apoyo de secretario y apoya. Despu�s
r�pidamente dirigirse a su ayudante y obtenci�n de su apoyo al equipo, llam� su

34
S

el amigo, Bam Kellogg, y apoyo obtenido de ELLO durante hasta cuatro horas de apoyo
por semana para ELLO ayuda. La �nica solicitud de Kellogg consist�a en que para
equilibrar las necesidades de otros equipos Zukor proveer�a a un miembro del equipo
para asistirle del Centro de llamadas de modo que la ayuda s�lo fuera para los
elementos m�s cr�ticos asociados con el proyecto del Centro de llamadas. Zukor no
ten�a problema con esa solicitud. Finalmente, record� la formaci�n de Champion que
si alguno de sus equipos hiciera un informe a otro gerente, ten�a que crear la
necesidad de su participaci�n en el equipo. Otra vez examin� su lista propuesta de
miembros del equipo, todos ellos hicieron un informe a �l. Ning�n problema all�.

Identifique al jefe de equipo (Un cintur�n negro o zona verde)

Era el tiempo para �l para nombrar a su jefe de equipo. Se hab�a instruido que un
Cintur�n negro era el jefe de equipo de jornada completa que condujo tres o cuatro
Seis equipos del proyecto Sigma sobre el curso del a�o. Una Zona verde t�picamente
era un mediados del gerente del nivel que retuvo su funciones de trabajo diarias,
pero conducir�a un proyecto si el proyecto afectara su �rea de trabajo. Hab�a pros
y los contras tanto al Cintur�n negro como al enfoque de la Zona verde. Las
organizaciones como General Electric y AlliedSignal hab�an destinado al enfoque del
Cintur�n negro. La ventaja principal con Cinturones negros era m�s r�pida,
resultados a veces m�s dram�ticos. La desventaja grande colocaba una capa de la
burocracia potencial en la organizaci�n que muchas veces se podr�a inexactamente
percibir como tener la responsabilidad de poner en pr�ctica Seis Sigma, a
diferencia de la creaci�n de una cultura de tener cada uno reconocen su
responsabilidad hacia Seis Sigma. El enfoque de la Zona verde ayuda a encarnar Seis
Sigma en todas partes de la organizaci�n. Sin embargo, dos problemas existen con
este enfoque. En primer lugar, los resultados de primeros proyectos por lo general
toman m�s largo. Las Zonas verdes tienen su trabajo regular para poder adem�s del
trabajo en el mejoramiento del proceso apuntado en su Seis proyecto de Sigma.
T�picamente, la Zona verde y su equipo tendr�n Seis formaci�n Sigma extendida
durante un per�odo de tiempo m�s largo (cerca de seis meses) y necesitar�n el
tiempo adicional para poner en pr�ctica las soluciones generadas en la fase Mejorar
de DMAIC. En segundo lugar, las Zonas verdes aprenden los conceptos, instrumentos y
t�cnicas de Seis Sigma intentando simult�neamente mejorar los procesos en los
cuales viven. Esto puede causar mayores niveles de la frustraci�n para la Zona
verde. Zukor no tuvo que tomar la decisi�n de Cintur�n negro contra la Zona verde
porque Brenda Sexson hab�a destinado ya la Omega Alfa al enfoque de la Zona verde.
Esto signific� que tendr�a que identificar uno de

Las funciones y responsabilidades

35

sus miembros del equipo para ser el jefe de equipo. Se hab�a instruido que la Zona
verde debe tener el respeto y la admiraci�n del equipo. Adem�s, deben ser un
comunicador experto, un experto en la gesti�n de proyectos, y experimentado en el
mando de facilitaci�n. (Cada una de estas caracter�sticas es cubierta en futuros
cap�tulos de este libro.) Mientras Zukor ten�a el conocimiento s�lo superficial en
cuanto a la mayor parte de los requisitos de una Zona verde buena, inmediatamente
pens� en Joy Schulenberg. Mientras joven e idealista, Schulenberg hab�a
impresionado pr�cticamente toda la direcci�n con quien hab�a entrado en contacto.
Durante su primer a�o en la Omega Alfa, hab�a jugado un papel fundamental en el
rollo del nuevo ESTO sistema puesto en pr�ctica por el Centro de llamadas -
recepci�n de la alabanza extendida a sus esfuerzos. Tambi�n hab�a recogido
posiciones de alto rendimiento en sus dos primeros a�os. Esto era particularmente
impresionante ya que la Omega Alfa hab�a adoptado informes del rendimiento que
incluyeron el concepto del �cliente interno�. Esto signific� que se hab�a muy
tasado tanto por clientes internos como por externos. Ya que la mayor parte de los
contactos de Schulenberg con clientes externos eran con aquellos que hab�an no
resuelto cuestiones, preguntas o quejas sobre la Omega Alfa, su posici�n alta era
sobre todo significativa. Sabiendo c�mo los clientes infelices dif�ciles pueden
ser, Schulenberg obviamente hab�a demostrado sus habilidades profesionales como
evidenciado por las se�ales altas que hab�a recibido de estos clientes. Basado en
el concepto del cliente interno, cada uno dentro de la Omega Alfa a quien
Schulenberg a condici�n de que se considerara que un producto o el servicio eran un
cliente. Estos clientes internos, localizados en otros departamentos y funciones, a
veces eran superiores en la fila a Schulenberg, y, en otros casos, eran pares. Sin
tener en cuenta si el cliente era interno o externo, y sin tener en cuenta la fila
del cliente interno, Joy universalmente se tas� alto en estas evaluaciones del
cliente. Incluso con este conocimiento, Zukor todav�a se preguntaba c�mo los otros
dentro de los equipos seis sigma propuestos recibir�an a Schulenberg como el jefe
de equipo. Ten�a una personalidad agradable, alegre, y se hab�a claramente
identificado como un futuro l�der de la Omega Alfa. Sexson hab�a hecho la nota
especial de sus contribuciones. La preocupaci�n primaria de Zukor era la recepci�n
que podr�a recibir de algunos otros miembros del equipo, el m�s notablemente Robert
Wallace y Jeff Seimonson. Los pensamientos de ambos hombres provocaron inquietudes.
Wallace se hab�a pasado para la posici�n de la direcci�n del Centro de llamadas.
Seimonson, Zukor predijo, ser�a seguramente negativo hacia Seis Sigma. Sin embargo,
la preocupaci�n no le par� de tomar la decisi�n - Schulenberg ser�a su jefa de
equipo de la Zona verde para el proyecto del Centro de llamadas. Despu�s de todo,
razon�, si Schulenberg estuviera en la v�a r�pida a ser un l�der comercial dentro
de

36

Omega alfa, que mejor manera de realzar aquellas habilidades que conducci�n de este
proyecto.

Comunique el caso de negocios a cada miembro del equipo

Su primera llamada era a Joy Schulenberg para informarla que estuvo a punto de
asumir como la Zona verde para uno de los Seis primeros proyectos de Sigma en la
Omega Alfa. Su reacci�n le hizo sentirse confidente en su opci�n. Despu�s de una
breve discusi�n por el tel�fono, Schulenberg vino r�pidamente a la oficina de
Zukor. Zukor la salud� por su apreciaci�n, �Primero, quiero agradecerle con
entusiasmo tomar esta asignaci�n, Joy�. �Chuck�, Schulenberg respondi� con una
informalidad que Zukor lament� que poseyera, �Hab�a o�do que emprend�amos una Seis
iniciativa Sigma. �Me conmov�! Aunque s�lo haya estado por aqu� durante un
relativamente poco tiempo, sab�a que ten�amos que mejorar la eficacia de la Omega
Alfa y la eficacia. Adem�s, en nuestro curso de la direcci�n de Proceso en la Notre
Dame, estudiamos Seis Sigma. Hasta hicimos un viaje de estudios a General Electric
Capital. Completamente me impresion� por su esfuerzo. De hecho, tiene que saber que
desesperadamente quise trabajar para General Electric porque tan me impresion� por
su Seis iniciativa Sigma. Esto y Jack Welch�. �Me conmuevo con su apoyo, Joy. Y a�n
m�s feliz no tom� el trabajo en General Electric Capital. Hacemos recortar nuestro
trabajo para nosotros�. Zukor advirti�, �Habr� aquellos en los equipos que no
poseen su nivel del compromiso�. �Soy totalmente consciente de c�mo Robert y Jeff
pueden ser resistentes a nuestros esfuerzos�, dijo Schulenberg con la
determinaci�n. �Ser� nuestro trabajo de traerles a bordo. No vamos a olvidar que
trabajo con ambos de estos se�ores y parece que tengo su respeto de envidia�.
Despu�s de la breve reuni�n, Zukor se convenci� de que hab�a hecho la opci�n
correcta para su Zona verde. Ahora era el tiempo para notificar a los miembros del
equipo de sus asignaciones. Llam� una reuni�n con Aaron Gregson, Maria Carballo,
Leroy Barney, Robert Wallace, Suzanne Jackson, Aaron Brown y Jeff Seimonson. Zukor
comenz� la reuni�n preguntando al grupo si hubieran o�do algo aproximadamente Seis
Sigma. �Es griego a m�, admiti� Carballo, apuntando la risa de sus pares. �S� que
Brenda ha estado escuchando a Jeff Carpenter ya que vino de General Electric
Capital�, ofreci� Barney. Entonces sigui�, �S� lo que le� en El Wall Street
Journal. Parece que seis Sigma toman la mayor parte de organizaciones por la
tormenta, donde los negocios conducen reducciones del coste a trav�s de Seis Sigma.
He o�do que General Electric ha salvado literalmente mil millones ya que lo
instituyeron a mediados de los a�os 1990�.

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Las funciones y responsabilidades

37

�Muy bien dicho, Leroy�. Barney hab�a prove�do Zukor de una plataforma para sus
comentarios iniciales. �Seis Sigma son una filosof�a de la direcci�n que conduce la
eficacia mejorada y la eficacia en todo que hacemos. Adem�s, cualquiera que haya
sido una parte del Centro de llamadas seguramente sabe que tenemos que mejorar en
ambas �reas. Hemos estado trabajando con una Seis empresa consultoria Sigma muy
respetada que nos ha dirigido en nuestra selecci�n del impacto alto, procesos que
funcionan bajo. Esto incluye el Centro de llamadas, que se ha seleccionado como uno
de los primeros 11 Seis proyectos de Sigma aqu� en la Omega Alfa�. Zukor sigui�,
�Tenemos una oportunidad de mejorar dram�ticamente nuestro rendimiento y estar en
el filo de lo que ser� nuestra filosof�a de la direcci�n a largo plazo. Esta
filosof�a incluye se concentran en nuestros clientes y mejora del proceso de la
entrega de atenci�n al cliente. Esta iniciativa seguramente bajar� dram�ticamente
el nivel de la tensi�n corriente que todos nosotros experimentamos en el Centro de
llamadas. Si tenemos �xito, encontraremos menos dificultad en el trabajo hacemos,
tenemos el mayor equilibrio de la vida de trabajo, y por �ltimo mejoramos nuestra
calidad de vida en el Centro de llamadas�. Como Zukor habl�, sus ojos emigraron en
direcci�n de Wallace y Seimonson. Ambos hombres expon�an no verbalmente la clase de
la resistencia que tanto Hawke como Madrid hab�an indicado pasar�a probablemente.
��Jeff, cu�les son sus pensamientos?� Todos los ojos se concentraron en Seimonson.
Mientras naysayer conocido, extensamente se respet� por su conocimiento de proceso,
sus a�os de la experiencia y su capacidad de hacer el trabajo. La exposici�n de un
humor sard�nico, harto, siempre a cargo de otros, era el estilo �de Seimonson�
t�pico �. Bien, Chuck, los problemas del Centro de llamadas est�n en gran parte un
resultado de fracasos encontrados en otra parte en la compa��a - de la realizaci�n
de pedido al lanzamiento del mercado a nuestro fracaso de tener un pron�stico
verdadero y estrategia de comercializaci�n. Tambi�n s� para un hecho que muchas de
las llamadas del cliente a nuestro centro son causadas por dificultades en el
entendimiento de la declaraci�n de facturaci�n�. Wallace entonces intervino,
�Adem�s, hicimos un esfuerzo de la direcci�n de Calidad Total mi primer a�o en la
Omega Alfa y no fue en ninguna parte. Motorola comenz� Seis Sigma en los a�os 1980
y mire todos los problemas que tienen�. Antes de que Zukor tuviera una posibilidad
de responder, Schulenberg intervino, �La direcci�n de Calidad total o TQM como se
conoc�a, ten�an muchos T y Q, pero no mucho M, Robert. Estar� seguro que no pod�a
citar a un l�der comercial solo que ha cotizado TQM. Por otra parte, muchos l�deres
comerciales de primera categor�a activamente se involucran en Seis Sigma como una
filosof�a de la direcci�n. �Ha visto la autobiograf�a de Jack Welch a�n?� Sigui�
sin dar a Wallace una posibilidad de contestar, �Dijo que durante los 20 a�os
estaba al tim�n de General Electric, patrocin� s�lo tres iniciativas, y Seis Sigma
eran uno de ellos. Su

38

el sucesor, Jeffrey Immelt, indic� sus proyectos de ampliar Seis Sigma en GE en su

primera entrevista oficial con el Wall Street Journal. De hecho, se refiri� a Seis
Sigma cuatro veces en la entrevista. No encuentra a ejecutivos que cotizan TQM con
el mismo fervor que hacen Seis Sigma�. Wallace mir� como si estuviera confuso para
palabras, y luego con verg�enza echara la mano a su triunfo. �Bien, tal vez tengo
que examinar esto un poco m�s. �Pero y Motorola?� �Me alegro de que mencion� a
Motorola, Robert�, Schulenberg respondi� ya que Zukor mir� en la maravilla en su
Zona verde reci�n descubierta. �Motorola ha hecho varios errores con relaci�n a lo
que los clientes quieren de ellos. Seis Sigma no van a solucionar cada problema en
la Omega Alfa. Tal vez un ejemplo ayudar�a. Seis Sigma podr�an ser usados para
ayudar a fabricantes de calesas del caballo o las cintas de ocho pistas hacen
mejores calesas y cintas, pero si el cliente no quiere su producto, Seis Sigma no
va a ayudarles. O piense en ello este camino. Aun si conduce un estilo de vida
sano, no fuma o bebe en exceso, todav�a se podr�a marear. No digo que nunca nos
marearemos otra vez si abrazamos Seis Sigma. Lo que digo es que con Seis Sigma, la
Omega Alfa menos a menudo se marear� y menos violentamente. Me gusta la idea de ser
una compa��a m�s sana con Seis Sigma que ser una compa��a malsana sin ello�. Zukor
mir� en el asombro. Mientras Wallace y el silencio de Seimonson no sugirieron que
eran conversos a�n, not� que los otros miembros del equipo mostraron signos claros
de la admiraci�n de Joy, junto con una motivaci�n creciente a ser una parte de los
equipos seis sigma. ��De este modo, cu�les son los siguientes pasos?� Carballo
pregunt�. �Comenzamos con cinco d�as de la formaci�n prevista, que comienza en tres
semanas�, Zukor respondi�. �Entonces, durante los pr�ximos seis meses tendremos dos
- a sesiones de formaci�n threeday, seguidas antes de cuatro a seis semanas de lo
que se llama el trabajo de la �intersesi�n�. Esto es donde realmente trabajamos en
nuestro proyecto del Centro de llamadas de mejorar la eficacia y la eficacia.
Realizando que el trabajo actual iba a implicarse, Wallace hizo su siguiente
pregunta. ��Qui�n va a hacer nuestro trabajo regular mientras somos de hacer Seis
Sigma?� Decidiendo tomar la responsabilidad de Schulenberg, Zukor proporcion� la
r�plica, �Seis Sigma no son algo m�s que hacemos adem�s de nuestros empleos. Es
nuestro trabajo. El mejoramiento c�mo hacemos cosas en el Centro de llamadas se
deber�a considerar una parte de cada descripci�n del trabajo. Por �ltimo, el
mejoramiento del Centro de llamadas es la responsabilidad de los miembros claves
del Centro de llamadas, y miro ese grupo ahora�. Nadie respondi�. Zukor no estaba
seguro si el silencio fuera debido a la persuasi�n de sus comentarios, o
simplemente un signo que nadie quiso desafiarle. Regardless, el silencio se dio la
bienvenida.

Las funciones y responsabilidades

39

Despu�s de un poco de log�stica b�sica, la reuni�n concluy�. M�s tarde, Zukor

volvi� para completar los �ltimos art�culos en su lista de comprobaciones.

Establezca la cronolog�a para el equipo del proyecto para completar su trabajo

Temojoe Consulting hab�a aconsejado la Omega Alfa sobre a qu� la primera onda del
trabajo de proyecto parecer�a. Indicaron que toda la formaci�n ser�a junto con lo
que se llama �el aprendizaje de acci�n�. Este concepto signific� que ense�ar�an a
cada uno de los 11 equipos del proyecto que los elementos de Definen, Medida,
Analizan, Mejoran, y Control del curso de los pr�ximos cinco meses. La formaci�n
actual se ense�ar�a en salas de conferencias del hotel en bloques de dos, tres, o
cuatro d�as. Entonces los equipos se dispersar�an y trabajar�an en sus proyectos
durante el tiempo asignado entre sesiones de la educaci�n formal. La intersesi�n se
consider� esencial para el �xito de los proyectos. Temojoe Consulting present� el
horario as�: El 4 y 5 de febrero el 6 de febrero, 7, y el 8 de febrero � el 8 de
abril 7 Formaci�n de Mando Facilitative Define e Intersesi�n de Formaci�n de la
Medida 1 - los Equipos Siguen trabajando Definen y Medida el 8 de abril, 9, 10, 11,
y 12 Analizan la Formaci�n, incluso el Dise�o de abril de Experimentos � 13May 20
Intersesi�n 2 - los Equipos Siguen trabajando Analizan el 21 de mayo, 22, y 23
Mejoran la Formaci�n el 24 de mayo � el 24 de junio Intersesi�n 3 - los Equipos
Siguen trabajando Mejoran el 25 y 26 de junio la Formaci�n de Control el 27 de
junio � el 30 de septiembre trabajo del proyecto de la Postsesi�n donde las
soluciones se ponen en pr�ctica y los ahorros en costes se actualizan Seg�n este
horario, los equipos del proyecto gastar�an hasta 15 d�as en la formaci�n del aula.
Sin embargo, el trabajo en el aula s�lo era la punta del iceberg. La mayor parte
del trabajo ocurrir�a con el trabajo de la postsesi�n y la intersesi�n. Como
mencionado antes, aproximadamente el 20 por ciento de su tiempo se gastar�a para
Seis t�ctica Sigma. Zukor puntualmente escribi� una nota que contiene las fechas de
formaci�n y la puso en circulaci�n en su equipo entero.

40

Establezca los Jalones a lo largo del Camino para la Entrada del Campe�n
Zukor necesit� la direcci�n en cuanto al establecimiento de jalones. Decidi� pedir
la entrada de Kylie m�s tarde sobre lo que su entrada deb�a ser con relaci�n al
equipo. Sac� el manual de formaci�n de su Champion de la Consulta de Temojoe y
encontr� el paso siguiente: los Campeones deber�an permitir que el equipo haga su
trabajo. Champion deber�a proporcionar la direcci�n y quitar el control policial
a�n no ser un miembro de jornada completa del equipo. Adem�s, Champion deber�a
calcular un horario para encontrarse con su jefe de equipo una vez por semana a
m�nimo. Con esta entrada, se puso a llamar a Schulenberg para programar un
semanario el viernes por la ma�ana desayuno con su jefe de equipo impresionante.
Durante esta llamada, tambi�n inform� a Schulenberg que durante Definir, Medida,
Analizan, Mejoran, y los elementos de Control de la mejora de proceso hab�a
barreras de peaje autodescritas que eran puntos naturales para revisi�n y
aprobaci�n de Champion. Schulenberg entendi� que todav�a no era experta en estas
barreras de peaje pero con la ayuda de Zukor plane� per�odos de revisi�n naturales
basados en estas barreras de peaje. Incluyeron: (los elementos puestos en
bastardilla son las barreras de peaje) Definen la Reconciliaci�n del Estatuto de
Proyecto completado por el equipo. Examine a los Clientes, sus Necesidades y
Requisitos completados por el equipo. Examine el Mapa de Proceso de Alto nivel
completado por el equipo. Measure Review la Creaci�n del Plan de Recogida de datos
completado por el equipo. Examine la Realizaci�n del Plan de Recogida de datos
completado por el equipo. Analyze Review la An�lisis de datos completado por el
equipo. Examine el An�lisis de Proceso completado por el equipo. Examine el
An�lisis de la Causa primordial completado por el equipo. Examine las Oportunidades
Financieras capturadas por el equipo.

Las funciones y responsabilidades

Mejorar

41

Examine las Soluciones Generadas por el equipo. Examine las Soluciones

Seleccionadas por el equipo. Examine el Plan de Realizaci�n de Soluci�n creado por
el equipo. Control Review el M�todo de gesti�n seleccionado por el equipo. Examine
el Plan de Respuesta creado por el equipo.

Distinga decisiones que requieren entrada del campe�n de decisiones de equipo

independientes
De acuerdo con la formaci�n del equipo del proyecto, Zukor y Schulenberg
convinieron en el horario para la revisi�n formal para cada barrera de peaje. Estas
reuniones de la barrera de peaje estar�an encima y m�s all� de las reuniones
semanales hab�an programado para desayunos de la ma�ana del viernes. Zukor hab�a
tomado la decisi�n de ser Champion activo y examinar todas las decisiones tomadas
por el equipo. Un tiempo final, Zukor examin� el antes de la lista de lo que
Champion deber�a hacer antes de que un equipo comience su trabajo. Estuvo contento
que hab�a completado la lista con m�s de una semana para ahorrar antes de que
Temojoe Consulting volviera para la formaci�n de proyecto. Su participaci�n hab�a
comenzado a moverle hacia la mayor aceptaci�n de Seis Sigma. Comenz� a imaginar a
qu� el Centro de llamadas parecer�a si este proyecto ten�a �xito y comenz� a
excitarse con las posibilidades. Tambi�n se excit� con la vista de Kylie Madrid
otra vez.

RESUMEN
El cap�tulo 2 le presenta en nuestro equipo del proyecto que intentar� mejorar su
desempe�o de Sigma. Destacamos la importancia del apoyo de la direcci�n ejecutiva a
Seis Sigma que se requiere para la din�mica de equipo prosperar. Concentramos en el
papel clave del Proyecto a Champion. El Proyecto Champion es la parte responsable
para el �xito �ltimo del equipo del proyecto, incluso la din�mica de equipo.
Tambi�n nos dirigimos a los pasos clave que Champion bueno debe emplear antes de la
formaci�n del equipo de modo que el equipo pueda conseguir un principio bueno en su
trabajo una vez que su formaci�n comienza.

42

LEARNINGS DE LA LLAVE Entre los papeles importantes para equipos seis sigma para
prosperar es la direcci�n ejecutiva, el Proyecto Champion, el jefe de equipo, que
es un Cintur�n negro o Zona verde y los miembros del equipo. La Direcci�n ejecutiva
no ser� un miembro del equipo del proyecto. Sin embargo, sus responsabilidades de
crear equipos seis sigma vibrantes incluyen, antes que nada, utilizando Seis Sigma
como una estrategia de la direcci�n. Esto env�a el mensaje a los Seis miembros del
equipo Sigma que la direcci�n es seria sobre su entrega al trabajo del equipo del
proyecto. El l�der estrat�gico de unos equipos seis sigma es el patrocinador de
equipo, com�nmente llamado Champion. Champion tiene la responsabilidad de crear la
direcci�n estrat�gica para el equipo para llevar a cabo su trabajo. Champion tiene
responsabilidades m�ltiples antes de que los equipos seis sigma comiencen su
trabajo. La primera cosa que Champion hace es seleccionar a los miembros del
equipo. Cada uno de ellos deber�a ser un experto de la materia dentro del proceso
seleccionado para la mejora. Tambi�n deber�an ser los mejores y los m�s brillantes.
La elecci�n del mejor y m�s brillante tiene dos impactos positivos. En primer
lugar, las probabilidades de alcanzar el �xito en proyectos aumentan
dram�ticamente. Si habla de equipos de b�isbol o equipos seis sigma, si no tiene
los jugadores adecuados, es improbable que conseguir� sus objetivos. En segundo
lugar, cuando la direcci�n elige el mejor y m�s brillante, env�a un mensaje en
todas partes de la base del empleado entera que la organizaci�n es seria sobre la
utilizaci�n de Seis Sigma como una filosof�a de la direcci�n. Los campeones tambi�n
son responsables de la creaci�n del caso de negocios para el proyecto antes de que
el equipo comience su trabajo. El caso de negocios por lo general es una
declaraci�n no cuantitativa que explica c�mo el proyecto afecta los Objetivos
Comerciales Estrat�gicos de la organizaci�n. Adelante, Champion debe explicar por
qu� este proyecto tiene la prioridad sobre otro trabajo de proyecto dentro de la
organizaci�n. Los campeones tambi�n son responsables de la formaci�n de la
declaraci�n del problema preliminar antes de que el equipo se forme. Esta
declaraci�n debe ser espec�fica y mensurable, incluir un tiempo

Las funciones y responsabilidades

43

Marco (continuado), describa el hueco entre el estado de rendimiento corriente y

deseado y describa el impacto del problema. Adem�s, hay que declarar en t�rminos
neutros (el que significa que no deber�a sugerir causalidad de la ra�z o
soluciones, y no deber�a asignar la culpa del problema). Es importante notar que la
declaraci�n del problema se considera preliminar en las etapas que comienzan del
proyecto. El equipo del proyecto puede completar y cuantificar cualquier de los
elementos en la declaraci�n ya que juntan m�s datos. Un problema com�n para equipos
del proyecto se no maneja alcance de proyecto. El alcance manda a los alrededores
de l�mites lo que el equipo del proyecto seguir� trabajando, y lo que es m�s
importante lo que el equipo del proyecto no seguir� trabajando. Aunque la decisi�n
final en cuanto al Alcance del proyecto sea tomada exclusivamente por el Campe�n,
hasta los mejores Campeones necesitar�n la entrada y direcci�n del equipo del
proyecto. Como o que hizo con la declaraci�n del problema preliminar, el Campe�n
deber�a generar ideas sobre lo que es dentro y lo que es fuera del �mbito de
trabajo para el equipo. Los campeones se animan a mantener una mentalidad abierta a
las ideas que ser�n generadas por los equipos del proyecto en los primeros d�as de
la formaci�n DMAIC antes de que tomen la decisi�n final sobre el Alcance de
proyecto. Los objetivos preliminares para el equipo del proyecto se deber�an
establecer y comunicados al equipo del proyecto por el Campe�n. En primeros
proyectos de onda, el objetivo es por lo general una mejora del 50 por ciento sobre
la l�nea de fondo sigma rendimiento. Cuando el rendimiento mejora, algunos equipos
definen un objetivo de la mejora del 10 por ciento. Esto particularmente es verdad
en ondas posteriores de la formaci�n cuando sigma rendimiento mejora. Ya que el
Campe�n marca las pautas estrat�gicas para el �xito �ltimo del equipo del proyecto,
es imperativo para el Campe�n hacer los arreglos y asistir en la adquisici�n de los
recursos necesarios para su equipo a tener �xito. Esto incluye todo del espacio de
oficina para reuniones de equipo a provisiones para el trabajo del equipo del
proyecto. De una naturaleza m�s sustancial asegura el apoyo de la Tecnolog�a de la
informaci�n apropiado. (continuado)

44
S

(Seguido) Una de las decisiones del personal m�s importantes que un Campe�n debe
hacer elige al jefe de equipo. Cuando una organizaci�n dedica a jefes de equipo de
jornada completa para dirigir tres a cuatro proyectos a lo largo de un a�o civil,
llaman a estos jefes de equipo Cinturones negros. Cuando un mediados del gerente
del nivel se selecciona para conducir un equipo, posiblemente un a�o, y mantiene su
�trabajo regular�, los llaman Zonas verdes. Si los jefes de equipo son Cinturones
negros o Zonas verdes, tienen la responsabilidad t�ctica de llevar el equipo a
conseguir sus objetivos. Sus responsabilidades incluyen �rdenes del d�a de
programaci�n, facilitaci�n de reuniones y coordinaci�n de la t�ctica del trabajo
del equipo. Una responsabilidad clave final es el enlace al Campe�n - cuidado de �l
o ella instruido del progreso (o carezca de eso) del equipo del proyecto. El
Campe�n debe comunicar la importancia del proyecto a los miembros del equipo antes
de que comiencen la formaci�n. En mayor�a de los casos, el equipo har� preguntas
clave. Estas preguntas proveen al Campe�n de su primera oportunidad de ganar la
aceptaci�n y reducir la resistencia proporcionando las respuestas correctas. La
cronolog�a para la finalizaci�n del trabajo del equipo se deber�a crear antes de
que el equipo comience la formaci�n. T�picamente la cronolog�a ser� determinada por
el consultor externo elegido para asistirle en sus esfuerzos. Por lo general la
formaci�n DMAIC se conduce en tres - a sesiones de cinco d�as para cada elemento de
la metodolog�a. Esto es seguido antes de cuatro a ocho semanas del trabajo de la
intersesi�n donde los equipos aplican los Seis instrumentos Sigma, t�cnicas y
conceptos. Esto significa que despu�s de aproximadamente cinco meses de formaci�n y
trabajo de la intersesi�n, las soluciones se ponen en pr�ctica. Los ahorros en
costes se generan t�picamente a lo largo de los 30 a 90 d�as siguientes despu�s de
realizaci�n de las soluciones. Con estas fechas provisionales en mente, el Campe�n
se deber�a forjar la cronolog�a para el equipo y claramente comunicar este horario
al equipo del proyecto. Champion bueno tambi�n se deber�a dirigir a los jalones de
logro con el susodicho horario en mente. Finalmente, Champion y el jefe de equipo
deber�an convenir en los tipos de decisiones que requieren la entrada de Champion,
y qu� decisiones pueden ser manejadas independientemente por el equipo.

Cap�tulo

Eficacia de equipo
C�mo la carencia de mando Facilitative causa seis fracasos Sigma

�No confunda el movimiento para la acci�n�. Ernest Hemingway

Seis Sigma se notan por su rigor y disciplina. Tradicionalmente, este rigor y

disciplina se refieren a precisi�n y exactitud centrada alrededor de un juego de
instrumentos estad�sticos y t�cnicas. Esta percepci�n es parcialmente inexacta. El
rigor y la disciplina tambi�n se refieren al grado al cual los hechos y los datos
se usan en el proceso de toma de decisiones, que aleja de la direcci�n basada en
an�cdotas y destripan la sensaci�n. En este cap�tulo, nos dirigimos a otro
componente principal de rigor y disciplina en el uso y aplicaci�n de Seis Sigma
como una filosof�a de la direcci�n. Este componente adicional trata con por qu�
tantos equipos bien intencionados y talentosos fallan en su objetivo del
rendimiento sigma mejorado. Se concentra en el mando facilitative. El mando de
Facilitative es la compilaci�n de instrumentos simples pero eficaces que se deben
establecer y hacerse cumplir para equipos seis sigma para completar su trabajo.
Estos instrumentos y t�cnicas incluyen el entendimiento de la diferencia entre el
Contenido contra el M�todo, tambi�n conocido como lo que de un proyecto y el c�mo
lo que se lleva a cabo. Tambi�n incluye instrumentos simples pero eficaces como la
obtenci�n del acuerdo antes de que un equipo comience su trabajo de que tipo de
m�todo de toma de decisiones van

45

46

emplee para llegar al acuerdo en ideas diversas que son generadas por la Seis
metodolog�a de la mejora de proceso de Sigma. Adem�s, facilitative mando trata con
la creaci�n de �rdenes del d�a significativos, tanto para reuniones individuales
como para la totalidad del trabajo hecho por el equipo. Finalmente, el mando
facilitative bueno establece un juego de pasos vibrantes y eficaces que pueden
impedir a problemas de ocurrir en unos equipos seis sigma as� como examinar
intervenciones apropiadas cuando los problemas emergen. Ahora volvemos al equipo de
la Omega Alfa ya que emprenden su Seis trabajo de Sigma.

EL ENTENDIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DE MANDO FACILITATIVE

Once equipos seis sigma se reunieron en el hotel Omni Interlocken en Broomfield,
Colorado. Joe Hawke y Kylie Madrid estaban ocupados en cartas del capirotazo
escribiendo �rdenes del d�a para el d�a y arreglando el �rea delantera del cuarto
principal grande para la formaci�n. Once mesas redondas se arreglaron en todas
partes del cuarto con una tarjeta del cartel en cada indicaci�n del proyecto.
Incluyeron el equipo del proyecto del Centro de llamadas, Lanzamiento Mercante,
Realizaci�n de Pedido y otros. Detr�s del cuarto era una mesa rectangular grande
donde los consultores de Temojoe adicionales se localizaron as� como el personal
del recurso interno que Brenda Sexson hab�a nombrado para ayudar con el Seis
lanzamiento de Sigma. En el elevado era un contador digital que leen 14:09, y
contaba al rev�s ya que Charles Zukor entr� en el cuarto. Mir� abajo su reloj y vio
que eran 8:16. La puntualidad apel� a su antiguo fondo Mar�timo. Puntualmente a las
8:30, el contador digital emiti� una se�al sonora. El tiempo aument� y Hawke
comenz� a hablar. Examin� el orden del d�a total para la semana apretada de la
formaci�n que indica que los dos primeros d�as se dedicaron al concepto del mando
facilitative con elementos de la Medida y Definir del Seis proyecto de Sigma que no
comienza hasta el mi�rcoles. Despu�s de una breve introducci�n de su personal y una
revisi�n de la historia de la Consulta de Temojoe, examin� los resultados deseados
del primer d�a de la formaci�n. La carta del capirotazo que examin� indic� lo
siguiente:

� Entienda la diferencia entre Contenido y M�todo.� Reconozca la importancia de

ganar el acuerdo de un m�todo de toma de decisiones.� Aprenda c�mo crear �rdenes
del d�a detallados, �tiles.

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Eficacia de equipo

47
� Sepa c�mo crear y hacer cumplir prevenciones de equipo buenas.� Sepa c�mo y
cuando usar intervenciones apropiadas.
Joe Hawke entonces fue a otra carta del capirotazo e indic� que mientras �l y Kylie
daban clases, habr�a un juego de directrices agreedupon. Examin� las directrices
sugeridas, preguntando si alguien discrep� con ellos.

La Directriz #1 Principio a tiempo y termina a tiempo.

Charles apreci� esta directriz que es un ex hombre militar. Joe Hawke indic� que
dar�an clases en incrementos de 90 minutos, seguidos de rupturas de 15 minutos, con
un almuerzo de una hora. Cuando indic� que si los participantes fueran la vuelta
puntual de rupturas y almuerzo no ir�an por delante de las 16:30, hab�a acuerdo
sensible.

La Directriz #2 Una persona habla a la vez.

Hawke dijo que con aproximadamente 60 personas en el cuarto, el respeto a una
persona que habla mostrar�a la cortes�a a otros en el cuarto y permitir�a que cada
uno oiga lo que la persona dec�a. Otra vez, pregunt� si alguien discrep� y cuando
nadie hizo, esto se hizo la �legislaci�n del pa�s�.

Directriz #3 L�mite sidebar conversaciones.

Indicando que esto era una extensi�n de la directriz anterior, Hawke indic� que
dirigi�ndose a un vecino de una oraci�n o dos podr�a ayudar a clarificar alg�n
art�culo pero tal �sidebars� se deber�a sostener a m�nimo. Hawke sac� alguna risa
cuando continu� a decir que si una persona dijera a su vecino que podr�a entender
por qu� la Consulta de Temojoe fue tasada el Seis grupo del consultor Sigma m�s
alto por General Electric, que era bien pero otros comentarios se tuvieron que
limitar.

Directriz #4 Ningunas rayas en el cuarto.

Esta regla se tuvo que explicar. Hawke indic� que muchas organizaciones toman
decisiones basadas en quien se clasifica el m�s alto en el organigrama. As�, cuando
alguien en niveles m�s altos de conversaciones de la direcci�n, sus palabras se
sostienen en la estima m�s alta que otros. Hawke dijo que esto obstaculizar�a el
trabajo hecho por los equipos. Continu�

48

adelante declare que un m�todo de toma de decisiones se deber�a concordar con antes
de que cualquier decisi�n significativa se tomara en el equipo.

Directriz #5 Cada uno participa.

Hawke indic� que para aprender, cada uno debe participar. Dijo que la participaci�n
podr�a tomar muchos caminos, de prestar la atenci�n a todo que se dijo tanto por
consultores como por participantes, a apuntes, a hacer preguntas. Otra vez,
pregunt� si alguien discrep� y cuando nadie hizo, continu� a la siguiente
directriz.

La Directriz #6 Tel�fonos celulares en vibra.

Poco se tuvo que decir sobre esta directriz que universalmente se acept�. A este
punto, Hawke fue a una otra carta del capirotazo donde lo siguiente se escribi�:

Est� preparado despu�s de 10 minutos a su mesa a:� presente su equipo.� A�ada que
el que dese� el resultado, si es necesario.� A�ada una directriz, si es necesario.
Cuando este ejercicio era terminado, la lista de resultados deseados no se hab�a
bastante cambiado pero las directrices siguientes se a�adieron.

Directriz #7 Ningunas siglas sin primera definici�n de ellos.

Al principio, un equipo hab�a indicado que la directriz no deber�a ser ningunas
siglas. Hawke lo enmend� a si hab�a una sigla, se deber�a correctamente definir y
todos los partidos se concuerdan con esto.

La Directriz #8 Maneja sus necesidades biol�gicas.

Aunque las rupturas fueran a ocurrir con regularidad, esta directriz se a�adi� sin
reservas. Charles se impresion� por profesionalismo de Joe Hawke y conocimiento. Su
atenci�n aument�, sin embargo, cuando Kylie Madrid tom� el papel protag�nico para
comenzar la primera conferencia de mando facilitative.

Eficacia de equipo

49

En vez de usar gastos generales o una presentaci�n de PowerPoint, Kylie comenz�

diciendo que mostrar�a al grupo un v�deo. Encendi� al jugador de la videocinta ya
que Hawke apag� las luces. El v�deo comenz� con el dron de un aeroplano claramente
en el problema. Los participantes oyeron radioing piloto para la ayuda ya que el
avi�n choc� contra la tundra en Canad� a lo largo de la frontera de
Quebec/Terranova. Con la m�sica de sondeo misteriosa en el fondo, un narrador
examina los hechos del accidente: El piloto ha muerto y el avi�n se ha hundido en
un pantano con la radio a bordo. Cada equipo representa a los sobrevivientes
restantes del accidente de avi�n. El narrador indica que el accidente ocurri� 30
millas del destino intencionado. Adelante, el plan de vuelo archivado por el piloto
indic� que no volver�an durante al menos dos semanas. El narrador dice que hay
acuerdo que todos los participantes se quedar�n juntos. �ltimo, el narrador indica
que los sobrevivientes eran capaces de salvar 15 art�culos antes del avi�n hundido.
Aquellos 15 art�culos son:1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Una
br�jula magn�tica. Una lata del gal�n de jarabe de ma�z. Un saco de dormir por
sobreviviente (secan y en buenas condiciones). Pastillas de purificaci�n del agua.
Una tienda de campa�a. 15 partidos. 200 pies de cuerda. Una linterna el�ctrica. Un
juego de raquetas de nieve para cada sobreviviente. Un quinto del vodka. Un equipo
del maquillaje con espejo compacto. Un despertador de la liquidaci�n pasado de
moda. Un cuchillo de ej�rcito suizo. Una moto de 10 velocidades. Un libro sobre
astronom�a.

Kylie apag� el v�deo ya que Joe volvi� las luces en. En cerca de la precisi�n
militar, los otros dos consultores de Temojoe pasaron una hoja de tanteo para cada
miembro del equipo. La hoja de tanteo ten�a cinco columnas como mostrado en la
Figura 3.1. Kylie dice a cada individuo llenar la lista de art�culos en el orden de
importancia de 1 (el m�s importante para la supervivencia) a 15 (lo menos
importante

50

S
Diferencia entre pasos 1&3 2&3

1 individuo de art�culos
2 Equipos

3 Experto

La Supervivencia de la figura 3.1 ejerce la plantilla.

para supervivencia). Kylie dice a cada individuo llenar la forma silenciosamente y

que tendr�n 10 minutos para completar este primer paso en el proceso.
Inmediatamente el grupo saca l�pices y va al trabajo. Kylie tiene que castigar un
poco de conversaci�n sidebar que va tanto en contra de las directrices como en
contra de las instrucciones para este primer ejercicio. Despu�s de 10 minutos,
Kylie lee una carta del capirotazo que instruye cada equipo de ir a su cuarto del
desglose y volver en 90 minutos con la segunda columna llenada usando cualquiera
las habilidades existen en cada cuarto del desglose. Tambi�n examina el art�culo en
la carta del capirotazo que indica que comenzar� a dar clases en 90 minutos y
cuando todos los equipos vuelvan al cuarto docente principal. Con pr�cticamente
ninguna discusi�n, varios grupos comienzan a levantarse y moverse a su cuarto del
desglose despu�s de rellenar sus tazas de caf�.

El ejercicio del sobreviviente del centro de llamadas

Poco se proporcion� por v�a de la instrucci�n en cuanto a c�mo se esper� que cada
uno de los 11 equipos de la Omega Alfa manejara su desglose de 90 minutos. Esto se
hizo deliberadamente. Temojoe Consulting quiso establecer una l�nea de fondo en
cuanto a c�mo cada equipo actualmente practic� el mando facilitative. El equipo del
Centro de llamadas era t�pico de la mayor parte de equipos que no ten�an formaci�n
formal en habilidades de facilitaci�n. En los primeros minutos de la reuni�n, Joy
Schulenberg intent� tomar el control de la reuni�n. ��Bueno equipo, que tiene la
experiencia que acampa?� A Charles le hab�an pedido vigilar su grupo en la acci�n
sin la formalmente participaci�n. R�pidamente vigil� a Joy que trata de conseguir
que el equipo primero comparta la informaci�n que determinar�a la maestr�a
alrededor de experiencias del sobreviviente posibles. La pregunta se encontr� con
la respuesta silenciada, desorganizada.

Eficacia de equipo

51

�Gasto veranos en Alpena, Michigan, acampando. Pero esto est� lejos de Canad�, dijo
Aaron Gregson. �Una vez era sin hogar�, dijo Robert Wallace humor�sticamente. �He
mirado todos los episodios del Sobreviviente�, dijo Suzanne Jackson inocentemente,
pero lo que tambi�n se encontr� con la risa de equipo. �Bien, nos tenemos que hacer
serios aqu�. Joy estaba visiblemente preocupada de la tentativa de enfocar el
equipo. �Bien, y consiguiendo la opini�n de todo el mundo sobre lo que es el
art�culo m�s importante. Podr�amos tomar tal vez uno de los art�culos y cada uno lo
clasifica y calcular� el promedio�. Esta suposici�n se encontr� con el escarnio
como eran varios otros con los cuales Joy subi� en los 10 minutos siguientes.
Claramente, se hac�a emocionalmente agotada. Finalmente, frustrado y avergonzado,
se hizo silenciosa e introspectiva, libremente dejando las rienda de mando que
nunca ten�a. Durante los 45 minutos siguientes, varios miembros del equipo tomaron
la �etapa�, a veces dando an�cdotas sobre experiencias que acampan y a veces
discutiendo de si quedarse juntos o separar y conseguir la ayuda. M�s tarde, un
miembro del equipo aconsej� evaluar por qu� un art�culo podr�a ayudar u o hacer
da�o a las posibilidades para la supervivencia. Todas estas discusiones fueron
indocumentadas, con muchas ideas buenas generadas, pero tan r�pidamente tirado. El
equipo del Centro de llamadas ten�a 20 minutos dejados y no hab�a decidido nada. Un
tiempo final, Joy intent� dirigir el equipo mostrando simult�neamente sus
habilidades de mando: ��Podr�amos al menos separar los 15 art�culos en tres grupos,
los cinco m�s importantes, los cinco menos importantes, y los cinco en el medio?�
�Idea estupenda, Joy, por qu� no hacen tomo notas de la carta del capirotazo�.
Leroy ofrecido. Con esto en mente, durante los 15 minutos siguientes, el grupo
complet� una clasificaci�n preliminar como mostrado en la Figura 3.2.

Los 5 Partidos de la Tienda de campa�a del Espejo del Saco de dormir de la Br�jula
M�s importantes

5 Cuchillo de la Linterna el�ctrica del Jarabe de ma�z de la Cuerda del Despertador

medio

La 5 Astronom�a de Pastillas de la Moto de Vodka Menos importante reserva zapatos

de Snow

La Supervivencia de la figura 3.2 ejerce la clasificaci�n preliminar.

52

En los �ltimos cinco minutos, el equipo r�pidamente pidi� cada una de las tres
columnas con poco consenso pero con poco desacuerdo ya que tuvieron que volver al
cuarto de formaci�n principal. El equipo del Centro de llamadas no era ni el
primero, ni el �ltimo para volver al cuarto de formaci�n principal. Cuando el
equipo del Centro de llamadas volvi�, el contador digital de Temojoe se hab�a
marchado ya. Cinco minutos despu�s de la vuelta del equipo del Centro de llamadas,
todos excepto dos equipos del proyecto hab�an vuelto con Madrid todav�a en el
frente silenciosamente esperando los dos equipos restantes. �Oye, venga a, vamos a
conseguir este espect�culo en el camino�, dijo un miembro del equipo que hab�a
vuelto puntualmente. Kylie permaneci� estoica durante la cr�tica y se refiri� a la
carta del capirotazo para el tiempo reanudar (despu�s de que 90 minutos y cuando
cada uno vuelve del ejercicio). Despu�s de casi 10 minutos, los dos �ltimos equipos
entraron en el cuarto a los ululatos y gritos de los otros nueve equipos. Madrid
comenz� sus siguientes puntos docentes. �Las buenas noticias son que est� a punto
de averiguar que sus esfuerzos de equipo lejos superaron su rendimiento individual.
Vamos a examinar lo que los expertos del Rescate del P�rrafo canadiense el
Escuadr�n de Transporte y de Rescate piensa son los art�culos m�s importantes que
maximizar�an sus posibilidades de la supervivencia�. Kylie volvi� a la marcha de la
videocinta. Un experto de rescate canadiense pasa por los art�culos que indican que
los art�culos como el espejo compacto se deber�an tasar alto (para atraer a
salvadores) a la br�jula magn�tica que se tasar�a bajo ya que no trabajar�a en esa
parte del mundo. Diligentemente, los equipos llenaron las formas para contar qu�
resultado era mejor: el trabajo de cada individuo o el trabajo de los 11 equipos
durante el desglose. En cada caso, los 11 esfuerzos de equipo eran mejores que
cualquier rendimiento individual. Kylie era r�pida para indicar que equipos seis
sigma tienen �xito m�s que esfuerzos individuales dentro de una organizaci�n.
Despu�s, pidi� que cada equipo pusiera en com�n algunas de sus experiencias en el
desglose de 90 minutos. Tambi�n solicit� que Campeones compartieran sus
pensamientos con su equipo durante este ejercicio. Durante el informe outs, el
modelo siguiente de respuestas ocurri�: Los equipos perdieron el tiempo empezando.
La mayor parte de las decisiones ocurrieron en los �ltimos 15 a 20 minutos. No
establecieron un m�todo de llegar al acuerdo. No identificaron a un l�der.

Eficacia de equipo
53

Mientras �stos eran los comentarios m�s comunes de equipos durante los informes,
hab�a otros comentarios aislados: no establecieron ninguna funci�n y
responsabilidad. No establecieron un orden del d�a o directrices. Ciertos
comportamientos no productivos existieron sin consecuencias para aquellos
comportamientos maladaptive. A este punto, Hawke volvi� al frente del cuarto y
comenz� su conferencia de las habilidades facilitative que tienen que ser
practicadas por la Omega Alfa equipos seis sigma si debieran tener �xito.

Contenido contra m�todo

Lo que los equipos a menudo no pueden reconocer es que hay dos componentes a
cualquier clase del trabajo. En primer lugar, hay contenido del trabajo para
llevarse a cabo. Piense en esto como �el que� del trabajo. En un Seis contexto
Sigma, un equipo que progresa a trav�s de Define la Medida el Control de
AnalyzeImprove (DMAIC) tiene un proyecto para el cual intentar�n mejorar el
rendimiento sigma. DMAIC es �el que� del trabajo del equipo. Adem�s de �lo que� del
trabajo, tambi�n hay �c�mo� el trabajo se hace. Esto se llama el m�todo. Piense en
el contenido y m�todo que constituye dos mitades de una esfera (la Figura 3.3).
Como se evidenci� en la simulaci�n del negocio del sobreviviente, el esfuerzo de
clasificar art�culos (el contenido o �que�) recibi� la atenci�n exclusiva de los
equipos. Como su foco estaba en el contenido, poco o ning�n

M�todo

Contenido

Contenido de la figura 3.3 contra m�todo.

54

la atenci�n se gast� para el m�todo de c�mo el equipo hizo su trabajo. La tentaci�n

de concentrarse exclusivamente en el contenido cuando estos equipos seis sigma
comienzan sigue trabajando DMAIC aumentar� exponencialmente. As�, sin concentrarse
conscientemente en el m�todo (�el c�mo�) cuando los equipos comienzan el trabajo de
sus proyectos, muchas de las observaciones ya mencionadas con el ejercicio del
sobreviviente se hacen a�n peores. �Por ejemplo, es esto alguna maravilla que tanto
equipos seis sigma terminan por no poder encontrar sus objetivos y objetivos en
cuatro a seis meses cuando ten�an la dificultad en la clasificaci�n de 15 art�culos
en 90 minutos? Cuando Seis equipos del proyecto Sigma comienzan a tratar de mejorar
la eficacia y eficacia de procesos �viven� en, las emociones corren muy alto. Sin
las habilidades nos referimos m�s tarde en este cap�tulo, equipos seis sigma se
hacen ineficaces o, a�n peores, hacen descarrilar completamente cuando no
desarrollan una metodolog�a para manejar el contenido de su trabajo.

PREVENCIONES DE FACILITATIVE E INTERVENCIONES FACILITATIVE

Cuando hablamos �del c�mo� del trabajo (m�todo) hablamos la lengua del mando
facilitative que tiene dos componentes principales:1. prevenciones de Facilitative.
2. Intervenciones de Facilitative. Nos dirigimos a prevenciones facilitative en
este cap�tulo. En el Cap�tulo 4, nos dirigimos a intervenciones facilitative.
 Prevenciones de Facilitative
Cuando pensamos en el mando facilitative, deber�amos pensar en la totalidad en
acciones que cualquiera puede tomar para hacer el trabajo de proyecto correr
suavemente. Ponerlo un otro camino, cada uno en las pr�cticas de equipo
facilitative mando. Las prevenciones de Facilitative incluyen lo siguiente:
Creaci�n y utilizaci�n de �rdenes del d�a vibrantes. La determinaci�n de los
resultados deseados para cada Seis reuni�n de Sigma. Acuerdo de directrices de
equipo para cada Seis reuni�n de Sigma. Acuerdo de un m�todo de toma de decisiones
para los equipos seis sigma. Uso de un �aparcamiento� para Seis reuniones de equipo
Sigma.

Eficacia de equipo

55

La obtenci�n de acuerdo de Seis funciones y responsabilidades de equipo Sigma

espec�ficas. Acuerdo de un m�todo de evaluaci�n para cada reuni�n.

La creaci�n y la utilizaci�n de �rdenes del d�a vibrantes

Un orden del d�a es un plan de trabajo para cada vez que los equipos seis sigma se
encuentran. Por t�rmino medio, unos equipos seis sigma se pueden encontrar 20 a 30
veces sobre el curso de varios meses. Cada vez que los equipos seis sigma se
encuentran, un orden del d�a deber�a destacar lo que se debe llevar a cabo, el
m�todo en cuanto a c�mo el art�culo de acci�n se debe llevar a cabo, quien es la
parte responsable y la cantidad de tiempo designada para el art�culo de acci�n para
completarse. La figura 3.4 muestra un ejemplo de un orden del d�a para unos equipos
seis sigma. En la Figura 3.4, los equipos seis sigma quieren trabajar en su
Estatuto de Proyecto (el Elemento). El resultado deseado espec�fico es la
aclaraci�n del alcance de proyecto. Como vimos en el Cap�tulo 2, el Alcance de
proyecto se refiere a lo que es dentro de los l�mites y lo que es fuera de los
l�mites del equipo del proyecto. Mientras el Campe�n de Proyecto toma la decisi�n
�ltima en cuanto al Alcance de proyecto, los Campeones se animan a conseguir la
entrada del equipo del proyecto antes de tomar su decisi�n final en el Alcance. Por
lo tanto, el equipo del proyecto debe proveer al Campe�n de Proyecto su entrada a
su consideraci�n. El m�todo para usarse es una forma de un instrumento de calidad
popular llamado el Diagrama de Afinidad. La figura 3.5 muestra c�mo el Diagrama de
Afinidad se puede usar para esta tarea. La parte responsable es el Cintur�n negro.
Esto no significa que es la responsabilidad del Cintur�n negro de hacer el art�culo
previsto por el orden del d�a. En cambio, significa que el Cintur�n negro es la
parte responsable para ver que el art�culo se completa y en mayor�a de los casos
servir del facilitador para el art�culo. M�s tarde, hablamos de varias funciones y
responsabilidades asociadas con el mando facilitative del cual el facilitador es
obviamente el m�s importante. El �ltimo art�culo por el orden del d�a es el tiempo
asignado para la actividad antes mencionada. Para este ejercicio, el equipo ha
asignado 45 minutos.

Estatuto del proyecto del elemento

Resultado deseado Clarifica Alcance de proyecto

Diagrama de afinidad del m�todo

Cintur�n negro de la Parte responsable

Tiempo Asign� 45 minutos

Ejemplo de la figura 3.4 Seis �rdenes del d�a de equipo Sigma.

56

S
ENTR�NESE PARA LIMPIAR LA CUESTI�N DEL ALCANCE

Ejercicio del Alcance de la figura 3.5.

La determinaci�n de los resultados deseados para cada seis reuni�n de Sigma

Cada reuni�n del equipo del proyecto deber�a poner los resultados deseados en una
lista de la reuni�n de equipo. Por ejemplo, Joe Hawke mostr� una lista de los
resultados deseados para la clase en los primeros minutos de la sesi�n: Entienda la
diferencia entre contenido y m�todo. Reconozca la importancia de ganar el acuerdo
de un m�todo de toma de decisiones. Aprenda c�mo crear �rdenes del d�a detallados,
�tiles. Sepa c�mo crear y hacer cumplir prevenciones de equipo buenas. Sepa c�mo y
cuando usar intervenciones apropiadas.

TE

DE LA MA�ANA FL Y

En primer lugar, el jefe de equipo deber�a crear tres columnas en una pared de la
sala de reuniones. En lo alto de la primera columna deber�a ser unos 5 por 7
tarjeta que dice �En�. En lo alto de la segunda columna deber�a ser unos 5 por 7
tarjeta que dice. En la columna tercera y final deber�a ser unos 5 por 7 tarjeta
que se marca por un signo de interrogaci�n. El jefe de equipo deber�a describir
entonces el caso de negocios y presentar la declaraci�n del problema preliminar
usando las pautas descritas antes en este cap�tulo. El jefe de equipo deber�a
repartir entonces una serie del impreso 5 por 7 naipes. �l o ella deber�an instruir
entonces a cada miembro del equipo de anotar en cada tarjeta lo que es dentro del
Alcance de las actividades del equipo del proyecto, lo que es fuera del Alcance, y
de qu� �l o ella no est�n seguros. Los miembros del equipo pueden fijar entonces
sus naipes a la columna apropiada. El jefe de equipo deber�a examinar los naipes en
cada columna que clarifica lo que se escribe buscando al mismo tiempo ideas
duplicadas que el equipo ha generado. El m�s importantemente durante este proceso,
el jefe de equipo deber�a buscar ideas que aparecen en m�s de una columna. Estos
naipes se deber�an poner en la columna del signo de interrogaci�n, junto con ideas
de las cuales los miembros del equipo est�n inseguros. Es la responsabilidad del
jefe de equipo de tomar este trabajo creado por el equipo e inmediatamente hacer un
informe atr�s al Campe�n. Es entonces la responsabilidad del Campe�n de tomar esta
entrada y crear s�lo dos columnas; lo que ser� dentro del Alcance para el equipo y
lo que es fuera.

Eficacia de equipo

57

Unos equipos seis sigma tambi�n deber�an poner los resultados deseados en una lista
para cada reuni�n. Por ejemplo, cuando el equipo comience su viaje a trav�s de
DMAIC, se introducir�n en una serie de barreras de peaje. Estas barreras de peaje
son subelementos formales de Definen, Medida, etc�tera. Por ejemplo, la primera
barrera de peaje bajo Define est� relacionado con finalizaci�n y convalidaci�n del
Estatuto de Proyecto. El estatuto se arregla de: El caso de negocios. La
declaraci�n del problema preliminar. El alcance de proyecto. Los objetivos del
proyecto y objetivos. Las funciones y responsabilidades del equipo.

Una reuni�n del equipo del proyecto no se dirigir�a a todos los susodichos
art�culos. Sin embargo, para una reuni�n dada, los resultados deseados podr�an
mirar como mostrado en la Figura 3.6.

Acuerdo de directrices de equipo para cada seis reuni�n de Sigma

Como mencionado antes, las directrices est�n entre los instrumentos de prevenci�n
m�s potentes que un equipo puede usar para seguir la pista y ser eficaz y ser
eficiente con su trabajo. Recuerde las directrices que Joe Hawke cre� a principios
de la clase. En primer lugar, note que Hawke ten�a una lista predeterminada de
directrices con las cuales quiso que la clase cumpliera. Adem�s, no forz� estas
reglas del grupo, pero usado lo que se llama una �encuesta negativa� para llegar al
acuerdo en ellos. Por ejemplo, una regla de puntos en com�n para cualquier reuni�n
o clase limita conversaciones sidebar. Si una serie de conversaciones sidebar
comienza, tienden a extenderse como el fuego incontrolable en la situaci�n del aula
o una reuni�n. Por lo tanto, la prevenci�n de este tipo del comportamiento es la
mejor receta para ellos no acontecimiento. De

Explique por qu� vale la pena hacer este proyecto. Explique por qu� vale la pena
hacer el proyecto ahora. Identifique que objetivo (objetivos) estrat�gicos son
afectados por el proyecto. Explique por qu� este proyecto tiene la prioridad sobre
otros proyectos. Cree un convenido declaraci�n alrededor del susodicho. La figura
3.6 resultados Deseados - caso de negocios.

58

el curso, exigiendo que sidebars no ocurran no lleva a la compra necesaria para

asegurar que sidebars no ocurra. Por lo tanto, reconozca c�mo Hawke cre� la compra
- en para esa directriz. Pregunt�, ��Est� all� alguien que discrepe con la
directriz de limitar sidebars?� Esta encuesta negativa (petici�n del acuerdo entre
los afectados pregunt�ndose si alguien discrepa) permite la oportunidad de
cualquiera que sienta fuertemente para oponerse, pero no requiera que todos y cada
persona en el equipo proporcionen la reacci�n a la directriz propuesta. Las
directrices pueden ayudar a un equipo desde muchos puntos de vista. En primer
lugar, pueden mejorar la eficacia en el grupo identificando un c�digo de conducta
necesario para el equipo para hacer su trabajo. En segundo lugar, tienen ciertos
comportamientos en cuenta de no ocurrir o menos a menudo ocurrir porque hubo
acuerdo el frente que �stos potencialmente maladaptive comportamientos no
ocurrir�n. En tercer lugar, las directrices se pueden establecer para impedir o
tratar con alguien que ha mostrado comportamientos maladaptive en el pasado. Por
ejemplo, digamos que unos equipos seis sigma tengan un participante que se espera
dominar las discusiones del equipo. Una directriz de �La participaci�n equilibrada�
o �Ningunas rayas en el cuarto� (o ambos) establece una norma del grupo que puede
ir un largo camino hacia impedir a esta persona ser un problema potencial para el
equipo o para el jefe de equipo.

Acuerdo de un m�todo de toma de decisiones para los equipos seis sigma

Mientras equipos seis sigma por �ltimo toman decisiones basadas en hecho y datos,
tambi�n es verdad que los equipos deben convenir en un m�todo de toma de
decisiones. Mientras hay muchos estilos de toma de decisiones, tienen que haber dos
m�todos de toma de decisiones para unos equipos seis sigma de usar con hechos y
datos. En primer lugar, un m�todo de toma de decisiones primario debe ser
concordado con por los equipos seis sigma, entonces un m�todo de toma de decisiones
de reserva tambi�n se debe elegir. Antes de convenir en un m�todo de toma de
decisiones, unos equipos seis sigma tienen que entender el espectro de toma de
decisiones (la Figura 3.7). Ahora examinamos cada uno de estos m�todos de toma de
decisiones y examinamos sus ventajas y desventajas.
Consenso autoritario el 100% est� de acuerdo

|
2

Consultivo

/3 Mayor�a de votos

Espectro de Toma de decisiones de la figura 3.7.

Eficacia de equipo

59

Autoritario. La toma de decisiones autoritaria es una decisi�n

investido en las manos de una persona que toma decisiones r�pidamente y sin hacer
caso de la entrada de otros. T�picamente, la toma de decisiones autoritaria se
requiere cuando hay una crisis que pide una decisi�n inmediata o cuando la decisi�n
es mundana en la naturaleza, no necesitando la clase de compra - en que otra toma
de decisiones implica. Por ejemplo, en el campo de batalla, un general puede pedir
a sus hombres en la batalla (o marcha atr�s) porque puede poseer m�s informaci�n
que los afectados. Cuando la cifra de la autoridad tiene el respeto de aquellos que
son afectados por la decisi�n, una decisi�n de la �vida-o-muerte� pedir�a una
decisi�n autoritaria. Un ejemplo de una decisi�n mundana que requerir�a la toma de
decisiones autoritaria decidir�a que d�nuts traer a Seis Sigma que se encuentran
(aunque fuertemente animemos la opci�n de ser Krispy Kremes). Como todos los
m�todos de toma de decisiones hablaremos, hay ventajas y las desventajas. La
primera ventaja para la toma de decisiones autoritaria es la velocidad que una
persona puede tomar una decisi�n. Adem�s, la toma de decisiones autoritaria tiene
la ventaja de tener la decisi�n no aguada con el compromiso. As�, cuando en las
manos de la persona adecuada con el juicio correcto y hechos, la toma de decisiones
autoritaria puede tener la ventaja de la decisi�n correcta hecha r�pidamente y con
la certeza. Sin embargo, la toma de decisiones autoritaria tambi�n tiene muchas
desventajas. En primer lugar, la toma de decisiones autoritaria carece de la
participaci�n de los afectados por la decisi�n. As�, las posibilidades de carencia
de la compra - en de estos accionistas son altas. Es una cosa de tomar decisiones
r�pidas; es otra cosa completamente para asegurar que las soluciones se pongan en
pr�ctica. En segundo lugar, si una ventaja de la toma de decisiones autoritaria es
decisiones r�pidas, correctas, entonces obviamente una desventaja ser�a decisiones
incorrectas tomadas con el juicio pobre o los hechos incorrectos. En el contexto de
unos equipos seis sigma, es raro cuando la toma de decisiones autoritaria es el
m�todo de toma de decisiones de la opci�n. Las excepciones incluyen al l�der
comercial que toma la decisi�n de abrazar una Seis metodolog�a de la direcci�n
Sigma. Por supuesto, esto es una decisi�n que se aclara con muchos hechos para
apoyarlo. La otra decisi�n autoritaria que es la correcta en cuanto a equipos seis
sigma trae d�nuts de Krispy Kreme a las reuniones.

Consultivo. En el octubre de 1962, uno de los mejores ejemplos de la toma de

decisiones consultiva ocurri� en nuestra historia nacional. Durante su Sesi�n
informativa de Seguridad nacional de ma�ana, el presidente John F. Kennedy se
inform� que sus aviones del esp�a de U2 hab�an descubierto armas nucleares
ofensivas a la isla de Cuba, 90 millas marinas de la orilla de los Estados Unidos.

60

A lo largo de los 13 d�as siguientes, los Estados Unidos estaban en el precipicio

de la Tercera Guerra Mundial. En aquellos 13 d�as, el presidente de los Estados
Unidos se invisti� de la autoridad de toma de decisiones �ltima como el Comandante
en jefe. El presidente Kennedy se autoriz� para usar la toma de decisiones
autoritaria si decidiera. Inmediatamente y unilateralmente podr�a haber comenzado a
bombardear Cuba (y m�s tarde haber notificado el Congreso). En cambio, Kennedy con
cuidado y deliberadamente busc� opiniones variadas acerca de sus opciones. �stos
incluyeron no s�lo confi� en consejeros como su hermano, el fiscal general Robert
Kennedy y el secretario de la defensa Robert McNamara, pero aquellos de mentes
distintas como el general Curtis Lemay y el ex Ministro de Asuntos Exteriores John
Foster Dulles. Por �ltimo, era la decisi�n de Kennedy de crear un bloqueo en Cuba y
m�s tarde aceptar un compromiso de retirada de armas estadounidenses y municiones
de Turqu�a (aunque silenciosamente) a cambio de la retirada de misiles sovi�ticos
de Cuba. El tipo de toma de decisiones donde el poder de toma de decisiones est� en
las manos de una persona pero la persona activamente solicita las ideas,
suposiciones y opini�n de otros es el sello de la toma de decisiones consultiva.
Una ventaja de la toma de decisiones consultiva consiste en que aquellos que son
afectados por la decisi�n se buscan para su entrada. Esto tiene la mayor compra en
cuenta - en a la decisi�n �ltima que es hecha por la persona que toma decisiones.
Otra ventaja consiste en que buscando la entrada de fuentes variadas, una mejor
decisi�n se puede tomar. Por ejemplo, en la situaci�n de Kennedy, la solicitaci�n
de la entrada de fuentes variadas caus� un bloqueo, m�s bien que un embargo de Cuba
(que habr�a requerido la aprobaci�n del Congreso). Hay varias desventajas a la toma
de decisiones consultiva. En primer lugar, toma m�s largo. El bloqueo de Cuba
podr�a haber ocurrido m�s r�pido pero se necesit� el tiempo de Kennedy para
solicitar opiniones. En segundo lugar, compre - en de la decisi�n �ltima con la
toma de decisiones consultiva s�lo ocurre si su entrada es finalmente decidida por
la persona que toma decisiones. Finalmente, si la persona en el papel de la persona
que toma decisiones �pasa s�lo por los movimientos� y tiene una decisi�n
predeterminada ya tomada, pero usa el proceso de buscar la entrada como una
astucia, este tipo de la toma de decisiones puede salir el tiro por la culata mal.

Consenso. Hay muchas ideas falsas sobre el consenso.

Unos equivocadamente creen que el consenso es el acuerdo total entre el equipo. Los
otros creen que es un tipo de votaci�n. Ninguno es el caso. El consenso es un
m�todo de toma de decisiones donde todos los partidos implicados han introducido a
la decisi�n para hacerse y todo lo que el acuerdo se llega (es decir, compromiso)
no ser� saboteado por el equipo.
Eficacia de equipo

61

La ventaja primera y obvia del consenso es la plena participaci�n del equipo

entero. El primer elemento en nuestra definici�n del consenso implica la
participaci�n total del equipo. En discusiones posteriores, nos dirigimos a
instrumentos de calidad que tienen la participaci�n total en cuenta. La
participaci�n total del equipo en el proceso de toma de decisiones crea compran -
en al equipo. Esto es otra ventaja principal de la toma de decisiones de consenso.
Ya que cada uno se implica y la decisi�n final no se toma hasta que haya acuerdo,
por definici�n hay compra - en del equipo entero. Ya que un acuerdo a trav�s del
consenso no se hace hasta que haya acuerdo de no sabotear la decisi�n final, el
consenso toma m�s largo que otros m�todos. Por ejemplo, la revisi�n de Hawke de las
directrices de la Omega Alfa a principios de la clase era una manera de ganar el
acuerdo usando el consenso. Su uso de la frase, �Est� all� cualquiera que no pueda
vivir con..�. es un ejemplo de ganar la entrada de todo el mundo a la decisi�n
final. Mientras la ganancia del consenso a directrices es una cosa, otras
decisiones sobre unos equipos seis sigma pueden ser mucho m�s emocionales y as�
llevar tiempo para llegar al acuerdo. Adem�s de la toma m�s largo, muchas veces una
decisi�n final que es alcanzada por el equipo es una decisi�n �aguada abajo� que no
es una decisi�n tan vibrante que podr�a haber sido alcanzada por otro m�todo. Por
supuesto, una �mejor� decisi�n que tiene poco compra - en lleva a cabo poco.

Mayor�a de votos. A menudo el consenso no ser� una opci�n viable en la toma de

decisiones. Por lo tanto, un m�todo de toma de decisiones de reserva debe ser
decidido por los equipos seis sigma. Por lo general este m�todo de toma de
decisiones es alg�n tipo de la votaci�n por mayor�a. Esta votaci�n es por lo
general dos terceras partes del equipo presente. La votaci�n por mayor�a raramente
se usa como el m�todo de toma de decisiones primario. La ventaja de votaci�n por
mayor�a consiste en que una decisi�n sobre una soluci�n menos aguada abajo se puede
tomar mejor dicho r�pidamente. El problema principal con la votaci�n de cualquier
clase consiste en que crea a ganadores y perdedores. Mientras los ganadores se
sienten grandes que su decisi�n se ha concordado con, aquellos que pierden se hacen
saboteadores potenciales a la decisi�n, as� creando la posibilidad que
independientemente de la decisi�n alcanzada correctamente no se pondr� en pr�ctica.
Acuerdo del 100 por ciento. Otro tipo de toma de decisiones
el m�todo es la tentativa de llegar al acuerdo del 100 por ciento. Es una rareza
cuando cualquier grupo diverso como unos equipos seis sigma puede tener el acuerdo
del 100 por ciento de que tener para el almuerzo sin mencionar el tipo m�s
dram�tico de decisiones que se requieren ya que un equipo cruza a trav�s del
proceso de DMAIC. As�, se recomienda fuertemente que esto no sea un m�todo de
llegar al acuerdo en unos equipos seis sigma, ni siquiera como un m�todo de
reserva.

62

Uso de un �aparcamiento� para seis reuniones de equipo Sigma

Un problema com�n con equipos seis sigma encuentra fechas l�mites. Mientras la
entrega a un proyecto de DMAIC formal pide una inversi�n significativa a tiempo,
los equipos a menudo se desv�an. Mientras toda la discusi�n sobre prevenciones
facilitative puede ayudar a hacer unos equipos seis sigma m�s eficientes, los
equipos todav�a se pueden desviar durante una reuni�n. En primer lugar, hay
digresiones de miembros del equipo bien intencionados que tienen una creencia
genuina que de qu� hablan est� relacionada con la reuni�n a mano cuando en realidad
su entrada var�a del tema de orden del d�a. Una situaci�n menos benigna existe
cuando un miembro del equipo tiene un orden del d�a escondido. Los �rdenes del d�a
escondidos son fuertemente cre�dos creencia por un miembro del equipo que desean
haberse abrazado por el equipo, pero hacen as� en una manera indirecta. Por
ejemplo, diga que un miembro del equipo cree que el proyecto de DMAIC podr�a ser
usado para ampliar su poder o control dentro de la organizaci�n. Puede intentar
entonces seguir encubiertamente subiendo esta cuesti�n durante el proceso de DMAIC
que espera tener su orden del d�a escondido puesto en pr�ctica a trav�s del proceso
de DMAIC. Estas tentativas pueden desviar un equipo, a veces permanentemente. El
tipo tercer y m�s notorio de la digresi�n es una forma de resistencia a los equipos
seis sigma o a Seis Sigma en general. Similar a un filibustero, donde un
representante del Congreso o el senador pueden continuar a hablar sin el cierre
para evitar alcanzar un voto por una cuenta o ella no quiere pas�, esto puede pasar
en unos equipos seis sigma. En el p�rrafo anterior, nos referimos a un Seis miembro
del equipo Sigma que intent� desviarse para decretar un orden del d�a escondido.
S�lo el tipo de enfrente de la situaci�n sigue con el Seis miembro del equipo Sigma
que intenta desviarse para evitar algo que �l o ella perciben como una negativa.
Por ejemplo, un Seis miembro del equipo Sigma puede creer que un proyecto exitoso
disminuir� su control o poder dentro de la organizaci�n. Ese individuo puede usar
de maniobras obstruccionistas y de manera sutil intentar hacer descarrilar el
progreso del equipo. Hay muchas estrategias de combatir estas digresiones. Un
instrumento simple us� durante una reuni�n cuando el jefe de equipo percibe que las
digresiones son el aparcamiento. Como el nombre implica, un aparcamiento es usado
para sostener aquellos art�culos que no est�n relacionados directamente con el tema
para dirigirse por el orden del d�a de ese d�a. Una o varias p�ginas de una carta
del capirotazo se pueden designar como el aparcamiento. Unos equivocadamente usan
este aparcamiento como un vertedero de basura - un lugar para verter art�culos que
nunca se ver�n otra vez. Esto no es el uso correcto de un aparcamiento. En el final
de cada reuni�n, el jefe de equipo deber�a gastar cinco minutos y tanto direcci�n
c�mo se deber�an enviar los art�culos del aparcamiento. En algunos casos, el
art�culo aparcado se deber�a tratar con en a

Eficacia de equipo

63

la reuni�n �nicamente dedicado a ese tema. En otros casos, el art�culo aparcado se

tiene que transmitir al Campe�n para una decisi�n ejecutiva. Finalmente, en otras
situaciones, el art�culo aparcado puede causar un proyecto separado o un art�culo
de acci�n para alguien fuera de los equipos seis sigma. Cuando los art�culos del
aparcamiento se env�an correctamente, dos cosas comienzan a pasar. Aquellos que son
m�s obstinados en sus digresiones pronto aprenden que sus esfuerzos de poner en
pr�ctica un orden del d�a escondido o hacer descarrilar el grupo son vanos. As�,
sus digresiones disminuyen. Para aquellos cuyos art�culos terminan en el
aparcamiento debido a motivos menos siniestros, tambi�n aprenden la importancia de
quedarse la pista, porque pronto ven que sus ideas no se olvidan y se env�an a
canales m�s apropiados. El fracaso de manejar correctamente equipos seis sigma que
encuentran digresiones a menudo lleva a reuniones m�s largas, n�mero aumentado de
reuniones y m�s trabajo fuera de la propia reuni�n. Como el equipo del proyecto de
DMAIC medio toma cuatro a ocho meses para completar y poner en pr�ctica su trabajo,
es imperativo que limiten desviaciones con m�nimo absoluto. El aparcamiento es una
manera de hacer esto. S�lo recuerde: Cualquier aparcamiento bueno debe tener un
asistente del aparcamiento.

La obtenci�n de acuerdo de seis funciones y responsabilidades de equipo Sigma

espec�ficas
En el Cap�tulo 2, hablamos de varias funciones y responsabilidades de equipos seis
sigma. Incluyeron las responsabilidades de direcci�n ejecutiva en cuanto a equipos
seis sigma, el Proyecto Champion, el Negro o Zona verde y varios otros miembros del
equipo. No nos dirigimos a aquellas funciones y responsabilidades. En cambio,
hablamos de las funciones y responsabilidades t�cticas m�s espec�ficas asociadas
con Seis reuniones de equipo Sigma en curso. Incluyen: El equipo que encuentra a
facilitador (por lo general el Negro o Zona verde). El escribano. El cronometrador.
Directriz enforcer (por lo general el Negro o Zona verde).

El Equipo que Encuentra a Facilitador. El equipo que encuentra a facilitador

es por lo general el Negro o Zona verde. Tradicionalmente, los facilitadores para
reuniones tienen responsabilidades principales de ponerse una reuni�n comenz� y
cuidado del grupo enfocado. Desde la gran mayor�a del tiempo un Seis facilitador de
equipo Sigma tambi�n es el jefe de equipo, sus responsabilidades son mayores. Las
responsabilidades de un Seis facilitador de equipo Sigma bueno

64

incluya el pretrabajo (responsabilidades antes de que unos equipos seis sigma se

encuentren), el trabajo hecho cuando los equipos seis sigma enteros se encuentran
formalmente (responsabilidades durante la Seis reuni�n de equipo Sigma), y
posttrabajo (responsabilidades completadas despu�s de que unos equipos seis sigma
se encuentran).

Jefe de equipo / el facilitador Prework. Los equipos seis sigma

el l�der/facilitador tiene la responsabilidad total de guardar su equipo en la
pista hacia la finalizaci�n de sus art�culos de acciones designados a trav�s de
DMAIC. Es t�pico para unos equipos seis sigma para tener 20 a 30 reuniones sobre el
curso de cuatro a ocho meses. El Seis jefe de equipo Sigma / facilitador es
responsable de crear los �rdenes del d�a para cada una de estas reuniones con
adelanto. Los l�deres/facilitadores de equipo afortunados se animan a encontrar
cada semana con sus equipos seis sigma a Champion. Los �rdenes del d�a sugeridos
creados por el jefe de equipo / facilitador se deber�an examinar con Champion. Esto
tanto permite la aprobaci�n del orden del d�a por Champion si es necesario como
tambi�n permite que Champion vea donde su equipo es con relaci�n a DMAIC. Una vez
que estos �rdenes del d�a se crean y se introducen ha sido proporcionado por
Champion, el Seis jefe de equipo Sigma / facilitador es responsable de la
circulaci�n de estos �rdenes del d�a al equipo entero. Como visto en la Figura 3.8,
el orden del d�a deber�a ser espec�fico, refiri�ndose a resultados deseados, el
convenido m�todo de toma de decisiones y funciones y responsabilidades asignadas y
una lista potencial de directrices. En el ejemplo en la Figura 3.8, los equipos
seis sigma est�n en la fase de An�lisis de DMAIC. En una reuni�n de dos horas
prevista planean poner en com�n la causalidad de la ra�z para el an�lisis de
proceso o para an�lisis de datos conducido antes y luego reducir la lista m�s
grande a las causas m�s probables. Adem�s de la creaci�n, revisi�n y circulaci�n
del orden del d�a antes de la reuni�n, tambi�n hay el pretrabajo adicional hecho
por el jefe de equipo / facilitador. La verificaci�n de la programaci�n de la �rea
de trabajo del equipo es un elemento a menudo pasado por alto del pretrabajo bueno.
A menudo, unos equipos seis sigma se hace ineficaz cuando en el tiempo de la
reuni�n designado alguien m�s usa su lugar de encuentro regular. La prevenci�n
buena por el jefe de equipo / facilitador ocurre cuando en el inicio de la creaci�n
de su equipo, un �Cuarto de guerra especificado�, exclusivamente dedicado al
trabajo del cual el equipo espec�fico se establece. Habr� tiempos sobre el curso de
unos equipos seis sigma que los miembros ad hoc tendr�an que incluirse para una
Seis reuni�n de equipo Sigma espec�fica. Por ejemplo, cuando los equipos seis sigma
calculan oportunidades del coste de su proyecto, es provechoso invitar a un miembro
de la organizaci�n financiera a participar. Finalmente, el �ltimo pretrabajo hecho
por el jefe de equipo / facilitador coordina la llegada de los d�nuts de ma�ana si
la reuni�n est� en

Eficacia de equipo
Resultados deseados:

65

M�todo de decisi�n:� consenso � Mayor�a de 2/3

Orden del d�a:

Tema
Determine la causalidad de la ra�z causas potenciales Estrechas

M�todo
Aclaraci�n del diagrama de la causa/efecto / copia

Persona
Equipo

Tiempo
90 Minutos

Equipo

30 Minutos

Papeles _____ facilitador _____ cronometrador _____ escribano _____ participantes

����

Directrices

Aparcamiento

Plantillas de orden del d�a de la Muestra de la figura 3.8.

la ma�ana. Los puntos del sobresueldo se conceden al jefe de equipo / al

facilitador que trae Krispy Kremes.

Jefe de equipo / el facilitador Work durante la Reuni�n. En alto grado, es

normalmente la responsabilidad del jefe de equipo / facilitador para coordinar la
finalizaci�n del orden del d�a. Hay dos tipos de facilitadores. El primer es el
facilitador sincero que tiene el �poder de la pluma de la carta del capirotazo�. El
otro tipo del facilitador es el facilitador del sill�n que se parece a un miembro
del equipo y proporciona la direcci�n manteniendo un papel de un participator. Otra
vez, la mayor parte de facilitadores ser�n el jefe de equipo. Por lo tanto, la gran
mayor�a del tiempo en Seis situaciones Sigma, el tipo facilitative de la opci�n
ser� el facilitador sincero. Un facilitador bueno comenzar� la sesi�n examinando el
orden del d�a, pidiendo entrada a las directrices y repaso

66

con el grupo las funciones y responsabilidades espec�ficas de esa reuni�n

espec�fica. Durante la reuni�n, es la responsabilidad del facilitador de guardar el
equipo en la pista con relaci�n al orden del d�a. Esto incluye el modelado del
papel y niveles de la energ�a altos alentadores (Krispy Kremes ayudar� a corto
plazo aqu�), intentando a la construcci�n del consenso alrededor de los temas de
orden del d�a, y la direcci�n al comportamiento disfuncional lo deber�a exponerse
(el comportamiento disfuncional se dirigir� en cap�tulos posteriores). Para equipos
seis sigma, hay responsabilidades adicionales de un facilitador. Seis
l�deres/facilitadores de equipo Sigma deben tener un conocimiento pr�ctico s�lido
de la metodolog�a DMAIC y varios instrumentos de calidad. Por ejemplo, un
instrumento com�n usado en todas partes de la metodolog�a DMAIC es el Diagrama de
Afinidad. Mientras esto no es el �nico instrumento, es importante para el jefe de
equipo / el facilitador ser h�bil en el uso de este instrumento, as� como todos los
otros instrumentos. Finalmente, un jefe de equipo bueno / facilitador debe ser
consciente de su limitaciones y plan en consecuencia. Por ejemplo, si el jefe de
equipo / facilitador no est� a un nivel deseado de la habilidad en cuanto a un
instrumento espec�fico o t�cnica, es la responsabilidad del jefe de equipo /
facilitador para llamar a alguien para facilitar la reuni�n usando ese instrumento.
El Cintur�n negro del Maestro es el consultor interno que puede hacer esto ya que
son expertos en todos los aspectos de Seis instrumentos Sigma y t�cnicas. Adem�s,
los Cinturones negros deber�an tener el conocimiento y la experiencia en la
direcci�n facilitative buena. A veces un jefe de equipo / facilitador puede querer
participar m�s como un miembro del equipo para un elemento dado de la metodolog�a
DMAIC. Por ejemplo, ya que los miembros del equipo se eligen para su maestr�a
t�cnica, el jefe de equipo / facilitador puede tener la maestr�a de proceso
especial que requerir�a al jefe de equipo / la participaci�n m�s profunda del
facilitador. En estos casos, es mejor para el Cintur�n negro del Maestro tomar el
�poder de la pluma� mientras el jefe de equipo se hace un miembro del equipo.

Jefe de equipo / el facilitador Postwork. El jefe de equipo / el trabajo del

facilitador no termina con la conclusi�n de la reuni�n. El jefe de equipo bueno /
facilitadores asegura que todas las decisiones tomadas en la conclusi�n de la
reuni�n se pongan en circulaci�n en todos los individuos pertinentes. Adem�s,
aproximadamente Seis reuniones Sigma son reuniones de toma de decisiones mientras
los otros son reuniones de estado. La reuni�n de estado es donde el trabajo se hace
en subgrupos y el estado del trabajo hecho entre reuniones por estos subgrupos se
comparte con el equipo entero. Esto requiere al jefe de equipo / facilitador para
facilitar estas reuniones del grupo m�s peque�as o asegurar que el trabajo sea
hecho por otros medios que incluir�an la escucha de la parte responsable para el
trabajo del grupo m�s peque�o.

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Eficacia de equipo
67

El Escribano. Un problema com�n con equipos seis sigma asegura que todo el trabajo
hecho entre reuniones o durante reuniones �se capture�. Por lo tanto, un papel
clave de los equipos seis sigma es el escribano que es responsable de tomar notas
detalladas durante la Seis reuni�n de Sigma. Un jefe de equipo bueno / facilitador
salva unos momentos al final de cada reuni�n para el escribano para dar un informe
sobre todas las decisiones clave tomadas por el equipo durante esa reuni�n. Adem�s,
mucho trabajo hecho por los equipos seis sigma usa varios instrumentos de calidad
como un Diagrama de Afinidad o un diagrama del efecto de la Causa donde los equipos
seis sigma fijan su trabajo de las paredes. Deber�a ser la responsabilidad del
escribano para tomar notas del producto final en la pared o ser responsable de
salvar el trabajo de la pared.

El cronometrador.

Muchas ideas falsas se centran alrededor del trabajo del cronometrador. Como
referido en nuestras discusiones de �rdenes del d�a, cualquier reuni�n buena
identificar� la cantidad de tiempo permitida para dirigirse a cada elemento por el
orden del d�a. Es la responsabilidad del cronometrador de proporcionar el Seis
estado de equipo Sigma en cuanto tiempo permanece para cada elemento por el orden
del d�a. El problema con la mayor parte de cronometradores es su pasividad. Esperan
hasta que el tiempo para un punto de la agenda se complete y simplemente diga �el
tiempo�. Esto es incorrecto. Los cronometradores buenos son m�s preventivos. Esto
significa dar el estado peri�dico en cuanto tiempo existe para un art�culo dado por
el orden del d�a. El ejemplo siguiente ilustra al cronometrador de un Seis equipo
Sigma que proporcion� la reacci�n buena a su equipo: Jefe de equipo / Facilitador:
�Bueno equipo, ahora vamos a hablar de deber y querer criterios para soluciones de
proyecto�. Cronometrador de equipo: �Tenemos 60 minutos dedicados a este tema�. M�s
tarde en la reuni�n, una discusi�n emocional sigue en cuanto a criterios para
soluciones para este equipo del proyecto. Al principio, el jefe de equipo / el
facilitador crey� que las actividades asociadas con este tema tomar�an 45 a 60
minutos. Treinta minutos en la discusi�n, las emociones estaban exaltadas. El
cronometrador entonces intervino: Cronometrador de Equipo: �Ahora hemos gastado 30
minutos para este tema y tenemos 30 minutos dejados�. El cronometrador ha alertado
el equipo que son detr�s en cuanto a la finalizaci�n del art�culo de acci�n por el
orden del d�a. �l o ella recordar�n otra vez al grupo en 15 minutos que tienen 15
minutos se fue a este art�culo por el orden del d�a.

68

En este Seis equipo del proyecto Sigma particular, el cronometrador indica que han
expirado la cantidad de tiempo por el orden del d�a al principio dedicado a este
art�culo. Entonces se hace la decisi�n del equipo si seguir este art�culo de
acci�n, con la decisi�n consciente de �tomar a pr�stamo� el tiempo de otro art�culo
por el orden del d�a o modificar el orden del d�a completamente para dedicar m�s
tiempo al art�culo de acci�n. Todo lo que la decisi�n que el equipo hace es
aceptable. El problema se asegura que el cronometrador no es ni pasivo, ni se hace
demasiado complicado en el dictado lo que pasa con relaci�n al orden del d�a. A
veces, el cronometrador se ve como el �partido-pooper�, que puede parar el �mpetu
en un tema. Sin embargo, un cronometrador fuerte tiene que asegurar que cuando unos
equipos seis sigma va m�s all� de su tiempo asignado, una decisi�n consciente se
tome para tomar a pr�stamo de otros puntos de la agenda o aplazar la discusi�n a
otra reuni�n.
Directriz Enforcer. La mayor parte de equipos no se dirigen c�mo tierra
las reglas se har�n cumplir. En a�os recientes, los l�deres/facilitadores de equipo
han hecho dos cosas de asegurar que las directrices se hagan cumplir. En primer
lugar, indican a sus equipos seis sigma que la imposici�n de la directriz deber�a
ser una responsabilidad compartida. Esto significa que cuando una directriz se est�
rompiendo, es la responsabilidad del equipo entero de indicar una infracci�n de
modo que las normas del equipo vuelvan a la tarea a mano. Mientras este modelo
igualitario parece el mejor, los miembros del equipo tan a veces se implican en el
punto de la agenda antes mencionado que �no ven� una directriz romperse.
Tradicionalmente, entonces se hace el jefe de equipo / la responsabilidad del
facilitador de identificar una directriz rota. En reuniones normales, el
facilitador t�picamente toma el papel de la imposici�n de la directriz. Sin
embargo, esto es una responsabilidad adicional que a�ade innecesariamente a la
cantidad de trabajo del Seis jefe de equipo Sigma. Considerando todas las
responsabilidades de ser un Cintur�n negro o Zona verde, es comprensible que se
tiene que establecer un nuevo papel en los equipos seis sigma. La directriz
enforcer no es una posici�n permanente. Se deber�a hacer girar de encontrarse a la
reuni�n, donde un miembro del equipo tendr� para una reuni�n dada de la
responsabilidad de notar cuando una directriz se est� rompiendo, si esto ser una
conversaci�n sidebar o entrar tarde a la reuni�n. Todav�a es la responsabilidad del
equipo entero de tratar con el comportamiento maladaptive, que en parte es el foco
de nuestro siguiente cap�tulo.

Acuerdo de un m�todo de evaluaci�n para cada reuni�n

Cada Seis reuni�n de Sigma deber�a concluir con una evaluaci�n de c�mo la reuni�n
fue en cuanto al orden del d�a. El ahorro de los �ltimos minutos de Seis Sigma que
se encuentran para hablar c�mo las cosas entraron el

Eficacia de equipo

69

la reuni�n lleva a cabo dos cosas. En primer lugar, se puede reconocer que las
cosas hechas bien aumentan su acontecimiento y cosas que se tienen que mejorar para
la Seis siguiente reuni�n de Sigma se puede dirigir. Saber que cada reuni�n se
dirigir� lo que fue bien y lo que no fue bien tiene una influencia en el intento de
hacer cada reuni�n ir bien. La evaluaci�n de reuniones se deber�a concentrar en dos
art�culos. En primer lugar, lo que fue bien en la reuni�n se deber�a identificar.
Esto se deber�a hacer en parte para celebrar el �xito. Adem�s, muchas veces los
equipos no saben lo que hacen bien. As�, la identificaci�n lo que un equipo hace
bien en una reuni�n aumenta la probabilidad de aquellas cosas positivas que pasan
en la siguiente reuni�n y m�s all�. Para evitar pensar en t�rminos de positivo y
negativo, cada reuni�n se deber�a evaluar en t�rminos de ventajas y deltas. Las
ventajas se refieren a lo que fue bien en la reuni�n. Los deltas necesitan un poco
m�s explicaci�n. Los deltas no son aquellas cosas en la reuni�n que son negativas.
Un delta es algo que se tiene que cambiar para la siguiente reuni�n. Por lo tanto,
los deltas se deber�an expresar en t�rminos de que necesidades de ser diferentes
para mejorar la siguiente reuni�n. El concepto de ventajas/deltas se deber�a
enfocar en dos �reas. En primer lugar, las ventajas y los deltas se deber�an poner
en com�n al final de reuni�n para el contenido del trabajo del equipo. El contenido
de la reuni�n est� relacionado con los resultados deseados del orden del d�a del
equipo. Las ventajas y los deltas se deber�an proporcionar tanto a la cantidad como
a la calidad del trabajo hecho. �Cruz� con �xito el equipo a trav�s del orden del
d�a entero? El equipo deber�a reconocer esto como un contenido m�s. �Ten�a el
equipo una sesi�n de reuni�n creativa que produjo una contribuci�n significativa
para arraigar la causalidad? Esto se deber�a capturar como un contenido m�s. �Del
mismo modo, s�lo pas� el equipo la mitad de los resultados deseados por el orden
del d�a? Esto causar�a un delta contento. �O bien, y si el equipo pasara por los
movimientos del orden del d�a y la calidad del contenido se percibi� como un delta?
Esto tambi�n se deber�a capturar. La otra �rea que unos equipos seis sigma deber�an
tasar con ventajas y deltas es en cuanto al m�todo de c�mo llevaron a cabo su
trabajo. �Cumpli� el equipo con las directrices establecidas? �Realizaron los
miembros del equipo sus responsabilidades asignadas, como timekeeping, escribano y
facilitaci�n? �Se us� el aparcamiento con eficacia? �Hab�a all� infracciones de la
directriz? �Era uso all� pobre de instrumentos de calidad y t�cnicas? Si un m�s o
delta, los m�todos se tienen que identificar. �Por qu� son importantes las ventajas
y los deltas? Los equipos necesitan el refuerzo a corto plazo para el progreso
hacia sus objetivos eventuales. Cuando unos equipos seis sigma existen durante
cuatro a ocho meses, es imperativo que el

70

Ventajas contentas orden del d�a entero Completado. Criterios del tama�o de la
muestra decididos. Resuelto c�mo calcular la l�nea de fondo sigma. Steve (Cintur�n
negro del Maestro) presentaci�n. Los Deltas contentos �ltimo art�culo por el orden
del d�a (reuni�n interina deliverables) corrieron. Vamos a permitir m�s tiempo para
el �ltimo punto de la agenda la pr�xima vez. Uso de Ventajas del m�todo de
aparcamiento para onda posible 2 cuesti�n de proyecto. Reuni�n creativa.
Participaci�n de todo el mundo. Deltas del m�todo conversaciones de Sidebar que
todav�a contin�an. Vamos a hacer cada uno ser enforcers que despu�s se encuentra.
La figura 3.9 M�s/Delta ejemplo.

el equipo reconoce el progreso a corto plazo. Esto asistir� en el cuidado de la

motivaci�n para el equipo alto, en particular cuando el equipo experimente las
mesetas que inevitablemente ocurren durante el proceso del trabajo de proyecto. En
segundo lugar, la mayor parte de equipos son nuevos al concepto del mando
facilitative. Es importante para Seis miembros del equipo Sigma reconocer cuando
modelan nuevos comportamientos positivos de modo que la probabilidad de estos
comportamientos aumente en el futuro. Es importante capturar deltas para cada
reuni�n. Los comportamientos ignorados que previenen el equipo de llevar a cabo por
�ltimo sus objetivos se hacen h�bitos con el tiempo. Reconociendo formalmente que
necesidades cambiarse en el futuro, no s�lo la acci�n correctiva puede ocurrir pero
muchas veces previene problemas en futuras reuniones. La figura 3.9 proporciona un
ejemplo de las ventajas y deltas por su parte equipos seis sigma. Note que ambos
deltas mencionados en esta reuni�n se expresan con modos de modificarlos en la
siguiente reuni�n. No se expresan como quejas o cosas negativas de la reuni�n.

RESUMEN
El cap�tulo 3 introdujo el concepto de la direcci�n facilitative. Hablamos de la
importancia de equipos seis sigma que reconocen que deben

Eficacia de equipo

71

dir�jase tanto contente como m�todo con su trabajo. El contenido se refiere a �lo
que� se hace mientras el m�todo se refiere a �c�mo� el trabajo se hace. El m�todo
de c�mo el trabajo se hace m�s correctamente se llama el mando facilitative. El
mando de Facilitative tiene dos componentes principales. El primer componente es la
acumulaci�n de varios elementos preventivos que contribuyen a mayor eficacia y
eficacia en Seis reuniones Sigma. El segundo componente se concentra en varias
intervenciones ten�a que hacer reuniones mejor (ver el Cap�tulo 4). El primer
elemento clave de la prevenci�n buena es un orden del d�a detallado que incluye
resultados detallados espec�ficos para cada reuni�n. Otras prevenciones buenas son
la capacidad de establecer directrices para los equipos seis sigma para cumplir,
ganando el acuerdo de un m�todo de toma de decisiones, el uso de aparcamientos para
desviaciones inesperadas que pueden afectar el equipo, ganando el acuerdo del
equipo espec�fico que encuentra funciones y responsabilidades y reconoce la
importancia de evaluar cada Seis Sigma que se encuentran para lo que fue bien y lo
que se podr�a hacer mejor la pr�xima vez.

LA LLAVE LEARNINGS equipos seis sigma debe reconocer la importancia tanto de

contenido como de m�todo asociado con su trabajo. El contenido es que necesidades
llevarse a cabo a trav�s de la metodolog�a DMAIC. El m�todo consiste en c�mo el
trabajo se debe hacer. El m�todo de c�mo el trabajo se debe hacer en unos equipos
seis sigma se llama el mando facilitative. El mando de Facilitative consiste de dos
componentes: las prevenciones y las intervenciones (las intervenciones se dirigen
en el Cap�tulo 4). Las prevenciones incluyen �rdenes del d�a detallados, junto con
acuerdos del convenido resultados deseados, directrices para Seis comportamientos
de equipo Sigma, acuerdo de un m�todo de toma de decisiones, el uso de un
aparcamiento, entendimiento de funciones y responsabilidades de equipo y la
evaluaci�n de cada Seis Sigma que se encuentran en su conclusi�n. Los �rdenes del
d�a detallados incluyen una lista de lo que se deber�a llevar a cabo en cada
reuni�n, quien es la parte responsable para el art�culo para dirigirse por el orden
del d�a, el m�todo de estar acostumbrado (seguido)

72

(Seguido) llevan a cabo el art�culo por el orden del d�a, y cuanto tiempo se debe
asignar para el art�culo por el orden del d�a. Seis reuniones Sigma buenas siempre
tendr�n un juego de resultados deseados espec�ficos para cada reuni�n. Las
directrices son aquellos acuerdos de operaciones del equipo con relaci�n a las
normas o comportamientos deseados que deber�an ocurrir cada vez que el equipo se
encuentra. Los equipos deber�an convenir en un m�todo de toma de decisiones
predominante. Se prefiere que equipos seis sigma usan el consenso como su m�todo de
toma de decisiones predominante. El consenso es un m�todo de toma de decisiones
donde todos los partidos implicados han introducido a la decisi�n para hacerse y
todo lo que el acuerdo se llega (es decir, compromiso) no ser� saboteado por el
equipo. Incluso con el consenso como un m�todo de toma de decisiones predominante,
los equipos siempre deber�an tener un m�todo de toma de decisiones de reserva
porque el consenso a veces no se puede alcanzar y, en otros casos, puede tomar m�s
largo que se asigna para un art�culo dado por un orden del d�a. Un m�todo de toma
de decisiones de reserva t�pico es una mayor�a de votos de dos terceras partes.
Muchas veces un equipo divergir� del tema a mano. Un aparcamiento es usado para
capturar aquellos art�culos que se tienen que dirigir en otros foros. En cada Seis
reuni�n de equipo Sigma, tiene que haber un juego de funciones y responsabilidades
espec�ficas. Incluyen al jefe de equipo / facilitador, el escribano, el
cronometrador y la directriz enforcer. Cada Seis reuni�n de Sigma deber�a concluir
con una evaluaci�n de la reuni�n. Las ventajas (lo que fue bien) y deltas (lo que
se podr�a cambiar para la siguiente reuni�n) se deber�an capturar tanto para el
contenido como para los m�todos usados en esa reuni�n.

Cap�tulo

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

Intervenciones de Facilitative y cuando usarlos

�Una onza de prevenci�n vale una libra de intervenci�n�. Meg Hartzler Destra
Consulting

En el Cap�tulo 3, hablamos de una variedad potente de instrumentos, t�cnicas y

conceptos que pueden ayudar a hacer Seis reuniones Sigma m�s eficaces y eficientes.
Colectivamente, los llaman prevenciones. Tales instrumentos como el orden del d�a
detallado y acuerdo de un m�todo de toma de decisiones van un largo camino hacia el
alcanzamiento de Seis mejores resultados de Sigma. En este cap�tulo, nos dirigimos
a los instrumentos, t�cnicas y conceptos que se pueden usar cuando Seis reuniones
Sigma se estropean. Colectivamente, los llaman intervenciones. Sin tener en cuenta
c�mo bien sus prevenciones se presentan, Seis reuniones Sigma son reuniones de
personas. Mientras la causa primordial de la realizaci�n de proceso pobre es
raramente debido al factor de la �gente�, lo mismo no se puede decir de Seis
reuniones de equipo Sigma. Como tal, las prevenciones no pueden eliminar totalmente
los problemas que los equipos expondr�n. En este cap�tulo, hablamos de los
problemas m�s frecuentes que se pueden levantar mientras que unos equipos seis
sigma progresan a trav�s de la metodolog�a DMAIC. Hablamos de comportamientos
maladaptive t�picos que se exponen en Seis reuniones Sigma. Hablamos del espectro
de intervenciones,

73

74

de nivel inferior a intervenciones de nivel m�s alto. Tambi�n ampliamos el papel de

un facilitador bueno. Hablamos de 10 escollos a los cuales los facilitadores caen
lo que previene el progreso hacia Seis realizaci�n Sigma. Tambi�n hablamos c�mo
proporcionar y recibir la reacci�n que es un elemento vital a unos equipos seis
sigma que progresan a trav�s de su trabajo. Finalmente, hablamos de suposiciones
para la facilitaci�n buena que Seis participantes Sigma pueden practicar -
suposiciones que producir�n mayores resultados en Seis Sigma DMAIC proceso.

SESIONES DE PR�CTICA DE LA OMEGA ALFA

El primer d�a del mando facilitative se hab�a completado, y los consultores de
Temojoe hab�an pedido las ventajas/deltas para el d�a. La mayor�a de reacci�n era
segura. Incluy� el paso del d�a y el placer de las nuevas habilidades asociadas con
la marcha de Seis reuniones Sigma. Joe Hawke y su equipo recibieron deltas en la
longitud de los desgloses. Los equipos de la Omega Alfa indicaron a Temojoe que no
necesitaron todo el tiempo asignado para estas sesiones. El equipo del Centro de
llamadas tard� despu�s de la conclusi�n de formaci�n en la suposici�n de Charles
Zukor. Dijo que comprar�a una ronda de bebidas para el equipo. En Omni barra de
Interlocken, la discusi�n que rodea el primer d�a de la formaci�n pronto se hizo
animada. Como el grupo colocado en sus asientos, Aaron Gregson indic� su entusiasmo
para las nuevas habilidades desarrolladas durante el primer d�a. �Realmente me
gust� el enfoque de acentuar la importancia de nosotros siendo un equipo�. �M�,
tambi�n, Aaron�, contest� Joy Schulenberg ya que movi� su Ketel Un y soda. �Soy el
aprendizaje todav�a nervioso sobre la estad�stica, pero hasta ahora esto es la
materia buena�. La juerga de equipo sigui� mientras Charles observ� el silencio
sensible tanto de Robert Wallace como de Jeff Seimonson. Decidi� preguntar a los
dos hombres sobre sus reacciones hasta el d�a. �Ah, he sido a trav�s de esto antes,
Chuck�, respondi� Jeff. �Son s�lo 30 minutos del sentido com�n extendido a lo largo
de un d�a entero de modo que un consultor pueda hacer un d�lar�, sigui� Seimonson
ir�nicamente. Quiz�s abastecido de combustible por el alcohol o inspirado por los
eventos del d�a, Maria Carballo dej� van con sus comentarios. �Jeff, es tan
negativo. Hemos estado tratando de trabajar como un equipo en la Omega Alfa una
eternidad. Tal vez si usamos estos instrumentos algunas de sus ideas estupendas se
pondr�n en pr�ctica en este proyecto, m�s bien que s�lo se ignorar�n como han
estado en el pasado�. El silencio en el cuarto era ensordecedor. Dentro de unos
momentos, sin embargo, el equipo telefoneaba otra vez ya que la conversaci�n
circul� al �ltimo chisme de la oficina y la p�rdida reciente del Alud de Colorado

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

75

equipo de hockey. Jeff Seimonson hab�a perdido el inter�s al grupo y �l y Robert

Wallace estaban pronto a otra mesa que habla entre s�. Una cosa estaba segura,
Zukor pensaba a s�. Ya que se concentrar�an en la formaci�n de ma�ana cada uno de
los equipos de la Omega Alfa que practican las habilidades de facilitaci�n que
hab�an aprendido hoy, prometi� ser interesante, por no decir m�s.

SESI�N DE FACILITATIVE 1 - JOY SCHULENBERG

El segundo d�a de la formaci�n comenz� con Temojoe que Consulta dar asignaciones a
cada uno de los 11 equipos de la Omega Alfa. Hawke sugiri� que los jefes de equipo
vayan primero en la pr�ctica de mando facilitative. La Consulta de Temojoe hab�a
creado una serie de situaciones facilitative gen�ricas que los equipos podr�an usar
como los temas con los cuales podr�an practicar las habilidades de prevenci�n
hab�an aprendido el primer d�a. Las situaciones facilitative para la primera vuelta
incluyeron los guiones siguientes que los equipos tendr�an una posibilidad de
practicar antes de comenzar el trabajo actual de facilitar sus proyectos de DMAIC:
Reuni�n creativa de los pasos en compra de una nueva casa. La selecci�n de un
restaurante donde el equipo podr�a cenar, usando el m�todo de consenso de la toma
de decisiones. La ganancia de acuerdo de las actividades para un picnic de la
compa��a. La determinaci�n lo que se equivoc� con el esfuerzo de calidad anterior
en la Omega Alfa. La reuni�n creativa de remedios al sistema de seguridad pobre en
el aeropuerto. Joy Schulenberg hab�a elegido �la reuni�n creativa de los pasos en
la compra de una nueva casa�. Ten�a un orden del d�a escondido (ver la p�gina 62
para la definici�n de un orden del d�a escondido) para seleccionar este tema para
su esfuerzo de facilitaci�n. De su educaci�n universitaria en la universidad de
Notre Dame, hab�a aprendido sobre la Correlaci�n de Proceso, que sab�a ser�a un
instrumento usado en la fase Definir del proceso de DMAIC. Razon� que si pudiera
ver este instrumento de preestreno al equipo, entonces cuando era tiempo de
realmente usarlo en el proyecto, llevar�a a cabo dos cosas: En primer lugar,
ganar�a mayor creditability con su equipo, y en segundo lugar, dar�a a su equipo
una ventaja en otros equipos porque habr�an adquirido experiencia ya con el
instrumento practicando con un ejemplo gen�rico.

76
S

Crear un Mapa de Proceso que describe c�mo se deber�a comprar una nueva casa.
Abri� forzando una almohadilla de postello notas y los extendi� en las mesas.
Entonces abri� una caja de marcadores de la carta del capirotazo y con cuidado
coloc� un al lado de cada bloc de notas. El pretrabajo de la alegr�a se muestra en
la Figura 4.1. El equipo del Centro de llamadas pronto comenz� a filtrar en el
cuarto del desglose. Dentro de unos momentos, cada uno se asent�. La alegr�a al
principio sinti� lo que se podr�a mejor describir como la confianza euf�rica cuando
comenz� su papel del facilitador. Estuvo contenta que Charles hab�a decidido
sentarse en en la sesi�n. �Bien, cada uno, en esta sesi�n crearemos los pasos para
comprar una casa. Tenemos mucha maestr�a en el cuarto y queremos dar un toque en
esto. Como puede ver de nuestra primera carta del capirotazo, queremos crear un
Mapa de Proceso que identifica los pasos en la compra de una nueva casa. �Tiene
alguien algo para a�adir a la lista de resultados deseados?� Sin esperar una
respuesta, se puso a asignar funciones y responsabilidades. R�pidamente consigui�
el acuerdo de Leroy Barney de ser su cronometrador, y Aaron Gregson consinti� en
ser el escribano. Joy indic� que ser�a la facilitadora sincera y Maria Carballo
consinti� en ser la directriz enforcer. Joy entonces se puso a examinar el orden
del d�a.

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Como cada equipo escuch� a Hawke dan las instrucciones finales, Joy esper� su nuevo
papel del facilitador con mariposas que se arremolinan en su est�mago. Record� que
el adagio cont� a ella por su padre cuando era una ni�a - �Hay s�lo una posibilidad
de hacer una primera impresi�n�. En su mente, Hawke continu� demasiado mucho tiempo
a dar instrucciones para el desglose. Joy quiso empezar con su reuni�n. �As� pues
en el cierre�, pareci� que Hawke zumb�, �recuerdan que asignar�n a un consultor del
personal de Temojoe a cada uno de sus cuartos, y proporcionar� la reacci�n al
facilitador sincero despu�s de que el equipo ha proporcionado su reacci�n. Tambi�n,
acu�rdese de proporcionar ventajas, luego deltas, en ese pedido. El suministro de
la reacci�n va a ser m�s resistente que piensa. Bien, para los facilitadores que
van primero, tiene 10 minutos para establecer su cuarto del desglose. El resto de
usted descansa un rato y estar en su cuarto del desglose en 10�. Schulenberg
r�pidamente se traslad� a su cuarto del desglose y comenz� furiosamente a escribir
en cartas del capirotazo. En primer lugar, redact� su orden del d�a, permitiendo lo
que pensaba era el tiempo suficiente para cada elemento que llevar�a a la creaci�n
de un mapa de proceso. Se movi� r�pidamente para crear el aparcamiento, tambi�n.
Entonces grab� la tercera carta del capirotazo en la pared y escribi� las
�Directrices� que se dirigen. Finalmente, escribi� en una cuarta carta del
capirotazo que las palabras �Resultado Deseado�, y bajo ello escribieron:

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

Orden del d�a orden del d�a de Element Review de Comprar un ejercicio de casa
M�s/Delta

77

Acuerdo del Acuerdo del resultado de pasos para comprar Evaluaci�n de casa de
reuni�n
Mapa de proceso de discusi�n del m�todo

Facilitador de la persona equipo

Tiempo (Minutos) 5 30

M�s delta

Equipo

Los Resultados deseados Para crear un Mapa de Proceso que describe c�mo se deber�a
comprar una nueva casa. Aparcamiento

Directrices:

La figura 4.1 orden del d�a Propuesto - Desglose de la Omega Alfa #1.

A este punto en la reuni�n, Kylie Madrid entr� y tom� un asiento en la espalda. Joy
not� su presencia cuando termin� su revisi�n del orden del d�a y comenz� a trabajar
con su grupo para establecer directrices para la reuni�n. R�pidamente el equipo
cre� la lista siguiente de directrices: Una persona habla a la vez. Cada uno
participa. Ningunos tel�fonos celulares. Dir�jase a las ideas generadas; no la
persona. Ningunas digresiones.

78

El equipo era lejos a un principio bueno. Cinco minutos se hab�an programado para
esta parte de la reuni�n y se hicieron en tres. �Queremos poner en com�n los pasos
en la compra de una casa. Usaremos un instrumento conocido como un Mapa de
Proceso�. Joy mostraba ahora algunas tendencias autoritarias pero nadie se opon�a.
Sin embargo, cuando comenz� a explicar el uso del postsu, Wallace y Seimonson
comenzaron a susurrar el uno al otro. Moment�neamente distra�do por el sidebar, Joy
continu� a decir al equipo sobre el primer paso en el ejercicio de Correlaci�n de
Proceso. �Nuestro primer paso debe llamar el proceso. Deber�a tener alguna palabra
de acci�n asociada con ello�. ��Y Compra de Casa?� Una suposici�n buena, pero un
hecho por propia Joy. Otra vez ning�n desacuerdo del equipo, por tanto Joy circul�
como el sidebar entre Wallace y Seimonson sigui�. Joy se puso a explicar al equipo
que el siguiente paso en la Correlaci�n de Proceso debe indicar el principio y los
puntos de la parada del proceso. Pidi� el grupo su entrada en lo que pensaban el
principio y los puntos de la parada del proceso de comprar una casa ser�an. Esta
vez esper� respuestas. Suzanne Jackson y Aaron Brown comenzaron una discusi�n de si
el principio de este proceso ser�a cuando un asalariado del salario consigue una
promoci�n, o cuando las tasas de inter�s disminuyen. Piden a Gregson entonces m�s
informaci�n. Quiso saber quien compraba la casa. Veinte minutos en la reuni�n, el
equipo todav�a hablaba de quien compraba la casa. Todav�a no hubo verdadero
progreso hacia los resultados deseados de la reuni�n. Joy valientemente trat� de
guardar la reuni�n en la pista dando ejemplos de quien podr�a comprar la casa - a
una pareja joven a un nuevo graduado de la universidad. Sin embargo, estas
suposiciones no pararon la discusi�n. Durante la discusi�n entre Brown, Gregson, y
Jackson, Wallace y Seimonson sigui� su conversaci�n sidebar. Se hab�an
intensificado de los susurros silenciados de su inicial a la risa perjudicial sobre
algo que no tuvo nada que ver con la compra de una casa. Repentinamente, Leroy
Barney, el cronometrador, notific� el grupo que hab�a 10 minutos se fue a este
art�culo particular por el orden del d�a. Les record� que ten�an que hacer
ventajas/deltas al final de reuni�n, que era el �ltimo art�culo por el orden del
d�a. Joy de repente tom� una pluma y nota en la mano e instruy� el grupo de
circular a los pasos de la compra de casa. El grupo se hizo silencioso ya que Joy
sin ayuda comenz� a escribir seis pasos en la compra de una casa en el postsu.
Algunos pasos incluyeron la determinaci�n del tipo de casa, selecci�n de la
vecindad, y por �ltimo terminaci�n con la financiaci�n de la compra. La confianza
inicial de Joy hab�a bajado. Termin� los pasos con un sentido de realizaci�n hueco.
La verdad es que hab�a terminado la tarea en

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

79

los t�rminos del resultado deseado, pero nadie le tuvo que decir que esto no era el
trabajo del equipo. En cambio, era el trabajo que hab�a hecho mientras el equipo
mir�. Durante el formal interrogan del ejercicio, Kylie Madrid primero pregunt� a
Joy c�mo sinti�. Comparti� sentimientos de frustraci�n y exasperaci�n. �Realmente
no siento que hab�a mucho en el camino de positives, por tanto le har�a pronto como
decirme c�mo mejorar�. Kylie pidi� que el grupo proporcionara su m�s la reacci�n a
Joy. Hab�a muy poco en el camino de la discusi�n sustancial. Un miembro congratul�
a Joy en su esfuerzo y actitud. Piden a Kylie entonces la reacci�n del delta.
Adem�s de alguien que dice que la sesi�n pareci� apresurada, y que no hab�a mucho
consenso general, hab�a muy poco los detalles ofrecidos. Kylie realiz� que ten�a
que intervenir con un miniseminario en la sesi�n. Era muy seria cuando comenz� su
seminario. �En primer lugar, Joy, hizo muchas cosas bien. D�jeme citar algunos
ejemplos. En primer lugar, cre� un orden del d�a detallado que era espec�fico en
cuanto a los resultados deseados, papeles, y responsabilidades y asignaci�n del
tiempo. En segundo lugar, solicit� un juego de directrices y obtuvo el acuerdo de
ellos. En tercer lugar, intent� usar un instrumento de calidad en el cual no se ha
hasta entrenado. Esto era arriesgado, pero en general era positivo. Como
experimentar� pasar por DMAIC, tendr� que tomar riesgos, y marca las pautas para la
toma de riesgos en este grupo probando un nuevo instrumento. En cuarto lugar, posee
un estilo natural de entusiasmo y energ�a que se requiere de facilitadores. En
cuanto al punto �ltimo, esto es una habilidad de la gente que una persona tiene o
no tiene. Posee un estilo natural para la facilitaci�n que le ayudar� a mejorar
algunos de sus deltas. El humor de Joy mejor� mensurablemente cuando escuch� la
reacci�n de Kylie. Se hab�a concentrado tanto en sus negativas, no realiz� que
hab�a hecho tantas cosas bien. Los comentarios positivos de Kylie aclararon el
humor de Joy por un par de motivos. La primera raz�n era la sinceridad con la cual
Kylie hizo sus comentarios. La segunda raz�n consist�a en que Kylie cit� ejemplos
espec�ficos de lo que Joy hab�a hecho bien. La atenci�n a positives espec�fico en
su presentaci�n hizo a Joy deseosa de o�r c�mo mejorar. �Ahora vamos a moverse a
algunas suposiciones para hacer su siguiente facilitaci�n mejor. Recuerde, los
llamamos 'deltas', no 'negativas'. Para ayudar mejor a todos ustedes con su
facilitaci�n, entr� antes hoy y puse los 10 Pecados Mortales en una lista de la
Facilitaci�n en esta carta del capirotazo�. Como Kylie dijo esto, se mov�a
simult�neamente hacia su lista (la Figura 4.2). Los 10 Pecados Mortales de la
Facilitaci�n se estaban desplegando para el equipo para ver. Kylie entonces
solicit� la entrada del grupo en cuanto a

80
S

El facilitador:1. elige qu� comentarios hechos por el equipo son dignos de

documentarse. Interpreta o modifica las palabras dichas y registra su �vuelta� en
la entrada m�s bien que documentar lo que realmente se dice. 2. La exposici�n de
una tendencia hacia un instrumento o t�cnica. 3. Digresi�n de permisos sin
reconocer su papel y enforcer primario de cuidado a tarea. 4. Directrices de
permisos para romperse sin tomar acci�n correctiva sensible. 5. Crea la impresi�n
tienen una tendencia hacia una idea o una persona en el grupo. 6. Habla en la
lengua no neutra o emocionalmente cargada o permite que un miembro del equipo haga
as�. 7. Permite que desconfianza o desacato ocurran entre el facilitador y el
equipo o entre los miembros del equipo. 8. No crea un sentido de objetivo en cuanto
a objetivos del equipo u objetivos. 9. No hace caso del tiempo guardando o
subestima la cantidad de tiempo para llevar a cabo un punto de la agenda. 10. Hace
el trabajo para el equipo. La figura 4.2 Los 10 pecados mortales de facilitaci�n.

los �pecados� que fueron destinados por Joy que podr�a corregir en su siguiente
oportunidad del facilitador. Antes de que el equipo tuviera una posibilidad de
dirigirse a los deltas para el rendimiento de Joy, ofreci� sus propios comentarios
de la lista �de pecados�. �Bien, puedo ver que si �stos son los pecados mortales de
la facilitaci�n, voy a pasar mucho tiempo en 'el facilitador Purgatory'. Puedo ver
donde hice muchos errores. En primer lugar, claramente ten�a una tendencia hacia el
Mapa de Proceso. La pr�xima vez no ser� tan presumido. En segundo lugar, claramente
permit� a digresi�n ocurrir cuando decid�amos a qui�n el homebuyer era. Ten�a que
dibujar de alguna manera una l�nea en la arena y guardar el equipo se concentr� en
la tarea. Despu�s, varias directrices se rompieron. No pude notar que soy enforcer
primario aunque asign�ramos a Maria a esta tarea. Esperaba que se marchara si no
hiciera caso de ello. Ahora s� que si no hago caso de una infracci�n de la
directriz, las cosas s�lo empeorar�n. Y, si todo que no es bastante malo, mi pecado
peor hac�a todo el trabajo para el equipo al final de sesi�n�. Kylie fue
perceptiblemente contenta con la evaluaci�n de Joy de su propio rendimiento
facilitative. �Trabajo fant�stico, Joy. Su capacidad de reconocer

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

81

sus propias �reas para la mejora ahora permiten que usted tome medidas en ellos ya
que es muy dif�cil no hacer caso de su propia entrada. Mientras todas sus
percepciones son exactas, quiero que usted pague la atenci�n especial a la
necesidad de manejar digresiones. Todos los equipos encuentran algunos
comportamientos perjudiciales que encontr� en el ejercicio. De la preocupaci�n
significativa por equipos seis sigma reconoce la importancia de atenerse al horario
de proyecto. El fracaso de cumplir con el horario para Definir, Medida, Analiza,
Mejora, y las fases de Control de su proyecto a menudo causar�n el fracaso de su
equipo de mejorar el rendimiento sigma. Finalmente, Alegr�a, no puedo acentuar
bastante que la limitaci�n de digresiones es un elemento cr�tico tanto de sus
habilidades de mando como de facilitaci�n. Por supuesto, no quiere cortar la
participaci�n de equipo valiosa, pero el permiso de discusi�n improductiva para ir
demasiado lejos causar� Seis fracasos de equipo Sigma�. La alegr�a se pregunt� en
voz alta, ��C�mo s� cuando permito una digresi�n y cu�ndo puedo cortar la discusi�n
de equipo valiosa?� �La facilitaci�n es m�s arte que la ciencia. En primer lugar,
ganar� una destreza para esta habilidad con el tiempo. En segundo lugar, lea su
auditorio. �'Comprueban' mentalmente de la reuni�n? Esto es un signo de digresi�n.
En tercer lugar, conduzca un control de percepci�n. Un control de percepci�n es
cuando el facilitador o un miembro del equipo en realidad, 'comprueban' su
percepci�n que la reuni�n se puede desviar. Los facilitadores inexpertos por lo
general se equivocan en el lado de demasiados controles de percepci�n temprano.
Lleva tiempo para conseguir una sensaci�n para el equipo. Tambi�n, mire para ver si
hay un aumento de infracciones de la directriz. Esto ser�a un signo que el equipo
se desv�a. �ltimo, si hace una suposici�n que los equipos se adelanten, siempre
pida la reacci�n en la suposici�n. �Por ejemplo, not� alguien c�mo Joe Hawke hizo
esto a principios de la formaci�n ayer?� �Creo que s�, ofreci� Aaron Brown. �Joe
ten�a una lista predeterminada de directrices que quiso ver en el lugar. Mientras
sinti� fuertemente sobre ellos, ofreci� una oportunidad de objeciones cuando se
dirigi� a cada uno de ellos individualmente�. �Muy bien, Aaron. Este tipo del
edificio del acuerdo se llama una encuesta negativa. Joe siempre preguntaba si
alguien discrep� con la directriz y, cuando hizo el contacto visual con cada uno de
los participantes, permiti� que tiempo para cualquiera en la clase se opusiera si
decidieron hacer as�. La belleza de una encuesta negativa es su eficacia. Ya que no
requiere que en cada decisi�n convenga cada uno, s�lo aquellos que est�n contra la
directriz tiene que expresar su objeci�n�. ��E imposici�n de la directriz, Kylie?
Lo puedo ver ser una cuesti�n grande para nuestro equipo�, not� Maria. (Recuerde,
se supuso que era el enforcer.) Kylie respondi�, �Joe va a ense�ar un seminario de
este tema cuando regresamos al cuarto principal, Maria. A este punto, reconozca que
hay una serie de intervenciones que podr�an

82

se han usado, del nivel inferior a intervenciones de nivel m�s alto. Tambi�n
reconozca que cualquiera puede emplear estos m�todos, pero la responsabilidad
�ltima de la imposici�n se cae en los hombros del facilitador, y recuerde, Maria,
Joy le dio ese papel. Entraremos en estas intervenciones dentro de poco. Sabemos
ahora que hacer nada sobre las infracciones y la esperanza que un miembro del
equipo indique que una directriz se est� rompiendo no son la estrategia correcta�.
Interrogar iba bien, con pr�cticamente cada uno que presta la atenci�n y demuestra
el entusiasmo para lo que Kylie dijo. Kylie comenz� a envolver interrogar. Mientras
la atenci�n estaba en Kylie, los pensamientos de Joy fueron a la deriva a la hora
feliz de la noche pasada. Record� la vista de pruebas del desacato mostrado a uno
de sus miembros del equipo. Cuando contempl� la lista de los 10 Pecados Mortales de
la Facilitaci�n que Kylie hab�a fijado en la pared, Joy not� que el desacato era el
pecado #7. Retrospectivamente, realiz� que hab�a perdido una oportunidad de mando.
Hab�a notado que Maria castigaba a Robert, y aunque Maria fuera �en el dinero� con
sus comentarios, Joy ahora realiz� que hab�a perdido una oportunidad de apoyar a
Robert. Quiso culpar la �hora feliz� alcohol de dulling su mente, pero no pod�a
ayudar al pensamiento que podr�a haber sido una oportunidad de ayudar a reducir la
resistencia de Robert a Seis Sigma. Por lo menos, era tiempo de volver al cuarto de
formaci�n principal. Como los 11 equipos de la Omega Alfa gradualmente tomaron sus
asientos, el temporizador digital de los consultores de Temojoe emiti� una se�al
sonora, y Hawke anunciado, �El tiempo�. Hawke comenz� la sesi�n pidiendo reacci�n
en la sesi�n del desglose. Se concentraron en la mayor parte de la discusi�n
consiguiente rendimiento facilitative similar a Joy. Hawke reson� muchos de los
comentarios de Kylie durante el grupo grande interrogan. Entonces pidi� que los
equipos pusieran en com�n una lista de los comportamientos maladaptive m�s notables
que se expusieron en su primer ejercicio. Durante el informe, lo siguiente era los
tipos m�s comunes de comportamientos los equipos mostrados: El Whisperer - Toma
parte en conversaciones sidebar con amigos o vecinos. El Cuentista - Sigue con una
historia m�s all� del punto de a�adir el valor. La Personalidad Dominante - Domina
la conversaci�n en cuanto a experiencias u opiniones. El Expulsado - Pierde el
inter�s y es un �ausente�, trabajos del trabajo no relacionado, o parece �pone mala
cara� durante la reuni�n. El Naysayer (tambi�n conocido como el �S�, pero� persona)
- Resiste lo que se est� hablando y no es honesto sobre su

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

83

resistencia. En cambio, dan motivos por qu� las ideas del equipo no trabajar�n. El
Atacante Verbal - Ataques otros miembros del equipo, indirectamente atacando sus
ideas, o directamente. El Pol�tico - Juegos un miembro del equipo contra el otro
para beneficio personal fallando ideas del otro con sus propias ideas con relaci�n
al proyecto. El Payaso de Equipo - Tentativas de divertir el grupo con humor. Hawke
indic� que hay un anfitri�n de otros tipos de comportamientos que los miembros del
equipo pueden exponer durante pr�ximos varios meses, y que la lista representa
algunos ejemplos comunes de lo que los equipos de la Omega Alfa encontrar�n. Cuando
incorrectamente manejado, Hawke advierte, estos encuentros pueden deletrear el
destino para los equipos de la Omega Alfa. Que le trae al segundo componente
principal del mando facilitative bueno - intervenciones.

INTERVENCIONES DE FACILITATIVE: CUANDO, DONDE, Y CUANTO

En el Cap�tulo 3 hablamos de la importancia de prevenciones facilitative. Como Meg
Hartzler de la Consulta de Destra se nota por el refr�n, �Una onza de prevenci�n
vale una libra de intervenci�n�. Las prevenciones siempre ser�n la prioridad para
el �xito en unos equipos seis sigma. Sin embargo, hasta las aplicaciones m�s
cuidadosas de prevenciones no asegurar�n el �xito de un equipo. Los comportamientos
de Maladaptive todav�a surgir�n en Seis reuniones Sigma. As�, un equipo debe estar
preparado para tratar con comportamientos maladaptive a trav�s de una serie de
intervenciones. Estas intervenciones deben ser proporcionadas tanto al tipo como a
la frecuencia del comportamiento maladaptive. Piense en los niveles en
intervenciones como la existencia en un espectro de bajo a alto. Siempre se
prefiere para usar el nivel m�s bajo de la intervenci�n que trabajar�. Como visto
en el espectro de intervenci�n en la Figura 4.3, las intervenciones pueden ser
tanto discretas como no verbales. En las etapas tempranas de intervenci�n, siempre
es sabio suponer que la persona que expone el comportamiento maladaptive no sea
intencionadamente perjudicial. Les deber�an dar el beneficio de la duda en t�rminos
de su comportamiento. Los facilitadores y otra directriz enforcers que intervienen
a un nivel m�s alto que que las llamadas de situaci�n corrido el riesgo de hacer
cosas peores en la carrera larga. Si un Seis miembro del equipo Sigma ha tomado
parte en un poco de comportamiento maladaptive inocentemente, entonces la
intervenci�n por definici�n se tiene que ver como suave, o baja.Qualquiera

84

Alto

Op�ngase - antes de que el grupo entero Se oponga - en una Conversaci�n de la

ruptura directamente para Preguntar - Lo que hace piensa el Paseo por ellos, hace
el Paseo de contacto visual a mitad de camino Levantarse

Bajo
Haga el contacto visual

Niveles de la figura 4.3 de intervenciones.

la intervenci�n es una tentativa de cambiar el comportamiento de alguien, y a la

gente no le gusta hacer cambiar sus comportamientos por alguien m�s. Siempre que
haya una tentativa de cambiar el comportamiento, siempre es importante mantener su
autoimagen dentro del grupo. El fracaso de hacer as� puede causar una
intensificaci�n del comportamiento indeseado. Ahora vamos a examinar tipos
concretos de intervenciones y su aplicaci�n a los comportamientos maladaptive
generados en el ejercicio de facilitaci�n de la Omega Alfa.

Niveles de intervenciones
La importancia de establecer niveles de intervenciones est� basada en el hecho que
cualquier tipo de la intervenci�n es una declaraci�n personal sobre el
comportamiento de un Seis miembro del equipo Sigma. Es decir una intervenci�n es el
acuse de recibo que otra al menos una persona en el equipo quiere el comportamiento
de otro miembro del equipo de cambiar. Por lo tanto, las intervenciones se deben
hacer de tal modo para mantener la dignidad de la otra partido y el amor propio.
Con la dignidad y el amor propio del otro partido en mente, se sugiere que las
intervenciones comiencen al nivel inferior del espectro (la Figura 4.3). La belleza
de niveles inferiores de intervenciones es que s�lo se conocer�n a la persona que
expone el comportamiento indeseable y la directriz enforcer.

Intervenci�n con Whisperer

El whisperer toma parte en conversaciones sidebar con amigos y vecinos. Esta
persona rompe la directriz de �ning�n sidebars�. Mientras es posible que esta
infracci�n sea m�s seria que aparece, el facilitador deber�a suponer que la
infracci�n sea benigna. Puede

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

85

est� una metida de pata inocente, o posiblemente el partido culpable pide

simplemente a su vecino de la aclaraci�n de alguna cuesti�n relacionada con la
discusi�n. En situaciones donde el comportamiento perjudicial es benigno, una
intervenci�n discreta, no verbal parar� por lo general el comportamiento indeseado.
As�, la fabricaci�n del contacto visual simple en una manera ocasional, no
amenazadora env�a el mensaje al whisperer que su cuchicheo ha recogido la atenci�n
del facilitador o directriz enforcer. El mensaje se env�a, y con esperanza se
recibe, que el whisperer rompe una directriz y que tal comportamiento no se
tolerar�. �Y si el mensaje de la intervenci�n de contacto visual ocasional pero
sostenida no desaliente el cuchicheo subsecuente? Obviamente, se requiere un nivel
m�s alto de intervenci�n. De todos modos, el facilitador debe mantener la dignidad
y el amor propio de la persona que expone el comportamiento indeseable. En la mayor
parte Seis reuniones Sigma, el facilitador estar� de pie, conduciendo cualquiera de
una variedad de ejercicios de equipo. As�, una intervenci�n que se intensifica se
deber�a mover en direcci�n del whisperer, posiblemente a mitad de camino a donde el
whisperer se asienta manteniendo el contacto visual ocasional. Al mismo tiempo, el
facilitador deber�a seguir con el negocio que contin�a en la reuni�n para no traer
la atenci�n innecesaria al whisperer. Donde una intervenci�n baja ha fallado, por
lo general una intervenci�n ligeramente elevada causar� el comportamiento
maladaptive de pararse. Sin embargo, en ciertos casos no va. Si �stos bajan al
mediados de intervenciones del nivel resultan ser ineficaz en la parada del
comportamiento indeseado, entonces las intervenciones deben seguir intensific�ndose
a niveles m�s altos. Otra vez, piense en intervenciones de nivel m�s alto como la
existencia durante el final superior de la serie continua de intervenci�n. El
facilitador deber�a mover gradualmente la serie continua hasta que la intervenci�n
con eficacia pare el comportamiento indeseado. Mientras que seguimos la serie
continua, el siguiente art�culo por la escala se deber�a acercar a la persona que
expone el comportamiento indeseable m�s cerca que s�lo a mitad de camino. Adem�s,
esta proximidad f�sica ser�a acompa�ada por el contacto visual m�s directo. Como en
intervenciones anteriores, el facilitador deber�a permitir que tiempo suficiente
vea si la intervenci�n tiene el efecto deseado de reducir o eliminar el
comportamiento indeseado. Facilitadores de error hacen no permite que tiempo
suficiente vea si la intervenci�n coge. Siempre permita que tiempo suficiente vea
si la intervenci�n ha trabajado. Si el mediados de la intervenci�n del nivel no ha
trabajado, es tiempo de escalar el nivel de intervenci�n al punto que los otros en
el grupo se podr�an dar cuenta de la intervenci�n. Obviamente, si la intervenci�n
se hace �el conocimiento p�blico�, siempre hay un riesgo de verg�enza a la persona
que expone el comportamiento indeseable. Recomendamos esto

86

si el comportamiento sigue, el facilitador deber�a desviar el comportamiento del

miembro. Por ejemplo, si los equipos seis sigma trabajan con postello notas, el
facilitador podr�a preguntar a la persona que expone el comportamiento indeseable
de ser el �Postesto persona�. O la intervenci�n podr�a ser tan simple como petici�n
de la persona que expone el comportamiento lo que piensan en la cuesti�n los
equipos seis sigma siguen trabajando en ese momento. Se considera que este cambio
de direcci�n del comportamiento indeseable de una persona es un nivel
considerablemente m�s alto de intervenci�n. Si el cambio de direcci�n no hace el
trabajo, hay probablemente otras cuestiones que son la base de las acciones de la
persona. En otras palabras, el comportamiento es simplemente un �velo� para alguna
otra cuesti�n que sigue con este individuo. Si las series de intervenciones de las
cuales hemos hablado no pueden parar la interrupci�n, recomendamos dos
intervenciones finales. La primera estrategia ser�a dirigirse a la persona durante
una ruptura y explorar las cuestiones subyacentes. Esto directo, a�n no amenazando
(siendo �de la l�nea�) enfoque destapar� probablemente la verdadera raz�n detr�s
del comportamiento indeseable. La segunda estrategia es el nivel superior de
intervenci�n. Este nivel de la intervenci�n s�lo se deber�a usar despu�s de que
todos otros esfuerzos han fallado - la confrontaci�n del comportamiento indeseado
delante del grupo entero. Obviamente, este nivel superior de la intervenci�n hace
asociar igualmente altos riesgos con ello. Por lo tanto, s�lo se deber�a hacer con
la advertencia previa comunicada a la persona que expone el comportamiento
perjudicial que esto ser� el siguiente paso. Se dice que la confrontaci�n delante
del grupo es el nivel superior de intervenci�n, a�n hay uno m�s - expulsi�n. Si la
confrontaci�n directa delante del equipo no trabaja, entonces se requiere que el
Campe�n se implique con el paso siguiente y final facilitative intervenci�n -
expulsi�n del grupo. Hemos hablado de un ejemplo de movimiento de m�s abajo a
niveles m�s altos de intervenciones usando el whisperer como el foco. Ahora vamos a
mirar otros tipos frecuentes de Seis comportamientos del miembro del equipo Sigma
indeseables, junto con estrategias de intervenci�n apropiadas para cada uno de
ellos.

Intervenci�n con el cuentista

El cuentista es alguien que sigue con una historia m�s all� del punto de a�adir el
valor. Como es verdad con todo el comportamiento indeseable, una onza de prevenci�n
vale una libra de intervenci�n. Siempre que el facilitador espere la posibilidad de
un cuentista que es un miembro de sus equipos seis sigma, entonces la prevenci�n
debe asegurar que la inclusi�n de la directriz �equilibrara la participaci�n y/o
conc�ntrese en puntos de la agenda�.

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

87

Aun cuando este tipo del comportamiento se espera, y las prevenciones necesarias
est�n en el lugar, las intervenciones todav�a ser�n a veces necesarias. Un
facilitador bueno intentar� discernir la cuesti�n subyacente detr�s de alguien que
es el cuentista. Por lo general el cuentista es alguien que es inseguro y sus
historias son una tentativa de embellecer su participaci�n. Si esto se puede
justificar, es sabio proporcionar un poco de validaci�n a esta persona en el grupo
aproximadamente Seis actividades Sigma. Es bastante habitual para empleados hacer
girar cuentos como una manera de hacerse sentirse importante. A trav�s de Seis
participaci�n Sigma, los empleados a menudo se sienten m�s valiosos a la
organizaci�n. As�, m�s bien que tratar s�lo de negar al cuentista, el facilitador
puede decidir desviar al empleado hacia Seis mayor participaci�n Sigma como una
manera de dar un toque en su necesidad de ser una parte de la organizaci�n.

Intervenci�n con la personalidad dominante

Esto es la persona que domina la conversaci�n en cuanto a sus experiencias u
opiniones. Como es verdad con el cuentista, poniendo una directriz para �la
participaci�n equilibrada y/o conc�ntrese en el orden del d�a� es la mejor
prevenci�n. Otra vez, un facilitador bueno intentar� discernir la cuesti�n
subyacente detr�s de la personalidad dominante. Similar al cuentista, este tipo del
comportamiento puede ser la manifestaci�n de una persona insegura que se tiene que
sentir importante. Por lo tanto, la convalidaci�n de esta persona y el
redireccionamiento de su necesidad de sentirse importantes en las Seis actividades
Sigma pueden ayudar a prevenir problemas en un tiempo posterior. Otra estrategia de
usar con la personalidad dominante es pedir que la persona conduzca una reuni�n
donde su maestr�a se puede dar un toque en en un camino que es beneficioso para los
equipos seis sigma. Otra directriz que ayuda con la personalidad dominante es �el
principio con el punto final en mente�. Esto significa dar los comentarios del
�punto fundamental� primero y luego desandar de ser necesario para detalles
adicionales que apoyan el pensamiento del �final�.

Intervenci�n con el expulsado

El expulsado es la persona que pierde el inter�s al Seis proyecto de Sigma. Este
miembro del equipo se puede hacer un �ausente�, o puede trabajar en no seis trabajo
Sigma-relacionado en las reuniones o puede parecer �pone mala cara� durante las
reuniones. En primer lugar, la directriz de �la participaci�n equilibrada� es
provechosa con casos suaves del comportamiento del expulsado. En situaciones
suaves, el expulsado ha tenido por lo general una experiencia donde sus ideas han
sido

88
S

ignorado o, en casos peores, se puede haber ridiculizado. A menudo, los expulsados

son el resultado de �plafs� que ocurren en una reuni�n. Un �plaf� es cuando la idea
de alguien se ignora. Para evitar plafs en una reuni�n, un facilitador bueno usar�
nota para capturar ideas de todo el mundo. As�, clarificando las ideas de todos los
participantes (un paso en la fase �que se estrecha� de poner en com�n sesiones), el
facilitador asegura que cada uno que proporciona la entrada tenga alg�n tiempo
pasado para sus ideas. El expulsado puede exponer la resistencia a Seis Sigma. En
nuestro segundo libro, Haciendo Seis Sigma �ltimos, hablamos de cuatro tipos
principales de la resistencia. Cuando el comportamiento del expulsado es una forma
de resistencia, es indicativo de una cuesti�n m�s seria. equipos seis sigma a
menudo se poblar�n con aquellos que todav�a no est�n a bordo con el concepto de
Seis Sigma. Son resistentes a Seis Sigma para una variedad de motivos. Una raz�n
consiste en que pueden haber sido la parte de un esfuerzo de calidad anterior y
creen que Seis Sigma no son nada m�s que una manera de conducir el rendimiento
aumentado de los empleados, m�s bien que el objetivo verdadero de Seis Sigma -
mejoramiento del proceso en el cual los empleados viven. Si un facilitador cree que
tiene un expulsado, recomendamos usar las estrategias encontradas en la Fabricaci�n
de Seis Sigma �ltimos para asistir en reducir o eliminar la resistencia.

Intervenci�n con Naysayer

Tambi�n conocido como el �S�, pero..�. persona, esto es un individuo que es
resistente a lo que se est� hablando y no es honesto sobre su resistencia. En
cambio, explicar� y dar� motivos por qu� todo lo que el equipo sigue trabajando no
trabajar�. Otra vez, las directrices son una gran manera ayudar a prevenir este
comportamiento. La directriz hemos visto el trabajo bien con el naysayer no es
�ninguna declaraci�n deber�a comenzar con la palabra, �pero�. �Pero� es una goma de
borrar. Aquellos que comienzan sus comentarios con �Esto es una idea estupenda,
PERO� realmente discrepan con lo que se dijo, a�n parecen ser corteses. Saber que
unos equipos seis sigma deben llevar a cabo tanto trabajo en tal per�odo corto de
medios del tiempo que tales tentativas manipuladoras en la digresi�n se deben parar
en sus pistas. Mientras la regla sobre la tierra puede ser provechosa, tambi�n es
importante para el facilitador tratar con el comportamiento maladaptive
directamente. Animar el naysayer a abiertamente y francamente comparte su
preocupaciones con el tema a mano pueden salvar el equipo tiempo inmensurable en la
finalizaci�n de su tarea. Al mismo tiempo, las cuestiones alrededor del naysayer
pueden tener que ver con la resistencia del individuo a Seis Sigma. As�, las mismas
estrategias que recomendamos de Hacer Seis Sigma �ltimos son tan aplicables aqu�
como son para el expulsado.

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

89

Intervenci�n con el atacante verbal

Esto es la persona que verbalmente ataca a otra persona en el grupo, directamente o
indirectamente. Un ataque indirecto apunta a la persona a trav�s de ataques velados
contra las ideas de la persona. El atacante verbal a menudo usa �el humor oscuro� o
el humor sarc�stico como su veh�culo del ataque. Como siempre, las directrices
pueden ser una prevenci�n beneficiosa para este tipo del comportamiento
maladaptive. Recomendamos que la directriz �se dirija a la idea, no a la persona�.
Sin embargo, m�s que cualquier otro tipo del comportamiento maladaptive,
encontramos este tipo del comportamiento relativamente inmune a t�cnicas
preventivas. Con el atacante verbal, es por lo general necesario moverse
r�pidamente a niveles m�s altos de la intervenci�n. En algunos casos, puede ser
necesario iniciar una reuni�n �aut�noma� para notificar al atacante que los ataques
personales no se tolerar�n. En muchos casos, los ataques verbales son reflexivos de
la personalidad b�sica del individuo. As�, el facilitador puede desempe�ar un papel
fundamental en el establecimiento del hecho constante que los ataques verbales no
ser�n un comportamiento normativo en el grupo. A menudo, los individuos que exponen
este comportamiento parar�n el comportamiento cuando cualquiera de tres cosas
ocurra dentro del grupo. En primer lugar, cuando el comportamiento no se premia con
el est�mulo del resto de los equipos seis sigma. As�, una estrategia inicial que
animamos hace el facilitador trabajar con el resto del equipo para alistar su apoyo
no respondiendo al atacante verbal. La segunda estrategia implica establecer un
entendimiento claro con la persona que expone este comportamiento que el
comportamiento no se tolerar�. En tercer lugar, la direcci�n a este comportamiento
temprano con un alto nivel de intervenci�n es un factor de �xito cr�tico a la
parada de esto de hacerse un problema cr�nico.

La intervenci�n con el pol�tico

El pol�tico juega a un miembro del equipo contra el otro para el beneficio personal
fallando ideas del otro con su propias ideas con relaci�n al proyecto. Las
prevenciones t�picamente no trabajan con este comportamiento. Sin embargo, una
directriz clave que tiene la intervenci�n posterior en cuenta con el pol�tico es
�lo que se dice en el cuarto se queda en el cuarto�, o, declar� otro camino, �la
confidencialidad prevalece entre el equipo�. Mientras es raro que las directrices
disuadan el tipo pol�tico del comportamiento, proveen al facilitador de la
fundaci�n para intervenciones siempre que el comportamiento se exponga. Cuando el
pol�tico rompe la confidencialidad o intenta burlar el trabajo del equipo a las
espaldas de otros miembros del equipo, un recordatorio de la directriz relevante es
una intervenci�n apropiada. Por lo general, el

90

la intervenci�n deber�a ser alta al principio. Se recomienda que la intervenci�n

sea una reuni�n privada entre el pol�tico y el facilitador para la primera
infracci�n. Si hay un segundo acontecimiento, una reuni�n se deber�a programar con
el Campe�n en la asistencia. Una tercera infracci�n requiere la expulsi�n de este
miembro del equipo del Seis proyecto de Sigma.

La intervenci�n con el payaso de equipo

El payaso de equipo es la persona que quiere divertir el grupo con su humor, en la
forma de bromas o en sarcasmo. En primer lugar, es importante para el facilitador
reconocer que este comportamiento es no necesariamente siempre maladaptive. S�lo se
hace maladaptive cuando el payaso de equipo intenta divertir el trabajo del grupo.
En el transcurso del tiempo que unos equipos seis sigma existan, las relaciones
tensas pueden estar exaltadas. Un payaso de equipo que sabe cuando y donde
interponer el humor apropiado puede ir un largo camino hacia juntar el equipo y
ayudar los equipos seis sigma a conseguir sus objetivos de la mejora de proceso.
Otra vez, s�lo es cuando el payaso de equipo intenta divertir los esfuerzos del
equipo que la intervenci�n se hace necesaria. Es importante para el facilitador ser
consecuente con intervenciones. A menudo un payaso de equipo ser� animado por la
risa, que tiende a aumentar este comportamiento. As�, el facilitador debe poner
normas para cuando la ligereza es apropiada en el grupo y cuando no es. Si un
facilitador sabe con adelanto que tienen un payaso de equipo en su grupo, pueden
ser capaces de establecer un funcionamiento que entiende con esta persona como una
medida preventiva. El facilitador podr�a asegurar al payaso de equipo que el humor
tiene un lugar en las reuniones, y convenga en una �se�al�, en la forma de una
frase o comentario, que el facilitador puede usar para alertar al payaso si el
humor entra en el camino del trabajo del equipo.

Otras intervenciones Facilitative

Adem�s de entendimiento y pr�ctica de intervenciones que apropiadamente se unen con
comportamientos indeseables espec�ficos, los facilitadores tambi�n tienen que ser
conscientes de las otras habilidades que tienen que poseer para sus Seis reuniones
Sigma para ser eficaces y eficientes. Los facilitadores, en virtud del hecho que
est�n delante de su equipo, tienen la capacidad de formar c�mo el trabajo se hace
en su equipo. Entre las habilidades m�s importantes pueden utilizar para formar el
modo que el trabajo se lleva a cabo son sus habilidades verbales de que hablar�n
despu�s. Estas habilidades verbales incluyen:

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

91

La sonda directa
Un facilitador bueno preguntar� de vez en cuando al equipo o un miembro del equipo,
una pregunta directa que ayuda a sacar o clarificar una idea. Por ejemplo, mientras
el equipo est� en medio de una discusi�n el facilitador podr�a hacer preguntas
como: �Por qu� es esto un punto importante? C�mo hace ese punto reflexionan sobre
nuestra discusi�n de...? Lo que es su raz�n fundamental detr�s...? Lo que hace
quiere decir...?

La sonda indirecta
Mientras el objetivo de una sonda directa es sacar una idea o clarificar una idea,
una sonda indirecta mejor se usa cuando el facilitador cree que un miembro del
equipo tiene alguna segunda intenci�n para un comentario o crey� que esto se ha
compartido con el equipo. Por ejemplo, digamos un miembro del equipo trata de hacer
cumplir una directriz, pero es vago en su comentarios. El facilitador puede sondar
indirectamente como un modo de probar lo que realmente se est� diciendo.
Posiblemente un miembro del equipo no ha hecho reconocer su ideas, y parecen estar
a punto de hacerse un expulsado. El facilitador podr�a sondar con algo como, ��C�mo
podemos asegurar la participaci�n m�s equilibrada (una directriz antes
establecida)?� Esto se considera indirecto porque el objetivo es recuperar al
expulsado potencial en el juego m�s bien que preguntar directamente por qu� esta
persona no participa.

Cambio de direcci�n
Un facilitador puede sentir que el equipo se desv�a del resultado deseado para una
cuesti�n del orden del d�a. M�s bien que decir siempre una directriz se est�
rompiendo, una manera m�s suave de recuperar el equipo en la pista es a trav�s de
comentarios que desv�an el grupo atr�s a la tarea. Una cuesti�n cr�nica con la cual
un Seis facilitador de equipo Sigma siempre tendr� que tratar es la tendencia de
los miembros del equipo de pensar y hablar de soluciones (que se generan y se
seleccionan en la fase Mejorar) cuando est�n en Definir, Medida, o Analizan la fase
del proyecto. Muchas de estas ideas ser�n valiosas. Sin embargo, si el equipo
brinca delante para Mejorar cuando deber�an estar en Definen, Medida, o Analizan,
por �ltimo ponen una posibilidad buena del fracaso. As�, un facilitador bueno
podr�a decir, �Esto es un punto bueno, Susan. Por qu� no hacen nosotros

92
S

�la captura que en nuestro aparcamiento por tanto no perdemos ese pensamiento?
Podemos volver a ello cuando estamos en Mejoran."

Afirmaciones confirmatorias o preguntas

Habr� tiempos en Seis reuniones de equipo Sigma que el facilitador har� un punto
para confirmar lo que est� siendo dicho por un miembro del equipo. Estas
declaraciones confirmatorias ayudan a clarificar lo que se est� diciendo y ayude al
equipo en la conclusi�n de una discusi�n. Por ejemplo, digamos un facilitador cree
que el tiempo adecuado se ha pasado para la aclaraci�n del Alcance de proyecto del
equipo. Quiz�s algunos miembros del equipo creen que la realizaci�n de una soluci�n
es fuera del Alcance del estatuto del equipo mientras los otros creen que es dentro
del Alcance. Mientras la discusi�n sobre este tema podr�a ser animada, el Campe�n
debe tomar la decisi�n �ltima. Un facilitador bueno reconocer�a que las emociones
son altas dentro del grupo, y que la discusi�n adicional probablemente no producir�
una decisi�n viable. El facilitador podr�a decir entonces, �La mayor parte de
ustedes creen que esto es dentro del Alcance de nuestro trabajo y los otros creen
que es fuera. Parece que ning�n lado quiere cambiar su opini�n. �Soy correcto?�
Esta pregunta simple es un camino hacia ambos confirman lo que parece ser obvio
hacia el facilitador sino tambi�n permite a una oportunidad de concluir la
discusi�n y movimiento sugiriendo que el Alcance resulte hacerse pasar al Campe�n.

Par�frasis
Estrechamente relacionado a declaraciones confirmatorias es el concepto de la
par�frasis, a veces llamada �escucha reflexiva�. Parafraseando, el facilitador
�refleja atr�s� al altavoz lo que �l o ella s�lo oyeron. T�picamente, el principio
de esta declaraci�n comienza con �Lo que s�lo o� es..�. y los fines con lo que
piensan el altavoz dijeron. Por ejemplo, el facilitador podr�a decir, �Parece a que
quiera moverse al siguiente art�culo por el orden del d�a. �Es correcto esto?� La
par�frasis o escucha reflexiva asegura que el equipo no se marche en una direcci�n
equivocada y tranquilice al orador que se han o�do correctamente.

Preguntas principales
Otra responsabilidad del facilitador es �brincar comienzan� la discusi�n cuando
parece que el equipo ha alcanzado una conclusi�n prematura. En esta situaci�n, el
facilitador apuntar� la discusi�n adicional desempe�ando el papel del abogado del
diablo. Por ejemplo, muchas veces durante el proceso de DMAIC un equipo usar� un
instrumento que requiere a poner en com�n. Por ejemplo, cuando

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

93

el equipo se pone a la fase Analizar, pondr� en com�n una lista de causas

primordiales potenciales para el rendimiento sigma pobre en el proceso que tratan
de mejorar. Si s�lo generan una lista corta (en los ojos del facilitador), el
facilitador podr�a decir, ��Qu� otras causas primordiales creemos contribuyen al
rendimiento sigma corriente?� A veces un facilitador que tiene la compenetraci�n
buena con su equipo podr�a decir, ��Wow, cre�a que este equipo tendr�a mucho m�s
ideas que esto en causas primordiales posibles!� Si el facilitador usa una pregunta
principal o afirmaci�n como un modo de desafiar el grupo, tienen que reconocer la
importancia de usar este enfoque frugalmente. De ser usado demasiado a menudo, el
equipo podr�a resistir al facilitador verbalmente o por abandonar.
Observaciones behavior�sticas
Una manera de hacer cumplir directrices y avanzar los equipos seis sigma con su
trabajo es para el facilitador para hacer una declaraci�n que declara el obvio.
Esto significa hacer simplemente una observaci�n verbal sobre lo que el facilitador
ve en t�rminos de cierto comportamiento. Por ejemplo, si el equipo comienza a ser
tard�o en reuniones iniciales, el facilitador puede declarar simplemente la
observaci�n, �he notado que tenemos el problema comenzando a tiempo�. La ventaja de
hacer observaciones behavior�sticas, si apuntadas hacia un individuo o el grupo
entero, consiste en que la declaraci�n es carente del juicio. Indica un
comportamiento que se tiene que corregir, pero, tambi�n permite los afectados para
tomar su propia acci�n correctiva m�s bien que sentir que el facilitador est� en un
papel de vigilancia.

Flotaci�n de la idea
Seis facilitadores Sigma a menudo funcionan puramente como facilitadores de equipo,
m�s bien que como miembros del equipo participantes. Como tal, no necesariamente
tienen que abandonar sus propias ideas con relaci�n al trabajo del equipo. As�, la
flotaci�n de la idea permite que el facilitador sea una parte activa del equipo. La
idea declaraciones flotantes es hecha por el facilitador seguir una l�nea de
pensamiento entre pensamientos del grupo y pensamientos del facilitador en el
sujeto. Los comentarios de flotaci�n de la idea t�picos comienzan con: Hace
cualquiera tiene cualquier pensamiento en...? Hacen pensar en nosotros las ventajas
de...? A diferencia de la participaci�n directa, la flotaci�n de la idea permite
que el facilitador d� su opini�n en un camino que anima la entrada del equipo
entero.

94

Bumer�n
El bumer�n se ilustra cuando el facilitador toma una pregunta planteada por uno de
los Seis miembros del equipo Sigma y �resulta contraproducente� ella atr�s al
equipo para manejarse. Por ejemplo, si un Seis miembro del equipo Sigma pregunta al
facilitador, ��C�mo hacemos con nuestra recogida de datos?� y el facilitador
responde, ��C�mo cree que hacemos?� el facilitador acaba de usar un bumer�n. El
objetivo del bumer�n es conseguir el grupo cosas pensadoras y que eval�an para s�,
m�s bien que el facilitador siendo responsable de todos los juicios y evaluaciones.
Mientras es esencial que el facilitador desempe�e un papel especial alrededor del
mando para el equipo, el bumer�n puede ayudar al facilitador a evitar desempe�ar
este papel en un camino que usurpa la responsabilidad del equipo. El bumer�n mejor
se usa para preguntas del tipo sin l�mites determinados, evaluativas planteadas al
facilitador. Tambi�n es provechoso cuando el facilitador quiere capitalizar en la
experiencia de los miembros del equipo. Por ejemplo, si preguntan al facilitador,
��Cu�l ha sido su experiencia en esta situaci�n?� �l o ella podr�an preguntar al
grupo si alguien m�s ha estado en esta situaci�n y, de ser as�, pide que ellos
comenten. Aqu� el facilitador usa el bumer�n para ensanchar la participaci�n de los
miembros del equipo y ganar la mayor entrada a un problema o cuesti�n que est�
enfrente del equipo. Finalmente, como cualquier intervenci�n facilitative, el
bumer�n se puede abusar y emplearse mal. En el caso �ltimo, el bumer�n nunca se
deber�a usar como un modo para el facilitador de evitar contestar a una pregunta
t�cnica. Por ejemplo, si hacen al facilitador la pregunta, ��C�mo usamos el
Diagrama del efecto de la Causa?� este tipo de la pregunta nunca se deber�a
resultar contraproducente atr�s al equipo. Los facilitadores deber�an contestar a
preguntas t�cnicas con respuestas directas. Si no saben la respuesta, deber�an
buscar la entrada de un Cintur�n negro del Maestro o el consultor externo y relatar
la respuesta atr�s al equipo.

Controles de percepci�n y controles de proceso

El Mando de Facilitative es un arte, no una ciencia. Como tal, habr� tiempos cuando
el facilitador podr�a usar el instrumento exacto en una reuni�n que hab�a usado en
una reuni�n anterior y consigue resultados muy diferentes. Los facilitadores nunca
deben tener el piloto autom�tico puesto. Deben aprender a �leer� la situaci�n de
modo que los Seis instrumentos Sigma y las t�cnicas se puedan aplicar caso por
caso. Esto significa leer tanto los comportamientos verbales como no verbales de
sus equipos. Por ejemplo, digamos el facilitador usa un instrumento de reuni�n
creativa que ten�a �xito en una Seis reuni�n de Sigma anterior, pero esta vez el
nivel de la energ�a del equipo se ha ca�do considerablemente. Tal vez el equipo

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

95

ha estado trabajando mucho mucho tiempo y la fatiga ha empezado. Si el resultado de

un ejercicio no es lo que el facilitador cree que deber�a ser, podr�an hacer un
control de percepci�n. Podr�an decir algo como, �Parece que este enfoque no
trabaja. �Tenemos que usar un enfoque diferente, o necesitamos una ruptura?� Esto
constituir�a un control de percepci�n. Es decir la percepci�n del facilitador
consiste en que el nivel de la energ�a del grupo es bajo y literalmente �lo
comprueba� con el equipo. Un control de proceso es similar a un control de
percepci�n. Aqu�, el facilitador puede tener la impresi�n que no trabajan un
instrumento o el enfoque que hab�a seleccionado. Puede decir, �Siento que el
Diagrama de Afinidad no trabaja. �Soy correcto?� Esto es un control de un
instrumento de proceso. Cuando la Seis caja de herramientas Sigma del facilitador
crece a trav�s del aprendizaje de la metodolog�a DMAIC, �l o ella ser�n capaces de
modificar r�pidamente un enfoque usando una variedad de instrumentos. Por ejemplo,
equipos seis sigma aprender�n una variedad de modos de validar la causalidad de la
ra�z. Podr�an hacer regresi�n m�ltiple o conducir un experimento dise�ado, pero
raramente van hacer a ambos. Si el facilitador sugiere la regresi�n y no parece que
trabaja, entonces un control de proceso puede causar la conducci�n de un
experimento en cambio.

Lazar
El concepto del lazo implica combinar varios pensamientos de Seis miembros del
equipo Sigma diferentes en una idea. Suponga que unos equipos seis sigma han estado
hablando un concepto DMAIC llam� la �voz del cliente� sobre el curso de 10 minutos,
y las declaraciones siguientes se han repetidamente expresado con palabras: �Hemos
estado teniendo muchas cuestiones de entrega con nuestros clientes�. �El dep�sito
ha confirmado nuestro inventario excedente�. �Hemos estado tratando con las
cuestiones de transporte mucho tiempo�. Todos estos comentarios tratan con la
cuesti�n de requisitos del cliente y �ltima entrega con aquellos clientes. Muchas
veces unos equipos seis sigma se atascan refundiendo comentarios o repitiendo el
obvio. A este punto, un facilitador bueno �lazar� los comentarios y har� una
declaraci�n sumaria como: �Parece claro que tenemos una cuesti�n de entrega con
nuestros clientes que afecta nuestro inventario y tambi�n puede implicar nuestras
cuestiones de transporte�.

96
S

Lazando los comentarios similares hechos por los miembros del equipo, el equipo es
capaz entonces de responder al comentario del facilitador. Al mismo tiempo, es un
m�todo que permite que el equipo alcance una conclusi�n y movimiento a otro
art�culo por el orden del d�a.

Reacci�n - la intervenci�n Facilitative m�s importante

Sobre el curso de colaboraci�n como unos equipos seis sigma, habr� oportunidades
m�ltiples de la reacci�n para tanto darse y recibirse. Aunque la reacci�n no sea la
�nica esfera del facilitador, un facilitador bueno puede establecer el patr�n
correcto por t�cnicas de la reacci�n buenas que modelan el papel. Las t�cnicas de
la reacci�n buenas son una combinaci�n de saber cuando y c�mo proporcionar la
reacci�n y, igualmente importantes, c�mo recibir la reacci�n.

Suministro de reacci�n
La reacci�n se deber�a proporcionar bajo dos situaciones. Como hemos mencionado ya,
cada Seis reuni�n de equipo Sigma deber�a concluir con la reacci�n sobre lo que fue
bien y lo que se podr�a hacer diferentemente en la Seis siguiente reuni�n de Sigma.
Nos referimos a �stos como las ventajas/deltas. La otra situaci�n en la cual la
reacci�n se tendr� que proporcionar consiste en cuando los comportamientos
indeseables piden un nivel m�s alto de intervenci�n. Recuerde, habr� tiempos cuando
un miembro del equipo tendr�a que proveerse de la reacci�n fuera de l�nea o, en el
caso posible peor, delante del equipo entero. El elemento m�s importante en la
reacci�n que provee se dirige al comportamiento, no la persona. Un enfoque que
puede asistir al abastecedor de la reacci�n debe expresar la reacci�n alrededor de
la declaraci�n: Cuando usted... Siento... (Note: no use �nosotros�. Podr�amos sonar
a una conspiraci�n, como si hemos hablado todos de esto a sus espaldas.) Cuando
declarado este camino, la discusi�n se concentra en el comportamiento de la
persona, m�s bien que en la persona que recibe la reacci�n. Esto es importante por
los mismos motivos declaramos antes sobre la necesidad inicial de intervenciones
del nivel inferiores, expresamente, la necesidad de mantener la dignidad del Seis
miembro del equipo Sigma y el amor propio. Cuando la reacci�n se dirija hacia el
comportamiento, el recipiente de la reacci�n con menor probabilidad se har�
defensivo, causando una mucho mayor probabilidad

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

97

que el mensaje se reciba, y el comportamiento por �ltimo se cambiar�. Adem�s de se

behavior�sticamente enfocarse, es provechoso proveer la reacci�n de ejemplos
espec�ficos. En este aspecto, el suministro de la reacci�n es de acuerdo con lo que
una Seis cultura Sigma trata de conseguir - direcci�n con hecho y datos. El refr�n
a alguien, �No ha asistido a reuniones el 13 de febrero y el 20 de febrero y ha
llegado tarde al 50 por ciento de las otras reuniones� es mucho m�s descriptivo y
espec�fico que el simplemente refr�n, �Creo que tenemos un problema con su
asistencia�. Una vez que dan el mensaje en t�rminos objetivos con ejemplos
espec�ficos, tambi�n es importante sugerir alternativas - llamado �la acci�n
correctiva�. Por ejemplo, si alguien en los equipos seis sigma llega habitualmente
tarde, la reacci�n dada ser�a, �Cuando llega tarde, me siento frustrado porque
tengo que comenzar la reuni�n tarde y fin antes de que todos los puntos de la
agenda sean completos, o comiencen sin usted. �Hay all� algo que podamos hacer para
asegurar su pronta asistencia?� Durante la discusi�n consiguiente, el equipo puede
encontrar que el tiempo que se encuentra es inoportuno para el rezagado. Si esto
resultara ser el caso, una alternativa deber�a encontrar un mejor tiempo agradable
al equipo para ayudar a reducir la tardanza del rezagado.

Recepci�n de reacci�n del delta

Le gusta o�r cosas buenas de s�. Es mucho m�s de un desaf�o a recibir la reacci�n
que requiere el cambio behavior�stico - la reacci�n del �delta� hablada antes. Sin
embargo, en el transcurso del tiempo que unos equipos seis sigma existan,
pr�cticamente cada uno, incluso el facilitador, ser� el blanco de la reacci�n del
delta. La recepci�n de la reacci�n puede ser m�s eficaz cuando el recipiente de la
reacci�n sigue algunas reglas simples. En primer lugar, al recibir la reacci�n del
delta es importante reservar el juicio sobre el mensaje. Esto requiere que la
persona que recibe la reacci�n debiera escuchar activamente el mensaje. La gente
com�nmente, casi por instinto, se mueve en una postura defensiva, defendiendo el
comportamiento antes mencionado m�s bien que o�r realmente lo que el abastecedor de
la reacci�n dice. Hay varias cosas que el recipiente de la reacci�n del delta puede
hacer para minimizar la postura defensiva. En primer lugar, el lenguaje corporal
puede ayudar a enviar el mensaje que la reacci�n se est� recibiendo. Por ejemplo,
el recipiente deber�a establecer y mantener el contacto visual con el abastecedor
de la reacci�n. Se deber�an sentar o estar de pie en una postura abierta, m�s bien
que cruzar sus armas en una postura cerrada. El recipiente tambi�n deber�a procurar
no interrumpir, permitiendo al abastecedor de la reacci�n el tiempo adecuado para
terminar una declaraci�n antes de responder.

98

Es comprensiblemente humano para sentirse defensivo sobre lo que se est� diciendo,

sin tener en cuenta c�mo bien la reacci�n se entrega. As�, para permitir que tiempo
para el mensaje para se digiera, sugerimos que el recipiente primero pregunte de la
reacci�n. Esto se puede hacer por petici�n de un ejemplo o por petici�n del
abastecedor para m�s detalles. Adelante, el recipiente tiene que reconocer la
reacci�n. Esto se puede hacer sin consentir formalmente en cambiar el
comportamiento antes mencionado, y permite que alg�n tiempo para el recipiente
reflexione sobre la reacci�n. Seg�n la naturaleza de la reacci�n, a menudo el
recipiente puede solicitar el tiempo de reflexi�n en el curso de acci�n que �l o
ella tomar�n. Una manera cort�s de �comprar� el tiempo ten�a que considerar que las
opciones son confirmar que el mensaje se ha recibido, y luego sugiere la
posibilidad de programar una cita para hablar de los siguientes pasos en una futura
fecha. Haciendo esto, el recipiente de la reacci�n no indica que habr� cambio
inmediato, tampoco no hacen caso del mensaje. Abajo son tres guiones de la
reacci�n. En el Gui�n #1, mostramos la reacci�n que mal se da, y mal se recibe,
como esperar�a en estas condiciones. En el Gui�n #2, mostramos la reacci�n que
correctamente se proporciona, pero mal recibida por el recipiente. Finalmente, en
el Gui�n #3, vemos la reacci�n que tanto se proporciona y se recibe correctamente.

Gui�n de la reacci�n #1--Delta reacci�n mal dada y mal recibida

Unos equipos seis sigma hab�an experimentado la dificultad con Sharon, un miembro
que no llevaba a cabo con sus asignaciones entre reuniones. Normalmente un
ejecutante serio, este miembro del equipo hab�a perdido varias asignaciones y hab�a
funcionado mal en varios otros. Era el tiempo para el facilitador, Paul, para
intervenir. Lamentablemente, esto es lo que result�: Paul: �Sharon, me tengo que
dirigir a usted sobre su rendimiento�. Sharon: �Qu� quiere decir, mi
'�rendimiento?' He estado en cada una de las Seis reuniones Sigma, aunque
interfieran con mi cantidad de trabajo normal�. Paul: �Bien, Sharon, me he estado
preguntando si ha tenido alguna experiencia de equipo mala en el pasado, porque
realmente defrauda el equipo�. Sharon: �No tengo ni idea lo que quiere decir. Pero
ahora que lo ha subido, me quitar�a pronto como el equipo porque mi gerente y yo
creemos que Seis Sigma son una basura de mi tiempo valioso�.

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

99

Paul: �Si esto es el modo que lo ve, fino. No ha estado contribuyendo mucho de
todos modos. Este equipo puede llevar a cabo m�s sin usted. Lo llamaremos 'adici�n
a trav�s de la substracci�n'�. Esto obviamente era una intervenci�n mal planeada y
ejecutada. Entre sus otras faltas, Paul no hizo su tarea. Si tuviera, habr�a
descubierto que la cuesti�n con el rendimiento de Sharon podr�a haber tenido m�s
para hacer con la carencia de su gerente del apoyo a Seis Sigma que hizo con
Sharon. Adem�s de su no determinaci�n de la causa primordial del bajo rendimiento
de Sharon, su declaraci�n inicial no era ni espec�fica, ni apuntada a su
comportamiento. La declaraci�n de comentarios behavior�sticos espec�ficos sobre la
asistencia de Sharon le podr�a haber asistido en el compartimiento de su dilema
aparente en la porci�n de dos maestros - su gerente, que tiene alguna cuesti�n con
el que est� en los equipos seis sigma, as� como sus colegas en su equipo. Note en
este gui�n que la reacci�n hace cosas mucho peores. Como los comentarios entre Paul
y Sharon se intensifican en ataques personales, amba necesidad de proteger y
defender sus declaraciones anteriores hasta que por �ltimo alcancen un callej�n sin
salida que causar� a Sharon que deja el equipo. Esto nos trae a otro punto clave en
la reacci�n que provee - siempre permiten al recipiente una �estrategia de salida�
si la respuesta inicial es defensiva. Aun cuando la reacci�n correctamente se
proporciona, el recipiente puede no querer reconocer lo que es obvio. Su reacci�n
puede ser defensiva aun cuando sabe que la reacci�n es exacta. Un facilitador bueno
permitir� que tiempo para la reacci�n se digiera. As�, la reacci�n del delta no
deber�a intentar sacar un cambio inmediato. A veces la buena voluntad de hacer
cambios viene con el tiempo. Esto es un otro error que Paul hace en el susodicho
gui�n. Es agarrado de la guardia por la respuesta de Sharon. Esta sorpresa lleva a
Paul que se hace defensiva �l mismo. A menudo la raz�n que es la base de la desgana
de una persona de proporcionar reacci�n es un miedo de encontrar resultados como
�stos.

Gui�n #2--Delta reacci�n correctamente dada pero mal recibida

Unos equipos seis sigma han experimentado la dificultad con Celeste, un miembro del
equipo que ha sido verbalmente abrasivo hacia otros en la reuni�n. La situaci�n es
la l�nea de demarcaci�n ya que Celeste tiene una personalidad agradable total, pero
parece se hace excesiva en otros burlones. Al principio, el Seis jefe de equipo
Sigma / el facilitador, Brian, simplemente observ� el comportamiento sin cualquier
intervenci�n. S�lo cuando Woody, otro miembro del equipo, se quej� a Brian sobre el
comportamiento de Celeste que �l

100

S
lo vio como un problema. Brian al principio se sinti� obligado a proporcionar
personalmente la reacci�n del delta a Celeste. Despu�s de un poco de reflexi�n, sin
embargo, inform� a Woody que mientras hab�a considerado al principio el manejo de
la situaci�n, crey� que Celeste responder�a probablemente mejor si la reacci�n
viniera de Woody. Con un poco de entrenamiento de Brian en la reacci�n que provee,
Woody estuvo de acuerdo con Brian y decidi� proporcionar la reacci�n a Celeste �l
mismo. Woody: �Celeste, cuando dice que soy insignificante y no a�ado nada al
equipo, hace da�o a mis sentimientos. Me hace sentir que soy un miembro del equipo
indigno y poco apreciado. En nuestra �ltima reuni�n, me llam� un 'peso ligero'.
Cuando hace esto, estoy seguro que trata probablemente de ser gracioso pero
realmente no tiene ese efecto en m�. Celeste: �Ah, venga a Woody. �No tiene un
sentido del humor?� Woody: �Sus comentarios hacen da�o a m�. Tratar� de entrar en
el humor de este grupo, pero ser�a apreciativo si fuera m�s sensible a mis
sentimientos sobre su humor. Har� todo lo posible re�rme, hasta en m�, pero si a
veces no hago, puede querer hacer un control de proceso y ver si hacen da�o a mis
sentimientos�. Celeste: �Ah, independientemente de�. En el susodicho gui�n, Woody
ha hecho varias cosas muy bien. En primer lugar, era espec�fico en su reacci�n del
delta, hasta refiri�ndose tanto al tiempo como al comentario espec�fico que le hizo
sentirse inc�modo. En segundo lugar, no continu� el ataque hacia Celeste. Mejor
dicho, guard� sus comentarios dirigidos hacia sus comentarios (es decir,
comportamiento) m�s bien que llamarla grosera o insensible. En tercer lugar,
permaneci� tranquilo pero insistente con sus comentarios cuando fueron encontrados
por la resistencia de Celeste. En cuarto lugar, proporcion� una alternativa a no el
comportamiento de s�lo Celeste, sino tambi�n su propio (es decir, tratando de
entrar en su humor). Mientras Woody hizo una reacci�n de suministro de trabajo
buena, Celeste no la recibi� bien. Disminuy� los sentimientos de Woody y no pudo
reconocer sus sentimientos o su comportamiento hiriente. Mientras esto no parece
ser una sesi�n de la reacci�n exitosa, s�lo el tiempo determinar� si la
intervenci�n adicional es necesaria. En primer lugar, Celeste puede necesitar alg�n
tiempo de reflexi�n en esta reacci�n. Despu�s de la reflexi�n, puede ver c�mo Woody
serio debe haber debido acercarse a ella sobre el impacto que su humor ten�a en �l.
Aun si no cambia, el marco id�neo para una intervenci�n de nivel m�s alto ha sido
creado por Woody. Ahora Brian puede intervenir o si el comportamiento indeseable de
Celeste sigue, o establezca una nueva directriz que expresamente se dirige al humor
indeseable y h�galo cumplir con el acuerdo del equipo.

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

101

Gui�n #3--Delta reacci�n correctamente dada y correctamente recibida

Unos equipos seis sigma han experimentado un problema con Nancy, un miembro del
equipo que es un naysayer. Mientras no directamente resistente al trabajo del
equipo, Nancy se nota por ella �S�, pero..�. declaraciones. John, el facilitador,
se ha referido a directrices sobre mantener una mentalidad abierta, pero en vano.
Ahora reconoce la necesidad de una intervenci�n aut�noma y planea subir esto
durante una en una reuni�n con Nancy entre las Seis reuniones Sigma previstas.
John: �Nancy, primero quiero agradecerle su trabajo duro en este proyecto. Su
rendimiento en el recogimiento de los datos de la revisi�n del cliente era
excepcional. He notado que en nuestras dos �ltimas reuniones cuando hemos decidido
nuestro siguiente juego de revisiones del cliente parece que est� de acuerdo. Sin
embargo, un poco me dejo perplejo, pero cuando dice 'S�, pero..'. Me pregunto si
est� realmente a bordo�. Nancy: �Ah, adivino que apoyo nuestro enfoque pero a veces
no estoy seguro. Por lo visto mi ambivalencia muestra, seg�n sus comentarios�.
John: �En su respuesta honesta a mis pensamientos, proporcion� un ejemplo bueno de
un cambio que creo ser�a provechoso para el progreso del equipo. Dijo, 'Adivino que
apoyo nuestro enfoque, pero no estoy seguro'. La palabra 'pero' es una goma de
borrar para lo que no viene antes de ella. Su entrada es valiosa a todos nosotros.
Si tiene cuestiones con nuestro enfoque, sugiero que es m�s directo en cuanto a sus
preocupaciones. Y tambi�n d�se cuenta sobre el efecto de la goma de borrar de decir
'S�, pero'..�. Nancy: �No era hasta consciente que hac�a esto, John. Trabajar� para
estar m�s consciente de ese comportamiento. Adem�s, tambi�n le avisar� cuando tenga
preocupaciones. Aprecio su honestidad conmigo�. Este di�logo es positivo desde
ambos puntos de vista - el donante y el receptor. John comenzado congratulando de
verdad a Nancy. El enfoque del principio con un elogio antes de proporcionar la
reacci�n del delta es fino mientras el elogio es sincero. Si es simplemente una
estratagema usada para desarmar al recipiente, se ver� como manipulador y puede
salir el tiro por la culata para el abastecedor de la reacci�n. Aqu�, era tanto
sincero como espec�fico. De ese punto John era espec�fico, destacando su
preocupaci�n con el comportamiento de Nancy. Nancy respondi� bien escuchando
reflexivamente (p.ej., �Sus comentarios indican que no siempre est� seguro de mi
apoyo�) y luego asumir un compromiso cambiar su comportamiento siendo m�s directo,
y d�ndose cuenta sobre su uso de �s�, pero� en sus comentarios.

102

La reacci�n puede ayudar a hacer unos equipos seis sigma m�s eficaces y eficientes.
Despu�s de ejemplo ofrecido en nuestro tercer gui�n ayudar� a los equipos seis
sigma a ser m�s c�modos tanto en la reacci�n del delta que provee como en recibe.

Sesi�n de Facilitative #2--Joy intentos de Schulenberg otra vez

En el final del seminario en intervenciones y reacci�n, Joe Hawke encarg� los
equipos de la Omega Alfa para devolver para uno m�s pr�ctica facilitative la
sesi�n. Permiti� que los equipos seleccionaran quien har� el ejercicio - el jefe de
equipo o un miembro del equipo. Como el equipo del Centro de llamadas se reuni� en
su cuarto del desglose, la discusi�n se centr� en sus reacciones a lo que s�lo
hab�an tenido noticias de Hawke. �Esto era grande�, Aaron Brown afirm� cuando tom�
su asiento. �Realmente le hace realizar que hay una parte entera de la materia que
tenemos que manejar adem�s de s�lo nuestro trabajo de proyecto�. Maria Carballo
repiti� las declaraciones de Brown, �S� que tenemos mucha diversidad de
personalidad en este cuarto. Claramente, vamos a necesitar habilidades de
intervenci�n buenas�. Charles Zukor era otra vez un observador en la segunda
sesi�n. El siguiente comentario de Jeff Seimonson le impresion�. �Tiene raz�n,
Maria. Tenemos muchas personalidades interesantes aqu�. Sugiero que tratemos de
hacer todo lo posible apreciar nuestras diferencias ya que nos adelantamos en este
proyecto�. Cuando Seimonson concluy� su comentario, era el tiempo para el segundo
ejercicio de facilitative para comenzar. Schulenberg pregunt� a los miembros del
equipo si se opusieran si le diera un segundo intento. Les dijo que le gustar�a
tener una oportunidad de practicar lo que acababa de aprender en interrogar con
Kylie, junto con el seminario de Joe. Probablemente tanto debido a su seriedad como
debido al hecho que nadie m�s quiso hacer el ejercicio de facilitaci�n, despert�
unos �pulgares� del equipo entero. Ya que el horario del mi�rcoles pidi� una sesi�n
de la tarde, Joy sugiri� que usen �la recolecci�n de un restaurante de Denver local
para el mi�rcoles encontr�ndose� como el tema para el ejercicio de mando
facilitative. Pidi� durante cinco minutos del tiempo de preparaci�n. En aquellos
cinco minutos, prepar� las cartas del capirotazo. Comenz� con el orden del d�a,
permitiendo lo que pensaba era el tiempo suficiente para cada elemento que llevar�a
a la elecci�n de un restaurante espec�fico para su tarde del mi�rcoles sesi�n
trabajadora. Entonces r�pidamente cre� el aparcamiento. Siguiente que, grab� una
tercera hoja de la carta del capirotazo a la pared y la titul� �Directrices�.
Finalmente, escribi� en una cuarta carta del capirotazo que las palabras
�Resultados Deseados� y bajo ello escribieron:

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

103

Elegir un restaurante en el �rea de Denver para nuestra tarde del mi�rcoles sesi�n
trabajadora.
Abri� forzando otra almohadilla de postello notas y los extendi� en las mesas.
Entonces abri� una caja de marcadores de la carta del capirotazo y otra vez con
cuidado coloc� un al lado de cada uno ella bloc de notas, como hab�a hecho en su
primera sesi�n. El pretrabajo de Joy se encuentra en la Figura 4.4. Como los cinco
minutos del tiempo preparatorio aumentaron, Joy estaba lista para comenzar. Otra
vez, comenz� la sesi�n examinando el orden del d�a, seguido asignando las funciones
y responsabilidades para el cronometrador y escribano. Aaron Gregson se nombr� como
el cronometrador,

�rdenes del d�a orden del d�a de Element Review Seleccionan un lugar para comer
M�s/Delta

El Acuerdo del Acuerdo del resultado de donde comer la Evaluaci�n de la reuni�n

Diagrama de afinidad de discusi�n del m�todo m�s/Delta

Facilitador de la persona equipo

Tiempo (Minutos) 5 30

Equipo

Resultados deseados Para elegir un restaurante en el �rea de Denver para nuestra

tarde del mi�rcoles sesi�n trabajadora. Aparcamiento

Directrices:

La figura 4.4 orden del d�a Propuesto - Desglose de la Omega Alfa.

104

y pidi� que Suzanne fuera el escribano. Joy indic� que quiso que Aaron diera sus
advertencias de 10 minutos y de 5 minutos para la secci�n de selecci�n del orden
del d�a. Decidiendo un enfoque diferente a la directriz enforcer papel, Joy dijo
que ser�a la directriz primaria enforcer y apreciar�a a cada uno que participa en
la imposici�n de las directrices. A este punto, Kylie inform� a Joy que mientras
tomaba sus 5 minutos al preparatorio, Kylie hab�a instruido en privado el grupo de
tomar parte en varios comportamientos maladaptive durante la sesi�n. Aunque Joy no
supiera cuales los comportamientos ser�an, no influyeron en su confianza con el
conocimiento que �algo aument�. M�s ten�a cuidado esta vez cuando puso en com�n
directrices con el grupo. A diferencia de su primera vez cuando s�lo se necesitaron
3 minutos para pasar el trabajo preliminar, en esta sesi�n se necesitaron los 5
minutos apretados que se hab�an asignado. El tiempo adicional se concentr� en una
lista m�s largu�sima de directrices convenidas por el equipo: Ningunas discusiones
sidebar. Una persona habla a la vez. Cada uno participa. Ningunos tel�fonos
celulares. Dir�jase a las ideas generadas, no la persona. Ningunas digresiones.
At�ngase al orden del d�a. Use al cronometrador. Ningunas �rayas� en el cuarto.

Para asegurar la participaci�n de todo el mundo, cre�a que ser�a sabio usar el
Diagrama de Afinidad, un instrumento simple en el cual el primer paso era para cada
uno para poner en com�n sus ideas sobre donde comer la comida el mi�rcoles y
escribir las ideas de ella notas. Deseo de evitar hacer el error que hizo la vez
pasada, trat� de usar una encuesta negativa. ��Tiene alguien objeci�n de la
utilizaci�n de un instrumento llamado el Diagrama de Afinidad? El primer paso debe
escribir ubicaciones del restaurante posibles en postello notas y ponerlos aqu�
sobre la pared�. Zukor otra vez se sorprendi� cuando Wallace ofreci� su entrada.
�El primer paso parece bastante f�cil, Joy. Vamos a darle un intento�. Dentro de un
par de minutos, hab�a 15 nota la ejecuci�n en la horca en la pared. Despu�s, Joy
dijo al equipo que examinar�a a cada uno que nota y, si cada uno entendiera la
ubicaci�n del restaurante, continuar�a al pr�ximo. Seguir�a este procedimiento
hasta que ella

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

105

estaba seguro que cada uno en el equipo entendi� cada una de las ubicaciones
puestas en com�n. Subray� que nadie deber�a comentar sobre si les gust� o disgust�
la ubicaci�n; s�lo para comentar si necesitaron la aclaraci�n sobre la ubicaci�n.
Joy r�pidamente pas� por 15 ubicaciones puestas en com�n con s�lo un art�culo
puesto en duda. Era un lugar llamado la Brisa Bahama. Leroy pregunt� de la
ubicaci�n, indicando que nunca hab�a o�do de ella. Joy pidi� que el autor de esa
ubicaci�n explicara. Maria dijo que era una barra de Westminster ocupada y
restaurante que sirvi� la comida caribe. Leroy agradeci� a Maria la explicaci�n, y
esto concluy� esta parte del ejercicio. Como Joy ley� cada uno de postesto nota,
los coloc� en categor�as similares. Sin saberlo el grupo, los colocaba en
categor�as basadas en el tipo de la comida (es decir, china, caribe, italiana,
etc�tera). Cuando hab�a terminado de leer las notas al equipo, hab�a creado cinco
categor�as. Cuando estuvo a punto de terminar la parte de aclaraci�n del Diagrama
de Afinidad, Robert y Jeff comenzaron a susurrar. Si era el comportamiento asignado
a ellos por Kylie o no, Joy estaba lista para su primera intervenci�n. Sin
interrumpir su actividad de aclaraci�n, hizo el contacto visual tanto con Robert
como con Jeff. Su contacto visual era ocasional, pero sostenido. Cuando se volvi�
para leer el �ltimo de postesto nota, oy� sus susurros continuados. Cuando termin�
el toque de silencio - nota, dio vuelta y comenz� a andar en direcci�n de Robert y
Jeff, otra vez estableciendo el contacto visual con los dos hombres. Incluso antes
de que Joy tuviera una posibilidad de ver si este segundo, pero intervenci�n
todav�a baja trabaj�, pregunt�, ��Robert, tienen usted o Jeff alguna otra
suposici�n antes de que clasifiquemos nuestras ubicaciones?� �Uh, no, Joy. No
hacemos�. Con seguridad, Joy entonces comenz� la siguiente etapa del Diagrama de
Afinidad - para llamar cada una de las categor�as en las cuales hab�a colocado los
15 postsu. Justo antes de que comenz�, dio vuelta a Aaron y pidi� un estado a
tiempo. Comprobando su reloj, Aaron respondi�, �Tenemos 20 minutos dejados�. Sobre
el curso de los 10 minutos siguientes, Joy hac�a el equipo generar nombres para
cada una de las cinco categor�as de la ubicaci�n del restaurante. Suzanne scribed
el trabajo del equipo (ver la Figura 4.5). Joy entonces explic� que el siguiente
paso debe multivotar. Present� cinco puntos pegajosos a cada miembro del equipo.
Cuando Leroy le pregunt� por qu� consiguieron 5 puntos, Joy le dijo que lleg� a ese
n�mero usando una f�rmula la hab�an ense�ado en el colegio. �La f�rmula�, explic�,
�es n/3, donde n es el n�mero de art�culos votados en. Ya que tenemos 15 art�culos
por los cuales votaremos, divid� ese n�mero en tres y me puse cinco. Por tanto cada
uno consigue 5 puntos�.

106

Italiano
El pap� Johns

Chino
P. F. Changs jard�n de seda de la flor amarillo

Caribe
Brisa de Bahama

Americano
Cocina de la f�brica de cerveza de la nuez de Robin roja Karen

Miscel�nea

Don

Vittorios

Trattoria

Giorgio

Sid

Diagrama de Afinidad de la figura 4.5 - Desglose de la Omega Alfa.

Como Joy termin� de presentar los puntos al �ltimo de los miembros del equipo, not�
a Maria Carballo que lee un peri�dico. Mientras el resto de los miembros del equipo
comenz� a votar por sus ubicaciones elegidas, Maria se qued� en su asiento y sigui�
leyendo. Bien, pensamiento Joy, esto es una otra oportunidad de una intervenci�n
baja. Silenciosamente se sent� siguiente a Maria, y de una voz suave dijo, �Maria,
realmente necesitamos a cada uno para participar. �Se podr�a asegurar para votar
antes de que vuelva a ese art�culo?� Mensaje enviado y recibido. Maria sonri�
cuando se arruin� y vot�. ��Cu�nto tiempo se fue, Aaron?� Dijeron a Joy que ten�an
10 minutos dejados antes de necesidad tener de hacer las ventajas/deltas para la
reuni�n. Volverse atr�s a postesto nota votos, entonces examin� los resultados de
la votaci�n en voz alta de modo que cada uno pudiera o�r. Como hizo esto, subray�
que la multivotaci�n no era la toma de decisiones. Los inform� que era simplemente
un instrumento usado para ayudar a prioritize la lista de ubicaciones del
restaurante. Lo siguiente es la lista prioritized de finalistas, junto con el
n�mero de votos cada uno recibido. Los 8 votos de P.F. Chang la 4 F�brica de
cerveza de la Nuez de votos de Giorgio 3 votos Otra vez, Joy us� una encuesta
negativa en el ejercicio de selecci�n del restaurante, �Est� all� cualquiera que
resistir�a si decidi�ramos ir a P.F.
TE

DE LA MA�ANA FL Y

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

Ventajas tarea Completada instrumentos de calidad Usados intervenci�n Buena con
eficacia Oportuna que se encuentra de facilitador Deltas de participaci�n
Equilibrados Ninguno

107

Ventajas/Delta de la figura 4.6 - Desglose de la Omega Alfa.

�Chang?� Sin respuestas negativas, Joy indic� que P.F. Chang se hab�a elegido como
el restaurante para ma�ana por la tarde reuni�n. Aaron ech� un vistazo a su reloj y
anunci�, �Tenemos cinco minutos se fue a esta secci�n del orden del d�a, Joy�. ��Se
opondr�a alguien si terminamos con ventajas/deltas y tomamos una ruptura temprana?�
Joy disfrut� de una otra oportunidad de usar su nueva t�cnica del facilitador
favorita - la encuesta negativa. La lista de ventajas/deltas se examin� con poca
discusi�n. El �nico delta, �ninguno�, incit� a Joy a clarificar el sentido de la
reacci�n. Los miembros del equipo respondieron que esto era el modo que quisieron
que todas sus reuniones DMAIC corrieran. La figura 4.6 muestra las ventajas/deltas
para la reuni�n. Con esto, el equipo del Centro de llamadas termin� el d�a y se
retir� a la barra de Omni para bebidas y aperitivos. (En Seis lenguaje Sigma, esto
se llama el �proceso de bebida�.) El trabajo contento de su equipo, junto con la
otra 10 Omega Alfa Seis equipos del proyecto Sigma, estuvo a punto de comenzar.
Eran alegres y pensaban con mucha ilusi�n en la sesi�n de ma�ana.

RESUMEN
El cap�tulo 4 se dirigi� a los componentes claves del segundo elemento clave del
mando facilitative - intervenciones. Los 10 Pecados Mortales del Mando Facilitative
se introdujeron. Incluyeron tales �pecados� como hacer el trabajo para el equipo y
tener una tendencia hacia una persona en el equipo o una tendencia hacia un
instrumento particular o idea. Tambi�n introdujimos comportamientos maladaptive
t�picos que tienden a exponerse en Seis reuniones Sigma, del whisperer al payaso de
equipo. Entonces cubrimos el espectro de intervenci�n y acentuamos por qu� es
importante comenzar con intervenciones del nivel inferiores a reducir o eliminar el
comportamiento maladaptive. Finalmente, proporcionamos modos de tanto proporcionar
como recibir la reacci�n en un camino que puede sostener Seis din�micas de equipo
Sigma positivas.

108

LA LLAVE LEARNINGS All� es dos componentes al mando facilitative - prevenci�n e

intervenci�n. En este cap�tulo, hablamos cuando y c�mo usar intervenciones cuando
Seis reuniones Sigma se estropean. Hay 10 �Pecados Mortales� de la facilitaci�n.
Incluyen:1. la elecci�n que comenta hecha por el equipo es digna de documentarse.
2. La interpretaci�n o la modificaci�n de las palabras dichas y la grabaci�n de la
�vuelta� en la entrada m�s bien que documentar lo que realmente se dice. 3. Tener
una tendencia hacia un instrumento o t�cnica, o la creaci�n de la impresi�n de una
tendencia hacia una idea o un miembro del equipo. 4. La permisi�n de digresiones
sin intervenci�n. 5. La permisi�n de directrices romperse sin intervenci�n. 6. El
hablar de palabras emocionalmente cobradas o el permiso de otro miembro del equipo
para hacer as�. 7. El permiso de desconfianza o desacato para ocurrir entre el
facilitador y el equipo, o entre miembros del equipo. 8. Fracaso de crear un
sentido de objetivo en cuanto a los objetivos del equipo u objetivos. 9. No hacer
caso timekeeping o la subestimaci�n de la cantidad de tiempo ten�an que llevar a
cabo un punto de la agenda. 10. Hacer el trabajo para el equipo. Los tipos m�s
comunes de comportamientos maladaptive que un facilitador tendr� que manejar
incluyen Whisperer, el Cuentista, la Personalidad Dominante, el Expulsado,
Naysayer, el Atacante Verbal, el Pol�tico y el Payaso de Equipo. Los niveles de
intervenciones dirigen un espectro de bajo a alto. Las intervenciones del nivel
inferiores incluyen el contacto visual de fabricaci�n con la persona que expone
maladaptive comportamiento as� como se acerca a la persona siguiendo el trabajo del
equipo. Las intervenciones de nivel m�s alto incluyen el redireccionamiento de la
persona, dirigi�ndose a la persona de la l�nea, a la intervenci�n del nivel
superior que se opone a la persona en la reuni�n. Con excepciones raras, las
intervenciones deber�an comenzar a un nivel bajo en el espectro de intervenci�n
como un medio de mantener la dignidad del recipiente y el amor propio.

Cuando seis reuniones Sigma se estropean

109

(Seguido) Adem�s de habilidades de intervenci�n, hay habilidades de facilitaci�n

m�ltiples necesarias para la facilitaci�n eficaz:� la sonda directa - El
facilitador directamente pregunta al equipo o miembro del equipo una pregunta que
ayuda al equipo a sacar o clarificar una idea.� La sonda indirecta - El facilitador
hace una pregunta para probar una teor�a o percepci�n.� Desviar - El facilitador
puede sentir que el equipo se desv�a del resultado deseado para una cuesti�n del
orden del d�a, y m�s bien que concentrarse exclusivamente en la imposici�n de
directrices rotas, usos que desv�an comentarios para reenfocar la atenci�n de
grupos.� Declaraci�n confirmatoria o par�frasis - El facilitador confirma lo que un
miembro del equipo dice. Las declaraciones confirmatorias ayudan a clarificar lo
que se est� diciendo y tambi�n ayude al equipo en la conclusi�n de una discusi�n.�
Preguntas principales - El facilitador �brinca ventajas� la discusi�n si �l o ella
creen que el equipo ha alcanzado una conclusi�n prematura.� Observaci�n
behavior�stica - El facilitador hace una observaci�n que declara el obvio como un
medio de guardar Seis Sigma que se adelantan con su trabajo.� Flotaci�n de la idea
- El facilitador participa indirectamente en la discusi�n haciendo preguntas que se
dirigen a pensamientos del facilitador o ideas.� El bumer�n - Los tiros del
facilitador o �bumeranes�, una pregunta hecha por un miembro del equipo atr�s al
equipo para una respuesta.� El lazo - El facilitador combina varios pensamientos de
Seis miembros del equipo Sigma diferentes en un pensamiento combinado. La reacci�n,
tanto dar como recepci�n, consiste de t�cnicas que son cruciales para el �xito de
un Seis equipo Sigma. Se deber�an concentrar en la reacci�n el comportamiento del
recipiente. Una declaraci�n tal como �Cuando usted... Siento... porque..�. es la
mejor manera de asegurar la dignidad y amor propio de los que reciben la reacci�n.
Al recibir la reacci�n, es importante mantener una mentalidad abierta, escuchar
reflexivamente y permitir que tiempo para el mensaje se absorba.

Cap�tulo

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

�No patino a donde el disco es, patino a donde ser�. Wayne Gretzky

En nuestros dos �ltimos cap�tulos, hablamos de la importancia del mando

facilitative en los equipos seis sigma. Tanto hablaron de prevenciones de
facilitative como las intervenciones como elementos importantes en el alcanzamiento
del rendimiento sigma mejorado. En el Cap�tulo 5, nos movemos en la direcci�n del
trabajo contento DMAIC actual usando nuestro proyecto del Centro de llamadas de la
Omega Alfa. Nos dirigiremos a la importancia de habilidades de gesti�n de proyectos
como una capacidad principal importante de conseguir los jalones en la metodolog�a
DMAIC. En el Cap�tulo 3, hablamos del papel y las responsabilidades del Proyecto
Champion antes de que el equipo del proyecto se formara. En el Cap�tulo 5, volvemos
al papel de Champion, concentr�ndonos en lo que Champion tiene que hacer durante
los cuatro - al per�odo de ocho meses sus equipos seis sigma existen ya que aplican
la metodolog�a DMAIC. Finalmente, tomaremos el equipo de la Omega Alfa a trav�s de
los dos primeros elementos de DMAIC (Defina y Medida) y comparta algunos escollos
encuentran esto pr�cticamente cada equipos seis sigma pasan durante esta aplicaci�n
inicial de Seis Sigma a su trabajo de proyecto.

LA DIRECCI�N DEFINE - BARRERA DE PEAJE #1 (EL ESTATUTO DEL EQUIPO DEL PROYECTO)
El equipo de la Omega Alfa coloc� en sus asientos para el tercer d�a importante de
la formaci�n que se concentrar�a en la educaci�n DMAIC. Joe

110

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

111

Hawke comenz� de veras puntualmente a las 8:30, examinando las directrices y orden
del d�a para el d�a. La figura 5.1 muestra el orden del d�a para el tercer d�a de
la formaci�n de los equipos de la Omega Alfa. Joe Hawke comenz� con un seminario en
DMAIC, ��Cu�nta gente tiene ni�os en el 4to, 5to, o 6to grado?� Unas manos se
elevaron por causalidad mientras que Joe Hawke sigui�. �Bien, tengo un hijo que
volvi� de la escuela durante uno de aquellos d�as raros era a casa el padre que
deber�a ser. Pregunt� cuando atraves� la puerta lo que era la cosa m�s interesante
que aprendi� ese d�a en la escuela�. �Mi hijo respondi� que en la clase de la
ciencia aprendi� el m�todo cient�fico. Mi hijo continu� a describir los pasos en el
m�todo cient�fico. 'Primero, pap�, aprendimos a identificar el problema. En segundo
lugar, aprendimos a cuantificar el problema de determinar c�mo mal es. En tercer
lugar, determinamos causas primordiales para por qu� el problema existe. Entonces
formamos hip�tesis que afectar�n la causalidad de la ra�z. Entonces probamos y
pusimos en pr�ctica las hip�tesis probadas y aprendimos m�todos de controlar
nuestras nuevas soluciones'. �Cuando mi hijo me dijo sobre su experiencia del
quinto grado, le dije estudiar bien. El m�todo cient�fico es la fundaci�n para la
metodolog�a de la mejora DMAIC. Aprenderemos primero c�mo definir el problema
asociado con su proceso corriente. Entonces mediremos el rendimiento corriente y
determinaremos la magnitud del problema. En el An�lisis, determinaremos las causas
primordiales de nuestro rendimiento sigma corriente. Crearemos soluciones sobre
c�mo cambiar el proceso en una manera de aumentar la eficacia y la eficacia. Esto
pasar� en la fase Mejorar del proyecto. Finalmente, aprenderemos c�mo controlar
nuestro proceso reci�n mejorado. ��Cu�ntos de usted han estado alguna vez en una
autopista de peaje?� Varias manos se levantaron mientras que Joe Hawke sigui�. �Si
ha estado en una autopista de peaje sabe peri�dicamente que se tiene que parar en
barreras de peaje para pagar el peaje. En
Orden del d�a de la revisi�n, directrices y expectativas. Seminario - Descripci�n
de DMAIC. Seminario - la Descripci�n de Define y las tres barreras de peaje de
Definen. El desglose 1 - Define la Barrera de peaje #1--The el Estatuto del equipo.
Informe-outs sobre el Estatuto del equipo. El seminario en la segunda barrera de
peaje de Define - Clientes, sus necesidades y requisitos. Desglose 2 - los clientes
del proyecto, necesidades y requisitos. Envuelva el d�a 3 de la formaci�n. Orden
del d�a de la figura 5.1 - d�a de la Omega Alfa 3 formaci�n.

112

cada elemento de Define, Medida, Analiza, Mejora, y Control (DMAIC), hay barreras
de peaje similares. Cada uno de estos elementos tiene dos o tres barreras de peaje
o subtareas para cada equipo del proyecto de dirigirse antes de que circulen al
siguiente elemento de DMAIC�. Hawke entonces encendi� el retroproyector y mostr� el
elevado reflejado en la Figura 5.2. Se puso a examinar la descripci�n elevada el
elemento Definir y sus barreras de peaje asociadas. Las tres barreras de peaje de
Definen incluyen el Estatuto de Proyecto; Clientes Determinantes, sus Necesidades y
Requisitos; y la Creaci�n del Mapa de Proceso de Alto nivel. �Con nuestro trabajo
con usted hoy, nos concentraremos en las barreras de peaje Definir. Le proveeremos
de un seminario en los elementos de cada barrera de peaje uno por uno. Entonces le
encargaremos para comenzar el trabajo de esa barrera de peaje durante una serie de
sesiones del desglose. Es importante reconocer que no se har� con el trabajo de la
barrera de peaje durante estas sesiones del desglose. En cambio, conseguir� un poco
de trabajo hecho y reconocer� el trabajo que queda por hacerse durante el trabajo
de la intersesi�n. Este trabajo de la intersesi�n se refiere al tiempo entre el
final de nuestra formaci�n el viernes y el d�a que devolvemos el 8 de abril. El
viernes, le diremos los detalles de lo que su equipo tiene que seguir trabajando
con relaci�n a este trabajo de la intersesi�n importante."

DEFINIR

Medida

An�lisis

Mejorar

Control

Estatuto de equipo
� Caso de negocios � Declaraci�n del problema � Alcance de proyecto �
Objetivos/objetivos � Jalones � Papeles / responsabilidades

Foco del cliente

� Tipos de clientes � Entendimiento de necesidades del cliente � Entendimiento de
requisitos del cliente � Los m�todos de obtener al cliente necesitan requisitos / �
Requisitos de Prioritizing (modelo �Kano's�)

Mapa de proceso de alto nivel

� Cuatro niveles de Correlaci�n de Proceso � SIPOC � Pasos en Correlaci�n de
Proceso

La figura 5.2 Define barreras de peaje.

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

113

Joe Hawke gasta los 45 minutos siguientes para el seminario de la barrera de peaje
Ch�rter. Examina esto el Estatuto se arregla de un caso de negocios, una
declaraci�n del problema preliminar, objetivos y objetivos para el proyecto,
acuerdo de Alcance de proyecto, establecimiento de los jalones de proyecto y
entendimiento de varias funciones y responsabilidades del equipo del proyecto. Como
el seminario concluye, Joe Hawke muestra una elevada de una plantilla twopage que
anima a cada uno de los 11 equipos del proyecto a usar durante sus desgloses (la
Figura 5.3). Para el primer desglose del equipo pide que el equipo trabaje en sus
Estatutos. Mientras a los Campeones de Proyecto les hab�an pedido expresamente no
asistir a la formaci�n del mi�rcoles, se hab�a solicitado que cada uno estuviera
disponible para contestar a preguntas o cuestiones de la resoluci�n que provienen
del trabajo del equipo del proyecto. Los 11 equipos de la Omega Alfa se ponen a sus
cuartos del desglose a comenzar Seis trabajo de Sigma actual de sus proyectos. El
equipo del Centro de llamadas fue a la sala de conferencias del Cedro que deb�a ser
su taller durante la formaci�n. Se encargaron con el paso de tanto de su Estatuto
de proyecto como posible con el reconocimiento lleno que la mayor parte del trabajo
se har�a durante la intersesi�n atr�s en la oficina central de la Omega Alfa. Joy
Schulenberg se puso a establecer la sala de conferencias del Cedro mientras ella
otros miembros del equipo tomaron su ruptura de ma�ana de 20 minutos. Cuando ten�a
para sus dos ejercicios de facilitative gen�ricos, escribi� un orden del d�a
detallado para la sesi�n de 90 minutos en fletar. La figura 5.4 muestra Estatuto
del Centro de llamadas, orden del d�a, m�todo de toma de decisiones, directrices y
aparcamiento. El desglose de 90 minutos para el equipo del proyecto del Centro de
llamadas fue r�pidamente y tranquilamente en su mayor parte. Gracias al pretrabajo
de Charles Zukor, la mayor parte del trabajo era la revisi�n, discusi�n y acuerdo
del trabajo que hab�a hecho antes de la formaci�n del equipo. El Caso de negocios
r�pidamente se aprob� como una declaraci�n pensativa y que motiva sobre la
necesidad de mejorar la eficacia y la eficacia en el Centro de llamadas. Durante la
discusi�n de la declaraci�n del problema de Charles Zukor, Suzanne Jackson hizo la
nota que la declaraci�n del problema se podr�a hacer m�s espec�fica antes de que el
equipo coleccionara datos en la fase de la Medida del proyecto. Indic� que la Omega
Alfa y otros negocios usaron un �ndice de llamada que refleja con qu� frecuencia
los Centros de llamadas se usan. Varias organizaciones como la Omega Alfa hab�an
alquilado una empresa de investigaci�n de mercado que coleccion� datos de
est�ndares de la industria para el uso de los Centros de llamadas de una
organizaci�n. Suzanne hab�a indicado que el est�ndar de la industria para el uso
del Centro de llamadas de este grupo del estudio del mercado hab�a mostrado

114

Seis estatuto del proyecto de Sigma

Caso de negocios (Conexi�n con SBOs)

Alcance de proyecto EN

Objetivo y objetivos
Expertos de la materia

Campe�n de la APROBACI�N: fecha: jefe de equipo: fecha: seis director Sigma: fecha:

Plantilla Ch�rter de la figura 5.3.

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

115

Declaraci�n del problema

Ventajas esperadas

Objetivo

Extensi�n

Fecha de inicio de jalones de ahorros total define medida analizan mejoran equipo
de control: jefe de equipo del campe�n miembros del equipo del cintur�n negro del
maestro

Plan

Actual

Papel

Por ciento de tiempo

La figura 5.3 (Sigui�)

116

S
Acuerdo del Resultado deseado de orden del d�a y directrices. Provea el campe�n
introdujo en el Caso de negocios. Provea el Campe�n introdujo en la declaraci�n del
problema. Determine art�culos adicionales para lo que es dentro y fuera del Alcance
de proyecto. La Alegr�a de la Parte responsable y Tiempo de Equipo Asign� 5
minutos.

Orden del d�a de Element Review y directrices. Caso de negocios de la revisi�n para
proyecto del Centro de llamadas. Declaraci�n del problema de la revisi�n para
proyecto del Centro de llamadas. Alcance del proyecto de la revisi�n.
Discusi�n del m�todo y consenso Discusi�n y consenso

Alegr�a y equipo

15 minutos.

Discusi�n y consenso

Alegr�a y equipo

15 minutos.

DE LA MA�ANA FL Y
Ejercicio del alcance (�En//? ejercicio) Discusi�n y consenso Discusi�n y consenso

Alegr�a y equipo

20 minutos.

TE

Funciones y responsabilidades de la revisi�n.

Determine funciones y responsabilidades para el equipo del Centro de llamadas.

Alegr�a y equipo

10 minutos.

Examine los jalones para el proyecto.

El acuerdo de la ganancia de la cronolog�a y determina la cantidad de la

participaci�n.

Alegr�a y equipo

20 minutos.

Orden del d�a Ch�rter de la figura 5.4 - Desglose de la Omega Alfa.

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

El Resultado deseado Determina lo que fue bien y lo que se podr�a hacer diferente
para la siguiente reuni�n. Alegr�a de la Parte responsable y Equipo

117

Ventajas del elemento / Deltas

M�todo M�s/Delta ejercicio

El tiempo Asign� 5 minutos.

Nota: m�todo de toma de decisiones: Consenso con una reserva de la mayor�a de votos
del dos tercero.
Directrices: Cada uno participa. Ningunas conversaciones sidebar. Ningunas �rayas�
en el cuarto. Los tel�fonos celulares y otros dispositivos electr�nicos en vibran.
Mantener una mentalidad abierta. At�ngase al orden del d�a. Use los instrumentos ya
que se supone que se usan. La figura 5.4 (Sigui�)

que la norma de la industria fuera el 30 por ciento mientras que el �ndice del
Centro de llamadas de la Omega Alfa era el 42 por ciento (donde menos es mejor).
Con este conocimiento de datos ya existentes, el Centro de llamadas modific� la
declaraci�n del problema de Charles Zukor de: el Centro de llamadas de la Omega
Alfa ha experimentado la disminuci�n en la primera resoluci�n de llamada, que ha
causado posiciones de satisfacci�n del cliente. Adem�s, las posiciones de la
cortes�a del Centro de llamadas de la Omega Alfa ha reducido de un nivel m�s alto
de en 1999 a en 2001, que ha causado una reducci�n de los ingresos de la Omega
Alfa. A: Desde entonces, el Centro de llamadas de la Omega Alfa ha experimentado un
�ndice de llamada del 42 por ciento contra el est�ndar de la industria del 30 por
ciento. Esto ha afectado negativamente la satisfacci�n del cliente y Desde entonces

118

gastos de funcionamiento, colocando Omega Alfa en una desventaja competitiva en

reuni�n de sus Objetivos Comerciales Estrat�gicos para beneficios de explotaci�n y
satisfacci�n del cliente. El efecto neto de las dos declaraciones del problema
diferentes signific� que Joy se tuvo que encontrar con Charles y conciliar las dos
declaraciones. Esta reuni�n entre el jefe de equipo y Champion deber�a ocurrir la
primera semana despu�s de la finalizaci�n de la primera sesi�n de formaci�n. Esta
reuni�n se supone para conciliar todas las cuestiones excepcionales que salen de la
entrada proporcionada por el equipo al Estatuto de proyecto. Como Kylie hab�a
indicado a Charles (en el Cap�tulo 2), hasta mejor Champion no ser� capaz de poner
en com�n cada art�culo asociado con el Estatuto del proyecto. As�, la entrada del
equipo es esencial para la creaci�n del Estatuto final, validado que por �ltimo es
decidido por Champion. En este caso, las dos declaraciones del problema (un creado
por Charles, Champion y otro por el equipo del proyecto) se tienen que conciliar no
s�lo debido a cuestiones asociadas con wordsmithing. En la primera declaraci�n del
problema, la cortes�a est� en la �pantalla del radar� del equipo del proyecto. En
la segunda declaraci�n del problema, no es. En la primera declaraci�n del problema,
la cuesti�n del �ndice que es una cuesti�n �ltima para tratar con no se menciona
pero de ser aprobado se har� un foco principal para el equipo del proyecto. No hay
una respuesta correcta o incorrecta, necesariamente. Lo que es importante es para
Champion para actuar r�pidamente y conciliar la cuesti�n por tanto el equipo del
proyecto puede seguir. En cuanto al Alcance de proyecto, el equipo ten�a poco para
a�adir a la lista de Charles Zukor. Hicieron el ejercicio del Alcance de proyecto
donde tres nota estaban en la pared. El primer que nota ten�a la etiqueta �IN�,
mientras el segundo que nota ten�a la etiqueta �OUT� y el toque de silencio - nota
se marc� por un signo de interrogaci�n. Joy entonces instruy� a cada miembro del
equipo de escribir lo que pensaban era dentro del Alcance del proyecto del Centro
de llamadas y lo que era fuera del Alcance del proyecto. Finalmente, si eran
inciertos, deb�an colocar esa idea en la columna del signo de interrogaci�n.
Silenciosamente, cada miembro escribi� sus ideas, un por postello nota, y los fij�
en la pared del cuarto del desglose del Cedro. Cuando el equipo hab�a terminado de
fijar sus ideas, Joy se acerc� a la pared. �Bueno, similar a nuestro ejercicio
usando el Diagrama de Afinidad, leer� ahora de cada nota en el En la columna. Si
entiende lo que significa, digamos nada, aun si discrepa con esa idea que es dentro
del Alcance de nuestro trabajo. Si necesita la aclaraci�n, habla y necesitaremos la
aclaraci�n por el autor de esa nota�. Joy r�pidamente examin� las tres primeras
notas:

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

Llamadas externas. Las cuestiones estuvieron relacionadas con la primera
resoluci�n de llamada. Las cuestiones estuvieron relacionadas con el precio del
�ndice del 42 por ciento.

119

Despu�s de leer la cuarta nota, �Otros procesos�, piden a Aaron Brown la

aclaraci�n. El autor, Jeff Seimonson, clarific� sus pensamientos que si otros
procesos significaran que los datos abrieron el camino en otros procesos, el Centro
de llamadas deber�a seguir esta informaci�n y considerarlo la parte del Alcance del
proyecto del Centro de llamadas. En ese momento Aaron comenz� a discrepar, diciendo
que cre�a que esto deber�a ser fuera del Alcance del proyecto. De repente, Joy
interpuso, �Bien, dijimos que no hablar�amos de la opini�n aqu�, s�lo buscando la
aclaraci�n. Aaron, si entiende lo que Jeff dijo, tomar� la nota de Jeff y su
entrada, y los colocar� en la columna del signo de interrogaci�n. Esto ser� una
decisi�n para Charles de conciliar en mi reuni�n con �l la pr�xima semana�. La
mayor�a del grupo mir� con la admiraci�n no verbal en lo que Joy acababa de hacer.
M�s bien que permitir un debate cordial sobre si esta cuesti�n deber�a o no deber�a
ser dentro del Alcance del equipo del Centro de llamadas, us� el instrumento con
eficacia, debate cortado, y prometi� al grupo una respuesta de la �nica persona que
ten�a un voto por el asunto, el Campe�n de Proyecto, Charles Zukor. Desde all�, el
ejercicio del Alcance se complet� con las tres columnas del trabajo completado por
el equipo del Centro de llamadas encontrado en la Figura 5.5. Con mucho tiempo para
ahorrar, el equipo del Centro de llamadas hab�a completado lo que se esper� de
ellos por v�a de su primer desglose contento. Ten�an m�s de 10 minutos dejados en
el tiempo de orden del d�a que se encuentra cuando hicieron su lista de
ventajas/deltas. La lista era la cumbre cargada de ventajas. Entre esa lista
completaba la tarea en una manera oportuna, la facilitaci�n y las intervenciones de
Joy en todas partes de la reuni�n, pero en particular durante el ejercicio del
Alcance. Hab�a s�lo dos deltas. Uno era esa Joy no hab�a sido capaz de contestar a
una pregunta alrededor del entendimiento del papel del Campe�n durante el tiempo el
equipo del proyecto deb�a existir. El otro delta era una referencia vaga al
desequilibrio en la participaci�n entre el equipo del Centro de llamadas durante el
desglose de 90 minutos. En cuanto al primer delta, hizo una nota mental para pedir
a Joe Hawke o Kylie Madrid para sus pensamientos en el sujeto. Joy no pidi� la
aclaraci�n en el segundo delta. Hab�a observado menos que total participaci�n de
parte de Robert Wallace y Jeff Seimonson. Hab�an expuesto la participaci�n pasiva.
No hab�a comportamiento maladaptive abierto pero claramente pasaban s�lo por los
movimientos. Joy

120

Omega alfa
Caso de negocios (Conexi�n con SBOs)

Seis estatuto del proyecto de Sigma

La Omega alfa ha experimentado la decadencia significativa en sus beneficios de

explotaci�n y satisfacci�n del cliente, ambos de los cuales son objetivos
comerciales estrat�gicos. Para influir positivamente en ambos, la mejora debe
ocurrir a trav�s de todos los procesos de negocio. Actualmente, el Centro de
llamadas podr�a afectar positivamente satisfacci�n del cliente y beneficios de
explotaci�n a trav�s de mejora de la primera resoluci�n de llamada, oportunidad de
la respuesta y mejora de la cortes�a al cliente.

Alcance de proyecto EN
Las Cuestiones de llamadas externas estuvieron relacionadas con la primera
modernizaci�n de Proceso de Descripciones del trabajo de la resoluci�n de llamada

Cuestiones de pol�tica con estructura de la Organizaci�n de clientes

?
Otra cortes�a del Cliente del �ndice del Cliente de procesos

Objetivo y objetivos
Reduzca el �ndice de llamada del 42% al 36%

Expertos de la materia

Campe�n de la APROBACI�N: fecha: jefe de equipo: fecha: seis director Sigma: fecha:

La figura 5.5 plantilla ch�rter Completada.

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

121

Declaraci�n del problema

Desde ___, el Centro de llamadas de la Omega Alfa ha experimentado un �ndice de
llamada del 42% contra el est�ndar de la industria del 30%. Esto ha afectado
negativamente satisfacci�n del cliente y gastos de funcionamiento que colocan la
Omega Alfa en una desventaja competitiva en la reuni�n de sus objetivos comerciales
estrat�gicos para beneficios de explotaci�n y satisfacci�n del cliente.

Ventajas esperadas

Objetivo

Extensi�n

Fecha de inicio de jalones de ahorros total define medida analizan mejoran equipo
de control: jefe de equipo del campe�n miembros del equipo del cintur�n negro del
maestro
Aaron Gregson Maria Carballo Leroy Barney Robert Wallace Susan Jackson Aaron Brown
Jeff Seimonson

�
Plan
El 6 de febrero, 7, & el 8 de febrero 6, 7, & el 8 de abril 8, 9, 10, 11, & el 12
de mayo 21, 22, & el 23 de junio 25, 26

Actual

Charles Zukor Joy Schulenberg

Papel

Por ciento de tiempo

La figura 5.5 (Sigui�)

122

no ten�a a�n una estrategia para esta cuesti�n. Cre�a que reiterar�a la conformidad
con las directrices para la participaci�n equilibrada durante el siguiente desglose
del Centro de llamadas, pero era menos que optimista que esto solucionar�a lo que
seguramente ser�a una cuesti�n persistente con sus resistencias potenciales. Cuando
los 11 equipos del proyecto se reunieron en el grupo grande, Joy tom� un poco de
orgullo de la observaci�n de su equipo que es una de la primera espalda en el
cuarto. Realmente not� que la mayor parte de equipos volvieron con varios minutos
para ahorrar antes de que Joe Hawke tomara el papel protag�nico. Hawke comenz�
inmediatamente despu�s de que su temporizador se march� con s�lo un equipo (el
equipo del Lanzamiento Mercante) el rastreo en tarde del desglose de 90 minutos
asignado. �Comenzar� cada sesi�n del grupo grande despu�s de un desglose haci�ndole
dos preguntas generales�, dijo el natural bien bronceado, atractivo, y elocuente de
Puerto de la Palma, Florida. ��Primero, qu� fue bien en su desglose? Despu�s de que
hemos hablado de sus ventajas, nos moveremos a nuestra segunda pregunta, con qu�
luch� durante el desglose�. La mayor parte de equipos relataron su trabajo
alrededor del Caso de negocios y la declaraci�n del problema fue bien. Hab�a un
nivel de vacilaci�n en lo que fue bien en general, aunque cada equipo declarara que
eran lejos a un principio bueno con relaci�n a la primera barrera de peaje de
Definen, el Estatuto de proyecto. Cuando vino el tiempo para hablar de con qu� los
equipos lucharon, hab�a mayor entusiasmo. La mayor parte de equipos lucharon con el
Alcance de proyecto. Incierto de lo que deber�a ser dentro del Alcance y lo que
deber�a ser fuera del Alcance. Tanto Joe Hawke como Kylie Madrid subrayaron que el
jefe de equipo deber�a tomar simplemente sus ideas generadas en el desglose, y una
semana despu�s del final de formaci�n el viernes, encontrarse con su Campe�n de
Proyecto. Esta reuni�n es cuando el Estatuto de proyecto se deber�a validar y
finalizarse. Mientras el equipo del proyecto proporciona la entrada al Estatuto,
Champion pone la direcci�n estrat�gica para el equipo. De un principal camino hacen
esto es a trav�s de la determinaci�n del Alcance de proyecto. La discusi�n de
Champion que valida el Estatuto de proyecto incit� a Joy a hacer a Joe Hawke su
pregunta sobre el papel de Champion durante la existencia del equipo del proyecto.
Joe Hawke se puso a informar los equipos de la importancia de un Proyecto activo,
complicado Champion. Tambi�n habl� de la importancia de �poder hacia arriba�. Esto
signific� entrenar a Champion en mejores comportamientos de Champion ya que los
equipos del proyecto comienzan a ganar el mucho mayor conocimiento a trav�s de su
formaci�n. Puesto en una lista despu�s son los puntos claves Joe Hawke hablado con
relaci�n al papel de Champion durante los cuatro a ocho meses un equipo del
proyecto es existente.
La direcci�n del seis proyecto de Sigma

123

Las responsabilidades del campe�n durante la existencia del equipo del proyecto
Abajo, en el orden de importancia, son las responsabilidades del Campe�n durante la
existencia del equipo:1. valide y finalice el Estatuto. Un papel fundamental para
el Campe�n debe validar y finalizar el Estatuto. La responsabilidad m�s grande con
relaci�n al Estatuto es tomar la entrada en cuanto al Alcance generado por el
equipo en su primera reuni�n y determinar si sus ideas causan un art�culo que es
dentro del Alcance del equipo o fuera. Los campeones se animan a haber limitado el
Alcance en primeros proyectos. Adem�s del aprendizaje de la Seis metodolog�a Sigma,
se espera que los equipos del proyecto produzcan resultados actuales asociados con
los procesos seleccionados para la mejora. Los campeones siempre se animan a
limitar el Alcance de proyectos de modo que maximicen la oportunidad de sus equipos
de tener �xito. Adem�s para proyectar el Alcance, el Campe�n debe validar cualquier
entrada adicional con relaci�n al ingreso de equipo. Muchas veces, cuando los
equipos examinen a los miembros del equipo, notar�n a un experto de la materia que
deber�a haber sido una parte del equipo. Las suposiciones para el ingreso de equipo
adicional (aun si s�lo en una base ad hoc) deber�an ser tomadas bajo la
deliberaci�n por el Campe�n y resolverse r�pidamente. En menor grado, los Campeones
se pueden proveer de la entrada del equipo con relaci�n a art�culos ausentes en la
declaraci�n del problema o el Caso de negocios. Como vemos del proyecto del Centro
de llamadas, las cuestiones levantadas por el equipo afectar�n la declaraci�n del
problema as� como el Alcance de proyecto. Se recomienda fuertemente que esta
validaci�n y finalizaci�n del Estatuto de equipo se hagan una semana despu�s de la
conclusi�n de la primera semana del equipo del proyecto de la formaci�n. 2.
Supervise y apruebe todo el trabajo de la barrera de peaje del equipo del proyecto.
Un Campe�n de Proyecto bueno no sobremanejar� su equipo. Sin embargo, �l o ella
deber�an en una revisi�n m�nima todo el trabajo para cada barrera de peaje. Algunas
barreras de peaje son tan significativas que son revisiones independientes para el
Campe�n de Proyecto. Por ejemplo, como acabamos de declarar, el Estatuto de
proyecto tiene tal importancia deber�a ser una revisi�n de la barrera de peaje
independiente para el Campe�n. En otros casos, varias barreras de peaje se pueden
combinar en una revisi�n sola. Como veremos dentro de poco, las barreras de peaje 2
y 3 de Definen se puede combinar en una revisi�n sola y sesi�n de la aprobaci�n. 3.
Encuentre con regularidad con el jefe de equipo / al facilitador. Una de las
responsabilidades m�s importantes un Campe�n de Proyecto tiene sobre el curso de
los cuatro a ocho meses el equipo del proyecto existe debe encontrar con el jefe de
equipo / al facilitador m�nimo de una vez por semana. Esta reuni�n podr�a durar tan
s�lo 30 minutos. Para revisiones de la barrera de peaje m�s formales,

124

la reuni�n podr�a ser m�s extensa. Sin embargo, esta reuni�n semanal es imperativa
para el �xito �ltimo del proyecto. 4. Quite barreras o control policial al �xito
del equipo. Sobre el curso de la existencia de un equipo, las barreras y el control
policial que pide la atenci�n de la direcci�n son inevitables. �Por ejemplo, y si
un miembro del equipo comience a no asistir con regularidad program� Seis reuniones
de Sigma? Si el jefe de equipo / facilitador decide que el gerente del miembro del
equipo no apoya su participaci�n de empleados en Seis Sigma, el gerente puede
influir directamente o indirectamente en la participaci�n de la participaci�n de
ese miembro del equipo con el equipo. Esta situaci�n requerir�a a Champion que se
acerca al gerente de los miembros del equipo con el objetivo de ganar el mayor
apoyo a la participaci�n del miembro del equipo antes mencionado. Otro ejemplo del
retiro del control policial que requiere la participaci�n de Champion es si su
equipo no recibe el apoyo necesario de tales funciones como finanzas o tecnolog�a
de la informaci�n. Si el apoyo de estos grupos no es suficiente, es la
responsabilidad de Champion de asistir al equipo en la ganancia del apoyo de estas
funciones. Hay un anfitri�n de otras barreras y control policial demasiado numeroso
para mencionar aqu�. Champion bueno solicitar� activamente de su jefe de equipo /
al facilitador si hay control policial que entra en el camino del equipo, m�s bien
que s�lo ser reactivo a peticiones de la ayuda generada por el jefe de equipo / el
facilitador. 5. Mantenga el �mpetu del equipo y gu�rdelos en la tarea. Los equipos
del proyecto que siguen trabajando DMAIC existir�n normalmente cuatro a ocho meses.
Cualquier equipo que exista durante ese per�odo de tiempo alcanzar� mesetas o se
har� desalentado con el curso de su proyecto. Si este desaliento o frustraci�n se
permiten crecer, hay mayor probabilidad que las fechas l�mites se perder�n o se
realizar�n mal. Es la responsabilidad del Proyecto Champion para mantener el �mpetu
del equipo. En algunos casos, esto puede pedir que Champion asista al principio de
una Seis reuni�n de Sigma y reitere la importancia del proyecto. Referirse al caso
de negocios puede ser de valor aqu�. El refuerzo por qu� vale la pena hacer el
proyecto, por qu� es esto digno hacer ahora, y por qu� este proyecto tiene la
prioridad sobre otro trabajo puede ayudar a vigorizar de nuevo a los miembros del
equipo. Muchas veces, el foco de este est�mulo se apuntar� al jefe de equipo /
facilitador que desempe�ar� un papel m�s cotidiano en el mantenimiento del �mpetu.
Adem�s, es importante para Champion mantener la adhesi�n a los jalones que son una
parte de cada Estatuto del equipo del proyecto. 6. Acuerdo con resistencia entre el
equipo. Los miembros del equipo se arreglan de expertos de la materia. Muchos de
estos expertos de la materia se seleccionar�n para su conocimiento y participaci�n
del proceso apuntado para la mejora, no su apoyo a Seis Sigma. Exacerbar

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

125

este dilema es miembros del equipo que han sido una parte de una iniciativa de
calidad anterior que ha fallado. La resistencia se debe tratar con en una manera
oportuna, directa. Un cap�tulo posterior examinar� muchas estrategias disponibles
para Champion para tratar con la resistencia. Como hablaremos, los casos posibles
peores piden el retiro del miembro del equipo si la resistencia no se puede vencer.
7. Comunique el progreso a la direcci�n superior. En particular en primeros
proyectos, la direcci�n superior espera resultados cuantitativos. M�s bien que
esperar los resultados del proyecto y relatar el resultado, Champion bueno
comunicar� el progreso (o el carecer de eso) a la direcci�n superior peri�dicamente
a trav�s del curso de la formaci�n DMAIC y realizaci�n. 8. Educaci�n continua. La
mayor parte de Campeones reciben la formaci�n limitada antes del lanzamiento de sus
equipos seis sigma. Al mismo tiempo, Seis equipos del proyecto Sigma sobre el curso
de cuatro a ocho meses recibir�n la formaci�n mucho m�s extensa en la metodolog�a
de la mejora. Mientras Champion no tiene que saber tanto detalle asociado con Seis
Sigma como el jefe de equipo / facilitador, los Campeones que afilan sus
habilidades t�cnicas en DMAIC manejan sus proyectos mejor que aquellos que no
hacen. Por lo tanto, los Campeones deber�an aumentar su formaci�n tanto con lectura
como con entrenamiento de otros que son expertos contentos. Por ejemplo, el
Cintur�n negro del maestro en una organizaci�n es el Seis experto de la materia
Sigma. Los Campeones buenos buscar�n el entrenamiento en DMAIC de modo que puedan
preguntar al tipo de preguntas que hacen para el mejor trabajo de proyecto. 9.
Reconozca esfuerzos. En primeros proyectos t�picos, los ahorros en costes son la
medida que determina el �xito �ltimo o el fracaso de Seis Sigma. En los proyectos
mejor manejados, esto puede tomar meses despu�s de la conclusi�n del trabajo del
equipo del proyecto. Aun cuando las cosas van bien en unos equipos seis sigma, este
objetivo a largo plazo puede no sostener el entusiasmo para el equipo. As�, es la
responsabilidad de Champion de reconocer esfuerzos. Esto podr�a ser tan simple como
tratando para la pizza durante Seis Sigma reuni�n u obtenci�n de un d�a personal
libre para los miembros del equipo. El reconocimiento de los esfuerzos del equipo
es un factor de �xito cr�tico para mantener el entusiasmo para el proyecto. 10.
Revalue el Alcance durante el proyecto. Como los datos se coleccionan y se analizan
sobre el curso de la existencia del proyecto, el Alcance tendr�a que revaluarse.
Esto por lo general pasa despu�s de que la recogida de datos de la l�nea de fondo
est� disponible o despu�s de los datos y/o el proceso se ha analizado. Es bastante
habitual para los datos llevar a una extensi�n l�gica del Alcance. Sin embargo, la
ampliaci�n del Alcance, hasta leg�timamente, tiene riesgos significativos para unos
equipos seis sigma. Se recomienda que el Alcance se ampl�e en una base sumamente
limitada. Se prefiere para identificar a

126

el segundo proyecto de onda y guarda el proyecto original ya que era Scoped. Sin
embargo, una revisi�n formal del Alcance deber�a ser la esfera del Campe�n durante
el curso de la existencia del proyecto.

LA DIRECCI�N DEFINE - BARRERA DE PEAJE #2 (CLIENTES, NECESIDADES Y REQUISITOS)

En su coraz�n, Seis tentativas de Sigma de aumentar satisfacci�n del cliente. Los
clientes se definen como el recipiente del producto o servicio. Esta definici�n
implica que un cliente puede ser interno a la organizaci�n, no s�lo la entidad
externa que paga la cuenta o factura. En cualquier Seis proyecto de Sigma, es
imperativo para el equipo identificar a los clientes del proceso apuntado para la
mejora. Una vez que varios clientes del proceso apuntado para la mejora se han
identificado, es importante notar si la base de clientes tiene que ser
estratificada o segmentada. La estratificaci�n o la segmentaci�n se refieren a la
determinaci�n que son sus clientes m�s importantes. Esto se puede hacer basado en
segmento de mercado, geograf�a, impacto de ingresos o importancia comercial
general. Por ejemplo, las l�neas a�reas satisfacen a millones de pasajeros un a�o.
A las l�neas a�reas, m�s frecuente un aviador, m�s importante que el pasajero es a
una l�nea a�rea dada. As�, no hay la igualdad con relaci�n a clientes. Unos son m�s
importantes que otros. La raz�n la estratificaci�n o la segmentaci�n son necesarias
consiste en porque los clientes diferentes pueden tener necesidades diferentes y
requisitos. La necesidad de un cliente es equivalente al producto o servicio
deseado por el cliente. Un requisito es alguna caracter�stica que determina si un
cliente est� contento con el producto o servicio. La segunda barrera de peaje de
Define requiere que el equipo del proyecto determine quienes son los clientes del
proceso apuntado para la mejora. Una vez identificado, los equipos del proyecto
deben determinar necesidades de los clientes y requisitos. El trabajo para llevar a
cabo el logro de esta barrera de peaje se divide en dos etapas. La primera etapa es
para el equipo para poner en com�n a los clientes del proceso apuntado, sus
necesidades y requisitos. La etapa segunda y m�s importante es para el equipo para
validar estas necesidades y requisitos con los clientes actuales del proceso
apuntado para la mejora. Para el equipo del Centro de llamadas, esta segunda
barrera de peaje era un desglose relativamente f�cil. Un desaf�o que siempre est�
enfrente de equipos consiste en si los datos corrientes est�n disponibles para el
equipo del proyecto para usar mientras que progresan a trav�s de DMAIC. Para
equipos del proyecto que no tienen datos actualmente disponibles, m�s tiempo ser�
necesario para salir y coleccionar datos con relaci�n a su

TE

DE LA MA�ANA FL Y

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

El nivel 2 del nivel 1
Exactitud

127

Nivel 3

Informaci�n

Oportunidad

Cortes�a

General (Necesidad)

Behavior�stico (Requisito)

Centro de llamadas de la figura 5.6 �rbol de CTQ.

clientes, sus necesidades y requisitos. El grupo del estudio del mercado hab�a
hecho un trabajo admirable en datos que se re�nen de necesidades del Centro de
llamadas y requisitos. Joe Hawke hab�a informado el uso del ��rbol de cr�tica a
calidad (CTQ)�. El �rbol CTQ toma la necesidad del cliente y la rompe en requisitos
m�s detallados, behavior�sticos. Como la Figura 5.6 indica, este trabajo se hizo a
trav�s de la informaci�n proporcionada por la empresa de investigaci�n de mercado.
Ser� sabio para el equipo del Centro de llamadas conducir alg�n tipo de la
validaci�n del trabajo que se hab�a completado en el a�o anterior. En la Figura
5.6, el t�tulo claramente implica que el cliente primario del Centro de llamadas es
el cliente externo. Estos clientes externos solicitan el Centro de llamadas debido
a su necesidad de la informaci�n. Esta necesidad de la informaci�n tiene varios
requisitos clave incluso exactitud, oportunidad y cortes�a.

LA DIRECCI�N DEFINE - BARRERA DE PEAJE #3 (LA CREACI�N DEL DE ALTO NIVEL �YA QUE -
ES� EL MAPA DE PROCESO)
El primer d�a de Define la formaci�n estuvo a punto de concluir con el �ltimo
seminario por la Consulta de Temojoe. Se concentraron en este seminario la creaci�n
del de alto nivel �Como - Es� el Mapa de Proceso. A veces llamado el �burro de
carga�

128

el instrumento de DMAIC, el mapa de proceso se usa durante Definen, Medida,

Analizan, Mejoran, y Control. As�, el trabajo hecho por el equipo del proyecto en
la primera fase de la Correlaci�n de Proceso es cr�tico al �xito posterior del
equipo. Joe Hawke anda a trav�s de un ejemplo de crear un Mapa de Proceso usando un
ejemplo gen�rico familiar a cada uno en el cuarto de formaci�n. El ejemplo que
elige compra un coche. Hawke comparte con sus participantes un modelo para crear el
Mapa de Proceso usando un dispositivo mnem�nico llamado SIPOC, que soporta a
Proveedores, Entradas, Proceso, Salida y Clientes. Este modelo declara que los
proveedores proporcionan entradas que a trav�s de los pasos en el valor agregado de
proceso, que produce una salida para el cliente. Los movimientos de SIPOC se fueron
al derecho. El producto final refleja este movimiento. Sin embargo, los pasos en la
creaci�n de un SIPOC son ligeramente diferentes. En primer lugar, es importante
llamar el proceso. El nombre del proceso deber�a reflejar alguna palabra de acci�n.
Tambi�n provee el equipo una posibilidad de afectar el Alcance de proyecto. Hawke
muestra que en la compra de un coche el nombre del proceso podr�a ser el Proceso de
compra de coches o el Proceso que Arrienda el Coche. En el antiguo, el Alcance m�s
se limita que en �ste. En el Proceso que Arrienda el Coche, el proceso durar�a
hasta la vuelta del coche. Hawke advierte los equipos para tener cuidado de este
dilema ocurrir cuando llaman su proceso. El segundo paso en el proceso establece
los l�mites (es decir, el principio y puntos de la parada) del proceso. Otra vez,
Hawke advierte los equipos que la identificaci�n del principio y los puntos de la
parada del proceso ofrece a los equipos una posibilidad de afectar el Alcance de
proyecto. Para el ejemplo que compra el coche, Hawke indica que el punto del
principio es el tiempo decide comprar el coche (para �l giraba cierta edad), y el
punto de la parada conduc�a el coche de la parte. Hawke contin�a a usar nota en la
pared para indicar que el siguiente paso en la Correlaci�n de Proceso debe
identificar la salida del proceso que se deber�a describir como un sustantivo. En
el Proceso de compra de coches, la salida es un coche. Hawke subraya que muchos
equipos entran en el problema calificando al sustantivo con lo que m�s tarde
resulta ser requisitos. Sigue su seminario indicando que el siguiente paso debe
identificar a los clientes del proceso que en su ejemplo que compra el coche son su
esposa, ni�os y �l. Hawke se mueve a la izquierda de la pared para siguientes pasos
en la Correlaci�n de Proceso. Subraya que los procesos s�lo pueden estar tan bien
como los proveedores y las entradas que proporcionan. En su ejemplo, indica a dos
proveedores principales, el distribuidor de autom�viles (cuya entrada es el coche),
y las revistas de coches que Hawke investig� para ayudarle m�s tarde a negociar el
precio del coche (as�, la revista ya que un proveedor proporcion� la entrada de la
informaci�n). El �ltimo paso en la Correlaci�n de Proceso puede ser el m�s
importante. Hawke

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

129

instruye los equipos de poner en com�n los cinco a siete pasos del nivel superior
en el proceso ya que existen hoy. Hawke comparte varias historias de clientes de
Temojoe que sucumbieron a la tentaci�n de crear los pasos del Mapa de Proceso de la
manera quieren o desean el proceso mirar. Hawke dice que esto es finalmente lo que
haremos durante la fase Mejorar del trabajo de DMAIC. Sin embargo, la creaci�n c�mo
los trabajos de proceso actualmente son imperativos durante Define el trabajo.
Hawke se pone a trabajar los pasos en su ejemplo que compra el coche y los coloca
en la secuencia apropiada. Los resultados de su seminario se encuentran en la
Figura 5.7. En la conclusi�n del seminario, Joe Hawke instruy� los equipos de
trabajar en la Correlaci�n de Proceso. Hawke quiso que los equipos del proyecto
volvieran a sus �reas del desglose y crearan su impresi�n del proceso corriente.
Subray� que este ejercicio no complet� la Correlaci�n de Proceso. La sesi�n del
desglose, de ser hecha con �xito, indicar�a lo que el equipo cre�a que el proceso
pareci�. Hawke indic� que una de las responsabilidades clave que los equipos ten�an
entre sesiones de formaci�n era verificar el �Ya que - Es� el Mapa de Proceso. Esto
signific� que entre sesiones de formaci�n, el equipo del proyecto tuvo que validar
su Mapa de Proceso a trav�s de entrevistas con la gente que actualmente act�a en el
proceso y/o despu�s de producto o servicio a trav�s del proceso.

Bocacalle de 40 entradas de proveedores

Ahuyente parte

Proceso
Elija a distribuidor

Salidas

Clientes

Distribuidor

Coche

Coche

Esposa

Revista

Informaci�n

Test drive

Muchachos

Negociar

Joe Hawke

Financiaci�n

Trabajo de escribir

Proceso de compra de coches de la figura 5.7.

130

Como el equipo del Centro de llamadas se reuni� en el Cuarto del Cedro, eran las
16:40 s�lo pasadas Hawke hab�a indicado que el equipo podr�a ir tan mucho tiempo si
es necesario en este �ltimo desglose y volver el jueves por la ma�ana para la
formaci�n en la fase de la Medida de DMAIC a las 8:30. El entusiasmo estaba
exaltado y la mayor parte de miembros del equipo del Centro de llamadas quisieron
poner una abolladura principal en el trabajo de Correlaci�n de Proceso antes de
llamarlo un d�a. Joy Schulenberg ten�a nota disponible para todos los miembros del
equipo y record� a cada uno de este desglose resultados deseados del orden del d�a
y directrices antes de pedir de ideas alrededor del primer paso de la Correlaci�n
de Proceso; nombramiento del proceso. Recibi� varias ideas que captur� en una carta
del capirotazo y pidi� la discusi�n sobre el impacto de ellos:

� � � � �

El

Proceso del centro de llamadas Reconcilement. Proceso de satisfacci�n del cliente.

Proceso de queja del cliente. Proceso de informaci�n del centro de llamadas.
Proceso de la resoluci�n del cliente.

Todas las ideas generadas ten�an el m�rito. Cada autor trat� de crear el caso para
su idea. Aaron Brown entonces subi� con una idea que ayud� a romper el logjam. ��No
por qu� usar el concepto de la encuesta negativa para ver si podemos eliminar
alguno de estos nombres de proceso?� Con esa suposici�n, dos de los nombres puestos
en una lista se concordaron para ser demasiado expansivos en el Alcance. El
consenso se consigui� que el Proceso de Satisfacci�n del cliente y el Centro de
llamadas Reconcilement ser�a similar al nombre de Arrendamiento de Coches que ese
Hawke hab�a usado como un proceso m�s largu�simo. Claramente implicar�a otros
procesos m�ltiples. Mientras Jeff Seimonson sostuvo que su Campe�n, Charles Zukor,
no hab�a resuelto la cuesti�n del Alcance, la mayor parte de los equipos dijeron
que era improbable que Charles tomar�a la decisi�n de ampliar el Alcance del
proyecto. Tan para no perder los pensamientos de Jeff, Joy consinti� en colocar
estas dos ideas en el aparcamiento, por tanto si Charles decidiera un Alcance m�s
grande para el proyecto, estos nombres de proceso no se olvidar�an. Seimonson
pareci� suavemente contento con esta decisi�n. Despu�s de m�s discusi�n, el grupo
provisionalmente decidi� el Proceso de informaci�n del Centro de llamadas despu�s
de decidir que el Proceso de Queja del Cliente y la Resoluci�n del Cliente era
demasiado estrecho para el tipo del trabajo hecho en el Centro de llamadas. Con el
t�tulo provisionalmente elegido (en la Figura 5.8, todo el trabajo para este
desglose se muestra), el equipo contin�a a poner en com�n donde el

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

Resoluci�n final

131

Principio de entradas de proveedores de llamada

Proceso
Cliente inicia contacto con Centro de llamadas

Salidas

Clientes

Facturaci�n de Aseguramiento de proceso

Informaci�n de perfiles del cliente

Informaci�n

Cliente externo

La llamada es la administraci�n de la pol�tica derrotada la llamada del Documento

Investigaci�n en el objetivo de la llamada

Determine resoluci�n

Cuesti�n de la resoluci�n

Resoluci�n del documento

Proceso de informaci�n del Centro de llamadas de la figura 5.8.

El Proceso de informaci�n del Centro de llamadas comienza y termina. Dentro de unos

minutos, hab�an estado de acuerdo que el proceso comienza con el cliente que se
pone en contacto con un representante de servicio al cliente de la Omega Alfa, y
los finales de proceso con la resoluci�n final de la pregunta del cliente. Con
estos dos primeros pasos del Mapa de Proceso completados, el equipo del Centro de
llamadas circula al tercer paso en la Correlaci�n de Proceso: nombramiento de la
salida del proceso. Indicando la salida del proceso ya que la informaci�n se hizo
r�pidamente, con Suzanne Jackson que nota que la salida es equivalente a la
necesidad del cliente. El grupo sigue indicando al cliente externo como el cliente.
Aaron Gregson sube una pregunta interesante declarando que cree que la direcci�n es
un cliente secundario. Kylie Madrid hab�a estado observando detr�s del cuarto y
brinc� en cuando Gregson subi� su declaraci�n sobre la direcci�n. Kylie continu�

132

decir que es un caso raro cuando la direcci�n es realmente el cliente. En cambio,

introduce el concepto del accionista, que define como alguien afectado por el
proyecto del equipo o alguien necesario para poner en pr�ctica las soluciones del
equipo. Con esta entrada, el equipo del Centro de llamadas est� de acuerdo que la
direcci�n es un accionista, m�s bien que un cliente. Joy coloca postesto nota del
cliente externo seg�n la columna del cliente y se mueve hacia el proveedor y la
secci�n de la entrada del SIPOC. ��Es casi 5:30, lo deber�amos no llamar un d�a?�
Robert Wallace pregunta ret�ricamente. Lamentablemente, para Robert y quiz�s Jeff,
Leroy Barney habl� representativamente para el grupo que dice que cre�a que el
grupo estaba en un rollo y deber�a seguir hasta al menos 6:00. Ya que Joy sab�a que
una encuesta negativa no trabajar�a aqu�, observ� que el m�todo de toma de
decisiones de reserva para el grupo era una dos mayor�a de votos de los tercios.
R�pidamente plante� la pregunta de ir a 6:00 y pidi� un voto. Todos excepto Robert
y Jeff votaron para trabajar hasta 6:00, y el trabajo del Mapa de Proceso sigui�.
Decidir a los proveedores y entradas result� m�s complicado que decidir la salida y
clientes. La siguiente media hora se gast� para discusiones que reflejaron poco
conocimiento de procesos precedentes que afectaron el Centro de llamadas. Con el
tiempo acerc�ndose 6:00, hab�a consenso en el aseguramiento, facturaci�n y
funciones de la administraci�n de la pol�tica como proveedores, con los perfiles
del cliente que son las entradas que vienen de cada una de aquellas funciones,
respectivamente. Con minutos dejados hasta las 18:00, Joy concluy� con un ejercicio
de ventajas/deltas escrito. Como el equipo se fue para el d�a, Joy y Kylie
permanecieron y hablaron. ��C�mo siente sobre los esfuerzos de su equipo, Joy?� �En
general, creo que tenemos un equipo vibrante. Realmente me gustan el entusiasmo y
la profundidad del pensamiento entre la mayor parte de los equipos. Me preocupo de
nosotros finalmente cuaj�ndome como un equipo. Sigo pensando lo que s�lo vio en esa
�ltima media hora puede ser indicativo de problemas posteriores con Robert y Jeff�.
�No ser�an unos equipos seis sigma sin problemas potenciales entre el equipo.
Siempre hay los miembros del equipo que ven Seis Sigma como algo para hacer encima
y m�s all� de sus actividades diarias. Me gusta el modo que facilit� en la �ltima
media hora. En vez de tratar de persuadir a Robert a trabajar la �ltima media hora,
us� su m�todo de toma de decisiones de reserva sabiendo que no iba a conseguir el
consenso del grupo�. �Gracias, que significa mucha llegada de un pro. �Cree que
deber�a tener una conversaci�n aut�noma con Robert y Jeff sobre su entrega a este
proyecto?�

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

133

�Esperar�a por el momento. El viernes por la tarde Joe y yo vamos a examinar su

intersesi�n deliverables. Entre el viernes y cuando volvamos para la formaci�n de
An�lisis el 8 de abril, tendr� que reunir un plan de proyecto detallado. Deber�an
dar asignaciones espec�ficas. Durante las pr�ximas semanas, su asignaci�n ya que el
jefe de equipo deber� asegurar que su trabajo del miembro del equipo individual se
haga. Si comienza a tener el problema con Robert, Jeff o alguien m�s en realidad,
que ser�a el tiempo para intervenir. Cualquier intervenci�n hecha antes entonces
ser�a tanto prematura como quiz�s vana�. �Gracias por la suposici�n. Estoy seguro
que entrar� pr�ctico�. Tanto Joy como Kylie hab�an estado andando del hotel en el
aire del febrero en�rgico. Cuando hab�an dicho que su goodbyes, los cielos de
Colorado escup�an la nieve. Cuando se fue, Joy sigui� creyendo que su equipo podr�a
encontrar el mismo tiempo fr�o en las semanas pr�ximas. El d�a de formaci�n del
jueves comenz� con Joe Hawke que da cada equipo un desglose de 45 minutos adicional
para completar su Mapa de Proceso de alto nivel. En el Cuarto del Cedro, el equipo
del Centro de llamadas fue r�pidamente para trabajar. Joy pidi� que aquellos que
hab�an dado alg�n pensamiento de los cinco a siete de alto nivel �Como - Sean�
pasos para escribir sus ideas de �l notas. Recomend� que las ideas del equipo se
debieran poner en una de tres categor�as hab�a puesto �Principio� marcado de la
pared, �Medio� y �Final�. Dentro de cinco minutos, los miembros del equipo del
Centro de llamadas hab�an terminado sus garabatos furiosos en postello notas y los
hab�an colocado en la pared. Joy clarific� las ideas y sobre el curso de los 30
minutos siguientes el equipo hab�a alcanzado el consenso en siete pasos que
creyeron eran representativos del proceso corriente. Estos pasos de alto nivel se
reflejan en el Mapa de Proceso en la Figura 5.8.

LA DIRECCI�N DE MEDIDA - BARRERA DE PEAJE #1 (CREACI�N DEL PLAN DE RECOGIDA DE

DATOS)
Despu�s de interrogar del desglose dedicado a la creaci�n del Mapa de Proceso, Joe
Hawke comienza su seminario en el segundo elemento de Seis Sigma, Medida. Presenta
una diapositiva de PowerPoint que muestra el Plan de Recogida de datos que declara
es la primera barrera de peaje de la Medida (la Figura 5.9). Hawke subraya que la
finalizaci�n de la mayor parte del Plan de Recogida de datos puede ocurrir en los
desgloses proporcionados antes del mediod�a el viernes. Declara que un Plan de
Recogida de datos bueno es el que, donde, y c�mo de datos que se re�nen y llevan al
c�lculo de l�nea de fondo sigma rendimiento. Tambi�n declara que trabajan el equipo
hace entre sesiones de formaci�n para validar las necesidades de clientes y
requisitos ayuda

134
Especificaci�n objetivo de la definici�n operacional que prueba plan de recogida de
datos de la figura 5.9 de la forma (formas) de recogida de datos.

Que medir
Tipo de medida

Tipo de datos

L�nea de fondo seis Sigma

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

135

los equipos comienzan el trabajo del Plan de Recogida de datos. Pide que un equipo
del voluntario comparta su trabajo a partir del d�a anterior para mostrarles c�mo
empezar f�cil en la recogida de datos puede ser. La alegr�a r�pidamente se ofrece
para la asignaci�n y Hawke usa el equipo del Centro de llamadas para mostrar los
equipos c�mo crear la primera barrera de peaje de la Medida. �Alegr�a, ser�
importante validar necesidades de sus clientes y requisitos durante su trabajo de
la intersesi�n. Con objetivos aqu�, digamos que lo que su equipo puso en com�n se
ha validado. �Cu�les eran los requisitos m�s importantes que puso en com�n en su
desglose CTQ?� �Ten�amos tres: exactitud, oportunidad y cortes�a�. Joe Hawke se
mueve a la pared donde las nueve columnas del Plan de Recogida de datos se
localizaron. Saca su pluma de la carta del capirotazo y escribe la exactitud, la
oportunidad y la cortes�a en la primera columna con el t�tulo marcado �Que Medir�.
Hawke entonces se mueve a la segunda columna con el t�tulo marcado �El tipo de la
Medida�. Hawke se refiere al Mapa de Proceso que todos los equipos hab�an
completado recientemente en el �ltimo desglose. �Acaba de completar el trabajo
preliminar de la Correlaci�n de Proceso donde usamos el dispositivo mnem�nico
llamado SIPOC. En el Mapa de Proceso, hay tres �reas principales donde la medida se
aplica. Antes que nada, hay medidas en cuanto a la salida del proceso. Despu�s,
deber�an haber medidas se concentr� en sus proveedores y las entradas al proceso.
Tanto la salida como las medidas de la entrada son medidas de la eficacia, tanto
suyo como sus proveedores. Finalmente, deber�an haber medidas del propio proceso.
Estas medidas de proceso son una medida de eficacia�. Hawke sigue su seminario en
la segunda columna del Plan de Recogida de datos. �Nuestra segunda columna en el
Plan de Recogida de datos determina si tenemos datos suficientes de la primera
columna. equipos seis sigma hacen dos errores principales alrededor de datos. El
recogimiento demasiado poco o demasiados datos. As�, nuestra segunda columna
llamada 'El tipo de la Medida' nos puede ayudar en la determinaci�n si
coleccionamos s�lo la cantidad correcta de datos. Como s�lo indiqu�, una medida
puede ser una salida, introducir o tratar la medida. Vamos a mirar el equipo del
Centro de llamadas y usar sus medidas para determinar si sus tres medidas son
demasiado o demasiado poco. �En primer lugar, es la exactitud una salida, entrada o
medida de proceso?� Mientras esta pregunta se apunt� al equipo del Centro de
llamadas, varios otros equipos hab�an puesto la exactitud en una lista como una
Medida. Algunos participantes indicaron que era una salida y los otros dijeron que
era una entrada. Hawke sonri� ir�nicamente. �Tengo buenas noticias para aquellos de
ustedes que dijeron que era una salida y tengo buenas noticias para aquellos de
ustedes que dijeron que era una entrada. Esto es porque en efecto son ambos. Se
considera una medida de la salida si es importante para nuestro cliente. Es una
medida de la entrada si

136

S
la exactitud finalmente vista por el cliente es dependiente de procesos anteriores
que t�cnicamente son sus proveedores. Este concepto de una medida que es m�s de un
tipo de la medida se llama 'el recibo del dinero dos veces'. Unos equipos seis
sigma siempre deber�an estar en la mirada para cuando pueden doblar la pendiente.
Significa menos tiempo, esfuerzo y dinero en la fase de recogida de datos del
proyecto�. Hawke sigue a la segunda columna en el Plan de Recogida de datos y
coloca un �O� (para la salida) y �I� (para la entrada) paralelo a la exactitud.
Completa la segunda columna despu�s de la discusi�n con los participantes donde la
oportunidad es una medida de la salida (una vez que se valide como un requisito del
cliente), pero tambi�n es una medida de qu� eficiente el proceso del Centro de
llamadas es. As�, Hawke pone etiqueta a la oportunidad como un �O� y �P� (para el
Proceso) medida en la segunda columna. Finalmente, la cortes�a se marca una medida
de la salida. Hawke contin�a a decir que tradicionalmente, hay dos o tres medidas
de la salida, una o dos medidas de la entrada y una medida de proceso. En caso de
medidas de proceso, Hawke dice que las cuatro medidas m�s populares son el tiempo
de ciclo, el coste, el trabajo o el valor. Adelante indica que ya que todos los
cuatro tan fuertemente se correlacionan el uno con el otro, no hay sentido en la
medici�n de m�s de un. La tercera columna en el Plan de Recogida de datos se llama
el �Tipo de Datos�. Hawke describe datos que como son dos tipos. El primer tipo es
datos distintos que son van/no van, pasan/fallan, bueno/malo, con./desc. El otro
tipo de datos es datos continuos que, ya que el t�rmino implica, son datos
encontrados en una serie continua de valores como peso, altura, longitud, etc�tera.
Otra vez, Hawke usa el equipo del Centro de llamadas para mostrar que la exactitud
t�picamente se mide discretamente, la informaci�n es exacta o no. La oportunidad se
podr�a medir discretamente (la informaci�n se podr�a proporcionar en una manera
oportuna o no) o se podr�a medir en una serie continua. Hawke informa que cuando
posible, los datos siempre se deber�an medir continuamente si hay una opci�n. As�,
en la tercera columna pone la paralela distinta a la exactitud y la paralela
continua a la oportunidad. Hawke describe la escala de Likert y su uso para la
cortes�a. Aqu�, los clientes podr�an evaluar el nivel de cortes�a por una escala de
5 (muy cort�s) con 1 (no cort�s en absoluto). Cuando la escala de Likert se usa,
algo como la cortes�a, que podr�a ser distinta (cort�s/no cort�s), se puede
transformar en datos continuos, que siempre se prefieren. Con tres de las nueve
columnas en el Plan de Recogida de datos completado, Hawke examina la cuarta
columna llamada �Definici�n Operacional�. Hawke describe la definici�n operacional
como una descripci�n de algo para medirse donde los afectados tienen un
entendimiento com�n tal que todos los partidos implicados no experimentan ninguna
ambig�edad sobre lo que se est� describiendo. Hawke recibe cabezadas de la
aprobaci�n cuando usa las vueltas de Elecciones presidenciales de 2000 de

TE

DE LA MA�ANA FL Y

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

137

Florida como un ejemplo tanto de preparaci�n pobre como de utilizaci�n pobre de

definiciones operacionales. ��Un Chad colgante o Chad embarazado se licencian de un
voto?� Hawke pregunt� ret�ricamente. Adelante us� el voto de Florida como un
ejemplo donde si los equipos no consiguen la claridad buena en sus definiciones
operacionales, los negativamente afectados no creer�n los resultados de los datos.
Hawke examina columnas cinco y seis que toman cada medida de la primera columna y
encuentran el objetivo (el producto ideal o servicio en los ojos del cliente), y la
especificaci�n (el producto menos aceptable o servicio en los ojos del cliente). �l
entonces tareas cada equipo para su primer desglose de la Medida. Se espera que
trabajen en sus definiciones operacionales, objetivos y especificaciones. El equipo
del Centro de llamadas se retira al Cuarto del Cedro para trabajar en sus
definiciones operacionales para exactitud, oportunidad y cortes�a. Durante el
desglose de la hora, hab�a discusi�n animada sobre la definici�n operacional de la
exactitud. Con relaci�n a los clientes que utilizan el Centro de llamadas, la
exactitud estaba en gran parte basada en si el cliente necesit� a la rellamada
autom�tica el Centro de llamadas. As�, dos suposiciones se hicieron con relaci�n a
la definici�n operacional de la exactitud. Una definici�n sugerida por Maria se
concentr� si el mismo cliente llam�, y la otra suposici�n hecha por Suzanne deb�a
crear una escala de Likert y peri�dicamente muestra la base de clientes para el
nivel de satisfacci�n en cuanto a c�mo exactamente el Centro de llamadas funcion�.
La participaci�n dentro del grupo era animada con dos excepciones, Robert y Jeff.
Lo mismo ocurri� durante la discusi�n del Centro de llamadas de objetivos del
cliente y especificaciones para cada una de sus medidas de exactitud, oportunidad y
cortes�a. Los resultados del desglose para definiciones operacionales del Centro de
llamadas, objetivos y especificaciones se muestran en la Figura 5.10 el jueves por
la tarde el seminario en formas de recogida de datos (la columna 7 en el Plan de
Recogida de datos) y probando (la columna 8 en el Plan de Recogida de datos) era
una calma en una semana de formaci�n por otra parte emocionante. Hawke habl� de dos
formas de recogida de datos diferentes, un para datos distintos y otro para datos
continuos. Ya que el Centro de llamadas ten�a tanto datos distintos como continuos,
Joy pag� la atenci�n especial a ambos tipos. El seminario en la prueba era un poco
aburrido pero Joy reconoci� la importancia de probar para la base de clientes del
Centro de llamadas ya que recibieron literalmente cientos de llamadas por semana.
Cuando Hawke habl� de la necesidad de asegurar que la muestra fuera tanto
representativa como arbitraria, Joy tom� notas detalladas. En cuanto al Centro de
llamadas, sab�a que m�s atenci�n se tuvo que gastar para la reuni�n creativa del
tipo de llamada, regi�n, tipo del contrato preguntado de, y varios otros factores
asociados con el contrato de un seguro que la muestra fuera representativa. Esto
era m�s importante que la f�rmula de prueba para determinar la muestra

138
Objetivo
Representante de la Hoja del Control Distinto del 100% el 100% / arbitrario

Que medir prueba de la especificaci�n

Tipo de medida

Tipo de datos

Definici�n operacional

Formas (formas) de recogida de datos

L�nea de fondo seis Sigma

Unidad = llamada del Cliente. El defecto = Rellamada o duraci�n de llamada> 10
minutos o cortes�a estaba <3. Oportunidad = 3 Unidad = llamada del Cliente. El
defecto = Rellamada o duraci�n de llamada> 10 minutos o cortes�a estaba <3.
Oportunidad = 3

Exactitud

Distinto
El por ciento de llamadas de vuelta se dividi� en llamadas totales

Oportunidad lo m�s PRONTO POSIBLE Hoja del Control de Distribuci�n de Frecuencia de

5 minutos

O, P

Continuo

El principio del cliente llama a la resoluci�n de la llamada

Representativo / arbitrario

Cortes�a 3

O, YO

Continuo

Escala de Likert de clientes probados donde 5 = sumamente cort�s, 3 = cort�s, 1 =

no cort�s

Hoja del control de distribuci�n de frecuencia

Representativo / arbitrario

Unidad = llamada del Cliente. El defecto = Rellamada o duraci�n de llamada mayor

que 10 minutos o cortes�a clasific� menos que unos 3. Oportunidad = 3

La figura 5.10 plan de recogida de datos completado.

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

139

talla. En cuanto a �ste, Hawke la asegur� que los programas de ordenador como la
minietiqueta se usar�an as� no tuvo que memorizar la f�rmula. La ma�ana del viernes
se gast� para el aprendizaje c�mo calcular la l�nea de fondo sigma. Durante la
ruptura de ma�ana, pr�cticamente todos los equipos visiblemente suspiraron con el
alivio despu�s de Hawke simplemente, pero con eficacia mostraron c�mo calcular
sigma. La l�nea de fondo sigma determinaba simplemente cuales una unidad, el
defecto y la oportunidad eran. En el proyecto del Centro de llamadas, una unidad
era una llamada del cliente. Un defecto consist�a en cuando no estaban cumpliendo
con un requisito del cliente para un producto o servicio. En el primer caso, era
una rellamada autom�tica que era indicativa de la informaci�n inexacta. De segundo
camino un defecto se podr�a crear en el proyecto del Centro de llamadas ser�a
cuando una llamada dur� m�s de cinco minutos. �ltimo, cuando una revisi�n del
cliente clasific� la cortes�a menos de 3 por la escala de Likert, que era un
defecto. Finalmente, el equipo ten�a que determinar cuantas oportunidades
existieron para el proyecto. Hawke dijo que en la gran mayor�a de casos la
proporci�n de oportunidades a CTQs validado ser�a 1:1. As�, si durante la
intersesi�n el Centro de llamadas validara la exactitud, la oportunidad y la
cortes�a como tres CTQs m�s importantes a clientes, el n�mero de oportunidades
ser�a 3. Hawke indic� que la mayor parte de l�nea de fondo de proyecto sigma
rendimiento dirige aproximadamente 1,5 a 2.5 sigma. Esto significar�a que para una
l�nea de fondo sigma de 1,5, casi 500.000 defectos por mill�n de oportunidades se
estaban generando. Para una l�nea de fondo sigma de 2,5, esto significar�a sobre
150.000 defectos por mill�n de oportunidades. Hawke us� el concepto de �la fruta
que cuelga bajo� para describir c�mo un equipo no se deber�a deprimir cuando,
durante su trabajo de la intersesi�n, averiguan que su l�nea de fondo sigma es tan
baja. Cuando la l�nea de fondo sigma es tan baja, las probabilidades para cosechar
la fruta que cuelga bajo es m�s alto. Hawke hasta recogi� alguna risa de los
participantes cuando dijo que algunos equipos en el cuarto encontrar�an que sus
proyectos tendr�an la fruta que se pudre por la tierra, s�lo esperando a recogerse.

PLANIFICACI�N DE LA INTERSESI�N - LA IMPORTANCIA DE GESTI�N DE PROYECTOS

El d�a anterior de la formaci�n hab�a llegado y el grupo se hab�a instruido en las
barreras de peaje tanto de Define como de Medida. Era ahora por delante 1:00 y
Hawke hab�a volcado la ense�anza a Kylie Madrid. Estuvo a punto de hablar de dos
conceptos sumamente importantes. En primer lugar, iba a dirigirse al trabajo de la
intersesi�n que cada equipo tuvo que completar en barreras de peaje de la Medida y
Definir que hab�an comenzado durante el

140

desgloses en la formaci�n. En segundo lugar, iba a hablar de la importancia de

varios instrumentos de gesti�n de proyectos para usar durante la intersesi�n. �Joe
acaba de terminar de ense�ar barreras de peaje de la Medida y Definir. Se puede
preguntar lo que vamos a hacer con la mitad de d�a restante en el horario�. Madrid
se mueve a una carta del capirotazo que fue cubierta. �Tengo buenas noticias y
malas noticias. En primer lugar, las malas noticias. Si se va temprano hoy, las
posibilidades son usted no habr� hecho el desglose m�s importante de la semana. Las
buenas noticias son que estoy a punto de ense�arle unos simples instrumentos a�n
potentes que, una vez dominado, permitir�n que sus equipos trabajen m�s elegantes,
no m�s dif�cil�. Como Madrid destapa la carta del capirotazo, comienza la revisi�n
de lo que cada equipo de la Omega Alfa debe completar antes de la ma�ana del 8 de
abril, el d�a vueltas de Temojoe Consulting para la formaci�n de An�lisis. La lista
era larga y completa:

� Valide el Estatuto de proyecto con su equipo Champion. Esto incluye la

modificaci�n del Caso de negocios, declaraci�n del problema preliminar, Alcance de
proyecto, modificaci�n al miembro del equipo arreglan y objetivos/objetivos.�
Valide a los clientes de su proyecto, su necesidad (necesidades) y requisitos. Las
necesidades del cliente y los requisitos se deber�an validar a trav�s de una
combinaci�n de al menos dos de lo siguiente: - Un en un entrevistas. - Grupos de
muestra. - Revisiones. - Observaci�n del cliente usan su producto o servicio. -
Quejas del cliente.� Valide el Mapa de Proceso de alto nivel. Esto deber�a incluir
empleados de entrevista que �viven� en el proceso as� como andar de un producto o
servicio a trav�s del proceso.� Complete el Plan de Recogida de datos. Esto deber�a
incluir: - confirman las definiciones operacionales de todas las medidas validadas.
- El acuerdo de la ganancia de la recogida de datos se forma para usar. -
Determinan los factores que entrar�n en la fabricaci�n de su prueba planear tanto
representativo como arbitrario. - Acuerdo de la ganancia de cuales su unidad,
defectos y oportunidades son.

La direcci�n del Seis Proyecto de Sigma � Junte datos y calcule su l�nea de fondo
sigma rendimiento.

141

Kylie pregunta si alguien necesita la aclaraci�n porque la mayor parte de

participantes de la clase tomaban notas furiosamente. Anda de las cartas del
capirotazo atr�s a su presentaci�n de PowerPoint. �Las cartas del capirotazo
muestran que necesidades hacerse entre ahora y el 8 de abril. Ahora, quiero moverme
en c�mo tiene que trabajar entre ahora y el 8 de abril. �Primero, d�jeme declarar
que cada uno de sus equipos se tiene que encontrar cada semana. Estas reuniones
semanales deber�an ser una combinaci�n de informes de estado y foros de toma de
decisiones. La mayor parte del trabajo completado por equipos seis sigma
afortunados se hace en subgrupos, donde las tareas se subdividen entre grupos m�s
peque�os de su equipo. Para completar todos los susodichos, necesitar� varios
instrumentos de gesti�n de proyectos simples a los cuales ahora quiero dirigirme�.
Madrid sigue su seminario, �La gesti�n de proyectos es una forma de pensar,
comunicaci�n y comportamiento. El primer paso en la gesti�n de proyectos buena
organiza su trabajo. Las cartas del capirotazo en su intersesi�n deliverables le
ayudan a comenzar su organizaci�n. El segundo paso en la gesti�n de proyectos buena
planea el trabajo. Dentro de poco, compartir� con usted instrumentos para llevar a
cabo este paso importante. Finalmente, el tercer elemento de la gesti�n de
proyectos buena controla el trabajo para hacerse. Esto es la responsabilidad
principal de su jefe de equipo. �Los elementos de organizaci�n y control consisten
de hacer las tareas, comparar el rendimiento con el plan de proyecto y fijar
problemas que ocurren. Adem�s, cada uno se debe mantener estrechamente informado
tanto de los elementos del plan como del rendimiento al plan. Hay tres instrumentos
clave para ayudarle a hacerse afortunado en la conclusi�n de su trabajo de la
intersesi�n; cartas de la Aver�a de trabajo, cartas de Responsabilidad Lineales e
Informes de Actividad�.

Cartas de la aver�a de trabajo

Madrid describe tres tipos diferentes de cartas de la Aver�a de Trabajo. Usa el
ejemplo de validar requisitos del cliente ya que todos los equipos tendr�n que
hacer esta actividad. El primer tipo de la carta de la Aver�a de Trabajo es el tipo
del organigrama. Con el tipo del organigrama, las actividades asociadas con su
trabajo se formatean en la forma del organigrama donde las tareas m�s grandes se
subdividen y se colocan bajo tarea m�s grande. En el ejemplo de validaci�n del
requisito del cliente, las tareas m�s grandes incluyen la determinaci�n de los
m�todos de la validaci�n del cliente, la determinaci�n de los clientes para ponerse
en contacto, desarrollo de las formas para ser usadas para capturar la entrada del
cliente,

142

y organizaci�n de los resultados. La figura 5.11 muestra c�mo el organigrama

buscar�a las actividades asociadas con la validaci�n del requisito del cliente. El
segundo tipo de la carta de la Aver�a de Trabajo es el tipo del contorno dentado.
Este tipo de la carta se prefiere para aquellos que son m�s c�modos con palabras y
los detalles alrededor de ellos. Adem�s, si su aver�a de trabajo muy se detalla con
subtareas m�ltiples, el enfoque del contorno dentado se puede preferir. Usando el
ejemplo de validaci�n del cliente, la Figura 5.12 muestra c�mo el mismo trabajo
para hacerse se organizar�a en un formato del contorno dentado. El tercer tipo de
la carta de la Aver�a de Trabajo es la carta de la burbuja. Para aquellos con
actividades del tipo m�s simples, la carta de la burbuja trabaja amablemente.
Adelante, para aquellos que responden favorablemente a pinturas visuales del
trabajo,

Determine a clientes para contemplar

Archivos de investigaci�n

Seleccione la muestra representativa

Prepare el mensaje de comunicaci�n para clientes seleccionados

Determine el m�todo (m�todos) de validar

Hable y alcance el consenso del equipo para cada m�todo

La validaci�n de conducta entrevista/enfoca grupos/revisiones

Prepare informe

Datos coordinativos

Datos de la revisi�n

Prepare el informe de datos final

La figura 5.11 que Valida requisitos del cliente - organigrama. Carta de la Aver�a
de trabajo

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

143

1.0 Determine a Clientes para Contemplar. 1.1 El archivo de investigaci�n 1.2

muestra representativa Escogida de clientes 1.3 Prepara el mensaje de comunicaci�n
para clientes 1.4 Notifica que los clientes de 2.0 absortos Determinan el M�todo
(m�todos) de Validar Requisitos del Cliente. 2.1 Hable y alcance el consenso del
equipo para cada m�todo 2.2 grupos/revisiones de entrevista/foco de validaci�n de
Conducta 3.0 Preparan el Informe. 3.1 Los datos coordinativos 3.2 datos de la
Revisi�n 3.3 Preparan datos finales relatan la Figura 5.12 que Valida requisitos
del cliente - formato del contorno sangrado. Carta de la Aver�a de trabajo

la carta de la burbuja a menudo se prefiere. En la Figura 5.13, volvemos a la

validaci�n del cliente trabajan y muestran las actividades y tareas en la forma de
la carta de la burbuja. Madrid examina algunas suposiciones para hacer cualquier
carta de la Aver�a de Trabajo usada m�s eficaz. En primer lugar, el jefe de
equipo / facilitador tiene la responsabilidad primordial sobre la creaci�n de la
carta de la Aver�a de Trabajo. Sin embargo, los mejores jefes de equipo solicitar�n
la entrada del resto de los equipos seis sigma una vez que una carta preliminar se
crea. Mucho como el ejercicio el Campe�n de Proyecto pas� para el Alcance de
proyecto, hasta el mejor jefe de equipo no pensar� en todo. As�, la toma de una
carta de la Aver�a de Trabajo preliminar y tenerla ser examinados por el equipo
fuertemente se sugieren. Adem�s, el Cintur�n negro del Maestro y/o el consultor
externo deber�a examinar la carta de la Aver�a de Trabajo para ver si hay alg�n
hueco o despido. Mientras pueden haber elementos �nicos a cada Seis carta de la
Aver�a de Trabajo de Sigma, tambi�n habr� traslapo significativo y las semejanzas.
Las cartas de la Aver�a de Trabajo buenas cambiar�n ya que el trabajo se hace.
Aseg�rese que estas modificaciones se reflejan en la carta de la Aver�a de Trabajo
m�s reciente. Por ejemplo, una vez que el equipo del proyecto completa el art�culo
2.1 (de la carta del contorno dentada), tendr�n un m�todo espec�fico (o m�todos,
como sugerido) para obtener la informaci�n sobre requisitos del cliente. Una vez
que esta determinaci�n se hace, es probable que la carta de la Aver�a de Trabajo se
modifique. En la Figura 5.14, mostramos una carta de la Aver�a de Trabajo como un
contorno dentado una vez que el equipo decide usar una combinaci�n de una revisi�n
y grupo de muestra.

144
La investigaci�n archiva la Conducta validation/interviews/grupos de muestra /
revisiones

Hable y alcance el consenso para cada m�todo

Seleccione la muestra representativa de clientes

Determine a clientes para contemplar

Prepare el mensaje de comunicaci�n para clientes

Determine el m�todo (m�todos) de validar requisitos del cliente

Notifique a clientes de datos Coordinativos absortos

Datos de la revisi�n

Prepare informe
Prepare el informe de datos final

La figura 5.13 que Valida carta de la burbuja de requisitos del cliente. Carta de
la Aver�a de trabajo

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

145

2.0 Determine el Uso del Grupo de muestra para Validar Requisitos del Cliente. 2.1
Cree la lista de clientes para el grupo de muestra 2.2 Validan la lista para
asegurar que los clientes seleccionados sigan las t�cnicas de prueba b�sicas 2.2.1
Verifican que la base de clientes que es 2.2.2 representativos Verifica que la base
de clientes que es 2.2.3 arbitrarios Determina la minietiqueta de utilizaci�n del
tama�o de la muestra apropiada 2.2.4 clientes Escogidos para el grupo de muestra
2.3 Notifican la lista de clientes para invitarlos al grupo de muestra que 2.3.1
carta Preliminar de la invitaci�n 2.3.2 Env�a a la carta de la invitaci�n 2.3.3
Siguen la llamada telef�nica 2.4 Hacen preparativos para clientes para visitar la
Omega Alfa 2.4.1 Hacen reservas 2.4.1.1 L�neas a�reas 2.4.1.2 Hotel 2.4.1.3 Centro
de conferencias para el grupo de muestra actual 2.4.1.4 medidas de Transporte al
aeropuerto 2.5 Crean el cuestionario del grupo de muestra para participantes del
grupo de muestra 2.5.1 Crean un 1er esbozo 2.5.2 Hacen el equipo examinar el 1er
esbozo 2.5.3 Modifican el 1er esbozo basado en la entrada el 2.5.4 esbozo 3.0
terminado Completo Determina el Uso de la Revisi�n para Validar Requisitos del
Cliente. 3.1 Cree la lista de clientes (excluyendo el grupo de muestra) para la
revisi�n 3.2 Validan la lista para asegurar que los clientes seleccionados sigan
las t�cnicas de prueba b�sicas 3.2.1 Verifican que la base de clientes que es 3.2.2
representativos Verifica que la base de clientes que es 3.2.3 arbitrarios Determina
la minietiqueta de utilizaci�n del tama�o de la muestra apropiada 3.2.4 clientes
Escogidos para la revisi�n 3.3 Crean la revisi�n 3.3.1 Crean el 1er esbozo de
preguntas 3.3.2 Hacen el equipo examinar el anteproyecto 3.3.3 Modifican el
anteproyecto basado en la entrada 3.3.4 Compiten el final contempla 3.4 Env�an la
revisi�n 3.5 Verifican que la revisi�n de la Revisi�n del recibo 3.6 de la revisi�n
de la vuelta 3.7 Compila datos de la Figura 5.14 de la revisi�n contorno Dentado.
Carta de la Aver�a de trabajo

146

Cartas de responsabilidad lineales

Otro instrumento de gesti�n de proyectos principal usado con �xito por Seis equipos
del proyecto Sigma es cartas de Responsabilidad Lineales. En algunos casos, las
cartas de Responsabilidad Lineales se usan junto con cartas de la Aver�a de
Trabajo. En otros casos, se combinan en una carta. Kylie Madrid examina la
importancia de cartas de Responsabilidad Lineales para equipos seis sigma. �En
cualquier Seis equipo Sigma, el trabajo se tiene que delegar entre miembros del
equipo. Como declaramos antes, algunas decisiones se tomar�n en sus reuniones del
semanario Six Sigma pero en t�rminos generales sus reuniones semanales ser�n un
tiempo al estado el uno al otro en su trabajo delegado. El trabajo delegado se
tiene que documentar. Este trabajo documentado debe hacer a aquellos que se delega
al responsable. Las cartas de Responsabilidad lineales permiten que esto ocurra.
Vamos a volver a la validaci�n del cliente trabajan y ven c�mo la carta de
Responsabilidad Lineal trabaja alrededor del trabajo con datos de compilaci�n y
creaci�n para una revisi�n del cliente� (la Figura 5.15). Madrid examina la leyenda
en el fondo de la p�gina. Acent�a la importancia de reconocer la diferencia entre
la primaria y

La tarea / Actividad Crea la revisi�n Hacen el equipo examinar el anteproyecto

Modifican la revisi�n final Completa de la revisi�n Env�an la revisi�n Verifican
que la revisi�n de la Revisi�n de recibo de la revisi�n de la vuelta Compila
resultados de la revisi�n

El jefe de equipo P S.

DE LA MA�ANA FL Y
Champion A P A P S P.

Miembro #1 #2

Todos otros miembros

TE

P P S S P S

P S S S
P = Responsabilidad primordial; S = responsabilidad secundaria; un = aprobaci�n

La figura 5.15 responsabilidad Lineal trazar.

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

147

responsabilidad secundaria. En caso de la responsabilidad primordial, esa persona

es responsable de hacer realmente el trabajo, mientras la responsabilidad
secundaria significa un papel soportante o revisi�n y entrada a la persona que
tiene la responsabilidad primordial. La aprobaci�n, como implica, es estrictamente
un proceso de revisi�n para el implicado. En equipos seis sigma, esto es la esfera
del Campe�n de Proyecto. La ventaja de la carta de Responsabilidad Lineal ocurre a
varios niveles. En primer lugar, en la combinaci�n con la carta de la Aver�a de
Trabajo, claramente indica tanto las actividades como tareas para completarse sino
tambi�n especifica quien tiene la responsabilidad para la actividad o tarea.
Adem�s, especifica en que nivel una persona se implicar� con la actividad o tarea.
Finalmente, provee donde el Campe�n de Proyecto se implicar�. En cuanto al papel
del Campe�n de Proyecto, un jefe de equipo bueno ser� el m�s espec�fico posible e
indicar� donde y cuando la aprobaci�n del Campe�n se solicite. Haciendo una carta
de Responsabilidad Lineal temprano en el proyecto, un jefe de equipo bueno se
sentar� y conseguir� el acuerdo del Campe�n de Proyecto sobre su participaci�n en
el equipo.

Informes de actividad
Madrid ahora se dirige al �ltimo de los tres instrumentos de gesti�n de proyectos
t�picamente usados por equipos seis sigma, el Informe de Actividad. Madrid examina
los tres elementos de la gesti�n de proyectos que comenz� su seminario. �Otra vez,
declaramos antes que la gesti�n de proyectos buena se arregla de organizaci�n,
planificaci�n y control de su trabajo de la intersesi�n. Las cartas de la Aver�a de
trabajo y las cartas de Responsabilidad Lineales le ayudar�n con organizaci�n y
planificaci�n de su trabajo. El �ltimo instrumento del cual hablamos, Informes de
Actividad, asiste usted y su jefe de equipo con el control del trabajo a hacerse.
Otra vez, vamos a usar el ejemplo de validaci�n del cliente para destacar c�mo un
jefe de equipo puede controlar el trabajo de la intersesi�n asociado con su Seis
proyecto de Sigma�. Madrid se mueve al proyector y revela el Informe de Actividad
(la Figura 5.16). Madrid declara que el Informe de Actividad es que se explica por
s� mismo. El Informe de Actividad se puede usar por no s�lo el jefe de equipo, sino
tambi�n los equipos seis sigma enteros. Subraya que la segunda columna s�lo deber�a
sostener el nombre de la parte responsable primaria para la tarea o actividad. La
tercera columna indica la fecha de inicio que refleja la fecha planeada y actual la
tarea o la actividad se comienzan, mientras lo mismo se refleja para la fecha del
fin. Madrid indica que es bastante habitual para el principio y fechas del fin ser
lo mismo, en particular para tareas m�s peque�as que se pueden hacer en una sesi�n.
Los jefes de equipo se animaron a examinar modelos en el planeado contra principio
actual y fechas del fin.

148

S
Responsabilidad primordial sostenida por
Jefe de equipo

Tarea / Actividad
Cree la revisi�n Hacen el equipo examinar el 1er esbozo Modifican la revisi�n final
Completa de la revisi�n Env�an la revisi�n Verifican que la revisi�n de la Revisi�n
de recibo de la revisi�n de la vuelta Compila resultados de la revisi�n

Fecha de inicio planeada / actual

Febrero 10/

Fecha del fin planeada / actual

Febrero 10/

Comentarios

Jefe de equipo de equipo

Febrero 15/febrero 18/

Febrero 18/febrero 21/

Miembro del equipo del jefe de equipo #1

Febrero 19/febrero 21/

Febrero 22/febrero 24/

Miembro del equipo #2

Febrero 25/

Febrero 26/

Jefe de equipo

Marzo 7/

Marzo 10/

Miembro del equipo #1

Marzo 14/

Marzo 17/

Informe de Actividad de la figura 5.16.

A menudo, la revisi�n de estos informes alertar� al l�der del equipo del proyecto
que a donde puede haber un problema con el rendimiento al cual el jefe de equipo se
tendr� que dirigir. La primera sesi�n de formaci�n se acababa de completar s�lo. El
resto de la tarde los equipos comienzan a reunir sus proyectos de trabajo de la
intersesi�n que los tomar�n a partir del final del d�a a su informe-outs la ma�ana
del 8 de abril. Como el equipo del Centro de llamadas sali� de Omni Interlocken
despu�s de una semana exhaustiva, Maria Carballo record� a Joy que las cosas se
podr�an hacer interesantes durante la intersesi�n. �Joy, con todas las
personalidades que tenemos en este equipo, no le envidio siendo el jefe de equipo�.
Como la puesta del sol sobre las Monta�as de la Cordillera Front en el Canto rodado
cercano, Joy cit� a Bette Davis de Las Tres Caras de Eva, �Sujete su cintur�n de
seguridad, Maria, va a ser un paseo desigual�.
 RESUMEN
El cap�tulo 5 comienza el viaje de la Omega Alfa a trav�s de la metodolog�a DMAIC.
Aqu�, los equipos consiguen una posibilidad de mostrar su facilitative

La direcci�n del seis proyecto de Sigma

149

habilidades de mando con relaci�n a trabajo de proyecto actual. En el Cap�tulo 5,

visitamos de nuevo el Proyecto Champion y examinamos a un nivel detallado el
trabajo esperado de Champion asegurar que las din�micas del equipo del proyecto
permanecen fuertes. Hablamos detalladamente de las responsabilidades de tal
Champion como convalidaci�n del Estatuto, escucha de varias barreras de peaje de la
metodolog�a DMAIC y quitar el control policial que sirve de impedimentos para el
trabajo del equipo del proyecto. En el Cap�tulo 5, tambi�n introducimos la
importancia de instrumentos de gesti�n de proyectos como cartas de la Aver�a de
Trabajo, cartas de Responsabilidad Lineales e Informes de Actividad que ayudan al
equipo del proyecto a mantener el �mpetu.

LA LLAVE que LEARNINGS que La metodolog�a de la mejora de proceso de DMAIC se

arregla de Define, Medida, Analiza, Mejora, y Control. Cada fase de DMAIC se
arregla de una serie de barreras de peaje. Estas barreras de peaje son
oportunidades de una revisi�n formal entre el Jefe de equipo y Campe�n de Proyecto.
Las barreras de peaje Definir se arreglan del Estatuto de Proyecto, Foco del
Cliente y el Mapa de Proceso de Alto nivel. Las barreras de peaje de la Medida se
arreglan de la creaci�n del Plan de Recogida de datos y realizaci�n del Plan de
Recogida de datos que causa el c�lculo de l�nea de fondo sigma rendimiento. Un
factor de �xito clave en la direcci�n del Seis proyecto de Sigma es la
participaci�n activa del Campe�n de Proyecto. Las responsabilidades del Campe�n de
Proyecto durante la existencia del equipo del proyecto incluyen: - convalidaci�n
del Estatuto de Proyecto. - Escucha y aprobaci�n de todas las barreras de peaje del
equipo del proyecto. - Encontr�ndose con regularidad con el jefe de equipo /
facilitador. - Quitar barreras o control policial al �xito del equipo. -
Mantenimiento del �mpetu del equipo y cuidado de ellos en tarea. - Transacciones
con resistencia entre los miembros del equipo. - Comunicando progreso a direcci�n
superior. - Educaci�n continua. (continuado)

150

(Seguido) - Reconocimiento de los esfuerzos del equipo. - Revaluar Alcance durante

el proyecto. equipos seis sigma tienen que practicar la gesti�n de proyectos buena.
La gesti�n de proyectos buena incluye la organizaci�n, la planificaci�n y el
control de la metodolog�a DMAIC. Hay tres instrumentos de gesti�n de proyectos que
cada equipos seis sigma deber�an considerar fuertemente la utilizaci�n: cartas de
la Aver�a de trabajo, cartas de Responsabilidad Lineales e Informes de Actividad.

Cap�tulo

6
Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma
�Cada familia infeliz est� descontenta de su propio modo�. Leo Tolstoy

El trabajo que unos equipos seis sigma hacen en el alcanzamiento del rendimiento
sigma mejorado incluye transacciones con comportamientos maladaptive. En el
Cap�tulo 6, pasamos el tiempo con el equipo del Centro de llamadas de la Omega Alfa
ya que comienzan a tratar con el trabajo en la metodolog�a DMAIC lejos de la
atm�sfera de formaci�n. Nos dirigimos a formas espec�ficas de la resistencia y nos
comunicamos c�mo un jefe de equipo y Champion pueden proporcionar intervenciones
que pueden asistir al equipo en el movimiento a trav�s de sus dificultades de
conseguir la mejora durable en el proyecto. Hablamos c�mo diagnosticar m�s
problemas comunes que unos equipos seis sigma encuentran de la resistencia a la
persona que no lleva a cabo en asignaciones.

DIRECCI�N DE TRABAJO DE LA INTERSESI�N

Como declarado en el Cap�tulo 5, un Seis jefe de equipo Sigma eficaz re�ne una
carta de la aver�a detallada del trabajo para hacerse entre sesiones de formaci�n.
Los equipos de la Omega Alfa ten�an entre principios de febrero y abril para
completar todo su trabajo en parte de la Medida y Definir de DMAIC. Hacia ese
final, Joy Schulenberg hizo una carta de la Aver�a de Trabajo detallada usando el
m�todo del contorno dentado referido en el Cap�tulo 5 (ver la Figura 6.1). Joy
Schulenberg comenz� su trabajo de veras encontr�ndose con Charles Zukor a
principios de la semana despu�s de Definir y Medida

151

152

1.0 Valide el Estatuto de Proyecto con el Campe�n. 1.1 El Caso de negocios de la

revisi�n que 1.2 Revisi�n la declaraci�n 1.3 del problema preliminar la Revisi�n
proyecta el Alcance 1.3.1 Concilia si otros procesos se incluir�n en este trabajo
de proyecto 1.4 Revisi�n si otros miembros del equipo se tienen que a�adir 1.5
objetivos de la Revisi�n y objetivos. 2.0 Valide a Clientes, Necesidades y
Requisitos. 2.1 Determine el m�todo (m�todos) para la validaci�n de necesidades de
clientes y los requisitos 3.0 Validan el Mapa de Proceso de Alto nivel. 3.1 Ande a
trav�s del proceso del Centro de llamadas corriente 3.2 Entrevista participantes
del miembro del Centro de llamadas corrientes para validar el mapa 3.3 de proceso
la Revisi�n con resultados de miembros del equipo de 4.0 susodicho Plan de Recogida
de datos Completo. 4.1 El acuerdo de la ganancia de la recogida de datos forma 4.2
elementos del Ataque violento de locura para asegurar que el plan de prueba es
representativo 4.3 elementos del Ataque violento de locura para asegurar que el
plan de prueba es arbitrario 4.4 criterios de la Revisi�n para el aseguramiento de
unidad, defecto, y la oportunidad 4.5 Desarrolla el plan para probar de clientes
para decidir que la l�nea de fondo sigma 4.5.1 Encomienda a seis miembros del
equipo sigma reunirse los datos 4.5.2 Deciden que la lista de clientes a la muestra
4.5.3 Se re�ne los datos 4.6 Organizan datos en la l�nea de fondo sigma se forman
4.6.1 Realizan la l�nea de fondo sigma c�lculo 4.6.2 Revisi�n sigma c�lculo con
consultores 4.6.3 Modifica si es necesario la Figura 6.1 carta de la aver�a de
trabajo de la intersesi�n Detallada.

formaci�n. R�pidamente se dirigi� a la entrada el equipo del Centro de llamadas

provisto tanto al Alcance de proyecto como a declaraci�n del problema preliminar.
Charles congratul� el equipo y Joy expresamente para subir con ideas que no se
hab�a dirigido al principio en su reuni�n creativa antes de la formaci�n del equipo
del Centro de llamadas. Zukor decidi� que el equipo del Centro de llamadas no
deber�a impedir examinar otros procesos de respuestas a los problemas actuales del
Centro de llamadas y dijo que era inconsciente de los datos del estudio del mercado
alrededor del �ndice. Recordando su formaci�n de Champion, not� esto cuando posible
unos equipos seis sigma siempre deber�an usar datos actualmente disponibles. As�,
aprob� el uso del �ndice como la parte de la declaraci�n del problema preliminar y
dijo

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

153

esa mejora del n�mero �ndice corriente del 42 por ciento deber�a ser un objetivo
del equipo del Centro de llamadas. El mejoramiento de la cortes�a todav�a estar�a
en el Alcance por el momento. Su �nica preocupaci�n era que la extensi�n del
Alcance de proyecto del equipo no deber�a entrar en otros procesos hasta que los
datos lo garantizaran. Este primer trabajo de la intersesi�n de Joy no evit� a
Charles Zukor. �Joy, realmente me excito con este proyecto y su mando. Consegu� la
gran reacci�n de la gente como Suzanne, Aaron y Maria. Realmente me alegro de que
le hice el jefe de proyecto. Tambi�n recib� un paquete de Temojoe que Consulta
sobre mi papel de Champion durante su existencia como un equipo. Juro de hacer todo
lo posible para hacer este proyecto un �xito. �Tiene alguna preocupaci�n ya que nos
adelantamos?� �Bien, me preocupo que Robert y Jeff no est�n a bordo del parecido
los dem�s. Kylie Madrid indic� que durante esta primera intersesi�n, tengo que
supervisar la situaci�n estrechamente. Dijo que en toda la probabilidad deber�a
esperar tener un poco de intervenci�n de parte de Robert o de parte de Jeff. Puedo
necesitar su ayuda y no dudar� en visitarle si es necesario�. Esta primera reuni�n
fue bien tanto desde el punto de vista de Joy como desde Charles. Ambos sab�an que
los problemas existieron en el horizonte. Lo que ambos no sab�an era c�mo
r�pidamente la necesidad de dirigirse a comportamientos maladaptive iba a ocurrir.

LA DIRECCI�N DE COMPORTAMIENTOS DE MALADAPTIVE EN LOS equipos seis sigma

El equipo del Centro de llamadas hab�a consentido en encontrar las tardes del lunes
de 3:30 a 5:00. Ya que Joy hab�a indicado al equipo su art�culo de acci�n para
encontrar con su Campe�n de Proyecto la semana despu�s de su Definir� y formaci�n
de la Medida, la primera reuni�n de la intersesi�n del Centro de llamadas deb�a
ocurrir 10 d�as despu�s del final de la formaci�n. Adem�s de Joy, nadie ten�a
art�culos de acciones para informar. Joy cre� un orden del d�a para su primera
reuni�n (la Figura 6.2). Durante la tarde pasada de la formaci�n hace m�s de una
semana, el equipo del Centro de llamadas hab�a estado de acuerdo con varios
enfoques de gesti�n de proyectos. Estuvieron de acuerdo a trav�s del consenso de
usar la forma del contorno dentada para la estructura de la carta de la Aver�a de
Trabajo combinada con una carta de Responsabilidad Lineal, y usar�an un Informe de
Actividad para todos los art�culos donde la responsabilidad primordial se hab�a
asignado. El tiempo de la reuni�n designado vino y fue con s�lo Aaron Gregson,
Leroy Barney, Suzanne Jackson, Aaron Brown y Joy en la sala de conferencias
asignada al equipo del Centro de llamadas. Joy comenz� a experimentar la
frustraci�n como el reloj acercado 3:40. Aquellos en asistencia

154

S
Acuerdo del Resultado deseado de orden del d�a y directrices. Comunique cambios en
equipos seis sigma. Acuerdo de la ganancia de carta de la aver�a de trabajo. La
Alegr�a de la Parte responsable y Tiempo de Equipo Asign� 5 minutos.

Orden del d�a de Element Review y directrices. La revisi�n cambia al Estatuto de

Proyecto. La carta de la Aver�a de Trabajo de la revisi�n para Define y trabajo de
la Medida. Desarrolle informes de actividad para art�culos de validaci�n del
cliente y validaci�n del de alto nivel �Ya que - Es� el mapa. M�s/Delta

Discusi�n del m�todo y consenso informe de Estado

Alegr�a

10 minutos.

Discusi�n y consenso

Alegr�a y equipo

15 minutos.

La ganancia del acuerdo de cronolog�as para la finalizaci�n de define barreras de

peaje.

Discusi�n y consenso

Alegr�a y equipo

30 minutos.

Ventajas de la revisi�n y deltas de reuni�n.

Reuni�n creativa

Equipo

5 minutos.

Orden del d�a de la figura 6.2 para Centros de llamadas primera reuni�n de la
intersesi�n.

hab�a entrado en la sala de conferencias s�lo por delante 3:25 y hab�a tomado parte
en la charla. Dos Aarons debat�an las �ltimas noticias de hockey mientras Suzanne y
Leroy hablaban de los problemas de tr�fico crecientes a lo largo del pasillo del
Canto rodado de Denver. Ambas discusiones eran de tal intensidad que todos los
partidos excepto Joy eran inconscientes del reloj hasta que Joy finalmente llamara
la reuni�n para pedir sin los tres miembros del equipo ausentes. �Bien, aunque cada
uno no est� aqu�, deber�amos empezar. Si este equipo va a tener �xito, tenemos que
ser puntuales�.

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

155

Los primeros comentarios de Joy no se sentaron directamente con Suzanne. �No s� por
qu� dijo esto. Est�bamos todos aqu� a tiempo�. El comentario de Suzanne fue sin la
respuesta pero Joy era consciente de la inutilidad de su entrada. Examin� el orden
del d�a para la reuni�n y estaba bien en los cambios en el Estatuto que hab�a sido
aprobado por Charles Zukor. En 3:50, a mitad del camino a trav�s de su informe de
estado, Maria Carballo corri� en la reuni�n, deshaci�ndose en excusas cuando tom� a
su silla. Mientras que Joy sigui� con su informe, Maria interpuso con una pregunta
sobre el Alcance de proyecto. ��Y la decisi�n en cuanto a nuestro proyecto ya que
afecta otros procesos?� Aaron Brown fulmin� con la mirada a Maria que era
inconsciente que Joy acababa de cubrir ese punto hace unos momentos. Suzanne no era
como t�mida por el compartimiento de sus pensamientos. �Maria, s�lo cubrimos ese
punto. Si hubieran estado aqu� s�lo 15 minutos tarde en vez de 20, sabr�a que
decisi�n se tom�. Joy observ� la pena sincera de Maria en su error y sab�a que tuvo
que salvar este momento, por otra parte podr�a perder la futura participaci�n de
Maria. Decidi� no hacer caso de Suzanne y la frustraci�n de Aaron y r�pidamente
examin� la decisi�n tomada por Charles para guardar el Alcance corriente pero
reexaminar la necesidad de ampliar el trabajo en otros procesos si los datos
abrieran el camino. Mientras hizo esto oportunamente, podr�a ver la ira creciente
de Suzanne y Aaron que suspir� perceptiblemente. El resto de la reuni�n fue por sin
la interrupci�n adicional. Cuando Joy examinaba las cartas de la Aver�a de Trabajo,
Robert y la ausencia de Jeff se hicieron puntos de discusi�n ya que ambos ten�an la
responsabilidad primordial sobre elementos asociados con la convalidaci�n del de
alto nivel �Ya que - Es� el Mapa de Proceso. ��As� pues, qu� hacemos con Wallace y
los art�culos de acciones de Seimonson, Joy?� Leroy Barney pregunt�. �El resto de
nosotros tiene nuestros platos llenos. No voy seguramente a cubrir para ellos�.
�Adivino que esto es por qu� me pagan mucha pasta, Leroy�, dijo Joy
humor�sticamente. �Manejar� esta situaci�n antes de nuestra siguiente reuni�n�. En
el final de la reuni�n que comenz� tarde y termin� temprano, Joy contempl� sus
opciones. Primero se tent� llamar a Charles y hacerle manejar la situaci�n.
Resisti� la tentaci�n, que tiene miedo que demasiado pareciera al pap� que llama
cuando sus dos hermanos luchaban. Record� la discusi�n que ten�a con Kylie durante
la primera semana de la formaci�n. Mir� en su Piloto de la Palma para el n�mero de
Kylie y la llam�. �Kylie, s�lo ten�a mi primera reuni�n sin las ruedas de formaci�n
y estaba un cerca del desastre. Dos personas eran ausentes y el otro era 20 minutos
tarde. Lo que hace sugiere que haga con mis ausentes�.

156

�Hmm, d�jeme adivinar. �Robert y Jeff?� Kylie pregunt� ret�ricamente. ��Cu�l era su
raz�n de no revelarse?� �Bien, no les he preguntado a�n. Esperaba conseguir sus
ideas de c�mo manejarlo�. �Primero, use DMAIC en ellos. Averig�e la causa
primordial de su estado del ausente. Tambi�n aconsejar�a que un ataque de dos
dientes recobre el �mpetu del grupo�. Madrid continu� a mencionar a una persona
llamada a Tuckman que subi� con un modelo de etapas del desarrollo de equipo.
Madrid mencion� que Tuckman ha mostrado que cualquier equipo pasa por cuatro
etapas: Formaci�n, Asalto, Norming y Realizaci�n. Madrid sugiri� varios enfoques
que incluyeron ejercicios de creaci�n de equipos y rompehielos. Los rompehielos son
una manera de aprender sobre aquellos alrededor de usted haciendo un poco de
pregunta lejos quitada del trabajo a mano. Madrid indic� que ya que el grupo se
hab�a formado, se mov�an r�pidamente en la fase de asalto del modelo de Tuckman.
Los rompehielos y los ejercicios de creaci�n de equipos eran modos que un grupo
podr�a emigrar a trav�s de la fase de asalto en el establecimiento de normas para
el comportamiento de cada uno y por �ltimo en el rendimiento que los har�a una Seis
historia de �xito Sigma verdadera. Joy Schulenberg tom� notas de algunos
rompehielos m�s populares y ejercicios de creaci�n de equipos. Calent� con especias
sobre estos Madrid hab�a recomendado, y que usar�a. En primer lugar, se ten�a que
registrar con Robert y Jeff y determinar la causa primordial para su fracaso de
revelarse. Lo que encontr� era dos excusas similares. Jeff dijo que hab�a
�olvidado� la reuni�n y se hab�a disculpado. Joy le record� de la siguiente reuni�n
el lunes siguiente. Robert dijo que cre�a que la reuni�n estaba el martes en 3:30.
Robert era menos compungido y pareci� culp� a Joy de esta �falta de comunicaci�n�
aunque nadie m�s se hubiera confundido al tiempo que se encuentra. Con la primera
barrera de peaje de Definen validado, Joy pas� por sus asignaciones de la subtarea
de la validaci�n del cliente. Hab�a obtenido el acuerdo de Aaron Gregson y Maria
Carballo para tomar la responsabilidad primordial de tratar con el trabajo de
validaci�n del cliente para la segunda barrera de peaje de Definen. El acuerdo de
los m�todos de validar requisitos del cliente era ser el punto de la agenda
primario para la reuni�n del pr�ximo lunes. Pero antes de que el equipo del Centro
de llamadas se debiera zambullir en este punto de la agenda importante, Joy hab�a
preparado unos rompehielos detallados para ayudar a su equipo a moverse en norming
de Tuckman y realizaci�n de la fase del desarrollo de equipo. La figura 6.3 muestra
el orden del d�a para la reuni�n del 25 de febrero donde Joy asegur� que todos los
participantes debieran asistir. Esa ma�ana, Joy llam� a cada miembro para verificar
su asistencia. Durante el

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

Acuerdo del Resultado deseado de orden del d�a y directrices. Mejore la din�mica de
equipo del Centro de llamadas. Determine m�todos de validar necesidades del cliente
y requisitos. Ventajas de la revisi�n y deltas de reuni�n. Alegr�a de la Parte
responsable y Equipo

157

Orden del d�a de Element Review y directrices. Rompehielos.

La Discusi�n del m�todo y el consenso el ejercicio de Rompehielos e interrogan la

Discusi�n y el consenso

El tiempo Asign� 5 minutos.

Alegr�a y equipo

55 minutos.

Ejercicio de validaci�n del cliente.

Alegr�a y equipo

25 minutos.

M�s/Delta

Reuni�n creativa

Equipo

5 minutos.
Orden del d�a del Centro de llamadas de la figura 6.3 hacia el 25 de febrero.

fin de semana previo, hab�a enviado el orden del d�a por correo electr�nico (la
Figura 6.3). Cuando Jeff Seimonson hab�a indicado que estar�a en una reuni�n por la
tarde de 1:00 a 3:00, hasta ofreci� atropellar a la sala de reuniones con �l. De
prisa dijo que esto no ser�a necesario y que asistir�a cuando la reuni�n del 25 de
febrero comenz� en 3:30. Joy se movi� a trav�s del orden del d�a y directrices para
la reuni�n del 25 de febrero. Mientras interiormente nervioso, retrat� una
confianza externa cuando se movi� a una carta del capirotazo prehecha con las
instrucciones siguientes: Piense en la persona considera a su h�roe personal. En
cinco minutos, estar preparado para compartir a qui�n esa persona es y por qu� �l o
ella son su h�roe. La reacci�n a estos rompehielos era diversa. Maria, Suzanne y
Aarons casi inmediatamente fueron al trabajo. Jeff, Robert y Leroy vocalmente
indicaron su disgusto ya que Leroy dijo, �Entr� en este proyecto creyendo que
ayudar�a a todos nosotros a reducir la cantidad de trabajo del Centro de llamadas.
No me suscrib� para la psicoterapia, Joy�.

158

�Leroy, no nos bajamos a un gran principio la semana pasada. Tenemos que reconocer
que, como cualquier otro equipo, tenemos cuestiones que causan el bajo rendimiento.
Si vemos el uno al otro como la gente en vez de s�lo un par de manos, entonces
nuestras posibilidades de la colaboraci�n como una unidad cohesiva aumentan
dram�ticamente. Har� la oferta siguiente a usted, Leroy. Compl�zcame este
ejercicio. Si, despu�s de la hora siguiente he gastado su tiempo, asumir� su
responsabilidad primordial sobre la validaci�n del cliente�. Con esa oferta
tangible que mostr� Joy pon�a su dinero donde su boca era, Leroy inmediatamente
movido a la escritura sobre su h�roe y por qu�. Al mismo tiempo, la resistencia con
�xito manejada de Leroy oblig� a Robert y Jeff a realizar el ejercicio como
solicitado. Dentro de cinco minutos, Joy anunci� el pedido arbitrario por
reportouts. Maria fue primero.

Maria
�Mi h�roe personal es mi hermana m�s vieja, Tania. Es ocho a�os m�s viejos que soy.
Era la primera persona de mi familia para asistir a la universidad. Me ense�� lo
que el trabajo duro y la perseverancia podr�an hacer para cambiar su vida. Sin su
direcci�n, no s� lo que habr�a hecho la carrera sabia. Habr�a terminado quiz�s como
muchos de mis parientes que trabajaron en empleos que pagan bajo. No habr�a
aspirado a del mismo modo en la vida. Mientras a veces he tenido el problema
consiguiendo asignaciones hechas, finalmente los hago. Nunca habr�a tenido ese
paseo sin mi hermana que me muestra c�mo orientarme al logro�.

Aaron Gregson
�Cuando pienso en el hero�smo, pienso en mi abuelo que estaba en la Segunda Guerra
Mundial. Estaba en la Batalla de Bastogne y sobrevivi� probabilidades aplastantes
para ser finalmente la parte de las Fuerzas aliadas que asaltaron el refugio de la
monta�a de Hitler. Me dio su casco de ej�rcito cuando era un peque�o muchacho. Era
un h�roe de guerra leg�timo, pero nunca toc� su propio cuerno. Esto es c�mo quiero
recordarme. Quiero que la gente sepa que hice mi trabajo silenciosamente y
eficazmente pero sin mucha fanfarria. Por eso pienso tan muy en estar en este
equipo. Conseguir� una posibilidad de mejorar mi trabajo con m�todos intentados y
verdaderos y ponerme para usar habilidades que no consigo normalmente para
exponer�.
Suzanne
�Adivino que voy en contra de la norma a decir algo sobre alguien que no est� en mi
familia. Jack Welch es mi h�roe. Trabaj� para

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

159

General Electric durante varios a�os y se puso para encontrarle dos veces. No s�lo
creo que es un grande l�der, trabaj� en un peque�o proyecto que examin�; me envi�
una carta personal de gracias. Esa carta significa m�s para m� que todos los
incrementos anuales en la paga que recib�."

Jeff
�Pensaba mucho tiempo y con fuerza en esto. No soy un para estar en el h�roe van a
misa o hasta participan en ejercicios como esto. Pero, finalmente sub� con mi hijo,
Jason. S�lo dio vuelta 12 y ha vencido la dislexia que por lo visto corre en la
familia. Lo ten�a pero s�lo no se diagnostic� cuando era un ni�o. Ha trabajado muy
con fuerza y estoy orgulloso de �l. Me hace reconocer que nada es m�s importante
que la familia y, en el esquema grande de acontecimientos, no se deber�a tomar
demasiado seriamente�. Mientras cada uno aprend�a el uno sobre el otro en una luz
diferente, los comentarios de Jeff le hicieron m�s de la persona en los ojos de
Joy. Ayud� a Joy a verle como una persona, m�s bien que el impedimento para el
equipo comenzaba a creer que era. Todos los ojos estaban en Robert que era
siguiente.

Robert
�Bien, realmente no le di demasiado pensamiento. Tal vez alguien en mi familia.
Adivino que tenemos h�roes que han influido en nosotros en nuestras vidas. Adivino
que mis padres se considerar�an mis h�roes pero realmente no pienso demasiado en
t�rminos de h�roes o su efecto en mi vida. Es s�lo un tiempo demasiado ocupado para
envolverse en esa clase de la cosa�. Joy agradeci� a Robert su esfuerzo aunque
notara su incomodidad f�sica cuando literalmente se retorci� en su silla y su nivel
de la voz era apenas audible en contestar a la pregunta. Aaron Brown continu� a
declarar que su h�roe era su esposa para ser tan soportante, aunque realmente
pusiera en un enchufe para Winston Churchill como alguien que venci� la adversidad.
Leroy mencion� a su padre que venci� la semipar�lisis para proporcionar todav�a una
vida a su familia mientras Joy concluy� con su h�roe que es su abuela que ayud� a
criarla y enviarle al colegio. La reacci�n a este ejercicio no pareci�
impresionante en seguida. El equipo del Centro de llamadas no us� 55 minutos
asignados para el per�odo de discusi�n. Al principio, Joy crey� que hab�a tomado
demasiado de un riesgo en ser �delicado-feely�. El resto de la reuni�n era
tranquilo aunque el equipo realmente detallara el trabajo alrededor de la
convalidaci�n del cliente

160

requisitos y decidido de usar una combinaci�n de un grupo de muestra y una

revisi�n. Aaron Gregson y Maria Carballo otra vez destinaron a la finalizaci�n de
esta actividad a mediados de marzo. Con el tiempo adicional restante por el orden
del d�a, el equipo trabaj� en la validaci�n del mapa de alto nivel con Jeff que
tiene la responsabilidad primordial sobre entrevistar a empleados del Centro de
llamadas. Jeff dio un toque a Robert para tener la responsabilidad secundaria en la
asistencia de �l. Dieron otras asignaciones secundarias al equipo entero (la Figura
6.4). Joy asegur� todo lo que encontrar�a con las personas que tienen la
responsabilidad primordial entre reuniones del Centro de llamadas regulares. Las
ventajas/deltas al final de d�a realmente mostraron una reacci�n negativa a la
respuesta less-enthusiastic de Robert al ejercicio. Sobre el curso de las pr�ximas
seis semanas, Joy pas� la mayor parte de su tiempo trabajando en reuniones de
equipo del subgrupo. Practic� sus ejercicios de ventajas/deltas con relaci�n a su
equipo y su trabajo. En el m�s el lado, la validaci�n del cliente fue bien y estaba
ligeramente antes de lo previsto en midMarch cuando ambos el grupo de muestra y
revisi�n se hab�an completado. Era algo sorprendente que Aaron Gregson tambi�n
hubiera tomado tal papel de fuerte apoyo en el trabajo de Maria, pero Joy supuso
que esto fuera debido al compromiso verdadero de Aaron de tratar la mejora. A
mediados de marzo, tambi�n reconoci� un problema de equipo significativo. Mientras
un poco del trabajo asociado con la recogida de datos hab�a comenzado de veras, el
trabajo alrededor de la convalidaci�n del mapa de proceso de alto nivel hab�a
comenzado a rezagarse. Tanto Robert como Jeff hab�an ofrecido varias excusas sobre
su carencia del progreso en la validaci�n. Joy no pod�a ayudar, pero pensar en su
formaci�n del colegio en la Notre Dame. Hab�a aprendido m�s en la universidad de
Notre Dame que s�lo su Licenciado en artes. Hab�a aprendido la entrega a la
excelencia. Hab�a aprendido que la gente afortunada venci� obst�culos y no dej� a
la adversidad vencerlos. Llegaba a la conclusi�n en el mundo de los negocios que,
mucho como el colegio, la gente que deja a la adversidad entrar en su camino
termina por sostener �a partidos de quejido� y culpa a todos los dem�s de sus
dilemas cuando una mirada buena en el espejo explicar�a su situaci�n grave
corriente. Joy pensaba con mucha ilusi�n en la reuni�n de estado del Centro de
llamadas del 18 de marzo. Era el d�a que Kylie Madrid deb�a estar en la ciudad para
la consulta de la intersesi�n de Temojoe. Joy almorz� con Kylie ese d�a y le dijo
del rendimiento que se rezaga alrededor de la validaci�n del mapa de proceso de
alto nivel en general y el trabajo de calidad inferior de Robert y Jeff en
particular. Kylie hab�a pedido facilitar la reuni�n del 18vo. A Joy no le tuvieron
que pedir dos veces estar de acuerdo con esta solicitud. Se dej� perpleja cuando
Kylie pidi� que Joy obtuviera cuatro botellas de agua de Evian grandes y un embudo.
Obedeci� y estaban listos cuando Kylie tom� el papel protag�nico en la reuni�n que
comenz� puntualmente en 3:30.

Tarea / Actividad Aaron Suzanne Gregson Jackson

Miembros de la jefa de equipo Joy Schulenberg Champion Charles Zukor Jeff Aaron
Maria Robert Carballo Wallace Seimonson Brown

Leroy Barney

1.0 Valide el estatuto de proyecto con Champion 1.1 Caso de negocios de la Revisi�n
1.2 Revisi�n la declaraci�n 1.3 del problema preliminar la Revisi�n preve que el
Alcance 1.3.1 Concilia si otros procesos se incluir�n en este trabajo de proyecto
1.3.2 Revisi�n si otros miembros del equipo se tienen que a�adir 1.3.3 objetivos de
la Revisi�n y objetivos 2.0 Validan a clientes, necesidades, y los requisitos 2.1
Crean la revisi�n 2.2 Modifican la revisi�n 2.3 Env�an la revisi�n 2.4 Verifican el
recibo 2.1A de la revisi�n

2.0P 2.1P 2.2P 2.3P 2.4P

2.1S 2.2S 2.3S 2.4S

La carta de responsabilidad lineal del Centro de llamadas de figura 6.4.

Tarea / Actividad Aaron Suzanne Gregson Jackson

2.5S 2.6S

Miembros de la jefa de equipo Joy Schulenberg Champion Charles Zukor Jeff Aaron
Maria Robert Carballo Wallace Seimonson Brown

Leroy Barney

2.5P

2.6P

3.0P 3.0S 3.1A 3.1S 3.2S 3.3A 3.3S

3.1P

3.2P

3.3P

3.4P 3.5P

3.4S 3.5S 3.6S 3.7S

3.6P

3.7P

2.5 La revisi�n de la revisi�n de la vuelta 2.6 Compila resultados de la revisi�n

3.0 Validan a clientes, necesidades, y la parte 2 de requisitos (Grupo de muestra)
3.1 Decide que los clientes para el grupo de muestra 3.2 Invitan a clientes a la
Omega Alfa 3.3 Deciden que las preguntas para el grupo de muestra 3.4 Hacen
preparativos de viajes para el grupo de muestra que 3.5 grupo de muestra de
Conducta 3.6 Recoge los datos del grupo de muestra 3.7 Compilan datos del grupo de
muestra 4.0 Validan de alto nivel �ya que - es� el mapa de proceso

4.0P

La figura 6.4 (Sigui�)

Tarea / Actividad Aaron Suzanne Gregson Jackson

4.1S 4.2S

Miembros de la jefa de equipo Joy Schulenberg Champion Charles Zukor Jeff Aaron
Maria Robert Carballo Wallace Seimonson Brown

Leroy Barney

4.1P

4.2P

4.3P
4.3S

4.4P 5.0A 5.0S 5.1S

4.4S

5.0P

5.1P

5.2P 5.2S

4.1 Desarrolle preguntas sobre 4,2 Entrevista corriente los empleados corrientes
4.3 Compilan datos / concilian el Mapa de Proceso de ser necesario 4.4 Paseo a
trav�s del Mapa de Proceso corriente como un cliente 5.0 acuerdo de la Ganancia del
Plan 5.1 de Recogida de datos Completo de la recogida de datos forma 5.2 elementos
del Ataque violento de locura para asegurar que el plan de prueba es representativo
5.3 elementos del Ataque violento de locura para asegurar que el plan de prueba es
arbitrario 5.4 criterios de la Revisi�n para el aseguramiento de unidad, defecto y
oportunidad 5.3S 5.4S

5.3P

5.4P

La figura 6.4 (Sigui�)

Tarea / Actividad Aaron Suzanne Gregson Jackson

Miembros de la jefa de equipo Joy Schulenberg Champion Charles Zukor Jeff Aaron
Maria Robert Carballo Wallace Seimonson Brown

Leroy Barney

5.5P 5.5S

6.0P 6.0S 6.1S

6.0A

6.1P

5.5 Desarrolle el plan para probar de clientes para decidir que la l�nea de fondo
sigma 5.5.1 Encomienda a seis miembros del equipo sigma reunirse los datos 5.5.2
Deciden que la lista de clientes a la muestra 5.5.3 Se re�ne los datos 6.0
Organizan datos en la l�nea de fondo sigma se forman 6.1 Realizan la l�nea de fondo
sigma c�lculo que 6.2 Revisi�n sigma c�lculo con consultores 6.3 Modifica si es
necesario 6.2S 6.3S

6.2P 6.3P

P = Responsabilidad primordial; S = responsabilidad secundaria; un = aprobaci�n

La figura 6.4 (Sigui�)

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

165

Madrid dijo que la reuni�n iba a comenzar con un ejercicio que iba a ser un
�control visceral� del equipo. El silencio penetr� el cuarto como Kylie, vestida en
un traje formal de raya diplom�tica negro y gris, talones de tres pulgadas, y la
manguera no negra sigui� al frente de la sala de conferencias donde las cuatro
botellas de agua de Evian se hab�an colocado. Robert Wallace hab�a tomado un
asiento cerca del frente. Antes de la reuni�n, Kylie hab�a quitado la gorra de una
de las botellas y hab�a vaciado sus contenidos. �Piense en estas botellas acu�ticas
que como son usted. Estoy a punto de hacerle hacer un control de autopercepci�n,
pero adem�s tambi�n pedir que usted eval�e a sus miembros del equipo del mismo
tipo. En primer lugar, piense en este proyecto y su franqueza a las ideas que
tratamos de impartir. En la Consulta de Temojoe somos la botella #1. La botella
acu�tica que sostengo representa ambo nuestro Seis conocimiento Sigma y
experiencia, que intentamos compartir con usted. La botella #2 como puede ver es
vac�a de Seis conocimiento Sigma y experiencia. Pero su gorra es conectada. Mire lo
que pasa cuando trato de verter mi conocimiento y experiencia en una botella
acu�tica con su gorra cerrada�. Con esa advertencia, Kylie vierte el agua de su
botella en una botella de agua de Evian vac�a con su gorra en. Chapoteos acu�ticos
en todas las direcciones que golpean a aquellos cerca del frente incluso Robert
Wallace. ��Oye! M�relo, me mojo�, dice Wallace con la mayor parte de emoci�n que ha
mostrado ya que el equipo se form� hace dos meses. La risa penetra el cuarto viendo
la Seis resistencia Sigma m�s grande conseguir su debido. Madrid sigue con su
presentaci�n. ��O parecen a usted botella #3?� Con Robert a una distancia segura,
Kylie se pone a verter el agua de la botella #1 en la botella #3 que ten�a su gorra
lejos. Un poco de agua gotea en la botella #3, pero la mayor parte de �xitos el
suelo. El equipo es mudo, pero se concentra en el ejercicio de Madrid. �Finalmente,
son usted el tipo de Seis miembro del equipo Sigma que causa Seis �xito Sigma�. Con
esa advertencia, Madrid saca el embudo y se pone a ponerlo sobre la botella de
Evian #4. Esta vez vierte los contenidos enteros de la botella #1 en la botella #4.
Tan pronto como Madrid termina el ejercicio, pone en circulaci�n un folleto con los
nombres del miembro del equipo del Centro de llamadas y tres columnas al lado de
cada nombre pusieron etiqueta a la botella #2, #3, y #4. Pide que cada miembro del
equipo llene an�nimamente una revisi�n de no s�lo s� sino tambi�n el uno al otro
miembro del equipo del Centro de llamadas. Al final de reuni�n, Joy y Kylie
examinan las evaluaciones y encuentran algunas sorpresas. La figura 6.5 muestra los
resultados. El n�mero es el promedio proporcionado por todas las posiciones.
Haciendo las matem�ticas en su cabeza, Kylie se comunic� a Joy que hasta Robert y
Jeff clasificaron ellos mismos �3� mientras era obvio que todos los dem�s los
tasaron �un 2�. La sorpresa grande era Maria tasada unos 3.2. Kylie indic� a Joy
que una reuni�n especial se deber�a programar a

166

El miembro del equipo del centro de llamadas Aaron Gregson Maria Carballo Leroy
Barney Robert Wallace Suzanne Jackson Joy Schulenberg Aaron Brown Jeff Seimonson

Botella #2

Botella #3 3.2
Botella #4 4.0 4.0

2.8 4.0 4.0 4.0 2.8

Resultados de la figura 6.5 de experimento de la botella acu�tico.

el mango lo que se podr�a hacer un problema en curso sin la intervenci�n. Joy ten�a
varias opciones. Se podr�a encontrar con cada persona individualmente. Se podr�a
encontrar con el grupo entero. Podr�a tener una reuni�n con s�lo Maria, Robert y
Jeff. Kylie examin� el positivo y las negativas del cada enfoque. En el an�lisis
final, el enfoque que era el mejor era el que Joy era la m�s c�moda con ya que iba
a desempe�ar un papel fundamental en su realizaci�n. Joy decidi� sostener una
reuni�n de equipo especial. Antes de esa reuni�n, plane� encontrarse con Maria,
Robert y Jeff, por separado. Se sinti� sorprendida por el voto de Maria y se sinti�
personalmente responsable que no vio que una llegada, habiendo pasado el tiempo
para la carencia del trabajo de Robert y Jeff. Quiso un equipo entero que se
encuentra en el acontecimiento improbable otro miembro del equipo se podr�a rezagar
en el futuro. Al mismo tiempo, quiso coleccionar datos de sus tres rezagados para
ver si hab�a algo para apartar el tipo de la confrontaci�n que era probable en la
reuni�n de equipo grande. Kylie estuvo de acuerdo con su estrategia y ofreci�
ayudar de cualquier modo que Joy quiso. Joy pidi� que Kylie la entrene en los
instrumentos para usar con esta intervenci�n. Adem�s, Kylie ayud� a estructurar el
orden del d�a para esta reuni�n especial que se deb�a sostener el 25 de marzo, la
siguiente reuni�n prevista para el equipo del Centro de llamadas. La figura 6.6
muestra el orden del d�a para la reuni�n el 25 de marzo. Joy sab�a que su trabajo
se recort� para ella antes del 25 de marzo. Kylie hab�a consentido en pasar el
tiempo adicional al d�a siguiente entrenando a Joy en los instrumentos de
intervenci�n mientras Joy estaba ocupada programando reuniones individuales de
Maria, Robert y Jeff. Se encontr� con Maria primero. A alg�n nivel, estaba segura
que era debido a la curiosidad sobre la clasificaci�n de Maria que se hizo tal
sorpresa. A otro nivel, Joy se pregunt� si evitaba el inevitable

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

Acuerdo del Resultado deseado de orden del d�a y directrices. La creaci�n de las
amenazas / oportunidades del proyecto del Centro de llamadas. Cree la visi�n, modo
de pensar y resultados de un nuevo Centro de llamadas. Identificaci�n de las
cuestiones que impiden al equipo del Centro de llamadas ser adelante delante en su
proyecto. Informe sobre la validaci�n del puesto en com�n �Ya que - Es� el Mapa de
Proceso. Ventajas de la revisi�n y deltas de reuni�n. Alegr�a de la Parte
responsable y Equipo

167

Orden del d�a de Element Review y directrices. La creaci�n de la necesidad del

proyecto del Centro de llamadas.

Discusi�n del m�todo y Amenaza de consenso / matriz de oportunidad

El tiempo Asign� 5 minutos.

Alegr�a y equipo
30 minutos.

La formaci�n de la visi�n de un nuevo Centro de llamadas mejorado. La

identificaci�n de las fuentes de resistencias al Centro de llamadas Seis esfuerzo
Sigma.

M�s de/menos de ejercicio

Alegr�a y equipo

25 minutos.

An�lisis del accionista y planeando para carta de influencia

Alegr�a y equipo

30 minutos.

La actualizaci�n en el proceso traza un mapa de la validaci�n.

Informe

Jeff y Robert

10 minutos.

M�s/Delta

Reuni�n creativa

Equipo

5 minutos.

Orden del d�a del Centro de llamadas de la figura 6.6 hacia el 25 de marzo.

168

la monoton�a que la esper� cuando vino el tiempo para encontrarse con Robert y Jeff
fuera de l�nea. Joy hab�a estado de acuerdo que podr�a ser mejor encontrarse con
Maria lejos de Omega Alfa y almuerzo programado al d�a siguiente. Maria era
claramente nerviosa cuando fueron en coche al restaurante para el almuerzo. Maria
se adelant� las preguntas de Joy sobre su posici�n. �Joy, s� por qu� almorzamos. Es
probable que no registrara unos cuatro en la prueba de la botella. Es probablemente
el �nico en el equipo que no sabe que Aaron Gregson cubri� para m� en la revisi�n
en la cual se supuso que era la parte responsable secundaria. Cada vez se encontr�
conmigo, le mostraba el trabajo de Aaron y tomaba el cr�dito de lo que hac�a�. El
choque de Joy casi hizo su paseo del camino. Maria hab�a dejado caer claramente un
ob�s. Trat� de pensar en algo profesionalmente asignan para decir pero el silencio
se hac�a ensordecedor. Finalmente decidi� ser un amigo en vez del jefe de equipo /
facilitador. �Se debe haber necesitado mucho para usted para hacer s�lo esa
admisi�n tan directamente y francamente, Maria. Le doy el cr�dito de tomar la
responsabilidad de sus acciones. �Mi �nica pregunta es por qu�?� �Le podr�a dar un
mill�n de excusas. Puedo ver que est� mucho m�s ocupado del papel del jefe de
equipo que podr�a haber imaginado alguna vez. No se ha quejado una vez. Mi problema
con lo que hacemos no pareci� a Robert y Jeff. Son incr�dulos. Mi problema era una
combinaci�n de gesti�n de tiempo y carencia de la confianza. Cre�a que no pod�a
tratar con la estad�stica de una revisi�n m�s tambi�n no me organizo como deber�a
ser. No s�lo Aaron cubri� para m�, tambi�n sigui� diciendo c�mo la creaci�n
relativamente f�cil, la administraci�n y la compilaci�n de los datos para la
revisi�n eran. Realmente dijo que era la diversi�n y muy informativo. Hasta piensa
los datos de la revisi�n y grupo de muestra podr�an estar acostumbrados a la ayuda
en el c�lculo de la l�nea de fondo sigma. Joy, estoy avergonzado. Claramente no
llev� mi peso en este proyecto y mi culpa ha sido masiva. S�lo d�me otra
posibilidad y prometo que la har� hasta usted y el equipo�. Ya Joy y Maria estaban
en el restaurante y hab�an pedido ya el almuerzo. Maria reconoci� los siguientes
comentarios de Joy cuando comi� su almuerzo. �Aprecio la apolog�a, Maria. Pero en
toda la honestidad, no parece que su comportamiento ser� un problema en el futuro.
Por qu� m�s me preocupo ahora es Robert y Jeff. �Qu� espera que sus cuestiones
ser�n cuando hable con ellos?� �No he pasado mucho tiempo con ellos directamente.
Pero la palabra en la calle es que creen que esto es TQM calentado. Vi un par de
los dibujos animados de Dilbert en Seis Sigma fijados en la oficina de Robert con
su nombre y el nombre de Joe Hawke penciled sobre Ratbert, el consultor�.

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

169

Sobre el almuerzo, Maria y Joy continuaron a calcular un plan de comunicaci�n que

alertar�a a Joy a cualquier problema que Maria tuviera con futuras asignaciones.
Joy se contrajo con Maria que dar�a a Maria asignaciones adicionales durante el
curso de la metodolog�a DMAIC pero Maria la informar�a si encontrara problemas de
gesti�n de tiempo o fuera inc�moda con la asignaci�n. Joy dej� el restaurante con
Maria, segura que uno de sus problemas se hab�a dirigido. Sin saberlo a Maria y
Joy, Robert y Jeff se asentaron en el mismo restaurante que mismo d�a. Robert hab�a
pedido que Jeff almorzara para compadecer sobre el Seis proyecto de Sigma. �Este
proyecto es una basura de nuestro tiempo. S�lo deseo que se marchara�. �Estoy de
acuerdo con usted, Jeff. Esto es una p�rdida de tiempo y dinero. Realmente no
entienden nuestro negocio. Tengo otras cien cosas de seguir trabajando. Le digo una
cosa, si hubiera sido responsable y hab�an hecho lo que quise, no tendr�amos tanta
ineficiencia. No necesitamos Seis Sigma, s�lo necesitamos a mejores trabajadores en
el Centro de llamadas y mejor direcci�n en la funci�n de la gesti�n de carteras y
direcci�n en general�. Con aquellos comentarios, Robert se zambull� en su almuerzo
y Jeff termin� su comida. Ambos hablaron c�mo podr�an esquivar la reuni�n en el
25to. �Una cosa del esfuerzo TQM que ten�amos hace unos a�os, Jeff, muri� de su
propio peso. S�lo lamento que no pudi�ramos tener la misma cosa pasan aqu�. Tendr�
que confesar que esto tiene la atenci�n de direcci�n m�s que nuestro esfuerzo
anterior. Todav�a creo que morir� una muerte natural. S�lo lamento que no le
pudiera ayudar a lo largo de unos. Realmente no quiero asistir a esta reuni�n en el
25to. Ser� otra sesi�n delicada-feely si Joy lo dirige. Justo como esa sesi�n de
rompehielos�. �S� lo que quiere decir. Me hizo sentirme inc�modo. Tal vez si s�lo
cooperamos, podemos terminar esto r�pidamente. S� que no quiero estar all� en el
25to, Bob�. El resto de su almuerzo se gast� de la moda similar pero ninguna
decisi�n se tom� sobre la evasi�n de la reuni�n del 25 de marzo. Joy intent�
encontrarse tanto con Jeff como con Robert. Los esfuerzos de programar estas
reuniones siempre se encontraban con excusas. El 25 de marzo, Joy comenz� lo que
resultar�a m�s tarde ser la Seis reuni�n de Sigma m�s importante que conducir�a
examinando los resultados deseados. Comenz� la reuni�n puntualmente con todos en la
asistencia excepto Robert y Jeff. Reconoci� su ausencia, pero indic� tanto la
cantidad como la importancia del trabajo alrededor de la ganancia de la mayor
cohesi�n de equipo no pod�a esperar. Joy se refiri� a las notas copiosas que hab�a
tomado de varias sesiones de entrenamiento en el tema de Kylie. El repaso del orden
del d�a,

170

las directrices y las expectativas se hab�an hecho rutinarias. Esta vez el grupo no
hizo s�lo rubberstamp lo que Joy hab�a creado. Pidieron la aclaraci�n por la mayor
parte de los �rdenes del d�a y desearon resultados y pidieron la aclaraci�n en los
conceptos dentro del orden del d�a. Joy proporcion� una revisi�n conceptual de alto
nivel y prometi� m�s detalle de los instrumentos y t�cnicas ya que se introdujeron
en todas partes del orden del d�a. Joy primero explic� que cualquier proyecto
proporcionar� un cambio en el �rea apuntada. Brevemente explic� que el cambio de la
palabra tiene que ver con la palabra �la p�rdida�. Si la gente percibe el cambio
como la p�rdida, esto llevar� a la resistencia al proyecto porque la gente unir� el
proyecto a la p�rdida del status quo.

La creaci�n de la necesidad de un proyecto

No hacer caso de estos sentimientos naturales de la resistencia deletrear� por
�ltimo el destino del proyecto. La resistencia ignorada es la resistencia que gana.
Vencer la resistencia implica instrumentos simples pero eficaces. El problema
consiste en mientras los instrumentos asociados con el vencimiento de la
resistencia son simples de entender y usar, son instrumentos y t�cnicas que se
aplican no a procesos, pero la gente. Como consiguiente, la utilizaci�n de estos
instrumentos se puede hacer complicada. El enfoque al vencimiento de la resistencia
para cambiar al nivel de proyecto es as�: Cree o establezca la necesidad del
cambio. Forme una visi�n de lo que el cambio traer� a los afectados. Examine la
entrega corriente y deseada al cambio entre aquellos que ser�n o afectados por el
cambio o necesidad de poner en pr�ctica el cambio. Continuamente mida la aceptaci�n
del cambio. Supervise y modifique los sistemas y estructuras dentro de la
organizaci�n que apoye o reprima la aceptaci�n de cambio. Como afect� el equipo del
Centro de llamadas, los tres primeros art�culos se ten�an que dirigir eran dentro
del propio equipo. Esto era porque se hac�a aparente que hab�a resistencia para
cambiar dentro del propio equipo del Centro de llamadas. Desde durante la fase
Mejorar de DMAIC se requerir�a que este mismo equipo afecte el cambio entre otros
accionistas, era cr�tico conseguir a todos los miembros del equipo del Centro de
llamadas en la misma p�gina en t�rminos de apoyo al proyecto.

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

171

El ejercicio de la botella acu�tico de Kylie hab�a comenzado el viaje para el

equipo del Centro de llamadas para hacer una autoevaluaci�n. Un n�mero
significativo de los miembros del equipo no estaba en una posici�n para llamarse
abogados del proyecto. Por consiguiente, era ahora el tiempo para trabajar en los
tres primeros elementos de vencer la resistencia. Los tres primeros elementos
asociados con el vencimiento de la resistencia no son lineales. Por lo tanto, no
necesariamente tiene que crear primero la necesidad, luego formar una visi�n, y
luego examinar el compromiso. Sin embargo, Joy escogi� la creaci�n de la necesidad
de los equipos seis sigma. En dos cartas del capirotazo, Joy escribi� dos preguntas
que quiso que cada uno considerara seriamente y contestara.

�La pregunta 1 Qu� pasar� si el Centro de llamadas tiene �xito en sus Seis
esfuerzos Sigma de mejorar la eficacia y la eficacia? �La pregunta 2 Qu� pasar� si
el Centro de llamadas no toma Seis esfuerzos Sigma de mejorar la eficacia y la
eficacia?
En un breve seminario, Joy examina lo que es detr�s de cada pregunta. Dice que la
necesidad de cualquier cambio se crea a trav�s de dos locales. En primer lugar, las
amenazas para la organizaci�n para mantener el status quo se deben establecer. La
gente cambia cuando una amenaza se siente. Si le amenazo con la p�rdida de algo que
valora, es muy probable que motive su comportamiento. El concepto trabaja con el
comportamiento de ni�os. Si amenazo a mis muchachos con la retenci�n de su tiempo
del monopat�n si no limpian su cuarto, es muy probable que cumplan con mi solicitud
de cambiar el comportamiento. Sin embargo, la confianza en amenazas de asegurar la
necesidad del cambio se crea causar� resultados ef�meros. Confiar en amenazas de
sus hijos con crear una necesidad del cambio causar� por �ltimo la conformidad
pasiva, la rebeli�n o la resistencia aumentada. Las amenazas son gran motivators
para el cambio a corto plazo. La mejor manera de crear una necesidad del cambio es
identificar las oportunidades que ocurrir�n a consecuencia del cambio. La gente
ser� mucho m�s motivada para ver la necesidad del cambio si pueden atestiguar las
ventajas positivas asociadas con el movimiento del status quo. Contestando a las
dos preguntas, el equipo del Centro de llamadas puede crear la necesidad de su
proyecto. Cada uno de los participantes trabaj� en la Pregunta 1 y escribi� una
idea por postello en contestar a esa pregunta.

172

Despu�s de clarificar y duplicar como ideas, Joy hace el Centro de llamadas

combinar el multivoto. La lista de los que reciben la mayor parte de votos era:
Mejorado primero llaman la resoluci�n. Disminuci�n en el �ndice del Centro de
llamadas. Menos frustraci�n. Menos horas extras.

El mismo proceso se us� para la Pregunta 2. El equipo fij� sus respuestas en la

pared. Despu�s de clarificar y duplicar como ideas, Joy otra vez hac�a el Centro de
llamadas combinar el multivoto. La lista de los que reciben la mayor parte de votos
era: aumento continuado del �ndice del Centro de llamadas. Mayores horas extras.
Mayor tensi�n entre empleados. Mayor insatisfacci�n por Omega Alfa. Mayor
posibilidad de clientes que dejan Omega Alfa para concurso. Volumen de ventas
aumentado debido de acentuar y horas extras no deseadas. Joy examina la lista y
hace el Centro de llamadas combinar desaf�an todas las ideas. Indica que ninguna
idea se deber�a usar a menos que se pueda probar a trav�s de datos o demostraci�n,
�ste de que es descrito por an�cdota o mejores pr�cticas. Tambi�n describe la
importancia de comunicar cada amenaza u oportunidad en la lengua m�s importante
para el accionista a quien el mensaje se dirige. Usando esto criterios, tales
amenazas u oportunidades como �mejorado la primera resoluci�n de llamada� o �sigui�
el aumento del �ndice del Centro de llamadas� tendr�a que ser m�s personalizado.
Por ejemplo, mejorado primero llaman se podr�a esperar razonablemente que la
resoluci�n mejorara la satisfacci�n del cliente, que por su parte podr�a mejorar la
seguridad en el trabajo para empleados de la Omega Alfa. Despu�s una discusi�n de
que las amenazas y las oportunidades se podr�an o probar o mostrarse ser unas
mejores pr�cticas, el Centro de llamadas cre� la �Matriz de Amenaza/Oportunidad�
mostrada en la Figura 6.7. La �ltima cosa que el equipo del Centro de llamadas hace
es determinan cual de las amenazas ocurrir� en los pr�ximos 12 meses (�stos se
marcan amenazas a corto plazo) y qu� amenazas ocurrir�n m�s all� de 12 meses (�stos
se marcan amenazas a largo plazo). Despu�s hacen la misma cosa para oportunidades.
Como el equipo del Centro de llamadas completaba su Matriz de Amenaza/Oportunidad,
Jeff y Robert se afiliaron a la reuni�n. Se saludaron

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

173

Amenazas a corto plazo

Aumento continuado del �ndice del Centro de llamadas Mayor Mayor tensi�n de horas
extras entre empleados

Oportunidades a corto plazo

Mejorado primero llaman resoluci�n Disminuci�n en el �ndice del Centro de llamadas
Menos frustraci�n Menos horas extras

Amenazas a largo plazo

Mayor insatisfacci�n por Omega Alfa Mayor posibilidad de clientes que dejan Omega
Alfa para concurso volumen de ventas Aumentado debido de acentuar y horas extras no
deseadas

Oportunidades a largo plazo

Mayor seguridad en el trabajo

Matriz de Amenaza/Oportunidad de la figura 6.7.

con el silencio del resto del equipo del Centro de llamadas - el �tratan con
frialdad el tratamiento�. Joy sab�a que tuvo que proporcionar un poco de
intervenci�n, pero no estaba segura que hacer inmediatamente. Gan� tiempo saludando
con la cabeza por causalidad a ambos hombres mientras que continu� al siguiente
punto de la agenda. Sin embargo, sin una intervenci�n oportuna y de alto nivel
pronto, el equipo del Centro de llamadas era sujeto �al S�ndrome del Alce Muerto�.
�El S�ndrome del Alce Muerto� es algo sobre el cual Kylie Madrid hab�a advertido a
Joy durante su �ltima visita. Dijo que el comportamiento maladaptive que va no
dirigido es similar a un alce muerto en medio de la habitaci�n familiar. No se
supone que un alce muerto est� en medio de una habitaci�n familiar. No hacer caso
de un alce muerto en la habitaci�n familiar resulta en adelante maladaptive
comportamiento. En primer lugar, tiene que ir alrededor de un alce muerto para
entrar en la cocina. El m�s importantemente, despu�s de un tiempo de no hacer caso
de un alce muerto, realmente apesta la casa. La analog�a del alce muerto en unos
equipos seis sigma es obvia: Un acontecimiento o la situaci�n se fueron ignorado
apesta el equipo entero. Joy sab�a que una intervenci�n de alto nivel fue necesaria
para sus alces muertos, Jeff y Robert, pero se sigui� formaci�n de la visi�n del
equipo del Centro de llamadas, simult�neamente contemplando cual su intervenci�n
ser�a.

La formaci�n de la visi�n para un proyecto

Una vez que la necesidad del cambio se ha establecido para un equipo del proyecto,
una visi�n de donde el equipo del proyecto con �xito puesto en pr�ctica tomar� la
organizaci�n se tiene que desarrollar. Para llevar a cabo esta tarea, Joy indic�
este gui�n:

174
S

Equipo, suponga que encontr� a alguien en el montacargas que trabaja en el Centro

de llamadas. Adelante suponga que son esc�pticos de nuestro proyecto y quieren
saber por qu� participa. Lo que me gustar�a usted a la escritura y estar�a listo
para leer es un de 90 segundos o menos declaraci�n que contesta lo siguiente: �Qu�
son Seis Sigma? �Por qu� se ha elegido el equipo del Centro de llamadas para un
Seis proyecto de Sigma? �Qu� se espera del equipo del Centro de llamadas con
relaci�n al proyecto? �Qu� son las ventajas a los participantes de equipo del
Centro de llamadas para ser una parte de este equipo? Cuando termin� de administrar
la asignaci�n, tambi�n hab�a determinado su intervenci�n. �Una vez que tenga
scripted sus respuestas, compartiremos nuestras respuestas individuales que
comienzan con Robert y Jeff�. Ning�n Robert o Jeff parecieron divididos en fases
por la solicitud. Cuando vino el tiempo para o�r su �Discurso del Montacargas�, su
bajo rendimiento era evidente. Ning�n hombre ten�a discursos que habr�an convencido
a su oyente potencial qu� importante o esencial el trabajo del proyecto del Centro
de llamadas era. De acuerdo con dar la reacci�n que era constructiva, dieron
ventajas y los deltas. En el pedido corto, Joy ten�a los otros miembros del Centro
de llamadas dan sus Discursos del Montacargas. Sobre el curso de vario informe-
outs, pidi� la mayor parte de motivaci�n responde de cada una de las cuatro
preguntas (ver la Figura 6.8). Leroy ten�a una gran respuesta para lo que es Seis
Sigma. Aaron Gregson ten�a la mayor parte de motivaci�n responden por qu� el equipo
del Centro de llamadas se hab�a elegido para un Seis proyecto de Sigma. Suzanne
Jackson dio una respuesta buena para lo que se espera del equipo del Centro de
llamadas con relaci�n al proyecto. Aaron Brown proporcion� la respuesta preferida a
lo que es las ventajas para los participantes de equipo del Centro de llamadas para
ser una parte de este equipo. Joy anim� a cada miembro del equipo del Centro de
llamadas a comenzar a memorizar este Discurso del Montacargas en un intento de
comunicar a otros empleados del Centro de llamadas lo que el proyecto era y por qu�
lo hac�an. Despu�s se movi� a su �ltima cuesti�n asociada con transacciones con la
resistencia del equipo del proyecto.

La identificaci�n de las fuentes de resistencia al proyecto del centro de llamadas

Hasta ahora durante esta reuni�n, el equipo del Centro de llamadas hab�a estado
trabajando en la periferia de cuestiones que tratan con la resistencia. Creando a

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

175

Seis Sigma son una filosof�a de la direcci�n que se concentra en mejorar la

eficacia y eficacia de una organizaci�n. La eficacia es el grado que encontramos
necesidades de clientes y requisitos mientras la eficacia es los recursos
consumidos en ser eficaz, si se mide a tiempo, dinero o trabajo. El equipo del
proyecto del Centro de llamadas se ha elegido como uno del primer proyecto de la
Omega de Alfa debido al �ndice de llamada excesivo del 42%. Se espera que el Centro
de llamadas equipos seis sigma reducir�n el �ndice del Centro de llamadas que
causar�a la mayor satisfacci�n del cliente, menos tensi�n a los empleados del
Centro de llamadas y la mayor seguridad en el trabajo a trav�s de la extensi�n del
cliente aumentada, �ste de que ocurrir� en parte una vez clientes y clientes
potenciales realiza que la Omega Alfa es el financiero m�s f�cil y organizaci�n del
titular de la tarjeta para tratar con. Para conseguir estos objetivos se requiere
que los miembros del equipo del Centro de llamadas gasten hacia arriba del 20% de
sus datos de recogimiento del tiempo de trabajo del proceso corriente,
determinaci�n de causalidad de la ra�z para el grado de los problemas actuales, y
generaci�n y realizaci�n de un juego de soluciones que reducir�n el �ndice del
Centro de llamadas. El discurso del montacargas acumulativo del Centro de llamadas
de figura 6.8.

necesidad del proyecto del Centro de llamadas y luego la formaci�n de una visi�n
era primeros pasos cr�ticos al vencimiento de la resistencia, Joy estuvo a punto de
ahora tratar con la cabeza de cuestiones de resistencia en. Comenz� tener cada uno
contesta a una pregunta simple en �l notas: �Cu�les son sus preocupaciones
personales que le impiden ser el 100 por ciento detr�s del proyecto? Esta pregunta
simple pero poderosa se supuso para sacar cuestiones que impidieron a cada miembro
del equipo ser el 100 por ciento detr�s del proyecto. Por supuesto, un orden del
d�a escondido detr�s de esta pregunta determinaba si hab�a resistencia de parte de
un miembro del equipo del Centro de llamadas. S�lo despu�s de que cada miembro del
equipo hab�a anotado su respuesta hizo a Joy comienzan su seminario en la
resistencia. En primer lugar, Joy indic� que hab�a cinco categor�as de apoyo (o no
apoyo) para un Seis proyecto de Sigma ya que se aplica a los miembros del equipo
que son los accionistas m�s importantes del proyecto. Los accionistas como antes
descrito son aquellos individuos que son afectados por el cambio o son necesarios
para poner en pr�ctica el cambio. Los miembros del equipo del Centro de llamadas
son accionistas que son ambos afectados por el cambio

176

Llave fuertemente moderadamente moderadamente fuertemente accionista soportante

soportante neutro contra contra

Carta de an�lisis del Accionista de la figura 6.9.

TE

(ya que son empleados del Centro de llamadas) y tambi�n necesario para poner en
pr�ctica el cambio ya que son miembros del equipo. La figura 6.9 indica la carta de
An�lisis del Accionista donde cada accionista (es decir, miembros del equipo del
Centro de llamadas) se pone en una lista abajo la columna izquierda y los cinco
niveles potenciales del apoyo est�n a la derecha. En primer lugar, hay columna
fuertemente soportante. El miembro del equipo fuertemente soportante a veces se
conoce ya que "Lo hacen Pasar� la persona. La definici�n operacional de alguien en
esta categor�a ser�a alguien en la carta de Responsabilidad Lineal que no s�lo hace
lo que se pregunta de ellos sino tambi�n ayuda a otros a llevar a cabo sus tareas.
Claramente, la ayuda de Aaron Gregson de Maria Carballo en los art�culos de
acciones de validaci�n del cliente le colocar�a en esta categor�a. Esto tambi�n
ser�a alguien que tratando de contestar a la pregunta sobre lo que les impide ser
el 100 por ciento detr�s del proyecto no pod�a subir con una respuesta. La segunda
categor�a es el accionista moderadamente soportante. Esto ser�a alguien que �Le
ayuda a Pasar�. En otras palabras, hacen que preguntan de ellos pero probablemente
tenga algunas cuestiones suaves asociadas con el proyecto. La columna neutra se
refiere a accionistas que tienen cuestiones m�s significativas que previenen su
participaci�n, pero no entrar�n en el camino del �mpetu general del trabajo del
equipo. La siguiente columna se refiere a accionistas que se consideran
moderadamente contra el proyecto. Esto se refiere a la gente que tiene cuestiones
significativas alrededor por qu� no pueden apoyar el proyecto. Finalmente, hay el
fuertemente contra la categor�a. Esto se refiere a la gente en el equipo del
proyecto que es tan virulenta en su resistencia, no s�lo no har�n que preguntan de
ellos en t�rminos de art�culos de acciones de proyecto, tratar�n de reclutar a
otros para afiliarse a su resistencia.

DE LA MA�ANA FL Y

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

177

Una vez que Joy hab�a descrito la carta de an�lisis del accionista, examin�
postesto nota con las cuestiones que impidieron al equipo ser el 100 por ciento
detr�s del proyecto. Incluyeron lo siguiente: La cantidad de tiempo dedicada al
proyecto. Incertidumbre alrededor de recompensas y reconocimiento. La incertidumbre
que los objetivos y los objetivos se podr�an llevar a cabo en el tiempo asignado.
La carencia de la confianza con relaci�n a lo que hacer para conseguir resultados.
Esto es s�lo una man�a. Esto es s�lo una manera de conseguir que el equipo del
Centro de llamadas trabaje m�s dif�cil. Hemos intentado esto antes y hemos fallado.
Me reclut�, no me ofrec�. En vez de tratar de tratar con estos importantes se
publica, Joy decidi� tener su Campe�n, Charles Zukor, dirigirse a ellos formalmente
antes de su siguiente reuni�n de acuerdo con sus responsabilidades. La �ltima cosa
que Joy solicit� consiste en que el An�lisis del Accionista preimpreso se forma ser
llenado por cada individuo, clasificando a s� y los otros miembros del equipo. La
reuni�n termin� con un informe - de Jeff y Robert en la validaci�n del Mapa de
Proceso. Mientras el informe era corto, realmente pareci� que valid� a trav�s de
entrevistas con empleados del Centro de llamadas corrientes y observaci�n del
proceso que el trabajo hecho poniendo en com�n en la clase de formaci�n en efecto
era exacto. Con una sensaci�n de alivio que las resistencias del Centro de llamadas
hab�an completado sus tareas, Joy coleccion� los folletos de an�lisis del
accionista y sigui� a las ventajas/deltas. La reacci�n al ejercicio alrededor de la
resistencia muy bien se recibi� y, aparte de la gesti�n de tiempo como un delta, no
hab�a otras cuestiones. Lamentablemente, el �alce muerto� de la tardanza de Jeff y
Robert no fue criado por el equipo, ni explicado por Jeff y Robert. Ansiosamente,
Joy se retir� a su oficina y compil� la carta de an�lisis del accionista. La figura
6.10 es la carta de an�lisis del accionista para el equipo del proyecto del Centro
de llamadas. Joy program� una reuni�n con Charles para hablar de sus respuestas
formales a las cuestiones de equipo del Centro de llamadas y desarrollar una
estrategia de tratar con Robert y Jeff. Con relaci�n a transacciones con Robert y
Jeff, hab�a alg�n nivel de la aprehensi�n pero sab�a que podr�a confiar en Charles
para proporcionar la ayuda. Cuando mir� su plan de respuesta lineal, sab�a esto
durante el informe-outs de ma�ana del 8 de abril, su equipo

178

El accionista clave Aaron Gregson Maria Carballo Leroy Barney Robert Wallace
Suzanne Jackson Joy Schulenberg Aaron Brown Jeff Seimonson

Fuertemente Soportante X

Moderadamente Soportante

Neutro
Moderadamente contra

Fuertemente contra

X X X X X X X

La figura 6.10 carta de an�lisis del accionista Completada.

deber�a completar en buenas condiciones todo Definir y Medida deliverables.

Campeones e intervenciones
La reuni�n entre Joy y Charles era corta. En el repaso de la lista de
preocupaciones que previnieron el apoyo total del equipo del Centro de llamadas, lo
golpearon por el cual de las preocupaciones podr�a ser dirigido por un grupo grande
que se encuentra con el equipo del Centro de llamadas y si alg�n individuo en el
equipo deber�a tener una reuni�n separada. Despu�s de una revisi�n de la carta de
an�lisis del accionista, Charles estaba seguro que dos personas en su equipo
necesario un en un entrenando. Incluso antes de que Joy levantara la cuesti�n de
Robert y Jeff, Charles tom� el control, �est� claro que necesitamos al menos tres
reuniones, Joy. Una reuni�n separada se deber�a programar con Robert y Jeff. Me
dirigir� a art�culos restantes en su siguiente reuni�n. Quiero encontrarme con
Robert y Jeff solo. Los programar� dentro del d�a siguiente o tan y regresar� a
usted si all� se no resuelven cuestiones�. ��Pero y si traten de fabricar cosas que
le pueden enga�ar sobre por qu� sostienen su situaci�n actual? Me puede necesitar
all� como una verificaci�n de la realidad�. �Aprecio su preocupaci�n, Joy, pero si
no puedo oler un toro shitter en mi edad entonces no merezco ser su Champion.
Adem�s, ellos

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

179

puede decir m�s libremente sin usted el presente. Si entre usted y ellos un gigante
pissing corresponde a ventajas, entonces realmente no puedo intervenir con
eficacia�. Con esto, la reuni�n entre Joy y Charles se concluy�. Joy dej� la
reuni�n con el respeto adicional al mando de Charles. Apenas ten�a la oficina de
Charles abandonado de Joy entonces llam� a Robert y Jeff. Eran las 17:00 pasadas y
ambos se hab�an ido por lo visto para el d�a. Dej� mensajes que le deb�an llamar la
primera cosa la pr�xima ma�ana. No queriendo causar la alarma excesiva, Charles
mostr� a ambos el respeto de indicaci�n sobre qu� quiso verlos; cuestiones que
est�n enfrente del Centro de llamadas equipos seis sigma y su percepci�n de los
problemas y sus soluciones del problema. Robert era el primero a la rellamada
autom�tica. Charles quiso una atm�sfera relajada para su conversaci�n por tanto
Robert ser�a tan sincero como posiblemente podr�a. Sugiri� el almuerzo en Robin
Rojo, una cadena de restaurantes de alta calidad. Dentro de unas horas, colocaban
sus pedidos. Charles comenz� la discusi�n con la petici�n c�mo el proyecto iba,
��Cu�l es su opini�n de Seis Sigma?� �Por qu� hacen pregunta, Charles. Lo iba
importar si le dije que es otra tarea burocr�tica que s�lo entra en el camino de la
gente que hace el verdadero trabajo. Pero, por supuesto, Charles, esto es la
conversaci�n directa de un tipo directo. �Y realmente no importa qu� pienso en Seis
Sigma, verdad? �Quiero decir, Brenda Sexson no va a parar su Seis compromiso Sigma
en sus pistas s�lo porque Robert Wallace cree que Seis Sigma son una p�rdida de
tiempo gigantesca y recursos, verdad?� Charles pronto realiz� para talentos de todo
Robert, habilidades, inteligencia y logros, su actitud le impidi� tener el trabajo
de Charles. �No, Robert, su opini�n no determinar� el futuro curso de Seis Sigma en
la Omega Alfa. Pero el �xito o el fracaso de estos primeros proyectos determinar�n
el futuro de Seis Sigma en la Omega Alfa. Si tienen �xito, Seis Sigma terminar�n
probablemente por estar un estilo de vida aqu�. Y si estos primeros proyectos son
fracasos, entonces sus Seis Sigma probables se verter�n. �Es esto qu� quiere?� �No
estoy de acuerdo con esa opini�n. Pienso como cualquier otra iniciativa de calidad,
Seis Sigma se descolorar�n aqu�, justo como TQM o Control del proceso de producci�n
Estad�stico o justo a Tiempo. Morir� de su propio peso�. �Podr�a discutir con su
premisa b�sica, Robert. Ninguna de aquellas iniciativas ha generado las clases de
resultados o participaci�n de la direcci�n como Seis Sigma. Pero, no voy a
argumentar los m�ritos de Seis Sigma con usted, Robert, porque a diferencia de
otros que pueden sentir as� a qui�n podr�a persuadir para cambiar de opini�n,
realmente no creo que esto sea su cuesti�n. Para todas sus habilidades, ha
desarrollado una reputaci�n de ser un naysayer dentro de la Omega Alfa. Seguramente
es consciente a trav�s de sus informes del rendimiento que esto ha sido un problema
para

180

usted. La participaci�n en este proyecto ser�a un modo para usted de corregir esta
necesidad del desarrollo. A�n, mirando esta carta de an�lisis del accionista,
parece que no se interesa en ser un jugador de equipo�. �Har� que preguntan de m�.
Charles encontr� este comentario que falta en el compromiso. �Hay all� cualquier
cuesti�n levant� en la �ltima reuni�n con la cual de verdad me necesita para
ayudarle. Planeo dirigirme formalmente al equipo en la reuni�n de la pr�xima
semana. Las cuestiones como otro trabajo y recompensa y reconocimiento son
cuestiones leg�timas para las cuales planeo tener respuestas s�lidas. Si quiere que
yo comente sobre alguno de �stos ahora, contestar� de buena gana y totalmente.
Pero, tambi�n le informo que la resistencia a Seis Sigma no es un movimiento de
carrera sabio�. �Esperar� la reuni�n la pr�xima semana, Charles. Estoy seguro que
su sabidur�a proporcionar� la motivaci�n adicional a todos nosotros�. Charles no
pod�a ayudar, pero o�r el sarcasmo en la respuesta de Robert. Era frustrante a
Charles saber que sus primeros comentarios a Robert eran quiz�s los m�s
importantes. Era su teor�a que la actitud de Robert le hab�a impedido de promoverse
en la posici�n que Charles ahora ocup�. Esa actitud amargada s�lo se hab�a
empeorado desde pasarse y ahora era negativo a algo la direcci�n de la Omega Alfa
perseguida. Por lo tanto, Robert podr�a tomar un �Dije que as� se acerca si Seis
Sigma no tuvieran �xito en la primera onda de proyectos. A�n, era dependiente de la
gente como Robert para hacerlo exitoso. Robert estaba en un gui�n del pollo-y-huevo
tradicional. Charles dej� el almuerzo con su empleado agotado que sabe que esto no
ser�a probablemente la �ltima intervenci�n entre los dos. De su vuelta de su menos
que el almuerzo exitoso con Robert, hab�a un mensaje que espera de Jeff. Llam� y
qued� en tener una reuni�n al final de d�a, prometiendo a Jeff pasar por su
oficina. El resto del d�a fue r�pidamente y antes de que lo supiera Charles estaba
en la oficina de Jeff. �S� por qu� est� aqu�, Charles. Realmente tengo algunas
cuestiones con esta Seis cosa Sigma. Aprecio que usted llevando tiempo trata de
contestarlos�. �Jeff, los expertos me han ense�ado que la gente elegante alg�n d�a
es esc�ptica de Seis Sigma, pero si sus cuestiones se dirigen se hacen los mejores
l�deres. Ponga en una lista sus preocupaciones tan expresamente como puede y yo
hacer todo lo posible traerle en el pliegue�. A diferencia de la reuni�n con
Robert, la reuni�n con Jeff se gast� para una variedad de cuestiones que eran
espec�ficas y leg�timas. Las cuestiones m�s grandes para Jeff eran el tiempo que se
llev� de su trabajo normal y el hecho que las cuestiones que afectan el Centro de
llamadas vinieron de otros procesos. Las cuestiones m�s generales estuvieron
relacionadas con lo que estaba en ello para �l para perseguir un proyecto tan a
gran escala.
Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

181

Charles gast� la mejor parte de una hora contestando a las preguntas. En primer
lugar, hizo la nota de la cantidad de ineficiencia en el Centro de llamadas que se
podr�a mejorar teniendo el mayor equilibrio de la vida de trabajo en cuenta.
Consciente de la proximidad de Jeff a su familia en el hijo general y disl�xico en
particular, acentu� las horas extras inferiores que adquirir�an la puesta en m�s
trabajo ahora del Seis proyecto de Sigma. Tambi�n subray� que el Centro de llamadas
tendr�a una atm�sfera menos estresante si el �ndice del Centro de llamadas se
redujera. El m�s importantemente, estuvo de acuerdo que si los datos indicaran a
otros procesos que ampliar�a el Alcance del proyecto en la direcci�n los datos
condujeron el equipo. Algunos de estos otros procesos como gesti�n de carteras,
soluci�n de controversias y realizaci�n de pedido eran la parte de la primera onda
de Seis proyectos de Sigma tambi�n. No exager� este caso, diciendo no cada problema
asociado con la Omega Alfa se solucionar�a en estos primeros proyectos de onda.
Jeff pareci� de verdad contento por los esfuerzos de Charles de apaciguarle. Su
inter�s a la soluci�n de controversias se levant� como una cuesti�n y Charles le
prometi� la entrada en ese proyecto, yendo a fin de que decir que si fuera
necesario, Jeff podr�a ser hasta un miembro ad hoc del equipo de la disputa o a
m�nimo ser el enlace del Centro de llamadas a ese equipo si los datos mostraran que
los dos proyectos se relacionaron. Por supuesto, dando a Jeff esta promesa, esper�
algo a cambio. �Jeff, si los datos muestran una relaci�n entre el equipo del Centro
de llamadas y soluci�n de controversias, le quiero profundamente implicado. Sin
embargo, esto s�lo puede ocurrir si se ve haciendo el trabajo asociado con el
equipo del Centro de llamadas. �C�mo suena esto a usted?� �Durante a�os, he estado
diciendo que una raz�n el �ndice del Centro de llamadas era tan alto como es era
debido a problemas que nuestros clientes han relacionado con el dise�o de
declaraci�n de facturaci�n. Si el equipo de la soluci�n de controversias entra en
esa direcci�n, me gustar�a ayudarlos basado en los datos les tenemos que ayudar con
esa modernizaci�n. Por supuesto, si me deb�a dejar asistirles, entiendo la
necesidad de ser un jugador de equipo para el Centro de llamadas. Esto s�lo ser�a
justo�. Extraordinariamente, a trav�s de esta discusi�n Charles sinti� que el
trabajo adicional, aunque no directamente asociado con el Centro de llamadas, era
una llave para conseguir a Jeff a bordo con sus responsabilidades del Centro de
llamadas. Charles dej� el trabajo ese d�a sintiendo que hab�a hecho su trabajo con
eficacia como un Campe�n, al menos con Jeff. Permaneci� una cuesti�n sin resolver
si hubiera alguna esperanza de Robert. Sobre el curso de la pr�xima semana, Charles
prepar� respuestas a las cuestiones formales levantadas por el equipo del Centro de
llamadas con relaci�n a por qu� no pod�an ser el 100 por ciento detr�s del proyecto
del Centro de llamadas. Durante la reuni�n asisti� la semana siguiente, el equipo
respondi� favorablemente a sus respuestas a sus preguntas de que hablan despu�s.

182

La cantidad de tiempo fiel al proyecto

Seis promedio de equipos Sigma aproximadamente el 20 por ciento de su tiempo
tratando con trabajo de proyecto. El proyecto bueno y la gesti�n de tiempo pueden
reducir ese tiempo, pero no considerablemente. equipos seis sigma deben realizar
primero que los procesos de la direcci�n de Proceso de negocio que tienen el
impacto m�s alto y rendimiento peor se han apuntado para la mejora. Un proceso
t�pico hace asociar la ineficiencia de m�s del 50 por ciento con ello. Un m�todo
principal de medir la ineficiencia es el tiempo de ciclo. Para el equipo del Centro
de llamadas, un �ndice del Centro de llamadas que registra el 42 por ciento
significa muchas horas extras innecesarias, tensi�n y trabajo innecesario. As�,
mientras el trabajo suplementario para mejorar el proceso puede parecer pesado, si
el equipo tiene �xito, pueden reducir dram�ticamente la cantidad de tiempo asociada
con el tiempo de ciclo excesivo asociado con el proceso corriente. Mientras el
dolor a corto plazo de la mejora no se puede negar, el mejor y el m�s brillante del
Centro de llamadas se han elegido para generar las soluciones de crear la ganancia
durable para la operaci�n del Centro de llamadas entera. Charles continu� a
explicar que cuando una persona averigua que no son f�sicamente adecuados, que la
persona tiene que cambiar su estilo de vida que puede requerir m�s trabajo (es
decir, entren�ndose m�s que puede significar levantarse antes o ir al gimnasio m�s
bien que encabezar la casa correcta), pero que aquellas horas adicionales gastaron
haciendo las cosas correctas son necesarios para la supervivencia.

Incertidumbre alrededor de recompensas y reconocimiento

Mientras puede ser agradable hacer acariciar su ego que como es el mejor y m�s
brillante, tambi�n es verdad que el mejor y el m�s brillante siempre se eligen para
proyectos especiales. Seis Sigma son no diferentes. Por supuesto, aquellos que son
los mejores y los m�s brillantes en una organizaci�n tambi�n deber�an ser aquellos
que m�s se reconocen y se recompensan en una organizaci�n. As�, la siguiente
declaraci�n de Charles Zukor gir� esta cuesti�n de su cabeza. �La mayor parte de
los Campeones han estado hablando entre s� del tiempo que necesita para ser una
parte del equipo. Esto ha sido una cuesti�n ubicua para todos los Campeones. En la
�ltima reuni�n de personal de Brenda, pusimos en com�n varias recompensas y
reconocimiento. Dirigieron la gama de un partido de la pizza para ganar el
compartimiento. Los partidos de la pizza r�pidamente se excluyeron. Personalmente,
no he tenido una pizza buena desde la salida a Colorado. Es un gran lugar para
esquiar pero la pizza es terrible. En cambio, me autorizo a informarle hoy que el
alcanzamiento de la mejora del �ndice del Centro de llamadas causar� a toda la
gente en el equipo que recibe una semana adicional de vacaciones. Esto significa
bajar el �ndice del Centro de llamadas al 35 por ciento de su nivel actual del 42
por ciento. Brenda

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

183

ha aprobado mi solicitud de adicionales dos semanas de vacaciones si podemos

corresponder al est�ndar de la industria nacional del 30 por ciento�. La reacci�n
era r�pida y positiva. Leroy Barney era el primero en comentar. �Zurcido, esa
semana suplementaria de vacaciones se acercar�a bien con la familia. Bien, Charles.
Soy psyched. Vamos a envolver esta discusi�n por tanto podemos seguir con nuestra
realizaci�n de recogida de datos y l�nea de fondo sigma c�lculos�. �S�lo tengo unas
preguntas m�s para contestar y ser� fuera de su pelo, Leroy�. Charles vio la
energ�a en la subida del cuarto claramente, hasta para Jeff. Robert permaneci�
estoico como siempre. Charles movi� a los �ltimos art�culos a la lista
proporcionada por Joy la semana antes.

Incertidumbre que los objetivos y objetivo se podr�an llevar a cabo en el tiempo

asignado
Charles enfatiz� el concepto de barreras de peaje y los jalones durante el final de
septiembre. Declar� que el equipo del Centro de llamadas era lejos a un principio
bueno a pesar de alg�n equipo cuestiones din�micas. Con la �ltima declaraci�n,
Charles hizo el contacto visual sostenido con su justicia, Robert Wallace. Enfatiz�
el objetivo razonable de la reducci�n del �ndice del Centro de llamadas abajo al 35
por ciento. No hab�a objeci�n de esto como un objetivo, en particular despu�s de su
proclamaci�n de la recompensa de vacaciones.

Carencia de confianza con relaci�n a lo que hacer para conseguir resultados

Charles comenz� la discusi�n de esta cuesti�n preguntando lo que podr�a hacer
personalmente para aumentar la confianza de un individuo o la confianza del equipo.
Sin esperar una respuesta, indic� que cada uno est� en un modo de aprendizaje
durante este proyecto de la primera onda. Tambi�n subray� que el contrato con
Temojoe Consulta de la intersesi�n incluida que consulta con equipos individuales.
Charles sigui� indicando que pondr�a personalmente a Kylie Madrid a disposici�n si
es necesario. Cuando concluy� su oferta, Maria habl�. �S�lo no me siento c�modo con
muchas matem�ticas. Me sentir�a avergonzado si Kylie s�lo entrara para m�. Creo que
ser�a agradable si tuvi�ramos algunos seminarios de la intersesi�n. Pero no si soy
el �nico quien necesita el trabajo. Si esto es el caso, Joy y yo hemos consentido
en trabajar m�s cerca�. Joy intervino con una suposici�n. �O� que Kylie estar� aqu�
al final de marzo para una revisi�n general. Me asegurar� que cada uno en el equipo
consigue invitar�.

184

Esto es s�lo una man�a

Charles pareci� de genio vivo con �ste, especulando que Robert Wallace es el autor
de esta idea. �Los aros de Hula eran una man�a. Las rocas favoritas y los anillos
de humor eran man�as. El mejoramiento del modo que algo se hace es m�s que una
man�a. Son todos nuestros empleos de asegurarse que Seis Sigma se hacen nuestro
m�todo de conseguir mayores mejoras de eficacia y eficacia. Un hecho es
indiscutible. Muchas otras organizaciones han usado Seis Sigma para salvar millones
de d�lares y asistirles en el alcanzamiento de sus objetivos comerciales. Si no
hacemos lo mismo, entonces hay algo incorrecto con nosotros, no Seis Sigma. Estos
11 primeros proyectos de que somos una parte determinar� si esto es una man�a en la
Omega Alfa. Si cree que es una man�a, entonces se har� una profec�a de
autorealizaci�n�.

Esto es s�lo una manera de conseguir que el equipo del centro de llamadas trabaje
m�s dif�cil
Charles habl� de esta cuesti�n preguntando c�mo con fuerza el equipo del proyecto
trabaja en el Centro de llamadas. Habla de las horas extras excesivas, tensi�n y el
impacto que un Centro de llamadas ineficaz tiene en cada uno. A trav�s de Seis
Sigma, estas cuestiones que actualmente contribuyen a las horas excesivas se pueden
positivamente afectar. El objetivo de Seis Sigma no es trabajar m�s dif�cil, pero
m�s elegante.

Hemos intentado esto antes y fracasado

Charles primero reconoce un hecho. �S�, la Omega Alfa ha tomado parte en esfuerzos
de la mejora en el pasado. S�, aquellos esfuerzos han fallado. La raz�n clave
detr�s de nuestro defecto de esfuerzos anterior consist�a en que los esfuerzos
anteriores en la calidad eran sin una estrategia, eran sin una conexi�n con
nuestros objetivos comerciales totales y as� eran sin el apoyo de la direcci�n.
Cada una de estas situaciones es diferente con esta iniciativa. S�, fallamos con
esfuerzos anteriores, pero esto no va a ser el caso con Seis Sigma�.
Me reclut�, no me ofrec�
La perspectiva de Charles en esto era una torcedura en lo que fue al principio
destinado por la declaraci�n. �Cuando primero le� esto ten�a un diferente toman que
la persona que lo subi�. Pensaba a m�, por supuesto, se reclut�; no s�lo redactado
pero todos ustedes son #1 opciones preliminares. Pensaba en opciones del esbozo del
f�tbol y el escritor pensaba en los militares. Quiero que todos ustedes entiendan
que nos aconsejaron elegir el mejor y el m�s brillante. Hice esto sin la
calificaci�n. Reconozca que el que redacta para esta asignaci�n significa

Las transacciones con Maladaptive seis comportamientos Sigma

185

algo a otros gerentes y l�deres en esta organizaci�n. Lo que significa es que se ve

como l�deres comerciales corrientes o futuros de la organizaci�n�. La reacci�n de
esta reuni�n con Charles era muy positiva. Contest� a preguntas directamente y
motiv� el equipo en el proceso, en particular cuando habl� de la recompensa de
vacaciones. Con menos que unos d�as antes de la formaci�n de An�lisis y datos a�n
para coleccionarse, era s�lo el est�mulo ten�a que mover el equipo a trav�s del
resto de la fase de la Medida de su proyecto.

RESUMEN
equipos seis sigma pasan por una serie de etapas antes de que el trabajo actual
pueda comenzar. Tuckman cre� un modelo de cuatro etapas del desarrollo de equipo:
formaci�n, asalto, norming, y por �ltimo realizaci�n. El cap�tulo 6 se dedic� a
varias intervenciones que deber�an ocurrir ya que los equipos comienzan a asaltar.
En la fase de asalto, varios comportamientos maladaptive comienzan a exponerse. El
foco del Cap�tulo 6 estaba en los comportamientos maladaptive m�s serios que unos
equipos seis sigma pueden encontrar; a saber, el fracaso de ciertos miembros del
equipo de querer ser una parte del Seis esfuerzo Sigma. Hablamos de ideas generales
responder a este problema. En primer lugar, equipos seis sigma que comienzan a ver
el uno al otro como la gente, m�s bien que s�lo alguien que conduce art�culos de
acciones pueden ser provechosos. Por lo tanto, introdujimos la importancia de
rompehielos. Unos rompehielos son una actividad que permite que unos equipos seis
sigma conozcan a otros en una manera personal m�s directa. La asunci�n de los
rompehielos es una vez que una persona se conoce en esta manera las posibilidades
de progresi�n por delante de la fase de asalto aumentan dram�ticamente.
Lamentablemente, muchos equipos seis sigma encontrar�n problemas m�s graves. As�,
el concepto de ganar la aceptaci�n entre el equipo para el proyecto se debe
formalmente desarrollar. Los instrumentos para llevar a cabo esto son simples en la
naturaleza. Sin embargo, tratan con cuestiones muy personales. Los instrumentos de
crear la necesidad del proyecto, formando una visi�n, analizando el apoyo corriente
entre el equipo a Seis Sigma, y averiguando lo que previene el equipo de apoyar
incondicionalmente el proyecto se deben establecer. Esto se hace la responsabilidad
de ambos el jefe de equipo y Campe�n de Proyecto. Una vez que las cuestiones que
impiden al equipo ser un equipo que funciona alto se determinan, es la
responsabilidad del jefe de equipo y Champion para intervenir de tal modo que el
equipo se mueve en el rendimiento necesario para conseguir Seis mayor �xito Sigma.

186

S
 REFERENCIAS
Tuckman, B. W. (1965). Secuencias del desarrollo en grupos peque�os. Bolet�n
psicol�gico, 63, � 384399. Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Las etapas
del desarrollo del grupo peque�o visitadas de nuevo. Grupo y Estudios
Organizativos, 2, � 419427. El modelo de LEARNINGS Tuckman CLAVE del desarrollo de
equipo (formaci�n, asalto, norming, y realizaci�n) se aplica a equipos seis sigma.
Unos equipos seis sigma deben estar en la fase de realizaci�n del modelo de Tuckman
si esperan conseguir objetivos del rendimiento sigma mejorado. Los rompehielos son
una gran manera para el equipo entender el uno al otro a un nivel m�s personal. El
concepto de ganar la aceptaci�n al proyecto del equipo se deber�a ver como un
conjunto de actividades formal. La resistencia al proyecto se debe esperar. La
resistencia debe ser formalmente manejada por el jefe de equipo y el Campe�n de
Proyecto. El primer paso en relaci�n con la resistencia del miembro del equipo debe
crear la necesidad del Seis proyecto de Sigma. La necesidad del proyecto se puede
crear a trav�s de la determinaci�n que amenazas y las oportunidades est�n enfrente
del proyecto. Dos preguntas se pueden hacer para identificar las amenazas y
oportunidades. �En primer lugar, qu� pasar� si no aplicamos con �xito los conceptos
de Seis Sigma al proyecto (las amenazas)? �En segundo lugar, qu� pasar� si con
�xito aplicamos los conceptos de Seis Sigma al proyecto (las oportunidades)? Las
amenazas y las oportunidades se deben probar. Una amenaza no probada o la
oportunidad que parece bueno pero se no prueba causan el da�o m�s bien que vencer
la resistencia dentro del equipo. Una visi�n del nuevo proceso se debe establecer
para asistir los miembros del equipo desarrollan el apoyo a participar en el
proyecto. Esto deber�a incluir lo que debe ser ganado por la participaci�n en el
proyecto. Las cuestiones que previenen el apoyo total a la participaci�n en el
proyecto se deben claramente identificar y dirigidas por el jefe de equipo y
Champion si se espera que el equipo del proyecto consiga por �ltimo el mayor
rendimiento sigma.

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Cap�tulo

Completar el seis proyecto de Sigma

La responsabilidad interminable del campe�n

�Eng��eme una vez, verg�enza en thee, enga�e m� dos veces, verg�enza en m�.
Proverbio ind�gena

En el Cap�tulo 7, miramos el rendimiento del equipo del Centro de llamadas de la

Omega Alfa mientras que progresan a trav�s de las fases DMAIC cr�ticas de Analizan
y Mejoran. El m�s importantemente, examinamos el papel vital los juegos de Champion
con la din�mica de equipo, mostrando que el mando de Champion nunca termina.
Examinamos c�mo Champion preventivo examina barreras de peaje a trav�s del proceso
de DMAIC, y c�mo �l o ella deben reconocer que las cuestiones de la gente que
rodean el proyecto que patrocinan a veces pedir�n decisiones resistentes.

LA L�NEA DE FONDO DE LA OMEGA ALFA RENDIMIENTO DE SIGMA Y ANALIZA FORMACI�N

En la primera semana de abril, los datos de la l�nea de fondo se hab�an
coleccionado en el proyecto del Centro de llamadas. El equipo del Centro de
llamadas ahora ten�a cuatro cliente confirmado cr�tico a la calidad (CTQs)
caracter�sticas. A trav�s de cliente

187
188

Omega alfa
Caso de negocios (Conexi�n con SBOs)

Seis estatuto del proyecto de Sigma

La Omega alfa ha experimentado la decadencia significativa en sus beneficios de

explotaci�n y satisfacci�n del cliente, ambos de los cuales son objetivos
comerciales estrat�gicos. Para influir positivamente en ambos, la mejora debe
ocurrir a trav�s de todos los procesos de negocio. Actualmente, el Centro de
llamadas podr�a afectar positivamente satisfacci�n del cliente y beneficios de
explotaci�n a trav�s de mejora de la primera resoluci�n de llamada, oportunidad de
la respuesta y mejora de la cortes�a al cliente.

Alcance de proyecto EN
Las Cuestiones de llamadas externas relacionadas con el primer Proceso de
Descripciones del trabajo de la resoluci�n de llamada replantean Otra cortes�a del
Cliente del �ndice del Cliente de procesos

Cuestiones de pol�tica con estructura de la Organizaci�n de clientes

Objetivo y objetivos
Reduzca el �ndice de llamada del 42% al 36%

Expertos de la materia

Campe�n de la APROBACI�N: fecha: jefe de equipo: fecha: seis director Sigma: fecha:

La figura 7.1 plantilla ch�rter Completada.

Completar el seis proyecto de Sigma

189

Declaraci�n del problema

Desde ___, el Centro de llamadas de la Omega Alfa ha experimentado un �ndice de
Llamada del 42% contra el est�ndar de la industria del 30%. Esto ha afectado
negativamente satisfacci�n del cliente y gastos de funcionamiento que colocan la
Omega Alfa en una desventaja competitiva en la reuni�n de sus objetivos comerciales
estrat�gicos para beneficios de explotaci�n y satisfacci�n del cliente.

Ventajas esperadas

Objetivo

Extensi�n

Fecha de inicio de jalones de ahorros total define medida analizan mejoran equipo
de control: jefe de equipo del campe�n miembros del equipo del cintur�n negro del
maestro
Aaron Gregson Maria Carballo Leroy Barney Robert Wallace Susan Jackson Aaron Brown
Jeff Seimonson

Plan
El 6 de febrero, 7, & el 8 de febrero 6, 7, & el 8 de abril 8, 9, 10, 11, & el 12
de mayo 21, 22, & el 23 de junio 25, 26

Actual

Charles Zukor Joy Schulenberg

Papel

Por ciento de tiempo

La figura 7.1 (Sigui�)

190

la validaci�n, hab�an determinado el �ndice de llamada, primero llama la resoluci�n

(medida dividiendo el por ciento de llamadas de vuelta de llamadas totales), llama
el tiempo de la resoluci�n (medido hacia el principio de la llamada a la resoluci�n
final), y la cortes�a era los cuatro primeros requisitos del cliente. El equipo
estuvo preparado ahora para calcular la l�nea de fondo sigma rendimiento, y hay
modos m�ltiples que esto se puede llevar a cabo. Un m�todo de calcular sigma es
realizar c�lculos de cada uno de los CTQs individualmente. El otro m�todo es usar
una f�rmula que combina cuatro CTQs en una medida. Esta �madre� sigma, como a veces
se llama, se decidi� a no ser tan �til como cuatro c�lculos separados. Como los
jugadores del p�ker dicen, �Le�do ellos y lloran�. La l�nea de fondo sigmas para
cuatro CTQs era: Llame �ndice Primero llaman la resoluci�n la Cortes�a del tiempo
de la resoluci�n de Llamada 1,2 sigma 1.3 sigma 0.9 sigma 2.8 sigma

Por suerte, el equipo del Centro de llamadas ten�a mucha compa��a con los otros
diez equipos de la Omega Alfa. Pr�cticamente todos los equipos registraron 2.0
rendimiento sigma o m�s abajo. Kylie Madrid y Joe Hawke subrayaron que el
rendimiento sigma bajo se esper� ya que la selecci�n estrat�gica de estos que la
primera onda proyecta estaba basada en el rendimiento bajo. Habr�a sido m�s de una
sorpresa si la l�nea de fondo sigma rendimiento en estos primeros proyectos de onda
hubiera sido tres o m�s alto. La selecci�n de procesos con el rendimiento sigma
bueno habr�a sido el contador al concepto de seleccionar procesos donde hab�a
�fruta actualmente disponible que cuelga bajo�. Las cifras � 7.17.4 muestran la
presentaci�n del equipo del Centro de llamadas de su Definir� y barreras de peaje
de la Medida que se hab�an completado durante la intersesi�n - el 9 de febrero
durante el 7 de abril.
 DIRECCI�N ANALIZA - BARRERA DE PEAJE #1: AN�LISIS DE DATOS
Los equipos del proyecto se sintieron castigados por su l�nea de fondo sigma
rendimiento. Como consiguiente, su atenci�n al seminario por Joe Hawke la tarde del
8 de abril en particular se enfoc�, a�n m�s cuando Hawke dijo que de ser hecho
bien, Analiza preparar�a el terreno para una mejora significativa del rendimiento
sigma. En primer lugar, Hawke ilustr� que la relaci�n de las dos primeras barreras
de peaje de Analiza, An�lisis de datos y An�lisis de Proceso y la tercera barrera
de peaje,

Nivel 1

Nivel 2
Exactitud

Nivel 3

Informaci�n

Oportunidad

Cortes�a

Frecuencia

General (Necesidad)

Behavior�stico (Requisito)

Centro de llamadas de la figura 7.2 �rbol de CTQ.

Principio de entradas de proveedores de llamada

Resoluci�n final

Proceso
Cliente inicia contacto con Centro de llamadas

Salidas

Clientes

Facturaci�n de Aseguramiento de proceso

Informaci�n de perfiles del cliente

Informaci�n

Cliente externo

La llamada es la administraci�n de la pol�tica derrotada la llamada del Documento

Investigaci�n en el objetivo de la llamada

Determine resoluci�n

Cuesti�n de la resoluci�n
Resoluci�n del documento

Proceso de informaci�n del Centro de llamadas de la figura 7.3.

192
Objetivo de la definici�n operacional
Hoja del control distinta del 100% el 100%

Que medir especificaci�n

Los por ciento de llamadas de vuelta divididas antes del Principio de llamadas
total del cliente llaman a la resoluci�n de la llamada 5 minutos escala de Likert
de clientes probados donde 5 = sumamente cort�s, 3 = cort�s, 1 = no la 3 definici�n
0 30 5 del Estudio del mercado cort�s lo m�s PRONTO POSIBLE Hoja del Control de
Distribuci�n de Frecuencia de la Hoja del Control de Distribuci�n de Frecuencia

Tipo de medida

Tipo de datos

Prueba de formas (formas) de recogida de datos

Representativo / arbitrario

L�nea de fondo seis Sigma

1.3

Primero llame la resoluci�n

Distinto

Llame el tiempo de respuesta

O, P

Continuo

Representativo / arbitrario

0.9

Cortes�a

O, YO

Continuo

Representativo / arbitrario

2.8

Llame �ndice

Continuo

Definici�n del estudio del mercado

Representativo / arbitrario

1.2

La figura 7.4 plan de recogida de datos completado.

Completar el seis proyecto de Sigma

193

An�lisis de la Causa primordial. Us� la analog�a del An�lisis de la Causa

primordial que es una casa, y el An�lisis de Proceso y Datos era dos puertas que
podr�an ser usadas para entrar en la casa de la causa primordial. Subray� que hay
puertas m�ltiples que pueden ser usadas para entrar en una casa, pero una puerta
m�s a menudo por lo general se usa que los dem�s. Para proyectos que ten�an
objetivos predominantemente basados en la eficacia, la puerta de datos ser�a la
puerta de opci�n. La puerta de proceso se usar�a si el equipo del proyecto tuviera
objetivos predominantemente basados en la eficacia para su proyecto. Sin tener en
cuenta que la puerta se usa, se subray� que las preguntas del microproblema ser�an
la �llave� a la entrada en la casa de la causa primordial. La figura 7.5 muestra el
camino a trav�s de la puerta de datos que lleva a la creaci�n de la pregunta del
microproblema o preguntas.

Puerta de datos

Distinto

Continuo

Pareto

Histograma

Carta de la tarta

Carta dirigida

El Proceso de la Figura 7.5 de Preguntas del problema micro fluye a trav�s de la

puerta de datos.

194

La figura 7.5 tambi�n muestra que los datos pueden ser distintos o continuos. Como
aprendimos en la barrera de peaje de Creaci�n del Plan de Recogida de datos, los
datos distintos son pasan/fallan, con./desc., datos del tipo buenos/malos. Los
datos continuos son datos que existen en una serie continua como el peso, tiempo,
longitud, etc�tera. El objetivo a corto plazo de la An�lisis de datos es crear una
demostraci�n visual de los datos, revelando la variaci�n en el proceso que llevar�a
a la creaci�n de la pregunta del microproblema. Hawke cit� a su consejero, W.
Edwards Deming, diciendo que, �La variaci�n es el enemigo, y es m�s f�cil luchar
contra un enemigo que puede ver�. Durante el primer desglose, el equipo del Centro
de llamadas cre� cuadros visuales de la variaci�n en su proceso. La figura 7.6
muestra al histograma el equipo del Centro de llamadas creado para observar m�s
f�cilmente la variaci�n en su proceso. Un histograma es un gr�fico de barras o
distribuci�n de frecuencia que muestra el n�mero de veces un acontecimiento dado
ocurre en un juego de observaciones. Los datos se hab�an coleccionado para el
�ndice del Centro de llamadas, que es el por ciento de llamadas de vuelta, junto
con primera resoluci�n de llamada y cortes�a. Mientras estos datos eran de alg�n
valor, el histograma, o �el cuadro� del tiempo de la resoluci�n de llamada era el
m�s interesante (la Figura 7.6). Hay un viejo refr�n que �los clientes sienten la
variaci�n en un proceso, no el promedio�. Esto sobre todo es verdad en cuanto al
tiempo de la resoluci�n de llamada. Mientras la duraci�n de llamada media al Centro
de llamadas era 13 minutos, puede ver en el histograma que m�s del 20 por ciento de
los clientes de la Omega Alfa experimenta 20 minutos o m�s por el tel�fono o tiene
a la rellamada autom�tica hasta la resoluci�n final. Durante los desgloses durante
la tarde del 8 de abril y la ma�ana del 9 de abril, el equipo del Centro de
llamadas trabaj� en la An�lisis de datos, con
14 12 10 Cantidad 8 6 4 2 0

11 12 13 14 15 16 17 18....... 1..2..3..4. Tiempo de respuesta de minutos de.5

semanas en Minutos/Semanas

Histograma de la figura 7.6.

Completar el seis proyecto de Sigma

195

el objetivo a corto plazo de generar una pregunta del microproblema. Mientras el

equipo consider� todos los datos, el histograma durante el tiempo de la resoluci�n
de llamada gener� la mayor parte de atenci�n. Lo que hizo este histograma m�s
importante para el equipo era la correlaci�n clara entre llamadas de la resoluci�n
en el de 20 minutos m�s variedad y rellamadas autom�ticas. Esta correlaci�n
signific� que los clientes que estaban por el tel�fono 20 minutos y m�s largo con
un representante del cliente tambi�n ten�an a la rellamada autom�tica ya que su
problema no se rectific� durante la primera llamada. Antes de la ma�ana del 9 de
abril, el equipo del Centro de llamadas estaba en una posici�n para tomar la
declaraci�n del macroproblema (tambi�n llam� la declaraci�n del problema
preliminar) cre� en la fase Definir de la metodolog�a DMAIC y h�galo m�s granular a
trav�s de la creaci�n de la pregunta del microproblema. Hawke y Madrid hab�a
animado los equipos a crear una pregunta que comienza con la palabra �Why�. La
declaraci�n del macroproblema original era: Desde el enero de 2000, el Centro de
llamadas de la Omega Alfa ha experimentado un �ndice de llamada del 42 por ciento
contra el est�ndar de la industria del 30 por ciento. Esto ha afectado
negativamente satisfacci�n del cliente y gastos de funcionamiento que colocan la
Omega Alfa en una desventaja competitiva en la reuni�n de sus Objetivos Comerciales
Estrat�gicos para beneficios de explotaci�n y satisfacci�n del cliente. Despu�s de
una revisi�n de todos los datos relevantes, en particular el histograma de la
resoluci�n de llamada, el equipo del Centro de llamadas hab�a creado la pregunta
del microproblema siguiente: �Por qu� gasta m�s del 20 por ciento de nuestros
clientes 20 minutos o m�s por el tel�fono con representantes del centro de
llamadas?

DIRECCI�N ANALIZA - BARRERA DE PEAJE #2: AN�LISIS DE PROCESO

La tarde del 9 de abril se dedic� al seminario de Hawke en el An�lisis de Proceso.
Mientras el equipo del Centro de llamadas se sinti� vigorizado por su trabajo en la
An�lisis de datos, la Alegr�a y la compa��a eran conscientes que el tiempo de la
resoluci�n de llamada era una medida de eficacia. Recordando la declaraci�n de
Hawke que el An�lisis de Proceso se usa predominantemente para objetivos de
eficacia, el equipo sab�a que usar�an el An�lisis de Proceso durante el tiempo de
la resoluci�n de llamada. Hawke explic� que el primer paso del An�lisis de Proceso
es muy dependiente de c�mo bien los equipos hab�an validado el Mapa de Proceso de
alto nivel que hab�an creado en la fase Definir de DMAIC. El primer paso de

196

1. El cliente est� en el asimiento que espera a un representante del Centro de

llamadas 2. El cliente se saluda y los datos preliminares se coleccionan en la
cuesti�n del cliente. 3. El representante del centro de llamadas repite la
informaci�n de la cuesti�n atr�s al cliente para la verificaci�n. 4. La cuesti�n es
o manejada por el representante del Centro de llamadas o, m�s probablemente, el
cliente se pone creen para juntar la m�s informaci�n. 5. El representante del
centro de llamadas verifica que la conversaci�n se est� grabando conforme a normas
del SEC. 6. El representante del centro de llamadas une de nuevo con el cliente
para asegurarlos que su cuesti�n est� siendo estudiada. 7. La informaci�n
preliminar para el cliente se verifica y examinada por el representante del Centro
de llamadas para la exactitud del mensaje. 8. La resoluci�n de la cuesti�n se
comunica al cliente. 9. La aclaraci�n adicional es solicitada por el cliente, o el
cliente llama.

TE

DE LA MA�ANA FL Y

El An�lisis de proceso debe tomar el de alto nivel validado �Ya que - Es� el mapa y
haga lo que llam� la correlaci�n de subproceso. La correlaci�n de subproceso toma
los cinco a siete de alto nivel �Ya que - Es� pasos en el proceso y perforando
abajo al siguiente, m�s nivel granular. Idealmente, cada uno de los cinco a siete
pasos deber�a ser el subproceso trazado un mapa. Sin embargo, Hawke indic� que si
el equipo se ha quedado atr�s con su trabajo, entonces el equipo deber�a usar su
maestr�a de teorizar qu� o dos de los cinco a siete pasos de alto nivel con la
mayor probabilidad sostendr�n la mayor parte de ineficiencia. Como el mapa de alto
nivel completado en Definen, el mapa de subproceso tambi�n se tuvo que validar.
Hawke indic� que durante el desglose de la tarde dar�an a los equipos una
posibilidad de poner en com�n lo que cre�an que el mapa de subproceso parecer�a.
Anim� los equipos a poner en com�n los pasos de subproceso pero no suponer que su
mapa puesto en com�n fuera la realidad hasta que se hubiera validado. Como en la
correlaci�n de alto nivel, Hawke subray� la vital importancia de crear el �Ya que -
Es� el mapa de subproceso o el modo que funciona hoy. Para su asignaci�n del
desglose, el equipo del Centro de llamadas decidi� escoger el quinto paso,
determinar la resoluci�n, de su mapa de la resoluci�n de llamada de alto nivel. El
equipo consensualmente decidi� que este paso tom� la investigaci�n m�s larga y
merecida debido a lo que el histograma les hab�a mostrado en la An�lisis de datos.
El equipo del Centro de llamadas decidi� que los 13 pasos de subproceso siguientes
constituyeron el paso de la resoluci�n determinar en el proceso de la resoluci�n de
llamada:

Completar el seis proyecto de Sigma

197

10. El representante del centro de llamadas enfatiza la entrega de Alpha Omega a la

calidad. 11. La investigaci�n adicional de la cuesti�n del cliente se conduce. 12.
Las cuestiones complicadas se hacen cola para el tratamiento especial y se
sostienen en el �recipiente urgente�. 13. Comunicaci�n de la resoluci�n del cliente
y verificaci�n con el cliente de trabajo de escribir administrativo. Temojoe
Consulting hab�a ense�ado los equipos que una vez que pusieron en com�n el mapa de
subproceso para al menos un paso de alto nivel, era necesario para ellos clasificar
los pasos de subproceso como adici�n del valor o como no adici�n del valor, as�
como estimaci�n del tiempo que cada paso de subproceso tom�. Un paso sobre el valor
a�adido se defini� como encontrando cada uno de los tres criterios siguientes. En
primer lugar, tuvo que ser importante para el cliente. En segundo lugar, tuvo que
haber alg�n cambio f�sico en el producto o servicio que pasa por ese paso. En
tercer lugar, se tuvo que hacer derecho la primera vez. Cuando el primer desglose
era terminado, el equipo del Centro de llamadas hab�a decidido que, de los 13
determinan pasos de subproceso de la resoluci�n, s�lo tres de aquellos pasos valor
agregado seg�n la susodicha definici�n. Como se hab�a establecido ya a trav�s de la
An�lisis de datos, el proceso podr�a tomar hasta dos semanas, y la mayor parte de
ese tiempo se pas� en el paso de la resoluci�n determinar. La figura 7.7 muestra
una Hoja de trabajo de An�lisis del Resumen de Proceso para el equipo del Centro de
llamadas. Muestra los 13 pasos de subproceso en la primera fila y el mejor caso y
tiempos del caso peores para cada paso en la segunda fila. La tercera fila indica
los tres pasos de proceso que el valor agregado y el resto de la rejilla indican el
tipo de pasos no sobre el valor a�adido de la actividad. El An�lisis de proceso
hab�a confirmado la pregunta del microproblema creada a trav�s de la An�lisis de
datos. Adem�s, el An�lisis de Proceso hab�a localizado provisionalmente el �rea
donde las mayores tardanzas ocurr�an. De esta Hoja de trabajo de An�lisis del
Resumen de Proceso, puede ver que las tardanzas son el problema m�s grande, si los
mide como un porcentaje del tiempo total de los pasos de subproceso o el porcentaje
de la cantidad total de pasos no sobre el valor a�adido. A consecuencia del
An�lisis de Proceso, el equipo del Centro de llamadas cre� una pregunta del
microproblema adicional: ��Por qu� est�n all� tantas tardanzas del subproceso de la
resoluci�n determinar?� El equipo del Centro de llamadas sab�a que s�lo a trav�s de
la validaci�n del mapa de subproceso iba la segunda pregunta del microproblema ser
digno de su tiempo y esfuerzo. Mientras Hawke acentu� la importancia de no brincar
a conclusiones prematuras, mayor�a, si no todos, del Centro de llamadas

198
4 5 6 11 12 13 Total /
10 ** 1 hora / 1 d�a 1 d�a / 3 d�as de 30 segundos. De 30 segundos. 1 minuto / 2
minutos 1 wk.* de 10 segundos.

El paso 8 9 10 de proceso
De 30 segundos.

El 1 el 7%

Tiempo (minutos o d�as) lo Mejor/Peor

2 30 minutos sec./1 hora.

1 1 minuto / minuto 1 wk.

Valor a�ade

x x x x x x x x x

3 10 0 0

El 23% el 77% el 00% el 00%

No valor a�ade

Fracaso/refundir interno

Fracaso externo

Controle inspecci�n /

x x x x x x

x x x

3 5 1 0 1

El 23% el 38% el 08% el 00% el 08%

Tardanzas

Preparaci�n / establecido

Movimientos

Permiso del valor

*Si el paso 8 tiene �xito, el resto de los pasos no se ven. ** Paso administrativo
no visto por cliente. Segundo de minuto/10 de la hora/6 de 1 d�a/1. 2 segundo de
minuto/40 de la hora/6 de d�as/1 wks./4.

Hoja de trabajo de an�lisis del resumen de Proceso de la figura 7.7.

Completar el seis proyecto de Sigma

199

los miembros del equipo se sintieron confidentes que no habr�a sorpresas grandes
durante la validaci�n de la intersesi�n del mapa de subproceso.
 DIRECCI�N ANALIZA - BARRERA DE PEAJE #3: AN�LISIS DE LA CAUSA PRIMORDIAL
Joe Hawke comenz� su seminario en la tercera barrera de peaje de Analizan indicando
su creencia que Analizan es la fase m�s importante del trabajo de DMAIC, y que el
An�lisis de la Causa primordial era la barrera de peaje m�s importante en Analizan.
Volvi� a la analog�a de la puerta de datos y puerta de proceso estar acostumbrada
entran en la �casa de la causalidad de la ra�z�. Las �llaves� a esta casa eran las
preguntas del microproblema que s�lo se podr�an usar exactamente una vez que la
validaci�n de la intersesi�n ocurri� en el mapa de subproceso. Sin embargo, Hawke
instruy� a los participantes de la clase de usar sus preguntas del microproblema no
validadas para asistirles en el aprendizaje de los instrumentos de la causalidad de
la ra�z. Algebraicamente, la causalidad de la ra�z se declara como Y = f (x1, x2,
x3... xn), donde Y es la pregunta del microproblema, que es una funci�n (f) de una
serie de variables de proceso o xs. El objetivo del An�lisis de la Causa primordial
es solucionar esta f�rmula. En el advenimiento de la causalidad de la ra�z, el Seis
equipo del proyecto Sigma us� su maestr�a t�cnica de generar tantos xs como
posible. El instrumento de opci�n para generar estas variables de proceso (xs) es
el Diagrama del efecto de la Causa. Localizado en la Figura 7.8, la pregunta del
microproblema se coloca en la caja al derecho lejano. Atado a la pregunta del
microproblema es una l�nea horizontal con seis l�neas diagonales que salen de la
l�nea horizontal. Estas seis l�neas representan las fuentes principales de la
variaci�n en cualquier proceso, llamado variables de proceso: las M�quinas,
Materiales, M�todos, Medidas, la madre naturaleza (ambiente) y la gente (a veces
llamaba a la 5 Sra. y 1 P). En caso del equipo del proyecto del Centro de llamadas,
su tercer desglose se dedic� a la reuni�n creativa de tantas de las variables de
proceso o xs, como posible que podr�a explicar la pregunta del microproblema. En la
Figura 7.8, vemos una lista parcial de las variables de proceso el equipo del
Centro de llamadas cre�do explicar�a la pregunta del microproblema. El equipo crey�
que hab�a traslapo significativo en las dos preguntas del microproblema propuestas.
Por lo tanto, combinaron sus ideas puestas en com�n en una pregunta del
microproblema. Esta pregunta del microproblema combinada era: �Por qu� son las
tardanzas del subproceso de la resoluci�n determinar que causa al 20 por ciento de
clientes que gastan m�s de 20 minutos por el tel�fono con representantes del Centro
de llamadas? De la vuelta de los equipos del proyecto al grupo grande, Hawke los
instruy� de usar los conceptos del Diagrama de Afinidad para estrecharse

200
�La Verificaci�n de m�todos de Preocupaciones del Cliente que Graban Cuentas de
Escucha de Preparaci�n de Comunicaci�n de Aver�as del Ordenador de Medida de
Requisitos Por qu� son las tardanzas del proceso de informaci�n de llamada que
causa al 20% de clientes que gastan m�s de 20 minutos por el tel�fono con
representantes del Centro de llamadas? Inexactitudes del documento Materiales de la
gente de representantes del Cliente Inexpertos que Facturan Confusi�n de
Declaraci�n

M�quina

Aver�as telef�nicas

Distancia geogr�fica

Falta de disponibilidad de datos

Madre naturaleza

La figura 7.8 El diagrama del efecto de la Causa.

Completar el seis proyecto de Sigma

201

su lista a las causas primordiales m�s probables que podr�an explicar la pregunta
del microproblema. Estos conceptos incluyen la aclaraci�n, combinando duplicados, y
por �ltimo la utilizaci�n de la maestr�a del equipo de multivotar la lista de
variables de proceso, causando una lista prioritized de explicaciones posibles de
la pregunta del microproblema. Este desglose result� ser el m�s animado de todos
los desgloses del equipo del Centro de llamadas. Inusitadamente, pero claramente
dado la bienvenida, era la participaci�n m�s activa de Jeff Seimonson. Durante el
paso de aclaraci�n de las variables de proceso, Jeff habl� de las cuestiones
alrededor de la facturaci�n de la confusi�n de declaraci�n. Jeff hab�a trabajado
una vez en la facturaci�n y hab�a afirmado que la declaraci�n de facturaci�n se
hab�a modificado informalmente durante los a�os para dirigirse a preocupaciones del
cliente. Sin embargo, era la creencia de Jeff que estas modificaciones hab�an hecho
m�s da�o que bien. La alegr�a dio la bienvenida a la entrada de Jeff y permiti� su
defensa de la idea m�s que t�picamente se permite durante el paso de aclaraci�n.
Normalmente, la aclaraci�n es simplemente una oportunidad del autor de una idea de
clarificar la variable de proceso para otros en el equipo. La alegr�a podr�a ver el
entusiasmo de Jeff para su prosperidad de la idea y no quiso mojar su
participaci�n. El equipo del Centro de llamadas multivotaba pronto. Su lista
estrechada de causas primordiales para la pregunta del microproblema, ��Por qu� son
las tardanzas del subproceso de la resoluci�n determinar que causa al 20 por ciento
de clientes que gastan m�s de 20 minutos por el tel�fono con representantes del
centro de llamadas?� incluy� lo siguiente: Facturaci�n de confusi�n de declaraci�n.
Aver�as del ordenador. Representantes del cliente inexpertos. En la lengua del
An�lisis de la Causa primordial, Y del equipo del proyecto del Centro de llamadas =
f (x) mir� as�: Las tardanzas del subproceso de la resoluci�n determinar que causa
al 20 por ciento de clientes que gastan m�s de 20 minutos por el tel�fono con
representantes del Centro de llamadas (el Y) son una funci�n (el f) de facturar
confusi�n de declaraci�n, aver�as del ordenador y/o representantes del cliente
inexpertos (tres xs). Y = (x1, + x2, + x3)

La facturaci�n de ordenador representantes de la confusi�n del cliente de aver�as

de declaraci�n inexpertos

Y = f (x) f�rmula.

202

El �ltimo seminario que Hawke proporcion� estaba en la convalidaci�n de la

causalidad de la ra�z. Introdujo tres enfoques b�sicos. El primer enfoque que
introdujo era el concepto de usar m�todos de colecci�n de datos b�sicos de
verificar la causalidad de la ra�z. El segundo m�todo es la correlaci�n. Defini� el
concepto del diagrama de la dispersi�n - un instrumento simple que establece la
correlaci�n entre una variable de proceso (x) y la pregunta del microproblema (Y).
Continu� a explicar el dise�o de experimentos (DOE), el tercer m�todo de
validaci�n, como un m�todo m�s sofisticado que puede ser usado para verificar la
causalidad de la ra�z. Se deb�a ense�ar un curso especial del dise�o de
experimentos a equipos del proyecto de la Omega Alfa seleccionados una vez que
hab�an verificado sus preguntas del microproblema y formalmente hab�an identificado
su xs para Y = f (x). Para los equipos de la Omega Alfa con xs m�ltiple que no
pod�an validar a trav�s de ninguna colecci�n de datos b�sicos y/o dispersar el
an�lisis, un dise�o de tres d�as separado de la clase de experimentos se deb�a
proporcionar. Era improbable que el equipo del Centro de llamadas necesitar�a el
dise�o de la formaci�n de experimentos ya que ten�an datos disponibles en el acto
que se podr�an usar para el an�lisis de la dispersi�n.

LOS EQUIPOS DEL CENTRO DE LLAMADAS ANALIZAN INTERSESI�N

El �ltimo desglose de Analiza la formaci�n el 10 de abril se dedic� a la
planificaci�n de gesti�n de proyectos de la intersesi�n. El equipo del Centro de
llamadas prepar� una carta de Responsabilidad Lineal para el trabajo que el equipo
tendr�a que completar antes de la siguiente formaci�n formal que se program� hacia
el 21 de mayo, 22, y 23 (la Figura 7.9).

LA INTERVENCI�N DEL NIVEL SUPERIOR DEL CENTRO DE LLAMADAS

Las reuniones semanales de Joy Schulenberg con Charles Zukor continuaron despu�s de
que la formaci�n Analizar se complet�. El celo de Charles sigui� creciendo ya que
vio sus intervenciones con Jeff que da el fruto. Se excit� cuando Joy relat� el
renovado inter�s de Jeff por el proyecto. Lamentablemente, informes de la
conformidad pasiva de Robert Wallace a art�culos de acciones no era una sorpresa.
Era agudamente consciente que el momento de verdad para Robert era eminente. De
examinar el Lineal

Tarea / Actividad Aaron Suzanne Gregson Jackson

1.0A 1.1S

Miembros de la jefa de equipo Joy Schulenberg Champion Charles Zukor Jeff Aaron
Maria Robert Carballo Wallace Seimonson Brown

Leroy Barney

1.0P

1.1P

1.1S

1.2P

2.0P

2.0A

2.1P

2.1S

1.0 Valide el mapa 1.1 de subproceso la Entrevista los empleados corrientes 1.2
Compilan datos / concilian el mapa de proceso de ser necesario 1.3 Paseo a trav�s
del mapa de subproceso corriente ya que un cliente 2.0 Reconfirma declaraciones del
problema micro 2.1 An�lisis de datos verificaci�n de declaraci�n del problema micro
2.2 verificaci�n de la hoja de trabajo del resumen de an�lisis de Proceso 2.3
an�lisis de Proceso verificaci�n de declaraci�n del problema micro 2.2S 2.3S 2.4S
2.5S 2.6S

2.2P

2.3P
Equipos del Centro de llamadas de la figura 7.9 plan de responsabilidad lineal.

Tarea / Actividad Aaron Suzanne Gregson Jackson

3.0S 3.0S 3.0S 3.0S 3.1S 3.1S 3.1S 3.1S 3.0S 3.1S 3.0S 3.1S 3.0A

Miembros de la jefa de equipo Joy Schulenberg Champion Charles Zukor Jeff Aaron
Maria Robert Carballo Wallace Seimonson Brown

Leroy Barney
3.0S 3.1S

3.0 Valide y = f (x)

3.0P

3.1 Reconfirme el diagrama del efecto de la causa

3.1P

3.2 Reconfirme la aclaraci�n, la copia y la multivotaci�n hecho durante la

formaci�n de an�lisis 3.2S 3.2S 3.2S 4.0A 3.2S

3.2P

3.2S

3.2S

3.2S

4.0 Valide y = f (x) f�rmula

4.0P

4.1 Colecci�n de datos b�sicos

4.1P

4.1S 4.2S

4.2 Diagrama de la dispersi�n si es necesario

4.2P

P = S primario = secundario un = aprobaci�n

La figura 7.9 (Sigui�)

Completar el seis proyecto de Sigma

205

La carta de responsabilidad creada el d�a anterior de Analiza la formaci�n, era vio

que la participaci�n de Robert se limit� con la validaci�n del Diagrama del efecto
de la Causa y la lista estrechada de causas primordiales potenciales. Charles sab�a
que tales responsabilidades limitadas de una resistencia no eran demasiado para
preguntar. El fracaso de cumplir con esta expectativa m�nima traer�a consecuencias
extremas. El trabajo de la intersesi�n para el equipo del Centro de llamadas sigui�
suavemente. Los dos primeros elementos principales de la intersesi�n se validaron
r�pidamente y exactamente, sin sorpresas o cambios que resultan del trabajo de
validaci�n. Mientras Hawke y Madrid hab�a advertido que el trabajo hecho en los
desgloses Analizar a menudo se modifica durante la validaci�n de la intersesi�n, no
era as� para el equipo del Centro de llamadas. En el pedido corto, el equipo del
Centro de llamadas s�lo no hab�a validado su mapa de subproceso con nary un cambio,
sino tambi�n hab�a estimado exactamente el mejor de los casos y tiempos del caso
posible peores para cada uno de los pasos en el mapa de subproceso de la resoluci�n
determinar. Este trabajo se hab�a correctamente delegado a Aaron Brown, Leroy
Barney y la nueva estrella del equipo, Jeff Seimonson. En caso de Jeff, su vuelta
era realmente algo para contemplar. Recordaron a la alegr�a del consejo que recibi�
de Kylie durante el primer trabajo de la intersesi�n. Kylie hab�a dicho que
aquellos que son al principio resistentes al Seis proyecto de Sigma no se deber�an
despedir sumariamente. Muchas veces su resistencia viene de una cuesti�n que, de
correctamente ser dirigido, s�lo no traer� esa resistencia a bordo, pero tambi�n
har� �l o ella entre algunos mayores donantes a los equipos seis sigma. En muchos
casos, �l o ella traer�n ideas del proyecto que mejorar� dram�ticamente las
posibilidades del �xito de proyecto. Mientras era demasiado temprano para contar,
era posible que la mejora de la declaraci�n de facturaci�n pudiera mejorar
dram�ticamente no s�lo el proceso de la Resoluci�n de Llamada sino tambi�n Omega
Alfa en general. Joy trat� de retener su optimismo y entusiasmo sobre el potencial
de estar entre las Seis primeras historias de �xito Sigma en la Omega Alfa. A pesar
de este entusiasmo, Joy todav�a era agudamente consciente de lo que esper� no s�lo
ella y su equipo, pero Charles Zukor tambi�n. La participaci�n de Robert Wallace
todav�a era un factor vital durante la secci�n de la causalidad de la ra�z del
trabajo de la intersesi�n. Durante las primeras semanas de la intersesi�n, Robert
particip�, pero s�lo pasivamente. Como Joy se sent� en su cub�culo que prepara el
orden del d�a para la reuni�n de validaci�n de la causa primordial cr�tica, vio un
correo electr�nico de Charles Zukor y lo abri� inmediatamente.

206

A: Schulenberg, Alegr�a De: Zukor, Charles Re: mediados de la Alegr�a del informe
del rendimiento de proyecto, En el inter�s en mejorar mi rendimiento de Champion
antes de la finalizaci�n del proyecto del Centro de llamadas, me gustar�a por usted
preparar respuestas a las tres preguntas siguientes con relaci�n a mi papel de
Champion:1. �qu� son dos cosas que le gustar�a por m� seguir haciendo? 2. �Qu� son
dos cosas que le gustar�a por m� dejar de hacer? 3. �Qu� son dos cosas que le
gustar�a por m� comenzar a hacer? El correo electr�nico una respuesta o se detiene
brevemente con su reacci�n.

Joy se impresion� por la entrega de Charles a la mejora. Francamente, no ten�a

mucho en el camino de suposiciones para preguntas dos y tres. Con relaci�n a la
primera pregunta, claramente esper� la intervenci�n en curso con Robert si su
resistencia siguiera siendo una cuesti�n. Tambi�n quiso que Charles guardara sus
reuniones semanales regulares con ella ya que ayudaron a mantener su �mpetu en la
conducci�n del grupo. En discusiones ocasionales con otros jefes de equipo, se
hab�a dado cuenta que Charles no hizo tantas preguntas detalladas sobre las
barreras de peaje como algunos otros Campeones. Joy record� a tres jefes de equipo
de otros primeros equipos de la Omega Alfa de onda que comparten notas sobre los
tipos de preguntas que sus Campeones hab�an estado preguntando. Esto la incit� a
sugerir que una �c�mara de compensaci�n� de todos los jefes de equipo de preguntas
se hab�a puesto de sus Campeones. Los jefes de equipo convocaron una
teleconferencia con Joe Hawke y Kylie Madrid en cuanto al sujeto, y los consultores
de Temojoe consintieron en aumentar las preguntas que podr�an preguntar en todas
partes de proyectos de DMAIC. Estas preguntas se escribieron a m�quina entonces y
circularon a todos los Campeones durante la intersesi�n. (La lista completa de
preguntas de Champion se encuentra en el Ap�ndice B.) Sobre el curso de varios d�as
siguientes, Joy finaliz� tanto el orden del d�a para sus equipos seis sigma como la
evaluaci�n de rendimiento para Charles. Decidi� preparar un documento escrito para
dar a Charles y examinarlo con �l en la persona. Joy tambi�n se hab�a estado
poniendo en contacto con miembros del equipo para conseguir actualizaciones de las
reuniones del subgrupo que hab�a estado teniendo con Aaron Brown, Leroy Barney y
Jeff Seimonson. La mayor parte de actualizaciones hab�an sido sobre el tel�fono y
hab�an ido bien.

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Gracias, Charles

Completar el seis proyecto de Sigma

207

Era una cosa diferente totalmente con Robert Wallace. En semanas recientes, Wallace
no hab�a estado devolviendo las llamadas de Joy. Cuando se caer�a por su oficina,
Robert siempre estaba ocupado y la rechaz�. Durante las reuniones semanales de Joy
con Charles, siempre preguntaba de la din�mica de equipo en general y Robert en
particular. Charles hab�a indicado a Joy que estaba cerca de tomar una decisi�n en
cuanto a la futura participaci�n de Robert. Dej� a Joy saber que su decisi�n
estar�a entre s� y Robert, y Joy ser�a la primera en saber c�mo fue. El viernes
antes de la reuni�n de validaci�n de la causalidad de la ra�z grande del equipo de
Centro de llamadas, Charles y Joy se encontraron para examinar el orden del d�a,
as� como conducir el mediados de Charles del informe del rendimiento de la sesi�n.
�Joy, tengo algunas noticias para usted. Esta ma�ana despu�s de consultar con
Brenda Sexson sobre mi decisi�n, me encontr� con Robert Wallace. Despu�s de un
breve di�logo con �l, le quit� del equipo del Centro de llamadas. Hab�a pedido que
�l afirmara su entrega a Seis Sigma, y expresamente al equipo del Centro de
llamadas. Tambi�n le instru� que su fracaso de hacer as� causar�a su retiro del
equipo, junto con un informe del rendimiento negativo con relaci�n al apoyo de
proyecto especial, que es el 15 por ciento de su revisi�n. Ya que t�cnicamente
tambi�n est� en el fondo del sobresueldo debido a sus a�os del servicio, cre�a que
esto le traer�a a bordo. Lamentablemente, no hizo. Tristemente, no cre� que tuviera
que tomar esta acci�n. �Pido que usted hable sinceramente con su equipo el lunes
sobre este desarrollo. Tambi�n le inform� que no picar�a palabras sobre la causa de
su salida. Es libre de informar su equipo que su retiro estaba basado en su
rendimiento apagado en el Seis esfuerzo de Sigma�. Todav�a en un estado del choque,
Joy estaba confusa para palabras. Cuando hab�a juntado sus pensamientos, expres� su
apreciaci�n. �Charles, le aprecio tomando el toro por los cuernos. Completamente
francamente, esto ser� la adici�n por la substracci�n. Los miembros del equipo se
hab�an dirigido a m� un en un sobre Robert pero nunca creyeron que esto pasar�a
debido a estatura de Robert y posici�n anterior dentro de la Omega Alfa. Le puedo
asegurar que las noticias, sobresaltando a unos, se har�n buenas noticias a
mayor�a�. �Grande. Realmente necesito una victoria aqu� para mostrar a Robert qu�
fatal una decisi�n era para �l no para apoyar Seis Sigma. Sin embargo, tenemos que
regresar al negocio a mano. La reuni�n de hoy es para usted para decirme c�mo hago.
D�lo m� directamente, Joy�. �Charles, aqu� est� mi lista. Hoy, mostr� sus calidades
de mando en palas. Junto con los otros jefes de equipo, cre� una lista de preguntas
los Campeones buenos deber�an preguntar a sus equipos. Es una suposici�n suave para
la mejora. En general, no pod�a pedir el mejor apoyo

208

que que ha dado a m�. Y gracias otra vez. Su decisi�n hoy s�lo hizo mi trabajo m�s
f�cil�. Con esto dijo, la reuni�n semanal terminada. Tanto el Campe�n como el l�der
del equipo del Centro de llamadas respiraban un poco m�s f�cil. El lunes siguiente
por la tarde la reuni�n comenz� con el estado del retiro de Robert. La alegr�a se
sorprendi� que el anuncio de su retiro no causara m�s de una ondulaci�n entre los
miembros del equipo. Permiti� alg�n tiempo para la discusi�n sobre Robert antes de
adelantarse con los puntos de la agenda con relaci�n a la causa primordial. De la
moda caracter�stica, Suzanne fue directamente para el yugular: �Hizo su cama,
d�jele mentir en ella�. Con un poco m�s empat�a, Aaron Gregson ofreci� su opini�n:
�Realmente siento que Robert no vio el valor de Seis Sigma y nuestro proyecto.
Podr�a haber sido una adici�n valiosa a nuestros esfuerzos. Siento que termin� este
camino�. Aaron Brown fue con una analog�a de deportes: �Robert Wallace era nuestro
Carl Everett�. Ya que muchos de los miembros del equipo del Centro de llamadas eran
inconscientes de a qui�n Carl Everett era, Aaron sigui�, �Carl Everett es unas
Grandes Ligas de B�isbol talentosas outfielder. El problema consiste en que no se
puede poner junto con sus compa�eros de equipo o junto con su gerente. Se ha
cambiado a equipos m�ltiples debido a su talento, pero siempre entra en luchas o no
es un ning�n espect�culo para reuniones de equipo. A veces no se revela hasta para
juegos. Le castigan, fino �l, y por �ltimo le cambian. Es la adici�n por la
substracci�n y esto es lo que tenemos aqu�. Aaron Gregson tiene raz�n. Los talentos
de Robert nos podr�an haber ayudado pero hemos sido ineficaces con nuestro trabajo
porque le hemos estado esperando a venir al murci�lago. Ahora no nos tenemos que
preocupar de �l estando en nuestra l�nea�. Mientras algunos miembros del equipo se
perdieron en la historia de Carl Everett, el concepto de la adici�n a trav�s de la
substracci�n son� verdadero a trav�s del grupo. Sin embargo, Leroy Barney
intencionadamente record� a cada uno del nuevo desaf�o que los esper�: �Ahora hay
a�n m�s presi�n en nosotros para funcionar bien y mejorarse resultados de
rendimiento sigma. Si fallamos, Robert andar� como un gallo cacarear, 'Le dije
as�'. Tomo esto como un desaf�o personal. Le quiero en el aspecto exterior en�. Joy
hab�a notado el silencio de Jeff. No estaba segura si ayudara al grupo a o�r su
percepci�n, pero se sinti� obligada a conseguir su entrada. ��Jeff, cu�les son sus
pensamientos?� Todos los ojos se concentraron en Jeff. �Robert ha sido y siempre
ser� mi amigo. No puedo ayudar, pero creer que podr�amos haber hecho m�s para
hacerle sentir bien recibidos. Pero francamente, y el m�s importantemente, Robert
no fue a mitad de camino en la fabricaci�n de una conexi�n con este equipo. Durante
las primeras semanas del proyecto, ten�a algunos mismos sentimientos que ten�a.
Pero en el an�lisis final, Robert el que que es responsable de su salida. Hablando
del an�lisis, realmente tengo algunas cosas interesantes de compartir sobre nuestra
causalidad de la ra�z."

Completar el seis proyecto de Sigma

209

Mientras la Alegr�a no consinti� totalmente con los comentarios de Jeff sobre hacer
m�s en hacer a Robert sentir bien recibida, estuvo contenta o�r que era ahora
claramente la parte del equipo. Tambi�n le gust� su segue atr�s a las cuestiones de
an�lisis. Tom� a Jeff en su oferta. �Parece bueno, Jeff. A menos que alguien m�s
tenga algo m�s para decir, vamos a seguir adelante con su informe�. Jeff mostr� los
datos que hab�a coleccionado de su trabajo del subgrupo. Su recogida de datos
mostr� que m�s del 93 por ciento de llamadas al centro era en cuanto a la
facturaci�n de la confusi�n de declaraci�n. Era r�pido para indicar que las
llamadas no eran disputas. Adelante, los datos que tambi�n hab�a coleccionado
mostraron una diferencia seg�n las estad�sticas significativa entre representantes
del Centro de llamadas con experiencia e inexpertos y la duraci�n de llamadas. La
alegr�a muy se impresion� cuando Jeff mostr� una t-prueba donde la probabilidad de
la diferencia entre trabajadores con experiencia e inexpertos que son un
acontecimiento arbitrario era menos del 1 por ciento. Cuando Jeff se termin� con su
informe informativo, Aaron Brown y Leroy mostraron datos para aver�a del ordenador
y longitud y frecuencia de llamadas. Los datos eran inconcluyentes a lo m�s. El
an�lisis de la dispersi�n que hab�an hecho entre el n�mero de aver�as del ordenador
y duraci�n de llamada y tardanzas mostr� muy poca correlaci�n. Despu�s de una breve
discusi�n, el equipo del Centro de llamadas estuvo de acuerdo que dos de los tres
teorizaron xs que explic� que Y se hab�a validado. Consintieron en dejar caer la
aver�a del ordenador de su Y = f (x) f�rmula. Adelante, con s�lo dos xs bajo la
consideraci�n ya que entraron en la fase Mejorar de DMAIC, una llamada a Kylie
verific� que el equipo del Centro de llamadas se eximi� del dise�o de la formaci�n
de experimentos. Kylie expres� un poco de desilusi�n que echar�a de menos a su jefe
de equipo favorito durante el dise�o de la formaci�n de experimentos. (Madrid dijo
a cada jefe de equipo que eran su favorito, pero esta vez realmente lo quiso
decir.) Dijo a Joy que tuvo ganas de verla y sus equipos durante Mejoran la
formaci�n que se program� comenzar la ma�ana del 21 de mayo.

LA OMEGA ALFA MEJORA FORMACI�N

La ma�ana del 21 de mayo comenz� con el informe-outs de cada uno de los 11 equipos
del proyecto alguna vez importantes Analizan el trabajo de la intersesi�n. La
alegr�a y su equipo recibieron la gloria principal para su trabajo de validaci�n de
la causa primordial. Charles brill� ya que tanto Kylie como Joe reconocieron la
validaci�n estad�stica del trabajo hab�an hecho desde principios de abril. Cinco de
los otros equipos recibieron el feedback positivo similar en su informe-outs. Los
otros cinco equipos luchaban un poco. Joe Hawke dio un poco de est�mulo junto con
algunas suposiciones fuertes para ayudar a los equipos que luchan.

210

Como Joe ofrec�a sus suposiciones, Joy not� su elegancia de sastre por primera vez.
Se visti� en un traje marr�n oscuro de tres botones y recientemente sobresali�
zapatos. Por la raz�n que sea, pareci� que el aspecto de Joe hizo su reacci�n m�s
cre�ble. Mientras tanto, el traje formal negro de Kylie Madrid no evit� la
atenci�n, tampoco, no la menor parte de que era la atenci�n de la nueva estrella de
Champion de la Omega Alfa, Charles Zukor.

DIRECCI�N MEJORA - BARRERAS DE PEAJE #1 Y #2: GENERACI�N DE SOLUCIONES Y SELECCI�N

DE SOLUCIONES
Cuando Madrid comenz� el seminario Mejorar inmediatamente despu�s del almuerzo, era
un d�a fr�o, ventoso en Westminster, Colorado. Las temperaturas se cern�an a
mediados de los a�os 30. El tiempo tiende a ser imprevisible en Colorado en este
tiempo del a�o. Los �lamos temblones hab�an brotado y la primavera hab�a saltado,
pero un monstruo a finales de la tormenta de nieve de la primavera estaba en su
camino, a pesar de lo que los meteor�logos meteorol�gicos de Denver hab�an predito.
Madrid habl� del siguiente la misma metodolog�a usando poniendo en com�n para
generar soluciones que se usaron para determinar la causalidad de la ra�z. Kylie
inform� los equipos que por affinitizing un juego de soluciones, podr�an usar
entonces el m�s muy prioritized soluciones de ablandar o mojar la variaci�n de la
causa com�n, y preferentemente eliminar la variaci�n de la causa especial de las
causas primordiales validadas. Una vez que los equipos hab�an llegado al acuerdo en
un juego de soluciones en la barrera de peaje de Soluciones de Generaci�n y hab�an
estrechado la lista usando los instrumentos hablados antes, comenzar�an entonces el
proceso de Seleccionar Soluciones. Seleccionando Soluciones, se esper� que
compararan las soluciones con un juego de �criterios de soluci�n�. Hay dos tipos de
criterios de soluci�n. El primer tipo se llama �Debe� criterios. Deben los
criterios ser una la una o la otra/o prueba de una soluci�n. T�pico Debe criterios
incluir la adhesi�n para planear el presupuesto o no adici�n al recuento. Deben los
criterios emanar del Campe�n y ellos aprobar o impedir la consideraci�n adicional
de cada una de soluciones prioritized del Seis equipo Sigma. Charles Zukor y los
otros Campeones se hab�an informado antes del 21 de mayo en las esperanzas que
habr�a alguna concordancia en el Debe criterios para los equipos de la Omega Alfa.
Con excepciones raras, el Debe criterios para todos los equipos incluidos: Debe ser
dentro del presupuesto. No debe a�adir al recuento de la Omega Alfa corriente. Debe
ser implementable hacia el 30 de septiembre.

Completar el seis proyecto de Sigma

211

El objetivo de los equipos del proyecto era compararse sus soluciones propuestas
contra el Deben criterios. Una soluci�n debe generar �s� contra los criterios para
la soluci�n para considerarse adelante contra los criterios �Querer� de que
hablar�n despu�s. En caso del equipo del Centro de llamadas, ten�an tres soluciones
prioritized: replantee la declaraci�n de facturaci�n, cree un sistema del
encaminamiento para ciertas llamadas a representantes del centro de llamadas m�s
con experiencia y desarrolle un nuevo programa de capacitaci�n para los
representantes del Centro de llamadas para truncar el tiempo que necesit� para un
representante inexperto para hacerse experimentado (la Figura 7.10). Temojoe
Consulting hab�a aconsejado contra una atenci�n exclusiva a �la gente� o �la
formaci�n� relacion� soluciones. En m�s de 20 a�os de la consulta, Temojoe no hab�a
visto una mejora significativa del rendimiento sigma cuando se concentraron en el
remedio exclusivo formaci�n sola. Las soluciones propuestas del equipo de Centro de
llamadas hab�an pasado todos el Debe criterios. Quiero criterios est�n
acostumbrados entonces a prioritize el pedido de realizaci�n de las soluciones que
pasan el Debe criterios. Quiero criterios por lo general consensualmente se
determinan tanto por el Campe�n como por el equipo del proyecto. Para el equipo del
Centro de llamadas, los criterios Querer son: Impacto a causalidad de la ra�z.
Impacto a accionistas. Coste para instrumento. La aplicaci�n de los criterios
Querer es estad�stica en la naturaleza. Los m�s importantes Quieren el criterio,
seg�n la maestr�a del equipo, se da un peso de �10�. Despu�s, los restantes Quieren
criterios tambi�n se tasan entre 1 y 9 en t�rminos de su importancia. El equipo
entonces se compara la conformidad (marcado de 1 = conformidad baja a 10 =
conformidad alta) de cada una de las soluciones prioritized de cada uno de los
ponderados Debe criterios, y la posici�n de promedio de miembros del equipo es
multiplicada por el peso del criterio por el cual se tas�. Finalmente, los tanteos
de cada soluci�n se suman y la soluci�n marcada m�s alta se pone en pr�ctica
primero. Otras soluciones prioritized se pueden poner en pr�ctica en un tiempo
posterior si la realizaci�n de la primera soluci�n no causa el equipo que consigue
su objetivo. Durante la formaci�n Mejorar, la Llamada
Recuento de Musts s� s� s�

Declaraci�n de presupuesto replantea Programa de capacitaci�n del encaminamiento de

Llamada S� S� S�

El 30 de septiembre s� s� s�

Los Centros de llamadas de la figura 7.10 Deben resultados de Criterios.

212

El equipo del centro llev� a cabo esta tarea en un desglose. Los resultados de su
trabajo se encuentran en la Figura 7.11. Basado en los susodichos c�lculos, el
pedido de la realizaci�n de soluci�n replanteaba la declaraci�n de facturaci�n
seguida cambiando el procedimiento del enrutamiento de llamadas, y finalmente,
poniendo en pr�ctica el programa de capacitaci�n. Tanto Kylie como Joe indicaron
que el impacto de la cada realizaci�n se deber�a evaluar haciendo un c�lculo sigma
despu�s de la plena aplicaci�n de cada soluci�n prioritized. Haciendo el c�lculo
sigma, muchos equipos descubren que la primera o segunda realizaci�n de soluci�n
les ayuda a conseguir su objetivo. La ventaja de esta estrategia es que los equipos
no necesariamente tienen que poner en pr�ctica todas sus soluciones, as� siendo
capaces de disolver el equipo antes que esperado o reducir el coste de la
realizaci�n de soluci�n. De manera interesante, la soluci�n n�mero un del equipo de
Centro de llamadas, replanteando la declaraci�n de facturaci�n, era muy similar al
trabajo de otro equipo de la Omega Alfa, el equipo de Sumisi�n de Aplicaci�n. Como
consiguiente, durante el d�a anterior de Mejoran la formaci�n, el equipo del Centro
de llamadas y el equipo de Sumisi�n de Aplicaci�n se afiliaron a fuerzas en el
esfuerzo de la modernizaci�n de declaraci�n de facturaci�n. La alegr�a se hizo el
jefe de equipo de facto porque hab�a hecho un trabajo tan excepcional de aplicar
los instrumentos de gesti�n de proyectos, como la carta de Responsabilidad Lineal.
La alegr�a nombr� a Jeff como el que con la responsabilidad primordial sobre el
plan de realizaci�n de soluci�n. Jeff trabaj� junto con Joan Snyder del equipo de
Sumisi�n de Aplicaci�n. La parte de su plan de realizaci�n de soluci�n incluy� la
ganancia de la aceptaci�n en la declaraci�n reci�n dise�ada. Esta utilizaci�n
incluida de muchos de los mismos instrumentos se refiri� en el Cap�tulo 6 que se
aplicaron al vencimiento de la resistencia del accionista. Jeff tom� la delantera
en este art�culo de acci�n ya que era la prueba viviente de la eficacia de
instrumentos como creaci�n de la necesidad, formaci�n de una visi�n y entrega de
movilizaci�n a las soluciones reci�n formadas. Jeff y Joan crearon una carta de
An�lisis del Accionista a gran escala, y durante los pr�ximos meses trabaj� para
vencer la resistencia a la declaraci�n de facturaci�n reci�n creada. La resistencia
Causalidad de la Ra�z de la Modernizaci�n de declaraci�n 10 Accionistas 9 Coste el
8 Programa de capacitaci�n 7/70 8/81 8/64 215 del Enrutamiento de llamadas total
8/80 8/72 8/64 216 10/100 9/81 6/48 229

Los Centros de llamadas de la figura 7.11 Quieren resultados de Criterios.

Completar el seis proyecto de Sigma

213

principalmente vino de clientes internos, como los representantes del Centro de

llamadas. En caso de los representantes del Centro de llamadas, muchos de los
representantes m�s con experiencia hab�an desarrollado habilidades en la
interpretaci�n de la vieja declaraci�n, y por lo tanto eran resistentes al nuevo
dise�o. Por suerte, Jeff y Joan desarrollaron estrategias espec�ficas de vencer la
resistencia de los representantes del accionista clave, y antes de finales de
verano la declaraci�n de facturaci�n reci�n dise�ada hab�a mejorado dram�ticamente
el �ndice del Centro de llamadas. Del �ndice de Llamada inicial del 42 por ciento,
la declaraci�n reci�n dise�ada hab�a conducido el �ndice abajo debajo de la media
nacional del 30 por ciento. Adem�s, la duraci�n de la llamada media mejor� de una
l�nea de fondo sigma el rendimiento de 0,9 a bien m�s de 3,0 sigma, y primero llame
la resoluci�n fue de 1,3 a 3.5 sigma. Incluso la cortes�a, que directamente no se
dirigi� durante Analizar y Mejora la fase del proyecto del Centro de llamadas,
beneficiado por la nueva declaraci�n de facturaci�n. La l�nea de fondo sigma el
rendimiento de 2,8 mejorados a m�s de 3,5 como clientes menos frustrados ya �no
mat� al mensajero� a consecuencia de su frustraci�n de la vieja declaraci�n de
facturaci�n. Mientras la realizaci�n de la nueva declaraci�n de facturaci�n era la
soluci�n primaria que condujo el rendimiento sigma mejorado, el equipo del Centro
de llamadas tambi�n sigui� adelante con sus otras dos soluciones: un nuevo
procedimiento del encaminamiento de llamada y el programa de capacitaci�n para
acelerar experiencia entre los representantes del Centro de llamadas. A
consecuencia de la formaci�n de Control los equipos recibieron el 25 y 26 de junio,
el equipo del Centro de llamadas era capaz de desarrollar un Plan de Respuesta que
se hizo el documento formal Charles Zukor aprobado antes de la finalizaci�n del
proyecto. La figura 7.12 muestra el Plan de Respuesta completado del equipo del
Centro de llamadas. Un Plan de Respuesta bueno incluye el tipo de mandos que est�n
en el lugar, junto con las mejoras de proceso que ayudaron a conducir el
rendimiento sigma mejorado. Un Plan de Respuesta bueno tambi�n permite a los otros
empleados que trabajan en el proceso para supervisar el nuevo proceso una vez que
se haya sujetado a DMAIC, aun si aquellos empleados no fueran una parte de los Seis
equipos de la mejora de proceso de Sigma. Un examen superficial del Plan de
Respuesta muestra algunas semejanzas para el Plan de Recogida de datos, junto con
algunas diferencias distintas. (Para una descripci�n completa del Plan de
Respuesta, ver nuestro primer libro, La Seis Revoluci�n Sigma.)

LAS RESPONSABILIDADES DE LOS CAMPEONES DESPU�S DEL EQUIPO SE DISUELVEN

En el Cap�tulo 2, examinamos las responsabilidades de un Campe�n antes de la
formaci�n del equipo. En el Cap�tulo 5, hablamos de las responsabilidades

El representante del centro de llamadas repite el n�mero atrasado al cliente para

la verificaci�n
� 3.0SL=0.000 0 15 10 5 n�mero de observaci�n

� Primero llame la resoluci�n � 100% %/90

Movimiento de variedad

Valor individual

La resoluci�n de la cuesti�n se comunica al cliente

D�as del pago

214
Especificaciones de medidas y recogida de datos objetivo forman mejora de proceso
de m�todos de gesti�n
El movimiento de carta de la variedad para C2

El mapa de proceso �deber�a ser�

El cliente est� en el asimiento que espera a un representante del Centro de

llamadas � Menos es mejor � Cartas de Distribuci�n de frecuencia
� R=26.15 3.0SL=8.545

El cliente salud� y los datos preliminares se coleccionan en el tipo del cliente de

la cuesti�n trata con � Nuevo procedimiento del encaminamiento de llamada

� �ndice del centro de llamadas

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

� Nueva declaraci�n de facturaci�n

La cuesti�n es o tratada con por el representante del Centro de llamadas o m�s

probablemente, el cliente ha puesto creen para juntar la m�s informaci�n
70 trazo para C1

3.0SL=68.24

El representante del centro de llamadas verifica que la conversaci�n se est�

grabando conforme a normas del SEC � Menos es mejor / 10 minutos
60 50 0

� Llame longitud

� Programa de capacitaci�n para representantes de llamada inexpertos

= X=68.93

El representante del centro de llamadas une de nuevo con el cliente para

asegurarlos que su cuesti�n est� bajo la construcci�n � 5 por la Escala de Likert /
3 por la Escala de Likert
40

� Cortes�a

� 3.0SL=49.62 15 10 5 n�mero de observaci�n

Pago de la factura 3.0CL=38.94 35

La informaci�n preliminar para el cliente se verifica y examinada por el

representante del Centro de llamadas para la exactitud del mensaje

= X=33.94 30 1 2 3 4

� 3.0CL=28.93

Comunicaci�n de resoluci�n del cliente y verificaci�n con mismo de trabajo de

escribir administrativo

Reencaminamiento de la mejora de Proceso de la figura 7.12: El Plan de Respuesta.

Completar el seis proyecto de Sigma

215

de un Campe�n durante el tiempo unos equipos seis sigma trabaja en el Seis proyecto
de la mejora Sigma. En este cap�tulo, concluimos con el �ltimo juego de las
responsabilidades de los Campeones. �stas son responsabilidades de un Campe�n
despu�s de que su equipo se disuelve. Una vez que el equipo del proyecto pone en
pr�ctica sus soluciones y crea el Plan de Respuesta, el equipo est� listo para
disolverse. En caso del equipo del Centro de llamadas de la Omega Alfa, mientras su
�ltima sesi�n de formaci�n en el Control ocurri� a finales de junio, la realizaci�n
de sus soluciones y la capacidad de observar el rendimiento sigma mejorado no se
materializ� hasta finales de septiembre. La �ltima actividad formal que Joy
Schulenberg complet� como la parte de su direcci�n de equipo era el
reencaminamiento del Plan de Respuesta a Charles Zukor. El reencaminamiento que
ocurri� en septiembre oficialmente termin� el equipo del Centro de llamadas Seis
proyecto de la mejora Sigma. Hab�a varias responsabilidades que Zukor, junto con
cada uno de los otros Campeones, ten�a una vez el equipo disuelto. Eran:1.
Comunicaci�n del proceso mejorado y los resultados, al Consejo de Calidad
Comercial. A trav�s del uso del Plan de Respuesta, se espera que el Campe�n
comunique el nuevo proceso y sus resultados asociados al Consejo de Calidad
Comercial. En caso del Centro de llamadas donde las soluciones son la parte de otro
proyecto, y m�s importantemente otro proceso, es esencial que estas comunicaciones
se orquesten de modo que el componente estrat�gico de Seis Sigma se mantenga y se
maneje. (Ver la Seis Revoluci�n Sigma, pps � 230241.) 2. Capture las lecciones
aprendidas. Sin tener en cuenta el grado de �xito o el fracaso de un equipo del
proyecto, el Campe�n deber�a conducir una encuesta del Seis equipo del proyecto
Sigma. Usando el m�s/delta el concepto, el Campe�n deber�a juntar datos de lo que
fue bien sobre el curso de la existencia del equipo y lo que se podr�a haber hecho
mejor. Esta informaci�n se podr�a aplicar a los resultados del equipo, sus m�todos
de conseguir los resultados o el papel del Campe�n o el equipo ejecutivo. 3.
Supervise la realizaci�n del nuevo proceso. El Campe�n, en m�s casos que no,
tambi�n es el Due�o de Proceso. Como tal, el due�o de proceso tiene la
responsabilidad a largo plazo de asegurar que el Plan de Respuesta se hace el
procedimiento ordinario. Cuando el Due�o de Proceso y el Campe�n es la persona
misma, la transici�n de supervisar el nuevo proceso es simple. Sin embargo, cuando
Champion y el Due�o de Proceso son dos personas diferentes, Champion tiene que
contratar con el Due�o de Proceso la duraci�n y grado de su participaci�n. La
participaci�n incluir� la transici�n de supervisar m�todos, manejando el nuevo
proceso y la realizaci�n del Plan de Respuesta.

216

4. Reconozca, recompense y celebre tanto el �xito como el esfuerzo. En particular

en primeros proyectos de onda, es imperativo que los Campeones reconozcan,
recompensen y celebren tanto el �xito como el esfuerzo de sus equipos. Estas
actividades se deber�an concentrar en el equipo colectivo. Muchas organizaciones
patrocinan una combinaci�n de una feria de la ciencia y un banquete. En esta
reuni�n, la organizaci�n entera puede examinar los dibujos y las plantillas de los
varios proyectos. Mientras que el d�a progresa, un banquete se sostiene donde el
l�der comercial y los Campeones pagan el reconocimiento especial a los equipos. A
veces dan la nota especial del rendimiento individual. En mayor�a de los casos, los
equipos se reconocen y las lecciones que se aprendieron de la primera onda de
proyectos se capturan.
 EL BANQUETE DE LA CELEBRACI�N DE LA OMEGA ALFA
El 4 de noviembre, Brenda Sexson invit� la 11 primera onda Seis equipos del
proyecto Sigma, sus Campeones y Temojoe que Consulta atr�s con la �escena del
delito�, Omni Interlocken. Una feria de la ciencia que dura todo el d�a fue
asistida por un n�mero significativo de empleados de la Omega Alfa cuya curiosidad
hab�a sido picada por la primera onda de proyectos. Durante la feria de la ciencia,
los empleados de la Omega Alfa eran regaled por miembros del equipo del proyecto
que compartieron no s�lo las lecciones que aprendieron, sino tambi�n las soluciones
que ayudaron a generar m�s de 2.332.000$ en ahorros en costes. El entusiasmo de la
feria de la ciencia sigui� en la sesi�n de hospitalidad esa tarde. Los miembros del
equipo y sus c�nyuges se invitaron para una comida de estante del cordero con la
salsa del puerto del higo, hierbas de provincia, y se asaron a la parrilla polenta.
Brenda dio un discurso conmovedor, agradeciendo a cada uno su esfuerzo
suplementario ya que los equipos se formaron atr�s en enero. Relat� los resultados
colectivos tanto en t�rminos de ahorros monetarios como mejor� procesos, subrayando
que el resultado �ltimo ser� menos tensi�n, mayor seguridad en el trabajo y mayor
prominencia de la Omega Alfa en la comunidad financiera. Todos los 11 de los
Campeones tambi�n dieron breves discursos, agradeciendo a sus equipos su trabajo
duro. Cuando era el tiempo para Charles para hablar, congratul� a cada uno en su
equipo, dejando los dos �ltimos tributos a Jeff Seimonson y Joy Schulenberg. Seg�n
el arreglo previo, Jeff dio el �ltimo discurso de la noche. �Cuando me eleg�
primero para ser una parte del equipo de la mejora del proyecto del Centro de
llamadas, ten�a reservas serias. Cre�a que Seis Sigma parecieron a esfuerzos
anteriores asociados con el mejoramiento de nuestro rendimiento. S�lo cuando vi los
esfuerzos tranquilos pero eficaces de personas como Aaron Gregson, hizo comienzo a
creer que esto podr�a ser diferente. Por �ltimo, ve�a la entrega a Seis Sigma,
comenzando en lo alto de esta organizaci�n y

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Completar el seis proyecto de Sigma

217

cayendo en cascada en todo a trav�s de la direcci�n, que me convenci� esto podr�a

ser diferente. Adem�s, mi Campe�n, Charles Zukor, realmente escuch� m� y mis ideas.
Aprend� que era s�lo otra persona con una opini�n a menos que pudiera apoyar mis
ideas con hechos y datos. Cuando mi opini�n se justific� a trav�s de nuestra
recogida de datos, podr�a ver que Seis Sigma iban a ser un fen�meno cultural en la
Omega Alfa. Me excito con el futuro de esta compa��a, y me excito aproximadamente
Seis Sigma ser una parte de nuestro futuro. A causa de la gran experiencia he
tenido bajo el mando de Charles, es mi esperanza de ser un Campe�n en la segunda
onda de Seis proyectos de Sigma�. El endoso de toque de Jeff de Seis Sigma
seguramente influir�a positivamente en futuras ondas de �ser�a� esc�pticos en la
Omega Alfa. Como la tarde dibuj� a un final, unas personas todav�a mol�an sobre en
la sala de baile. Charles salt� a la vista de Kylie que se sentaba con Joe Hawke a
la mesa principal. Varios participantes de la clase se acercaban a Joe y comentaban
sobre sus habilidades docentes extraordinarias. Charles tom� un asiento siguiente a
Kylie y le agradeci� sus esfuerzos en la ayuda de su equipo. ��Otro cliente
afortunado, eh, Kylie?� �No tomamos el cr�dito y no tomamos la culpa, Charles. S�lo
tomamos su dinero�, Kylie dijo cuando bebi� a sorbos su vino. �No lo pod�amos haber
hecho sin usted. Gracias por conseguir nosotros y m� expresamente, en la pista
correcta�. �Mostr� el gran mando, Charles. No s�lo en el camino manej� cosas con
Robert, pero de varios otros modos tambi�n. Pidi� la reacci�n en su rendimiento,
as� como recepci�n de la reacci�n de Joy para ampliar sus preguntas durante las
reuniones semanales�. Por este punto en la conversaci�n, Charles y Kylie hab�an
dejado la sala de baile y se acercaban a los montacargas. �Gracias, Kylie. �Cu�ndo
vuelve a casa?� �Tengo reuniones con Brenda ma�ana para planear los pr�ximos seis
meses de Seis Sigma estrat�gicos. Me dirijo en casa la pr�xima ma�ana�. ��Si se
interesa, amar�a tomarle a la comida en Denver ma�ana por la tarde?� �Me honro,
Charles. Pero me caso con un escritor de negocios italiano brillante, gracioso, y
leal. De hecho, uno de sus libros se eligi� s�lo como uno de los 25 mejores libros
comerciales del nuevo milenio. Es dif�cil cuando viajamos tanto como hacemos, pero,
no quiero hacer algo para perderle. Si alguna vez hiciera trampas en �l perder�a
algo que nunca pod�a tener con nadie m�s. Y est� lejos demasiado importante en mi
vida para m� para hacer da�o alguna vez a �l�. �Entiendo totalmente, Kylie. Espero
que ninguna ofensa se tome. Todo que puedo decir es, es un hombre afortunado�.

218

RESUMEN
El cap�tulo 7 nos toma a trav�s de los pasos cr�ticos de Analizan, Mejoran, y
Control con nuestro equipo del Centro de llamadas de la Omega Alfa. El m�s
importantemente, nos dirigimos a la intervenci�n del nivel superior de un miembro
del equipo del proyecto - el retiro de un miembro de los equipos seis sigma.
Tambi�n hablamos de las responsabilidades del Campe�n una vez que los equipos seis
sigma formales se disuelven. Terminamos el cap�tulo con una discusi�n y el ejemplo
de la importancia de recompensa y reconocimiento para los equipos seis sigma.

LA LLAVE LEARNINGS El paso Analizar es la fase m�s importante de la metodolog�a

DMAIC. Los datos y el An�lisis de Proceso deber�an ayudar a crear preguntas del
problema detalladas, micro que por su parte asistir�n el Seis equipo del proyecto
Sigma se hacen m�s granulares con su trabajo de proyecto. Las preguntas del
microproblema son las �llaves� para abrir la puerta m�s importante de DMAIC, la
barrera de peaje conocida como el an�lisis de la causa primordial. La soluci�n de
la f�rmula Y = f (x) es el trabajo m�s importante que un Seis equipo del proyecto
Sigma intentar�. El retiro de un miembro del equipo del proyecto puede causar �la
adici�n a trav�s de la substracci�n�. Como el divorcio en un matrimonio, deber�a
ser la opci�n de �ltimo recurso en una tentativa de mantener Seis din�micas de
equipo Sigma. Los Campeones buenos pedir�n la reacci�n en su actuaci�n como un
Campe�n durante la existencia de los equipos seis sigma. La mejora puede ser uno de
los pasos m�s f�ciles en DMAIC cuando la causalidad de la ra�z se ha hecho con
�xito. Los campeones tienen responsabilidades una vez que el equipo se disuelve. A
saber, comunicaci�n del nuevo proceso a los afectados; la captura de lecciones
aprendi�; la escucha del nuevo proceso; y provechoso, reconocimiento y celebraci�n
tanto los resultados como esfuerzos de sus equipos.

Cap�tulo

Escollos para evitar en creaci�n de seis din�micas de equipo Sigma

�La vida es f�cil con ojos cerrados�. John Lennon

Como tenemos en nuestros libros anteriores sobre Seis Sigma, dedicamos el �ltimo
cap�tulo a los escollos para evitar en la creaci�n de Seis din�micas de equipo
Sigma. En todas partes del estudio del caso de la Omega Alfa, hemos subrayado que
el papel de Champion es sumamente importante si se espera que el equipo del
proyecto lleve a cabo sus objetivos y objetivos. En este cap�tulo, adelante
hablamos de este papel de Champion de suma importancia que ayuda a formar la
din�mica de los equipos que patrocinan. Adem�s, nos concentramos en la importancia
de instrumentos de gesti�n de proyectos seleccionados que introdujimos en Seis
Din�micas de Equipo Sigma: La Llave Evasiva para Proyectar �xito. Adelante,
hablamos de tales cuestiones como recompensa y reconocimiento establecido antes del
equipo que consigue sus objetivos. En el estudio del caso de la Omega Alfa, vimos
varios ejemplos de la resistencia que ocurren en equipos de la mejora de proyecto
�reales�. No s�lo hablamos de la importancia de traer estas resistencias en el
pliegue, sino tambi�n escuchar a estos esc�pticos como una manera de hacer su
din�mica del equipo del proyecto m�s vibrante. Finalmente, hablamos del concepto de
�la adici�n a trav�s de la substracci�n� que vimos en el estudio del caso de la
Omega Alfa. Usando la analog�a de divorcio, subrayamos que la decisi�n de quitar a
una persona de su equipo se puede hacer necesaria, y nos explicamos c�mo hacer esto
con eficacia y eficazmente.

219

220

ESCOLLO #1--FAILURE DEL CAMPE�N PARA IMPLICARSE EN CADA PASO DEL TRABAJO DEL
EQUIPO
El ap�ndice C captura las responsabilidades espec�ficas de un Proyecto Champion
antes, durante, y despu�s de que unos equipos seis sigma existen. En el Cap�tulo 2,
hablamos de las 11 cosas que Champion bueno debe hacer antes de los equipos seis
sigma se forma. Teniendo responsabilidades en los l�mites de la selecci�n del mejor
y m�s brillante para miembros del equipo y un jefe de equipo a creaci�n y
comunicaci�n del Caso de negocios, Champion debe reconocer que el pretrabajo
necesario realza las posibilidades de su equipo para el �xito. En el Cap�tulo 5,
examinamos las 10 responsabilidades que Champion debe practicar durante el trabajo
de proyecto del Seis equipo Sigma. Champion debe tener habilidades m�ltiples de
dirigir el equipo con su trabajo. Como nuestro estudio del caso de la Omega Alfa
nos mostr�, algunas de estas habilidades incluyen habilidades de gesti�n de
proyectos (guardando el equipo en la pista a trav�s de las reuniones semanales del
equipo), intervenciones estrat�gicas (quitando el control policial y proporcionando
recursos), y posiblemente la habilidad m�s importante, direcci�n de la din�mica de
equipo actual, incluso la resistencia del miembro del equipo individual.
Finalmente, en el Cap�tulo 7, examinamos las responsabilidades de Champion despu�s
de que su equipo se disuelve. Este posttrabajo incluye responsabilidades en los
l�mites de la realizaci�n del Plan de Respuesta creado por el equipo, a provechoso,
reconocimiento y celebraci�n tanto el esfuerzo del equipo como �xito. Cuando
nuestros clientes nos preguntan sobre los factores cr�ticos para el �xito de
equipo, siempre acentuamos la importancia de la participaci�n de Champion. Nuestros
libros anteriores revelaron que hemos tenido el �xito aplastante y el fracaso
aplastante con clientes. Vamos a mirar un fracaso ejemplar que destacar� la
importancia del papel de Champion. El cliente, localizado en el Suroeste, hab�a
seleccionado un juego de lowperforming, proyectos de impacto alto a trav�s de la
direcci�n de Proceso de negocio, una parte de la pieza estrat�gica de Seis Sigma.
Los Campeones se seleccionaron y se matricularon a trav�s de la formaci�n de los
Campeones, similar a la formaci�n mencionada en el Cap�tulo 2. Mientras dos de mis
socios mayores condujeron la formaci�n DMAIC de miembros del equipo del proyecto,
pronto se hizo aparente que el cliente probablemente experimentar�a la dificultad
que encuentra sus objetivos y objetivos. Durante el trabajo de la intersesi�n,
cuando mi personal pregunt� a los jefes de equipo con qu� frecuencia se hab�an
estado encontrando con sus Campeones, relataron que la frecuencia de reuniones era
espor�dica a lo m�s. Un jefe de equipo relat� que no sab�a hasta a qui�n su
Champion era.

Escollos para evitar en creaci�n de din�mica de equipo

221

Tristemente, nuestros mejores esfuerzos de convencer al cliente de la importancia

de proporcionar el mando estrat�gico se cayeron en o�dos sordos. Durante el
informe-outs de la intersesi�n, los Campeones estar�an en y del cuarto. El informe-
outs de la intersesi�n revel� que los equipos siempre eran detr�s con su trabajo, y
las quejas sobre prioridades competidoras eran comunes. Sin embargo, las peticiones
de reuniones de la intersesi�n especiales con los Campeones nunca causaron un
qu�rum. Como consiguiente, ni un solo proyecto en la primera onda gener� unos
ahorros en costes justificados. Si preguntara a este cliente lo que pensaron en
Seis Sigma, tanto la direcci�n como el personal general le dir�an que era falso o
no trabaj� en su negocio. Imagine a Robert Wallaces dentro de esta organizaci�n. Su
resistencia hab�a ganado. Cualquier esfuerzo subsecuente de mejorar la
productividad se encontrar�a con el escarnio. Era sin bemusement que uno de mis
empleados me llam�, un a�o despu�s de que completamos nuestro trabajo con este
cliente, para informarme que hab�a le�do en El Wall Street Journal que la compa��a
estuvo en venta y cerca de la bancarrota. Firmemente me convenzo de que si sus
proyectos de la primera onda hubieran tenido �xito, no habr�amos estado leyendo de
su fallecimiento. Lamentablemente, porque los 11 Campeones no hicieron sus empleos
en la primera onda alguna vez importante de Seis proyectos de Sigma, no s�lo el
esfuerzo de la mejora fall�, pero la organizaci�n fallada tambi�n.

ESCOLLO #2--FAILURE PARA ANOTARLO

En Seis formaci�n Sigma, hablamos de la importancia de �Lo que se mide, se hace�.
El mismo aforismo, �Lo que se anota, se hace�, se podr�a aplicar. En este contexto,
nos referimos a los instrumentos de gesti�n de proyectos de los cuales hablamos en
el Cap�tulo 6. La gesti�n de proyectos se ha hecho popular en a�os recientes -
comprensiblemente tan. En este texto, hablamos de los instrumentos m�nimos, como
cartas de la Aver�a de Trabajo, cartas de Responsabilidad Lineales e Informes de
Actividad que se pueden usar. No nos dirigimos a varios otros instrumentos de
gesti�n de proyectos, como el Reportaje del Camino Cr�tico, ya que �stos son
cubiertos en otros libros. Los equipos y los jefes de equipo que desarrollan un
plan escrito para el trabajo de la intersesi�n con mayor probabilidad encontrar�n
jalones de la intersesi�n que aquellos que no hacen. Adem�s, cuando los ejecutivos
de negocios me preguntan sobre juegos de habilidad para su Seis alquiler de Sigma
interno, fuertemente recomiendo que examinen las habilidades de gesti�n de
proyectos corrientes del empleado. Por ejemplo, en el oto�o de 2000, Wells Fargo
Financial destin� a una Seis filosof�a de la direcci�n Sigma. Dan Porter, su
director ejecutivo, se conoce como un l�der carism�tico, pr�ctico, conducido por
los resultados del molde de Jack Welchtype.

222

S
Primero encontr� a Dan cuando era un l�der comercial para la Unidad de Desarrollo
de negocios de General Electric en Londres. Cuando asumi� las rienda en Wells Fargo
en 2000, nombr� a Mark Aeilts, su gur� de gesti�n de proyectos, como su Seis l�der
de calidad Sigma. Esta decisi�n sabia ayud� a Wells Fargo a conseguir m�s de siete
cifras en ahorros en costes en su primera onda de proyectos. Mientras Eckes and
Associates proporcion� la formaci�n firstwave y consulta de la intersesi�n, nos
impresionamos por Mark Aeilts y su personal cuando utilizaron muchos de los
instrumentos hemos hablado aqu� para realzar adelante su trabajo de proyecto con
relaci�n a su intersesi�n DMAIC deliverables. Una variable clave de la gesti�n de
proyectos buena se detalla, se documenta, y planes de acciones reperceptibles. Mark
Aeilts y sus socios, Greg McWilliams, Shelley Brotherton, y Brent Johnson,
asistieron a los 11 equipos del proyecto cuando desarrollaron planes de acciones
detallados similares a los proyectos mostramos en los Cap�tulos 5 y 6. Estos
proyectos no s�lo ayudaron a los equipos del proyecto, pero tambi�n beneficiaron el
equipo de Mark y Eckes and Associates ya que los planes de acciones nos permitieron
proporcionar la reacci�n espec�fica en el rendimiento. Adem�s, el uso adecuado de
instrumentos de gesti�n de proyectos buenos provee a Campeones de un punto de
referencia del cual examinar, comentar, y modificar lo que sus equipos deber�an
seguir trabajando durante las intersesiones de suma importancia.

ESCOLLO #3--FAILURE PARA FORMALIZAR Y COMUNICAR RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO PARA

LOS equipos seis sigma
Cuando viajo, com�nmente hago pulir mis zapatos en el aeropuerto. Como la parte de
mi ritual del limpiabotas, siempre doy una propina a la persona del limpiabotas (en
Denver, la persona del limpiabotas con mayor probabilidad ser� una mujer) de
antemano. Nunca he lamentado mi pol�tica del preconsejo. Mi teor�a consiste en que
cuando saben lo que su compensaci�n total ser� antes de hacer el trabajo,
proporcionan un mejor brillo que si d� una propina a ellos despu�s de que se hacen.
Tengo una suposici�n similar para ejecutivos en cuanto a equipos del proyecto. Como
dije en la Fabricaci�n de Seis Sigma �ltimos, los proyectos de la primera onda
deben dar el fruto para mostrar la aplicaci�n de Seis principios Sigma dentro de
una organizaci�n. Los ejecutivos deben maximizar el potencial para dar el fruto en
una variedad de caminos. Desde demasiado Robert Wallaces existe en organizaciones,
recomiendo que establezcan y formalicen una recompensa y plan de reconocimiento
para la primera onda proyectan a participantes antes o poco despu�s de que el
proyecto comienza. Hacer esto puede ayudar a compensar la visi�n harta de Seis
Sigma en una organizaci�n. Recomiendo una combinaci�n de las vacaciones de una
semana y un banquete de premios. Vamos a examinar cada una de estas recomendaciones
por separado para hablar del valor de este enfoque.

Escollos para evitar en creaci�n de din�mica de equipo

223

En primer lugar, una queja com�n entre hasta los Seis miembros del equipo Sigma m�s
dedicados es la cantidad de tiempo requerida para primeros proyectos. Aunque esta
queja tenga el m�rito, en muchos casos, es tanto exagerado como exagerado. �Sin
embargo, no por qu� tomar medidas para compensar esta preocupaci�n de los equipos
del proyecto? Las organizaciones que abrazan Seis Sigma por lo general registran
tanteos de la ineficiencia del 50 por ciento o m�s alto. Los primeros miembros del
equipo del proyecto de la onda que se acostumbran al gasto de la mitad de su d�a en
refunden actividades seguramente ver�n Seis Sigma como el trabajo suplementario.
As�, cree una oportunidad de estos la primera onda �pioneros� para beneficiarse de
su percepci�n que Seis Sigma son el trabajo suplementario. Ofr�zcales una semana
suplementaria de vacaciones pagadas si encuentran un juego de objetivos
predeterminados y objetivos para sus proyectos. Establecer esta recompensa de
antemano animar� equipos a funcionar mejor, realizando que la pr�rroga requerida
completar el proyecto s�lo no causar� ventajas a corto plazo (p.ej., vacaciones),
tambi�n causar� la a largo plazo ventaja del funcionamiento en procesos m�s
eficientes. El concepto del banquete tiene una igualdad de oportunidades para
motivar equipos. Como hablamos en el Cap�tulo 7, sugerimos que el banquete incluya
a c�nyuges. Las horas suplementarias gastadas en proyectos de la primera onda
pueden haber causado m�s de una cazuela quemada. La ampliaci�n de una invitaci�n a
c�nyuges y compa�eros es un reconocimiento pensativo y el reconocimiento de los
sacrificios que hicieron tambi�n. Para muchos miembros del equipo, sabiendo que su
significativo otro se incluir� en la celebraci�n de un logro profesional tiende a
reforzar su foco. Adem�s, cuando los equipos son conscientes que el banquete se
conecta con una feria de la ciencia que mostrar� su proyecto, su actuaci�n se
mejora a�n m�s. Nadie quiere tener mala cara en los ojos de otros, en particular
compa�eros de trabajo. As�, mientras la intenci�n del banquete y feria de la
ciencia es celebrar el trabajo de los equipos, tambi�n proporciona una ventaja
secundaria - el elemento competitivo que motiva equipos para trabajar a�n m�s
diligentemente para completar sus proyectos a tiempo y con �xito.

ESCOLLO #4--IGNORING EL POTENCIAL DE RESISTENCIAS �CONVERTIDAS�

En 20 a�os de la consulta, he encontrado cientos de resistencias. En los primeros
a�os de mi trabajo de consulta, eran una fuente de frustraci�n principal. Sent�
como si mi reputaci�n con el cliente estuviera siendo frustrada por estos
naysayers. Sin embargo, durante a�os posteriores, aprend� que la mayor�a de
resistencias mucho parece a nuestro amigo, Jeff Seimonson. Jeff ten�a motivos muy
leg�timos detr�s de su resistencia. Sobre el curso de nuestro trabajo con clientes,
he aprendido que las probabilidades del cambio de resistencias son altas. Nuestra
an�lisis de datos formal muestra esto 80

224

los por ciento de resistencias se hacen partidarios cuando las fuentes de su

resistencia se toman en serio. Hemos encontrado que cuando estas cuestiones
correctamente se dirigen, la resistencia se puede hacer hasta Champion verdadero
del cambio. As�, las resistencias se deben con cuidado manejar. Cuando manejado
correctamente, se pueden hacer donantes significativos al �xito del proyecto y su
entrada puede causar el mayor �xito de proyecto. Tristemente, no todas las
resistencias parecen a Jeff Seimonson. Nuestros datos han mostrado que el 20 por
ciento de la gente que es resistente a Seis Sigma permanecer� resistente, hasta a
sus muertes profesionales. Estas resistencias son probablemente representativas de
la gente que es resistencias dif�ciles y r�pidas a cualquier cambio. Sin embargo,
trabajando con resistencias siempre recomendamos jugar las probabilidades que trata
con uno de �80 percenters�. Si resultan ser uno de �20 percenters�, a alg�n punto,
ya que hemos mostrado en este texto, se deben tratar con directamente y
r�pidamente. Como hablamos en el Cap�tulo 7, las apuestas para el �xito de proyecto
se levantan cuando naysayer ac�rrimo se quita de un equipo. Si la primera onda de
proyectos termina un desastre, piensan de la resistencia expulsada como Osama bin
Laden de la organizaci�n. Si el proyecto resulta ser exitoso, la carrera de la
resistencia, para todas las intenciones y objetivo, es terminada.

ESCOLLO #5--FAILURE PARA ASIGNAR SU MEJOR Y M�S BRILLANTE

Household Retail Services se contrajo con Eckes and Associates para asistir en su
Seis esfuerzo Sigma a finales de 2000. Entonces �ramos el nuevo l�der comercial de
la, pero Casa muy ocupada, Sandy Derickson, hab�a solicitado mi participaci�n con
su Seis lanzamiento de Sigma. Ten�a el placer de funcionamiento con Sandy cuando
era la mujer de clasificaci�n m�s alta en General Electric Capital, que ha estado
al tim�n del Autom�vil de General Electric Capital desdichado Negocio de seguros
Financiero. Era mi creencia que Sandy era uno de los cinco mejores l�deres
comerciales con los cuales hab�a trabajado en General Electric. Cuando pidi� que yo
me implicara en el Seis esfuerzo Sigma en su nuevo trabajo en el Servicio
Detallista Dom�stico, no pod�a resistir. Era confidente que el Seis esfuerzo Sigma
tendr�a �xito bajo el mando de Sandy. A pesar de nuestra agenda apretada, ninguna
empresa consultoria puede hacer caso del funcionamiento con un cliente donde el
�xito pr�cticamente se asegura. Hab�a varios motivos por qu� ten�a la confianza
alta en el Seis �xito Sigma eventual de Household Retail Services. Antes que nada
era propia Sandy Derickson. Es un l�der comercial asombroso que encarna los rasgos
de grandes l�deres - rasgos que raramente veo en otro negocio

Escollos para evitar en creaci�n de din�mica de equipo

225

l�deres. Claramente sabe c�mo establecer una visi�n para su organizaci�n. Y sabe
c�mo delegar la responsabilidad, permitiendo a la gente que pone responsable para
hacer su trabajo. Adem�s, posee la confianza alta en s� y otros. As�, no pasa el
tiempo algunos l�deres gastan tratando de hacerse parecer bien. Sandy tambi�n
alquila el mejor y el m�s brillante. En las semanas iniciales de la iniciativa
Dom�stica, trabaj� con su director financiero, Joe Hoff. Joe tom� un papel activo
en la Seis iniciativa Sigma, primero administrativamente, luego haci�ndose uno de
los primeros Campeones de Proyecto. Ansiosamente esper� a Sandy y la opci�n de Joe
para el Seis director Sigma en la Casa. No tuve que esperar mucho tiempo a saber
que hab�an hecho una opci�n excelente. A principios de 2001, Brian Zempel era el
Director del Centro de llamadas de la Casa. Brian, inteligente, en�rgico, y
ambicioso fue dado un toque por Sandy para ser el Seis l�der Sigma. Poco despu�s de
la reuni�n de Brian, sab�a que la Casa podr�a ser un cliente que pone el registro.
En efecto, han demostrado esto para ser verdad. El fracaso no est� en el
vocabulario de Zempel, y ser�a un �xito en cualquier esfuerzo. Cuando los
ejecutivos Dom�sticos seleccionaron nueve proyectos de la primera onda, me acuerdo
de decirles que en iniciativas t�picas dos o tres de los proyectos ser�an proyectos
�de jonr�n�, dos o tres tendr�a �xito con una vuelta en la inversi�n, y dos o tres
proyectos ser�an fracasados. Brian en p�blico inform� a los ejecutivos y equipos
del proyecto que la Casa ser�a el primer cliente de Eckes and Associates para
conseguir el �xito en todos los proyectos de la primera onda. Nuestros datos
muestran que se pueden esperar unos ahorros del coste promedio de 175.000$ a
200.000$ por proyecto en Seis iniciativas Sigma t�picas. En el diciembre de 2001,
la Venta al por menor Dom�stica se hizo el primer cliente para generar el �xito en
cada uno de sus primeros proyectos de onda. Este �xito de la primera onda
impresionante era debido a la gente excelente implicada en la Casa - Sandy, Joe,
Brian, y los Campeones y equipos en su primera onda. Una cosa estaba segura de su
esfuerzo - la Casa no hab�a ca�do v�ctima de posiciones clave que llenan la espalda
s�lo con cuerpos calientes. Las Seis personas Sigma con las cuales trabajamos eran
todos los ganadores. La ventaja de poblar posiciones clave - l�deres comerciales,
los papeles de Champion, y equipos - con su mejor y m�s brillante es doble. En
primer lugar, dram�ticamente aumenta las posibilidades para el �xito en sus
primeros proyectos. Hemos dicho repetidamente que sus proyectos de la primera onda
deben producir resultados si Seis Sigma se deben ver como una fuente viable de
mejora de su organizaci�n. En segundo lugar, eligiendo su mejor y m�s brillante,
env�a un mensaje fuerte a la organizaci�n entera que es serio aproximadamente Seis
Sigma ser un fen�meno cultural en su organizaci�n. En el mundo de los negocios, no
hay voz m�s importante que apoye esta teor�a que la voz de Jack Welch. En su
popular
226

autobiograf�a Directamente de la Tripa, Welch indica que Seis Sigma eran una de
s�lo tres iniciativas formales encabez� durante sus 20 a�os al tim�n de GE el
conglomerado mundial. En el 5 de septiembre de 2001, art�culo Wall Street Journal,
habl� del golpeado del mejor y m�s brillante para Seis puestos de Sigma. �Podr�amos
haber tenido Seis calidad Sigma, pero si contrat�ramos a 26 estad�sticos para ser
los l�deres de esto y ponerlos en un cuarto no habr�a pasado. Tuvimos que tomar el
mejor y m�s brillante y ponerlos all�, por tanto la organizaci�n entera dice,
'Tomaron a Mary o Joe de esta asignaci�n clave y los ponen en la calidad. (GE) lo
deben significar'�. *

ESCOLLO #6--FAILURE PARA UTILIZAR DIRECTRICES EN SEIS REUNIONES SIGMA

En el Cap�tulo 3, introdujimos la importancia de equipos seis sigma que reconocen
los dos componentes cr�ticos de su trabajo: el contenido de su trabajo y el m�todo
usan para conseguir el contenido. El m�todo se describi� como tener dos componentes
- prevenciones e intervenciones. Mientras las intervenciones son m�s dram�ticas,
las prevenciones son probablemente m�s fundamentalmente eficaces para la ayuda de
equipos a quedarse la pista y conseguir sus objetivos y objetivos. Hace varios
a�os, estuve a punto de comenzar el trabajo con una divisi�n de General Electric.
Me hab�a advertido del dominio de un vicepresidente particular con quien
consultar�a. Seg�n mis fuentes, este vicepresidente intentar�a dominar las
reuniones y girar todo de que hablaron hacia �l y su funci�n. Incluso antes de que
la reuni�n comenzara, se predijo para ser un desastre. Con el conocimiento de la
tentativa probable de esta persona de hacer descarrilar mi trabajo, comenc� la
reuni�n poniendo algunas directrices en una lista para todos nosotros para seguir.
A trav�s de la encuesta negativa, �Est� all� cualquiera que discrepe con...?�
Establec� la directriz, �La participaci�n equilibrada del grupo entero�. Continu� a
definir operacionalmente esta directriz como �Cada uno participa, sin una persona
que domina la reuni�n�. Mientras explicaba esta directriz, not� vistazos furtivos
apuntados al vicepresidente antes mencionado. Sobre el curso de ese d�a y el
siguiente, hab�a participaci�n equilibrada verdadera. El vicepresidente activamente
particip� en las reuniones y era obvio que ten�a un ego la talla de Texas. Sin
embargo, cumpli� con la directriz de la participaci�n equilibrada y nunca fue un
problema para m� o el resto del grupo. M�s tarde, los Seis l�deres Sigma expresaron
el asombro en su comportamiento. Uno de los Cinturones negros del Maestro
*Entrevista con Jack Welch, Wall Street Journal, el 5 de septiembre de 2001.

TE

DE LA MA�ANA FL Y

Escollos para evitar en creaci�n de din�mica de equipo

227

congratulado m� sugiriendo mi personalidad debe haber neutralizado el

comportamiento que hab�a sido un problema para ellos en el pasado. Mientras amo
congratularme, compart� mi secreto de la directriz que es mi llave al �xito en la
direcci�n de las tendencias dominantes de esta persona. Una prevenci�n simple hab�a
ayudado a guardar la reuni�n en la pista. Lamentablemente, muchos equipos seis
sigma no hacen caso o corren a trav�s de la creaci�n de directrices. Algunos
equipos creen que es bajo ellos para pasar por el ejercicio. Sin embargo, creo que
es quiz�s el m�s importante de las prevenciones que ayuden a equipos a quedarse la
pista y conseguir resultados. S� directamente c�mo el fracaso de establecer
directrices puede mutilar sus Seis din�micas de equipo Sigma. Mi trabajo consultor
pide que sesiones ocurran por el per�odo de varias semanas, o hasta meses. Por lo
tanto, es actual en m� para visitar de nuevo, o fijar de nuevo al menos, las
directrices que se hab�an establecido en una reuni�n anterior. Una vez descuid�
esta prevenci�n cr�tica con un cliente en Europa. El auditorio fue poblado por un
grupo de Tipo Unas ventas que culpan con fuerza y gente de mercadotecnia. Despu�s
de que casi el grupo entero era detr�s de la sala de conferencias que habla en sus
tel�fonos celulares durante la reuni�n, realic� que hab�a omitido comenzar
formalmente nuestra reuni�n fijando las directrices, expresamente incluso �ningunos
tel�fonos celulares�. El reconocimiento de la importancia de directrices es uno de
los comportamientos facilitative simples pero muy eficaces que pueden ir un largo
camino hacia el contrato de un seguro del �xito de proyecto.

ESCOLLO #7--USING MANDO DE FACILITATIVE PARA ELIMINAR DIFERENCIAS DE PERSONALIDAD

Seis Din�micas de Equipo Sigma: La Llave Evasiva para Proyectar el �xito se dedica
al aumento de la probabilidad del �xito de proyecto. Un componente clave de la
din�mica de equipo trata con el comportamiento maladaptive - algo que los equipos
encontrar�n seguramente. Hablamos de modos m�ltiples de manejar el comportamiento
maladaptive, tanto incluso prevenciones como incluso intervenciones. Mientras somos
confidentes que la aplicaci�n de los consejos pr�cticos en este libro mejorar�
dram�ticamente sus posibilidades de Seis �xito Sigma, tambi�n sabemos que ning�n
juego de principios eliminar� maladaptive considerado de todos los comportamientos.
Hay que notar que el mando facilitative no deber�a ser usado para eliminar
diferencias de personalidad entre los equipos. Como declaramos en el Cap�tulo 1,
reunir un grupo de la gente en un equipo es similar al acopio de una familia grande
para las vacaciones. Por definici�n, la gente es una parte diversa. En los equipos
seis sigma, habr� una multitud de la gente con una amplia variedad de fondos, tanto
ambientalmente como culturalmente. Los miembros del equipo traen a un anfitri�n de
diferenciar valores, creencia,

228

y personalidades con ellos a los equipos seis sigma. No sugerimos que el equipo
instrumentos din�micos, o si, puede ser usado para eliminar los comportamientos que
los otros en el grupo encuentran ofensivo simplemente sobre la base de diferencias
de personalidad. Una de las revelaciones que ha venido de ser un consultor ve las
diferencias enormes entre culturas organizativas. He aprendido que lo que se acepta
como el comportamiento normativo en una cultura se ve como el comportamiento
anormal en el otro. Por ejemplo, un director ejecutivo para el cual trabaj� jur�
como un marinero, y los arrebatos scatological ocurrieron aun cuando no era
enojado. Como se espera, los otros en la organizaci�n tambi�n eran propensos a
adjetivos de cuatro cartas. Cuando facilit� sus reuniones, encontr� mi lengua que
me hace profano aunque esto no sea mi lengua normal. En otra situaci�n del cliente,
encontr� que mi personalidad fuertemente son� con la �personalidad� de la
organizaci�n. El cliente se localiz� en Valle del Silicio. No s�lo se vistieron por
causalidad (a diferencia de su consultor a quien le gustan pleitos y lazos) pero su
personalidad colectiva tambi�n era ocasional en la naturaleza. Cuando comenc� a
facilitar las reuniones con �rdenes del d�a, directrices, y dese� resultados, su
reacci�n era un bostezo colectivo. La desaprobaci�n del equipo de la estructura
preventiva se formaliz� al final de d�a cuando me dieron un delta para ser
�demasiado inflexibles y Gestapo como�. Si hubiera sido un empleado de jornada
completa de esta organizaci�n (despu�s de todo, el proceso de adquisici�n del
empleado siempre se estropear� a alg�n nivel), mi personalidad siempre sonar�a con
otros no importa c�mo bien facilitative comportamientos se practicaron. Sin tener
en cuenta la frustraci�n que las diferencias de personalidad pueden causar dentro
del equipo, facilitative instrumentos no deber�a ser usado para eliminar estas
diferencias. Como un ex psic�logo y consejero matrimonial, vi directamente que
apreciaci�n para la unicidad del otro contribuida a un mejor �equipo� en t�rminos
de relaci�n de matrimonio. Tanto en el matrimonio como en equipos seis sigma, una
apreciaci�n para las diferencias individuales el uno del otro contribuye a la
compatibilidad de valores y creencia. Ninguna de las ideas compartidas en la
Din�mica de Equipo se quiere para emplearse mal para eliminar las personalidades
divergentes que se traen a los equipos seis sigma.

ESCOLLO #8--JUMPING PARA �DIVORCIARSE� DEMASIADO TEMPRANO

Probablemente uno de los factores m�s grandes que apuntaron mi transici�n en el
mundo de los negocios era la multitud de fracasos que atestig�� en mi carrera
anterior como un consejero matrimonial. Mientras el divorcio a menudo es un triste

Escollos para evitar en creaci�n de din�mica de equipo

229

realidad, demasiado a menudo vi relaciones preocupadas donde un c�nyuge o el otro

estaban poco dispuestos a dar a terapia una oportunidad de salvar el matrimonio. A
causa de mi herencia italiana donde el divorcio se rechaz�, observando estos
divorcios afect� mis valores y creencia. Una parte del impacto era el modo que
pensaba en din�mica de equipo y resistencia. Como dijimos antes, hay muchas veces
cuando mucho se puede aprender de aquellos que son al principio resistentes al Seis
proyecto de Sigma. Compartimos un ejemplo de una resistencia ardiente quien tom�
una decisi�n de carrera costosa y se desech� del equipo del proyecto. No se puede
subrayar bastante que estas decisiones, como el divorcio, deber�an estar pocos y
lejos entre. Recuerde que las probabilidades est�n bien (el 80%) que una
resistencia cambiar� y se har� un miembro valioso del equipo. Los campeones y los
jefes de equipo deben ser reconocidos de estas probabilidades tratando con la
resistencia. Con nuestro trabajo con Campeones preventivos y jefes de equipo, hemos
tenido experiencias m�ltiples de animarlos a dar a la resistencia m�s tiempo para
ponernos a bordo antes de tomar la decisi�n final de quitar la resistencia de un
equipo. Hay que recordar que las apuestas del �xito de proyecto aumentan
considerablemente cuando alguien se quita del equipo. Una vez algo tan visible como
el retiro del equipo ocurre, ya no hay un gui�n mutualmente ventajoso. La persona
expulsada debe salvar la cara. A menos que la raz�n del retiro del miembro del
equipo se pinte con una mentira, la persona que se quit� se har� lo que Jack
Becker, el Seis vicepresidente Sigma en la Iluminaci�n de Lithonia, llama una
�resistencia permanente�. Si el equipo no consigue sus resultados deseados, la
resistencia esencialmente �gana�, ganando la confirmaci�n que Seis Sigma eran una
basura del tiempo valioso. Sin embargo, si el equipo del proyecto consigue sus
objetivos, y se prueba que el proyecto es un �xito, entonces la carrera de la
persona expulsada en la organizaci�n es todo, pero terminado. Creemos que habr�
tiempos cuando el retiro de una persona del equipo ser� necesario pero, como el
divorcio, la opci�n se deber�a ejercer s�lo como �ltimo remedio.

ESCOLLO #9--EXPECTING equipos seis sigma PARA SOLUCIONAR TODAS LAS CUESTIONES
ORGANIZATIVAS
El entusiasmo que Seis Sigma han generado en el mundo de los negocios ha sido una
alegr�a verdadera para atestiguar. A diferencia de otras cuestiones de calidad que
han venido y han ido, soy confidente que Seis Sigma como una filosof�a de la
direcci�n verdadera est�n aqu� para quedarse. Mientras advertimos en La Seis
Revoluci�n Sigma que la adopci�n de Seis Sigma en una organizaci�n debe ser m�s que
s�lo proyectos de la mejora, la importancia del vibrante

230

los proyectos siempre ser�n un factor de contribuci�n significativo a la decisi�n

de una organizaci�n de destinar a una Seis iniciativa Sigma. Sin embargo, es
importante para ejecutivos procurar no equivocadamente diagnosticar Seis direcci�n
Sigma pobre como la din�mica de equipo pobre. Por ejemplo, un cliente reciente
hab�a completado los ocho pasos de crear el Sistema de gesti�n de Proceso de
negocio. Como mis lectores saben, el objetivo a corto plazo de los cuatro primeros
d�as de este paso cr�tico en Seis Sigma estrat�gicos es la selecci�n de proyectos
basados en el impacto alto, procesos que funcionan bajo. El cliente diligentemente
escogi� nueve proyectos que necesitaron la atenci�n. Sin embargo, cuando creamos
los Estatutos de proyecto en Definen, se hizo aparente que uno de los proyectos que
se hab�an seleccionado mal se eligi� para DMAIC. Como el Campe�n trabaj� con
nosotros para trabajar el Alcance de proyecto, se hizo obvio que esto era una
cuesti�n burocr�tica que se podr�a mejorar a trav�s de un enfoque de la �prueba�.
El enfoque de la prueba, tambi�n doblado �Seis Sigma Lite� por unos, fue usado
primero por General Electric. Son unos dos intensivos - o sesi�n de formaci�n de
tres d�as para expertos de la materia. El equipo de la prueba pasa por Definici�n
de un problema, An�lisis de su causa primordial y fabricaci�n de Mejoras generando
y poniendo en pr�ctica un juego de soluciones. Como puede ver, iguala los pasos en
DMAIC, a excepci�n de Medida y Control, que es la diferencia significativa entre la
utilizaci�n de un proceso de tres d�as contra unos cuatro - al proceso de la mejora
de ocho meses. El adagio �Cuando su �nico instrumento es un martillo, cada problema
parece que un clavo� se aplica a Seis Sigma as� como hace a muchas otras �reas en
la vida. Si es un proceso de la mejora de la prueba o un proceso de la mejora DMAIC
de tama�o natural, la direcci�n debe estar en la vigilancia para evitar hacer Seis
proyectos de Sigma hacerse el �son todos y terminan todos� de sus organizaciones.
Sin el conocimiento apropiado sobre cuando y donde aplicar DMAIC, los equipos que
se forman pueden tener la dificultad con su din�mica por un motivos principales -
nunca se deber�an haber formado en primer lugar.

ESCOLLO #10--INTERVENING DEMASIADO

En el verano de 1977, era el interno del psic�logo en una cl�nica de salud mental
en Saginaw, Michigan. Motivado para hacer una diferencia en las vidas de la gente,
hab�a elegido el mismo camino de carrera como mi padre. Durante ese puesto de
interno de verano, me dieron un n�mero de casos del cliente limitado. Cada viernes
por la tarde pas� el tiempo con mi consejero cuando examin� mis casos y proporcion�
la reacci�n (s�, la reacci�n est� presente alguna vez en todas las profesiones).
Durante una sesi�n de la revisi�n, me acuerdo de indicar que hab�a muchas veces
cuando no estaba seguro que decir en respuesta a

Escollos para evitar en creaci�n de din�mica de equipo

231
un cliente. Hasta este d�a recuerdo la reacci�n de mi consejero, �George, a veces
es m�s importante saber que no decir a un cliente�. Este consejo del sabio tambi�n
se aplica a intervenciones de equipo. A menudo, un facilitador inexperto brincar�
demasiado r�pidamente a una intervenci�n cuando ciertos comportamientos sean s�lo
el curso normal de acontecimientos para una reuni�n grande de la gente. Compartir�
con usted uno de los acontecimientos m�s dolorosos en mi carrera profesional que
destaca este punto. Temprano en mi carrera consultaba con un cliente automotor.
Durante una reuni�n facilitaba, uno de los ejecutivos recibi� un mensaje de su
secretario. Como se iba, record� al grupo sobre la importancia de la reuni�n y que
hab�amos consentido todos en quedarnos. Me dijo que la nota se marc� �urgente� y
ofreci� sus excusas sobre la salida. Sin saberlo nosotros, estaban llamando a este
ejecutivo de la reuni�n para o�r las noticias aplastantes que su esposa se acababa
de matar s�lo en un accidente autom�tico. Dolorosamente, aprend� ese d�a que con
pocas intervenciones de excepciones se deber�a hacer juiciosamente, y por lo
general s�lo despu�s de que los comportamientos repetidos se han decidido a ser
maladaptive.