Estrategia y Plan Estratégico.

González, E. (2017).
 ESTRATEGIA Y PLAN ESTRATÉGICO
Apunte elaborado por: Eduardo González.

Tabla de contenido
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................... 1
CAPÍTULO 1.................................................................................................................. 3
1. INTRODUCCIÓN. .......................................................................................................... 3
CAPÍTULO 2 ..................................................................................................................... 4
2. ESTRATEGIA Y PLAN ESTRATÉGICO. ...................................................................... 4
2.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ESTRATEGIA. ................................................ 4
2.2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA. .......................................................................... 5
2.2.1. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA....................................................................... 7
2.2.2 . POTENCIALES DE UTILIDAD Y PER. ............................................................ 9
2.2.3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. ........................................ 10
2.2.4. LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA. ............................................... 11
CAPÍTULO 3 ................................................................................................................... 12
3. NIVELES ESTRATÉGICOS. ....................................................................................... 12
CAPÍTULO 4 ................................................................................................................... 13
4. FASES ESTRATÉGICAS. ........................................................................................... 13
CAPÍTULO 5 ................................................................................................................... 16
5.FASE DE ANÁLISIS. .................................................................................................... 16
MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO................................................................... 16
5.1. DAFO. ................................................................................................................... 16
5.2. MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP). ................................................ 18
5.3. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER................................................. 20
CAPÍTULO 6 ................................................................................................................... 23
6. FASE DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA. ............................................................. 23
6.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ............................................................................ 23
6.2. LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO. ..................................................... 25
6.3. LA MISIÓN. ........................................................................................................... 25
6.4. MODELOS DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA. ................................................. 26
6.4.1. EL RELOJ ESTRATÉGICO............................................................................. 26
6.4.2. ESTRATEGIA A NIVEL DE ORGANIZACIÓN. ............................................... 27
6.4.3. ESTRATEGIA FUNCIONAL: CADENA DE VALOR DE PORTER. .................. 28
CAPÍTULO 7 ................................................................................................................... 29
7. FASE DE IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA. .............................................................. 29
 7.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. .......................................................................... 29
7.2. PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN. ......................................................................... 31
7.3. SISTEMAS DE CONTROL. ................................................................................... 31
7.4 . CAPACIDADES DIRECTIVAS. ............................................................................... 32
LIDERAZGO Y CULTURA INSTITUCIONAL. ............................................................... 32
CAPÍTULO 8 ................................................................................................................... 34
8. EL PLAN ESTRATÉGICO. .......................................................................................... 34
8.1 . ¿QUÉ SIGNIFICA PLANIFICAR? ......................................................................... 34
8.2 . PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA......................................................................... 35
8.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA – PLAN DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL . ........................................................................................................ 35
8.3.1. CONCEPTO. .................................................................................................. 35
8.3.2. ACTORES. .................................................................................................... 37
8.3.3. ETAPAS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
PARTICIPATIVO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL. .......................................... 38
8.3.4. ¿POR QUÉ PLANIFICAR ESTRATÉGICA Y PARTICIPATIVAMENTE EN
INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN? ........................................................................ 44
CAPÍTULO 9 ................................................................................................................... 46
9. CONCLUSIÓN............................................................................................................. 46
10.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. .......................................................................... 47

2
CAPÍTULO 1

1. INTRODUCCIÓN.
El contexto en el que se hallan insertas e interactúan las organizaciones en
general, y las Instituciones de Educación Superior en particular, puede ser
caracterizado a través de dos adjetivos que lo definen con suma claridad:
turbulento y en constante cambio. Son precisamente estas condiciones, las
que obligan a las organizaciones a estar alerta a los cambios y reaccionar
rápidamente para no perder el lugar que ocupan, ya que, si la capacidad de
respuesta es menor a las modificaciones externas y no se advierte la
necesidad de adaptación, seguramente verán comprometido su futuro; si,
por el contrario, se detectan los problemas y se plantean acciones
correctivas para obtener una transformación integral, se hallarán en
condiciones de seguir compitiendo.

Este mundo está lleno de incertidumbre, las variables son cada vez menos
controlables, el valor más preciado es la especulación, el manejarse con
supuestos, la capacidad de interpretar. Estos cambios tienen como límite la
creatividad y la innovación de la gente y esto tiene que ver con la estrategia.
La estrategia es descubrir, no programar; es guiar, no controlar. Es liderar
las ideas.

Por estrategia para la administración básicamente se entiende la

adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno
cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de
objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no
estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay
otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar.

Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe
permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe
responder: ¿Qué organización queremos ser?, ¿A dónde queremos llegar?
Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro, no
se puede decidir sin saber a dónde se quiere llegar.1

En esta sección se persigue el objetivo de delimitar el concepto de

estrategia y sus repercusiones en el resto de la organización, comenzando
con la definición del término, la identificación de sus componentes y la
delimitación de los diferentes niveles estratégicos que existen.
Posteriormente se desarrollan en profundidad cada una de las fases

1
www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/43/estrategia.htm

3
estratégicas, para culminar con la visión integral que nos proporciona el
estudio del plan estratégico.

CAPÍTULO 2
2. ESTRATEGIA Y PLAN ESTRATÉGICO.
2.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ESTRATEGIA.
El término estrategia proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ (stratos = ejército y
agein = conductor, guía), que hace referencia a los jefes del ejército. El
concepto, por tanto, ya era aplicado desde antaño en el ámbito militar,
especialmente en las campañas militares de los períodos de guerra, aunque
no sería hasta mucho tiempo después cuando se comenzó a aplicar en el
ámbito económico.

Además, dicho concepto ha ido evolucionando al tiempo que se adaptaba a

las nuevas situaciones que se iban desarrollando en el ámbito económico.
Económicamente la estrategia tiene unas implicaciones mucho mayores de
las que posee en el terreno militar. Para los militares la estrategia es la
forma en la que emplean los recursos (hombres, armamento, etc.) para
conseguir unos fines determinados por los jefes del ejército.

El término se empleó por primera vez con un sentido económico en 1944

con la teoría de juegos de Neumann y Morgenstern. Aquí todavía mantenía
la esencia básica de competición.

Durante las décadas de los años 50 y 60 las características del entorno en

el que las instituciones ejercían su actividad eran fundamentalmente la
estabilidad y un mercado único. La estabilidad hace referencia a la
inexistencia de cambios, y, en caso de producirse, eran cambios poco
importantes y lentos que permitían una lenta adaptación de la organización
a los mismos. Por otro lado, el mercado único, hacía que las decisiones a
tomar fueran sencillas. Además, durante esa época el análisis de la
información que se llevaba a cabo era bastante escaso y las técnicas más
utilizadas eran las de previsión y pronóstico. Durante esos años se habla de
la dirección por extrapolación o de planificación clásica.

Posteriormente, durante los años 70, el entorno se mantiene bastante

estable, los cambios siguen siendo muy lentos pero comienzan a cobrar una
mayor importancia. Económicamente se está atravesando una época de
bonanza en la que los mercados comienzan a segmentarse.

Durante esta época es mucho más complicado extrapolar debido a los

múltiples mercados y a la mayor presencia de cambios, por ello comienzan

4
a utilizarse las llamadas matrices portafolio. De esta forma las instituciones
comienzan a actuar de forma más estratégica, buscando los puntos fuertes
y débiles y aprovechando las oportunidades que ofrece el mercado, aunque
la variable tiempo sigue sin representar un papel relevante en el análisis.

Durante esta época se habla de dirección por anticipación.

Durante la década de los 80 la variable tiempo comienza a representar un

papel muy importante dado que la característica principal de esta época es
la turbulencia del entorno. Además la economía se encuentra estancada y
los mercados múltiples y cambiantes. Esto obliga a las instituciones a llevar
a cabo un análisis dinámico de la información y a utilizar como instrumentos
fundamentales las posiciones estratégicas de resultados (PER) y modelos
como la Cadena de Valor de Michael Porter2. A partir de esta época se
habla de la dirección estratégica propiamente dicha.
2.2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA.
¿Cuál es el significado actual de la estrategia? Actualmente existe una gran
cantidad de definiciones, por eso conviene que reflexionemos sobre varias
de ellas para hacernos una idea general de las implicaciones de dicho
concepto.

Como primera aproximación al concepto de estrategia podemos decir que

es la forma en que la organización se adapta al entorno. Es el elemento que
lleva a cabo la labor de coordinación entre la organización y el entorno.

Según Menguzzato3 , la estrategia explicita los objetivos generales de la

organización y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los
medios actuales y potenciales de la organización, a fin de lograr la inserción
óptima de ésta en el medio socioeconómico. Esta definición refuerza la
primera idea que se había descrito como introductoria al concepto de
estrategia. Por un lado tenemos a la organización, que dispone de una serie
de medios y recursos, y por otro lado al entorno socioeconómico (según
palabras de la autora). La estrategia debe ser la encargada de gestionar los
recursos de la organización para lograr la inserción en el entorno.

En el caso concreto de una institución universitaria, recibirá por parte de la

comunidad a la que pertenece y de la sociedad en general, demandas de
propuestas formativas que se adecuen al perfil sociolaboral demandado por

2
Martínez, M.A. Casos prácticos de management estratégico; Ed. Díaz de Santos; 1995.
3
Menguzzato, M y Renal J.J.: La Dirección estratégica de la Empresa; Ed Ariel; 1995;
Barcelona.

5
dicho entorno, y deberá dar respuesta a esas demandas diseñando un plan
de acción que ordene jerárquicamente los objetivos y los recursos
(materiales, humanos, financieros, tecnológicos, etc) de que dispone para la
consecución eficaz y eficiente, de los mismos.

Dos nuevos conceptos, íntimamente ligados a la estrategia son los objetivos

y los planes de acción. Ambos se desarrollarán en epígrafes posteriores, de
momento nos contentaremos con comprender que la asignación de
recursos o la organización de recursos que lleve a desarrollar la estrategia
debe tener una causa y una consecuencia. La causa son los objetivos, dado
que son los que obligan a llevar a cabo la adaptación al entorno, y la
consecuencia los planes de acción, que explican cómo deben organizarse
los recursos. Según Porter4, la esencia de una formulación estratégica
consiste en relacionar a la organización con su medio ambiente y supone
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la organización.

Esta nueva definición específica de forma más clara que la anterior la

necesidad de emprender acciones estratégicas, del tipo que sean para que
la organización se integre en el entorno. Esta definición está claramente
influenciada por el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (desarrollado por
el propio autor) que analizaremos en un epígrafe posterior.

Por último analizaremos una definición radicalmente “diferente” de lo visto

hasta el momento. Es la definición que aportan Hax y Majluf5, según los
cuales existen nueve dimensiones clave que en su conjunto proporcionan
una definición del concepto estrategia:

 Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos

de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus
prioridades en la asignación de recursos.

 Una definición del ámbito competitivo de la organización.

 Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada

uno de sus negocios mediante la adecuada respuesta a las
oportunidades y amenazas del entorno de la organización y las
fortalezas y debilidades de la organización.

4
Porter, M: Estrategia Competitiva; C.E.C.S.A., 1982, México.
5
Navas, J.E.; Guerras, L.A.: La dirección estratégica de la empresa : Teoría y Aplicaciones;
Ed Civitas; 1996; Madrid.

6
  Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas
de negocio, corporativa y funcional.

 Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.

 Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no

económicas que se proponen 
 para los grupos participantes de la
organización.

 Un camino para tensionar la organización hacia el logro de sus

objetivos.

 Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la

organización.

 Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen

las suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. Tras un análisis de las dimensiones
anteriormente mencionadas se puede concluir que la estrategia
consiste en orientar a la organización hacia el logro de una ventaja
competitiva. Esta ventaja competitiva es la que permite la
supervivencia de la organización en un entorno cambiante e implica
una vinculación con los grupos 
 de referencia. La estrategia debe
lograr que toda la organización aúne sus esfuerzos para el logro de
un objetivo común.

Veamos a continuación algunos conceptos y elementos relacionados y

ligados de forma directa al término estrategia.
2.2.1. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
Tras habernos aproximado al concepto de estrategia conviene delimitar en
qué consiste la dirección estratégica.

Navas y Guerra (2002) recoge las cuatro etapas en la evolución de los

sistemas directivos identificadas por Renau (1985), a partir del esquema
evolutivo de Ansoff, estas cuatro etapas serían:

 Dirección por control.

Es un sistema de dirección adecuado para entornos estables, ya que se

presta atención al corto plazo y en la eficiencia interna. Los resultados de la
organización se valoran en términos de una correcta asignación de los
recursos, siendo el control presupuestario un elemento básico de este

7
sistema de dirección.

 Dirección por extrapolación o planificación básica.

Como el anterior, es un sistema válido para entornos estables en los cuales

es posible predecir la evolución de las variables relevantes para la toma de
decisiones a partir de la extrapolación de su comportamiento en el pasado.
De esta forma, se puede planificar la actuación futura, fijando objetivos a
largo plazo y medios requeridos para alcanzarlos. Los sistemas de
presupuestación, como el Planning, Programming and Budgeting System
(PPBS), consistente en la aplicación de métodos cuantitativos a la gestión, y
el control de gestión son herramientas útiles para definir y controlar todo el
proceso.

 Dirección por anticipación.

Esta tercera etapa en el desarrollo de los sistemas directivos surge como

consecuencia de la aparición de inestabilidad en el entorno a finales de los
sesenta y principios de los setenta. En este contexto, la extrapolación de
tendencias futuras a partir de información del pasado pierde validez. Es en
este momento cuando surge, en un primer momento, el concepto de
estrategia y algo más tarde el de dirección estratégica.

El concepto de estrategia es un concepto estático, en cuanto sintetiza la

relación de la organización con su entorno en un momento determinado.
Nada dice, sin embargo, sobre el proceso a través del cual la organización
llega a decidir la estrategia a seguir, ni tampoco sobre el proceso de
ejecución y control que debe seguir a la formulación para que el ciclo
estratégico esté completo. Al objeto de dotar de un significado más
dinámico al concepto de estrategia se propone la terminología
complementaria de dirección estratégica.

La dirección estratégica es el resultado de aplicar al ámbito de los

problemas estratégicos de la empresa, es decir, aquellos que son
competencia de la alta dirección, el esquema general de proceso directivo.
En síntesis, la dirección estratégica es el proceso a través del cual la
empresa formula, ejecuta y controla su estrategia (Salas, 1990).

En esta fase de desarrollo del sistema directivo nos encontramos en un

entorno dinámico, aunque todavía no turbulento, al que la dirección trata de
enfrentarse dando respuesta a las oportunidades y amenazas que presenta
a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Pasamos de la planificación
a largo plazo, propia del sistema anterior, a la planificación estratégica. En

8
una primera fase de la planificación estratégica la atención se centra en la
formulación estratégica y en la vinculación con el entorno, descuidando
hacia cierto punto los problemas de implantación y las variables no
estrictamente económicas o tecnológicas; con posterioridad toma
protagonismo el concepto de dirección estratégica que recupera el papel de
la implantación y el control.

 Dirección a través de respuestas rápidas y flexibles.

La presencia de entornos cada vez más turbulentos impide, o cuando

menos dificulta, la anticipación. Esta circunstancia hace necesario el
desarrollo de mecanismos que permitan la detección rápida de los cambios
que se producen en el entorno, así como, de capacidades de respuestas
rápidas y flexibilidad.

La dirección estratégica es, por tanto, totalmente diferente de la dirección

operativa, o dirección clásica de la que hablábamos en las primeras etapas
de desarrollo de la estrategia.

La dirección estratégica es la parte de la dirección de instituciones cuyo

objetivo es formular una estrategia y ponerla en práctica. Habitualmente se
desarrolla en un contexto caracterizado por:

Incertidumbre elevada: acerca del entorno, de los clientes, de los

competidores, etc. Complejidad: tanto en el entorno, como dentro de la
propia organización y en sus relaciones con el resto de los agentes
implicados.

Conflictos organizativos: debido a los diferentes grupos implicados en el

proceso institucional y los distintos intereses que tienen.

Sus funciones básicas se centran en el desarrollo y movilización de

recursos y capacidades dentro de la propia organización, en la coordinación
de los recursos disponibles y la búsqueda de nuevas metas institucionales
con el objetivo de continuar creando valor.
2.2.2. POTENCIALES DE UTILIDAD Y PER.
Según citan Santiago García Echevarría y Cuno Pumpin6 los potenciales
de utilidad “son aquellas constelaciones atractivas que configuran una
utilidad para los grupos de referencia de una organización y que se
encuentran de manera latente en el entorno, en el mercado y en la propia

6
García Echevarría, S. y Pumpin, C.: Estrategia Empresarial: cómo implementar la estrategia
en la empresa; Díaz de Santos; Serie Management; Madrid; 1993.

9
organización”.

Los potenciales que puede tener una organización son, por tanto, internos o
externos, puesto que unos provienen de la propia organización y otros del
entorno y del mercado.

Los potenciales no son infinitos ni permanecen a lo largo del tiempo, por ello
debemos conocer en qué fase se encuentra el potencial de utilidad. Las
cuatro fases son las mismas que las del ciclo de vida de un
producto/servicio: surgimiento, crecimiento, maduración y retroceso. Los
potenciales que se encuentran en la fase de surgimiento y crecimiento son
aquellas que se denominan atractivos.

Debido a las condiciones actuales del entorno todos los ciclos de vida se
están acortando y esto obliga a las instituciones a mantenerse en una
búsqueda continua de potenciales.

Las PER son posiciones estratégicas de resultados, es decir, posiciones

que la organización toma para poder aprovechar los potenciales de utilidad
que posee o que existen en ese momento en el exterior. Estas posiciones
permiten a la organización obtener unos resultados superiores a la media y
se logran utilizando las capacidades que posee la propia organización.

Las PER ayudan a aunar los esfuerzos, a dirigirlos hacia un mismo objetivo,
y que no haya solapamientos de las actividades realizadas o de los recursos
utilizados; sirven como instrumento de coordinación y ayudan a decidir qué
ámbitos de la actividad se pueden descentralizar y qué ámbitos se deben
mantener centralizados. Aquellos ámbitos que se encuentren directamente
relacionados con la PER deberán mantenerse de forma más centralizada.
Por el contrario, los ámbitos que no se encuentran directamente
relacionados con la PER son ámbitos que pueden ser fácilmente
descentralizados.

Además las PER definen cuáles son, dentro de los posibles campos de
actividad de la organización, aquellos que tiene prohibidos y aquellos en los
que efectivamente puede llegar a lograr una posición ventajosa frente al
resto de competidores del sector.
2.2.3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
 Primer principio: considera que las estrategias dinámicas están
orientadas al descubrimiento de potenciales de utilidad atractivos, es
decir, toda organización debe buscar cuales son los potenciales que
tiene.

10
  Segundo principio: Toda estrategia dinámica debe estar orientada a
conseguir las PER, a través de los potenciales de utilidad. Las PER
son todo aquello que nos proporciona una ventaja frente a los
competidores.

 Tercer principio: Todas las estrategias dinámicas deben estar

orientadas a multiplicar aquellas actividades atractivas, esto se hace
para recuperar en mayor medida las inversiones iniciales.

 Cuarto principio: Toda estrategia dinámica tiene como objetivo

incrementar rápida y eficazmente la utilidad.

 Quinto principio: Toda estrategia dinámica debe influir en gran

medida sobre la motivación como consecuencia de los principios
anteriormente mencionados dado que la PER define cuál es el
objetivo al que se deben dirigir las estrategias. Todo el mundo conoce
cuáles son sus posibilidades dentro del campo definido por la PER.

 Sexto principio: Las estrategias dinámicas se diseñan sobre los

puntos fuertes y además intentan buscar sinergias de forma
armónica, es decir, que al buscar dos posiciones estratégicas y
realizarlas conjuntamente se logra un mayor éxito o se logran en un
menor tiempo, como consecuencia de que hemos ahorrado PER al
haber aprovechado las sinergias en la asignación de los mismos.

 Séptimo principio: Las estrategias dinámicas conceden al factor

tiempo una gran importancia, podemos decir que aquellas
instituciones que se adapten antes al mercado son las que van a
tener éxito, siempre y cuando no se adelanten a lo que el mercado
está demandando.

 Octavo principio: Toda estrategia dinámica se caracteriza por una

política de riesgos bien ponderada, es decir, que a la hora de diseñar
una estrategia hemos calculado cuales son los posibles riesgos.

 Noveno principio: La diferenciación, la eficiencia y el tiempo

constituyen dimensiones claves de una estrategia dinámica.
2.2.4. LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA.
Toda estrategia debe tener cuatro componentes básicos:

 El campo de actividad, tanto actual como futuro: hace referencia a

los diferentes productos y/o servicios que ofrece la organización y a
los diferentes mercados en los que se encuentran presentes.

11
  Las capacidades distintivas, son aquellos recursos y habilidades
actuales y potenciales que posee la organización para hacer frente a
los cambios del entorno. Los recursos hacen referencia a todos
aquellos medios físicos, financieros, humanos, etc., mientras que las
habilidades hacen referencia a las destrezas que posee la institución
para llevar a cabo la organización, la dirección, etc. de la misma.
 Las ventajas competitivas, son aquellas características que posee la
organización y que la hacen diferente de las demás. No debemos
olvidar que el recurso más preciado que posee una organización son
los recursos humanos, dado que es el más difícil de imitar y por ello
es el que puede proporcionar ventajas competitivas más a largo
plazo. (La cultura institucional es el conjunto de valores que rigen una
organización, es decir, los valores que tienen todas aquellas personas
que trabajan en ella, por ello los recursos humanos hacen que la
organización sea diferente a las demás).
 El efecto sinérgico, supone la existencia de interrelaciones entre
cualquiera de los elementos que conforman la organización de tal
manera que los logros que consiguen en conjunto son mayores que
los que obtienen sumando sus esfuerzos por separado (un ejemplo
clásico para facilitar la comprensión es que 1+1>2).

CAPÍTULO 3
3. NIVELES ESTRATÉGICOS.
Una vez que han quedado delimitados los conceptos de estrategia y de
dirección estratégica vamos a analizar con mayor profundidad los ámbitos
de la organización en los que se puede aplicar7. Diversos autores coinciden
en que los niveles estratégicos son tres:

 La estrategia global (también llamada estrategia de organización, o

estrategia maestra) es el nivel en el que la organización considera su
relación con el entorno, las actividades en las que quiere participar y
la combinación que le resulta más conveniente de dichas actividades.
Es el plan general de actuación de la organización y se refiere a
aquellas decisiones que sitúan a la organización en diferentes
mercados y la posicionan dentro de los mismos. Dentro de este nivel

7
García Echevarría, S. y Pumpin, C.: Estrategia Empresarial: cómo implementar la estrategia
en la empresa; Díaz de Santos; Serie Management; Madrid; 1993.

12
 estratégico es fundamental el componente “campo de actividad”.

 El siguiente nivel está constituido por lo que se conoce como

estrategia de negocio. Es un plan de actuación por negocio que
determina la mejor manera de desarrollar las actividades
correspondientes a cada negocio. Fundamentalmente se refiere a los
componentes de “capacidades distintivas” y “ventajas competitivas”.

 El tercer y último nivel es la estrategia funcional que se ocupa de la

asignación de recursos y habilidades dentro de cada negocio para
maximizar la productividad de los recursos. Las áreas funcionales
más habituales son las de producción, marketing, finanzas, recursos
humanos e I+D. Este nivel se refiere a los componentes de
“capacidades distintivas” y “efecto sinérgico”. Funcional

Estos 3 niveles deben entenderse como diferentes perspectivas de un

mismo problema y como puede advertirse mediante el gráfico, guardan una
estrecha interrelación entre ellos de manera que cualquier decisión tomada
por un nivel superior condiciona de forma inmediata el abanico de
decisiones de los niveles inferiores.

Por lo tanto, cuando se diseña una estrategia básica lo primero es

determinar la idea directiva o visión (estrategia global). Tras esto se definen
las PER, como máximo deben definirse tres PER porque es casi imposible
que pueda definirse más (PER primaria, secundaria y terciaria). El siguiente
paso es definir cuáles son las estrategias de producto y mercado. Y por
último hay que definir todas las estrategias funcionales, siempre teniendo en
cuenta las decisiones directivas y las PER8.

CAPÍTULO 4
4. FASES ESTRATÉGICAS.
A la hora de desarrollar una estrategia es preciso desarrollar una serie de
fases. Estas fases suelen ser secuenciales en el tiempo, pero dada la
complejidad del entorno actual y de las estrategias que se desarrollan es
muy probable que algunas partes de las fases sean simultáneas en el
tiempo. Además conviene tener en cuenta que una organización desarrolla
varias estrategias a la vez y que las fases de las diferentes estrategias
pueden solaparse.

8
Menguzzato, M y Renal J.J.: La Dirección estratégica de la Empresa; Ed Ariel; 1995;
Barcelona.

13
Durante la primera fase el objetivo es comprender la posición estratégica de
la organización. En la segunda fase se trata de elegir las posibles
actuaciones y evaluar las mismas. Y en la tercera y última fase debe
llevarse a cabo la formulación estratégica.

La primera fase es la de análisis estratégico:

Durante esta fase se lleva a cabo un análisis tanto interno como externo de
la organización. En el análisis interno se observan las fortalezas y
debilidades de la organización, las posibilidades de crear rutinas, las
competencias de la organización. En el análisis externo se procede a
observar la competencia, el mercado, los clientes, las circunstancias del
sector, etc., y se buscan oportunidades y amenazas.

Además, durante esta fase hay que conocer cuál es la misión de la

organización y el papel que desempeñan las personas en ella.

Tras haber analizado toda la información anterior se procede a hacer un

listado de las posibles alternativas de decisión que posee la organización y
a evaluar las mismas en función de la mayor o menor conveniencia que
tengan para la organización.

La segunda fase es la formulación de la estrategia. Durante esta fase

se desarrollan en profundidad las alternativas que se obtuvieron tras la fase
de análisis estratégico. Se clasifican las estrategias entre los distintos
niveles posibles (corporativo, funcional, de negocio) y después en las
tipologías propias de cada uno de estos niveles.

Es muy importante que durante esta fase queden bien claras cuáles son las
estrategias a llevar a cabo en cada uno de los niveles y se analice
detenidamente la influencia que ejerce una sobre las demás, dado que de la
correcta formulación de estas estrategias dependerá la implantación de las
mismas, y por tanto, el desarrollo de la tercera y última fase.

La tercera fase es la de implantación estratégica, y en ella el objetivo es

especificar, para cada una de las estrategias que se desarrollaron en la fase
anterior, una planificación de la acción, que incluya tanto la asignación de
recursos humanos como los sistemas de información y recompensa; las
capacidades directivas que serán necesarias para la puesta en práctica de
la estrategia (liderazgo, cultura, posibles conflictos, etc.); el sistema de
control o de seguimiento de la consecución de objetivos que se va a
establecer; y la estructura organizativa y el diseño de organización que son
precisos para poder llevar a cabo dicha implementación.

14
Como ejemplo integrador de estas tres fases, podemos pensar en el caso
de una prestigiosa Universidad, con un equipo de gobierno de reciente
elección que dispone de un masivo apoyo otorgado por su capacidad de
despertar en los diferentes colectivos un elevado entusiasmo sobre las
perspectivas de futuro de la misma, que cuenta entre sus principales
objetivos con el de diseñar políticas de captación de alumnos y ampliación
de nuevos mercados adecuando el diseño de nuevos productos y servicios
a las demandas de la sociedad, pero que en la actualidad y no obstante ello,
se encuentra con un descenso anual de estudiantes debido,
fundamentalmente, al crecimiento continuo del número de instituciones de
educación superior en la región.

Teniendo en cuenta sus fortalezas (universidad de prestigio con amplias

posibilidades de futuro, equipo de gobierno reciente con ideas innovadoras,
equipos profesionales motivados hacia la mejora, etc.), debilidades
(servicios actualmente prestados no orientados a las demandas del entorno,
canales externos de comunicación inadecuados, falta de cultura estratégica,
etc.), oportunidades (entorno dinámico y receptivo a los cambios, estabilidad
política, jurídica y financiera en la región, demanda continua por parte de la
sociedad de ofertas formativas, etc.) y amenazas (creciente competencia
por el aumento de instituciones de educación superior, escaso tejido
empresarial que dificulta la inserción laboral, inadecuada estructura de
transportes y comunicaciones, etc.), la Universidad ha tomado la decisión
de formular su estrategia de modo que le permita, en principio, frenar el
descenso en el número de estudiantes y en un breve lapso de tiempo crecer
hasta límites razonables, permitiéndole mantener una amplia oferta de
titulaciones de calidad

Para ello, implementará acciones concretas tales como: ampliación de la

oferta académica de programas con valor añadido (gestión de alojamiento,
ocio, deportes, cultura, etc.) para alumnos potenciales; revisión y ampliación
de la oferta de títulos propios y de cursos de formación continua,
adaptándola a la demanda del entorno y al potencial de la Universidad;
realización de un programa de cooperación con Institutos de Bachillerato
para dar a conocer las titulaciones ofertadas por la Universidad; realización
de programas informativos orientados a los padres de los potenciales
alumno; captación de alumnos extranjeros en los Institutos de Bachillerato
que disponen de programas de intercambio con otros países; optimización
de los contenidos de la página web de la Universidad. Cada una de estas
acciones contarán con sus correspondientes etapas de planificación,
ejecución y control y con la asignación de responsabilidades y recursos
(materiales, humanos, tecnológicos, etc) necesarios para su concreción.

15
CAPÍTULO 5
5.FASE DE ANÁLISIS.
MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO.

Durante los siguientes epígrafes iremos desarrollando varios de los modelos

más comunes que se utilizan en la primera fase estratégica para llevar a
cabo el análisis tanto del entorno como de la situación interna de la
organización.

Dentro de los modelos que vamos a estudiar cabe destacar las matrices
estratégicas, cuya finalidad es posicionar a la organización frente a la
competencia. Además son modelos que gozan de gran popularidad debido
a la sencillez de razonamiento, su carácter intuitivo y el hecho de que son
un instrumento estándar.

5.1. DAFO.

Es un modelo de análisis de los puntos fuertes y débiles de la organización,

en relación a las oportunidades y amenazas del entorno.

Su nombre deriva de que recoge:

Debilidades: son limitaciones propias de la organización que condicionan

u obstaculizan su desarrollo.

Amenazas: son elementos relevantes del contexto que condicionan y

obstaculizan el desarrollo de la organización.

Fortalezas: son aspectos positivos y relevantes con que cuenta la

organización para generar propuestas de acción transformadora; puntos
fuertes en que se debe apoyar la organización.

Oportunidades: son elementos relevantes del contexto que se deben

aprovechar porque favorecen el desarrollo de la organización.

Es muy importante saber separar qué aspectos provienen del ámbito interno
de la organización y cuáles provienen del exterior de la misma. Para llevar a
cabo la identificación de las variables arriba mencionadas puede darse
respuesta a las siguientes preguntas:

16
¿Cuáles son aquellos aspectos donde cree que se supera a sus principales
competidores? ¿Cuáles son aquellos aspectos donde cree que sus
competidores le superan? ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas
que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores oportunidades que
tiene?

Tras responder a estas preguntas puede elaborarse una lista con cada uno
de los aspectos a los que se refieren (oportunidades, amenazas, fortalezas
y debilidades). Para elaborar el modelo hay que combinar las variables dos
a dos, de forma que se obtienen los siguientes tipos de estrategias:

 Estrategias defensivas: provienen de la combinación de una

amenaza y una debilidad, y su objetivo es reducir las debilidades, por
lo que hay que potenciar las fortalezas, para defendernos de los
efectos de las amenazas. La pregunta clave, en esta estrategia es:
¿Si potenciamos esta fortaleza podremos defendernos mejor de los
efectos de esta amenaza?

 Estrategias ofensivas: provienen de la combinación de una fortaleza

y una oportunidad y su objetivo es fortalecer los puntos fuertes para
aprovechar la oportunidad de mercado. La pregunta clave es: ¿Si
potenciamos esta fortaleza podremos aprovechar mejor esta
oportunidad?

 Estrategias reactivas: provienen de la combinación de una fortaleza

y una amenaza y su objetivo es reforzar los puntos fuertes; consiste
en superar las debilidades, para defendernos de los efectos de las
amenazas. La pregunta clave sería: ¿Si superamos esta debilidad
podremos defendernos mejor de los efectos de esta amenaza?

 Estrategias adaptativas: provienen de la combinación de una

debilidad y una oportunidad y su objetivo es evitar que las debilidades
impidan aprovechar la oportunidad de mercado; se trata de superar
las debilidades, para aprovechar las oportunidades. La pregunta clave
es: ¿Si superamos esta debilidad podremos aprovechar mejor esta
oportunidad?

17
5.2. MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP).

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un

método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The
Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a
priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas
de Análisis (UEA), es decir , en qué negocios se debe invertir, desinvertir o
incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes,
cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de
negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre
las unidades, en términos de la parte relativa del mercado que están
ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

Esta matriz tiene como objetivo la asignación de productos/servicios y flujos

de recursos, y sus dos dimensiones son:

 La tasa de crecimiento.

 La cuota relativa de mercado: hay dos criterios para medir la cuota de

mercado de la organización. En ambos casos se trata de un cociente.

En definitiva, la matriz del BCG permite a una organización pluridivisional

administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado
que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de
las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización.

La matriz BCG está compuesta por cuatro elementos:

Los dilemas; Las estrellas; Las vacas lecheras; Los pesos muertos.

 Los dilemas son aquellos productos/servicios nuevos, que aún no

tienen clientes fieles pero que se encuentran en mercados de gran
crecimiento. Por ello son productos/servicios potencialmente
interesantes, debido a las perspectivas de ventas futuras. Estos
productos/servicios exigen una gran inversión por parte de las
instituciones, para desarrollarlos y lograr ampliar su cuota de
mercado.
 Las estrellas son aquellos productos/servicios que poseen una
importante cuota de mercado y además se encuentran en sectores en

18
 los que se espera un gran crecimiento. Este tipo de
productos/servicios, a pesar del nombre que tienen, no reportan
grandes beneficios a la organización, dado que aún son demasiado
nuevos y es preciso seguir haciendo inversiones en marketing para
darlos a conocer y crear una clientela fija, y en I+D para seguir
mejorándolos en la medida de lo posible.
 Las vacas lecheras son aquellos productos/servicios que en su día
fueron estrellas y que ahora cuentan con un gran número de clientes.
Sin embargo, a pesar de tener una cuota de mercado importante
pertenecen a sectores en los que no se esperan grandes
crecimientos, debido a que son sectores maduros y han alcanzado su
desarrollo máximo. Este tipo de productos/servicios son los más
interesantes para la organización debido a que no precisan grandes
inversiones de dinero y dejan un amplio margen de venta.
 Y, por último, los pesos muertos son aquellos productos/servicios
que no poseen una gran cuota de mercado y que además se
encuentran en sectores poco interesantes. Reciben este nombre
debido a que eso es lo que representan para la organización, un
lastre. Son productos/servicios que consumen recursos y que no
representan un beneficio actual ni potencial (de cara al futuro). Una de
las ventajas de esta matriz es que permite ver la evolución de los
productos/servicios y por ello permite llevar a cabo un análisis
dinámico. El curso normal de un producto/servicio es comenzar como
dilema, convertirse después en estrella para posteriormente pasar a
vaca lechera y terminar siendo un peso muerto. Además, la evolución
que siguen los productos/servicios en la matriz debe ir relacionada
con el ciclo de vida del producto/servicio.

Ciclo de vida del producto/servicio.

Como se puede ver los dilemas son aquellos productos/servicios que se
encuentran en fase de surgimiento y crecimiento. Se convierten en pesos
muertos si en lugar de alcanzar la madurez fracasan. Por el contrario, si
alcanzan el estado de madurez se convertirán primero en estrellas y
posteriormente en vacas lecheras.

La principal ventaja de la BCG es que permite llevar a cabo mediciones de

una forma muy sencilla y objetiva. Una vez clasificados los
productos/servicios, la organización puede hacer interpretaciones y
desarrollar estrategias para orientar el movimiento de los mismos hacia las
cuadrículas de la matriz que más le interesan o para crear nuevos

19
productos/servicios.

FRACASO.

Las principales limitaciones de este modelo son su excesiva simplicidad,

puesto que sólo tiene en cuenta dos variables para determinar la posición
de la organización y de los productos/servicios; el problema de medición de
la tasa de crecimiento, dado que se basa en estimaciones y no en datos
reales; y la excesiva orientación a la generación de flujos de entrada y
salida de efectivo, concepto netamente financiero.

5.3. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.

Este modelo desarrollado por Michael Porter sostiene que el análisis del
entorno se descompone en cinco factores, que son los que muestra el
gráfico:

Estos factores son los que determinan el atractivo del mercado. A

continuación procederemos a explicar cada uno de los factores y los
aspectos que más influencia tienen en los mismos.

Los competidores son aquellas instituciones que actualmente se dedican a

fabricar los mismos productos y/u ofrecen los mismos servicios que la
organización que se está estudiando. Sobre todo interesa analizar la
intensidad de la competencia, que se puede medir, por ej., a través de los
siguientes parámetros:

 El número de competidores: cuanto mayor sea el número de

competidores mayor será la competencia y por lo tanto menor
atractivo tendrá el mercado.

 La madurez del sector: cuanto más lento sea el sector menos

atractivo tendrá. Si se trata de un sector muy rápido habrá que
analizar además el flujo de entrada de competidores, que a su vez
depende de las barreras de entrada.

 Barreras de salida: son todas aquellas dificultades que encuentran

las instituciones que desean salir de un mercado: habitualmente se
dan por un elevado coste de abandono de la misma, legislación que
dificulta el abandono, la posesión de activos fijos muy especializados
o que suponen el rechazo a la idea de abandonar (barrera
psicológica).

 Diferenciación de productos/servicios: cuantas más posibilidades

20
 de diferenciar productos/servicios haya, menor será la intensidad de
la competencia puesto que habrá menos instituciones que hagan
exactamente el mismo producto/servicio que la organización objeto de
estudio.

 Diversidad de competidores: si los competidores se enfocan en

cosas diferentes se reduce la intensidad de la competencia.

Los competidores potenciales son todas aquellas organizaciones que

pueden estar interesadas en comenzar a trabajar en el sector en el que se
encuentra la organización objeto de estudio. Cuantos más competidores
potenciales haya menos atractivo será el mercado.

La entrada de nuevos competidores depende en gran medida de las

barreras de entrada que existan en el mercado, como por ej.:

 Diferenciación de producto/servicio: se refiere a aquellas

características que hacen que el producto/servicio de la organización
objeto de estudio sea más valorado y se considere diferente de otros
productos/servicios similares. Algunas formas de diferenciación son:
la marca, el prestigio de la organización, la calidad del
producto/servicio.

 Necesidades de capital: cuanto mayores sean las necesidades de

capital para poder empezar a competir en un determinado mercado
más prohibitivas serán para las instituciones que desean entrar,
puesto que tendrán que realizar un desembolso mayor y será más
arriesgado (en caso de fracaso), además de que condicionará de
forma importante su estructura de costes (necesidad de pedir un
préstamo, dependencia de una subvención).

 Política gubernamental: pueden existir ciertas leyes que formen

barreras de entrada en un mercado, un caso típico son los requisitos
exigidos a los títulos a expedir por las instituciones para tener
posibilidades de reconocimiento y/u homologación en otros. Los
productos/servicios sustitutivos son aquellos productos/servicios
que satisfacen las mismas necesidades que la organización objeto de
estudio, por ello, cuanto más productos/servicios sustitutivos haya
menos interesante resultará un mercado determinado. Se considera
que un producto/servicio sustitutivo representa una amenaza cuando
se cumplen una o varias de las siguientes premisas:

o Satisface las mismas necesidades.

21
 o Posee prestaciones similares, pero se vende a un menor
precio.

o Posee unas prestaciones superiores.

o Procede de sectores con importantes beneficios.

o No existen costos de cambio hacia los nuevos

productos/servicios.

En cuanto a los proveedores y clientes, el modelo se centra en el poder

negociador de los mismos. Algunos de los elementos que hacen que los
proveedores tengan un gran poder para negociar en un mercado son:

 Productos/servicios diferenciados: si los productos/servicios que

venden los proveedores presentan diferencias significativas entre
ellos, tendrán mayor poder de negociación, y cuanto más significativa
sea la diferencia mayor será el poder de negociación.
 No existen productos/servicios sustitutivos: esto implica que sólo
se puede utilizar el producto que vende o el servicio que presta el
proveedor y por lo tanto tiene mayor poder de negociación.
 Producto/servicio importante para el cliente: cuanto mayor sea la
importancia mayor será el poder negociador.

Algunos de los elementos que hacen que los clientes tengan un gran poder
negociador son los siguientes:

 Productos/servicios no diferenciados: si los productos/servicios

que vende la organización no presentan diferencias significativas
entre ellos tendrán mayor poder de negociación, y cuanto menos
significativas sean la diferencia mayor será el poder de negociación.

 Existen productos/servicios sustitutivos: esto implica que no solo

se puede utilizar el producto/servicio que vende/presta el proveedor y
por lo tanto el cliente tiene mayor poder de negociación. Las
principales críticas que se suelen hacer al modelo de Porter son que
no todas las fuerzas tienen la misma importancia, además de que tan
sólo proporciona una imagen estática de la situación. Da una
importancia excesiva a la estructura del sector sin tener en cuenta la
parte interna de la organización (recursos y capacidades) y minimiza
el papel del propio sector.

22
CAPÍTULO 6
6. FASE DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.
6.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Reducir la fijación de objetivos a maximizar el beneficio institucional o

minimizar los costes sería una visión muy simple de los objetivos y, además,
no es suficiente para la definición de los procesos de decisión. Por ello es
preciso hablar de una función de utilidad que se base en la racionalidad
económica (no despilfarro de recursos). Los objetivos institucionales deben
consistir en cubrir eficientemente las necesidades ajenas a través de los
productos o servicios; y para ello hay que realizar un cálculo económico que
considere tanto el entorno y sus potenciales, como a la organización y sus
potenciales. Los objetivos deben ser:

 Cercanos a la realidad: se debe determinar y definir claramente cuál

es el objetivo que se quiere lograr, por eso es interesante que a la
hora de definirlos participen tanto el que fija los objetivos, como el que
tiene que cumplirlos.

 Medibles: hay que poder cuantificarlos para poder ver cuáles han
sido las desviaciones.

 Limitados en el tiempo: es necesario que haya un plazo en el que

se debe cumplir el objetivo. A modo de ejemplo, los objetivos pueden
clasificarse en distintas tipologías que no son excluyentes entre sí:

(a) Según su contenido: Objetivos monetarios; Objetivos monetarios

absolutos: beneficio, ingresos, ventas, costes, etc.; Objetivos
monetarios relativos: rentabilidad; Objetivos no monetarios: prestigio,
seguridad, crecimiento a largo plazo, independencia, etc.

(b) Según el número de personas a las que se destina el objetivo:

Individual: cuando solo afecta a una persona. Grupal: cuando afecta a
un grupo de personas.

(c) Según la validez temporal que se le asigne. Corto plazo: menos

de un año. Medio plazo: entre 1 y 3 años. Largo plazo: más de 3 años.

La fijación de objetivos en la organización no es fácil porque muchas veces

nos encontramos con problemas, por ello es necesario analizar previamente
cuál es el comportamiento de los objetivos dado que la organización no fija

23
un solo objetivo, sino que fija varios según la función de utilidad:

 Comportamiento I: Puede ocurrir que los objetivos z1 y z2 tengan un

comportamiento complementario, de esta forma a medida que se
logra uno también se va logrando el otro.
 Comportamiento II: Los objetivos también pueden ser indiferentes,
es decir, el logro de uno no afecta para nada el comportamiento del
otro. El único inconveniente es que no se pueden aprovechar
sinergias.
 Comportamiento III: Los objetivos se encuentran en conflicto, en la
medida en que se logra un objetivo se tiene una peor realización de
otro. Hay un conflicto que debe solucionarse.
 Comportamiento IV: Los objetivos se encuentran en una situación
combinada de las dos o de las tres situaciones anteriores:
complementarios, indiferentes y en conflicto.

En el caso de que haya conflictos entre los distintos objetivos de la

organización es preciso solucionarlos. Estas son algunas de las alternativas
para ello:

o Dar preferencia a uno de los objetivos y subordinar todos los

demás al mismo.

o Determinar el dominio de uno de ellos, que se configura como

objetivo principal y los otros objetivos tendrán un carácter de
restricción con lo cual el objetivo principal solo se puede
alcanzar dentro de los límites fijados por las restricciones.

o Ponderación de los objetivos: se determina una función de

preferencias que se quiere alcanzar. La solución puede venir
impuesta por una decisión política, únicamente entra el criterio
de racionalidad política (el subsistema político decide
arbitrariamente los objetivos y el grado de realización de cada
uno).

Además de todo lo anterior, para llevar a cabo la formulación de los

objetivos es preciso tener en cuenta las diferencias significativas que se
presentan entre los supuestos clásicos y actuales de actuación de la
organización. Dichas diferencias pueden observarse en el cuadro siguiente:

24
6.2. LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO.

Las teorías modernas de la organización hablan de crear valor como

objetivo fundamental de la organización, en lugar de hablar de maximizar el
beneficio (teorías clásicas). Esta creación de valor se refiere a la
maximización del valor de los fondos propios y de la propia organización
para los distintos grupos de interés.

De esta forma los efectos son varios:

Se mide mejor la eficiencia de la organización en la utilización de los

recursos. Implica una orientación al beneficio a largo plazo. El predominio
del beneficio económico sobre el contable. Supone un control externo que
limita las actuaciones particulares.

Constituye un criterio más constante en la toma de decisiones. Sin

embargo, hay dos limitaciones fundamentales a la creación de valor:

 Separación entre propiedad y dirección: ha dado lugar a la

creación de una tecno-estructura de tal manera que puede surgir un
conflicto de intereses debido a que hay dos funciones de utilidad
distintas, lo que implica distintos objetivos y un problema de control de
la dirección. La función de utilidad de la propiedad consiste en
maximizar la riqueza, mientras que la dirección tiene objetivos
monetarios como la retribución y no monetarios como el prestigio, la
promoción, etc. Esto conduce a un conflicto de objetivos que se
resume en crecimiento versus beneficio y en una diferente valoración
de los riesgos a los que se enfrenta la organización
 Existencia de otros grupos de poder: la organización es una
coalición de grupos que defienden sus propios intereses, por ello es
preciso que se desarrolle un proceso de negociación continua que
permita lograr el equilibrio. El grupo más poderoso tiende a atraer los
objetivos hacía sí para lograr sus propios intereses. Sin embargo, hay
ciertas restricciones, el objetivo mínimo es la supervivencia de la
organización.

6.3. LA MISIÓN.

La misión es lo que dota de identidad y de personalidad a cualquier

organización; es la esencia, presente y futura, del negocio. Es una
declaración de principios que proporciona estabilidad y cohesión.

25
La misión es la razón de ser de la organización; aquello que la organización
debe hacer, de lo que se debe ocupar y que la diferencia de las demás
organizaciones, es, por tanto, un elemento central en la constitución de la
identidad institucional; se funda en los valores institucionales, es
permanente, debe ser amplia pero no difusa; consensuada y explícitamente
formulada y difundida. Su definición implica responder a las siguientes
preguntas:

• ¿Quiénes somos? (historia institucional).

• ¿Qué hacemos? (necesidades que pretende satisfacer, funciones

esenciales, servicios que ofrece).

• ¿Por qué lo hacemos? (finalidad de la acción remitiéndose a los valores

fundantes de la organización; compromiso con la comunidad y con
sus miembros).

• ¿Cómo lo hacemos? (modo en que se lleva adelante la tarea

enunciada).

• ¿Para quién lo hacemos? (población objetivo de la acción institucional:

colectivos a los que se dirige y ámbito territorial de influencia).

La misión debe tener una visión de futuro y debe estar sustentada por una
idea profunda de triunfo, debe formularse a largo plazo para proporcionar
coherencia a las decisiones y debe suponer el esfuerzo y compromiso de
toda la organización. Subyace una idea de responsabilidad recíproca, es
decir, de ganancia y esfuerzo compartido.

6.4. MODELOS DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.

6.4.1. EL RELOJ ESTRATÉGICO.

Se trata de un modelo desarrollado por Michael Porter que recoge en un eje
las estrategias de precios y en el otro las de valor añadido percibido (que
podríamos asimilar a la diferenciación).

El modelo se basa en que el cliente toma las decisiones de compra en

función de dos factores: precio inferior a la competencia y producto/servicio
más valorado que el de otra organización.

Según este modelo existen ocho estrategias que se clasifican en cuatro

grupos:

26
1. Precios bajos:

Bajo precio y bajo valor añadido: se trata de productos/servicios muy

básicos, que satisfacen necesidades muy básicas, es un producto “sin
filigranas”. La organización reduce la calidad del producto/servicio para
poder bajar el precio.

Bajo precio: se trata de un producto/servicio muy barato, pero no tan

básico como el anterior, la organización se esfuerza por mantener un cierto
nivel de calidad. Si los competidores también se decidieran por esta opción
se entraría en una guerra de precios en la que nadie sale ganando.

2. Híbrida:

Es un intento de tener un producto/servicio barato pero con altas

prestaciones. Es muy complicado de conseguir ya que supone apostar al
mismo tiempo por las estrategias de costes y diferenciación.

3. Diferenciación:

Diferenciación: se trata de productos/servicios relativamente baratos

pero con un valor añadido alto.

Diferenciación segmentada: se trata de producto/servicio de alto

valor añadido pero a precios elevados, por ello los clientes que están
dispuestos a adquirirlos son pocos y se habla de un nicho de
mercado, dado que el producto debe satisfacer las necesidades de
este grupo de clientes de manera especial.

4. Destinadas al fracaso:

Las otras tres posiciones están destinadas al fracaso puesto que son
productos/servicios de coste elevado y de escaso valor añadido.

6.4.2. ESTRATEGIA A NIVEL DE ORGANIZACIÓN.

MODELO DE ANSOFF.

Se trata de un modelo que permite analizar el crecimiento de la

organización. Concretamente distingue entre dos tipos de crecimiento: en
base a productos/servicios y en base a mercados.

27
La penetración de mercado se basa en aumentar la frecuencia de uso del
producto/servicio o la cantidad utilizada del mismo. También existe la
posibilidad de buscar clientes nuevos. Habitualmente se utiliza en los
mercados que se encuentran en expansión o en crecimiento. Para lograr
esta mayor penetración las instituciones recurren a las variables
comerciales: precio, producto/servicio, promoción y distribución (cuatro P
del marketing).

El desarrollo de productos/servicios supone ofrecer un producto/servicio

nuevo que mejore las prestaciones de los tradicionales o que responda
mejor a las necesidades y gustos de los mismos. Esto suele ser
proporcionar en el mercado una imagen de innovación e internamente
genera sinergias.

El desarrollo de mercados supone la búsqueda de nuevos mercados o

nichos de mercado para aprovechar la capacidad existente en la
organización y lograr el tamaño más eficiente. Los nuevos mercados
pueden ser tanto áreas geográficas como áreas funcionales o nichos de
mercado.

Y, por último, la diversificación supone la inversión más arriesgada de todas,

un producto/servicio nuevo en un mercado nuevo. Suele llevarse a cabo
cuando los mercados tradicionales en los que se mueve la organización
están muy saturados, aunque también es posible que se deba a la
obsolescencia de los productos/servicios tradicionales. Permite rentabilizar
los excesos financieros de la organización al tiempo que genera sinergias.
También es una manera de diversificar el riesgo de la organización.
Conviene observar que las estrategias de penetración de mercado y de
desarrollo, tanto de producto/servicio como de mercado no suponen un
cambio tan grande para la organización puesto que mantiene parte de la
estructura tradicional. El verdadero reto es la estrategia de diversificación
dado que tanto el mercado como el producto/servicio que se ofrece son
nuevos.

6.4.3. ESTRATEGIA FUNCIONAL: CADENA DE VALOR DE PORTER.

Este modelo se utiliza para llevar a cabo un análisis interno de la
organización. La filosofía de este modelo es desagregar la organización en
las distintas actividades que la componen y que son precisas para vender
un determinado producto o servicio. Cada una de las actividades incorpora
algo de valor añadido al producto/servicio.

Una vez que se han analizado las actividades de la organización el modelo

28
facilita la tarea de optimizar una actividad mediante la optimización del resto
de las actividades. La cadena de valor es literalmente eso, una cadena, si
uno de los eslabones es débil la cadena se rompe, si los eslabones son
fuertes la cadena también lo será, entendiendo como eslabones las
actividades descritas anteriormente.

Los modelos actuales de instituciones con éxito se basan en la creación de

eslabones verticales que sirven para relacionar la cadena de valor de la
organización con la de los clientes o proveedores. De esta manera se logra
la integración de las actividades y se refuerza la posibilidad de obtener
ventajas competitivas.

También existen eslabones horizontales que son aquellos que relacionan

dos o más actividades de la cadena de valor de la organización.

La subcontratación y el outsourcing han supuesto una ruptura de la cadena

de valor en su búsqueda de una mayor eficiencia llevando a cabo aquellas
actividades en las que la organización realmente es ineficiente. Las
actividades en las que no presenta ninguna ventaja estratégica deben ser
externalizadas, esto permite mejorar la eficiencia de la organización y
centrarla en aquellas actividades que forman su core (core: competencias).

CAPÍTULO 7
7. FASE DE IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA.
El objetivo es especificar, para cada una de las estrategias que se
desarrollaron en la fase de formulación una planificación de la acción, que
incluya tanto la asignación de RRHH como los sistemas de información y
recompensa; las capacidades directivas que serán necesarias para la
puesta en práctica de la estrategia (liderazgo, cultura, posibles conflictos,
etc.); el sistema de control o de seguimiento de la consecución de objetivos
que se va a establecer; y la estructura organizativa y el diseño de
organización que son precisos para poder llevar a cabo dicha
implementación.

7.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Tras el estudio que se ha llevado a cabo de la estrategia y de sus

implicaciones es bastante intuitivo comprender que cada tipo de estrategia
requiere una estructura organizativa diferente, no es igual una organización
que se dedica a la comercialización y venta de un único producto/servicio en
un único mercado, que otra que se dedica a la venta de ese mismo
producto/servicio en múltiples mercados, que una tercera que vende varios

29
tipos de productos/servicios en diferentes mercados al mismo tiempo.

De la misma manera no se precisa el mismo tipo de estructura organizativa

para competir en costes que para competir en diferenciación de
producto/servicio. Esto implica que un cambio en las estrategias debe
suponer necesariamente un cambio en las estructuras organizativas, ya que
de otro modo, sería bastante difícil lograr los objetivos de la organización y
además esto daría lugar a ineficiencias organizativas.

Por otro lado, es innegable que el proceso de crecimiento y desarrollo de

una organización va acompañado por cambios organizativos debidos a la
variación en la cantidad de recursos a gestionar.

Existen numerosos autores que han estudiado este problema. Todos

coinciden en que a medida que aumenta la diversidad de productos, de
mercados y de tecnologías, es decir, a medida que aumenta la
diversificación de la organización, las necesidades estructurales van
cambiando y se vuelven más complejas que en instituciones con una menor
diversidad.

Sin embargo, estos cambios no se producen de manera instantánea, sino

que son consecuencia de las ineficiencias detectadas a la hora de poner en
marcha la estrategia. Las razones de la existencia de estas ineficiencias son
sencillas: las personas que diseñan las estrategias no son las mismas que
diseñan las estructuras organizativas, por ello tienen intereses y puntos de
vista diferentes que originan las ineficiencias y que con el paso del tiempo
deben ser solucionadas para la buena marcha de la organización.

Debe tenerse en cuenta que el desfase temporal no sólo viene condicionado

por la propia estrategia, sino por las circunstancias que rodean a la
organización. Una organización que no se vea acuciada por la necesidad de
cambiar debido a la escasa competencia puede permitirse plazos de tiempo
más dilatados que otras instituciones que actúan en sectores en los que la
intensidad de la competencia es mucho mayor.

Por ello, conviene destacar que todos los cambios estructurales no son
debidos únicamente a la estrategia, sino que hay que llevar a cabo un
análisis más preciso de las condiciones del entorno, del sector, del tipo de
industria y diferenciar aquellos factores de cambio debidos a la estrategia y
aquellos que se deben a otros motivos.

30
7.2. PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN.

La planificación habitualmente se ha entendido como una previsión de

futuro con el objeto de anticiparse a la evolución del mismo.

El sistema de planificación debe proporcionar los instrumentos necesarios

para poner en marcha una estrategia, es decir, debe indicar quiénes, cómo
y cuándo se ejecuta la estrategia. Es por tanto una guía para las personas
que deben implementar la estrategia.

Existe otro concepto más amplio de planificación, en el que se incluye la

elaboración de objetivos y de las líneas directivas para gobernar la
organización. Este concepto es el que se utilizará en el apartado acerca del
plan estratégico.

Los sistemas habituales de planificación son:

 Planificación de proyectos: parte de un proyecto que debe tener

una duración limitada en el tiempo, con tareas especificadas, con
cierto conocimiento de la duración de las actividades y con diversidad
y complejidad e interdependencia en las tareas.

 Sistema de planes, programas y presupuestos: establece un

sistema que une los objetivos y la estrategia con el presupuesto de tal
manera que se pasa desde los planes estratégicos hasta la
presupuestación a corto plazo.

 Presupuesto base cero: considera todas las actividades, objetivos y

recursos para elaborar un plan desde cero, de tal manera que todo lo
aprendido con anterioridad sirve como experiencia y orientaciones a
seguir.

 Dirección por objetivos: define las áreas de responsabilidad

individual en términos de resultados esperados, de esta manera trata
de implicar a todos los niveles jerárquicos de la organización y fija un
sistema de medir las actuaciones a través de los objetivos
individuales. Sin embargo la planificación no está completa sin un
sistema de control.

7.3. SISTEMAS DE CONTROL.

Cuando se pretende lograr unos objetivos es importante establecer algún

tipo de sistema de control que permita conocer si se han logrado o no, y en

31
qué medida se han logrado o cuáles han sido las causas de las
desviaciones.

El control estratégico se basa en analizar y evaluar el proceso estratégico

para asegurar su correcto desarrollo y funcionamiento. Esto implica medir
los resultados de la organización (recuérdese que una de las características
esenciales de los objetivos era el hecho de ser medibles) de tal manera que
se conozca el grado de cumplimiento de cada uno de los objetivos.

Una vez que se han obtenido los resultados es importante que exista algún
sistema de información que permita establecer un sistema de alertas acerca
de las desviaciones que se han producido o se pueden producir y lleve
dicha información a los lugares oportunos para corregir las desviaciones
cuanto antes y que se alcance el objetivo inicialmente propuesto. La
información debe ser oportuna (en el tiempo), exacta (libre de errores) y
relevante (no toda la información tiene la misma importancia para la toma de
decisiones).

Por último es preciso que exista un sistema de control interno que se ocupe
del control de todas las unidades de dirección, a lo largo de toda la pirámide
jerárquica, de tal manera que se oriente a los responsables a la
consecución de los objetivos establecidos.

7.4 . CAPACIDADES DIRECTIVAS.

LIDERAZGO Y CULTURA INSTITUCIONAL.

Los recursos humanos son el activo más importante que posee una
organización, por ello tanto el liderazgo como la cultura poseen un gran
impacto de los mismos. No son las únicas capacidades directivas, pero son
las más relevantes en el ámbito de la estrategia institucional, por ello nos
centraremos en su influencia.

Una definición básica de cultura plantea este concepto como “aquellos

valores que posee la organización”. Existen numerosos autores que han
dado definiciones de la cultura institucional, sin embargo todos coinciden en
que está formada por los valores, símbolos y creencias de las personas que
trabajan en la organización y que son lo que permite configurar la propia
identidad de la organización.

Sirve como instrumento de coordinación dentro de la dimensión interna de

la organización en tanto normaliza los comportamientos de forma que los
convierte en previsibles y ordenados. Esta coordinación no se realiza a

32
través de normas sino de principios y valores, lo que lleva a una
identificación de valores y al desarrollo de procesos horizontales (se
contrapone a la jerarquía tradicional).

La coordinación con la dimensión externa se realiza a través de la imagen

de la organización, que viene determinada por la filosofía institucional, pero
está condicionada por la cultura (se contrapone a la tradicional que era a
través del marketing).

A la hora de implantar una estrategia institucional es muy importante llevar a

cabo un análisis de compatibilidad entre dicha estrategia y la cultura
institucional. Cuanta mayor importancia tenga la estrategia, mayor será el
grado necesario de compatibilidad con la cultura.

En caso de que no sean lo suficientemente compatibles es preciso aceptar

una de estas cuatro soluciones, según Schwartz y Davis9:

 Ignorar la cultura institucional: esta alternativa es totalmente

desaconsejable debido a los peligros que entraña.
 Realizar un cambio de cultura para que se adapte a la estrategia.
 Cambiar el plan de implementación para bordear los posibles
problemas y conflictos culturales.
 Cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura En cuanto al
liderazgo, conviene en primer lugar diferenciarlo de la dirección.
Dirigir implica gestionar los recursos y coordinar los esfuerzos para
lograr un objetivo, liderar implica un tipo de influencia mucho más sutil
sobre los individuos, de tal manera que se logra que lleven a cabo los
objetivos de forma voluntaria y animosa. El poder del líder puede
confluir en la misma persona que posee el poder ejecutivo, pero no
siempre se da este caso, dado que no es un poder institucional sino
que son los propios individuos los que de alguna manera reconocen al
líder y están dispuestos a seguirle y aceptar sus ideas sin que
intervenga de ninguna manera la jerarquía propia de la organización.
Los líderes son los que deben crear la visión de la organización y para ello a
un líder se le exige:

Capacidad de diagnosticar: conocer la situación actual de la organización

y sus posibilidades futuras.

Capacidad de adaptación: tanto del comportamiento propio como del de

9
Navas, J.E.; Guerras, L.A.: La dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones; Ed
Civitas; 1996; Madrid.

33
los demás para alcanzar la situación deseada a partir de las circunstancias
actuales.

Comunicar: de tal forma que los individuos entiendan y acepten el futuro

que se les propone, lo asuman como algo propio y estén dispuestos a
colaborar para alcanzarlo.

CAPÍTULO 8
8. EL PLAN ESTRATÉGICO.
8.1 . ¿QUÉ SIGNIFICA PLANIFICAR?

Tradicionalmente, el concepto de planificación estaba identificado con la

operación de ordenar una secuencia de acciones en el tiempo orientadas a
alcanzar un resultado específico. Este concepto estaba relacionado con la
preeminencia de algunos enfoques en los que la realidad aparecía como un
estado estático de situación, compuesto por un número determinado de
factores, cuyo comportamiento era posible predecir o determinar y, sobre
todo, modificar.

fines de la década de los 0 este enfoque comenzó a entrar en crisis

debido a que los conceptos sobre los cuales se basaba no conseguían dar
cuenta de la complejidad de los cambios operados en el contexto.

urante la década de los 0, caracterizada por la complejidad organizativa,

la globalización económica, la alta profesionalización de los directivos, la
sofisticación de los productos, la creciente exigencia de los demandantes de
bienes y servicios y los entornos cambiantes, muchos autores plantearon
nuevas herramientas de dirección, enfocadas al planeamiento estratégico
como instrumento legitimador de respuestas a tales profundas
transformaciones. En este sentido, “Planificar no es otra cosa que el intento
del hombre por crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos. La
planificación es el cálculo que precede y preside a la acción”.

Actualmente, planificar se entiende como la acción de crear las

condiciones para alcanzar determinados estados de situación identificados
como deseables, lo que implica operar dentro de un contexto social
determinado, teniendo en cuenta las variables que componen ese contexto
social. La planificación así entendida consiste en una acción voluntaria y
dirigida, que se proyecta a través del tiempo, con el propósito de conseguir
objetivos establecidos.

34
8.2 . PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

El proceso de planificación estratégica usualmente se plasma en un Plan

Estratégico el cual, bajo este enfoque, consiste en una práctica deliberada
y permanente con el propósito de:

 Preparar, facilitar, y racionalizar el proceso de toma de decisiones en

pos del logro de fines determinados, mediante la movilización de
recursos en determinados horizontes temporales.

 Llevar a la práctica un conjunto de acciones de transformación

identificadas y definidas.

 Evaluar las acciones ejecutadas, en términos de su eficacia, eficiencia

y efectividad, a los efectos de retroalimentar y corregir la propia
práctica planificativa de la organización, como modo de garantizar el
cumplimiento de su misión.

8.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA – PLAN DE

DESARROLLO INSTITUCIONAL .

8.3.1. CONCEPTO.
La Planificación Estratégica Participativa es una modalidad de
planificación integral del desarrollo institucional que se basa en un conjunto
de principios destinados a hacer efectivas las acciones que derivan del
proceso de formulación de un plan estratégico. Entre estos principios se
pueden destacar:

La identificación de los valores que constituyen la “razón de ser”

de la organización y la acción de los integrantes.

La orientación a objetivos consensuados y claramente

explicitados.

La concentración en la identificación y resolución de temas

críticos para el desarrollo institucional, optimizando el
aprovechamiento de los recursos disponibles.

La consideración en forma sistemática del entorno, ya sea

interno o externo de la organización, en el que se planifica y actúa,
tanto en la actualidad como en el futuro.

La identificación de los actores sociales relacionados con esos

35
 temas críticos.

El enfoque desde diversas disciplinas del conocimiento y desde

la experiencia social.

La modernización y dinamización de la gestión institucional. Su

característica distintiva viene dada por el hecho de que la misma es
un proyecto colectivo – porque promueve la participación de todos
los actores sociales involucrados, tanto de dentro como de fuera de la
organización, apuntando a una acción conjunta y articulada – y
global, porque contempla la totalidad de los aspectos que hacen al
desarrollo de la organización.

Un Plan Estratégico Participativo de desarrollo institucional es, por tanto,

un plan de acción que involucra a toda la organización, fundado en valores y
orientado a objetivos que apuntan a resolver temas críticos del desarrollo de
la misma, que toma en cuenta y compromete a los actores vinculados a
estos temas críticos, organiza la gestión de los recursos humanos y
materiales disponibles en orden a dichos objetivos propuestos en un tiempo
determinado, y elabora modos de acción para alcanzarlos en función de
distintos escenarios de futuro.

Por estas razones, el éxito y eficiencia de un Plan Estratégico Participativo

depende de la calidad del compromiso que asuman los diferentes actores
sociales para su formulación e implementación.

En este sentido, la decisión de formular el plan, tendrá necesariamente que

estar acompañada de la decisión de promover un conjunto de procesos
internos a la organización, tales como:

La apertura de espacios de participación efectiva.

La reflexión crítica.

La clara definición de liderazgo, roles, funciones y

responsabilidades hacia el interior de la organización.

La delegación y asunción de nuevas responsabilidades.

La capacitación de los integrantes de la organización.

Una efectiva comunicación intraorganizacional.

El desarrollo de adecuados sistemas de información interna.

36
 La continuidad en las acciones, entre otras. Tales decisiones
deben ser mantenidas en el tiempo y asumidas por todos los actores
con un sentido constructivo de la responsabilidad y de la oportunidad
con respecto a la promoción de procesos efectivos de desarrollo
institucional.
8.3.2. ACTORES.
Antes de introducirnos en el análisis y desarrollo de cada una de las etapas
de formulación de un Plan Estratégico Participativo de desarrollo
institucional, debemos identificar a los actores que intervienen en dicho
proceso, los cuales pueden agruparse de la siguiente manera:

 El equipo de responsables o equipo técnico, que se encarga de

llevar adelante todas las tareas necesarias para la formulación del
Plan y que está compuesto, básicamente, por los miembros de la
conducción institucional y por otros miembros de la organización que
estén dispuestos a asumir esta responsabilidad. Este equipo es el
que se encargará de llevar adelante todas las tareas necesarias para
la formulación del Plan. Es fundamental que el mismo esté liderado
por algún miembro del nivel de conducción de la organización, el que
asumirá la responsabilidad por la formulación del Plan tanto intra
como extra institucionalmente; para ello deberá contar, además de
capacidad organizativa y decisional y una firme convicción sobre el
alcance de los procesos implicados en la puesta en marcha de un
Plan Estratégico Participativo, sobre todo en lo que hace a trabajar
para que las posibles resistencias internas a dicho proceso sean
revertidas, y para que las instancias de participación y reflexión
colectivas sean asumidas como prácticas institucionales necesarias.
El equipo contará, además, con voluntarios y técnicos vinculados a la
organización.
 Todos los demás integrantes institucionales.
 Los actores sociales, individuales y colectivos, públicos y privados,
con los cuáles se vincula e interactúa la organización.
 El grupo de asistencia técnica externa, integrado por especialistas
que cuenten con experiencia en procesos de planificación estratégica
participativa, cuyas principales funciones serán las de:
• Capacitación y entrenamiento: de los miembros de la organización
en los aspectos teórico, metodológicos y prácticos que implica la
formulación de un plan, promoviendo procesos de aprendizaje
colectivo que trasciendan a la resolución inmediata de problemas,
capacitando para resolver nuevos problemas y desarrollar nuevos

37
 conocimientos y habilidades en el futuro.
• Mediación: a través de la cual promueve la comprensión mutua de
las posiciones en disputa que pueden surgir de situaciones
conflictivas, y la crítica de las mismas en orden a los valores,
misión y objetivos institucionales.
• Promoción de procesos grupales y de adopción de prácticas
participativas por parte de los diversos integrantes de la
organización.
• Monitoreo del proceso de formulación del plan: implica mantener
un control sobre la totalidad del proceso, a fin de garantizar que
todas las instancias de la formulación se cumplan de manera
sistemática y que se mantengan los elementos conceptuales
fundamentales a la metodología de la Planificación Estratégica
Participativa. Comprende también el ejercicio en forma continua
de un control de calidad de los resultados y productos/servicios
obtenidos en las diversas etapas.
• Guía teórico-metodológica: actuando como referente permanente
de los integrantes de la organización que no estén familiarizados
con los aspectos metodológicos conceptuales de la planificación
estratégica, ofreciendo también la posibilidad de contrastar la
planificación en curso con otras experiencias, lo que ayuda al
enriquecimiento del proceso.
8.3.3. ETAPAS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
PARTICIPATIVO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL.
Esquemáticamente, podemos representar las etapas de formulación de un
Plan Estratégico Participativo de desarrollo institucional, de la siguiente
manera:

A. Primera Etapa: Tareas preparatorias:

 Formación del equipo de planificación.

 Sensibilización, información y difusión: a través de las tareas de
sensibilización se prepara a la organización para el proceso de
cambio a afrontar. Consisten en el desarrollo de actividades
orientadas a la reflexión crítica sobre la organización y el quehacer
organizacional, basadas en información relevante proveniente de la
autoevaluación institucional y todos aquellos datos cuali- cuantitativos
de entrevistas, encuestas y estudios de percepción y opinión que se
realicen con tal fin. Esto permite tener un mejor conocimiento de la
organización y su rol. En lo que respecta a la información y difusión, la

38
 tarea consiste en el desarrollo de acciones de comunicación a fin de
que la decisión adoptada de formulación del plan llegue a todos los
integrantes de la organización y a los actores sociales, directa o
indirectamente a ella involucrados, a fin de convocarlos e integrarlos a
las diferentes instancias de trabajo grupal. Cabe aclarar que, si bien
se menciona esta tarea como “preparatoria”, la comunicación es un
componente esencial de este tipo de planificación y hace a la esencia
participativa de los miembros de la organización, por lo que esta tarea
se mantiene a lo largo de todas las etapas de formulación del Plan,
sólo que inicialmente recae sobre los miembros de la conducción
institucional y luego son continuadas por el equipo técnico, una vez
que éste se ha constituido.
 Previsión de gastos e inversiones: esta tarea consiste en la
elaboración de un presupuesto de recursos (materiales, humanos,
financieros, etc.) y gastos que demandará y en los que se incurrirá
con motivo de la formulación e implementación del plan.
 Capacitación: como ya se mencionara, comprende la instrucción de
los miembros de la organización en los aspectos teórico,
metodológicos y prácticos que implica la formulación de un Plan
Estratégico Participativo de desarrollo institucional.

B. Segunda Etapa:

Etapa fundacional Todo proceso de planificación institucional comenzará

con la formulación de las preguntas ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?,
¿por qué lo hacemos?, ¿cuáles son nuestros valores?, para establecer
modos precisos de acción institucional, que permitan dar respuesta a las
preguntas ¿qué haremos?, ¿cómo lo haremos? y ¿en qué contexto lo
haremos? Por tanto, esta etapa, requiere de una reflexión introspectiva,
tanto individual como colectiva, por parte de la organización que supone un
proceso de indagación sobre los fundamentos de su existencia, su accionar
y la relación con su entorno, reflexión que, una vez explicitada y plasmada
por escrito, servirá de guía a la organización y al Plan, orientándose a
establecer entre sus integrantes, un acuerdo en torno a cuatro aspectos:

 Acuerdo sobre valores institucionales:

Los valores, entendidos como aquellas motivaciones profundas que

inspirarán tanto los objetivos como la acción institucional, son los que dan
sustento a la organización, definen los compromisos que asumirán tanto sus
miembros como la organización misma y permitirán, frente a una disyuntiva,
de entre un conjunto de alternativas posibles, considerar una o algunas

39
como mejor o más deseable que otra. La reflexión sobre los mismos debe
comprender aspectos relacionados con los valores de la organización
considerada como colectivo y los de sus miembros como individuos, así
como la valoración de los actores hacia los cuales va dirigida la acción
institucional y los relacionados con los objetivos y características de las
acciones institucionales a llevar a cabo para alcanzarlos. Finalmente, cabe
aclarar que los valores deben entenderse como elementos sociales e
históricamente determinados, por lo cual no son necesariamente
permanentes, pero sí deben ser persistentes, es decir, perdurar a largo
plazo.

 Diseño de la misión institucional: Recordemos que su definición

implica responder a las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes somos? (historia institucional).
• ¿Qué hacemos? (necesidades que pretende satisfacer, funciones
esenciales, servicios que ofrece).
• ¿Por qué lo hacemos? (finalidad de la acción remitiéndose a los
valores fundantes de la organización; compromiso con la
comunidad y con sus miembros).
• ¿Cómo lo hacemos? (modo en que se lleva adelante la tarea
enunciada).
• ¿Para quién lo hacemos? (población objetivo de la acción
institucional; colectivos a los que se dirige y ámbito territorial de
influencia).
 Formulación de la visión institucional: La visión es una imagen
poderosa de algo que deseamos crear en el futuro. La visión
institucional define el proyecto o modelo institucional al que se aspira.
Debe hacer hincapié en los rasgos que se pretende desarrollar y que
distinguen a la organización de otras similares.
 Formulación de objetivos de desarrollo: Es el estado de situación
deseable, un estado que la organización quiere alcanzar a través de
su acción; deben fundarse y comprender los valores, misión y visión
institucional. Al formular un objetivo de desarrollo, se debe responder
a 3 preguntas:
• Cómo describo la organización que deseo para el futuro,
• Cuál es el plazo de ese futuro, y
• Qué es necesario lograr para alcanzar ese objetivo. De las
respuestas a estas 3 preguntas se irán modelando un conjunto de
objetivos interrelacionados entre sí que conforman una estructura
jerarquizada en la cual los objetivos de orden superior dependen,

40
 para su consecución, de la concreción de los objetivos de orden
inferior.

C. Tercera Etapa:

♦ Análisis de Situación Esta etapa, y a partir de los objetivos planteados

en la Etapa Fundacional, tiene como finalidad establecer una explicación
precisa de la situación actual de la organización frente a los objetivos
propuestos, lo que comprende desde un análisis de los diversos aspectos
que hacen a la vida organizacional actual hasta el trazado de los escenarios
probables de actuación, con el fin de identificar las posibles brechas a salvar
y los temas críticos en los que se necesitará concentrar la acción. Se
estructura alrededor de cuatro momentos interrelacionados y, en gran
medida, desarrollados de forma simultánea:

 Análisis sectorial: durante el cual se releva, organiza y selecciona la

información correspondiente a los distintos aspectos de la vida
institucional (jurídico-organizativos, recursos humanos, político-
institucionales, económico-financieros, de infraestructura y recursos
materiales, políticas de comunicación, etc.) que será relevante en
orden a establecer la situación de la organización en términos del
cumplimiento de la misión y con respecto al logro de los objetivos de
desarrollo planteados.
 Construcción de escenarios: consiste en la representación y
descripción del conjunto de circunstancias que rodean a la
organización y que comprende:
 Una previsión del entorno (social, político, económico,
ambiental, etc.) – aspectos externos a la organización - en el cual
la organización deberá alcanzar los objetivos planteados; su
finalidad es orientar las decisiones en contextos de riesgo e
incertidumbre.
 La definición del futuro institucional probable, es decir, la
proyección de las tendencias actuales de la realidad institucional
(financieras, decisionales, productivas, de inserción social,
políticas, etc.) - aspectos internos a la organización-, en los
horizontes temporales establecidos y presuponiendo que no habrá
cambios en las acciones.
 Análisis de brechas e identificación de problemas: consiste en
determinar la distancia (brecha) existente entre la situación futura
probable (sin cambios de prácticas institucionales) y la deseable
(planteada en los objetivos); el objetivo de este contraste es identificar
(a través del descriptor del problema, o aspecto que muestra el modo

41
 específico en que el problema se presenta) y dimensionar ( a través
del indicador del problema, que muestra la magnitud con que el
mismo se presenta, haciéndolo mensurable y comparable) los
problemas que será necesario resolver en orden a alcanzar los
objetivos planteados. Una vez identificados dichos problemas, se
procede a la estructuración lógica de los mismos (construcción del
árbol de problemas) a partir de su identificación e individualización, a
la determinación de sus causas y efectos y a establecer su grado de
gobernabilidad, es decir, definir hasta qué punto se encuentra dentro
de la posibilidad de ser modificado por la organización.
 Construcción de temas críticos: los temas críticos son aquellos sobre
los cuales es necesario concentrar la acción institucional en orden a
alcanzar los objetivos de desarrollo preestablecidos. Dicho concepto,
remite a una relación compleja de varios problemas y se define a
partir de realizar un recorte específico de un conjunto de problemas,
causas y efectos que se encuentran dentro del ámbito de
gobernabilidad de la organización.

Su definición o construcción se hace a partir de los siguientes elementos:

Denominación: que sirva para identificar e individualizar el tema

crítico.

Descripción/Justificación/Fundamentación: a fin de explicitar en

qué consiste, por qué problemas está compuesto, cómo se
manifiesta, a quiénes afecta, de qué modo incide en el futuro de la
organización, etc.

Actores sociales involucrados: son aquellos cuya acción da

origen a la situación actual relacionada con el tema crítico, o que se
perjudican o benefician con dicha situación, o que se relacionan con
la resolución de la misma.

Análisis de Debilidades, Amenazas Fortalezas y Oportunidades,

(DAFO): Dicho análisis, como ya se estudió anteriormente, permite
establecer las condiciones en las que se encuentra la organización
para la resolución de un tema crítico, en orden a la definición de
estrategias de acción, considerando los aspectos relevantes tanto
externos (del contexto en el que se desarrolla la planificación) como
internos al sujeto/organización que planifica.

D. Cuarta Etapa:

42
Etapa Propositiva Ésta es la etapa de elaboración del Plan de Desarrollo
Institucional propiamente dicho. En ella se define qué se hará, cuándo,
cómo y con qué recursos, para cerrar las brechas identificadas entre la
situación deseada y la prevista, para alcanzar así los objetivos de desarrollo
fijados. Para ello deben concretarse las siguientes tareas:

 Diseño de la estrategia a seguir: entendiendo por estrategia el

conjunto de definiciones y reglas que permiten dirigir un proceso de
cambio, de acuerdo a la racionalidad en la utilización de los recursos
para llevarlo adelante, así como al momento y contexto en el que se
deberá actuar.
 Formulación de proyectos y programas: los proyectos son la
concreción práctica del plan de acción; es la unidad más pequeña de
un plan que puede ser programada, ejecutada y evaluada; están
definidos por el conjunto de acciones que se realizan en un período
determinado de tiempo y que se enmarcan en el cumplimiento de un
programa. Los programas son, por tanto, conjuntos de proyectos que
tienen por finalidad el logro de una serie de objetivos
predeterminados.
 Diseño del sistema de monitoreo y evaluación: con el objeto de que,
a medida que el plan se va ejecutando, se vaya efectuando un
seguimiento continuo del desenvolvimiento de los proyectos y líneas
de desarrollo, a fin de registrar su impacto, las características de su
implementación, los resultados obtenidos y efectuar, en caso de ser
necesario, acciones correctivas.

E. Quinta Etapa:

Etapa Ejecutiva Esta etapa consiste en la implementación del Plan de

Desarrollo Institucional, es decir, es la puesta en marcha de los proyectos y
programas, como así también la implementación del sistema de monitoreo y
evaluación. En este sentido, uno de los aspectos fundamentales para el
éxito de la planificación efectuada es la asignación de responsabilidades
concretas y particulares en la ejecución de los proyectos y en el desarrollo
de los programas a miembros de la organización, lo que implica, por parte
de éstos, una actitud de compromiso e identificación con la acción
institucional, a la vez de un profundo conocimiento del sentido de la acción.

Así mismo en esta etapa se deberán tener en cuenta instancias de consulta

y convalidación social de las acciones a medida que se van ejecutando, de
modo de garantizar consensos y acuerdos entre los diversos actores
sociales involucrados desde el comienzo del proceso de planificación, así
como la rápida detección de los conflictos que pudieran obstaculizar o hacer

43
fracasar la acción.
8.3.4. ¿POR QUÉ PLANIFICAR ESTRATÉGICA Y PARTICIPATIVAMENTE EN
INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN?
En las últimas décadas, la educación universitaria ha sufrido una serie de
transformaciones. En la Conferencia Mundial sobre Educación Superior,
convocada por la UNESCO, realizada en París en octubre de 1998, se
señalaba, en este sentido, tanto la existencia de una demanda sin
precedentes por los niveles de educación superior y la marcada tendencia
hacia su diversificación, como así también la conciencia creciente de la
importancia que la misma tiene en el desarrollo social, cultural y económico
de las naciones. Además de ello, este nivel educativo se debe enfrentar a
una serie de desafíos, entre los que podemos mencionar las dificultades
relacionadas con el financiamiento, la preservación del principio de equidad
en el acceso al sistema, el aumento y el resguardo de la calidad de los
procesos de enseñanza, la investigación y los sistemas de vinculación y
transferencia, la ubicación laboral de sus graduados, la incorporación de
nuevos equipamientos, el mantenimiento de sus otrora acervos
bibliográficos, el acceso a los beneficios de la cooperación internacional,
entre otros. Finalmente, completan el cuadro de situación, las actuales
condiciones del contexto en lo que respecta a la globalización, el creciente
rol del conocimiento y la revolución del área de las comunicaciones e
información.

Todo ello obliga a un replanteamiento de la educación superior en general y,

en particular, a una modificación al interior de las universidades.

La educación superior demanda en estos tiempos, y continuará haciéndolo

en forma creciente en el futuro, estructurar una organización capaz de
resistir pruebas de excelencia y pertinencia y, en principio, de esbozar un
conjunto de ideas acerca de aspectos pragmáticos que deben enfrentar las
organizaciones cuya misión central es, precisamente, la de gestionar
conocimientos. El gran desafío consiste en ser capaz de ofrecer más y
mejor educación superior, sabiendo adaptarse a los nuevos requerimientos
de una sociedad que cambia vertiginosamente, pero conservando al mismo
tiempo lo mejor, lo que merece perdurar de su misión sustantiva, de su
espíritu, de su ethos académico, estructuras y procesos, su identidad
institucional.

En este contexto surge el planeamiento estratégico en el ámbito

universitario, como una herramienta de cambio que conduce a una gestión
de calidad. Si bien, muchas universidades se encuentran en proceso de
planeamiento estratégico o están buscando la manera de llevarlo a cabo, se

44
debe ser consciente de que la implementación en este ámbito no es fácil, ya
que se trata de una metodología que proviene del ámbito de las
instituciones y debe adecuarse a la razón de ser y a la cultura
organizacional de la universidad.

Por ello, al considerar la aplicación concreta de sus principios en las

Instituciones de Educación Superior, frecuentemente surgen argumentos
esgrimidos en su contra. El primero de ellos es que tanto la preparación
previa, como su implementación y posterior seguimiento y control,
representan una demanda en tiempo y en dedicación de recursos humanos
y económicos de tal envergadura que, muchas veces, no pueden ser
afrontados por la organización. Otro, radica en el hecho que el planeamiento
estratégico es un proceso integral que debe involucrar y requiere el
compromiso, capacitación y acción del nivel gerencial y de todos los demás
miembros de la organización, “ingredientes” que muchas veces resultan
sumamente difíciles de combinar. Finalmente, se argumenta con frecuencia
que, en la fase de implementación del Planeamiento Estratégico
Participativo, en donde las organizaciones deben cambiar sus “creencias”,
es cuando el proceso encuentra un importante escollo, ya que no concuerda
con los “viejos” sistemas y prácticas de las organizaciones (con la cultura
organizacional) y se enfrenta con la natural resistencia al cambio.

Todas estas razones pueden ser entendibles, pero difícilmente justificables

por todos los que estamos comprometidos en el avance de este proceso. El
hacerlo implicaría adherir a la postura de quienes sostienen que “esta es
una más de las modas que inventan los gurúes del management”, actitud
facilista adoptada muchas veces como excusa para no hacer nada.

Es cierto que, habiendo analizado los distintos conceptos involucrados en la

problemática en cuestión, como así también la complejidad e
inconvenientes que los mismos pueden llegar a plantear, surge casi de
manera inevitable el siguiente interrogante: ¿por qué implementar
Planeamiento Estratégico Participativo en Instituciones de Educación
Superior?

Existe una primera respuesta muy sencilla: el que sabe dónde quiere ir,
dónde quiere estar en el medio/largo plazo, es el que tendrá más
probabilidades de lograrlo, porque estará en mejores condiciones de
adaptarse rápidamente a las condiciones contextuales de dicho horizonte
temporal. Pero además, existen otros “porqués”.

Desde el punto de vista del contexto global, si se tiene planeada un

estrategia para los posibles futuros, siempre se estará mejor preparado o,

45
por lo menos, ya se tendrá evaluado el escenario que finalmente se
presentará. Además, si se realiza un análisis constante de las estrategias, y
las mismas se revisan regularmente, se tendrá una estrategia emergente
que permita adaptarse rápidamente a las distintas situaciones que pudieran
plantearse. Siguiendo con la misma línea de razonamiento, si vemos al
futuro como anticipación de los hechos que más probablemente sucederán,
podemos sacar ventaja de los mismos y anticipar oportunidades y
posibilidades de negocios. Y finalmente, y no porque sea el menos
importante, ya que de él, de su convencimiento y compromiso, depende en
buena medida el éxito de la utilización de esta herramienta, llegamos a la
variable recursos humanos; en este sentido la experiencia nos muestra que,
el llevar adelante una gestión como la propuesta, donde se estimula la
información, la capacitación, la opinión, la participación e instauración del
trabajo en equipo y del sentido de identificación con la organización, en
síntesis, lo que llamamos “el involucramiento de todos”, ayuda a mejorar las
condiciones de trabajo, reducir y atenuar tensiones y malestares que actúan
como elementos desmotivadores, redundando en beneficios personales y
para la organización en su conjunto.

Para concluir, muchas organizaciones confunden intuición con

improvisación, y por lo tanto no planean, utilizan el “olfato” ante los
problemas diarios que se les plantean, cuando en realidad se podrían haber
previsto. El planeamiento sistemático y constante para enfrentar los también
constantes cambios en el contexto, tanto interno como externo, es la
herramienta adecuada para adaptarse y sacar las mejores ventajas
competitivas sostenibles, que es, en definitiva, lo que permitirá marcar la
diferencia.

CAPÍTULO 9
9. CONCLUSIÓN.
La problemática del Planeamiento Estratégico es parte integrante de un
proceso más amplio al que podemos denominar de Management
Estratégico organizacional, siendo una de sus etapas la de determinar, de
entre las herramientas disponibles, aquéllas útiles para llevarlo a cabo con
éxito.

Cuando intentamos hacerlo, nos enfrentamos de inmediato con el hecho de

que son varias las formulaciones posibles, todas ellas válidas y legítimas, en

46
función del tipo de organización y las condiciones del contexto en el que
pretendamos desarrollarlas, y los objetivos que queramos alcanzar con el
análisis y aplicación de estas estrategias de valor netamente relativo.

Las dificultades parecerían aumentar, en nuestro caso concreto, porque a

los desafíos que plantean las características del contexto actual se suman
las particularidades propias del gerenciamiento de las Instituciones de
Educación, lo cual no las debe convertir en “actores que mantienen una
actitud pasiva”, sino que debe motivarlas para adoptar una “actitud proactiva
de adaptación a los cambios”.

En este orden de ideas, se han tratado de explorar distintos modelos con el

objeto de ir encontrando alternativas que permitan llevar adelante
estrategias integrales de gestión en las Instituciones de Educación Superior.
La metodología propuesta debe considerarse solamente como una base
conceptual para resolver el problema porque, en estos temas no hay un
“secreto o receta especial”; no pueden hacerse generalizaciones ni
diseñarse modelos aplicables a todas las instituciones por igual.

Cualquier Organización de Educación puede iniciar el camino propuesto, sin

encasillarse en esquemas rígidos ni colocándole rótulos a sus estrategias,
sino desarrollando dentro de ellas sistemas propios, simples pero integrales
de gestión estratégica, fundamentados en los lineamientos teóricos
propuestos pero sobre todo en una gran dosis de compromiso por parte de
todos los integrantes de las mismas.

Para ello la ciencia de la Administración, entre otras, han puesto a nuestra

disposición un gran número de “herramientas” las cuales han sido utilizadas,
en muchos casos, irracionalmente; a veces como consecuencia de las
señales emitidas por el mercado, otras por moda, sin tener en cuenta que,
para satisfacer las necesidades de una organización en cuanto a eficiencia
y competitividad, no hay fórmulas instantáneas, ni herramientas o técnicas
que solucionen todos los problemas de todas las organizaciones. Cada una
de ellas tiene sus puntos fuertes y débiles y para que resulten exitosas se
debe comprender el resultado final que se quiere alcanzar e integrarlas
flexiblemente en el momento oportuno.

10.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
Diccionario de la Real Academia Española. Revisado el 07.08.07.

47
Disponible en: www.rae.es

García Echevarría, S. y Pumpin, C.( 1993). Estrategia Empresarial:

cómo implementar la estrategia en la empresa; Díaz de Santos; Serie
Management: Madrid.

Martínez, M.A.(1995). Casos prácticos de management estratégico;

Ed.: Díaz de Santos.

Menguzzato, M y Renal J.J.(1995). La Dirección estratégica de la

Empresa; Ed. Ariel. Barcelona.

Mintzberg, H; Quinn, JB; Ghoshal, S. (1998). El proceso estratégico;

Ed. Prentice Hall: Madrid.

Navas, J.E.; Guerras, L.A. (1996). La dirección estratégica de la

empresa: Teoría y Aplicaciones; Ed Civitas: Madrid.

Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva; C.E.C.S.A., México.

Santesmases Mestre, Miguel (1 ), “Marketing: Conceptos y

Estrategias”, Editorial Pirámide: Madrid, 4a edición.

48