Manual para el desarrollo del

PLAN DE EMPRESA
Pasos básicos para poner en marcha una idea de negocio

Agencia de Desarrollo Económico

MADRID EMPRENDE
Manual para el desarrollo del
PLAN DE EMPRESA
Edición Diciembre 2008

El autor y propietario de esta publicación es la Agencia de Desarrollo Económico

“Madrid Emprende”. Ha procurado que todas las informaciones contenidas en la
misma se ajusten a las disposiciones legales existentes en la fecha de cierre de
esta edición, y no asume responsabilidad alguna por las eventuales pérdidas que
pudieran ocasionarse a quienes actúen o dejen de actuar como consecuencia de
alguna información contenida en esta publicación.
Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, grabada en sistema de
almacenamiento o transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento,
ya sea eléctrico, mecánico, reprográfico, magnético o cualquier otro, sin
autorización previa y por escrito de La Agencia de Desarrollo Económico “Madrid
Emprende”.

Está prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación sin

autorización expresa de La Agencia de Desarrollo Económico “Madrid
Emprende”
INDICE

ÍNDICE ...................................................................................... Página 3

PRÓLOGO.................................................................................. Página 5

CUESTIONES PREVIAS .......................................................... Página 7

1. INTRODUCCIÓN. ...................................................... Pagina 11

· Denominación.
· Socios Promotores.
· Origen de la idea.
· Elementos identificativos.

2. MERCADO Y MARKETING. ....................................... Página 17

· El Mercado. Estudio del Sector.
· Los productos o servicios
· Nuestra competencia.
· Los Clientes, NUESTROS Clientes.
· Ubicación.
· Nuestros proveedores y otros intermediarios.
· Nuestros precios. Política de Precios.
· La Estrategia de Comunicación.
· Plan de Ventas. Objetivos.
· Cuadros de previsiones.

3. PLAN DE OPERACIONES. ....................................... Página 27

· Fecha de inicio.
· Procesos de fabricación y protocolos de realización de servicios.
· Valoración de recursos.
· Valoración de limitaciones y condicionantes.
· Cálculo de Costes: Gastos operativos e Inversión.
· Los factores humanos y psicológicos.

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Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 4. PLAN DE RECURSOS HUMANOS............................. Página 31
· Organigrama de la empresa.
· Puestos y funciones.
· Diseño de perfiles.
· Cuestiones laborales. Costes.
· Política retributiva.
· Selección ó Reclutamiento.
· Cuadros de ayuda.

5. PLAN JURIDICO MERCANTIL. ................................. Página 37

· Cuadro informativo de formas jurídicas.
· Forma jurídica elegida.
· Régimen fiscal aplicable.
· Régimen de Seguridad Social.
· Tipo de Órgano de Administración.
· Tipos de contratos mercantiles y otros.
· Gestión y Asesoría.
· Autorizaciones administrativas y Registros.
· Seguros.
· Licencias urbanísticas.
· Obligaciones respecto a al Ley de Servicios de la Sociedad de la
Información y Protección de datos.

6. PLAN ECONOMICO FINANCIERO. .......................... Página 43

· Plan de inversiones y Financiación Inicial.
· Estudio de la amortización.
· Estudio de la financiación solicitada
· Cuenta de Explotación. Los Ingresos y los Gastos.
· Presupuesto de Tesorería. Los Cobros y los Pagos.
· Balances años 1, 2 y 3.
· Ratios.
· Memoria explicativa.

*******

ANEXO: Direcciones de interés para la elaboración de un PLAN DE

EMPRESA.

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 Prologo

La Agencia de Desarrollo Económico Madrid Emprende, desde su creación en el

año 2005, se viene ocupando del desarrollo y potenciación de la economía en el
municipio de Madrid. Uno de sus principales objetivos ha sido el de mantener una
ventana abierta y accesible que ofrezca apoyo de forma directa y presencial a todos los
emprendedores interesados en desarrollar una idea de negocio.

Precisamente esta oportunidad de contacto directo con el emprendedor madrileño, nos

sitúa en una posición de privilegio a la hora de captar las principales necesidades y
carencias con las que se encuentra cualquier persona o grupo de personas que
deciden lanzarse al mundo empresarial.

Por este motivo hemos creído idóneo elaborar el presente documento que pretende
tener una finalidad esencialmente didáctica.

Si tienes un sueño empresarial déjanos ayudarte, sólo te pedimos unos minutos, los
necesarios para hacer una lectura reflexiva sobre tu idea de negocio a través del
documento que tienes en tus manos.

Madrid Emprende

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Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
6
 Cuestiones previas.

A. OBJETIVOS DE LA GUÍA DE CREACION DE EMPRESAS MADRID

EMPRENDE.
B. ESQUEMA DE DESARROLLO DE LA GUÍA
C. PARA QUE SIRVE UN PLAN DE EMPRESA.
D. HABILIDADES. ANÁLISIS DEL PERFIL DEL EMPRENDEDOR.

A. OBJETIVOS DE LA GUÍA DE CREACIÓN DE EMPRESAS MADRID EMPRENDE.

El planteamiento del que partimos y objetivo que pretendemos con esta guía
de creación de empresas de Madrid Emprende, es la de aportar un instrumento
genérico, básico y abierto, un punto de partida para analizar nuestra propia aptitud y
actitud emprendedora, al tiempo que ofrecer las pautas elementales a seguir con el fin
de desarrollar y analizar la puesta en marcha de nuestro proyecto empresarial.

B. ESQUEMA DE DESARROLLO.

A lo largo de las páginas que siguen, vamos a explicar los puntos básicos que
debes plantearte antes de iniciar tu negocio.

Para ello iremos desarrollando un esquema teórico acompañado de

explicaciones sencillas. Incorporará algunos ejemplos prácticos que faciliten su
comprensión, y que en ningún caso han de tomarse como referencia para ser llevados
a la esfera real. Los datos y nomenclatura utilizados en los ejemplos, no pretenden
coincidir con datos ni nombres reales, de forma que toda coincidencia o semejanza es
fruto de la casualidad y ajena a nuestra responsabilidad.

C. PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE EMPRESA.

La finalidad de un Plan de Empresa, fundamentalmente, se mueve en dos

direcciones, la primera, nosotros mismos, la segunda, el exterior, a continuación
explicamos por qué.

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Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 Objetivos del Plan de Empresa relacionados con nosotros mismos: En
este sentido, el Plan de Empresa supone fundamentalmente un aprendizaje y una
previsión. Los conocimientos en gestión empresarial que vamos a ir adquiriendo como
consecuencia del proceso de investigación que conlleva realizar el Plan, van a
resultarnos imprescindibles para alcanzar el éxito de nuestra empresa.

Podemos saber mucho sobre una determinada actividad, conocer el sector,

tener experiencia, formación y contactos, pero de poco sirve si no sabemos ser
empresarios, a partir de ahora vamos a ser los responsables de la gestión de una
empresa, un entrenamiento en este sentido puede prepararte para situaciones
futuras.

Si bien es cierto que la empresa es un ente dinámico, y que nos va a ser

imposible adelantarnos a todos los acontecimientos que se sucedan, sin embargo,
prever, contribuye notablemente a disminuir el margen de error.

Objetivos del PLAN DE EMPRESA de cara a terceros: Al realizar el Plan de

Empresa vamos a calcular, entre otras cosas, la necesidad real de financiación que
requerimos para poner en marcha nuestra idea de negocio, cuánto podemos aportar
nosotros mismos y cuánto tenemos que solicitar a terceros. Pues bien, para solicitar
financiación, y más aun si queremos optar a financiación subvencionada por distintas
administraciones públicas o entidades de crédito con un perfil social, se hará necesario
la presentación del Plan de Empresa como requisito previo de estudio de su viabilidad
y concesión posterior o no de la financiación solicitada. Del mismo modo, para la
solicitud de Subvenciones, o de despachos en Viveros de Empresa, o
determinadas autorizaciones administrativas imprescindibles para la puesta en
marcha de nuestro negocio, y es que habitualmente van a exigirnos memorias de
actividad o modelos abreviados de Planes de empresa.

E. HABILIDADES. ANÁLISIS DEL PERFIL DEL EMPRENDEDOR.

A continuación te invitamos a que hagas un análisis sobre ti mismo. Si hablar de

tu empresa y conocerla al milímetro es importante, lo es aun más conocer a la persona
que está detrás de ella, y de la que dependen desde las grandes decisiones, hasta los
pequeños detalles.

Trata de hacer un ejercicio de autocrítica, evita los términos despectivos y también

las expresiones extremas, tanto positivas como negativas. Valora en su justa medida
cada uno de los aspectos sobre los que se te invita a reflexionar, y saca tus propias
conclusiones, reforzando tus cualidades positivas y buscando alternativas para
compensar las que no lo son.

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Auto análisis:

· ¿Por qué quieres emprender?

· ¿Por qué quieres hacerlo por tu cuenta, en vez de para otros?
· ¿Tienes experiencia previa en esta actividad?
· ¿Has tenido alguna vez un puesto de dirección o coordinación dentro de
alguna empresa?
· ¿Has llevado a cabo alguna vez algún proyecto personal? ¿Y profesional?
· ¿Qué te aportó el intentar lleva a cabo esos proyectos?
· ¿Qué te hubiese gustado conseguir?
· ¿Tienes conocimientos previos en gestión empresarial?
· ¿Cuáles te gustaría tener?
· ¿Cuáles consideras que debes tener?
· ¿Cómo reaccionas ante las responsabilidades?
· ¿Cómo reaccionas cuando sientes cuando una situación te supera?
· ¿Estás acostumbrado a asumir responsabilidades?
· Cuando empiezas un nuevo trabajo para el que te faltan algunos
conocimientos, ¿qué haces?
· Cuando no consigues lo que quieres después de unos pocos intentos, ¿Lo
dejas?
· ¿Te consideras una persona con resistencia a la frustración?
· ¿Tienes ahorros?
· ¿Cómo gestionas tu economía personal ó familiar? ¿La gestionas?
· ¿Que consideras un equipo?
· Dentro de un equipo, ¿En qué lugar te sientes más cómodo?
· ¿Tienes socios?
· ¿Qué es lo que más te gusta, y lo que menos, de asociarte?
· ¿Qué es lo que más te gusta, y lo que menos, de cada uno de ellos?
· ¿Conoces prensa especializada en el mundo empresarial?
· ¿Lees habitualmente prensa?
· ¿Cuáles son tus objetivos personales, profesionales y económicos, a corto,
medio y largo plazo?
· ¿Consideras importante dedicar tiempo a ti mismo?
· ¿Qué actividades, personas, ó hobbies en general, consideras fundamentales
para sentirte feliz?
· ¿Son compatibles con el negocio que quieres emprender?
· ¿Y tu salud?
· Tu entorno, ¿es favorable a tu propósito?
· Si no lo es, ¿cómo reaccionas ante ello?

Deja pasar unos minutos y lee tus respuestas.

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Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
10
 1
Introducción
12
1 INTRODUCCION

La INTRODUCCIÓN es el inicio de nuestro Plan de Empresa, el primer

contacto con el lector, en el que definimos brevemente los rasgos
principales del negocio:

Su NOMBRE.
Sus SOCIOS PROMOTORES.
El ORIGEN DE LA IDEA.
Sus PRINCIPALES ELEMENTOS IDENTIFICATIVOS.

RECOMENDACIONES ¡!!
Hemos de tener en cuenta que la introducción constituye nuestro primer paso y que
nunca debemos perder la perspectiva comercial. Desde la primera página de este
documento, desde la primera palabra, imagen, el diseño de la propia estructura del Plan,
textura del papel, tipo de letra, la claridad en su explicación, la línea visual de lectura, y por
supuesto su contenido, estamos vendiendo nuestro producto o servicio. Tenlo siempre en
cuenta.

Además, toda la documentación relacionada con el contenido del PLAN DE

EMPRESA habremos de adjuntarla como ANEXOS o integrarla en él, ya que es necesario
justificar documentalmente los datos que aportamos: Currículo Vite, Vida Laboral,
Facturas pro forma o presupuestos justificativos de la inversión, contrato o precontrato de
alquiler, contratos o precontratos mercantiles que acrediten el compromiso de relaciones
comerciales inmediatas, escrituras, etc...

A continuación, y para ayudarte a empezar, vamos a mostrarte un

ejemplo práctico lo que podría ser el comienzo de un PLAN DE EMPRESA.

Ejemplo:

“Nuestra empresa, HF, se define como CONSULTORÍA DE

DESARROLLO PROFESIONAL Y EMPRESARIAL.

HF es su nombre comercial, HF S.L, su denominación social.

Desarrollamos nuestra actividad a través de DOS LINEAS DE

TRABAJO:

• HF PERSONAS, La primera de ellas, vinculada al área

educativa y social, ofrece soluciones para el desarrollo
de las personas en el ámbito de la orientación
profesional, y se dirige especialmente a estudiantes y
profesionales junior, que junto con su formación teórico
práctica y, antes de iniciar su itinerario profesional o

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Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 durante el mismo, desean optimizar al máximo sus propias
capacidades y habilidades personales con el fin de
conseguir de forma más eficaz sus objetivos a nivel
laboral. Así mismo, ofrecemos soluciones de reciclaje
profesional y personal a profesionales seniors que por
distintos motivos han quedado fuera del mercado laboral y
están interesados en reincorporarse ó desarrollar una
nueva carrera profesional o iniciativa empresarial.

• HF EMPRESAS, La segunda de ellas, vinculada al área

empresarial, ofrece soluciones al desarrollo profesional,
individual y grupal, dentro del ámbito interno de la
empresa, con el fin de alcanzar un mayor nivel de
satisfacción laboral, profesional, una mejora del clima
laboral, de la efectividad en el marco de las relaciones
externas de la empresa, y un aumento de la productividad
como consecuencia y objetivo de dichos planes y proyectos
de desarrollo.

La idea de crear HF, nace de la iniciativa de un equipo

formado por cinco profesionales que a lo largo de su carrera
colaboran como equipo en distintas organizaciones
empresariales, aportando a este proyecto amplia formación
multidisciplinar y experiencia en distintos ámbitos:

‚ Diseño y ejecución de Proyectos de desarrollo educativo.

‚ Diseño, apoyo y seguimiento de Planes de orientación
profesional.
‚ Diseño, apoyo y seguimiento de itinerarios de inserción
socio laboral.
‚ Psicología clínica.
‚ Coaching.
‚ Diseño y mantenimiento de políticas retributivas.
‚ Estudios de Clima laboral.
‚ Diseño y aplicación de técnicas de mejora de comunicación
interna.
‚ Diseño, implantación y desarrollo de imagen corporativa y
comunicación.

Todo ello se complementa capacitándonos para formar un equipo

multidisciplinar que ofrece bajo la imagen corporativa de HF,
una empresa joven pero experta, dinámica, seria, que presta un
servicio de calidad y se esfuerza por y para garantizar
resultados a sus clientes.

Ampliamos la información sobre los promotores del negocio en el

PLAN DE RRHH.

HF nace la creencia compartida de que existe un vínculo

estrecho entre el desarrollo profesional del individuo, la
comunicación del grupo, y la efectividad en el cumplimiento de
los objetivos de las empresas en las que estos se integran.

HF gestiona una situación de hecho, cada vez más generalizada,

consecuencia de la actual inercia del mercado laboral, y que
precariza el acceso a los jóvenes con falta de experiencia y

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dificulta la permanencia en las empresas a los profesionales
seniors. En este sentido HF trata de aportar un beneficio al
individuo, a la sociedad, y a la economía en general, y
garantiza resultados basados en el reciclaje profesional, en el
autoconocimiento del individuo y del mercado, apostando por el
desarrollo de jóvenes talentos y por el valioso aprovechamiento
que significa la experiencia que aportan los profesionales
seniors a las empresas. ”
*****

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Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
16
 2
Mercado y Marketing
18
2 MERCADO Y MARKETING

¿Para qué sirve el ESTUDIO DE MERCADO y el posterior PLAN DE

MARKETING de nuestro Plan de Empresa?

En este punto tendremos que detenernos para reconocer, analizar y

desarrollar todo lo relativo al MERCADO al que nos dirigimos, a lo que va a
ser a partir de ahora nuestra COMPETENCIA, nuestros CLIENTES, a la
POLÍTICA DE PRECIOS que vamos a establecer, a los PROVEEDORES con
los que vamos a iniciar relaciones comerciales, a la UBICACIÓN del
negocio, y a la definición del PRODUCTO ó SERVICIO que queremos
elaborar, vender, comercializar, distribuir, o prestar.

Si tienes claras todas y cada una de estas cuestiones, perfecto, si

no, comienza aquí un proceso de investigación que te va a dotar de
conocimientos fundamentales para procurar el éxito de tu negocio.

A continuación vamos a dar unas pautas básicas para ayudarte a

desarrollar un PLAN DE MARKETING en tu empresa. Adapta las siguientes
explicaciones a tus necesidades y a la idiosincrasia propia de tu actividad
empresarial.

Estos son, al menos, los PUNTOS BÁSICOS A DESARROLLAR:

I. EL MERCADO. ESTUDIO DEL SECTOR.

II. LOS PRODUCTOS o SERVICIOS.
III. NUESTRA COMPETENCIA.
IV. LOS CLIENTES, NUESTROS CLIENTES.
V. UBICACIÓN.
VI. NUESTROS PROVEEDORES y otros intermediarios.
VII. NUESTROS PRECIOS, POLÍTICA DE PRECIOS.
VIII. LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN.
IX. PLAN DE VENTAS.

I. EL MERCADO: La primera pregunta que debemos hacernos es

¿Cuál es nuestro Mercado?

Sea el que sea, nuestro Mercado va a tener unas determinadas

características, y se encontrará condicionado por variables. Esto nos
va a dar información sobre cómo entrar en él. Es aconsejable iniciar una
prospección que nos ayude a conocer nuestro Sector. Nuestra experiencia
profesional previa en estos casos puede resultar una importante fuente de
información.

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Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 Pero,... ¿Cómo investigamos nuestro mercado? Este análisis e
investigación de mercado puede realizarse de distintas formas, Te
damos algunas ideas:

Analizando información desarrollada por terceros: por ejemplo

contratando a profesionales que elaboren estudios de mercado, o
mediante publicaciones relacionadas, prensa especializada, datos
censales, Cámaras de Comercio, Oficinas Comerciales, Asociaciones
del sector ó Internet.

La Pseudo compra, el “Cliente Misterioso” ó “Mystery Shopping”

pueden resultar alternativas interesantes: Estas técnicas se llevarán
a cabo definiendo previamente las características concretas que
tenemos más interés en analizar, estableceremos unos parámetros
para poder medirlas, escogeremos una muestra y realizaremos un
trabajo de campo tras el cual analizaremos los resultados y
emitiremos un informe que nos lleve a determinadas conclusiones.
Este proceso ha de hacerse siempre respetando el anonimato de las
partes que intervienen en él.

Recavando nosotros mismos la información de forma directa,

mediante encuestas y barridos de la zona o de las necesidades y
preferencias de sus potenciales clientes, de su área de influencia,
realizando testing de nuestros productos, etc...

De esta forma, del resultado del estudio del Mercado responderemos a

algunas de las siguientes cuestiones:

· Las características del mercado.

· Las barreras de entrada (elevados costes en

maquinaria, en marketing, mercado copado por grandes marcas,
elevados impuestos, demanda no atendida, déficit de calidad, falta de
personal cualificado en el sector...)

· Las oportunidades que ofrece.

· La cuota de mercado que pretendemos copar, dónde

pretendemos situarnos.

· El crecimiento potencial que pretendemos desarrollar.

II. LOS PRODUCTOS ó SERVICIOS: Aconsejamos enumerar,

definir y explicar de forma suficiente cuales son nuestros productos ó
servicios, ¿Cómo? Explicando al menos las características
fundamentales de cada uno de ellos, y las que lo hacen distinto del
resto de productos o servicios de similares características que ya existen
en el mercado. ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

20
 Podremos tener un solo producto o varios, un surtido de productos.
En estos casos puede resultarnos práctico agrupar en líneas de producto
toda la oferta de nuestra empresa, y dar prioridad a la venta de un
producto sobre la obsolescencia de otros con el fin de conseguir una
penetración más rápida en el mercado.

Simplemente tratamos de darte ideas ¡!!

También será una cuestión fundamental desarrollar el proceso
completo de elaboración de los productos o el protocolo de prestación del
servicio, pero aconsejamos incluir estas explicaciones en el PLAN DE
OPERACIONES del PLAN DE EMPRESA, al que nos dedicaremos en esta
misma guía un poco más adelante.

A continuación te mostramos un ejemplo práctico de lo que podría

ser la descripción, en un PLAN DE MARKETING, de los servicios de una
empresa.

Ejemplo:

“Producto/ Servicio: Denominación, descripción y precio.

HF pone a disposición de sus clientes los siguientes
servicios:

‚ Tutoría de Orientación Profesional: Las tutorías de

orientación profesional se encuadran en un programa que se
diseña de forma personal para cada cliente, atendiendo
siempre a sus necesidades y objetivos, tanto a nivel
personal como profesional, teniendo en cuenta tanto sus
circunstancias como las características del mercado laboral.
El precio de la primera sesión es de 50€ y tiene una
duración mínima de 2 horas. En ella marcamos las pautas a
seguir en posteriores sesiones.

‚ Formación en técnicas de búsqueda activa de empleo: Talleres

de 50 horas en los que se enseñan técnicas de búsqueda de
empleo con prácticas de distintos escenarios de entrevista
personal y entrenamiento real. Incluimos a nuestros
participantes en nuestra Bolsa de Empleo.

‚ Desarrollo de Aspectos Personales para la Ocupación: Taller

de crecimiento personal en el que se trabaja de forma grupal
sobre técnicas de introspección y análisis de cada individuo
con el fin de desarrollar aptitudes aplicables a la
ocupación en el mercado laboral ó el desarrollo
profesional.

‚ Gestión del cambio: Sesiones grupales dirigidas a equipos de

empresa, y a particulares.

21
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 ‚ Coaching: Para empresas, y particulares.

‚ Estudios de Clima laboral.

‚ Talleres de comunicación interna grupal: Con el objetivo de

hacer más ágil y eficaz la comunicación entre los miembros
del grupo, departamento, ó área empresarial. Duración
aproximada: 6 horas.

‚ Formación de Protocolos de comunicación interna y externa de

la empresa. Cómo gestionar la comunicación entre los
miembros de la empresa diseñando e implantando protocolos de
obligado cumplimiento que optimicen los recursos existentes
para la consecución de objetivos.

‚ Diseño, implantación y mantenimiento de comunicación externa

en la empresa: imagen corporativa.

Adjuntamos en ANEXO los listados de precios medios de

todos nuestros Servicios.”

III. NUESTRA COMPETENCIA: Imprescindible resulta también

reconocer y valorar el impacto justo que representa nuestra competencia.
¿Quiénes son nuestros competidores?

En el análisis de nuestra competencia puede resultarnos útil

reconocer cómo se segmenta el mercado por marcas: quienes representan
en nuestro mercado las MARCAS LÍDERES, las SEGUNDAS MARCAS, los
llamados COMPLEMENTARIOS(poco conocidos pero buena calidad), los
POCO CONOCIDOS, y los que se encuadran como PRIMER PRECIO,
tratando de encontrar nuestro espacio, nuestra cuota de mercado.

Para hacer un análisis de la competencia te sugerimos realizar una

comparación entre tu negocio y el de tus principales competidores, el
siguiente cuadro puede servirte de referencia:

MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

PRODUCTO
PRECIO
CALIDAD
SERVICIO
EXPERIENCIA
UBICACIÓN
METODOS DE VENTA
PUBLICIDAD
IMAGEN

No olvides traducir a texto sus propias conclusiones.

22
 IV. LOS CLIENTES, NUESTROS CLIENTES: Es recomendable
identificar (independientemente de que cualquier persona o empresa pueda
demandar nuestros productos) quiénes pueden ser concretamente
nuestros clientes potenciales, quiénes pueden necesitar nuestros
productos, o en quiénes podemos crear esa necesidad, Y es que, en
función del tipo ó tipo de clientes al que nos dirijamos, realizaremos
nuestras campañas comerciales y nuestra política de marketing de una
forma u otra.

Por lo tanto, identifica sus características, teniendo en cuenta

por ejemplo, la edad, el segmento social, nivel cultural, aficiones, hábitos
de consumo, sexo, nacionalidad, particulares o empresas, tipo de
empresas, sector de actividad, etc... Esto te ayudará a decidir los modos
más adecuados para comunicarte con ellos y a acertar, por ejemplo, con
tus campañas publicitarias, de forma que el coste empleado en
promocionarte tenga una repercusión directa en la cifra de ingresos.

V. UBICACIÓN: El lugar en el que vamos a desarrollar la actividad

puede resultar, según los casos, de vital importancia, es por ello por lo que
debemos detenernos en las ventajas e inconvenientes que plantea el ubicar
el negocio en un lugar ó en otro.

· Explica dónde esta situado tu negocio.

· Analiza las ventajas y los inconvenientes que

conlleva.

· Saca tus propias conclusiones, compensando las

desventajas que hayas encontrado con otro tipo de medidas
alternativas.

Tu creatividad es muy importante ¡!!

VI. NUESTROS PROVEEDORES y otros intermediarios: ¿Tienes

proveedores? ¿Hay algún otro tipo de intermediario en tu negocio?
Identifícalos.

En tu Plan de Empresa debes enumerar a tus proveedores, explicar

el motivo por cual los han elegido, el tipo de relación comercial que
tienes establecida con ellos o piensas establecer, y las condiciones, las
políticas de pago, los contactos, y capacidad de respuesta que ellos
tienen ante tu demanda.

VII NUESTROS PRECIOS, POLÍTICA DE PRECIOS: El precio

puede considerarse una variable de marketing que en muchos casos

23
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 utilizamos para hacer política comercial de la empresa: subiremos ó
bajaremos los precios, aplicaremos un margen u otro con respecto a los
costes, para conseguir determinados resultados comerciales.

Para fijar el precio adecuadamente puede ayudarnos el tener en

cuenta alguna de las siguientes variables:

‚ Necesidades del mercado: Cuánto necesita el mercado nuestro

producto.
‚ Elasticidad de la demanda: Si la demanda del mismo es más o
menos elástica (es decir, si cuando cambiamos factores que actúan
sobre la demanda de mi producto, por ejemplo el precio, el cliente
sigue demandándolo en la misma medida o no),
‚ El proceso de producción con sus consiguientes costes.
‚ La competencia.
‚ Los objetivos de rentabilidad que nos hemos fijado.
‚ El valor que los clientes dan a nuestro producto: Siempre, tener en
cuenta, que desde el punto de vista del cliente, el valor que demos a
nuestros productos tiene un componente tanto objetivo, como
subjetivo, de ahí que un mismo producto o servicio pueda parecer
caro o barato según los casos. Es conveniente que reflexionemos
sobre los comportamientos de compra de nuestros potenciales
clientes.

VIII. LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN. Cuando hablamos de

comunicación en la empresa, en sentido amplio, nos estamos refiriendo a
la forma en la que nuestra empresa y nuestro producto o servicio
va a llegar a conocimiento de terceros, ya sean clientes, competencia,
distribuidores, proveedores o cualquier otro intermediario.

Si reflexionamos sobre ello, vemos que en el día a día, la información

sobre la existencia y filosofía de unas y otras empresas y sus productos nos
llega a través de muy distintos cauces, por ejemplo, a través de la imagen
de los dependientes de una tienda, de la voz y modales de las personas
que atienden el teléfono, de la mayor o menor eficiencia en la solución de
incidencias, del embalaje de un producto, de la organización del género en
los estantes, la estética de los escaparates, del tipo de publicidad impresa,
del contenido de los anuncios de televisión, de las marcas que nos
patrocinan, del tipo de papel que utilizan en sus comunicaciones
comerciales, de la imagen de su página web, y de todos aquellos medios y
maneras que las mentes creativas quieran y puedan realizar dentro de la
normativa legal vigente.

Por lo tanto, cuando hablamos de estrategias de comunicación

tendremos que pensar en la información exacta que como empresa
queremos transmitir, y en todas aquellas acciones publicitarias,
promocionales, y comerciales que queremos llevar a cabo con el
objetivo de conseguir un determinado impacto en nuestro cliente que
se refleje en las cifras de facturación.

24
 Y no olvidemos que la comunicación en la empresa va más allá, y que
una buena comunicación interna basada en unos protocolos internos
adecuados entre trabajadores y sus distintos departamentos, y entre la
empresa y sus proveedores y distribuidores aumenta cualitativamente la
competitividad de nuestra empresa.

Por eso te recomendamos que:

· Definas tu imagen como empresa, y tu filosofía de

producto ó servicio.

· Diseñes tu estrategia promocional, publicitaria y

comercial: qué acciones concretas pretendes llevar a cabo: Venta
personal, marketing directo, telemarketing, merchandising,
publicidad, concursos, premios, otras promociones, descuentos,
paquetes promocionales.

· Programes su periodicidad en el tiempo, y su

duración.

· Calcules sus costes y establezcas unos parámetros y

unos objetivos que te permitan evaluar su impacto. Estos objetivos
no tienen que ser únicamente el aumento directo de las ventas, sino
que podemos buscar también alimentar nuestras bases de datos para
acciones promocionales futuras, o fidelizar clientes, o potenciar líneas
de negocio en detrimento de otras que hemos previsto abandonar.

IX. PLAN DE VENTAS: Marcarnos unos objetivos de ventas es

necesario. Es útil trabajar con un horizonte, nos va a ayudar a ser
eficientes, a orientar nuestros esfuerzos y a optimizar la utilización de
nuestros recursos materiales e inmateriales.

No se trata de acertar con nuestras previsiones de ventas, si

no de simplemente prever, por lo que en este sentido trataremos de ser
lo más realistas posibles y de basar y argumentar siempre nuestras
previsiones, en datos, de forma que resulte coherente la previsión que
hacemos.

¿Y en qué datos podemos basarnos? Pues en muchos de los que

ya hemos obtenido al elaborar el Plan de Marketing. Así, nos basaremos en
nuestros precios, en el tiempo de dedicación al trabajo, en promociones
que hayamos programado realizar, en el conocimiento del sector, en el
tiempo que dediquemos a la actividad comercial, en el número de clientes
visitados, en la estacionalidad de nuestra actividad, en las características
de comportamiento de nuestro cliente, y en todos aquellos factores
previsibles que puedan influir sobre la demanda de nuestro producto.

Para realizar el PLAN DE VENTAS cumplimenta los siguientes

cuadros o realiza uno similar adecuado a las características de tu negocio,
con la previsión desglosada en meses, al menos durante el primer año y
siempre y cuando se trate de un negocio con importante estacionalidad.

25
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 Para ello, tendrás que partir de un precio medio de compra por
unidad de materia prima, un precio medio de venta por unidad de
producto o línea de productos siempre que puedan y sea conveniente
agruparlos, teniendo en cuenta las formas y políticas de pago de los
proveedores, si al contado, a crédito, y las que tu mismo establezcas con
tus clientes.

CALCULO MENSUAL
Coste Precio Venta Unidades Unidades
unidad Unidad compradas vendidas
PRODUCTO A
PRODUCTO B
PRODUCTO n…
SERVICIO n..
LINEA DE PRODUCTOS n..
IVA Soportado Repercutido Sopor, Reper.

PREVISIÓN DE VENTAS PRIMER AÑO TOTAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

MESES MES1 MES2 MES3 MESn.. MES12
VENTAS
IVA REPERCUTIDO

Y argumenta, buscando siempre la coherencia, el porqué de esas

previsiones de ventas, relacionándolo con el contenido del cuadro
siguiente, en él debes desglosar los importes previstos que vas a tener que
destinar a compras cada mes.

PREVISIÓN DE VENTAS PRIMER AÑO TOTAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

MESES MES1 MES2 MES3 MESn.. MES12
VENTAS
IVA SOPORTADO

Elaborar la previsión también de los años 2 y 3.

Toda esta información la volcaremos más adelante en el PLAN ECONÓMICO

FINANCIERO.

*****

26
 3
Plan de Operaciones
28
3 PLAN DE OPERACIONES
El Plan de operaciones constituye otra de las áreas fundamentales
de nuestro Plan de Empresa, ¿Por qué? Porque de poco sirve tener una
gran idea sobre un producto, un mercado favorable a su distribución, o
unos clientes con un perfil de comportamiento fiel, etc... si no
programamos meticulosamente el CÓMO fabricarlo, es decir, tendremos
que diseñar y programar el proceso completo que transcurre desde que
generamos la idea del producto en cuestión, hasta que se materializa y
llega al cliente final.

Por lo tanto, una vez que tenemos claro qué es lo que “vendemos”
en nuestra empresa, llega el momento de PROGRAMAR PASO POR PASO
el “CÓMO”, y de CUANTIFICAR SU COSTE, teniendo siempre en cuenta
que debemos ser coherentes y valorar si los recursos de los que
disponemos nos permiten llevarlo adelante, dicho de otra forma y con un
ejemplo muy sencillo:

“Si mi peluquería canina tiene un solo trabajador, y ese único trabajador

emplea una hora en lavar, cortar y peinar a cada mascota, si el horario de servicio
de la peluquería es de 7 horas, aun dando por hecho que todos los dueños de perro
de ese barrio, que son muchos, acuden a mi peluquería, yo no puedo pretender que
en mi peluquería se atienda a 10 mascotas diarias, más aun sabiendo que hay
convocada huelga indefinida en el Sector de fabricantes de productos de higiene
canina, y que en mi almacén no hay espacio suficiente para abastecerme de la
suficiente cantidad de productos que me permitan satisfacer la demanda.”

Programaremos por lo tanto:

‚ Fecha de inicio.
‚ Los procesos de fabricación de nuestros productos, o de su
comercialización ó distribución, y
‚ Los protocolos para la realización de nuestros servicios.
‚ Valorando cuales son los recursos materiales y humanos
necesarios para llevar a cabo esos procesos, incluido el recurso
tiempo.
‚ Teniendo en cuenta las limitaciones y condicionantes con los que
cuenta nuestro negocio, lo que incluye:

‚ Observar nuestras propias capacidades: grado de implicación, el

tiempo del que disponemos para dedicarnos a él, la propia salud,..
ANÁLISIS INTERNO.
‚ ANÁLISIS DE CONDICIONANTES EXTERNOS: por ejemplo los
plazos administrativos.
‚ RECURSOS MATERIALES. las existencias, la capacidad de
endeudamiento, la posibilidad de financiación, etc... Las
infraestructuras que necesitamos y su localización.
‚ RECURSOS INMATERIALES: Como El tiempo, el grado de
motivación y la viabilidad grupal de las personas que componen el

29
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 equipo de trabajo. Calcular el tiempo de puesta en marcha, y tratar
de programarlo.
‚ RECURSOS HUMANOS.

‚ Determinando los COSTES y GASTOS OPERATIVOS e INVERSIÓN

que todo ello representa.

Muchos de los datos necesarios del Plan Financiero, van a ser

proporcionados por el Plan de Operaciones, que da sentido a las cifras que
manejamos.

Por último, pero no por ello menos importante, es destacar la

importancia que tiene diseñar nuestro Plan de operaciones persiguiendo no
sólo un criterio encaminado a conseguir determinados objetivos de
rentabilidad, si no también otra serie de objetivos directamente
relacionados con el anterior, pero más HUMANOS y PSICOLÓGICOS,
como el conseguir una estructura humana estable en nuestra empresa, una
adecuada comunicación interna, un elevado grado de motivación y calidad
laboral, unas óptimas relaciones comerciales y buena comunicación con los
que son nuestros proveedores.

¡!! Los números y fórmulas cuentan, pero sin duda determinados

aspectos humanos y psicológicos también: valores añadidos como la
creatividad, la innovación, la inteligencia emocional, la motivación,
la disciplina, la intuición, la capacidad de adaptación, o el trabajo
en equipo, entre otros, si no son tenidos en cuenta, pueden conducir a la
empresa, quizás no en el corto, pero sí en el medio o largo plazo, a la falta

de competitividad. ¡!!
******

30
 4
Plan de Recursos Humanos
32
4 PLAN de RECURSOS HUMANOS
El Plan de Recursos Humanos se ocupa de planificar el
organigrama de la empresa: tanto el número de puestos de trabajo
como la forma y proceso de integración de cada uno de ellos, la
definición y reparto de funciones entre el equipo, las características
del mismo, los perfiles de los distintos puestos y su cuantificación
teniendo en cuenta los costes que representa y la posible estrategia que
queremos plantearnos a la hora de programar los salarios y la propia
estructura interna de estos, es decir la política retributiva, y la forma y
coste de selección ó reclutamiento de los trabajadores. Iremos
explicando todo ello.

A continuación explicamos los pasos que habría que dar para

planificar y prever la forma, coste y gestión del personal y Recursos
Humanos que atañe a nuestro negocio:

A. DISEÑA EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.

B. DEFINE LOS PUESTOS, Y DESCRIBE LAS FUNCIONES DE CADA
PUESTO.
C. DISEÑA LOS PERFILES QUE QUIERES QUE CUMPLAN LAS
PERSONAS QUE OPTEN A LOS DISTINTOS PUESTOS.
D. CUESTIONES LABORTALES Y COSTES.
E. POLÍTICA RETRIBUTIVA.
F. SELECCIÓN ó RECLUTAMIENTO.

A. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.

Se trata de definir las distintas áreas de trabajo de la empresa, y

la organización de los puestos de trabajo dentro de las mismas. Así
por ejemplo: La empresa puede tener un área comercial, otro técnico, otro
de infraestructuras, otro de operaciones, otro administrativo, etc... con
más o menos importancia en función de que nos dediquemos a un negocio
u otro.

B. FUNCIONES:

Detalla las funciones que se asignan a cada una de las áreas de la

empresa, y las de los distintos puestos de trabajo.

33
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 C. PERFILES:

Cuando sabemos las funciones que debe desempeñar cada

trabajador, es el momento de plantearnos cuales son las características,
capacidades y competencias, formación y experiencia que vamos a buscar
la persona que va a ocupar cada puesto.

Ejemplo:
Puesto: Recepcionista.
Requisitos: Mujer, mayor de 30 años, proactiva y con capacidad de autoaprendizaje.
Experiencia previa en el puesto o similar, de al menos un año. Conocimientos del paquete
Office a nivel usuario. Idiomas: Español e Inglés nivel alto.
Horario de Lunes a Viernes. Jornada completa de 08:00 a 15.00.
Salario: 14.000 + Variable según evaluación del desempeño. Seguro médico.

D. CUESTIONES LABORALES. COSTES:

Debemos informarnos de las siguientes cuestiones:

‚ Convenio aplicable: La normativa laboral aplicable a cada empresa

está sujeta a lo dispuesto en su Convenio Laboral, y en su defecto, al
Estatuto de los Trabajadores y demás normativa complementaria.
Por eso debemos saber cual es nuestro Convenio Laboral aplicable.

‚ Tipos de contrato: Existen distintos tipos de contratos que

podemos clasificar en TEMPORALES ó INDEFINIDOS. Unos u
otros tienen características distintas y entre ellas, la de que los
temporales suelen suponer un coste en Seguridad Social mayor que
el de los indefinidos, ya que los contratos indefinidos a veces
permiten beneficiarnos de bonificaciones en la Cuota de Seguridad
Social. Tenlo en cuenta.

También tienes que tener en cuenta la duración de los periodos de

prueba y las categorías profesionales (Consultar Convenios)

‚ Coste Salarial y Seguridad Social: Es el coste que a una empresa

le supone tener contratado a un trabajador es = Salario + Coste
Seguridad Social de la Empresa. También a veces podemos
sumarle el Coste laboral pasivo (el coste laboral pasivo es una
previsión de la partida correspondiente a las indemnizaciones por
posibles despidos o fin contrato. El cálculo de los costes laborales
pasivos es algo opcional que debemos contemplar o no en función de
la magnitud de la plantilla y la importancia de los costes salariales)

‚ Servicio de Prevención de Riesgos Laborales: Infórmate sobre

la normativa de Prevención de Riesgos Laborales aplicable a tu
actividad.

34
E. POLÍTICA RETRIBUTIVA.

Es un hecho, que el trabajo que los trabajadores prestan para una

empresa se realiza a cambio de una retribución, pues bien, cuando
hablamos de política retributiva nos estamos refiriendo a la posibilidad
que tiene el empresario de diseñar una estrategia de compensación
adecuada para el trabajador y la empresa.

En función de cómo estructuremos la retribución de nuestro

trabajadores conseguiremos más o menos motivación, más o menos
fidelización del empleado, más o menos productividad, más o menos
cohesión de los equipos de trabajo, en definitiva, una empresa más o
menos competitiva.

Un salario compuesto por fijo + variable incentiva la motivación de

cualquier puesto comercial, y en general, de cualquier puesto. Ofrecer
Seguros médicos, ayudas para guardería, horarios que faciliten la
conciliación familiar, servicios privados de transporte, etc... son
algunas de las medidas que podemos incluir en nuestra estrategia
retributiva sin tener por qué representar un coste no compensado para el
empresario.

F. SELECCIÓN Ó RECLUTAMIENTO DE NUESTRA PLANTILLA.

Una vez que conocemos la necesidad de personal en nuestra

empresa y su proceso de integración, tenemos que pensar en el modo a
través del cual vamos a seleccionarlos, es decir, si la búsqueda la
vamos a realizar nosotros mismos utilizando contactos ó referencias
propias, o si vamos a hacerlo a través de servicios profesionales de
intermediación como las ETT, Bolsas de Empleo, o Consultoras, entre otras.

Después de todo lo dicho, te presentamos un ORGANIGRAMA y

un CUADRO DE PLANIFICACIÓN de RRHH que te recomendamos
cumplimentar, adáptalo a tus necesidades. No obstante, es conveniente
que por definición, las cuatro áreas que deben estar cubiertas en cualquier
empresa son la FINANCIERA, la COMERCIAL, la TÉCNICA, y la de
RRHH.

35
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 ORGANIGRAMA:

Dirección

Área A Área B Área C

Puesto n Puesto y

CUADRO DE PLANIFICACIÓN:

TRABAJADOR A TRABAJADOR B TRABAJADOR C

PUESTO
FUNCIONES
PERFIL
CATEGORIA PROFESIONAL
TIPO CONTRATO
PERIODO PRUEBA
HORARIO, JORNADA
SALARIO FIJO
SALARIO VARIABLE
COSTE S. SOCIAL
COSTE S.S AUTONOMOS
FECHA INCIO
PROCESO DE SELECCIÓN

36
 5
Plan Jurídico Mercantil
38
5 PLAN JURÍDICO MERCANTIL
La parte jurídica de nuestro Plan de Empresa es la que contempla
todo lo relativo a la FORMA JURÍDICA que hemos elegido para desarrollar
nuestra actividad empresarial, y otras cuestiones que explicamos más
adelante.

Adjuntamos a continuación un cuadro de FORMAS JURÍDICAS:

De acuerdo con el cuadro siguiente, vemos que elegir una FORMA
JURÍDICA u otra. Dicha elección tiene sus consecuencias, y va a suponer
que asumamos unos distintos costes, unas consecuencias distintas desde el
punto de la responsabilidad patrimonial, y también unas diferencias a nivel
fiscal y de Seguridad Social.

No obstante, es importante que no tomes una decisión firme

desde el principio con respecto a la forma jurídica que vas a elegir,
puesto que a medida que vas analizando tu negocio, podrás ir valorando
más adecuadamente cuál puede ser la que más te convenga. En este
sentido es importante que no te precipites.

El cuadro de formas jurídicas que sigue te muestra las diferencias

fundamentales entre las principales. No contempla el elenco que ofrece
nuestro ordenamiento jurídico, puesto que algunas han caído en desuso.

Te recomendamos que lo leas detenidamente, y que no dudes en consultar

tus dudas con un asesor ¡!!

39
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 RESPONSABILIDAD OBLIGACIONES ORGANOS DE
FORMAS JURÍDICAS Nº DE SOCIOS CAPITAL PATRIMONIAL
SEGURIDAD SOCIAL
FISCALES ADMINISTRACION
PERSONAS FÍSICAS

EMPRESARIO INDIVIDUAL 1 IRPF:

ELECCIÓN ENTRE
RÉGIMEN ESTIMACIÓN RETA (RÉGIMEN
OBJETIVA Y ESTIMACIÓN
PERSONAL ESPECIAL DE
COMUNIDAD DE BIENES LIBRE ILIMITADA
DIRECTA DEL IRPF (según LIBRE
mínimos legales de volumen TRABAJADORES
2 O MÁS de operaciones y plantilla). AUTÓNOMOS)

SOCIEDAD CIVIL IVA

MÍNIMO 3,012 € Y
S.L.N.E. DE 1 A 5 SOCIOS MÁXIMO 120,202
€
AUTÓNOMOS PARA
MÍNIMO 3.005,06 Euros ADMINISTRADORES Y
SOC. DE RESPONSABILIDAD (500.000.- Ptas) SOCIOS CON ALTA
IMPUESTO DE
LIMITADA TOTALMENTE PARTICIPACIÓN.
DESEMBOLSADO SOCIEDADES (Tipo
REGIMEN GENERAL
general 32,5% en 2007
PERSONAS JURÍDICAS

1 O MÁS y 30 % en 2008 sobre

PARA EL RESTO
beneficios. El 25% para JUNTA GENERAL DE
LIMITADA A LA
SOCIEDAD ANÓNIMA MÍNIMO 60.101,21 empresas de reducida ACCIONISTAS
APORTACIÓN ADMINISTRADORES
Euros (10.000.000.- dimensión en los
Ptas) TOTALMENTE 120.202,41 Euros primeros
SUSCRITO Y )
DESEMBOLSADO AL
SOCIEDAD ANÓNIMA MENOS EN UN 25 % RÉGIMEN GENERAL SI NO SON
IVA
LABORAL ADMINISTRADORES, O SI SON
3 O MÁS (al menos ADMINISTRADORES
RETRIBUIDOS (sin prestación por
2 socios desempleo ni FOGASA). RÉGIMEN
trabajadores) MÍNIMO 3.005,06 Euros DE AUTÓNOMOS PARA SOCIOS
SOCIEDAD LIMITADA (500.000.- Ptas) CUYA PARTICIPACIÓN + LA DE
SUS FAMILIARES SUME > 50%.
LABORAL TOTALMENTE
DESEMBOLSADO

3 SOCIOS MÍNIMO 1.803,04 Euros LIMITADA O ELECCIÓN: TODOS

IMPUESTO DE SOCIEDADES
COOP. DE TRABAJO (300.000.- Ptas) HA DE SER ASAMBLEA GENERAL
TRABAJADORES O FIJADO EN LOS PERSONAL (SEGÚN (Tipo general 20% sobre AUTÓNOMOS O TODOS
CONSEJO RECTOR
ASOCIADO beneficios). IVA RÉGIMEN GENERAL
MÁS ESTATUTOS ESTATUTOS)
De acuerdo con la FORMA JURÍDICA elegida, en este apartado del Plan de
Empresa explicaremos:

‚ El Régimen Fiscal de nuestra empresa: A qué impuestos está

sujeta nuestra actividad, y qué periodicidad de pago tienen. También
cuales son nuestros Códigos de Actividades Económicas IAE.

‚ En qué Régimen de Seguridad Social se encuadran nuestros socios,

y cuánto supone el pago de la cuota del dicho Régimen de Seguridad
Social, así como si es posible beneficiarse de alguna bonificación.

‚ Nuestro Órgano de Administración: En el caso de que hayamos

constituido una Sociedad: administrador único, dos ó más
administradores mancomunados o solidarios, ó Consejo de
Administración.

‚ Tipos de contratos que vamos a realizar con nuestros clientes y

proveedores, y qué condiciones consideramos importantes en la
prestación de nuestro producto o servicio.

‚ Gestión contable, fiscal, mercantil, laboral y asesoramiento

jurídico general: Explicar si vamos a contratar este servicio, y en
caso de hacerlo, tener en cuenta los costes fijos que ello representa.

Además, es importante tener en cuenta en este apartado todos

aquellos aspectos relacionados con:

‚ Todo tipo de Autorizaciones administrativas y Registros que

sean necesarias para el comienzo y desarrollo de nuestra actividad.
Cuáles son y el estado de tramitación. Coste. Ej. Si trabajo en
Hostelería preparando platos, necesito el Carnet de Manipulación de
alimentos, tendré que acudir a la Consejería de Sanidad de la
Comunidad de Madrid.

‚ Todos aquellos Seguros necesarios o convenientes para desarrollar

nuestra actividad. Cuales son y coste. Ejemplo: Un Fisioterapeuta
necesitará un Seguro de Responsabilidad Civil.

‚ Licencias urbanísticas: En caso de necesitarlas, explicar cuáles

son, el estado de tramitación, y el coste que representan.
Acudiremos al Ayuntamiento del municipio en el que vamos a
desarrollar la actividad para solicitarlas e informarnos.

A modo de recordatorio, te recomendamos tener en cuenta por

último todas las obligaciones que derivan del desarrollo de nuestra
actividad a través de comercio electrónico (reguladas por la Ley de
Servicios de la Sociedad de la Información) y de las obligaciones
derivadas del cumplimiento de la normativa relativa a de Protección de
Datos.

41
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
42
 6
Plan Económico Financiero
44
6 PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
A continuación te explicamos una de las áreas más importantes de
tu PLAN DE EMPRESA, la ECONÓMICO- FINANCIERA.

Llegados a este punto de tu Plan de Empresa, es decir, una vez que

sabes lo que quieres, cómo es tu empresa, y cuántos recursos necesitas
para llevarla a cabo tal y como has soñado y descrito a lo largo de este
esquema que te hemos propuesto, es el momento de cuantificar y encajar
las cifras, diferenciando entre INVERSIONES, GASTOS, INGRESOS,
COBROS, Y PAGOS.

Para ello será necesario que cumplimentes los cuadros que

acompañamos como ANEXOS. ¿En qué consisten estos cuadros? ¿Cuál es
su contenido?

CUADRO A: INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN INICIAL. En este cuadro

recogemos, en la parte de la izquierda, la inversión inicial que
necesitamos realizar para poner en marcha nuestro negocio (importe del
derecho de traspaso, del mobiliario, de los equipos informáticos, etc...), y
a la derecha, el modo de financiarla (con nuestros propios recursos y
ahorros, con préstamos a corto o largo plazo...)
Las opciones para financiar son diversas. En función de la naturaleza
del bien financiado y de nuestra propia estrategia de negocio, optaremos
por unas u otras: préstamos, micro créditos, leasing, capital riesgo, pólizas
de crédito, etc... Es conveniente que te informes sobre ello.

CUADRO A.1: CUADRO DE AMORTIZACIÓN. A través de este cuadro

hacemos un estudio de cómo debemos ir amortizándole la inversión del
inmovilizado que hemos adquirido. Las cifras resultantes, las volcaremos
tanto en la CUENTA DE EXPLOTACIÓN, como en los BALANCES de años
siguientes en concepto de “amortización acumulada”.

CUADRO A.2: CUADRO DE FINANCIACION A LARGO. A través de

este cuadro hacemos un estudio de cómo vamos a ir amortizando la
financiación que hemos solicitado, por ejemplo, si solicitásemos
préstamo, anotaríamos las cuotas que vamos pagando del mismo, su
periodicidad, desglosando de esa cuota la parte que corresponde a
amortización del préstamo y la parte que corresponde al pago de intereses,
y cuánto nos va quedando por pagar.

CUADRO B: CUENTA DE EXPLOTACIÓN. Es el cuadro que recoge los

ingresos y los gastos que prevemos para nuestra actividad, nos dará el
dato del BENEFICIO.

CUADRO C: CUADRO DE IVA. A través de él vamos a hacer un

cálculo del IVA que genera nuestra actividad (en caso de que no sea

45
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 una actividad exenta), tanto del que nos cargan en nuestras compras,
como del que cargamos a terceros en nuestras ventas, resultando de esa
resta, lo que habremos de liquidar a Hacienda en cada caso.

CUADRO D: TESORERIA. Es el cuadro que recoge los cobros y

pagos que mes a mes tiene que afrontar nuestro negocio, la tesorería, y
nos da el dato de LIQUIDEZ. Dinero líquido con el que podemos maniobrar.
Parte de los datos de este cuadro saldrán del resultante del anterior cuadro
de IVA.

CUADRO E: BALANCES de los años 1, 2 y 3. Cada uno de ellos

incluye una serie de conceptos que iremos explicando a medida que los
vayas encontrando, para que resulte fácilmente comprensible.

Vamos con ello... ¡!!

46
 CUADRO A: LA INVERSIÓN INICIAL Y CÓMO LA FINANCIAMOS.

A través de este cuadro reflejamos, en la parte de la izquierda, la

Inversión inicial, de la que partimos para poner en marcha el negocio, y a
la derecha, el modo de financiarla (con nuestros propios recursos y
ahorros, con préstamos a corto, o largo plazo.)

No olvidemos que la inversión es nuestro ACTIVO, es decir, todos

los bienes y Derechos, de los que nuestra empresa es titular, y que la
financiación se corresponde con nuestro PASIVO, es decir, deudas y
obligaciones de las que nuestra empresa es titular . Ambas cifras deben
coincidir: Si el total de mi inversión inicial es 1000€, tengo que poder
disponer de 1000€ para poder financiarla, bien a través de mis propios
recursos, bien a través de recursos ajenos, por ej. Financiación con bancos
a largo plazo(a devolver en más de un año), o a corto (menos de un año)

En el ACTIVO hay que distinguir entre:

• Activo Fijo: Compuesto por el Inmovilizado material ó tangible,

Inmovilizado Inmaterial ó intangible, y el Financiero.
• Activo Circulante: Compuesto por las Existencias, el Activo
Realizable (Clientes + otro tipo de Deudores) y el Disponible (Cajas y
Bancos) y exigible.

Y en el PASIVO diferenciamos entre:

• Financiación o Recursos Propios: Compuesto por el Capital y las

Reservas de la empresa.
• Recursos Ajenos: Diferenciando entre los que son Exigibles a Largo
Plazo (Préstamos y otras Deudas adquiridas a largo plazo) y los
Recursos Exigibles a Corto Plazo (Proveedores + Préstamos y otras
deudas adquiridas con Acreedores a devolver en el corto plazo +
Provisiones para riesgos).

Además, aquí te explicamos cada concepto:

‚ Patentes y Marcas: Importe de Derechos de Propiedad intelectual:

marcas, patentes, nombres comerciales, rótulos de establecimiento,
etc.
‚ Derecho de traspaso: Es el importe del Derecho de traspaso, que se
considera inversión, al igual que la fianza. La renta en concepto de
alquiler, sin embargo, no es una inversión, si no un GASTO que
tendremos que reflejar, por una parte, como gasto en la CUENTA DE
EXPLOTACIÓN, y por otra como pago, en el PRESUPUESTO DE
TESORERIA.
‚ Leasing: El leasing es una forma de financiar un bien que
necesitamos adquirir. Consiste en pagar una cuota, normalmente
mensual, en concepto de alquiler de ese bien, teniendo además opción
a comprarlo en el momento del pago de la última cuota. Las cuotas del
leasing se calculan de forma similar a las de un préstamo, en ese

47
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 sentido es parecido, tanto el importe de cada cuota como el tiempo
durante el cual las estamos pagando, si bien, en el leasing la cuota
incluye fraccionadamente el IVA, mientras que en un préstamo
tendríamos que pagar ese IVA íntegramente al principio. Además, la
normativa contempla ciertas ventajas fiscales para el leasing.
‚ Terreno y construcciones: Tendremos en cuenta su importe sólo en
caso de adquisición. El terreno no es susceptible de amortización, las
construcciones sí.
‚ Maquinaria, herramientas, útiles: Todo tipo de maquinaria para
desarrollar la actividad objeto de negocio. Son bienes amortizables.
‚ Mobiliario: Importe que representa la inversión realizada en todo tipo
de mobiliario y decoración. El mobiliario es susceptible de
amortización.
‚ Elementos informáticos: Importe que representa la inversión
realizada en equipos informáticos, hardware. Elemento patrimonial
amortizable.
‚ Instalaciones, acondicionamientos: Importes pagados por la
instalación de equipos para suministros, adecuación del local, obras
varias, etc... Amortizable.
‚ Fianzas y depósitos: La fianza es un activo exigible. La fianza
pagada, por ejemplo, por el alquiler del local, como cualquier otra,
también se considera inversión, puesto que es un Derecho de cobro
que podemos exigir una vez abandonemos ese local, momento en el
cual habrían de devolvérnosla.
‚ Existencias: Son las mercancías para vender, o las materias primas
para la elaboración del producto, su embalaje, o para la realización del
servicio.
‚ Clientes y deudores: Son los Derechos de Cobro a clientes u otros
deudores nuestros. Normalmente no tenemos al inicio de la actividad,
posteriormente sí.
‚ Administraciones públicas: Por ejemplo, inicialmente, Hacienda,
deudora del IVA por las inversiones que hemos realizado.
‚ Provisión de fondos: Anticipos.
‚ Tesorería: En esta casilla, tiene que aparecer como dato el dinero
disponible al comienzo de la actividad de la empresa. En los cuadros
de BALANCES posteriores, años 1, 2, etc…, La cifra de tesorería debe
coincidir con el SALDO FINAL de nuestro cuadro de PRESUPUESTO DE
TESORERIA. Si el resultado fuese negativo, no lo reflejaríamos en el
activo, si no en el pasivo, puesto que sería deuda.

Ahora debes empezar a cumplimentarlo ¡!!

48
 Cuadro A: INVERSIÓN INICIAL Y FINANCIACION.

INVERSION INICIAL FINANCIACIÓN DE LA INVERSION

ACTIVO FIJO/ NO CORRIENTE RECURSOS PROPIOS
Patentes y Marcas Capital propio
INMOVILIZADO

Dchos de Traspaso Capitalización del paro

INTANGIBLE

Software Subvenciones
Leasing Reservas
Otros FINANCIACION A LARGO PLAZO
Terreno Acreedores comerciales
Construcciones Préstamos, créditos
INMOVILIZADO TANGIBLE

Maquinaria Proveedores
Herramientas y útiles Leasing
Mobiliario Otras Deudas
Elementos informáticos FINANCIACION A CORTO
Elementos transporte Acrredores Comerciales
acondicionamientos Proveedores
Otras inversiones a largo Leasing
FINANCIER

Fianzas y depósitos Préstamos, créditos

INM.

Otros Admnes públicas

O

Gastos de constitución y primer

establecimiento
ACTIVO CIRCULANTE/CORRIENTE OTRAS DEUDAS
EXISTE Existencias TOTAL FINANCIACION 0€
DEUDO Clientes
Administraciones públicas
Provisión de fondos
TESORETesorería
TOTAL INVERSION (ACTIVO) 0€

CUADRO A.1. CUADRO DE AMORTIZACIÓN

¿Qué significa amortización? Cuando hablamos en este caso de

amortización nos estamos refiriendo a que, todo aquel inmovilizado
tangible o intangible, que hemos adquirido como inversión, va a ir
perdiendo valor con el tiempo, así por ejemplo, un ordenador que
adquirimos para nuestra tienda, va perdiendo valor con los años. Pues
bien, existe el deber de amortizar, es decir, de contabilizar el coste que
conlleva esta depreciación del activo de nuestra empresa.

¿Y cómo amortizamos? Las amortizaciones van a reflejarse, tanto

en el BALANCE de nuestra empresa, como en la CUENTA DE
EXPLOTACIÓN. Por lo tanto, calculada la INVERSIÓN INICIAL, y sin tener
en cuenta el IVA, desglosaremos cada elemento patrimonial, cada bien,
y consultaremos las tablas de amortización que marca la ley para cada
caso, anotando, por una parte, en la CUENTA DE EXPLOTACIÓN el importe
de dichas amortizaciones como COSTES INDIRECTOS, y recogiendo el dato

49
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 para incluirlo en los BALANCES de años 1,2 y siguientes, reflejándolos en
un apunte negativo como AMORTIZACION ACUMULADA.

Puedes ayudarte de una CUADRO DE AMORTIZACIÓN como el que

sigue, para calcular la amortización de cada uno de los bienes de inversión
que son amortizables. No obstante, existen distintos sistemas para
amortizar bienes.

Cuadro A.1. Amortización.

CUADRO DE AMORTIZACION
Importe
Bien amortizado Plazo de amortización Amortizado I.A. Mensual Pendiente
anual
Siempre bienes de Consultar tablas

inversión del inmovilizado contables /fiscales de € / Año € / Año € / Año

tangible o intangible amortización

Elemento patrimonial A
Elemento patrimonial B
Elemento patrimonial n..
Amortización acumulada anual

CUADRO A.2. CUADRO DE FINANCIACIÓN A LARGO PLAZO.

A través de un cuadro de similares características al que sigue,

hacemos un estudio de como vamos a ir amortizando la financiación que
hemos solicitado, por ejemplo, si solicitásemos préstamo, anotaríamos las
condiciones y características de dicho préstamo, y posteriormente, y en
base a ello, las cuotas que vamos pagando del mismo, su periodicidad,
desglosando de esa cuota la parte que corresponde a amortización de
capital de dicho préstamo y a la parte que corresponde al pago de
intereses, y finalmente cuánto nos va quedando por devolver, es decir,
cantidad pendiente.

Cuadros A.2: Financiación a largo.

CONDICIONES DE LA FINANCIACIÓN SOLICITADA

CONCEPTO Capital a financia Carencia Tipo interés Plazo Periodicidad Comisiones Otros ..
Ej. PRESTAMO
Ej. LEASING
Ej, Póliza de crédito
Otros..

COMPORTAMIENTO DE LA FINANCIACIÓN
MES 1 MES 2 MES n.. MES 12 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Cuota mensual
Importe correspondiente al principal
Importe correspondiente a intereses
Total principal amortizado

50
 CUADRO B: CUENTA DE EXPLOTACIÓN.

En este cuadro recogemos los INGRESOS Y GASTOS de nuestra

actividad. Es importante explicar, que en la CUENTA DE EXPLOTACIÓN
anotaremos las cantidades sin IVA.

Incluiremos todos los Ingresos previstos por cada una de las líneas
de negocio, y todos los Gastos fijos y variables que genera producir esos
ingresos, resultando de restar a uno de otro dato, el BENEFICIO.

Respecto a los Ingresos por Ventas, debemos recoger todos

aquellos INGRESOS que genera nuestra actividad, por ventas de productos,
o de servicios. Si bien, existe la posibilidad de obtener ingresos, llamados
INGRESOS ACCESORIOS, por no derivar de nuestra actividad principal,
pero que en el ejercicio de nuestra empresa, también pueden producirse.
Respecto a las Subvenciones sólo las recogeremos siempre y cuando
hayan sido definitivamente concedidas y adjudicada la orden de pago.

En cualquier caso, el Ingreso que habremos de recoger es el

INGRESO NETO, o lo que también se llama CIFRA NETA DE NEGOCIO, es
decir, aquel que obtenemos una vez le restamos las devoluciones o los
descuentos practicados como por ejemplo los rappels sobre ventas
(excepto el pronto pago que se considera gasto o ingreso, según el caso,
pero FINANCIERO)

En el cuadro que sigue, también vemos cómo se establece una

diferencia entre COSTES VARIABLES o DIRECTOS, de COSTES
FIJOS/ESTRUCTURALES o INDIRECTOS. Pues bien, esta diferencia es
importante, ya que restando a los INGRESOS, los COSTES DIRECTOS,
vamos a obtener el MARGEN BRUTO, que nos dirá en qué medida es
RENTABLE nuestra actividad. A continuación vamos a explicar por qué.

Son COSTES VARIABLES O DIRECTOS los que se asocian

directamente a las VENTAS, a la PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO o del
SERVICIO. Un ejemplo, simplificando, quizás en exceso, y teniendo en
cuenta que en cada caso varía, si mi empresa se dedica en exclusiva a
vender ordenadores a nivel nacional, de mis ingresos por las ventas de
ordenadores, tendré que restar el coste de materia prima, en este caso el
precio al que yo compro cada unidad de ordenador, y el coste que me
representa el transporte y embalaje del mismo, no así, los COSTES
ESTRUCTURALES ó INDIRECTOS, que serían mi gestoría, mis alquileres de
oficinas y mi personal, mi servicio de limpieza, y las amortizaciones del
inmovilizado que adquirí cuando arranque con mi negocio. Y es que estos
últimos costes, los COSTES INDIRECTOS no varían por el hecho de que
yo venda más o menos ordenadores, mientras que los otros sí, ya que
están directamente asociados a la producción de mi servicio.

La CUENTA DE EXPLOTACIÓN vemos que recoge también las

AMORTIZACIONES del inmovilizado, aquellas que calculamos en el
cuadro anterior. Ten en cuenta que lo que NO incluiremos son las
amortizaciones del préstamo solicitado, ya que esos importes los
restaremos directamente del balance, puesto que significa que estamos
quitándonos deuda. En la CUENTA DE EXPLOTACIÓN, por lo tanto, solo
AMORTIZACIÓN DEL INMOVILIZADO, no del préstamo.

51
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 Respecto a los TRIBUTOS, incluiremos NO los IMPUESTOS, si no
las TASAS ó CONTRIBUCIONES ESPECIALES que la administración nos
reclame en cada caso.

Son GASTOS FINANCIEROS, los que debemos por la financiación

solicitada: intereses, comisiones, etc... El importe del PRESTAMO, no incide
en la Cuenta de Resultados como un INGRESO, pero SÍ en la Tesorería
como COBRO, una vez te lo conceden.

El IMPUESTO sí se recoge, pero al final, una vez hayamos

calculado la diferencia entre el ingreso total y el gasto total, y será aquel
que resulte aplicable según la forma jurídica escogida: IRPF, IMPUESTO DE
SOCIEDADES. Por ello, tendremos un BENEFICIO ANTES DE INTERESES e
IMPUESTO(BAI), y un BENEFICIO DESPUÉS DE IMPUESTOS(BDI).

Cuadro B: CUENTA DE EXPLOTACIÓN

CUEN TA D E RESU LTA D O S A Ñ O 1

M e s1 M e s2 M e sn .. M e s1 2 T o ta l A ñ o 1 AÑO 2 AÑO 3
IN G R E S O S p o r V E N T A S d e S e rv icio s
IN G R E S O S p o r V E N T A S d e P ro d u cto s
O T R O S IN G R E S O S
S U B V E N C IO N E S
CO STES VA RIA BLES/ D IRECTO S
G a sto e n E x iste n cia s y m e rca d e ria s
G a sto s tra n sp o rte
M A R G E N B R U T O (F a ctu ra cio n -co ste s
v a ria b le s)
C O S T E S F I JO S / D E E S T R U C T U R A ó I N D I R E C T O S

S a la rio s T R A B A JA D O R E S
Mano de Obra

S a la rio P R O P IO

C o ste S e g . S o cia l tra b a ja d o re s

C u o ta a u tó n o m o s

A rre n d a m ie n to s.

G e sto ría

S e g u ro d e l lo ca l
Estructurales

S e rvicio s d e p ro fe sio n a le s

M a te ria l o ficin a

R e p a ra cio n e s

S u m in istro s, co n su m os e n e rg é tico s

T rib u to s

A m ortiza cio n e s

C o ste a ccio n e s d e co m u n ica ció n

BEN EFICIO A N TES D E IN TERESES
E IM P U ESTO S(BAII)
G a sto s fin a n cie ro s
BEN EFICIO A N TES D E IM P U ESTO S
(BA I)
IM P U E S T O S
BEN EFICIO D ESP UES D E
IM PU ESTO S ó BEN EFICIO
N ETO (BD I) 0

52
 CUADRO C: EL IVA

Llegados a este punto, seguramente ya te hayas informado en

Hacienda tanto de si tu actividad está o no exenta de la aplicación de este
impuesto, y del Régimen de IVA que en su caso te corresponde, ya que
existen distintos tipos de Regímenes sobre el Impuesto sobre el Valor
Añadido.

El IVA es un tributo de naturaleza indirecta. Esto significa que

nosotros nos vamos a comportar como meros recaudadores del
impuesto, por lo que estaremos obligados a liquidar el IVA a Hacienda en
los plazos que la normativa fiscal indique, trimestralmente, anualmente, de
acuerdo con el Régimen de IVA que nos sea aplicable.

El IVA Repercutido es el que nosotros cargamos en las facturas

que emitimos por nuestras ventas de productos o servicios.
El IVA Soportado es el que nos cargan en las facturas que otros
emiten, por lo que nosotros compramos o servicios que recibimos.

En términos generales al IVA REPERCUTIDO le restaremos el IVA

SOPORTADO, si el resultado es positivo tendremos que ingresarlo en
Hacienda, y si es negativo podremos compensarlo en liquidaciones
posteriores. Es el cálculo de estas liquidaciones el que debemos realizar y
analizar en el cuadro siguiente, ya que el pago del IVA es un importe a
tener en cuenta en la previsión del CUADRO DE TESORERÍA en tanto en
cuanto es una salida de efectivo de nuestra caja hacia la caja de Hacienda.

Utiliza el siguiente cuadro, o cualquiera similar, para

realizar los cálculos correspondientes a las liquidaciones del impuesto. No
tienes más que volcar los datos que previamente has ido hallando en los
CUADROS DE INVERSIÓN, y en la CUENTA DE EXPLOTACIÓN, calculando el
resultado de la resta de REPERCUTIDO – SOPORTADO, y anotando las
liquidaciones los meses que te corresponda.

Cuadro C: Estudio del IVA.

CONCEPTO MES 1 MES 2 MES… MES 12 PENDIENTE TOTAL

IVA REPERCUTIDO VENTAS

IVA Soportado Inversión

IVA Soportado Gastos Directos
IVA Soportado Gastos Indirectos
TOTAL IVA SOPORTADO

IVA REPERCUTIDO - IVA SOPORTADO

Liquidación de IVA
Año Anterior
Pago de IVA

53
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 CUADRO D: TESORERÍA.

El tercero de los cuadros nos da el dato sobre la LIQUIDEZ del

negocio, el CASH disponible para operar en el día a día, y es que, aunque
un negocio pueda resultarnos rentable, la falta de liquidez puede hacernos
perder competitividad hasta acabar con él. La liquidez se mide por la
capacidad para hacer frente a los pagos.

A diferencia de la Cuenta de Explotación, que recoge los INGRESOS

y los GASTOS, en el Presupuesto de Tesorería recogemos los COBROS y los
PAGOS, es decir, los ingresos y los gastos pero sólo si están REALIZADOS,
EJECUTADOS, por ello tendremos en cuenta el IVA a liquidar
trimestralmente, salvo que nuestra empresa no este obligada a las
declaraciones trimestrales. Por lo tanto, no olvides, al mismo tiempo que
presupuestas COBROS Y PAGOS calcular el IVA REPERCUTIDO y
SOPORTADO trimestralmente, si procede, el importe de la liquidación.

Te va a resultar práctico saber que el importe del PRESTAMO, no

incide en la Cuenta de Resultados como un INGRESO, pero SÍ en la
Tesorería como COBRO, una vez te lo conceden. Lo importante es entender
la diferencia.

Cuadro D: Tesorería.

PRESUPUESTO DE TESORERÍA. Año 1. Año 2 Año 3

MesI Mes2 Mes n.. Mes12
SALDO INICIAL
Cobros por ventas linea negocio 1
Cobros por ventas linea negocio 2
Otros cobros
IVA facturado
S. INICIAL + COBROS
PAGOS (Con IVA)
Pagos
Pagos por compras
Pagos por gastos directos
Pagos por gastos indirectos
Pagos por inversiones
Devolución de préstamo
Pago por IVA
Pago impuestos
Resto pagos
Total pagos

54
 CUADROS E: BALANCES DE AÑOS 1, 2 y 3.

A continuación y conforme a todo lo anteriormente realizado, no te

será difícil volcar los datos resultantes de cada una de las cuentas
anteriores en los Balances de los años siguientes a la puesta en marcha del
negocio. En este sentido has de tener en cuenta al menos los años 1, 2 y
3.

En el cuadro que sigue verás que recogemos en el de arriba, la

parte del ACTIVO del BALANCE, y en el de abajo, la del PASIVO. Vamos a
poder estudiar de este modo la evolución del patrimonio de la empresa.

Cuadro E: Balances.

BALANCE BALANCE BALANCE

Balance del ACTIVO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
ACTIVO FIJO/ NO CORRIENTE
INMOVILIZADO Patentes y Marcas
Derechos de traspaso
Software
Leasing
INTANGIBLE Otros
INMOVILIZADO Terreno
Construcciones
Maquinaria
Herramientas, útiles
Mobiliario
Elementos informáticos
Elementos de transporte
Instalaciones,
acondicionamientos
Otras inversiones a largo
TANGIBLE plazo
INM. FINANCIERO Fianzas y depósitos
Otros
Aamortización acumulada
ACTIVO CIRCULANTE/CORRIENTE
EXISTENCIAS Existencias
DEUDORES Clientes y deudores
Administraciones públicas
Provisión de fondos
TESORERIA Ttesorería
TOTAL INVERSION (ACTIVO) 0 0

55
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 PASIVO AÑO PASIVO AÑO PASIVO AÑO
Balance del PASIVO 1 2 3
RECURSOS PROPIOS
Capital Propio
Capitalización del paro
Subvenciones
Reservas
FINANCIACION A LARGO PLAZO
Acreedores COMERCIALES
Prestamos , créditos
Proveedores
Leasing
Otras deudas
FINANCIACION A CORTO
Acreedores
Proveedores
Leasing
Prestamos , créditos
Admnes publicas
Otras deudas
TOTAL FINANCIACION 0 0 0

56
 LOS RATIOS

Los RATIOS Son indicadores de la situación y salud de la empresa,

midiendo en cada caso distintos parámetros como liquidez, rentabilidad o
endeudamiento. A continuación te indicamos algunos de los principales. En todo caso,
el cálculo de los ratios de forma aislada no siempre va a ser suficiente como criterio
de valoración, si no que es conveniente hacer la comparativa con estudios sectoriales
de la actividad que vamos a desarrollar en nuestro negocio.

RATIO DE LIQUIDEZ:

• LIQUIDEZ = Activo Circulante

Exigible a corto plazo (PASIVO CIRCULANTE)

El valor óptimo de este ratio está entre 1,5 y 2, debiendo ser en cualquier caso
positivo.

FONDO DE MANIOBRA:

Determina la parte del activo fijo que es financiada con exigible a corto plazo.
Es un indicador de liquidez y debe de ser positivo, ya que si es negativo indica una
situación de insolvencia a C/P.
También se define como la parte del activo circulante financiado con capital
permanente.
Es decir, es la cantidad de activo circulante que permanece inmovilizado durante el
ciclo de explotación para hacer posible el funcionamiento de la actividad ordinaria

• FONDO DE MANIOBRA = Activo circulante – Exigible a corto plazo

También se podría calcular en unidades vendidas en vez de en importe, en cuyo caso

el denominador sería la diferencia entre el Precio de Venta Unitario – Gasto Variable
Unitario

TESORERÍA:

El objetivo es que este ratio se aproxime lo más posible a 1. Un resultado

demasiado menor alarmaría de una posible suspensión de pagos y si fuera muy
superior a la unidad indicaría que no se está maximizando el beneficio que se podría
sacar de ese dinero.

• TESORERIA= Realizable + Disponible (activo circulante)

Exigible a corto plazo (pasivo circulante)

RATIO DE ENDEUDAMIENTO:

El valor óptimo oscila entre el 0´4 y 0´6. Un resultado inferior indica

nuevamente que se está utilizando mal el dinero y un valor superior se traduce en un
volumen de deudas preocupante.

• ENDEUDAMIENTO = Exigible a corto plazo + Exigible a largo plazo

Total pasivo

57
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 RATIO DE RENTABILIDAD:

Recuerda que en todo caso, el cálculo de los ratios por si mismos no siempre
van a ser suficientes como criterios de valoración, si no que es conveniente la
comparativa con estudios sectoriales de la actividad que vamos a desarrollar en
nuestro negocio.

• RENTABILIDAD= Beneficio neto x 100

Recursos propios

Se debe distinguir entre:

RENTABILIDAD ECONOMICA = Beneficios antes de impuestos(B.A.I) x 100

Activo total

RENTABILIDAD FINANCIERA = Beneficios después de impuestos (B.D.I) x 100

Recursos propios

UMBRAL DE RENTABILIDAD:

Un término muy manejado es el Umbral de Rentabilidad, también conocido

como Punto Muerto o Punto de Equilibrio; y sirve para relacionar el resultado de
la empresa con las ventas de la misma. En dicho momento, la empresa está
vendiendo lo suficiente como para no perder dinero, o lo que es lo mismo, el total de
ingresos se iguala con el total de gastos y el beneficio de la empresa es igual a cero.

Gastos indirectos
1- Gastos directos
Ventas

CAPACIDAD DE DEVOLUCIÓN DE PRÉSTAMOS:

En general la capacidad que tiene la empresa para devolver los

préstamos, nos viene dado por el siguiente cociente y cuanto mayor sea su valor es
mejor.

• CAPACIDAD DE DEVOLUCIÓN DE PRESTAMOS = Beneficio Neto + Amortizaciones

Exigible a corto + Exigible a largo

CASH FLOW:

Flujo de caja o recursos generados por la empresa y mide la capacidad de

generar fondos, por lo tanto, es una medida de la autofinanciación de la empresa.

• Resultado del ejercicio + Dotación a amortizaciones + Variación de provisiones

*****

MEMORIA EXPLICATIVA: Resume y concluye los

resultados de la previsión económica que has
presentado.

58
 ¡!!
ACOMPAÑANDO TU PLAN DE EMPRESA DEBES APORTAR
DOCUMENTACIÓN JUSTIFICATIVA DE LOS DATOS MÁS
RELEVANTES DEL MISMO: facturas pro forma o
presupuestos justificativos de la inversión, contratos o
precontratos de alquiler, últimas nóminas, precontratos
o contratos mercantiles que justifiquen próximos
negocios, Currículo, justificantes justificativos de la
solicitud de licencias o autorizaciones administrativas,
etc..

¡!!

59
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
60
ANEXO: Web de interés:

Tesorería General de la Seguridad Social:

www.seg - social.es
Servicios Públicos de Empleo:
www.inem.es
Agencia Tributaria:
www.aeat.es
Agencia Española de Protección de Datos:
www.agpd.es
Servicios de Sociedad de la Información:
www.lssi.es
Agencia de Desarrollo Económico Madrid Emprende:
www.esmadrid.com/madridemprende
Ventanilla Única Empresarial:
www.ventanillaempresarial.org/vumadrid.htm
Cámaras de Comercio:
www.camaras.org / www.camaramadrid.es
Servicio Regional de Empleo, Comunidad de Madrid:
www.madrid.org
Portal del Trabajador Autónomo, Comunidad de Madrid:
www.autonomoscm.org

61
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
 Suerte ¡!!!

62
 AREA DE GOBIERNO DE ECONOMÍA Y EMPLEO

MIGUEL ANGEL VILLANUEVA

Delegado de Economía y Empleo

JUAN MARÍA DEL ÁLAMO

Coordinador de Empleo y Desarrollo Empresarial

IÑAKI ORTEGA CACHÓN

Director-Gerente Madrid Emprende

FRANCISCO SAINZ DE MURIETA

Adjunto Gerente Madrid Emprende

Equipo de redacción Madrid Emprende:

Marta Brenta Martín

Con la colaboración de:

Agapito Martín Hernández

Raquel Jiménez Jiménez

63
Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende
64
madridemprende@munimadrid.es
www.madridemprende.es
T.: (+34) 914 804 795
F.: (+34) 915 884 789