hoel Poma's insight:

La teoria de las restricciones propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los
esfuerzos de mejora:

1. Identificar las restricciones. Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que
normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro
sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de
máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta,
siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán
complejo o complicado sea.

2. Decidir cómo explotar las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un
mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la
población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces,
decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.

3. Subordinar. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo
que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.

4.Elevar. Elevar las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario

aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de elevar.

Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción
La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

5.Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta

sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el proceso.
RESUMEN DE LA META de Eliyahu Goldratt
el libro la meta del autor Eliyahu Goldratt, nos proporciona los
conocimientos básico sobre la teoría de las limitaciones, en una historia fácil de
comprender ayudándonos a comprender como debemos tratar las limitaciones del
sistema o cuellos de botellas. estos son algunos conceptos de la
meta continuación.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas
restricciones que le impiden ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad
infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización
alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de
decisión erróneos.
El TOC(teoría de las limitaciones) propone los siguientes recursos para gestionar
una empresa:
Paso 1 – IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Paso 2 – Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa
Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 – ELEV AR las restricciones de la empresa
Paso 5 – Volver al Paso 1
Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: “¿Cómo
podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?” en lugar de
“¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo
ahora?”.
Quizás en este momento Ud. esté pensando “Mi problema es el Mercado, no
tenemos ventas suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente
la empresa”. Me he encontrado con gente que piensa de esa manera.

Debo decides que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan
importante seguir sistemáticamente los 5 pasos del proceso de gestión y mejora.
En el caso citado, la RESTRICCIÓN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar
las herramientas TOC
correspondientes para EXPLOTAR., SUBORDINAR Y luego ELEVAR esa
restricción. El proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la
restricción.
Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos
países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y
servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de
Decisiones, Marketing y Ventas,
Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las
restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.

1. ¿Podemos decir que Herbie es el “cuello de botella” del sistema?, ¿o se trata de

un recurso de capacidad crítica?
Evidente mente herbie si es el cuello de la fila, pues limita a todo el grupo, pues
toda la excursión debe caminar a su paso, es un recurso critico que debemos
tomar en cuenta

2. Después del descanso de nuestros protagonistas continúan avanzando, pero de

nuevo la fila aumenta de longitud (los huecos aumentan), excepto en el caso de
Herbie y el chaval delante de él. ¿La metodología aplicada por Herbie es una
buena solución?
yo diría que no puesto que Herbie esta forzando sus capacidades físicas y en
cualquier momento el sistema va a colapsar , lo cual producirá un paro definitivo
del sistema hasta que ese recurso sea recuperado, la solución es buscar la
manera de hacer a Herbie mas eficiente, es decir mejorandolo para que tenga
mejor capacidad.

3-En el simil del caso con una fábrica, si la distancia crece entre los componentes
de la fila, significa que crece el inventario. Si crece el inventario se necesitan más
almacenes para garantizar el proceso productivo. ¿Consideráis que los
almacenesson una buena solución para la gestión de la producción?. ¿Qué
implicaciones empresariales puede tener un inventario alto?.
el almacenamiento de los producto jamas es una buena opción, puesto que
grandes inventarios ocultan grandes problemas de producción, es decir que como
tenemos tanto producto en inventario, si ocurre una falla en el sistema no
la visualizamos inmediatamente para corregirla. las empresas deben tener la
menor cantidad de inventario y trabajar de acuerdo a la demanda no al ritmo
de producción, el sistema debe ser flexible para adaptarse a la demanda

4. Finalmente nuestro protagonista decide que Herbie sea el primero de la fila. ¿Es
adecuada esta decisión? ¿Se podría haber tomado otra?.
De mi parte poner a Herbie al principio de la fila es lo correcto puesto que Herbie
es quien marca el paso de los demás es exactamente ajustar el sistema, esto
evidentemente elimina los inventarios provocando un aumento de la eficiencia de
la empresa, y claro que la decisión de mejorar a herbie descargándolo de su
mochila para hacerlo mas rápido fue lo correcto de esta manera Herbie se
puede adaptar a la demanda
Eliyahu Goldratt es un tipo famoso, ya sé, ya sé, famoso más allá, no tanto en el mundo de la tecnología,
o más allá de nuestro mundo de la tecnología más cercano. Por ahí lo incluyen dentro de “los Gurús del
Management”, frase, la anterior, que es de las que me gustan poco, porque nunca queda claro ni qué es
Gurú ni qué es Management. En cualquier caso, Goldratt es famoso principalmente por un libro, una
novela, de los 80, llamada “La Meta”, y por una teoría, la de las limitaciones.
La novela trata sobre una planta de producción industrial, con serios problemas, cómo los problemas van
apareciendo, las conductas humanas a las que llevan y las soluciones que busca Alex Rogo para
solucionar la situación.
Yo te recomiendo que lo leas, aunque el contexto sea más el de una fábrica que el de una empresa de
tecnología, pero puede verte reflejado en un montón de situaciones y hacer uso de un montón de ideas.
De todas maneras, si no tienes tiempo para leerlo entero, te recomiendo el capítulo 4, la falacia de los
números, que transcurre cuando Alex está en un aeropuerto y coincide con un antiguo profe de física, que
le plantea ciertas preguntas que hacen replantearse la situación que Alex está viviendo en la fábrica. Por
si no te lo vas a leer, te he sacado unos párrafos, cambia fábrica por la empresa que más “te guste”….
“— No, no es eso, Alex. Usted cree que está dirigiendo una fábrica eficiente y se equivoca.
— ¿En qué me equivoco? Pienso como muchos otros directores.
—¡Justamente!
—¿Qué quiere usted decir? —empiezo a sentirme incómodo y ofendido.
—Alex, si es usted «como muchos otros» —dice recalcando mis propias palabras— es que ha aceptado
un montón de cosas sin preguntarse si son correctas o no. Luego, realmente, usted no está usando la
cabeza, sino la rutina.”
El último párrafo es para imprimirlo y pegarlo en la puerta de muchos sitios. Y el resto del capítulo igual,
pero no es cuestión de pegarlo aquí entero.
Tampoco es que haya que ser un llamado crack del “Management” para llegar a la conclusión de la
importancia de tener, y conocer cuál es tu objetivo, el de tu proyecto, el de tu organización. Conocerlo
para no ir como pollo sin cabeza. Yo que, no pinto nada, ya compartía contigo hace un par de años, y sin
haber leído “La meta”, que si no tienes claro “por qué” estás implantando una práctica TI, probablemente
metas la pata, y en pocos meses dejes de usarla. Pero claro, una cosa es lo que se supone de sentido
común y otra es que raro es el sitio al que vas con problemas en el que parece que nadie sabe a dónde
hay que ir.
En la novella, Alex Rogo, después de su conversación con el profe de física, acaba recapacitando, y
llegando a la conclusión de que no va a arreglar las cosas sin no sabe a donde quiere llegar, porque si no
los sabe nunca sabrá si ha llegado.

Teoría de las restricciones, Testing Ágil y otras

cuestiones
Aparte de todo esto de conocer “la meta”, hay otra cosa interesante para nuestros temas (y que puedes
ver dando vueltas por la corriente testing ágil), el concepto de la teoría de las restricciones.
Comenta el libro, que una vez sabes cuál es tu meta… identifiques qué hace que no la logres, la
restricción. El cuello de botella.
La restricción puede ser de todo tipo, dependiendo de cual es tu objetivo (pasta, ser feliz, ayudar a la
gente, etc.) puede ser un montón de gente que no tiene ni idea, un jefe que lo bloquea todo, una máquina
(si es un proceso industrial), una política, una estructura organizativa, etc.
Si eliminas el último cuello de botella… la única limitación es el mercado.
Y es por ello, que hoy te puedes encontrar estas ideas, como inspiradoras, y defendidas, desde el mundo
del Testing Ágil, para argumentar como una única fase de testing, un única testing para n
desarrolladores… hace una “restricción” que pone en riesgo “la meta”.
La Teoría de las Restricciones (TOC):
cómo superar los cuellos de botella
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Christian Pastrana

En los diferentes procesos de

producción de una empresa se suceden habitualmente conflictos que pueden
provocar no llegar al objetivo. Toda organización tiene una serie de limitaciones
que impiden el buen desarrollo de la actividad. Lograr identificar esos
impedimentos es esencial para encontrar la mejor solución al problema.
En torno a esta situación surge la Teoría de las Restricciones (TOC) o Teoría
de las Limitaciones, un conjunto de metodologías que ayuda aidentificar
aquellos impedimentos que dificultan la consecución de los objetivos fijados.
Se trata pues de un sistema de mejora continua a implementar en una
organización con problemas de desarrollo o productividad.
La Teoría de las Limitaciones fue desarrollada por el doctor en Física, Eliyahu
M. Goldratt, en su Libro ‘La Meta’, donde aborda los fundamentos de esta
metodología de gestión a partir del caso de una empresa manufacturera cuyo
gerente tiene que conseguir que vuelva a ser rentable en un plazo máximo de
tres meses. En su búsqueda para encontrar las causas, el autor define los factores
limitantes como restricciones o “cuellos de botella”.
 ¿Qué entendemos por “cuellos de botella”? Aquellos elementos del
proceso que por alguna razón suponen un obstáculo que impide o retrasa la
realización de una determinada acción. En este caso, dificulta que la empresa
alcance su metas como puede ser producir un número determinado de productos
antes de una fecha concreta. Estos recursos son los que marcan el ritmo de la
producción.
Y ¿qué tipo de limitaciones podemos encontrarnos? Podemos diferenciar
entre restricciones internas y externas. En el primer grupo, pueden suceder
situaciones como contar con pocos recursos. que una determinada maquinaria
no funcione correctamente o que varíe la política de ventas o de contratación.
Por su parte, entre las limitaciones externas, destacamos las necesidades que
requiera el mercado y nuestra adaptación a éste.
Fundamentos del DBR: la metodología de la TOC.
.
La aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC) en una cadena de
producción, para lograr que una empresa consiga sus objetivos, se realiza a
través de la metodología DBR (Drum, Buffer, Rope). Esta técnica permite
identificar las limitaciones a partir de 5 pasos:
 Identificar el cuello de botella. Para saber qué elemento es el que provoca
ese conflicto podemos tener en cuenta parámetros como: la carga de trabajo
y el tiempo que tiene para realizar la tarea o si es el elemento de la cadena
con más inventario a procesar.
.
 Decidir cómo explotar el cuello de botella. Un error muy común es intentar
parar el cuello de botella, en su lugar, debemos saber explotarlo para evitar
que la producción se detenga. ¿Cómo lograrlo? Si el sistema no es capaz de
fabricar todos los productos que se demandan habrá que elegir cuáles son los
que mayor beneficio aporta a la empresa. Por ejemplo, si fabricamos dos
productos y uno de ellos no utiliza la máquina que produce la limitación,
debemos apostar por éste: en caso de que ambos lo usen debemos decantar
por el que mejor aproveche el tiempo del cuello de botella.
.
 Subordinar todo a la decisión anterior. Una vez sepamos qué queremos
hacer con el cuello de botella, debemos convertirlo en el centro de la
producción, en el tambor (drum) para que el resto de máquinas trabajen para
 garantizar que nunca se pare.
Para lograrlo se recurre al Buffer, un amortiguador, que en lugar de crear una
cantidad adicional de material para evitar el desfase del cuello de botella,
hace llegar material a los puntos críticos con antelación. Así protege el
proceso de las interrupciones habituales y asegura que el tambor no se queda
sin material.
Tanto el Buffer como el tiempo de preparación y ejecución de aquellas piezas
que son anteriores al cuello de botella determinan cómo será la cuerda (Rope)
.
 Elevar el cuello de botella. Si necesitamos aumentar la producción de todo
el sistema habrá que aumentar también la capacidad del cuello de botella.
Para ello podremos mejorar toda la eficiencia del equipo, buscar maquinaria
nueva, subcontratar…
.
 Una vez eliminado el cuello de botella, empezar de nuevo. Si se ha
aumentado la capacidad de producción, ya no será necesario mejorar esa
máquina o punto del proceso. Eso sí, esta metodología está basada en la
búsqueda de la mejora continua por lo que debemos reiniciar el proceso para
analizar todo el sistema.
Es posible que en tu empresa tengas problemas en tu cadena de producción o
distribución. Conocer técnicas como la Teoría de las Restricciones y sobre todo,
saber cómo actuar en situaciones así, te permitirá sacar mayor rendimiento a tu
producción. Si necesitas mejorar los procesos de gestión de tu compañía, te
enseñamos a hacerlo en nuestro Master en e-Supply Chain Management. ¡Si
pinchas en el enlace podrás conocer más detalles! ¡Te esperamos!