RELACIONES CONCEPTUALES.
IDEAS
MÓDULO 4
Unidad 4. Identidad:
independencia y especialización
del emprendimiento.
4.1 Desafíos y problemas durante
el afianzamiento del
emprendimiento.
4.2 Profesionalizar la gestión.
4.2.1 Estrategia a largo plazo.
4.2.2 Descentralización de la
autoridad.
4.2.3 Generación del nuevo
liderazgo.
4.2.4 Empoderamiento de
equipos.
4.2.5 Institucionalización de la
estructura y del trabajo.
4.3 Próximos pasos: disfrutar de
la plenitud, evitar el confort y
la vanidad, decidir la salida de
la compañía.
CATEGORÍAS CONCEPTUALES ENLAZADAS
4.1
Ejemplos:
Eventos típicos de los primeros años de los
- Debe tenerse en cuenta que la
emprendimientos.
definición de identidad propia del
emprendimiento también se da en los
Abordaje de la “identidad” de los primeros años: energías
primeros años del emprendimiento, y
canalizadas hacia adentro de la organización.
que ello es importante para mantener
el posicionamiento en el mercado
Especialización profunda e independencia del
que se logró en la fase previa, del
emprendimiento como elementos constitutivos de la
empuje.
identidad.
- La identidad del emprendimiento se
Desafíos típicos durante la puesta en marcha relacionados a: logra mediante la especialización
core competence, planificación estratégica, ganancias y profunda (que se alcanza con la
energías, autoridad y poder, estilos de liderazgo y gestión del planificación del largo plazo) y la
cambio. independencia (que se logra
descentralizando la autoridad,
Problemas típicos durante la puesta en marcha relacionados promoviendo nuevos líderes,
a: automatización, motivación, conflictos internos, autoridad y empoderando los equipos e
poder, relaciones entre fundadores y directorio, estilos de institucionalizando la organización).
liderazgo. En este sentido, especialización
profunda implica planificar y
concentrarse en su core
competence, que le ha reportado un
crecimiento sostenible hasta el
1
4.2
Profesionalización de la gestión en términos de excelencia
operativa (eficiencia).
Emprendimiento maduro: transición hacia la empresa.
4.2.1
Especialización profunda del emprendimiento: definir quiénes
somos y qué queremos hacer (planificación estratégica).
2 decisiones importantes:
 desinversión en unidades de negocios alejadas del
core competence, poco rentables, y
 aprovechar unidades de negocios en paralelo al core
competence, muy rentables, a través de:
o venta,
o fusión con el negocio principal,
o promoción como compañía spin off
(importante: relación con organización madre y
diferencias con startup).
Importancia del plan de negocios en esta etapa y diferencia
con lo que ocurría antes: comunicación a las partes y guía
para la planificación.
Planificación estratégica como proceso continuo, reiterativo e
integrado. Fases:
 Análisis de tendencias (PESTEL), ambiente interno
(FODA) y externo (FODA y Fuerzas de Porter).
 Revisión/reformulación de la identidad corporativa
(Misión, Visión, Valores) y de los objetivos
momento. Y la independencia implica
que el emprendimiento logre
desprenderse de sus fundadores,
que logre autonomía con una
profesionalización adecuada.
- Para alcanzar la especialización
profunda es importante que primero
se tomen decisiones respecto a las
unidades de negocio que
actualmente se estén desarrollando.
De ahí que, aquellas que nos
desenfocan y no son rentables,
deben ser eliminadas, mientras que
las que guardan relación al core
competence, y son exitosas, pueden
venderse (para aprovechar el lucro
que se obtendría con un negocio que
le va bien) o mantenerse. En caso
que se mantenga el negocio, una
estrategia es convertirla en compañía
spin off. En ese sentido, no se debe
confundir un spin off con un
emprendimiento o startup, ya que si
bien ambos implican hacer crecer un
proyecto, el primero tiene el cobijo de
la organización madre en caso que
no funcione (de donde surge),
mientras que una startup debe
enfrentar todos los riesgos por sí
sola.
- Recordar que en esta etapa el plan
de negocio debe plasmar todo el
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 estratégicos. Importante: elementos de la misión y su conocimiento especializado que se
diferencia con la visión. posee del negocio, lo cual antes no
 Establecimiento de la estrategia: definición y sucedía porque estamos probando y
alcances, niveles de estrategia: experimentando para ver si el
o Corporativa: alances y enfoque estratégico negocio funcionaba. Este plan es
(liderazgo en costos, diferenciación o nicho de importante para comunicar la
mercado). estrategia a todas las partes del
o Funcional: alcances. emprendimiento y como paso previo
o Operativa: alcances. a la planificación estratégica (sirve de
insumo).
Errores a evitar durante la planificación: perder de vista la - Al momento de planificar
industria completa (especialización excesiva) o repetición de estratégicamente, la misión
estructuras o funcionalidades (especialización en varias organizacional cobra mayor
unidades similares). relevancia. En los inicios del
emprendimiento, la visión
Principio de “la revolución de lo suficientemente bueno” (the organizacional era aquello en lo que
good enough revolution): noción en términos de calidad de teníamos mayor certeza (todo
productos o servicios, y la demanda. emprendedor sabe a dónde quiere ir
con su proyecto). Sin embargo, la
4.2.2 misión, en el inicio no puede ser
establecida porque aún no sabemos
Camino a la independencia del emprendimiento: importancia si el negocio funcionará. Ahora en
del liderazgo descentralizado. cambio, en los primeros años de
identidad, los emprendedores ya
Paso de la centralización absoluta a la descentralización saben cuál es el negocio que
moderada: impacto en la eficiencia de los primeros años. funciona y en el que les va bien, por
tanto, están en condiciones de
Diferencia entre descentralización de la autoridad y confirmar completamente cuál es su
descentralización del poder. misión organizacional.
Descentralización eficiente: - La independencia del
emprendimiento comienza con un
proceso de descentralización

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  Redefinición de objetivos, incentivos y tácticas a
través de la descentralización: estrategia en los
emprendedores y tácticas en los mandos medios.
 Liderazgo facilitador: libertad de acción y decisión en
mandos medios, diferencia entre liderazgo de
emprendimiento (fundadores) y liderazgo de
management (mandos medios).
 Alejamiento de los fundadores: enfoque en visión
estratégica, o desvinculación cuando las capacidades
personales no son suficientes.
4.2.3
Camino a la independencia del emprendimiento: contar con
nuevos líderes.
Fuentes de aprovisionamiento de nuevos líderes:
 Interna: promoción paulatina y escalonada de
colaboradores (formas de alcanzarla y beneficios).
 Externa: contratación de terceros (cuando realizarla,
perfil mínimo requerido para lograr adaptación rápida).
Condiciones necesarias en los nuevos líderes:
 Conocimiento del puesto.
 Voluntad y esfuerzo para ser líder.
 Desarrollo de otros líderes.
 Gestión y pensamiento estratégico.
Ejercicio del liderazgo de los nuevos líderes:
 4 tipos de liderazgo: laissez faire, democrático
(consultivo o participativo), autocrático, facilitador o
coach.
eficiente. Así, descentralizar implica
que nuevas personas asuman cargos
de dirección (esto es descentralizar
la autoridad), a la vez que son
investidas con la capacidad de tomar
decisiones por sí mismos (esto es
descentralizar el poder). En este
sentido, es importante reconocer
cómo el liderazgo va variando
durante el proceso emprendedor: en
la gestación hablamos de
centralización absoluta (el
emprendedor decide y hace todo), en
la puesta en marcha de una
centralización con algo de delegación
(el emprendedor es un “dictador
benevolente”), en el empuje de los
primeros años se da paso a la
delegación eficiente (el emprendedor
se ocupa de la estrategia), mientras
que en la identidad de los primeros
años se descentraliza.
- Para que la descentralización ocurra,
es indispensable que los
emprendedores se rodeen de
personas con capacidad para asumir
nuevos roles de liderazgo.
Reconocer las fuentes internas y
externas favorece un buen
aprovisionamiento de estas personas
con voluntad y preparadas para
asumir el liderazgo.
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  Cada tipo de liderazgo debe desplegarse según
estado y objetivos de los equipos, y según a
personalidad de sus miembros: utilidad de la grilla
administrativa o grilla del liderazgo de Blake, Mouton y
Adams McCanse según 5 variantes de conducción:
o Ineficiente (bajo interés en el resultado y en las
personas).
o De “club social” (bajo interés en el resultado y
alto interés en las personas).
o Autoritaria (alto interés en el resultado y bajo
interés en las personas).
o Equilibrada (un poco de interés en el resultado
y otro poco en las personas).
o Eficiente en equipo (alto interés en el resultado
y en las personas).
4.2.4
Camino a la independencia del emprendimiento:
empoderamiento de equipos:
 Gestión del cambio hacia la profesionalización:
utilidad, aplicación y limitaciones de la fórmula del
cambio de Gleicher, Beckhard y Harris; importancia e
impacto de una comunicación racional y emocional.
 Motivación y crecimiento personal / profesional:
cultura y clima organizacional amigable, posibilidad de
desarrollo profesional, objetivos organizacionales
vinculados a objetivos personales (plan de carrera).
 Desarrollo de competencias: modelo iceberg de
competencias, desarrollo de competencias blandas y
no solamente duras.
 Conectividad entre equipos: pensamiento grupal y
modos de “conectar” equipos.
- Si bien los estilos de liderazgo varían
de persona en persona, es
importante reconocerlos para luego
poder adaptarlos: según la situación
(en épocas de cambio siempre es
mejor aplicar un liderazgo
democrático, mientras que cuando
hay crisis financieras es mejor
recurrir a un liderazgo autoritario), y
según la personalidad que tenga
cada miembro de equipo (a algunos
les gusta ser dirigidos más
autoritariamente, mientras que a
otros eso puede desmotivarlos).
- La independencia del
emprendimiento no sólo se logra con
nuevos líderes capaces de dirigir el
emprendimiento, sino con el debido
empoderamiento de los equipos. En
este sentido, empoderar implica
dotarlos de capacidad para funcionar
por sí mismos de un modo eficiente.
Este empoderamiento es posible
cuando preparamos a los
colaboradores para que puedan
aceptar y adaptarse a los cambios,
cuando los mantenemos motivados y
favorecemos su crecimiento
personal-profesional, y
fundamentalmente cuando
promovemos el desarrollo de sus
habilidades (competencias blandas)
en el trabajo y la conectividad entre
5

4.2.5
Camino a la independencia del emprendimiento:
institucionalizar la estructura y el trabajo.
Institucionalización: conceptualización y modos de alcanzarla:
 Detección de procesos ineficientes y automatización
(complemento y no reemplazo del talento humano).
 Departamentalización adecuada, sin bloquear
innovación y creatividad.
 Adecuación y transformación de infraestructura para
soportar automatización, control y
departamentalización.
 Establecimiento y diferenciación de órganos
institucionales para garantizar equilibrio de poder,
independencia y transparencia.
4.3
Preparación para eventos posteriores a primeros años:
camino a la empresa:
 Disfrutar la plenitud: éxito empresarial y visión
alcanzada; rediseño de la expansión.
 Huir del confort y la vanidad: madurez empresarial y
posibilidad de estancamiento; recuperación de la
innovación y creatividad.
 Decidir la salida: cierre del ciclo de los
emprendedores fundadores; venta satisfactoria y
redefinición de desafíos personales.
ORDENADOR CONCEPTUAL
MATERIA: DESARROLLO EMPRENDEDOR - MÓDULO 4
equipos (esto último es crítico, ya
que cuando no existe comunicación
entre los equipos, estamos
precipitando el fracaso del
emprendimiento).
- La independencia del
emprendimiento, por último, no será
posible si no se lo institucionaliza
correctamente, lo cual permite la
transparencia y reglas claras en la
división de poder y autoridad.
- Los eventos posteriores a los
primeros años son típicos cuando el
emprendimiento comienza su
transformación como empresa con
todas las letras. En este sentido,
también hay desafíos y problemas
que deben considerarse para
alcanzar una expansión exitosa a
otros territorios, para innovar
constantemente y para una retirada
de sus fundadores sin sobresaltos
para la organización.