// INTELIGENCIA

INTELIGENCIA ESTRATÉGICA // INTELIGENCIA MILITAR POLÍTICO ESTRATÉGICA

// INTELIGENCIA // INTELIGENCIA
POLICIAL // INTELIGENCIA

”
MILITARCOMPETITIVA
ECONÓMICA // INTELIGENCIA

INTELIGENCIA POLICIAL // INTELIGENCIA ECONÓMICA // INTELIGENCIA COMPETITIVA

O ESTRATÉGICA

EN ESTA EDICIÓN:
LA CONTRA-INTELIGENCIA EN LA PROTECCIÓN
DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Walter Felix Cardoso Jr. [Brasil]

ÉTICA, ACCIÓN E INFORMACIÓN CONFIDENCIAL

Cristián Garay [Chile]

VALOR ESTRATÉGICO DE LA COOPERACIÓN

REGIONAL EN MATERIA DE INTELIGENCIA PARA
ENFRENTAR LAS AMENAZAS A LA SEGURIDAD
Gabriel de Paula [Argentina]
ISSN 0718-5227 · Año 1 · Número 1 · Noviembre 2007 · Chile $3.300.

DESAFÍOS DE LA ESTRATEGIA
CONTEMPORÁNEA: DEDUCCIONES DE LOS
CONFLICTOS ARMADOS ASIMÉTRICOS Y NO
CONVENCIONALES
Cnel. (r) Arturo Contreras [Chile]

ENTREVISTA
INTELIGENCIA EN MISIONES DE PAZ
DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL GENERAL
EL ROL DE LA INTELIGENCIA EN
ALDUNATE
Andrea Lodeiro [Chile]
LOS PROBLEMAS ENERGÉTICOS
DE AMÉRICA DEL SUR
Capitán de Navío (r) Camilo Ricardo Milano. [Argentina]
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Walter Felix Cardoso Jr.
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10 CONTRAINTELIGENCIA
EMPRESARIAL. La Contra-
inteligencia en la Protección de las
Ventajas Competitivas.

22 ÉTICA E INTELIGENCIA. Ética,

acción e información confidencial.

28 ANÁLISIS DE INTELIGENCIA. El Rol

de la Inteligencia en los Problemas
Energéticos de América del Sur.

44 INTELIGENCIA REGIONAL. Valor

Estratégico de la Cooperación
Regional en Materia de Inteligencia
para Enfrentar las Amenazas a la
Seguridad.

60 ESTRATEGIA CONTEMPORÁNEA.
Desafíos de la Estrategia
Contemporánea: Deducciones de
los Conflictos Armados Asimétricos
y No Convencionales.

76 ENTREVISTA. Inteligencia en
Misiones de Paz desde el Punto de
Vista del General Aldunate.
La respuesta oportuna al desafío
estratégico

L
a situación energética no da para
más. Cuando ya se empieza a
barajar la alternativa del raciona-
miento eléctrico para consumo industrial y
habitacional, surgen distintas voces que se
preguntan ¿Cómo no se pudo prever esto?
¿Dónde está el plan B? ¿Por qué no se advir-
tió antes? –Como si las respuestas ayudaran
a solucionar el tema de fondo-. La escasez
de agua, petróleo, gas o cualquier elemento
es un desafío constante en nuestra época y
lo será en la medida que cualquier otra solu-
ción alternativa dependa de recursos finitos.
Las necesidades son muchas y la demanda
energética supera cualquier administración
de las fuentes de energía.

En este contexto, donde hay más incerti-

dumbres que certezas, se producen una
serie de situaciones conexas en realidades
bastante diferentes; la realidad del pueblo,
la del Estado y la de la guerra. En la realidad
del pueblo la escasez de recursos pasa a
veces inadvertida hasta que se es una vícti-
ma directa de algún tipo de racionamiento.
Pero ello no debe replicarse en modo algu-
no en la realidad del Estado. Cuando en la
realidad del pueblo no llegan los alimentos
por falta de petróleo, o se torna demasiado
caro el alimento que logra llegar a destino,
la tensión social puede ser al poco tiempo

una tormenta que puede llegar a cada pue-
blo vecino, paravecino o continental. Quien
deberá prever una estrategia para enfrentar
dicho escenario es el Estado, con su realidad
compleja, siendo dentro y fuera del territo-
rio el poder soberano de una Nación.
La guerra, con su propia realidad, es expre-
sión extrema del interés de aquello que
asegura la supervivencia de esos pueblos.
La actual situación de escasez, si bien no
alcanza a ser dramática en apariencia, de-
manda dedicarle más que atención accio-
nes urgentes.
La presente edición de AAinteligencia reco-
ge una propuesta sintonizada con la situa-
ción local de la energía. El artículo principal
de esta publicación por lo mismo, parte de
una provocación; pensar si debe ser mili-
tar la Inteligencia Energética Nacional, del
autor francés radicado en Chile Christian R.
Matke, bajo el supuesto del desafío estra-
tégico que se sitúa en la etapa de tensión
social que genera la escasez.
Como contrapunto, la visión de la geoecono-
mía en Francia y La Unión Europea, enfren-
tando el concepto de patriotismo económi-
co, una tendencia creciente que vincula las
contradicciones del liberalismo económico
en escenarios de complejidad en la oferta y
la demanda. Cuando los recursos básicos es-
tán en manos privadas, pueden no alcanzar
a satisfacer la demanda interna si se privile-
gia la demanda externa, lo cual ha generado
la tendencia en algunos estados de Europa
de proteger esos bienes y recursos contradi-
ciendo el principio del mercado europeo.
El siguiente escenario que destacamos en
esta edición, es la revisión crítica del conflic-
to colombiano bajo la descripción de cada
uno de los actores en conflicto, las FARC, el
ELN y los emergentes grupos armados ile-
gales asociados al narcotráfico. El analista
internacional Vicente Torrijos R. detalla tam-
bién las actividades por definir en la seguri-
dad regional efecto del traspaso de un con-
flicto interno fuera de las fronteras. El control
de la situación ha transitado a manos fuera
del poder estatal y ello conlleva consecuen-
cias, una de éstas es la preocupación por los
grupos de seguridad privada, lo cual es ana-
lizado en un artículo aparte, por el periodis-
ta Oscar Segura de Perú.
Por último esta edición ofrece dos docu-
mentos de estudio que sin duda serán rele-
vantes para la educación en Inteligencia. El
primero trata de los esfuerzos por definir el
control de las actividades de Inteligencia de
Estado en Argentina, realizado por el autor
José Manuel Ugarte co redactor de la Ley de
Inteligencia. El detalle de lo que implica esta
actividad y organización, completa el pano-
rama de un proceso que se replica en otras
partes de América Latina. La transformación
editorial
de la Inteligencia en los gobiernos democrá-
ticos. Los políticos, los funcionarios públicos
y aquellos vinculados al sistema de informa-
ciones pueden encontrar en este documen-
to el análisis de las variables que definen la
Inteligencia de hoy como instrumento del
Estado donde confluyen todos los compo-
nentes que deben interactuar para conse-
guir un equilibrio entre las funciones de los
Sistemas de Inteligencia y la pertinencia de
su actuar sin violar los espacios esenciales
de la sociedad.
El segundo artículo dedicado a la función
de Inteligencia Estratégica, se introduce en
un tema poco explorado, pero no por ello
menos importante, las escuelas de Inteligen-
cia. Qué son y cómo funcionan. Este artículo
realizado por uno de los intelectuales norte-
americanos más adentrados en el proceso de
emergencia de los Sistemas de Inteligencia
en gobiernos democráticos, el profesor Rus-
sell G. Swenson de la National Defense Inte-
lligence College, nos brinda una visión de los
objetivos que cumplen estas instancias en la
formación de profesionales del sector, abor-
dando la distinción que ocupa la educación
frente a lo que es entrenamiento.
El lector queda invitado a reflexionar so-
bre la transformación mundial y a percibir
la configuración de nuevas visiones polí-
ticas, estratégicas y económicas tal como
en Inteligencia.

La Contra-inteligencia en la Protección de
las Ventajas Competitivas
Walter Felix Cardoso Jr [Brasil]

Cualquier insumo informacional puede ser obtenido sin la autorización, ayuda o el conocimiento de
personas u organizaciones. En un mundo comandado por la inteligencia de los negocios, eso hace las
cuestiones de seguridad aún más complicadas. (el autor)

RESUMEN EN ESPAÑOL:
A diferencia de la gran mayoría de las publi-
caciones del área de estrategia competitiva,
que destacan con insistencia la búsqueda
de ventajas competitivas, en muchos casos
inclusive prescribiendo medios para esta-
blecerlas, este artículo aborda prácticas de
naturaleza defensiva, con énfasis en la pro-
tección de diferenciales competitivos en las
organizaciones empresariales. El autor parte
de la premisa de que, aunque son esencia-
les para el éxito de cualquier iniciativa, los
diferenciales competitivos no son atributos
perennes, puesto que la competencia en
el mercado trabaja incesantemente para
degradar cualquier ventaja competitiva, lo
cual hace aumentar los esfuerzos planea-
dos para su mantenimiento, considerando
que es más fácil resguardar dichas ventajas,
que crearlas. Por detrás de las confrontacio-
nes entre las organizaciones empresariales
pulsa un mundo comandado por las infor-
maciones estratégicas, donde los mecanis-
mos competitivos de la globalización están
haciendo insoportable la supervivencia en
cualquier mercado. Delante de la hipercom-
petición y la condición de convertirse en un
blanco de acciones no éticas e ilegales pa-
trocinadas por los rivales y contendores en
todos los niveles y ambientes, se presenta la
Contra-inteligencia empresarial como una
práctica eficaz de anticipación de riesgos de
cualquier naturaleza en la nueva economía.
contrainteligencia empresarial
RESUMEN EN INGLÉS:
In contrast with most publications on
competitive strategy, which tend to focus
on the search for competitive advantages,
and also on how to achieve those advan-
tages, this essay addresses defensive prac-
tices, with an emphasis on protecting an
organization’s competitive advantages.
The author begins with the premise that,
although they are needed for success in
any endeavor, competitive advantages
are not long-lasting, since market pres-
sures work incessantly to reduce them.
This situation then stimulates planning
efforts to maintain the advantage, with
the idea that it is easier to safeguard such
advantages than to create them. Behind
the up-front competition among business
organizations there exists a behind-the-
scenes world driven by competition for
the acquisition and protection of strate-
gic information, whereby the competiti-
ve sweep of globalization can make the
organization’s survival in the marketplace
uncertain. Under these conditions of hy-
per-competition, and with the ever-pre-
sent threat that a business will become a
target for unethical and illegal activity on DATOS BIOGRÁFICOS DEL AUTOR: Doctor en Inge-
niería de Producción por la Universidad Federal de
the part of rivals from all sides and at all Santa Catarina; Doctor en Ciencias Militares por la
levels, the practice of business counterin- Escuela de Comando y Estado-Mayor del Ejército;
telligence can be seen as an effective way Profesor de la Universidad del Sur de Santa Catari-
to anticipate risks of all kinds in this cha- na. Es además autor del libro: “Guía de Inteligencia
llenging economic environment. Empresarial: Enfrentando El ambiente de alta com-
petencia”. E-mail: walter.felix@unisul.br
11
I. INTRODUCCIÓN
E
l recrudecimento de la compe-
tencia en todos los sectores de
negocios ha sido un motivo de
preocupación permanente para los ejecu-
tivos, aunque los efectos de esa situación
puedan ser diferentes en las diversas indus-
trias y sectores del mercado. Mientras más
grande sea el aporte de capital y tecnología,
escala de venta y producción, no olvidando
los valores intangibles de la marca e imagen,
mayor es la exigencia de protección para el
negocio, en razón principalmente de la in-
eludible fricción competitiva, que puede
prolongarse a lo largo del tiempo, aumen-
tando el grado de incertidumbre para la
toma de decisiones estratégicas.
Investigando sobre las estrategias compe-
titivas en las fuentes de información habi-
tuales, queda claro que la mayoría de los
autores tiende a enfatizar excesivamente
el esfuerzo de establecer ventajas compe-
titivas sobre la competencia, antes incluso
de atender las demandas primarias de los
negocios, en un mercado definido.
La prerrogativa anterior induce a creer que
allí hay una anticipada preocupación por
el desarrollo de estrategias y herramien-
tas enfocadas en el mantenimiento de los
diferenciales competitivos. Los escritos
que tratan este asunto normalmente se
restringen a destacar la salvaguarda de
informaciones sensibles en los sistemas
computacionales, muchas veces abor-
dando solamente aspectos conceptuales
y teóricos, mostrando poco de la realidad
empírica y arriesgada que las organizacio-
nes enfrentan en este verdadero campo
de batalla empresarial.
Buscando trazar un camino diferente, este
artículo aborda inicialmente aspectos del
12
ambiente de negocios, frente a la com-
petitividad y a la necesidad de mantener
ventajas competitivas conquistadas, cier-
tamente, con bastante sacrificio. Para eso,
el autor presenta una pequeña revisión
bibliográfica sobre el concepto de compe-
tición y de estrategia competitiva, procu-
rando delinear el límite y alcance que una
estrategia o ventaja competitiva puede
obtener. El paso siguiente será de tangi-
bilizar la Contra-inteligencia empresarial
como un conjunto emergente de prácti-
cas de protección más coincidente con la
Era del Conocimiento. Finalizando, el texto
concentra la discusión sobre su aplicación
en el ambiente empresarial como soporte
al mantenimiento de ventajas competiti-
vas establecidas, así como también favo-
rece el sigilo para las propias acciones y
movimientos críticos en el mercado.
II. LA COMPETENCIA Y LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Los conceptos de competición y ventaja
competitiva no son nuevos. Henderson
(1991) asevera que la competición (senti-
miento instintivo) existe antes de la estrate-
gia (actitud racional). Ambas se inician con
la vida, cuando los seres pasan a disputar los
recursos materiales disponibles, siendo es-
tos crecientemente limitados en el planeta.
La competición en los negocios se hizo
tangible cuando se vio que era una uto-
pía que una organización empresarial
creciera ilimitadamente en un ambiente
restringido. En la biología, y también en
los negocios, la competición suele seguir
las mismas líneas de una evolución gra-
dual, excepto por la alegada cualificación
humana de desarrollar estrategias com-
petitivas, en relación de su capacidad de
imaginar y de la racionalidad con que
trata las posibilidades lógicas de acelerar
el cambio de variables durante el pro-
ceso de competición. Sin esa condición,
comportamiento y táctica serían meras
actitudes basadas en la intuición y en el
condicionamiento reflejo. Pero estrategia
no depende solo de imaginación y lógica,
requiriendo también la comprensión de la
complejidad que envuelve cualquier pro-
ceso de competición.
Estrategia y táctica competitivas son
asuntos de creciente interés en ambien-
tes empresariales, gubernamentales, mi-
litares, organizaciones del tercer sector y,
con más énfasis aún, para los que hacen el
ejercicio de poder entre las naciones.
Una estrategia puede ser concebida de
varias maneras. Originaria de la dimen-
sión militar, de donde se destaca, en-
tre otros iconos castrenses, la figura de
Carl Von Clausewitz (1988), estrategia
representa un plan más amplio cuyos
segmentos son descritos en planes más
pormenorizados, dichos tácticos. En su
decir, en la estrategia todo es muy sim-
ple, pero no todo es muy fácil. En la ges-
tión del conflicto entre las organizacio-
nes empresariales una estrategia eficaz
debe concentrar las proyecciones de los
ajustes que cada contendor debe realizar
sobre la propia conducta en el ambiente
de disputas. Para tal, entre otros factores,
se debe considerar sus productos y servi-
cios y la dinámica de la competición en
medio de las mutaciones que ocurren
además en los muros de la corporación,
objetivando la consolidación de una me-
jor posición en el mercado.
Para Ansoff (1990), estrategia es uno de
los varios conjuntos de reglas de decisión
para orientar el comportamiento de una
organización empresarial a lo largo del
tiempo. El autor especifica que la estrate-
gia de negocio es un conjunto de reglas
para el desarrollo de la relación de las re-
feridas organizaciones con su ambiente
externo: cuáles productos y tecnologías
la empresa irá a desarrollar, dónde y para
quién los productos serán vendidos, y
cómo ella obtendrá ventajas significativas
sobre sus competidores.
Entre las dificultades encontradas en la im-
plementación del proceso de formulación
de estrategias, Ansoff (1990) destaca tres:
01) la reacción de la organización empre-
sarial contra la perturbación de su cultura
histórica y estructura de poder; 02) la po-
sibilidad de producirse conflictos entre
operaciones existentes y actividades emer-
gentes; y 03) la ocurrencia de las organiza-
ciones empresariales que generalmente
carecen de informaciones sobre sí mismas
y el ambiente externo. Ciertamente podría
ser añadido aquí, como una deficiencia
cruel, el poco ingenio gerencial para la for-
mulación e implantación de una estrategia.
Este autor considera que en la moderna
gestión organizacional hay dos tipos de es-
trategias, que caracterizan la segmentación
para su aplicación: la estrategia de carteras
y la estrategia competitiva. La primera es-
pecifica las áreas estratégicas (y preferen-
tes) de negocios, así como la manera en
que ellas se relacionan con las otras áreas
de negocio. Ya la estrategia competitiva
enfoca el esfuerzo a ser emprendido por la
empresa para tener éxito en cada área es-
tratégica aisladamente.
Ohmae (1982) ofrece un significado
simple y directo para el concepto de es-
trategia competitiva, como conjunto de
acciones de una organización que visa a
establecer ventajas sobre los competido-
res en un determinado mercado.
Para Porter (1992), lo fundamentalmente
decisivo de la rentabilidad de una organi-
zación empresarial es el atractivo de la in-
dustria en que ella opera. En un segundo
nivel, pero manteniéndose aún como una
cuestión céntrica en estrategia competitiva,
está la posición relativa de la organización
empresarial en el medio de su industria. El
autor añade que la base fundamental para
tener un desempeño por encima de la me-
dia a largo plazo es la ventaja competitiva
sustentable. Él añade que existen dos tipos
básicos de ventaja competitiva: el bajo cos-
te de producción, y la diferenciación en el
mercado. Combinados, según el propósito
de las actividades que se emprenden para
obtenerlas, las ventajas competitivas llevan
naturalmente a tres posibles estrategias
genéricas y distinguidas convergidas para
alcanzar un desempeño por encima de la
media: el liderazgo de coste; la diferencia-
ción; y el enfoque, con acento para el coste
y o/la diferenciación.
III. LOS LÍMITES DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
En líneas generales, los autores en estra-
tegia competitiva insisten en que, para
obtener un desempeño excepcional, una
organización empresarial debe establecer
ventajas sobre la competencia. Pero el he-
cho, es que los postores también saben de
eso, lo que coloca a todas las competidoras,
con mayor o menor intensidad, delante de
la amenaza común: de tener que lidiar con
sus postores utilizando recursos bastante
semejantes. Así, se dice que un riesgo en-
frentado por todas, es consecuencia del
hecho de que las ventajas competitivas
nunca están realmente seguras, una vez
que pueden ser fácilmente traspasadas,
como ejemplo, por medio de duplicación
(copia) de productos y servicios.
Para ilustrar mejor esa realidad, complicada
para quien pugna por la innovación, cita-
mos a Ghemawat (1998), que afirmó ser la
imitación de productos y servicios, en me-
dia, un tercio más barata que el desarrollo
de una innovación. Añadiendo que aunque
el acto de copiar es también un tercio del
tiempo más rápido que el de crear. En el
caso de nuevos procesos, particularmente
los que conllevan una quiebra de paradig-
ma, estos son mucho más difíciles de prote-
ger. Según el autor, de 60 a un 90% de todo
el aprendizaje en mejorías incrementales y
hasta en innovaciones revolucionarias de
procesos, acaba siendo transmitido rápida-
mente para los concurrentes.
Ghemawat (1998), también resalta que
existen sólo tres categorías de ventajas
competitivas con expectativa de tener
mejor sostenibilidad: 1) tener un acce-
so superior a recursos y clientes; 2) tener
competidores con restricciones de opción;
y 3) que se destaque por la magnitud de la
ventaja en un mercado-blanco.
El acceso superior a recursos y clientes
conducirá a una ventaja sustentable si
dos condicionantes son satisfechas, cuá-
les sean, la garantía de mejores ofertas
de negocios de lo que los competidores
sean capaces de mantener, así como una
amplia posibilidad de la organización em-
presarial de obtener ventajas en el largo
plazo. Ese acceso diferenciado puede ser
obtenido con el desarrollo de know-how,
por la mayor facilidad en la adquisición de
insumos y también por el dominio de los
canales de acceso a los mercados.
Las restricciones de opción de un determi-
nado concurrente pueden producirse de
la correcta aplicación de políticas guber-
namentales como las leyes de patentes y
el ejercicio responsable de las concesiones
13
públicas. Eso puede ocurrir también cuan-
do, por limitaciones de capital y recursos,
el postor no tenga la capacidad de invertir
para copiar un líder del mercado. Por fin,
aún puede haber restricciones para los
rivales por su incapacidad de que respon-
dan en el momento más oportuno a la in-
novación abalanzada por el líder.
Tener porte y peso específico en el mer-
cado-blanco es una ventaja que transcu-
rre de la capacidad de dominar diversos
factores económicos para competir en
amplia escala. Tales factores poseen tres
bases posibles: la escala de producción;
el posicionamiento excelente en la curva
de experiencia; y la sinergia en diversos
mercados. Ghemawat (1998), sin embar-
go, advierte que aún esas formas de sos-
tenibilidad no son eternas ni inmunes a
la contestación. En cualquier momento
la ventaja competitiva establecida puede
ser desafiada y neutralizada.
Ohmae (1982) afirma que toda ventaja
competitiva a lo largo del tiempo tiende
a ser relativizada, toda vez que cualquier
superioridad es siempre relativa, y tem-
poral, considerando que las ventajas ob-
tenidas por un competidor pueden, en
tesis, a la corta o a la larga, ser equipara-
das por las acciones de los demás. En ese
ambiente de incertidumbre una relativa
ventaja puede ser obtenida explorando
diferenciaciones entre los competidores,
haciendo uso de tecnología o de algún
activo que promueva ventajas de calidad,
así como tener precios mejores, o la explo-
tación de algún producto que no forme
parte del mix céntrico de la competencia,
como ofrecer servicios complementarios,
entre otras muchas opciones.
Según puede ser observado, dentro de los
diversos sectores de un mercado el factor
14
ventaja competitiva provoca a lo largo del
tiempo movimientos de equilibrio, des-
equilibrio y de retorno al equilibrio. Uno
de los motivos de esa ocurrencia está en
la limitación física de los mercados (ellos
son realmente finitos). Cuando una orga-
nización empresarial establece una ven-
taja competitiva ante los concurrentes,
en el corto plazo ella tiende a aumentar
su lucratividad, no por estar ampliando la
demanda de ese mercado y sí por restar
lucratividad de sus competidores.
Besanko et al. (2000) tipifican los sectores
de mercado con base en la característi-
ca de la competición monopolista. Para
ellos, el término competición monopolis-
ta identifica mercados con dos estructu-
ras principales: cuando existen muchos
competidores y cada uno supone que sus
acciones no afectarán las acciones de los
demás; y cuando cada competidor colo-
ca productos y servicios diferenciados o
cuando posee negocios diferenciados. La
noción de diferenciación acaba pasando
la idea de que los compradores hacen
sus elecciones entre los productos o los
servicios competidores basados en otros
factores además del precio. Besanko et al.
(2000) enfocan que, en consecuencia, ta-
les logros embolsados atraerían para este
mercado inversores y emprendedores in-
teresados en alcanzar buena lucratividad.
Suponiendo que los costes de potenciales
competidores sean los mismos, se hace sim-
plista la acción de diferenciar su producto
o servicio. Como todos venden en el mismo
mercado de demanda estable, en corto y
medio plazo, se tenderá a una caída cons-
tante de la lucratividad, hasta el punto en
que ya no habría como lucrar en ese mer-
cado. Para Besanko et al. (2000) el ejemplo
muestra que cuando productos o servicios
diferenciados envuelven ventas en niveles
muy por encima de los costes marginales,
nuevos entrantes pueden erosionar los lo-
gros resultantes. Así, debe ser observado
que competidores recién llegados normal-
mente no intensifican la competición sola-
mente por medio del factor precio. Cuando
eso ocurre, la erosión de los logros tiende a
ser rápidamente intensificada.
Teniendo eso como referencia, no se ve
como despropósito intentar adaptar el
modelo genérico para una nueva situa-
ción en que, bajo las mismas condiciones
de competencia monopolista, con mer-
cado finito y sin grandes variaciones de
demanda en el corto plazo, un competi-
dor estableciera una ventaja significativa
en su franja de mercado. En este caso, el
competidor tenderá a obtener logros
desproporcionales en relación a sus con-
currentes, promoviendo un desequilibrio
en la lucratividad del sector. Esta tenden-
cia es justificada por el propio objetivo de
la estrategia competitiva, conforme dicho
por Porter (1999), con la obtención de una
lucratividad superior, o sea, por encima de
la media del referido sector económico.
Con eso, una alta ganancia, además de
despertar el interés de nuevos entrantes,
promovería un intenso movimiento de los
postores actuales en búsqueda de copiar
y ofrecer la misma ventaja y, a partir de ahí,
viabilizar la recuperación de partes de ga-
nancia anteriormente perdidas.
Como se ha visto, el conjunto de esos mo-
vimientos tendería a erosionar los logros.
Pero ¿hasta qué punto esto ocurre? Es
probable que la pérdida generalizada de
ganancias llevaría a todos los concurrentes
del mercado al equilibrio anterior, o a una
situación próxima a eso que satisfaga los
compromisos, aunque nuevos concurren-
tes puedan entrar al mercado. Se puede
sospechar de esta tendencia en razón de
que, en el primer momento, las pérdidas se-
rán elevadas, dificultando incluso la cober-
tura de costes fijos, llevando las empresas
más frágiles a la suspensión de pagos o al
desinterés por el referido mercado. A par-
tir de ahí las organizaciones empresariales
restantes tenderían a caminar en sentido
inverso, buscando recuperar sus márge-
nes, lo que sólo se interrumpiría cuando el
equilibrio de ganancias anterior fuera res-
tablecido o cuando se alcanzara un nuevo
nivel de acomodación que atendiera las
estructuras de costes y ganancias de los
postores de la arena. Tales movimientos en
determinado plazo anularían totalmente la
ventaja competitiva establecida. El gráfico
de la Figura 1 ayuda en la comprensión de
la referida proposición.
Esta representación supone que las em-
presas E1; E2; E3 y E4, concurrentes en un
sector específico, poseen una estructura
de costes parecida y no se encuentran en
guerra de precios; venden productos o
servicios de la misma familia, pero diferen-
ciados, para un mercado comprador que
posee demanda constante, en el corto y
mediano plazo. A partir de T1 y hasta T2 la
empresa E1 estableció una ventaja com-
petitiva y, por eso, pasó a obtener ganan-
cias desproporcionales. Con un mercado
consumidor constante, hubo una caída en
las ventas de los concurrentes.
Es obvio que la desproporción positiva de
ganancias para E1 deberá atraer nuevos
concurrentes para el sector. Pero, para sim-
plificar la comprensión del caso, ese efecto
será desconsiderado. A partir de T3 la em-
presa E2 reacciona, imitando la ventaja de
E1. Se puede observar con eso que la des-
proporcionalidad positiva de ganancias de
E1 comienza a recular. Con más atraso, E3
reacciona en T5, y E4, aún poseyendo ca-
pacidad y recursos, reacciona en T6, punto
en que la ventaja competitiva de E1 deja
de existir, pues todos los postores ofrecen
el mismo producto. En T6 la antigua venta-
ja deja de existir, transformándose en una
condición calificadora para competir en
ese mercado específico. Tal condición fun-
ciona también, según Porter (1992), como
una barrera a la entrada de nuevos concu-
rrentes, aumentando los costes de inver-
sión para el que pretenda entrar.
Como ejemplo, se puede citar el sector bra-
sileño de servicios bancarios. Actualmente
una organización empresarial interesada
en entrar en el entramado bancario nece-
sita invertir fuertemente en tecnologías de
información y comunicación para crear el
acceso virtual consistente de los clientes a
sus productos y servicios. El hecho de ope-
rar así, al contrario de lo que ocurría en el
inicio de la década de los 90 del siglo pa-
sado, no le promoverá cualquier ventaja
competitiva, pero de no poseerlas, ni será
considerada como proveedora de produc-
tos y servicios por los correntistas.
Volviendo al gráfico, se observa que la ven-
taja establecida por E1 promovió ganan-
cias desproporcionales durante un espacio
de tiempo determinado. Para E1, los valores
Establecimiento de ventaja competitiva y la posterior acomodación
(Besanko et al., 2000).
embolsados durante ese periodo deben
ser suficientes para cubrir las inversiones
realizadas en el desarrollo de la ventaja
competitiva. Sin embargo, desafortunada-
mente para ella esto no siempre acontece.
Un movimiento en búsqueda de una nue-
va ventaja competitiva envuelve, en la
mayoría de los casos, inversiones en I&D,
reclutamiento y selección, entrenamiento
y desarrollo de personas, adquisición de
equipamientos y tecnologías, y otras tan-
tas inversiones extremadamente onero-
sas. Por lo tanto, después de que una orga-
nización empresarial logra posicionar su
ventaja en el mercado, ella carece de man-
tener ese diferencial durante el máximo
de tiempo posible, de la forma ocurrida en
el primer momento, recuperar el volumen
de capital gastado y, enseguida, recibir los
merecidos logros excedentes. Tal plazo es
aludido en la Figura 1 por el espacio com-
prendido entre T2 y T6. En ese contexto
complicado es necesario que la empresa
innovadora posea, de hecho, medios para
defender sus diferenciales de las acciones
de copia y de imitación de los concurren-
tes, resguardándola también de procesos
mucho más dañinos y agresivos como el
sabotaje. Como veremos a continuación,
Fig.1
15

1
Inteligencia Competitiva encierra un proceso
sistemático de colecta, tratamiento, análisis y dise-
minación de la información sobre las actividades
de los concurrentes, tecnologías y tendencias ge-
nerales de los negocios, visando subsidiar la toma
de decisión y alcanzar las metas estratégicas de la
organización. En sentido amplio, el empleo de IC
fuerza a las organizaciones a que mantengan un
foco de rastreo externo continuo. Es más que es-
tudiar los competidores; es el proceso de estudiar
cualquier cosa que pueda hacer la organización
más competitiva y posicionarla mejor en el mer-
cado.
2
Benchmarking es un proceso de descubrimiento
y de una experiencia de aprendizaje. Él exige la
identificación de las mejores prácticas y la proyec-
ción del desempeño futuro.
3
Ingeniería reversa es el proceso de análisis de un
artefacto (un aparato, un componente eléctrico, un
software, etc) y de los detalles de su funcionamien-
to, generalmente con la intención de construir un
nuevo aparato o programa que haga la misma
cosa, sin realmente copiar alguna cosa del original.
4
Mercancía o producto de consumo.
5
Percepción.
6
Investigación y desarrollo.
16
el concepto militar de Contra-inteligencia
puede ser aplicado a las organizaciones
empresariales con el fin de sostener y pre-
servar sus ventajas competitivas, mejoran-
do su estatus de seguridad y lucratividad.
IV. LA EMERGENCIA DE LA CONTRA-
INTELIGENCIA EMPRESARIAL COMO
HERRAMIENTA DE SUSTENTACIÓN DE
VENTAJAS COMPETITIVAS
Para Drucker (apud Ganesh, Zaveri, 2001), el
mundo está entrando rápidamente en una
Era Post-industrial, también conocida como
Era del Conocimiento, donde la disponibili-
dad y el procesamiento de informaciones
sobre el ambiente externo representan
necesidades críticas para cualquiera de las
organizaciones envueltas en disputas, prin-
cipalmente en la dimensión económica.
Conforme lo visto anteriormente, los di-
ferenciales ofrecidos a los clientes por las
organizaciones empresariales pueden ser
rápidamente confrontados y superados
por los concurrentes, sea con el empleo
de Inteligencia Competitiva1, sea hacien-
do benchmarking2 o ingeniería reversa3, o
por medio de prácticas ilegales, como por
ejemplo el espionaje industrial, calificada
como crimen. Es perceptible como el cono-
cimiento tiene su nuevo papel en la vida de
las empresas, lo que las obliga a maximizar
la monitorización sobre los acontecimien-
tos del ambiente competitivo, recogiendo
por informaciones relativas a las capaci-
dades, las deficiencias y las intenciones de
sus concurrentes, así como la percepción
del surgimiento de nuevas tecnologías,
productos y servicios que pueden rápida-
mente alterar todo en el mercado. Según
Tarapanoff (2001), las prácticas de Inteli-
gencia Competitiva representan un pro-
ceso perfectamente sintonizado con la Era
del Conocimiento y constituyen, del punto
de vista teórico, una nueva metodología,
un nuevo abordaje y síntesis teórica, para la
planificación y administración estratégica
de las organizaciones y, consecuentemen-
te, para su toma de decisión.
A medida que las organizaciones empre-
sariales van ingresando en esa nueva eta-
pa, la tarea de mantener ventajas compe-
titivas se hace más y más difícil, pues todas
las empresas están aprendiendo a utilizar
la información como un recurso estratégi-
co (CARDOSO JUNIOR, 2003).
Reforzando esa argumentación, Besson,
Possin (1996) añaden que las relaciones
de fuerza están cambiando, donde las or-
ganizaciones empresariales más hábiles
en la colecta externa de informaciones
triunfan sobre aquellas otras aún no pre-
peradas para los escenarios de enfrenta-
miento de la nueva economía, donde el
conocimiento tiene gran importancia en
el proceso de toma de decisiones.
Bajo esta óptica, Prescott, Miller (2002) con-
sideran que el mercado constituye un ver-
dadero campo de batalla, siendo que los
recursos defensivos convencionales, usual-
mente empleados por las organizaciones
empresariales, no consiguen encuadrar
satisfactoriamente las técnicas legales o no
de una “Inteligencia” rival. Por eso, y consi-
derando que el riesgo de cualquier iniciati-
va varía inversamente al conocimiento que
se tiene sobre lo que el enemigo puede
hacer para perjudicarlo, es razonable creer
que la Contra-inteligencia empresarial, en
este espacio temporal, sea la herramienta
más indicada para la protección de las in-
formaciones sensibles en una corporación,
principalmente porque tiene el mismo ori-
gen y naturaleza de la actividad de Inteli-
gencia (CARDOSO JUNIOR, 2005).
Como el propio nombre lo anuncia, las ac-
ciones de Contra-inteligencia consisten en
el establecimiento de procesos estructura-
dos de protección, adaptados al ambiente
de los negocios, visando contener las em-
bestidas de la Inteligencia concurrente.
Una definición operacional de Contra-in-
teligencia empresarial incluye un conjunto
de medidas objetivamente orientadas para
identificar y neutralizar actividades de re-
colección de informaciones sensibles, de-
sarrolladas por los rivales en los negocios.
Según Cardoso Junior (2005), existe una
línea histórica que conecta la Contra-in-
teligencia empresarial a la Contra-inte-
ligencia militar, sin embargo, sólo hace
poco tiempo los procesos de Contra-in-
teligencia pasaron a ser aceptados como
prácticas legítimas del ambiente organi-
zacional, despegadas de los tradicionales
procesos de seguridad empresarial con-
vencional y destinadas a complementar
otras actividades de protección llevadas
a efecto en el actual escenario de los ne-
gocios. En ese sentido, se puede afirmar
que la actitud más correcta para la fun-
ción de Contra-inteligencia empresarial
es no violar los límites de la ley, aunque
aun así se articule con trabajo planeado,
metódico y persistente. Eso consiste en
anticiparse a la configuración completa
de los hechos y situaciones, trabaján-
dose en la prehistoria “de los riesgos de
seguridad”. Para tal, la Contra-inteligen-
cia empresarial debe ocuparse también
de aquello que, a priori, no tiene que ver
directamente con la actividad que la or-
ganización desempeña, lo que exige per-
cepción y sensibilidad para los eventos
que están al margen de la propia inicia-
tiva. Por eso, se dice que, muchas veces,
la lógica de la actividad de Contra-inteli-
gencia es diferente de aquella practicada
en los otros sectores de la empresa.
V. CONTRA-INTELIGENCIA, SEGURIDAD
EMPRESARIAL Y PROCESO DE
PROTECCIÓN
En condiciones normales las actividades
de Contra-inteligencia empresarial son
aplicaciones claramente defensivas, sin
embargo, distinguidas de las tradicionales
prácticas de seguridad utilizadas en el día-
a-día de las organizaciones empresariales.
Los asuntos de Contra-inteligencia em-
presarial y de Seguridad Empresarial no
deben confundirse. La gran diferencia
entre esas dos visiones reside en la forma
de controlar la protección. La Contra-inte-
ligencia encierra más pro-actividad, mien-
tras que la Seguridad Empresarial tiene
una naturaleza más reactiva. Citando el
caso de una organización empresarial que
realiza la adquisición de materias-primas,
por ejemplo, la función de seguridad em-
presarial sólo inicia concretamente su ac-
tividad de protección en el momento en
que los productos adquiridos son recibi-
dos por la compañía, concentrándose en
la prevención de posibles fraudes, hurtos,
actos de vandalismo, sabotaje, etc. Por su
parte, la Contra-inteligencia actúa de otra
manera. Siguiendo el mismo ejemplo, sus
profesionales actuarían en el desarrollo y
en la implementación de contramedidas
para la protección anticipada de datos
que ellos mismos estarían interesados
en obtener si estuvieran trabajando en
la búsqueda de informaciones sobre una
compañía concurrente; - proceso conoci-
do como actuar partiendo del punto de
vista del rival (MILLER, 2002).
En lo que concierne a la protección de la
ventaja competitiva, la Contra-inteligencia
empresarial tiene un papel fundamental
que desempeñar, debiendo constituirse
en un conjunto de medidas tan intenso,
organizado y coherente, en consideración
al proceso de colecta de informaciones
desarrollado por los postores más habi-
losos (en el caso, empleando técnicas de
Inteligencia Competitiva).
Según Miller (2002), para dar partida al
proceso de protección de la empresa es
preciso inicialmente definir con exactitud
lo que más se teme que los postores ven-
gan a descubrir acerca de la misma. Aun-
que eso pueda parecer una colocación
simplista, se hace valiosa porque evita
que la empresa acabe violando un anti-
guo precepto de naturaleza militar: “aquel
que quiere proteger todo, acaba por nada
proteger”. Así, hasta para promover un
abordaje de seguridad más objetivo, la
organización debe focalizar los esfuerzos
de protección en aquellos activos que
realmente importan para su éxito compe-
titivo en un determinado mercado.
Platt (1967), aludiendo sobre otro impor-
tante precepto militar, refuerza los argu-
mentos de Miller (2002) cuando escribe
que en las operaciones ofensivas militares
el secreto de la victoria está en ser fuerte
al punto de la decisión. Corolario eviden-
te es la capacidad de ser calculadamente
débil, sin gran riesgo, donde no interesa.
Tales afirmaciones concursan para que se
crea que la solidez de un buen trabajo de
Contra-inteligencia empresarial depende,
también, de saber lo que no proteger.
VI. EL PLANEAMIENTO Y LA
DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE
PROTECCIÓN
Una vez escogidas las características propias
que serán asumidas por la función de Con-
tra-inteligencia en una organización empre-
sarial (sí, porque el proceso en cuestión no
17
debe ser visto como una commodity4, una
vez que necesita ser estructurado en cada
ambiente, para cada usuario, en cada situa-
ción) se pasa a definir las partes componen-
tes del propio proceso que llevarían los riva-
les de negocios a obtener insights5 de valor
sobre la referida organización empresarial
(MILLER, 2002).
Si, por ejemplo, una determinada organi-
zación empresarial está creando un nue-
vo producto en una instalación aislada de
I&D6 , buscando mantener su desarrollo en
sigilo absoluto, el equipo de protección
debe esforzarse por encubrir y camuflar
los posibles indicadores capaces de des-
pertar la atención de los concurrentes en
determinados aspectos como: la localiza-
ción de las instalaciones de investigación;
el tamaño y el layout de esas instalaciones;
los efectivos y los antecedentes técnicos de
las personas envueltas en el proyecto; las
organizaciones empresariales compañeras
en la iniciativa; condicionantes financieras,
procesos de adquisición de materia-prima
y así por delante. Cada uno de esos indica-
dores deberá merecer, en carácter separa-
do y distinguido de cualquier programa de
seguridad ya existente, cuidados especiales
para el mantenimiento del sigilo sobre lo
que realmente es importante para la pro-
tección de la ventaja competitiva.
VII. EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE
LA COMPETENCIA
Después de la fase de definición de los pun-
tos sensibles que deben ser protegidos por
la organización empresarial, es necesario
evaluar las potencialidades ofensivas de la
Inteligencia concurrente, en términos de
estructura, calidad y especialización de sus
recursos humanos y de su capacidad de
recoger y procesar informaciones sensibles
18
(sigilosas y vitales). En este momento, se-
gún Miller (2002), el foco de la Contra-inte-
ligencia empresarial deberá concentrarse
en la identificación de las habilidades de
los competidores para cosechar informa-
ciones realmente relevantes. Por ejemplo,
si la competencia se restringe a un único
competidor nacional, cuya función de In-
teligencia es ejecutada por un equipo que
se limita al examen, manipulación y confec-
ción de informes basados en documentos
oriundos de fuentes abiertas (periódicos,
revistas, Internet), se puede observar un
cuadro bien definido y circunscrito. Por otro
lado, si ese competidor opera en los merca-
dos nacional e internacional, y si su función
de Inteligencia de negocios está a cargo de
profesionales que combinan una alta capa-
cidad de investigación en fuentes primarias
y secundarias, estaríamos delante de un
cuadro mucho más preocupante en térmi-
nos de riesgo. Puede ocurrir, también, lo que
no es raro, ser el competidor una organiza-
ción multinacional cuyo país de origen po-
sea fuertes relaciones entre la comunidad
empresarial y los Servicios de Inteligencia
gubernamentales de origen. En este caso
los riesgos para garantizarse la integridad
de los secretos empresariales aumentarían
radicalmente, pues las habilidades de pene-
tración de los órganos de Inteligencia esta-
tales son muy eficaces, aunque puedan ser
ilegales. Es importante señalar que el riesgo
del uso ilegal de las herramientas de la Inte-
ligencia siempre será una constante en ese
escenario organizacional. El límite está en el
uso de la ética o no, del usuario.
Después de que los ejecutivos determinen
lo que pretenden proteger, en términos
de informaciones sensibles, y teniendo
ya identificados con antelación los posi-
bles medios que la competencia posee
para obtener datos de valor, se avanza a
la fase siguiente, que consiste en mapear
los recursos existentes para contrarrestar
las embestidas de los rivales y entonces
organizar sus defensas.
VIII. LA FORMULACIÓN
E IMPLEMENTACIÓN DE
CONTRAMEDIDAS
En ese punto de operacionalización de la
función Contra-inteligencia la organiza-
ción debe desarrollar una serie de proce-
dimientos para desorientar a los postores
que recogen sus informaciones sensibles.
Tales procedimientos son denominados
“Contramedidas”. Sintéticamente, Con-
tramedidas son acciones de naturaleza
defensiva que impiden o reducen la dis-
ponibilidad de información crítica para un
adversario (rival y concurrente).
Según Miller (2002), esas contramedidas
pueden ser calificadas como contramedi-
das de eliminación, destinadas a camuflar
los indicadores sensibles de utilización
por los concurrentes, y contramedidas de
inviabilización, que objetivan hacer ino-
cuos los métodos de colecta y de procesa-
miento de información ajenos.
Buscando mantener una visión sistemáti-
ca sobre el desarrollo de esos procesos, los
resultados observables de la aplicación de
las Contramedidas deben ser informados
oportunamente a los ejecutivos de direc-
ción de la organización empresarial. Con-
siderando el hecho de que cualquier insu-
mo informacional se queda desprovisto
de valor a no ser que lleguen a tiempo y
con una precisión utilizable en las manos
de quien decide, las informaciones con el
viés de Contra-inteligencia deben llegar
rápidamente a los tomadores de decisión,
de forma a orientarlos en la corrección de
rumbos del propio sistema de defensa.
Para ilustrar la implementación de este pro-
cedimiento, digamos que se desee proteger
un nuevo proyecto en pleno desarrollo. En
este caso, se debe considerar que, normal-
mente, una iniciativa emergente exige ad-
quisiciones externas (de materias-primas y
de equipamientos) y también necesita de
reclutamiento de personal (contratacio-
nes), entre otras tantas actividades ope-
racionales y administrativas. Alteraciones
drásticas en el aporte de profesionales y en
las rutinas de compras de una organización
empresarial irán, probablemente, a desper-
tar la atención de los postores más atentos.
Para impedir que un competidor visite
informaciones sobre tales movimientos,
se hace necesario conducir acciones que
puedan asumir formatos específicos, con-
tribuyendo a ilusionarlos. En el caso de las
adquisiciones, se pueden efectuar compras
en nombre de empresas asociadas, o sub-
sidiarias, lo que caracterizaría una acción
distractiva, destinada a distraer la atención
de los adversarios. Una otra opción podría
ser efectuar adquisiciones de insumos por
medio de colaboradores de confianza o vía
empresas de consultoría, manteniendo con
eso las facturas de compraventas en el plan
interno. Otra manera de operacionalizar
eso podría ser la compraventa escalonada
de las materias-primas a lo largo de varios
meses, hasta alcanzarse los stocks necesa-
rios en el proyecto, evitándose los “picos”
de compras, que son fácilmente detecta-
dos, aunque aquello ocasionara cuestiones
logísticas que resolver.
Como puede ser observado en ese ejem-
plo, la implementación de Contramedi-
das normalmente puede generar algunos
conflictos gerenciales internos, pero que
pueden ser equilibrados con creatividad.
En el caso específico de la conveniencia de
diluir la compraventa de las materias-pri-
mas, se crea la paradoja entre una renuncia
a las ganancias de escala de compras, que
reducen significativamente los costes de
adquisiciones, y la necesidad de lanzarse
a una cobertura de sigilo sobre los proyec-
tos sensibles en marcha, actividades claras
de seguridad, pero que pueden desdoblar
mayores posibilidades de ganancias en el
futuro próximo (MILLER, 2002).
Enfocando aún este aspecto, Helms, Ett-
kin, Morris (2000) argumentan que no es
suficiente sólo colocar en práctica las con-
tramedidas seleccionadas; es necesario
dimensionar el impacto que ellas provo-
can. Básicamente, significa asegurar que
el objeto (bien tangible o intangible) que
se pretende proteger posee posibilidades
futuras de ganancias mayores de los que
los posibles costes de su protección. Más
que eso, inclusive para saber con segu-
ridad si el referido bien está siendo real-
mente protegido.
Se recomienda, para tal, monitorear lo
que la competencia viene haciendo en
términos de desarrollo de proyectos en
la misma área. Así, y cuando un proyecto
ya no fuere secreto en el mercado, el sec-
tor de Contra-inteligencia debe intentar
identificar cual el tipo de reacción que
los competidores desarrollan, anticipan-
do y minimizando riesgos de sorpresas
futuras. En ese caso la Contra-inteligencia
debe estar atenta para indicios relevantes
como el surgimiento de proyectos simi-
lares, la compraventa de materias-primas
semejantes, el desencadenamiento de
operaciones investigativas (discretas o
no, legales o no) o cualquier otra reacción
plausible en este sentido. Por otro lado, si
los postores que no poseyeran pista algu-
na acerca de aquello que se está haciendo,
los trabajos de seguimiento de la Contra-
inteligencia permitirán llegar con tranqui-
lidad a esta probabilidad.
IX. DESINFORMACIÓN – UNA
CONTRAMEDIDA DE NATURALEZA
OFENSIVA
Uno de los artificios considerado como
más agresivo del acervo de Contramedi-
das es la aplicación de desinformación.
Aunque sea conceptualmente una acción
defensiva, la desinformación trae de ma-
nera indeleble su viés ofensivo. Común-
mente ella es encontrada en las dimensio-
nes política y militar del enfrentamiento
entre seres humanos y organizaciones.
Pero, considerando que puede ser difícil
la relación de la desinformación con la
ética en los negocios, es bueno enfatizar
que este es un instrumento eficaz para
engañar a los postores más osados y peli-
grosos, una vez que no suelen respetar los
parámetros de la legalidad para el ejerci-
cio de la competición.
La desinformación es el nombre técnico
que se da a la maniobra ilusoria (engaño),
montado para ocultar, distorsionar, o in-
ducir a adversarios a error de juicio sobre
hechos y situaciones por ellos percibidas.
Según Clausewitz (apud Ashley, 1988), la
codificación de la experiencia napoleóni-
ca consagró algunos preceptos sobre la
desinformación en ambiente de guerra.
Relatos sobre el empleo eficaz de desinfor-
mación pueden ser también verificados en
la obra del estratega militar chino Sun-Tzu
(CLEARY, 1997). Actualmente los abordajes
de desinformación se encuentran llena-
mente incorporadas a las doctrinas milita-
res como multiplicadora de la capacidad
operativa de las fuerzas en combate.
Un interesante ejemplo de la aplicación
de la desinformación fue dado durante la
Primera Guerra del Golfo, en 1991. En el
caso, una división de fuzileros navales nor-
teamericanos permaneció embarcada en
19
las proximidades de la Foz del Río Tigre, en
el Golfo Pérsico, amenazando efectuar la
invasión del país por el principal puerto de
exportación del petróleo iraquí. Las fuerzas
nacionales más adiestradas y equipadas,
incluyendo la tropa de élite denominada
Guardia Republicana, se mantuvieron in-
movilizadas en la protección de esa región,
dejando libre el acceso en la mayor parte
del desierto para la invasión de las Fuerzas
Norteamericanas.
Delante del hecho indicado arriba, no es
difícil imaginar el perjuicio que una pieza
bien montada de desinformación puede
causar en organizaciones empresariales
despreparadas para esa dimensión de en-
frentamiento. El riesgo de la desinforma-
ción caracteriza una amenaza inmaterial
cada vez más presente en el escenario
empresarial porque sus sistemas conven-
cionales de seguridad no están prepara-
dos para interceptarla. Cabe aquí aludir
que, no obstante todo un esfuerzo de
Contra-inteligencia, su combinación con
la actividad de Inteligencia Competitiva
en el ámbito de una organización empre-
sarial permitirá, con más propiedad, apre-
ciar todos los contornos de la realidad
cruel de la desinformación. En ese caso, el
conocimiento más profundo de los opo-
nentes es determinante para combatirla,
así como para eso es bueno tener el senti-
do de historia y saber ponerse en el lugar
de los adversarios.
La desinformación se sostiene inicialmen-
te en la curiosidad e interés del adversario
en determinado asunto, hecho o situación.
Para que una operación de desinformación
resulte ótima, el patrocinador debe estimu-
lar crecientemente el interés del blanco, sa-
tisfaciendo con suposiciones falsas la bús-
queda de informaciones que emprende.
Su proceso creativo suele ser complejo, exi-
20
giendo arte y técnica purificadas. Para ser
bien absorbida por un rival, un producto de
desinformación debe diseminar datos que
vengan al encuentro de su interés o antojo,
evitando contrariar cualquier ilusión suya
sobre la situación en cuestión. Un cuidado
especial es no saturarlo con informaciones,
además de la capacidad de asimilación,
que depende de la excelencia de procesos
de reunión y procesamiento de los insu-
mos informacionales. Los datos/informa-
ciones tramposos deben ser presentados
gradualmente, para que él llegue a las con-
clusiones deseadas por el patrocinador de
la desinformación.
X. EL PROCESAMIENTO Y LA DISEMI-
NACIÓN DE CONTRA-INTELIGENCIA
EMPRESARIAL
De la misma forma que la colecta de infor-
maciones externas no se hace conclusiva
cuando no es hecho el análisis y la valida-
ción de sus descubrimientos, la Contra-
inteligencia no debe abrir mano de los
métodos analíticos de la actividad de In-
teligencia para la concretización de su tra-
bajo. Solamente por medio de un proceso
eficaz de análisis de los acontecimientos
diarios (internos y externos) una organi-
zación empresarial puede cerciorarse que
sus contramedidas están realmente sur-
tiendo efecto y alcanzando los objetivos
de protección previstos. Tal análisis instiga
también los a ejecutivos a reflejar más so-
bre los posibles perfeccionamientos en el
sistema.
La Figura 2 muestra el Ciclo de Produc-
ción de Contra-inteligencia empresarial
(CCI), que consiste en un modelo concep-
tual para la protección de ventajas com-
petitivas conquistadas. Didácticamente,
aunque eso sea una abstracción, el ciclo
caracteriza fases distinguidas del proce-
so de evitar en los rivales los insights de
valor y la protección de las informaciones
sensibles. Partiendo de la planificación de
las actividades defensivas como uno todo,
pasando por la evaluación de la compe-
tencia y de los puntos vulnerables de la
propia organización, así como por el de-
sarrollo y aplicación de las contramedidas
recomendables, se llega al procesamiento
(que incluye actividades de análisis espe-
cializado) y la diseminación selectiva de
informaciones volcadas a la Contra-inteli-
gencia. Esta última fase del ciclo favorece
el proceso decisivo en la dimensión de
defensa de la organización empresarial,
alcanzando inclusive aspectos inherentes
a la protección ventajas competitivas.
Cabe enfatizar que los procesos de colecta
externa (normalmente realizados por las
estructuras de Inteligencia Competitiva)
y los servicios internos de protección de
las informaciones sensibles (afectos a la
Contra-inteligencia empresarial) pueden
ser integrados en un mismo modelo en el
contexto de la gestión estratégica de una
organización. El proceso resultante suele
producir resultados bastante satisfacto-
rios (MILLER, 2002).
XI. CONSIDERACIONES FINALES
Este artículo amplía el espacio de re-
flexión sobre la inagotable discusión acer-
ca de riesgos de seguridad en el ambiente
empresarial, acordando de la premisa que
aún vivimos en un mundo donde el gra-
do de ingenuidad en el reconocimiento
del espionaje es simplona, innecesaria y
puede ser muy peligrosa para cualquier
organización, empresarial o no. Sobrevivir
y prosperar en esta economía globaliza-
da no depende sólo de la conquista de
ventajas competitivas; el secreto de ser
bien sucedido en este campo de batalla
se sostiene, también, en la capacidad de
mantener a lo largo del tiempo los pro-
pios diferenciales competitivos, de ahí la
importancia de saber como es posible ha-
cerlo dentro de los límites de la ley.
Se hace evidente, conforme explicitado
en el texto, la emergencia de las contra-
medidas, materializaciones prácticas de
los conceptos de Contra-inteligencia en
la dimensión empresarial. Se pide un alto
nivel competitivo para llegar al tope en
cualquier segmento de mercado y es con-
veniente destacar que siempre existirá un
riesgo de exposición inherente para los
competidores que se sitúan al frente de los
demás en términos de innovación. Eso por-
que, paradójicamente, somos sabedores de
que cualquier insumo informacional pue-
de ser obtenido sin la autorización, ayuda
o el conocimiento de los que lo detienen.
Tales hechos por sí sólo ya justificarían una
pletora de inversiones en sistemas protec-
tores de las informaciones sensibles. En un
mundo comandado por la inteligencia de
los negocios, donde las cuestiones de se-
guridad son cada vez más complejas, avul-
ta de peso la cobertura y el camuflaje para
indicadores de valor, siendo el desarrollo
de esa expertise esencial para la maximi-
zación de las ventajas competitivas en el
transcurso del tiempo. Estructuras con este
escopo actúan para salvaguardar el éxito
de las iniciativas con base en la protección
de activos intangibles, como informaciones
estratégicas y el conocimiento sensible.
La Contra-inteligencia empresarial trabaja
para hacer imperceptible a los ojos de los
postores aquello que ellos aún no debe-
rían saber, y con eso se viabiliza y comple-
menta otras actividades importantes de la
gestión de los negocios.
Ciclo de Contra-inteligencia empresarial: adaptación del modelo desarrollado
por Phoenix Consulting Group y presentado por MILLER (2002).
Planeamiento y
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21
Ética, Acción e Información Confidencial
Dr. Cristián Garay Vera [Chile]

El General Carlista Ramón Cabrera en la Rotura del cerco de Morella (1� Guerra Carlista)
Cuadro de Augusto Ferrer Dalmau

RESUMEN EN ESPAÑOL:
La búsqueda de información y las accio-
nes encubiertas serían parte de las infor-
maciones como actividad y concepto, que
también algunos designan como “inte-
ligencia”. La Inteligencia como actividad,
contemplaría una dimensión ética que es-
taría vinculada a la necesidad comunicati-
va y a las virtudes humanas de acuerdo a
las reflexiones que el autor ha desarrolla-
do a partir de la obra de Miguel Ayuso: “La
política, oficio del alma”.
RESUMEN EN INGLÉS:
Information-gathering and plans for its
discrete use, respectively, constitute the
“doing” and “thinking” that some refer to
as “intelligence”. The utility of intelligence
suggests that is has an ethical component,
as that utility is associated with the need
to communicate it in particular ways. This
insight arises from the author’s examina-
tion of a new book by Miguel Ayuso, Poli-
tics: Realm of the Soul.
E
l general (R) español Arman-
do Marchante recuerda que
la palabra inteligencia, usada
ampliamente en América del Sur, es un
anglicismo que reemplaza la palabra “in-
formaciones” en castellano1. Por ello el
Diccionario Militar. Etimológico, históri-
co, tecnológico de 1869 del coronel José
Almirante colocaba en la voz respectiva
que informe e información vienen de
forma, derivada del griego morpha, que
significa “molde”. El primero sería un rela-
to, la segunda el análisis comparado de
varios informes para poder tomar una
determinación o “adquirir una cabal no-
ticia del Asunto”. “El informe -sostiene el
Diccionario Militar- se da. La información
se hace. El informe relata. La información
busca, observa, pregunta, se esconde,
averigua. El informe puede ser ingenuo.
La información es siempre astuta y ma-
liciosa. Se piden informes a los particula-
res y a los jefes”. 2
A la voz “Inteligencias”, de origen latino, se
le caracteriza como las “relaciones políti-
cas con jefes o altos personajes del bando
contrario, que generalmente preceden a
acomodamientos o negociaciones de paz.
“Las inteligencias se relacionan, siguiendo
con el mismo diccionario, con la voz “Infi-
dencia”. 3
Así que, de hecho, la búsqueda de infor-
mación y las acciones encubiertas serían
parte de las informaciones como activi-
dad y concepto, que también algunos
designan como “inteligencia”. Hecha esta
breve precisión habría que señalar que
ética e inteligencia
DATOS BIOGRÁFICOS DEL AUTOR: Doctor en Es-
tudios Americanos con mención en relaciones
internacionales en la Universidad de Santiago de
Chile (2002). Además tiene los grados de Licen-
ciado y Magíster por la Universidad de Chile. Es
coordinador de la “Cátedra Manuel Bulnes” del
IDEA-USACH. Ha escrito más de 60 artículos espe-
cializados publicados en Chile, Argentina, Bolivia,
España, y ha escrito seis libros, el último de los
cuales es Políticas de Defensa Nacional en el MER-
COSUR y asociados (Santiago, 2003). Fue alumno
de los cursos del Center for Hemispheric Defense
Studies en Washington (2003) y Asunción (2004).
cgaray@usach.cl
1
Armando Marchante, “Los servicios de informa-
ción”, en revista Razón Española N. 142, marzo-
abril 2007, pp. 232. Del mismo modo el general
López Muñiz en su Diccionario enciclopédico de
la guerra, Tomo 8, Editorial Gesta, Madrid, dedica al
servicio de información desde la página 292 a la
318. La voz “inteligencia” no aparece en el volumen
respectivo.
2
Voz “Información. Informe”. José Almirante, Co-
ronel, Diccionario Militar. Etimológico, histórico,
tecnológico, Imprenta y Litografía del Depósito de
Guerra, 1869, Madrid, p. 90.
3
Voz “Inteligencias”, José Almirante, ob.cit., p. 727.
23

“El Espía” de R. Miró.
Un espía carlista, vestido de paisano,
recibe instrucciones.
4
Armando Marchante, “Los servicios de informa-
ción”, p. 233.
5
Armando Marchante, “Los servicios de informa-
ción”, pp. 234-235.
6
Véase Morten Heilberg, y Manuel Ros Agudo, Los
servicios secretos de Franco (1936-1945), Crítica,
Barcelona, 2006.
7
Ver el documentado y ameno artículo de Francis-
co Asín y Remírez de Esparza, del cual hemos saca-
do abundante información, “El espionaje durante
la Primera Guerra Carlista”, en revista Aportes Nº
14, Año V, Madrid, julio-octubre 1990, pp. 4-10.
8
Miguel Ayuso, La política, oficio del alma, Edicio-
nes Nueva Hispanidad, Buenos Aires / Sarón (Can-
tabria, España), 2007.
24
la información está en el “área rara” de la
actividad política con mayúscula, y trata
sobre las acciones practicas que restrin-
gen el acceso a la información. Además
se tropieza, como dice el general (R) Mar-
chante, con la tendencia a sobrevalorar la
influencia de su acción, por las descripcio-
nes de quienes adhieren a las ideas por las
que trabajan, o “porque se ha convertido
en su medio de vida” y hay que justificar
el empleo. 4
Esto último puede explicarnos episodios
como el de España, que en 1970 crea al-
rededor del Almirante Carrero Blanco un
despacho contra la subversión, que tras
su asesinato, por terroristas de la ETA, y el
cambio de régimen, se transforma en una
unidad para combatir la posible involu-
ción del sistema democrático, en manos
de sus anteriores jefes. “Quien … había
pasar a ser Jefe de aquel tinglado afirmó
a los pocos días de la muerte de Franco
que su servicio pasaba inmediatamente
a defender la dictadura a defender la de-
mocracia. Y él y sus seguidores se queda-
ron tan frescos en lugar de irse a sus casas.
Bien se lo pagaron”.5
Quizás la conducta de los agentes espa-
ñoles se puede también explicar desde
otro punto de vista. La actividad de in-
formación es de naturaleza normalmen-
te estatal, aunque no se descarta que
organizaciones no gubernamentales las
usen igualmente. Por cierto, las organi-
zaciones de informaciones suelen tener
por objeto los enemigos del Estado, pri-
mero dentro antes que fuera. Durante la
República española6, la primera priori-
dad de su actuación estaba en contra de
las amenazas del régimen interior que
por las amenazas externas. La confiden-
cialidad y la división por niveles y obje-
tivos, es otra constante de la estructura
misma de la información en el aparato
de seguridad del Estado.
Tal aspecto es histórico. Durante las gue-
rras carlistas, guerra civil en el siglo XIX en
España, el espionaje del estado se centró
en la detección de redes de simpatizantes
carlistas, control sobre la correspondencia
y sobre todo desinformación: se impri-
mían octavillas contraponiendo a castella-
nos y vascos partidarios de Don Carlos, el
pretendiente al trono, con el fin de hacer
imposible la concordia en sus filas, y en-
torpecer las operaciones.7
La ambigüedad en que se desarrollan
estas operaciones, vinculadas a la políti-
ca en su nivel más neurálgico, es lo que
trata el profesor Miguel Ayuso, el mismo
coronel de Justicia del Ejército de Tierra
español y catedrático de la Pontificia Uni-
versidad de Comillas, en su reciente libro
La política, oficio del alma8 ha dedicado
algunos ítems de su obra a la valoración
de este aspecto de la naturaleza especial
de la información en la actividad política.
Lo primero que sorprende es que la trata
dentro de un tema aparente desligado de
la información: la espiritualidad propia de
la actividad política, tema de su capítulo IV
(pp. 111 y ss.).
Pero la inclusión de cuestiones propias de
la recopilación de información no es gra-
tuita. Sucede que en el orden político la
actividad práctica, no teorética, exige co-
nocer cosas que no son del común, y que
la consecuencia de dichas informaciones
puede tener consecuencias para el orden
público, la causa, e incluso la vida del que
tiene esa información.
Esto incide en el romanticismo que ali-
menta la imagen popular y literaria de la
actividad encubierta. Durante la Guerra
Carlista en España (1833) se hizo popular
la figura de Avinareta, un hábil agente de
la reina Isabel que usó entre otros mu-
chos apellidos los de Echagaray e Ibar-
goyen para sembrar la discordia entre los
carlistas. Fue la figura central del escri-
tor Pío Baroja, quien escribió Memorias
de un hombre de acción, aumentando
de sobremanera su fama, e inflando sus
operaciones hasta un grado inverosímil,
del cual han venido a sacarlo los historia-
dores.9
Reflexionemos sobre este punto. La re-
copilación de información, y las accio-
nes tendientes a guardar el orden, son
parte de una labor política, práctica. Tie-
ne una parte técnica, en la cual entran la
interpretación, la elaboración de claves,
los protocolos de seguridad, el conoci-
miento de artes de defensa personal,
etc., etc. Una labor que exige, desde el
anonimato, serias y firmes virtudes mo-
rales, pues requiere las mismas que se
necesitan en la actividad política con-
tingente. La diferencia –y gran diferen-
cia- es que requieren de un entorno de
confidencialidad.
El político debe tener una espiritualidad
especial, que se forma en el trabajo en
equipo y las alianzas, que exigen del po-
lítico en general una gran capacidad de
mortificación y caridad.10 Esa se puede
extender al agente. Además está el proble-
ma de la causa, pues si no fuera suficiente
problema el sigilo, está el hecho que la
identificación con una causa se constru-
ye de dos maneras. La construida a partir
de la negación, del anti, que agrupa en
alianzas amplias a muchas personas, y las
construidas en identidad con una causa
determinada que restringe esas adhesio-
nes pero aumenta la cohesión y fidelidad
también.
En la situación actual tomar decisiones
es una cuestión que puede tornarse an-
gustiosa. La acción y la omisión van, en
el juicio del profesor Ayuso, unidas, de
modo que cuando los jefes no están pe-
leando, es porque es decisión de ellos el
entrar en combate, y ende de los solda-
dos esperar. La espera es un momento
indeterminado: los que tienen la causa
en su mano, deben preparar el terreno,
conocer gente y poner los recursos para
una acción hipotética aunque no se pro-
duzca. Dicha acción puede ser también
obtener información. Por algo recuer-
da que el Intelligence Service británico
aconseja a sus agentes que cuando no
estén en acción tengan abundante acti-
vidad social, de modo de preparar accio-
nes remotas, y en un evento inesperado
puedan “tomar decisiones (…) rápida-
mente”11. Por otra parte, similares con-
sejos se encuentran en el Mossad israelí
y en la antigua KGB por nombrar otros
servicios similares. 12
El otro aspecto, plenamente ligado a las
virtudes humanas, es la distancia con
las personas. La soledad no es solo un
problema de distancia afectiva de tipo
sicológico, sino una consecuencia de la
actividad política en general y no solo
de la información, pero ciertamente más
agudo en esta que en todos los otros ni-
veles de la actividad política y pública.
Templar el ánimo frente a esta peculiar
atmósfera de la información es preciso
so pena de ser absorbido por la doble
vida y sus temores. La novela de Joseph
Conrad, El agente secreto, pone de relie-
ve cuán nocivo es para el individuo esta
inmersión permanente en el sigilo.13 La
misma condición del agente expone a
éste a fabulaciones y a las travesuras de
la soledad. El deseo de “hacer algo gran-
de” puede llevarle a imaginar o crear de
9
Entre otros el ya citado Francisco Asín y Remírez
de Esparza,“El espionaje durante la Primera Guerra
Carlista”, y sobre todo José Castillo Puche, Memo-
rias íntimas de Avinareta o Manual del Conspira-
dor, Madrid, 1952.
10
Miguel Ayuso, La política, oficio del alma, p. 112.
“…los planteamientos anti permiten amalgamas
más amplias que los planteamientos constructi-
vos. De ahí su equilibrio inestable, porque las reac-
ciones defensivas iniciales se sobreponen pronto
las diferenciaciones”, id.
11
Miguel Ayuso La política, oficio del alma, p. 117.
12
En su condición más extrema es el caso de los
“agentes dormidos” que llegó a la perfección en los
servicios nombrados. Ver Thomas Gordon, Mossad:
la historia secreta, Javier Vergara Editor, Buenos Ai-
res, 2000. También en Ediciones B, Barcelona, 2005
y 2006. La unidad de ejecuciones, denominada Ki-
don (Bayoneta) dentro del Mossad, creado en 1951,
tras la ejecución de Eichmann, ha sido relatada por
Eric Frattini, Kidon. Los verdugos del Mossad, La
Esfera de los Libros, Madrid, 2006. En el caso de la
KGB leer por ejemplo a John Barron, KGB. Así ac-
túan los agentes secretos soviéticos, Editorial San
Martín, Madrid, 1974; Eric Frattini, KGB: historia del
Centro (Los servicios secretos), Edaf, Madrid, 2005.
Del mismo autor: M-I6. Historia de la firma, Edaf,
Madrid, 2006; Mossad. Historia del Instituto, Edad,
Madrid, 2006. Un caso de servicio de inteligencia
más pasivo en estas operaciones: Eric Frattini, La
Santa Alianza. Cinco siglos de espionaje vaticano,
Espasa-Calpe, Madrid, 2006. Por cierto la bibliogra-
fía sobre la CIA supera toda esta lista.
13
En la obra, el embajador ruso comisiona a Verloc,
agente provocador, atentar a nombre de los anar-
quistas al observatorio de Greenwich Park para in-
ducir a medidas represivas La misma ha sido lleva-
do al cine, en una versión libre, de Alfred Hitchcock
en 1936. Recientemente se exhibió una segunda
versión, The secret agent, en manos de Christopher
Hampton, Estados Unidos, 1996 (95 minutos). En el
papel del matrimonio como Verloc actúa Bob Hos-
kins y como Winnie Verloc, Patricia Arquette.
25

14
The Tailor of Panama, Estados Unidos, 2001 (115
minutos) dirigida por John Boorman, con adap-
tación de de Andrew Davies, John Le Carré y del
propio Boorman. Basada en la novela del mismo
nombre de 1969 de Le Carré, el célebre ex espía y
escritor británico. Un agente británico, Andy Os-
nard (Pierce Brosnan) chantajea a un ex convicto,
Harry Pendel (Geoffrey Rush), que en Panamá se
ha reconvertido en un sastre de alta costura de
la sociedad y del mismo Presidente de la Repú-
blica. Presionado por el Osnard y preciándose de
recibir a generales, obispos, parlamentarios y altos
puestos del Ejecutivo, Pendel inventa seductoras
historias sobre lo que se pretende con el Canal de
Panamá para sobrevivir al mismo, que traen ines-
peradas consecuencias para el país y el espía.
15
Miguel Ayuso La política, oficio del alma, p. 121.
16
Sobre este punto el profesor Ayuso ejemplifica
con el testimonio de Oreste Pinto, El Contraespio-
naje por dentro, Espasa Calpe, Buenos Aires, 1953,
p.p. 151 y ss. Ver también Christian Windecke, Es-
pionaje. Los servicios secretos de las grandes po-
tencias, Luis de Caralt Editor, Barcelona, 1946. Para
las consecuencias del espionaje sobre las acciones
militares ver F. H. Hibnsley & others, British Intelli-
gence in the Second World War. Its influence on
Strategy and Operations, Her Majesty`s Stationery
Office, London, 1979, Vol. I.
17
Miguel Ayuso La política, oficio del alma, p. 125.
El autor también plantea que a su juicio la infor-
mación sensible de grupos contrarios a un Esta-
do pueden ser manipulados por la existencia de
exiliados, pues en su concepto el exiliado sirve al
exiliador, un principio de la guerra sicológica. Da
como ejemplos la nobleza zarista exiliada en París
que informaba al Ejército Rojo, y los antiguos cola-
boradores de la Organisation de l´Armée Secrete
que se ponen al servicio de los organismos oficia-
les. Ver sobre este punto, p. 125.
26
la nada enemigos y peligros, como el
personaje del Sastre de Panamá. 14
RESTRICCIÓN DEL TRATO AFECTIVO
La restricción del trato humano afectivo,
es también una oportunidad para en-
contrar una firme espiritualidad. Es que
el mando impone separarse de modo
cortes de las redes de los colaboradores
y cercanos, para establecer primero como
prioridad una ordenación respecto del fin
de mandar. Pero también supone estar
preparado para la indiferencia de las ma-
sas, y el corte violento de los lazos creados
anteriormente.
De todos modos los lazos de colabo-
radores y cercanos son importantes,
porque son las formas de preparar el
combate. He aquí el planteamiento de
Ayuso: “Es un duro pero ineludible de-
porte político estar constantemente
cortando las amarras afectivas que cual
incansables arañas renuevan alrededor
del jefe sus colaboradores; las cuales
son, por otra parte, valiosísimas para
descansar en el combate. Su trabajo,
intelectual y de despecho, no tiene el
abrigo afectivo de quienes se dedican
a formas de apostolado basadas en la
relación interpersonal. No ve los frutos
de su trabajo, directamente, de cerca, y
con una identificación segura de la rela-
ción de causalidad. Pero, sobre todo, no
puede hablar, no se puede desahogar
todo lo que quisiera; precisamente, las
cuestiones más delicadas, las más difí-
ciles, las más graves, son las que menos
se prestan a la locuacidad. Porque en
el espionaje político, y en contra de la
creencia de los poco avisados, intervie-
nen personas del más alto rango, que
rodean a los jefes”15.
Las consecuencias sobre la espiritualidad
son claras. El subordinado debe tener una
sintonía espiritual con los jefes, de modo
de proceder ante situaciones graves como
se esperaría de él, y precaver con su acción
daños frontales a la estabilidad. También
se debe cultivar la ascética de la discre-
ción, en que la curiosidad, el deseo de sa-
ber, el placer y la vanidad personal están
reducidos a la categoría de tentaciones
nefastas. La frase el secreto quema, es la
expresión del deseo innato de publicitar
los conocimientos que solo sabe el que
los conoce.16
Éticamente el tema debe encuadrarse
dentro de la ascética de la discreción y
de la comunicación humana. A la ten-
dencia de querer saber más de lo que
es necesario, debe oponérsele la recta
intención como criterio de conducta. La
indiscreción se debe cortar como ten-
tación. “En cualquier caso, la exigencia
de discreción, además de estar implícita
en una visión de la santidad del político
católico, en un orden más bien técnico,
aparece insita en la propia eficacia de la
acción política”. 17
Así vista, la inteligencia o en su forma
más correcta, la información como acti-
vidad, supone importantes restricciones
afectivas que desembocan en proble-
mas y perjuicios éticos y cotidianos para
el agente o analista. Tales se derivan de
la naturaleza del conocimiento que se
adquiere y que se trasmite. La familia e
incluso la estabilidad sicológica del em-
peñado en esta tarea pueden sufrir per-
turbaciones, por ello la ética de la activi-
dad será fundamental para mantener no
solo el equilibrio interior, sino también
la correcta orientación de su importante
pero subterránea labor.
BIBLIOGRAFÍA
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Tierra, Diccionario Militar. Etimológico,
histórico, tecnológico, Imprenta y Lito-
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Mossad, La Esfera de los Libros, Madrid,
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servicios de información”, en revista
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-Windecke, Christian, Espionaje. Los
servicios secretos de las grandes po-
tencias, Luis de Caralt Editor, Barcelona,
1946.
27
El Rol de la Inteligencia en los Problemas
Energéticos de América del Sur
Capitán de Navío (R) Camilo Ricardo Milano [Argentina]

RESUMEN EN ESPAÑOL
El siguiente ensayo propone algunos ob-
jetivos de análisis para ser considerados
por la Inteligencia Estratégica en la ob-
servación de los procesos conflictivos o
cooperativos relacionados con la gene-
ración de energía. El autor señala sobre
la perspectiva de que aun existen en la
región tensiones de naturaleza geopolíti-
ca y neoeconómica, y en un contexto de
voluntad integracionista para resolver la
situación energética, la inteligencia debe
agudizar su análisis en el impacto de las
tendencias actuales sobre el Estado y so-
bre las empresas nacionales concurrentes
en el proyecto de diversificación de ma-
trices energéticas para advertir oportuni-
dades y también futuras situaciones de
conflicto.
RESUMEN EN INGLÉS
This essay proposes that strategic intelli-
gence attention be devoted to the exami-
nation of regional conflict and cooperation
associated with the generation of energy.
The author observes that geopolitical and
geoeconomic tensions remain, even in an
atmosphere supporting the prospects for
regional energy integration, and that the-
refore strategic analysis and warning need
to stay focused on the impact of potential
análisis de inteligencia
conflict as well as on opportunities for the
State and its energy enterprises that are
involved in the diversification of energy
supply networks.
I. INTRODUCCIÓN
a interrelación de intereses de
L
los principales actores involu-
crados con la explotación, pro-
tección y uso de los recursos naturales,
aptos para generar energía, puede susci-
tar conflictos, afectar al Estado y a otros
actores internacionales en el desenvolvi-
miento de estas actividades productivas.
El aporte que pueda brindar el análisis de
la inteligencia estratégica en los procesos
conflictivos o cooperativos relacionados
con la generación de energía a partir de
los recursos naturales es lo que vamos a DATOS BIOGRÁFICOS DEL AUTOR: Investigador y
analizar en las siguientes líneas. Coordinador de Pasantías Universitarias en el Cen-
tro de Estudios Estratégicos de la Armada Argenti-
En forma recurrente se hace referencia na; consultor de empresas en materia de Manejo
de Crisis y Comunicación en Situaciones de Crisis.
a la importancia de la Inteligencia es- En áreas de Inteligencia se ha destacado su partici-
tratégica en la prevención, negociación pación como Jefe de Departamento Acción Psico-
y superación de conflictos. También se lógica- Servicio de Inteligencia Naval: 1982/83. Jefe
ha expresado su valor en los procesos de los Departamentos Planes y Acción Psicológica-
competitivos y cooperativos, tanto de Jefatura Inteligencia del EMC de las FFAA: 1985/86.
Representante del EMC ante la Central Nacional
carácter estatal como empresarial. Sin de Inteligencia: 1985. Jefe de Departamento Inte-
embargo, este ensayo propone los fun- ligencia-Comando de Operaciones Navales: 1988.
damentos para sostener la idea de valor Subdirector de Planeamiento de la Secretaría de
de la Inteligencia en el complejo ambien- Inteligencia de Estado: 1990/2000. Es autor de nu-
te latinoamericano. merosos artículos publicados en revistas interna-
cionales. E-mail: camilomilano@movicombs.com
29
Una visión estratégica expeditiva nos per-
mitirá abordar el tema en estudio con un
enfoque sistémico que pondera la impor-
tancia de los recursos energéticos, la fun-
ción de la inteligencia en relación a ellos
y en relación a la situación energética re-
gional.
II. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS
RECURSOS NATURALES
1. Generalidades
A los efectos de introducirnos en el aná-
lisis estratégico del tema nos referiremos
a los recursos naturales no renovables, en
especial al petróleo y al gas.
Cabe destacar que no se tienen en cuenta
recursos naturales renovables, tales como
la energía eólica, solar o mareomotriz, por
que actualmente no constituyen motivo
de disputas o litigios generalizados.
Tampoco se tratan los minerales aptos
para la generación de energía, como es
el caso del uranio, por considerar que no
tienen la misma importancia para la re-
gión como los elegidos para el análisis y
por que la explotación de estos recursos
se ha logrado preferentemente a través
de estrategias transaccionales basadas en
el poder inversionista y la capacidad tec-
nológica.
La descripción de este tipo de estrategias
requiere una extensión que no es posible
en el marco de este ensayo; sin embargo,
creemos necesario sentar que suelen im-
plicar hechos de corrupción de parte de
los negociadores oficiales y de los inter-
mediarios, con los actores privados.
30
a. El petróleo
Desde que el petróleo se constituyó en el
principal combustible para la generación
de energía útil para el desarrollo econó-
mico y el bienestar de los pueblos, la po-
sesión o control del recurso fue motivo de
conflictos de intereses y de guerras entre
los Estados.
La importancia del consumo de energía
condujo a que éste fuera considerado por
los organismos económicos internacio-
nales como un indicador del desarrollo
económico y utilizado ampliamente para
el monitoreo del mismo.
A partir de la crisis mundial del petróleo
motivada por el alza excesiva del mismo,
en la década de los 70s, la comunidad in-
ternacional tomó progresiva conciencia
de la dependencia de este recurso estra-
tégico no renovable, de la rapidez con que
se están agotando las reservas y el modo
en que su consumo afecta severamente
las condiciones ambientales.
Estas consideraciones indujeron a distin-
tos actores internacionales a promover la
reducción del consumo de energía para
preservar las reservas y disminuir la conta-
minación del medio ambiente; así como a
procurar el desarrollo de tecnologías ade-
cuadas para producir formas de energías
alternativas, para paliar los problemas de-
rivados del empleo del petróleo
En las últimas décadas, la comunidad
mundial ha expresado su preocupación
por los cambios climáticos y, especialmen-
te, ha alertado sobre los efectos del calen-
tamiento global producido por la emana-
ción de dióxido de carbono generado por
la combustión de materiales inorgánicos.
También, en distintas regiones del mundo,
el incremento de consumo energético oca-
sionado por el crecimiento económico ha
aumentado la dependencia del petróleo
y, en países con menor nivel de desarrollo
y rápido crecimiento demográfico, se han
agravado los efectos sobre la economía y
la calidad de vida de la población.
Al respecto, vale señalar que los conflictos
en Medio Oriente y en Irak han provoca-
do el aumento del precio del petróleo en
los últimos años y han agudizado los pro-
blemas energéticos en la mayoría de los
países.
b. El gas natural
El gas natural es un combustible fósil ga-
seoso no renovable, que constituye una
de las principales fuentes de generación
de energía.
Dado que el gas natural se quema de una
forma más limpia que otros combustibles
fósiles (petróleo y carbón) y produce me-
nos gases de invernadero que éstos, tiende
a ser un sustituto del petróleo para múlti-
ples usos y una excelente opción para dis-
minuir la contaminación ambiental.
El desfase entre la oferta de petróleo que
disminuye progresivamente por razones
diversas y la demanda energética que
crece por la expansión económica, obliga
a un replanteo de la matriz energética de
la mayoría de los países consumidores del
recurso.
Aunque actualmente el consumo de gas
representa sólo la quinta parte del consu-
mo total de energía, existe una marcada
tendencia al crecimiento de este porcen-
taje, por las razones expuestas y el interés
inversionista expresado para el sector.
El gas natural está llamado a ser un com-
ponente esencial en las nuevas matrices
de los países próximos a yacimientos ga-
síferos, particularmente por que su mayor
utilidad se obtiene en ámbitos regionales
en función de la proximidad geográfica
entre los lugares de producción y de con-
sumo, a diferencia del petróleo que es un
commodity global.
c. Fuentes de energía alternativas
Con independencia de que las fuentes
tradicionales de energía se están agotan-
do aceleradamente, su empleo es fuerte-
mente cuestionado por su influencia en el
calentamiento global del planeta y en el
deterioro ambiental.
Por ello, en distintos países se han comen-
zado investigaciones, desarrollos y aplica-
ciones de nuevas fuentes de energía, para
obtener sustancias combustibles eficien-
tes, seguras y de bajo costo.
Estas fuentes, basadas en recursos renova-
bles como las energías eólica, solar, geo-
térmica y mareomotriz, requieren de un
perfeccionamiento de las técnicas orien-
tadas a su explotación en condiciones
de rentabilidad empresaria y con posibi-
lidades de permitir su consumo con bajo
costo.
Asimismo, la obtención de combustibles
a partir de materias orgánicas, como el
aceite de soja, maíz o girasol, el alcohol de
caña, etc., constituye un objetivo estraté-
gico de distintos países, entre los que se
destacan Brasil y Argentina, en la región.
Brasil es un país líder en el desarrollo del
denominado etanol, lo cual le ha permiti-
do reducir su dependencia del consumo
de petróleo y de exhibir su contribución a
la reducción de las emisiones de dióxido
de carbono.
III. CONSIDERACIONES SOBRE LA
INTELIGENCIA ESTRATÉGICA
1. De carácter general
a. En el sector estatal
Siguiendo el lineamiento expresado ini-
cialmente para la realización del análi-
sis, definimos a un escenario estratégico
como el conjunto de circunstancias, ac-
tuales y/o futuras, en torno a las relacio-
nes entre actores, en determinado lugar
y oportunidad, que afecten o puedan
afectar a los intereses estratégicos de los
mismos.
En relación con este concepto enten-
demos que situación estratégica es el
conflicto representado en escenarios es-
tratégicos, mediante intereses, objetivos,
actores, e interacciones entre ellos, así
como, también, la descripción de una si-
tuación que plantea un problema o con-
flicto estratégico.
Toda situación estratégica se plantea a
partir de la existencia de intereses con-
trapuestos, materializados por la com-
petencia o confrontación por el logro de
objetivos, que se traducen en voluntades
en oposición que pueden derivar en con-
flictos de distinta intensidad y extensión.
Como alguna vez hemos señalado, “la in-
teligencia estratégica no sólo debería ser
utilizada para determinar las capacidades
de los enemigos del Estado y para preser-
var el estado de derecho, sino que tam-
bién tendría que ser empleada sistemáti-
camente para determinar oportunidades
31
favorables para el crecimiento integral de
los Estados y contribuir a la paz y seguri-
dad internacionales.”
b. En el sector privado
Las empresas privadas identificadas como
actores estratégicos, son aquellas que tie-
nen el peso propio como para influir en el
logro de los intereses nacionales, sea de
manera positiva o negativa.
Los intereses vitales de las empresas pri-
vadas -si es dable denominarlos de tal
modo- son los que sustentan su supervi-
vencia, por lo cual consisten en aquéllos
que contribuyen de manera substancial a
la generación de ganancias que permiten
el aumento del capital empresario.
Los intereses estratégicos son contribu-
yentes directos de los intereses vitales y,
por lo tanto, su consideración tiene gran
importancia en el proceso de planea-
miento y en oportunidad de la toma de
decisiones fundamentales.
Como toda organización, las empresas
deben procurar cumplir sus objetivos
para satisfacer los intereses, metas o ex-
pectativas que constituyen la razón de su
existencia.
Evidentemente, los objetivos empresaria-
les son fundamentalmente de naturaleza
económica y, por lo tanto, las políticas y
estrategias consecuentes con ellos, con-
tendrán factores relacionados con algunas
de las actividades propias de los distintos
emprendimientos económicos.
En la medida que los procesos econó-
micos se desarrollen en sociedades y
mercados libres, existirán la libertad y las
garantías para la competencia abierta, lo
32
cual otorga a los actores económicos una
amplia libertad de acción para desenvol-
verse en ese marco.
Esta facultad emergente del Estado de
derecho les permite a los agentes econó-
micos utilizar todos los recursos legales
para imponer sus intereses sobre los com-
petidores o crear las condiciones favora-
bles para realizar alianzas estratégicas con
ellos.
Entre la amplia gama de recursos asequi-
bles para mejorar su competitividad las
actividades de inteligencia constituyen
un instrumento adecuado para el cono-
cimiento de los escenarios, tal como son
interpretados en las actividades estratégi-
cas de los Estados y del sistema interna-
cional.
Según nuestra percepción, las necesida-
des de información de las empresas para
su dirección integral son asimilables a los
requerimientos informativos de los Esta-
dos para la conducción estratégica de la
economía.
Consecuentemente, los objetivos de in-
teligencia de las corporaciones transna-
cionales y las grandes empresas cumplen
funciones orientadoras semejantes los
objetivos de inteligencia de los Estados.
Sin embargo, las características de la ma-
yor parte de la información que general-
mente es requerida por el sector empre-
sarial difieren de las necesidades propias
de las actividades que realiza el Estado
excluyentemente.
El producto de la inteligencia empresarial
constituye una importante contribución
al proceso de toma de decisiones, me-
diante la información calificada aportada
para disminuir las condiciones de incerti-
dumbre y facilitar el planeamiento de es-
trategias eficaces.
La participación de la inteligencia empre-
sarial en el conocimiento de las empresas
con las que se compite, es un elemento
de gran importancia para determinar las
posibles estrategias y acciones suscep-
tibles de influir en las condiciones de los
mercados.
Asimismo, el conocimiento que la inteli-
gencia adquiere sobre los entornos y mer-
cados facilita la maniobra empresarial en
los mismos y, consecuentemente, permite
ventajas competitivas en la comercializa-
ción de nuevos servicios y productos.
Para obtener adecuados niveles de efi-
cacia, los elementos orgánicos de la in-
teligencia empresarial deben trabajar
coordinadamente con las distintas áreas
corporativas para la obtención de datos e
informaciones útiles para el proceso deci-
sorio.
Dicha coordinación debería estar plasma-
da en algunos acuerdos mínimos acerca
de las necesidades comunes de informa-
ción, los medios a emplear y las fuentes
susceptibles de ser aprovechadas siste-
máticamente.
Al respecto, cabe destacar la importancia
que revisten la coordinación de las tareas
de obtención de información y la siste-
matización de las actividades de análisis,
distribución y archivo, para la gestión inte-
gral de la información en la organización
empresaria.
IV. SITUACIÓN ESTRATÉGICA EN
AMÉRICA DEL SUR
1. Los principales conflictos regionales
Para una mejor comprensión de la situa-
ción estratégica en la región es convenien-
te tener presente los principales conflictos
de naturaleza geopolítica y geoeconómi-
ca, de carácter histórico y actual.
Los conflictos tradicionales en el norte de
América del Sur son motivados por litigios
limítrofes:
• El reclamo territorial de Venezuela a
Guyana, por el área occidental del Río
Esequibo.
• La demanda de Guyana, junto con Bar-
bados, por la proyección de la frontera
marítima de Trinidad y Tobago sobre
Venezuela, por considerar que se ex-
tiende sobre sus propias aguas.
• El planteo de un arbitraje por parte
Surinam para resolver una tradicional
disputa con Guyana, por la delimita-
ción de una zona marítima costera rica
en hidrocarburos.
En años recientes, se han planteado re-
currentemente problemas fronterizos y
tensiones políticas entre los gobiernos de
Venezuela y Colombia, por causa de sus
distintas posiciones respecto de distintos
tráficos ilícitos y la protección venezolana
a guerrilleros colombianos. También es
remarcable la tensión entre ambos países
por la especial relación de cooperación
entre Colombia y EE.UU., que contrasta
con la sistemática crítica del gobierno ve-
nezolano al gobierno norteamericano.
Por otra parte, en la zona andina subsisten
los siguientes conflictos limítrofes:
33
• Perú con Chile, como consecuencia
de la guerra en la cual Chile ganó te-
rritorio a expensas de Perú; agravado
por la reciente disposición unilateral
de este país de establecer una nueva
demarcación marítima que afecta a
los intereses chilenos.
• Bolivia con Chile, por la histórica recla-
mación de Bolivia de la salida al Océa-
no Pacífico, que perdiera en el siglo
pasado en la guerra librada con Chile.
• Bolivia con Perú, ya que Perú no apoya
una eventual propuesta de negocia-
ción chilena para acceder al océano,
que implique un corredor terrestre
que involucre territorio que original-
mente era peruano.
Entre los principales problemas compar-
tidos por países del MERCOSUR, se desta-
can: la conflictiva zona de la Triple Fronte-
ra, en la cual convergen Brasil, Argentina y
Paraguay; las divergencias entre los países
de mayor crecimiento (Brasil-Argentina)
y los de menor desarrollo (Paraguay-Uru-
guay); y la controversia entre Argentina y
Uruguay, por la instalación de una planta
productora de pasta de papel a orillas del
Río Uruguay, lindante con territorio argen-
tino.
2. Síntesis de la situación estratégica
actual
A los fines del desarrollo ulterior del pre-
sente, en lugar de detenernos en el de-
sarrollo de los múltiples factores de la
situación geopolítica, por medio de las
consideraciones generales expresadas a
continuación caracterizamos sintética-
mente la situación estratégica actual y, a
través de las mismas, se pueden advertir
o inferir las oportunidades y las perspecti-
vas de conflicto que subyacen en ellas:
34
• Cambios de las relaciones políticas in-
ternacionales, principalmente con los
centros de poder mundiales.
• Disputas por espacios de poder y el
liderazgo regional.
• Aumento del comercio intraregional,
internacional e interregional (EEUU,
UE, China, Japón, India, etc.).
• Diversificación de los sistemas pro-
ductivos agrarios, mediante la incor-
poración de cultivos no tradicionales.
• Falta de crecimiento económico sus-
tentable.
• Crecimiento poblacional de las mayo-
res ciudades e inmigración de las zo-
nas rurales.
• Desprotección gubernamental de los
espacios vacíos y ocupación de tierras
por grandes inversores o corporacio-
nes trasnacionales.
• Deterioro del medio ambiente e inde-
fensión ante desastres naturales.
• Persistencia de la pobreza extrema y
la exclusión social.
• Falta de equidad y justicia sociales.
• Proliferación del crimen organizado
transnacional (tráfico de armas, perso-
nas y mercancías, etc.; narcotráfico, la-
vado de dinero y extorsión; etc., etc.).
• Crecimiento de la violencia pública y
la delincuencia común.
• Arraigo de la corrupción en la socie-
dad civil, el sector privado y el Estado
• Pérdida de prestigio y eficacia de las
instituciones democráticas
• Deterioro de los valores políticos, éti-
cos y sociales tradicionales
• Débil adhesión al sistema democráti-
co de la mayoría de la población
• Debilitamiento de la representatividad
de los partidos políticos tradicionales
• Desarrollo de populismo, como forma
de conducción política del Estado
• Problemas de gobernabilidad de los
Estados
V. SITUACIÓN ENERGÉTICA EN LA
REGIÓN
El desequilibrio entre la oferta y la deman-
da energética en América del Sur, en el
cual influyen distintos factores de natura-
leza política, económica y social, ha indu-
cido a los países de la región a la búsque-
da de soluciones basadas en la adopción
de matrices energéticas que faciliten su
crecimiento integral.
En este contexto y basándose en las cuan-
tiosas reservas de gas y petróleo existen-
tes en Venezuela y en las enormes reservas
de gas de Bolivia, el gobierno venezolano
pretende liderar la integración energética
mediante un conjunto de proyectos.
La integración energética en cuestión
está vertebrada por una serie de empren-
dimientos, entre los que se encuentran la
construcción de una red de gasoductos,
entre los que se destacan el Gran Ga-
soducto del Sur, desde Venezuela hasta
Argentina y Uruguay, pasando por Brasil;
el Gasoducto Transandino Simón Bolívar,
que uniría Venezuela, Colombia, Ecuador,
Bolivia y Perú; y el Gasoducto Transguajiro,
entre el occidente de Venezuela y el orien-
te de Colombia.
Asimismo, forman parte este megapro-
yecto la creación de una organización de
productores de gas sudamericana (Oppe-
gasur) que reúne a Venezuela, Bolivia, Perú
y Argentina y la constitución del Banco del
Sur (BS) con las reservas de divisas de los
Bancos Centrales de los países sudameri-
canos.
Esta estrategia valoriza a la explotación
de los hidrocarburos como el medio más
adecuado para garantizar la provisión de
energía al conjunto del mercado regional,
aunque no otorga suficiente importancia
e interés a importantes fuentes alternati-
vas de Sudamérica, como son la hidráulica
y los biocombustibles; así como la energía
nuclear, para Brasil y Argentina.
Es conveniente destacar que para la pues-
ta en funcionamiento de la ambiciosa
red de gasoductos se requieren grandes
inversiones de capital que surgen de la
necesidad de aumentar la escasa pro-
ducción de gas, completar la insuficiente
infraestructura e importar la tecnología
para el tratamiento masivo de la comer-
cialización del insumo.
Dadas las características políticas de los
países impulsores de Oppegasur, es pre-
visible que su eventual accionar se asen-
tará en el protagonismo excluyente de las
empresas estatales del sector y una con-
cepción nacionalista de sus estrategias
comerciales, relegando la importancia de
la inversión privada y la inversión extran-
jera directa.
De acuerdo a la visión de los impulsores
del BS (Venezuela, Argentina, Bolivia y
Ecuador) éste debería ser un instrumento
adecuado para el financiamiento de obras
de infraestructura, el desarrollo económi-
co y el comercio regional, entre otras acti-
vidades, sin depender de los organismos
de crédito multilaterales, como el Fondo
Monetario Internacional (FMI), el Banco
Mundial (BM) y el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID).
Vale mencionar que esta iniciativa desco-
noce la importante labor que realizan or-
ganismos regionales como el cuestionado
BID, la Corporación Andina de Fomento
(CAF) y el Fondo Financiero para el Desa-
rrollo de la Cuenca del Plata (Fonplata) y
las instituciones bancarias y financieras
de que disponen distintos países de la re-
gión con la finalidad de promover su cre-
cimiento integral.
Según los lineamientos del modelo de
integración propuesto, las empresas pe-
troleras o energéticas estatales deben
constituirse en los principales actores del
escenario energético sudamericano, más
allá de las diferencias existentes entre ellas,
la participación de las empresas privadas y
la afluencia de capitales ajenos a la región.
Con este objetivo en vista, la empresa es-
tatal venezolana, Petróleos de Venezuela
(PdVsa) ha efectuado importantes inver-
siones en Bolivia y Ecuador, que son los
países con mayor afinidad ideológica con
la revolución bolivariana del gobierno de
Chávez y que mayor grado de dependen-
cia ideológica tienen del mismo.
Asimismo, con el mismo propósito, el go-
bierno venezolano ha establecido sólidos
vínculos con el gobierno argentino, a tra-
vés del incremento de relaciones políticas,
económicas, educativas y comunicaciona-
les, y, especialmente, mediante la compra
de bonos de este país.
Cabe destacar que como el crudo venezo-
lano es más pesado que otros hidrocarbu-
ros necesita de refinerías especiales para
su uso, por lo cual se requieren mayores
inversiones que conspiran en contra de la
rentabilidad de su explotación y comer-
cialización.
La disposición de refinerías aptas para
procesar los hidrocarburos ultra pesados
existentes en el subsuelo venezolano es
un objetivo insoslayable para permitir la
expansión exportadora, particularmente
con posterioridad a los actos de nacionali-
zación realizados en la cuenca del Orinoco.
35
36
A los efectos de facilitar de este objetivo,
Venezuela ha trasladado esta necesidad
de infraestructura a los países con los cua-
les tiene sus relaciones más fluidas en la
región, como son los casos de Argentina,
Bolivia y Ecuador.
Es indudable que los países que poseen
importantes reservas de gas, a través de
claras políticas para el sector, pueden ver
facilitado su desarrollo económico y me-
diante una adecuada estrategia exporta-
dora pueden aumentar su influencia re-
gional, particularmente ante el aumento
de la demanda energética y el agotamien-
to de las reservas de hidrocarburos.
No obstante, la construcción del Gran Ga-
soducto del Sur, con independencia de su
escasa viabilidad, si bien significa un gran
beneficio para Venezuela, configura un
factor de conflicto potencial con Bolivia,
que vería condicionada la libre exporta-
ción del recurso.
Brasil, Argentina, Uruguay y Chile son los
mayores importadores de gas y, por lo
tanto, los más afectados por su escasez y
la volatilidad de los precios internaciona-
les en la región, por lo que la nacionaliza-
ción del recurso adoptada por el gobierno
de Bolivia ha puesto a este país en el cen-
tro del problema regional.
Una muestra de lo dicho es que la rene-
gociación de los precios en los contratos
para abastecimiento del gas de Bolivia
para Argentina y Brasil, aumentó las ten-
siones con Brasil y creó incertidumbre
en Argentina, dado que estos países son
receptores de casi el 100% de las exporta-
ciones bolivianas.
Asimismo, teniendo en cuenta que Bolivia
ha sido un proveedor de gas a Brasil y Ar-
gentina a un precio relativamente barato,
los aumentos derivados de la nueva polí-
tica gasífera boliviana ha tensionado las
relaciones entre los países de la región.
Un ejemplo de ello es el contrato de abas-
tecimiento de gas firmado entre Argenti-
na y Bolivia, en el que en caso que surjan
problemas para el abastecimiento, prime-
ro se debe satisfacer la demanda interna
de Bolivia, luego exportar a Brasil y por
último a la Argentina que, a su vez, tiene
un contrato con Chile para suministrarle
gas de sus reservas sin recurrir al gas bo-
liviano.
Al respecto, para facilitar la distribución
del producto Argentina y Bolivia han con-
firmaron la construcción del Gasoducto
del Nordeste, aunque aún no se han co-
menzado los estudios técnicos y de im-
pacto medioambiental correspondientes.
Por su parte, Brasil ha desarrollado acti-
vamente su industria de hidrocarburos,
permitiéndole descubrir importantes re-
servas de gas natural en su territorio que,
según estiman, conducirán al autoabaste-
cimiento en los próximos años.
La importante actividad industrial chilena
y su limitada capacidad de producción
de energía, han motivado que Chile sea
uno de los países más afectados por la
crisis energética y que para revertir la de-
pendencia de los proveedores regionales
haya dispuesto una estrategia de diversifi-
cación de su matriz energética.
Al respecto, la modalidad de regionalismo
abierto adoptada por Chile para adquirir
o incrementar su competitividad inter-
nacional, procurando que las políticas de
integración regional sean compatibles
con los intereses y las políticas nacionales
y contribuyan a mejorar la inserción en la
comunidad internacional, facilita el desa-
rrollo de estrategias como la indicada en
este caso.
La actitud de subestimación de otras
fuentes de energía por los países produc-
tores y, especialmente, el cuestionamiento
venezolano al desarrollo de los biocom-
bustibles, condujo a que Brasil adopte
una firme posición respecto de su progra-
ma de desarrollo del etanol y su acuerdo
con EEUU para avanzar en forma conjunta
crear una red global de abastecimiento de
biocombustibles.
En este aspecto, aunque existen objecio-
nes desde el punto de vista ambiental
respecto de la afectación del rendimiento
de los suelos de cultivo, el riesgo de pro-
vocar escasez de alimentos y la real con-
tribución a la reducción las emisiones de
efecto invernadero, la producción de bio-
combustibles en los países en desarrollo
constituye un recurso apto para estimular
el desarrollo agrario, generar puestos de
trabajo y ahorrar divisas actualmente des-
tinadas a la importación de petróleo.
Además de Brasil, Uruguay y Paraguay
se han mostrado proclives a participar
de este tipo de emprendimientos, acerca
del cual se advierten las diferencias y en-
foques por parte de los productores y no
productores de petróleo de la región.
No obstante la potencialidad de los re-
cursos que posee Argentina para el desa-
rrollo de biocombustibles y el desarrollo
tecnológico de que dispone, el gobierno
de este país no se ha mostrado muy en-
tusiasmado por el tema, prefiriendo man-
tenerse en una actitud no comprometida
entre las contrapuestas posturas de Brasil
y Venezuela.
37
A pesar de la existencia de organismos de
integración sub regionales como el MER-
COSUR y la CAN, organismos internaciona-
les como la OEA y el BID, preocupados por
la integración y el desarrollo de los países
americanos, América del Sur presenta un
cuadro de escasa cohesión a consecuen-
cia de que los intereses nacionales suelen
ser entendidos sin una clara comprensión
del valor de la cooperación internacional
para el desarrollo.
Un claro ejemplo de la invertebración
energética es que aunque Chile está ro-
deado de productores de gas (Argentina,
Bolivia y Perú), debe importarlo como gas
licuado desde otras partes del mundo,
dado que por causas de distinta natura-
leza existen dificultades para hacerlo en
forma regular y sin condicionamientos,
desde los países vecinos.
Otro ejemplo es el caso de Paraguay que,
a pesar de ser un gran generador de ener-
gía hidroeléctrica, no consigue exportar
la energía remanente de las represas de
Itaipú, compartida con Brasil, y la de Yaci-
retá, compartida con Argentina, debido a
los bajos precios que intentan pagarle los
países vecinos.
La situación energética de los países de la
región se puede sintetizar en los siguien-
tes conceptos:
• la falta de políticas adecuadas limita la
exploración o diversificación energéti-
ca;
• el aumento de la demanda ha llevado
a los sistemas energéticos al límite de
su capacidad productiva;
• la falta de suficientes inversiones pri-
vadas en infraestructura ha motivado
la obsolescencia de subsistemas ope-
rativos importantes; y
38
• las limitaciones a la rentabilidad de
las empresas condiciona el interés en
invertir en la exploración de nuevos
yacimientos.
Asimismo, las relaciones conflictivas entre
el Estado y las empresas privadas del sec-
tor interfieren en la iniciación de nuevos
emprendimientos, particularmente por:
• la nacionalización de los recursos;
• la estatización de las empresas ener-
géticas;
• la escasez de inversiones estatales y
la poca transparencia en el manejo de
los fondos públicos;
• la débil seguridad jurídica derivada de
la manipulación y las violaciones de
las regulaciones existentes; y
• las distorsiones del mercado energé-
tico para mantener precios internos
reducidos.
VI. ANÁLISIS DE INTELIGENCIA DEL
ÁMBITO ENERGÉTICO
a. En el sector estatal
Los objetivos y actividades de la inteligen-
cia estratégica nacional están ordenados
de manera de poder satisfacer permanen-
temente las necesidades de la estructura
gubernamental y, consecuentemente, el
subcomponente o sector energético en-
cuentra un marco adecuado para su inser-
ción informativa.
Sin embargo, la flexibilidad orgánica de
los organismos de inteligencia le debe
proveer la posibilidad de hacer las ade-
cuaciones funcionales necesarias para
focalizar su esfuerzo en determinados
escenarios emergentes, como pueden
ser los emprendimientos energéticos
de importancia estratégica para el Es-
tado.
Los organismos de la inteligencia estata-
les orientados al campo delictivo y, parti-
cularmente, al de las organizaciones de-
lictivas transnacionales, tienen funciones
específicas que son contribuyentes a res-
ponsabilidades que ciertos organismos
de inteligencia estratégica tienen respec-
to del campo energético.
En este aspecto, la corrupción es un flanco
fundamental en este tipo de actividad de
inteligencia, por cuanto constituye uno de
los ejes a través de los cuales las empresas
privadas pueden quebrar la legalidad y las
normas particulares para la prospección,
extracción, almacenamiento, distribución,
comercialización, consumo, y financia-
miento de todo proceso productivo.
Con esto no queremos adoptar un criterio
excluyente que coloque a la actividad en
una condición de sospecha permanente;
pero sí señalamos que los mayores con-
flictos pueden surgir a partir de bolsones
de corrupción enquistados en las áreas
gubernamentales involucradas en el ma-
nejo de los negocios energéticos.
En América del Sur, donde los recursos
energéticos son esenciales para permitir el
desarrollo económico sustentable y, a tra-
vés de él, rescatar de la pobreza y la exclu-
sión a amplios sectores de la población lo-
cal, debe ponerse especial atención en los
distintos actores, estatales y no estatales
con intereses en la utilización de los recur-
sos energéticos; por cuanto, éstos constitu-
yen verdaderos recursos estratégicos.
Los intereses en el campo energético con-
sisten en la importancia o utilidad que los
distintos actores le asignan a las fuentes
naturales de energía y a las distintas eta-
pas del proceso productivo de las mismas
(prospección, exploración, extracción, dis-
tribución y comercialización al consumi-
dor final).
El análisis estratégico de la situación ener-
gética requiere conocer la existencia de
los intereses subyacentes en el escenario,
representados principalmente por los re-
cursos en cuestión.
Luego de ser identificados los actores
estratégicos con intereses reales o poten-
ciales en el escenario, es necesario pro-
curar determinar en qué consisten tales
intereses y cuáles son las interrelaciones
existentes entre los distintos actores en
función de los intereses en cuestión.
Asimismo, es preciso establecer del modo
más completo, objetivo y confiable posi-
ble los entornos o ámbitos estratégicos
donde se desarrollan las estrategias rela-
cionadas con los recursos en vista.
A esta altura de la síntesis, es dable adver-
tir las dificultades e incertidumbres que
se deben superar para acceder al tipo de
información requerida para completar el
cuadro de situación estratégica.
Si bien el problema de acceso a la informa-
ción debe ser resuelto utilizando todas las
medidas posibles, la inteligencia uno de los
medios más adecuados para obtenerla.
En este sentido, las intenciones, que con-
ceptualmente son privativas de los de-
cidores, y por ello son mantenidas en la
reserva de pequeños grupos confidentes,
constituyen un tipo de información cuya
asequibilidad requiere la intervención de
la inteligencia.
Pero no sólo las intenciones son objeto de
la actividad de inteligencia, también las
capacidades concretas y potenciales de
los distintos actores estratégicos son ob-
jetivos de la inteligencia.
Para determinar las capacidades de los
distintos actores, en términos de políticas,
estrategias y acciones de distinta natura-
leza, la inteligencia debe desarrollar una
actividad sistemática orientada por obje-
tivos específicos.
Por lo tanto, la inteligencia estatal sobre
la problemática energética debe tener en
cuenta los objetivos de la política econó-
mica y sus actividades deben tener como
referencias las necesidades de informa-
ción del componente económico de la
inteligencia estratégica
En tal sentido, adquieren especial impor-
tancia los datos relacionados con:
• situación de las reservas de los recur-
sos naturales aplicados a la produc-
ción de energía:
- explotación de los recursos ener-
géticos;
- capacidades de producción ener-
gética;
- comercialización de la energía;
- intereses y actividades de grupos
de presión económica
- consultoras y asesorías profesio-
nales del sector energético;
- principales grupos inversionistas
extranjeros;
- iniciativas de centros de poder
económicos y financieros;
- emprendimientos de empresas
transnacionales;
- procesos de integración económi-
ca y energética; y
- proyectos de organismos económi-
cos y financieros internacionales.
En síntesis:
La realidad multidimensional de las cues-
tiones energéticas y las interacciones de los
numerosos actores de distinta naturaleza
que se relacionan con ellas, impone la ne-
cesidad que las actividades de inteligencia
tengan un enfoque sistémico que incorpo-
re factores de otros componentes de la in-
teligencia estratégica, tales como: político,
geográfico, social, científico y tecnológico,
transportes y comunicaciones, etc.
Se puede afirmar, sin lugar a dudas, que
las actividades de inteligencia contribu-
yentes a las decisiones estatales relaciona-
das con el tratamiento de los problemas
o conflictos energéticos, son partes inte-
grantes del conjunto de acciones que los
organismos de inteligencia de los Estados
realizan para dar cumplimiento a sus res-
pectivas misiones orgánicas.
En tal sentido, el planeamiento estratégico
de inteligencia referido al sector energéti-
co permite determinar las tareas particu-
lares que se deben realizar para lograr los
objetivos de inteligencia acordes con los
objetivos específicos y todas las medidas
apropiadas para preservar las capacida-
des propias de acciones hostiles.
b. En el sector privado
Con frecuencia, a los actores económi-
cos actuantes en los escenarios de la ac-
tividad energética se agregan Estados y
actores internacionales e intraestatales,
con intereses de distinta naturaleza, que
tienen relaciones directas o indirectas con
los existentes en los ámbitos estratégicos
correspondientes.
39
De ese modo, a la complejidad de las acti-
vidades económicas propiamente dichas
se incorporan las dificultades inherentes a
la participación de diversos actores con in-
tereses contrapuestos, dispuestos a lograr
objetivos particulares para satisfacerlos.
Esta circunstancia plantea a las empre-
sas involucradas en los escenarios la ne-
cesidad de disponer de la información
adecuada de los restantes actores, sus ca-
racterísticas, sus intereses y objetivos; así
como de sus interrelaciones y el ámbito
estratégico en el que desarrollan sus ac-
tividades.
En este contexto, debe ser tenida espe-
cialmente en cuenta la interrelación que
existe entre las distintas etapas y fases
del proceso productivo, que se inicia con
la búsqueda del recurso hasta que se
abastece al mercado con la energía pro-
ducida.
Teniendo en cuenta que el campo de ac-
ción de los emprendimientos energéticos
es muy amplio y complejo las posibilida-
des de éxito de la búsqueda de oportuni-
dades favorables para la empresa depende
no sólo de la información que se obtenga
sino también del criterio imaginativo de
los planificadores y estrategas.
Para objetivar las ideas expresadas, a
continuación se enuncia una serie de
temas que son orientadores de la inte-
ligencia empresarial relacionada con la
problemática energética, además de los
indicados precedentemente para el sec-
tor estatal:
• Características de los escenarios com-
petitivos
• Tendencias de las variables significati-
vas de los ámbitos estratégicos
40
• Caracterización de los competidores:
- Ventajas y desventajas relativas
- Fortalezas y debilidades
- Capacidades e intenciones
- Proyectos y programas
- Investigaciones y desarrollos tec-
nológicos
- posicionamiento en el mercado
En resumen:
La clave de la eficacia de la inteligencia
en el sector energético radica en la capa-
cidad para obtener información sobre el
ambiente externo para dar respuesta a las
exigencias informativas derivadas del pro-
ceso de toma de decisiones empresarial.
Para desarrollar integralmente esta capa-
cidad es necesario efectuar el seguimien-
to o monitoreo sistemático de los ámbitos
o entornos: político, económico, financie-
ro, comercial, tecnológico, ambiental y
socioeconómico, que conforman el esce-
nario o mercado, en el que la empresa se
desenvuelve regularmente.
El desenvolvimiento material de las capa-
cidades descriptas contribuye eficazmen-
te en el esfuerzo empresarial conjunto
para detectar oportunamente riesgos u
oportunidades, así como para anticipar
las situaciones de conflicto capaces de
afectar significativamente los intereses de
la organización.
En los campos económico, financiero, co-
mercial e industrial se observan numero-
sas superposiciones, como consecuencia
de la competencia del Estado en el ma-
nejo integral de la política económica, su
participación en las actividades corres-
pondientes y su interrelación con el que-
hacer del sector privado.
Al respecto, los intereses estratégicos de
las empresas de energía, materializados
principalmente por su interés en obtener
las mayores ganancias posibles, suelen co-
lisionar con los intereses nacionales y ser
motivo de litigios y conflictos, intraestata-
les e internacionales.
VII. APRECIACIONES Y REFLEXIONES
FINALES.
Desde un punto de vista geopolítico es
dable apreciar que América del Sur no tie-
ne una fuerte integración y que algunos
conflictos internacionales de larga data
crean ciertos niveles de tensión e incer-
tidumbre que dificultan, en cierto modo,
el impulso de los mecanismos de integra-
ción existentes.
Los actuales desequilibrios políticos, eco-
nómicos y sociales entre los países sud-
americanos y la lucha por el liderazgo
regional alentada por el gobierno de Ve-
nezuela, constituyen los principales facto-
res de la fragmentación existente y de los
problemas para lograr un adecuado nivel
de integración.
Otro factor que dificulta la cohesión re-
gional es la confrontación ideológica de
Venezuela con los Estados Unidos -a pesar
de que este país es el principal importador
del crudo venezolano- ya que al involucrar
geopolíticamente a Bolivia y Ecuador crea
serias dificultades para encontrar apro-
piados consensos para la concertación de
acuerdos multilaterales.
Es dable estimar que si los procesos de
integración no consideran objetivamente
las realidades políticas, económicas y so-
ciales de cada país y sus capacidades para
insertarse activamente en la dinámica de
41
estos procesos, los mecanismos creados
para la integración no tendrán la eficacia
deseada y postergarán la consecución de
los objetivos previstos.
Aunque el actual contexto regional tien-
de a ser estable en materia de conflictos
internacionales, las conclusiones prece-
dentes, sumadas a las crecientes deman-
das de energía, el progresivo agotamiento
de los recursos no renovables, la sobreex-
plotación de los recursos renovables y las
debilidades de gestión y control del Esta-
do, configuran factores de riesgo para la
estabilidad regional, en el mediano y largo
plazo.
En tal sentido, a pesar del supuesto objeti-
vo de integración regional promocionado
por el tratado energético auspiciado por
Venezuela y apoyado por los países pro-
ductores, constituyéndolo en el aspecto
medular de la misma, él está siendo moti-
vo de controversias por su dudosa viabili-
dad y por las dependencias que implicaría
para los no productores.
Es válido sostener que la dependencia
de fuentes de recursos ubicadas en paí-
ses con bajos niveles de gobernabilidad,
como Bolivia, o en países que, como Ve-
nezuela, intentan imponer sus intereses
ideológicos a los demás, genera vulnera-
bilidades en la seguridad energética y un
obstáculo en el proceso de integración
regional.
El objetivo del presidente de Venezuela
de extender el llamado Socialismo del
Siglo XXI en la región recurriendo a una
estrategia de captación sustentada en la
cooptación practicada mediante la renta-
bilidad del petróleo, conlleva una fuerte
expectativa de liderazgo regional en des-
medro de los intereses de Brasil.
42
La idea del gobierno venezolano para
afirmar su liderazgo político en la región,
proyectando su visión autoritaria en la
consolidación del socialismo del siglo XXI,
es encolumnar a todos los países sudame-
ricanos detrás de su hegemónico proyec-
to energético impregnado de ideología y
voluntarismo.
Lo consideramos de tal modo porque
tanto su concepción basada en la na-
cionalización de las empresas del sector,
como su implementación con eje en la
explotación conjunta de crudo y gas, tie-
nen como principal protagonista a Vene-
zuela.
Sin embargo, la realidad energética en
América del Sur es mucho más comple-
ja que la situación planteada por Chávez
para crear el escenario adecuado para la
concreción de su proyecto regional y el lo-
gro de sus objetivos geoestratégicos, por
lo que es dable esperar que las distintas
iniciativas propuestas encuentren obstá-
culos importantes en otros países para ser
materializadas.
Al respecto, se debería tener presente
que para que un proyecto de integra-
ción energética tenga buena probabili-
dad de concreción debe estar asociado
a planes de infraestructura y programas
de protección del medio ambiente que
los vinculen a la integración económica,
en el marco de sólidas bases de integra-
ción política entre todos los países de la
región.
El enfoque general del proyecto vene-
zolano parece ignorar las variadas diver-
gencias que existen entre los intereses
nacionales de los distintos países, sus
estrategias de desarrollo y el funciona-
miento real de los mercados, en particu-
lar entre los exportadores y los importa-
dores de los recursos.
Por lo tanto, es sumamente probable
que los múltiples intereses, estatales y
privados, en juego conduzcan a litigios y
conflictos que inhiban las coincidencias
básicas para alcanzar los consensos ne-
cesarios para la pronta realización de los
megaemprendimientos multinacionales.
También, estamos convencidos que to-
das las iniciativas y propuestas para la
integración regional efectuadas por el
gobierno venezolano, acompañado fir-
memente por los de Bolivia y Ecuador -
en la región- están impregnados de una
ideología ajena a los principios de los sis-
temas políticos asentados en el poder de
las instituciones del Estado de derecho.
Teniendo en cuenta que los países don-
de rige la democracia estarán dispuestos
a defender sus intereses ejerciendo sus
derechos soberanos y manteniendo su
libertad de acción, procurando mante-
ner un contexto regional de armónica
cooperación y equitativa integración, es
razonable prever que, tarde o temprano,
se producirá una colisión entre las visio-
nes estratégicas que no se basen en un
consenso alcanzado sin condicionamien-
tos de ninguna índole.
Las reflexiones expresadas constituyen
la síntesis que fundamenta y otorga
sentido a la elaboración de este ensa-
yo respecto del valor estratégico de las
actividades de inteligencia en el sector
gubernamental y el sector privado, en
el marco de los Estados y en el ámbito
regional y mundial.
FUENTES CONSULTADAS
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de Panamá: energía para el desarrollo
sostenible. OEA - junio de 2007.
-Anuario Estadístico de América Latina
y el Caribe - 2006 .Estadísticas de re-
cursos naturales y del medio ambiente.
Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (CEPAL) www.eclac.cl
-Informe de Estadísticas Energéticas de
la Organización Latinoamericana de la
Energía (OLADE)
www.olade.org
2. Comentarios
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Por Salvador Ortuño Arzate
www.energiaadebate.com.mx
-Cumbre Energética Suramericana
Centro Latino Americano de Ecología
Social (CLAES)
Boletín Temático n. 16 –Abril / 2007
http://www.integracionsur.com/
-Pequeños avances en la integración
energética, dudas sobre la integración
suramericana.
Por Eduardo Gudynas. Publicado en
el semanario Peripecias Nº 44 el 18 de
abril de 2007.
http://www.integracionsur.com/
-Integración latinoamericana: crónica
de una crisis anunciada
Por Josette Altmann Borbón. FLACSO
www.flacso.org
-La cumbre energética de América
del Sur y la integración regional: un
camino de buenas (y no tan buenas)
intenciones.
Por Carlos Malamud
Real Instituto Elcano
www.realinstitutoelcano.org/wps/
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-Las agendas de seguridad de los
Estados de América del Sur: una visión
estratégica
Por Camilo Ricardo Milano. www.
aainteligencia.cl
-Geopolítica Sudamericana
Por Lic. Adolfo Koutoudjián
Escuela de Defensa Nacional (Argen-
tina)
Boletín de Difusión Académica
-Herramientas del mundo empresarial
actual. Inteligencia Empresarial.
Por Ing. Alberto A. J. Prieto
NEWSLETTER Nº 1 Información y
Estrategia
-MERCOSUR. Interconexión energética
sin integración política. Por Gerardo
Honty
Revista del Sur Nº 165 | Mayo / Junio
2006
Revista del Sur- Red del Tercer Mundo
www.revistadelsur.org y www.redter-
cermundo.org.uy
-El conflicto energético mundial. Análi-
sis y perspectivas. Por Adrián Zelaya
Instituto de Educación Media Dr.
Arturo Oñativia, Universidad Nacional
de Salta
Profesor Guía: Daniel Córdoba
Página web: http://www.ib.edu.
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-Las guerras por los recursos naturales
Por Vandana Shiva
Página web: http://www.agua.org.
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3. Investigaciones
-Latinoamérica 2020: pensando los
escenarios de largo plazo
National Intelligence Council (NIC)
Consejo Nacional de Inteligencia de
los Estados Unidos - Santiago de Chile
- 2004
-Conflictos internacionales por los
recursos naturales
Trabajo de investigación realizado por
Daniel Árbol, Matías Battaglia, Esteban
Crespo Kennedy, Melisa Deciancio,
Nicolás Fernández Reda, Juan Manuel
Pippia y Sandara Stadelman, y coor-
dinado por los licenciados Patricio
Carrilero Núñez y Santiago Martínez
Sarrasague
Centro de Estudios Estratégicos de
la Armada Argentina - Programa de
Estudiantes Universitarios-2006
www.ara.mil.ar
4. Artículos periodísticos
Diferenciar la integración política de la
económica
Por Ricardo Lagos ex Presidente de
Chile
Diario Clarín - domingo 6 mayo de 2007
www.clarin.com
Gas y política
Por Alieto Aldo Guadagni
Diario La Nación - miércoles 15 de
agosto de 2007
www.lanacion.com
43
Valor Estratégico de la Cooperación Regional en Materia de
Inteligencia Para Enfrentar las Amenazas a la Seguridad
Lic. Gabriel de Paula [Argentina]

La opinión expresada por el autor en el presente trabajo es estrictamente personal

y no refleja el pensamiento de las Fuerzas Armadas argentinas.

RESUMEN EN ESPAÑOL:
La complejidad de las relaciones interna-
cionales regionales, con el MERCOSUR o
la CAN como ejemplos, hace necesarios e
ineludibles los vínculos cooperativos. Por
otro lado, la mayor conectividad, la revo-
lución en las telecomunicaciones y redes
de transporte, así como los procesos po-
lítico-económicos, generaron oportunida-
des para actores vinculados a actividades
ilegales, que se agrupan bajo el título ge-
neral de “nuevas amenazas”, y presentan
hoy a la región su principal desafío a la
seguridad.
La forma de afrontar a ese actor, que posee
ventajas estratégicas considerables, debe
encontrarse en la cooperación regional,
consolidando esfuerzos y generando ca-
nales de coordinación. En este sentido, se
abordará la temática de la cooperación en
inteligencia en el ámbito regional – sud-
americano, poniendo énfasis en la rela-
ción institucional, funcional y específica
entre los órganos afectados de los países
en cuestión.
El trabajo buscará investigar una pregunta
general: si el objetivo de facilitar las accio-
nes cooperativas en materia de seguridad
es necesario establecer objetivos comu-
nes, así como normas y procedimientos,
lo cual también proveerá instancias de
inteligencia regional
acercamiento y fortalecerá las medidas
de confianza mutua. El objetivo ulterior es
proponer líneas de acción estratégicas en
el área de inteligencia que aporten en ese
sentido.
RESUMEN EN INGLÉS:
The complexity of regional, internatio-
nal relations, such as those among the
MERCOSUR or the CAN countries, makes
cooperative ties necessary and unavoida-
ble. At the same time, these political-eco-
nomic linkages, abetted by the telecom-
munications revolution and improved
transportation networks, have created
opportunities for illegal activities that
we have come to label the “new threats”.
In fact, these threats now constitute the
principal threat to the region’s security.
A suitable way to confront these “bad
actors”, who hold considerable strategic
advantage, rests on intensive regional
cooperation that opens new pathways for
coordination. Thus, this essay addresses
the topic of regional intelligence coopera- DATOS BIOGRÁFICOS DEL AUTOR: Lic. en Relacio-
tion in South America, with emphasis on nes Internacionales (Universidad del Salvador). Ha
realizado diversos cursos relacionados a la toma
the specific organizations in each country de decisiones, análisis estratégico y planeamiento
that will be most involved. incluyendo el curso en Inteligencia Estratégica
en el Instituto de Enseñanza Superior del Ejército.
This study seeks to explore the general ques- Actualmente se desempeña como investigador en
tion of whether the objective of facilitating el Centro de Estudios Estratégicos de la Armada
Argentina
45
security cooperation requires setting com-
mon procedures and goals, which can then
contribute to and reinforce mutual confi-
dence-building measures. The underlying
objective of this work is to propose strategic
initiatives in the realm of intelligence coope-
ration that will contribute to the develop-
ment of that mutual confidence.
I. INTRODUCCIÓN
a motivación principal de rea-
L lizar este trabajo está dada por
una cuestión subjetiva y perso-
nal, que tiene que ver con la conjunción
de dos visiones, por un lado, la visión des-
de el punto de vista de ciudadano, y por
otro, una que intenta ser más objetiva que
es la de analista.
Como ciudadano entre los factores que
observo con preocupación están los de-
litos comunes en toda la región, y que
presentan la principal amenaza a la se-
guridad. Me refiero al crimen organizado
transnacional (COT) en sentido amplio, en
particular el narcotráfico, el contrabando,
la trata de personas y el comercio ilegal de
armas, entre los más significativos. causas y efectos de esta situación, con el
Siguiendo en mi “papel de ciudadano” es-
timo que la proliferación de estos delitos
adquirió en los últimos años una virulen-
cia que da cuenta, entre otros factores,
de la ineficacia en el diseño e implemen-
tación de políticas de los Estados para
contrarrestarlos. A manera de ejemplo
cito dos noticias que fueron titular en los
medios argentinos el último año:
“Una feroz guerra de narcos se expan-
de por la Capital”
Hay dos bandas enfrentadas por el negocio
de la distribución de cocaína. Sus líderes son
46
peruanos, asentados en una villa del Bajo
Flores … Los primeros antecedentes se re-
montan a 1997, cuando tres peruanos lle-
garon desde Lima a la villa 1-11-14 con sus
familias. El pasado los unía: los tres habrían
sido soldados de la organización guerrillera
Sendero Luminoso, allá en Perú. 1
“San Pablo: 30 muertos en 55 ataques
narcos a bases policiales”
Simultáneamente hubo rebeliones en 24
cárceles. Anoche los motines seguían en 17 y
había más de un centenar de rehenes. Todo
fue una represalia por el traslado de prisión
de 765 narcotraficantes. 2
Hay algunas cuestiones para resaltar. La
primera de ellas es la migración de delin-
cuentes que replican sus estructuras orga-
nizativas en otros países, donde encuen-
tran ventajas comparativas para llevar a
cabo sus actividades. Las zonas liberadas
y la creación de grupos de pertenencia en
poblaciones en situación de riesgo son
solo algunas de esas ventajas. La segunda
es el poder que adquirieron estas organi-
zaciones, que son capaces de, al menos
por un lapso acotado, hacerle frente al po-
der estatal. Como analista busco analizar
objetivo ulterior de proponer soluciones.
En el caso del presente trabajo, el análisis
estará centrado en la cooperación regio-
nal en inteligencia y su contribución a la
lucha contra estas amenazas comunes.
Otro de los temas que se abordará es el
riesgo ambiental. Estamos en un proceso
de cambio climático que probablemente
implique un aumento en cantidad e in-
tensidad de fenómenos meteorológicos y
escasez de recursos naturales, por lo que
va a hacer necesario estar preparados po-
lítica y materialmente, y para lo cual con-
sidero que la cooperación en sistemas de
información e inteligencia será gravitante.
Por último, en el área específica de la defen-
sa y Fuerzas Armadas (FF.AA.) se trabajará
sobre la importancia de la cooperación en
inteligencia en apoyo a las operaciones de
paz, en función de la mayor interrelación
en este tipo de operaciones de las FF.AA.
de la región.
En cuanto al terrorismo como amenaza,
entiendo que el “terrorismo internacional”
(como actor) es un componente del siste-
ma internacional sobre el que los Estados
de la región deben ocuparse, pero en el
novel regional, los actores que pudieran
entrar en la categoría o identificación de
“terrorista” (FARC, ELN, Sendero Luminoso)
revisten en sus prácticas comportamien-
tos y acciones más relacionadas al crimen
organizado y delitos conexos. Eventual-
mente pueden utilizar métodos de terror,
pero en este caso, el “terrorismo” es neta-
mente instrumental. No obstante esto, en
el tema que nos ocupa, sí se tratará la im-
portancia de la cooperación en inteligen-
cia en la Triple Frontera (Argentina, Brasil
y Paraguay), donde algunos informes ase-
guran la existencia de células terroristas.
Pero desde el punto de vista de los delitos
conexos, tales como el asilo, el lavado de
dinero y el financiamiento de grupos te-
rroristas extracontinentales.
En función de este planteo, la hipótesis so-
bre la que se trabajará es que el estable-
cimiento de objetivos comunes, normas
y procedimientos semejantes en los
órganos de inteligencia de los países
de la región, favorecerán la afirmación
de las medidas de confianza mutua y
facilitarán las acciones cooperativas en
materia de seguridad. La confianza mu-
tua es necesaria para poder cooperar en
áreas sensibles, y es precisa para concen-
trar esfuerzos contra problemas comunes.
Mientras se mantenga la desconfianza en-
tre los Estados (por razones geopolíticas
o limítrofes o por diferencias políticas e
ideológicas) difícilmente se pueda alcanzar
aquel objetivo. Por otro lado, la coopera-
ción en inteligencia como apoyo a la toma
de decisiones (tema que será abordado en
la segunda parte del trabajo) puede ser un
instrumento viable para el diseño de políti-
cas y acciones coordinadas.
Resta en esta introducción hacer referen-
cia al marco conceptual, de manera de cla-
rificar el contenido de los términos trans-
versales a todo el trabajo que se utilizarán:
seguridad y amenaza asimétrica. Se toma-
rá el término de Seguridad Humana defi-
nido por el PNUD3, el cual establece que
la misma es una preocupación universal
por la vida y la dignidad humanas, que
sus componentes son interdependientes
(en los ámbitos político, social, económi-
co y ambiental) y que los efectos de las
principales amenazas que la afectan son
de alcance global (tráfico de drogas, terro-
rismo, presiones migratorias, degradación
ambiental, sobrepoblación, desigualdad
socioeconómica). El PNUD identifica siete
componentes básicos de la Seguridad Hu-
mana: seguridad económica; alimentaria;
de salud; ambiental; personal; de la comu-
nidad y política. Relacionado a esto último
se encuentra el concepto de amenaza,
identificada, en sentido amplio, como
todo factor que potencialmente genere
un perjuicio a la integridad y bienestar de
la población.
Esto nos introduce al segundo concepto, el
de amenaza asimétrica, el cual será trans-
versal a toda la investigación. “La asimetría
estratégica es el uso de la disparidad entre
contendientes para obtener una ventaja. Ste-
ven Metz y Douglas Johnson han definido a
la asimetría estratégica como: actuar, orga-
nizar y pensar de manera diferente al opo-
nente, en orden a maximizar ventajas de uno
mismo, explotar una debilidad del oponente,
retener la iniciativa, y/o ganar mayor libertad
de acción. Puede admitir diferentes métodos,
tecnologías, valores, organizaciones, pers-
pectivas temporales, o alguna combinación
de todo ello. Puede ser de corto o largo plazo.
Puede ser deliberada o por omisión. Puede ser
discreta o buscada en conjunción con abor-
dajes simétricos. Y puede tener dimensiones
tanto psicológicas como físicas”. 4 Es decir
que los actores que oponen sus volunta-
des a la de los Estados, usarán sus ventajas
comparativas (organización celular, medios
económicos, cooptación, contactos en altas
esferas de poder) para lograr sus objetivos.
En principio esto parece bastante obvio y
elemental, pero forma parte de la matriz
central de análisis para entender el com-
portamiento de las organizaciones delicti-
vas transnacionales.
Vale antes de empezar la aclaración que
el presente trabajo no se centrará en el
componente normativo u organizacional
de los sistemas de inteligencia de los paí-
ses de la región, sino que se trata de un
análisis especulativo que busca reconocer
los aspectos sobresalientes y comunes de
la actividad de inteligencia sobre los que
se puedan establecer mecanismos de co-
operación.
1
Diario Clarín; “Una feroz guerra de narcos se ex-
pande por la Capital”; Edición del 10 de Diciembre
de 2006.
II. PRIMERA PARTE: DIAGNÓSTICO Y 2
Diario Clarín; “San Pablo: 30 muertos en 55 ata-
ESCENARIOS DE LA REGIÓN ques narcos a bases policiales”; Edición del 14 de
Mayo de 2006.
En esta primera parte se trabajará sobre la 3
Informe sobre Desarrollo Humano 1994, Nuevas
integración regional, motivada por prin- Dimensiones de la Seguridad Humana, Programa
de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD);
cipios económicos, con énfasis en la rela- www.pnud.org
ción de los bloques con la seguridad, ana- 4
Maxwaring, Max; “La política de seguridad de
lizando las problemáticas derivadas de la EE.UU. en el hemisferio occidental: ¿por qué Co-
integración, como por ejemplo la libre cir- lombia? ¿por qué ahora? ¿qué debe hacerse?”;
culación de bienes y servicios como factor disponible on line en: www.geocities.com/globar-
gentina/Manw01.htm
47

5
Plan General de Cooperación y Coordinación
Recíproca para la Seguridad Regional en el MER-
COSUR, disponible on line en: www3.mj.gov.br/
mercosul/RMI/Documenta%C3%A7%C3%A3o/
RMI_Acordo5-98%20-%20Plano%20Geral%20de
%20Seguran%C3%A7a%20Regional.pdf
6
De Masi, Oscar Andrés; “Los ejes conceptuales del
Plan General de Cooperación y Coordinación Re-
cíproca para la Seguridad Regional en el MERCO-
SUR”; pg. 35, en MERCOSUR – SEGURIDAD, Digesto
Normativo. Acuerdos suscriptos en las Reuniones
de Ministros del Interior del MERCOSUR. TOMO
I. Honorable Senado de la Nación. Buenos Aires,
2006.
7
Diario Clarín; “Zárate-Campana: guerra judicial
por denuncias de zona liberada”; Edición del día
22 de Julio de 2005.
8
Montenegro, María Cristina y Tte. Coronel Walter
Molina; “MERCOSUR: El narcotráfico como amena-
za no militar”; disponible on line en: www.enee.
ser2000.org.ar/ponenciasiv/montenegro.htm#10
9
Sica, Dante; “MERCOSUR: Evolución y perspecti-
vas”; disponible on line en: www.memorial.sp.gov.
br/images/noticia/000590/Sica_Informe_Semina-
rio_Memorial_Final.pdf
10
Diario Clarín; “Narcotráfico: 2005 fue el año ré-
cord en secuestro de cocaína”; Edición del día 30
de Enero de 2006.
11
Idem
48
de multiplicación del contrabando, trata
de personas, sustancias ilegales, armas,
etc. Seguidamente se realizará un análisis
sobre la actividad vinculada al terrorismo
en la Triple Frontera. En esta parte tam-
bién se desarrollará el caso de las opera-
ciones de paz, la importancia de trabajar
en forma combinada, y las iniciativas de
formar fuerzas conjuntas y combinadas a
nivel regional. Por último, se abordará bre-
vemente el tema del riesgo ambiental.
1. Procesos de integración regional y su
relación con la seguridad
En el Capítulo I del “Plan General de Co-
operación y Coordinación Recíproca para
la Seguridad Regional” en el MERCOSUR,
se afirma que “El fenómeno de la globali-
zación y el proceso de integración regional
han generado nuevas y desafiantes carac-
terísticas en el accionar criminal, el que ha
adquirido una creciente dimensión transna-
cional.”5 Siguiendo al Dr. Andrés De Masi,
“El Plan parte de la premisa de la creciente
dimensión transnacional del delito, conse-
cuencia no deseada de los procesos de glo-
balización de la economía y de las comuni-
caciones, y el aumento en el tráfico de bienes
y personas”.6 En este sentido, se infiere que
la mayor interrelación entre los países que
están en proceso de integración genera
oportunidades para las organizaciones
delictivas.
En Julio del 2005, una nota periodística de-
cía lo siguiente: “Estratégica”, “clave”, “calien-
te” son algunos de los calificativos usados
para describir la zona de Zárate-Campana.
En sus terminales portuarias se tramitaron
27.000 operaciones de importación-ex-
portación en 2004 (en dinero, unos 3.000
millones de pesos) y también por allí salió
una tonelada de droga rumbo a España,
camuflada en bolsas de carbón de vegetal.
La zona está cruzada por rutas que comu-
nican a los países del MERCOSUR y, por eso,
es difícil hablar de contrabando sin tenerla
en cuenta.” 7
En una evaluación preliminar podría afir-
marse que el crimen organizado trans-
nacional en todas sus formas encuentra
ventajas en la mayor interrelación comer-
cial entre los países. Una pregunta para
el analista es si es posible establecer una
relación directa entre el aumento de los
flujos comerciales y el aumento de los de-
litos transnacionales.
En este diagnóstico interesa analizar la re-
lación en los aspectos más sobresalientes
de la relación integración regional – COT.
Entre estos están las vías y transporte por
las cuales es posible, por ejemplo, el con-
trabando y el narcotráfico. “Un interesante
trabajo desarrollado por la investigadora
brasileña Lía Osorio Machado, sitúa el espa-
cio geográfico a través del cual se estructura
el complejo coca-cocaína en nuestro Cono
Sur. Señala que: Los principales sectores pro-
ductores de coca se encuentran en la parte
occidental de la gran cuenca del Amazonas,
en los valles altos y medios de sus tributarios
y afluentes (Huallaga, Ucayali y Apurimac
en el Perú; Beni y San Miguel en Bolivia; y Pu-
tamayo, Caquetá y Vaupés en Colombia). El
tráfico de drogas fluye por las mismas vías,
en general, por los que pasa la mercancía le-
gal. De tal manera que podemos individua-
lizar tres grandes troncos de comunicación:
1. El de la cuenca hidrográfica del Amazo-
nas.
2. El de la cuenca hidrográfica del Para-
guay- Paraná.
3. El del nudo de Santa Cruz- Bolivia- que
irradia hacia Argentina y Chile.
Según Osorio Machado, las dos primeras
se han convertido en una alternativa del
Mercosur: PBI y exportaciones intrabloque
Fuente: abeceb.com
sistema intermodal para el tráfico de dro-
gas debido a que esas cuencas se consti-
tuyeron, históricamente, en las principales
vías de comunicación sudamericana”. 8
Este paralelo que se intenta establecer
quizás sea difícil de comprobar. Pero para
salvar esta dificultad, el analista debe va-
lerse de herramientas como la inducción
o el relacionamiento de variables que sus-
tenten su hipótesis.
El siguiente cuadro9 (Fig.1) representa el
crecimiento del PBI del MERCOSUR y el
flujo de exportaciones intrabloque. Está
dividido en etapas que representan los di-
ferentes momentos económicos del blo-
que y su contexto. Interesa en particular el
comportamiento de la línea de “Exporta-
ciones intrabloque”.
Fig.1
El gráfico10 a continuación (Fig.2), realiza-
do en base a datos estadísticos de la Se-
cretaría de Programación para la Preven-
ción de la Drogadicción y la Lucha contra
el Narcotráfico (SeDroNar) daría cuenta de
la relación que se intenta establecer. Pue-
de verse cómo el aumento y descenso de
los flujos comerciales son correlativos a
los de decomiso de cocaína.
Se aprecia según los datos detallados
más arriba que las mejores condiciones
comerciales, el contexto favorable para el
intercambio de bienes y servicios, tiene
un efecto multiplicador en el narcotráfico.
No debe sin embargo caerse en un criterio
reduccionista, ni en una causalidad lineal.
Otros factores como la mayor producción
de hoja de coca, el aumento del consumo,
aumento de precios, factores sociales o la
consolidación de organizaciones delictivas
Una tendencia que crece
Fig.2
Cocaína incauada en miles de kilos
Año
a través de los años, también son coadyu-
vantes al aumento del narcotráfico. En rela-
ción a los datos del SeDroNar, “expertos en
narcotráfico de las fuerzas de seguridad ase-
guraron que no hay ningún modo fehaciente
de estimar qué porcentaje del negocio total
de la droga representa lo incautado, pero co-
incidieron en que los números son indicado-
res de un fuerte aumento en el volumen del
tráfico de cocaína”. 11
Volviendo al Crimen Organizado Trans-
nacional, vale una tipificación. Las acti-
vidades del COT “se llevan a cabo a través
de grupos que diversifican su accionar en
múltiples direcciones que trascienden las
fronteras físicas y políticas de los Estados. De
allí su carácter transnacional. Interactúan
en verdaderas redes globales y descentrali-
zadas, entre las que se incluyen las mafias,
el narcotráfico, el tráfico y la proliferación
49
 de variado tipo de explosivos, municiones
y armas, el lavado de dinero, la falsificación
de documentos, dinero u otros elementos, el
contrabando, el movimiento de fondos des-
tinados a mantener las actividades terroris-
tas y/o delictivas, el activismo cada vez más
violento de grupos antisistémicos, etc.”12

Por otro lado, la interrelación de estas

actividades está reconocida por la “Con-
vención Interamericana contra la fabri-
cación y el tráfico ilícitos de armas de
fuego, municiones, explosivos y otros
materiales relacionados”13:

“REAFIRMANDO la prioridad para los Es-

tados Partes de impedir, combatir y erra-
dicar la fabricación y el tráfico ilícitos de
armas de fuego, municiones, explosivos
y otros materiales relacionados, dada su
vinculación con el narcotráfico, el terroris-
mo, la delincuencia transnacional organi-
zada, las actividades mercenarias y otras
conductas criminales;

PREOCUPADOS por la fabricación ilícita

de explosivos empleando sustancias y
artículos que en sí mismos no son explo-
sivos - y que no están cubiertos por esta
Convención debido a sus otros usos líci-
tos - para actividades relacionadas con el
narcotráfico, el terrorismo, la delincuencia
transnacional organizada, las actividades
mercenarias y otras conductas criminales”.
Como conclusión preliminar es dable infe-
rir que el aumento en una o más activida-
des del COT, al igual que en la economía,
resulta en un incremento de otras activi-
dades vinculadas o accesorias. Podría afir-
marse que los principios de la demanda
derivada, que se aplican en condiciones
de mercado para el desarrollo de las rela-
ciones económicas, aplican también para
las actividades ilícitas.

50
2. Lucha contra el Terrorismo
Tal como se planteó en la introducción, en
este trabajo se considera que el terroris-
mo debe ser entendido como instrumen-
to o método y no como actor. Con inde-
pendencia de que haya identificaciones
de grupos armados que lleven adelante
acciones de tipo terroristas, y que sean
además caratulados por sus Gobiernos
como tales, la complejidad de esos gru-
pos, dada la red de vinculaciones de de-
litos conexos que tienen, es indicativa de
que las estrategias de lucha no deben ser
exclusivamente las de contraterrorismo.
Vale aclarar que en las declaraciones de
los países de la región, tanto de la ONU
como las del sistema interamericano, con-
denan al terrorismo. Pero hay diferencias
entre las declaraciones de principios y las
acciones concretas.
En la región hay un solo lugar donde po-
drían existir células terroristas (entiéndase
la categoría como organizaciones celula-
res fundamentalistas islámicas): la Triple
Frontera. En efecto, el Gobierno de los Es-
tados Unidos viene informando acerca de
esta cuestión. En Marzo de 2006, en opor-
tunidad de la Cumbre Regional sobre
Prevención del Financiamiento del Te-
rrorismo, “el secretario adjunto del Tesoro
para la Lucha contra el Financiamiento del
Terrorismo, Patrick O’Brien, manifestó creer
que “todavía hay actividades de financia-
miento de terrorismo en la región de la Tri-
ple Frontera. El Departamento del Tesoro ha
estado expresando su preocupación sobre
el financiamiento del terrorismo en la Triple
Frontera. En 2004 designamos a un indivi-
duo especializado aquí para esa actividad.
Claramente, las vulnerabilidades que exis-
tían en ese momento continúan presentes, y
todavía hay actividades de financiamiento
del terrorismo”, apuntó el funcionario ayer
durante una rueda de prensa en la Embajada 12
Fisher, Horacio; “La importancia de las relaciones
de su país”.14 Si bien estos datos nunca fue- entre servicios de inteligencia en el mundo globa-
lizado de hoy”; pg. 110; en “Nueva inteligencia”. Es-
ron ratificados por los países involucrados cuela Nacional de Inteligencia. Buenos Aires. 2002
(Argentina, Brasil y Paraguay), existe coor- 13
Extraído de www.oas.org/juridico/spanish/trata-
dinación entre las fuerzas de seguridad y dos/a-63.html
una preocupación real (especialmente de 14
Diario Clarín; “Para EE.UU., todavía se financia el
Brasil) en cooperar. El resultado de la pre- terrorismo desde la Triple Frontera”; Edición del día
10 de Marzo de 2006.
ocupación de los países de la región y de 15
Extraído de www.un.org/spanish/peace/dpko/
EE.UU. derivó en la creación, en Agosto de cronologia/pages/timeline.html
2006, del Centro Regional de Inteligencia
(CRI), que tiene como sede oficial las insta-
laciones de la Policía Federal brasileña en
Foz de Iguazú, y está integrado por agentes
de investigación de nacionalidad argenti-
na, brasileña y paraguaya.
3. Operaciones de Paz
Desde el nacimiento de la Organización
de Naciones Unidas (ONU) las misiones
de paz se has incrementado. Esto se da
principalmente por dos factores: el incre-
mento en la cantidad de conflictos, y un
compromiso creciente de la comunidad
internacional por intervenir en esos con-
flictos. El siguiente cuadro15 (Fig.3) ilustra
lo dicho:
Cronología de las operaciones
Fig.3
Cocaína incauada en miles de kilos
51
Actualmente hay 14 misiones en curso, y cooperación militar son un avance signi-
en lo que respecta a la participación de ficativo, y que tienen que ver con opera-
los países de la región, podemos ver el si- ciones de paz.
guiente cuadro:
En Octubre de 2006 el diario La República,
Participación latinoamericana en de Perú, informaba lo siguiente:
misiones de paz16 “El inicio de la creación de una fuerza com-
Cantidad Cantidad binada de operaciones para el manteni-
de misiones de efectivos miento de la paz, así como la homologación
en las que destinados en el intercambio de información sobre los
participa gastos militares, son los principales temas
de la agenda que tendrán los ministros de
Argentina 9 1013 Relaciones Exteriores y de Defensa de Perú y
Bolivia 7 243 Chile, en la reunión del Comité Permanente
de Consulta y Coordinación Política, conoci-
Brasil 5 1234
do como 2+ 2, que se realizará la próxima se-
Chile 3 585 mana en Santiago. Las coordinaciones para
Ecuador 3 73 crear una fuerza combinada de paz busca
conformar un equipo especial que, bajo la
Paraguay 7 47 tutela de la Organización de las Naciones
Perú 7 236 Unidas (ONU), establecerán la designación
Uruguay 11 2434 de un Estado Mayor conjunto, así como te-
ner una sola doctrina y estrategia que sirva
Los países de la región tienen una clara para colaborar en el mantenimiento de la
vocación de formar parte de las opera- paz”. 17
ciones de paz de la ONU, y que esa par-
ticipación es una cuestión de Estado, que La cooperación también avanza entre
deja traslucir los principios generales de Argentina y Chile, en Diciembre de 2006
compromiso con la paz y estabilidad a podíamos leer:
nivel global. Desde otro punto de vista, “En un hecho “inédito”, Argentina y Chile
podría decirse que, en términos realistas, acordaron este lunes en Buenos Aires la
la participación en operaciones de paz es creación de una unidad militar conjunta.
una política de prestigio. Y ambas visiones Los ministerios de Relaciones Exteriores y
se complementan, ya que tanto los princi- Defensa de ambos países suscribieron un
pios universales como el interés nacional memorando de entendimiento para cons-
son los motores de todo sistema de toma tituir una fuerza binacional que se llamará
de decisiones. “Cruz del Sur”. El batallón, que estará dispo-
nible para operaciones de paz de las Nacio-
El período de estabilidad democrática, nes Unidas a partir de 2008, tendrá un co-
la consolidación de la paz regional, el mando conjunto integrado por oficiales de
avance de la integración económica y la ambos países”. 18
distensión sobre algunas cuestiones irre-
dentas, produjeron que se profundizara Es interesante ver que si bien no se deja de
la confianza entre los países de la región. lado la misión fundamental de las FF.AA.,
En ese mismo sentido, las propuestas de hay acciones concretas en función de lo
52
que el sistema internacional requiere, lo
que necesariamente configura un diseño
de políticas sobre el sector defensa que
van a generar un cambio en el mediano
plazo. Que se esté trabajando sobre un
esquema de fuerzas conjuntas, implica
como veíamos más arriba ocuparse de
cuestiones básicas en las FF.AA. como la
doctrina y el planeamiento, y otras más
operativas como por ejemplo los sistemas
de comunicación.
4. Recursos Naturales y medio
ambiente
El medio ambiente y los recursos naturales
forman parte de los principales tópicos de
la agenda internacional. Entre los temas
que integran esta categoría podemos en-
contrar: uso sustentable de los recursos y
la disponibilidad de los mismos, la conta-
minación ambiental como consecuencia;
desarrollo de tecnologías y nuevos pro-
ductos (como el caso de los biocombus-
tibles); desastres naturales; y actos contra
objetivos estratégicos (plantas nucleares,
refinerías) que puedan afectar el ambien-
te, entre los más importantes. Es preciso
realizar algunas aclaraciones acerca de la
naturaleza de estos temas. En los fenóme-
nos climáticos estamos frente a un riesgo
(mas que amenaza en un sentido estricto)
puesto que no existe una voluntad sobre
la que se pueda influir, aunque genérica-
mente se pueda aceptar que un fenóme-
no que suponga una catástrofe humani-
taria reviste el carácter de amenaza. Vale
la aclaración, ya que el planteo analítico
y las medidas de prevención o respuesta
serán diferentes, por ejemplo, a las plani-
ficadas en un caso de un atentado contra
una planta nuclear o en un enfrentamien-
to (no necesariamente interestatal) por un
recurso escaso.
Interesa a los fines del tema planteado re-
saltar que la cooperación en inteligencia
es un instrumento viable para el diseño
de políticas y la planificación de meca-
nismos de respuesta. Además, la coopera-
ción puede llevar a consolidar un sistema
de alertas tempranas, que permita un uso
eficiente de la tecnología y el análisis de
datos realizado por expertos, dando por
resultado medidas de prevención y res-
puestas más rápidas a las crisis.
III. SEGUNDA PARTE: COOPERACIÓN
REGIONAL EN INTELIGENCIA E
INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN
Esta segunda parte de la investigación tie-
ne por objetivo analizar el alcance de la ta-
rea de inteligencia como apoyo a la toma
de decisiones, fomento de la confianza en-
tre los países de la región y la consecuen-
cia en el diseño de políticas en el área de
seguridad y defensa. Se estudian por ende,
las posibilidades de cooperación en inteli-
gencia desde lo institucional y se analiza
la relación y/o coordinación interagencial
en los diferentes niveles: estratégico, ope-
racional y táctico. Un ítem estará dedicado
a las medidas de contrainteligencia, como
contrapunto y balance de la apertura que
supone la coordinación interagencial a ni-
vel regional.
1. Cooperación en inteligencia
Retomando la hipótesis del trabajo, en
esta parte me ocuparé del tratamiento de
cómo establecer objetivos comunes, nor-
mas y procedimientos semejantes en los
órganos de inteligencia.
La actividad de inteligencia forma parte
del complejo entramado de la adminis-
tración pública. Por lo tanto además de las
cuestiones administrativas y burocráticas
de cada agencia, están las de índole eco-
nómica. Estas últimas comprenden funda-
mentalmente el presupuesto con el que
se cuenta, para los gastos corrientes de
funcionamiento y la inversión en tecno-
logía. A priori, analizando los medios con
los que cuentan los estados de la región,
y haciendo una vista general a sus econo-
mías, es dable afirmar que cuentan con
un presupuesto escaso. En consecuencia,
analizar la tarea de inteligencia desde lo
económico puede ser útil a la hora de es-
tablecer los costos y beneficios de coope-
rar, y desde el funcionamiento, las ventajas
operativas.
Siguiendo a Sherman Kent, “la inteligencia
puede considerarse como una organización
destinada a la elaboración de un producto
(conocimiento) con materias primas (toda
clase de datos) y trabajo”.19 La cooperación,
estudiada en estos términos, debería te-
ner como consecuencia una ampliación
de la Frontera de Posibilidades de Pro-
ducción de los sistemas de inteligencia.
“Puesto que cualquier economía tiene recur-
sos limitados, hay límites para lo que puede
producir y siempre hay interconcesiones;
para producir más de un bien la economía
debe sacrificar una parte de la producción
de otro bien”.20 16
Extraído de RESDAL; “Atlas Comparativo de la Se-
guridad y Defensa en América Latina”; disponible
El análisis desde el punto de vista econó- on line en: atlas.resdal.org/atlas-definiciones.html;
actualizado Agosto 2005.
mico también aporta herramientas para 17
Diario La República (Perú);“Perú y Chile formarán
hablar de los medios y fuentes de produc- una fuerza conjunta para la paz”; Edición del día 20
ción de inteligencia. Las fuentes de obten- de Octubre de 2006.
ción se dividen en inteligencia humana e 18
BBC Mundo.com; “Argentina y Chile unirán fuer-
inteligencia técnica (incluyendo esta últi- zas”; disponible on line en: news.bbc.co.uk/hi/spa-
nish/latin_america/newsid_6208000/6208560.
ma la información procedente de señales
stm
electromagnéticas, imágenes, fotografías, 19
Kent, Sherman; “Inteligencia estratégica; para la
sonido, etc.) En un contexto de recursos política mundial norteamericana”; pg. 92. Editorial
escasos, que afectan directamente sobre Pleamar. Buenos Aires. 1994.
la posibilidad de adquirir medios de ob- 20
Krugman, Paul y Obstfeld, Maurice; “Economía
Internacional. Teoría y Práctica”; pg. 14. Mc Graw
tención de información como satélites o
– Hill. España. 1995.
53
sistemas como la Red Echelon, la coope- b) El problema de la confianza: las
ración entre los países de la región otor- organizaciones dedicadas a la tarea de
garía importantes ventajas. A los recursos inteligencia tienen como principio el se-

N
PL

IÓ
A
escasos se suma la complejidad cada vez creto y la discreción, esto sumado a los

AC
NIF

NIZ
ICA
mayor del análisis de los temas de segu- resabios de rivalidades históricas entre

GA
CIÓ

OR
N
ridad y defensa. Esta complejidad no está los países de la región ponen en tela de
solamente compuesta por la multiplici- juicio la cooperación. Este es el más sub- MANDO
COORDINACIÓN ORGANOS DE
dad e interconexión de temas, puesto jetivo de los problemas, forma parte de DESTINATARIOS
MOTIVACIÓN OBTENCIÓN
CONTROL
que incluye además la gran cantidad de la cultura organizacional y de la percep-
información disponible para procesar ción que se tiene acerca de los aliados y

INT

VA
INTEGRA
ANÁLISI
ER

LO
(medios masivos de comunicación, In- enemigos.

PR

RA
ETA

CIÓ
ternet, telecomunicaciones), la cual debe

S
CIÓ

ser categorizada, procesada, analizada,
distribuida. Y posiblemente cuando pase
por todo el circuito de inteligencia, ya sea
obsoleta. En síntesis, con más recursos, se-
ría posible una mejor administración de la
información.
Cooperar en inteligencia tiene condicio-
namientos que, por ejemplo, no tiene la
cooperación económica o la misma co-
operación militar. Estos condicionamien-
tos se pueden agrupar en tres grandes
categorías:
a) El problema de la Ley: “diferencias en
las legislaciones de inteligencia de cada
estado que limitan no sólo la cooperación
internacional sino también el accionar de
los organismos de inteligencia dentro de su
propio ámbito nacional”.21 Las legislacio-
nes nacionales delimitan las responsabili-
dades y funciones de los organismos, y por
otro lado establecen conceptualmente los
límites de dos áreas fundamentales en el
tema que nos ocupa: seguridad y defensa.
En el contexto de este “problema” también
se incluye la doctrina, que da sentido a las
definiciones y pautas de funcionamiento
(sean estas escritas o producto de la cos-
tumbre), y en un sentido jurídico, es una
norma aceptada, y por lo tanto con acep-
ción legal.
c) El problema del control: en el campo
de la cooperación en inteligencia, el pro-
blema de control estará dado por quién
establece las prioridades de la organiza-
ción. Esto puede derivar en discusiones
acerca quién esté mejor preparado para
llevar a cabo la misión organizacional. Y
en este punto entran a jugar los recursos,
ya que quien provea los mejores equipos
técnicos (satélites, software) o los equipos
humanos más preparados, podrían ser
eventualmente quienes reclamen el con-
trol. Para entender este problema, y darle
solución, es fundamental entender que
se propone fomentar la cooperación en
organismos con conducciones piramida-
les, en un esquema de interacción de tipo
celular o redes.
La forma de superar las diferencias es
hacerlo paso a paso. Intentar resolver los
problemas a priori y pretender que no
haya contingencias es una empresa impo-
sible. Por ello, la cooperación debe encon-
trar acuerdos en los aspectos generales de
política, e ir construyendo en los aspectos
particulares a medida que avanza. En este
sentido, una pregunta válida es por dónde
empezar a cooperar.
Una opción es hacerlo según las etapas
del ciclo de inteligencia22:
N
IÓN
N
Esta opción implica estructurar un siste-
ma que en su naturaleza es dinámico, y
en el cual las etapas están superpuestas.
Pero a los fines del análisis es preciso to-
marlas por separado. Por otro lado, coope-
rando en cada fase, y paulatinamente, se
incrementaría la confianza y haría que los
mecanismos y canales administrativos y
burocráticos no se resientan ante los cam-
bios estructurales de la organización del
sistema.
La etapa o fase más importante en este
esquema es la de dirección, ya que va a
delimitar el objeto de estudio y requerir
la información. Es en esta opción la fase
necesaria por donde empezar a cooperar,
en la cual van a interactuar los funciona-
rios que dirigen las organizaciones, esta-
bleciendo objetivos comunes. En la fase
de obtención es donde la cooperación
tiene la “prueba de fuego”, ya que hay un
producto concreto (el dato) que será com-
partido. La obtención puede ser conjunta
o bien realizada por los órganos de obten-
ción de manera independiente, pero bajo
una misma dirección y que vaya dirigida
hacia los equipos de análisis. Podría pen-
sarse que la obtención por separado no

54
es eficiente, ya que no existe economía
de esfuerzo. Sin embargo, en el caso de la
obtención por medios técnicos es donde
los estados partes se benefician. En este
caso, si un país tiene un satélite, esos da-
tos recogidos no estarían disponibles en
un escenario de no cooperación.
La tercera fase, elaboración, es en la cual
la tarea del analista es fundamental para
otorgar a la conducción los datos proce-
sados e interpretados, que darán las pau-
tas y claves necesarias para la toma de
decisiones. La elaboración, en un ámbito
de cooperación, debe ser compartida por
las partes. El acervo cultural del analis-
ta, su experiencia en el área, sus condi-
cionamientos (nacionalidad, ideología,
religión, etc.) dan al análisis un carácter
subjetivo. La difusión y uso del producto
de inteligencia (última fase del sistema)
estará dada por el acuerdo y los órganos
que estén cooperando. Con la formación
de equipos se abre la posibilidad de cu-
brir más áreas de conocimiento. Además
permitiría establecer en manera conjun-
ta la unidad de análisis y metodologías
comunes.
Otra de las opciones es cooperar según
el nivel de decisión, a saber: estratégico,
planeamiento / operacional y táctico /
operativo. “La inteligencia se haya ligada
a un determinado nivel de planeamiento
y conducción de las operaciones. Durante
la gestación de una crisis el tipo de inteli-
gencia requerida está relacionada princi-
palmente con el nivel político y estratégico,
mientras que en la degeneración de la cri-
sis hacia el conflicto armado y en el poste-
rior desarrollo de las hostilidades bélicas,
la inteligencia operacional y la de carácter
táctico cobran también protagonismo”.23
La necesidad de cooperación según el
nivel de planeamiento, tal cual lo afirma
la cita anterior, está dada según el nivel
y tipo de crisis y sobre los temas que se
trabajarán.
La cooperación en el nivel estratégico
estará orientada al análisis de los temas
generales de seguridad que afectan a la
región y pondrá énfasis en la recolección
de datos sobre redes de narcotráfico, in-
formación biográfica sobre los líderes de
organizaciones dedicadas al contraban-
do, mercados donde se trafican armas.
En el caso de una operación para desarti-
cular una banda, que requiere datos más
precisos y la formulación de un plan de
acción, necesitará de un análisis estraté-
gico pero también de información tác-
tica (por ejemplo cantidad aproximada
de hombres armados con los que cuenta
una organización). Y en el corto plazo, en
el nivel de decisión táctico, en el caso de
un secuestro extorsivo por ejemplo, ca-
sos en los que es necesario actuar rápi-
damente, será preciso el análisis de datos
provenientes de comunicaciones, y datos
sobre lugares posibles donde pueda es- 21
Agozino, Adalberto C.; “Cooperación Regional e
tar la víctima. “El valor de los datos en el Internacional de los Organismos de Inteligencia en
ambiente táctico tiene un período útil nor- América Latina: Hacia una Reconfiguración Estra-
malmente muy corto, pero vital para el de- tégica”; disponible on line en: www.aainteligencia.
sarrollo de la acción de combate con segu- cl/2006/Dic2006_3_AdalbertoAgozino.html
22
Gráfico extraído de www.cni.es/castellano/_01/
ridad y garantía de éxito; sin embargo, este cn_12.htm
período de tiempo no es suficiente para 23
Villalba Fernández, Aníbal; “Inteligencia en Reso-
un correcto procesado que lo convierta en lución de Conflictos y Gestiones de Crisis: el caso
inteligencia útil”.24 Esto es fundamental de los Balcanes”; pg. 146. En: “El Papel de la Inteli-
para evaluar el alcance de la cooperación gencia ante los Retos de la Seguridad y la Defensa
Internacional”. Instituto Español de Estudios Estra-
y en qué temas hacerlo. tégicos. Secretaría General Técnica. Ministerio de
Defensa de España. 2005.
Ambas opciones (según fases del ciclo o 24
Vallespín Gómez, Carlos; “Cooperación interna-
nivel de decisión) pueden ser comple- cional en materia de inteligencia militar”; en: “El
mentarias. Interesa analizarlas por sepa- Papel de la Inteligencia ante los Retos de la Seguri-
dad y la Defensa Internacional”; pg. 98. En: Instituto
rado dada la complejidad del sistema y Español de Estudios Estratégicos. Secretaría Gene-
poder dilucidar cuáles son las claves que ral Técnica. Ministerio de Defensa de España. 2005.
deben contemplarse cuando se busca co- 25
Castellanos Moscoso del Prado, Juan J. ; “Arqui-
operar en inteligencia. tectura de inteligencia para una misión de apoyo a
la paz”; pg. 41-42. En: Boletín de Información. CESE-
DEN. Ministerio de Defensa de España. 2001.
55
2. Cooperación en inteligencia en el mar-
co de operaciones de paz
Brevemente se desarrollará la importancia
de cooperar en inteligencia en operaciones
de paz. A priori se puede afirmar que la co-
operación hará más eficiente la misión de
fuerzas combinadas (o conjuntas) en un am-
biente por lo general hostil, y sobre el cual las
FF.AA. deben actuar conforme a tareas que
no tienen que ver necesaria ni directamente
con su misión específica (prepararse para la
guerra y defender el territorio nacional).
La siguiente caracterización es un interesante
aporte acerca de la inteligencia en misiones
de paz. “El apoyo de inteligencia que se re-
quiere en una misión de apoyo a la paz puede
ser más complejo y amplio que el necesario
en una operación convencional, a lo que hay
que añadir que los sistemas de inteligencia
militares han sido diseñados en su mayoría
para ambientes bélicos. Los objetivos mili-
tares que se definan estarán con frecuencia
interrelacionados con aspectos políticos o
económicos de las facciones. El éxito de una
arquitectura de inteligencia depende no tan-
to de la disponibilidad de medios tecnoló-
gicos para definir y localizar objetivos, como
en un despliegue equilibrado de los órganos
de obtención, desde los primeros momentos
de la proyección de fuerza. Además, hay que
tener en cuenta que en ocasiones las necesi-
dades de inteligencia en misiones de impo-
sición de la paz pueden llegar a ser similares
a las de una operación bélica. No obstante,
las necesidades prioritarias de inteligencia
en mantenimiento de la paz están ligadas al
control de las facciones; mientras que estas
necesidades en operaciones de consolida-
ción pueden adquirir un tinte más político y
estar relacionadas con el desminado, orden
público, control de grupos de criminales,
seguridad de las minorías amenazadas o re-
construcción de infraestructura”.25
56
Tal como se pudo apreciar en la Primera
Parte de este trabajo, el compromiso de los
Estados en operaciones de paz va in cres-
cendo. Las FF.AA. están directamente rela-
cionadas, y esto da lugar a consideraciones
acerca de la misión y la doctrina de las mis-
mas. En consecuencia, los organismos de
inteligencia militar tienen la necesidad de
redirigir sus esfuerzos en función de este
escenario (sin dejar de lado por supuesto
su misión principal). La cooperación en in-
teligencia entre las FF.AA., para este tipo de
operaciones, tiene las mismas consecuen-
cias que se vienen desarrollando: confianza
entre las partes, y búsqueda de una mayor
eficiencia en la recolección, análisis y difu-
sión de la información.
3. Actividad de contrainteligencia
La actividad de contrainteligencia se pue-
de definir en dos conceptos: resguardo del
secreto y desconfianza. Por la sensibilidad
del tema, y particularmente en un escenario
de cooperación, la contrainteligencia debe
estar sujeta a un estudio detallado. Interesa
en el presente hacer simplemente una pre-
sentación general del tema en relación a lo
tratado hasta el momento.
Dado que el prejuicio y la preservación de
la zona de resguardo de toda organización
que tenga un organismo de inteligencia es
la tarea fundamental de la contrainteligen-
cia, se aprecia que tendrá un efecto parali-
zante sobre la cooperación.
En consecuencia, podemos afirmar a priori
que al generarse una mayor coordinación
y cooperación entre los órganos de inteli-
gencia, se hacen más permeables dichos
órganos, con la posibilidad cierta de que
información sensible salga a la luz o sea
obtenida por el enemigo. ¿Qué se puede
hacer frente a estos condicionamientos
propios de la actividad? Afianzar los me-
canismos de cooperación, avanzando en
forma consensuada entre las dos partes
del sistema: la que hace inteligencia y la
que hace contrainteligencia.
IV. TERCERA PARTE: CONCLUSIONES Y
LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICAS
De lo expuesto en la Primera Parte del tra-
bajo se pudo apreciar que la región hace
frente a problemáticas comunes, y que
pueden variar en intensidad según el país.
La amenaza del crimen organizado transna-
cional presenta un desafío a los Estados, ya
que cuenta con recursos económicos, finan-
cieros, humanos, materiales y psicológicos
que le permiten llevar a cabo sus activida-
des de manera eficiente. En muchos casos
estas organizaciones cuentan con medios
y recursos superiores a los países donde se
asientan. El COT utiliza los beneficios de la
integración, es capaz de moverse y camu-
flarse a través de las redes formales del co-
mercio legal. También hacen uso de la tec-
nología y las telecomunicaciones para sus
actividades. Mientras, la cooperación de los
Estados avanza lentamente, lo cual es lógico
si pensamos en que áreas sensibles como la
seguridad requieren un mayor trabajo de
coordinación y confianza entre las partes.
En el área de la Defensa, con relación direc-
ta a las FF.AA., la confianza mutua se crista-
liza en los acuerdos de accionar conjunto
y combinado en operaciones de paz. Si se
analiza el caso desde el punto de vista que
toda operación militar en el nivel interno
tiene apoyo de inteligencia, es necesario
dotar de instrumentos legales y normati-
vos a las FF.AA. para que, aunque la activi-
dad de inteligencia sea de carácter transi-
tivo, estén en condiciones de cooperar. En
cuanto al componente medio ambiente,
57
las proyecciones sobre disponibilidad de
recursos y fenómenos climáticos (que pue-
dan derivan en crisis o catástrofes humani-
tarias) no son alentadoras.
La complejidad de la situación regional
implica pensar en qué forma se darán res-
puestas adecuadas a las problemáticas
planteados. En ese sentido el SIVAM / SIPAM
implementado por Brasil y su voluntad de
cooperar con los países que comparten la
frontera amazónica, es un ejemplo válido
de una política integral y cooperativa de res-
puesta a la lucha contra el crimen organiza-
do transnacional y monitoreo del ambiente.
La Segunda Parte aborda el tema de la
cooperación en inteligencia, y da los linea-
mientos claves a través de los cuales los
países afirman sus medidas de confian-
za mutua y hacen más eficiente la lucha
contra sus amenazas comunes. El planteo
de los problemas a los que se enfrenta la
cooperación (legales, organizacionales,
subjetivos), obliga a pensar en esa clave
las líneas de acción estratégicas necesarias
para cooperar en inteligencia:
1. Diseño e implementación de políticas
comunes en todos los niveles de deci-
sión, que formalicen los actuales canales
de intercambio y consulta.
2. Establecer canales de comunicación in-
teragenciales, donde participen todos
los niveles de decisión y análisis, a través
de reuniones periódicas donde se pon-
gan en común las cuestiones relativas a
la seguridad y defensa.
3. Fomentar el intercambio y la formación
conjunta de analistas, con el objetivo
de generar lazos profesionales y perso-
nales que eviten la competencia y las
diferencias conceptuales o doctrinales
en el futuro.
4. Motivar la discusión en ámbitos aca-
démicos, a través de la celebración de
seminarios y conferencias, con el obje-
tivo de crear ámbitos de discusión no
formales y permitiendo la creatividad
fuera del ámbito organizacional.
5. Promover lazos con otros organismos
no relacionados directamente (Poder
Legislativo principalmente), con el ob-
jetivo de no generar resistencia a la co-
operación.
La pretensión de este trabajo fue generar
preguntas, abrir la discusión sobre un tema
complejo y sobre el cual es difícil hacer
afirmaciones, ya que la información dispo-
nible, por ejemplo del funcionamiento de
los sistemas de inteligencia, es escasa. Entre
estas preguntas, hay una fundamental que
debe responderse antes de empezar a co-
operar, y tiene que ver con una condición
sine quanon de todo proceso de acerca-
miento: ¿cuál es el nivel de voluntad de las
partes? Fomentar la voluntad, sin embargo,
es tema para otro trabajo.

BIBLIOGRAFÍA
-Autores varios. En: Revista Nueva inte-
ligencia. Escuela Nacional de Inteligen-
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59
Desafíos de la Estrategia Contemporánea: Deducciones de
los Conflictos Armados Asimétricos y No Convencionales
Coronel (R) del Ejército Arturo Contreras Polgatti [Chile]

RESUMEN EN ESPAÑOL:
La esencia del conflicto, por inminencia,
es de carácter político. Por ello, se hace
necesario un diagnóstico constante de
las dimensiones sociales y políticas que
puedan favorecer un escenario de escala-
da del conflicto. El autor presenta un aná-
lisis que vincula el rol de la Estrategia en
la conservación de la paz, como también
en la conducción de las crisis. Pondera la
situación regional de América Latina y sus
vínculos interestatales en la coyuntura
actual, integrando las variables sociales,
políticas, económicas que representan el
desafío político estratégico de los Estados
en los inicios de este S.XXI.
RESUMEN EN INGLÉS:
The essence of the conflict, imminence, it
is political. Therefore, we need a diagnosis
constant of social and political dimensio-
ns that might encourage a scenario of es-
calation. The author presents an analysis
linking the role of strategy in the preser-
vation of peace, as well as conducting the
crisis. Measured the regional situation in
Latin America and their inter-linkages at
the present juncture, integrating varying
social, political, economic representing
political and strategic challenge of States
at the beginning of this century XXI.
estrategia contemporánea
I. INTRODUCCIÓN
ada época produce sus propios
C conflictos y sus formas de resol-
verlos. No obstante, cada guerra
es, a su vez, un hecho singular e irrepeti-
ble, aunque presenten similitudes que
permiten su clasificación en variadas ca-
tegorías debido a las constantes que ca-
racterizan a la Estrategia en el proceso de
concepción, preparación y aplicación de
la fuerza bélica, para la obtención de ob-
jetivos políticos.
En ese sentido, tal como observó Clau-
sewitz, la guerra siempre ha sido un ins-
trumento político al servicio de fines
políticos. Lamentablemente, esta verdad
objetiva y empíricamente incontrastable
a la luz de la historia, suele ser olvidada
con más frecuencia de lo que la conserva-
ción de la paz requiere para la adecuada
gestión y limitación de los conflictos. De
hecho, ninguna guerra se produce en un
vacío social y político y todas ellas se ges-
tan y escalan desde la paz, lo que obliga
al constante diagnóstico y seguimiento
de las diferencias políticas1, que es donde
se encuentran sus causas, lo cual requiere
conocer la lógica que explica la polifacéti-
ca dinámica del conflicto.
En dicho proceso, se identifican claramen-
te las dos dimensiones que lo caracterizan,
DATOS BIOGRÁFICOS DEL AUTOR: Coronel (R) del
Ejército de Chile. Oficial de Estado Mayor y Profesor
de Academia en las asignaturas de Historia Militar
y Estrategia. Es Doctor en Estudios Americanos
por la Universidad de Santiago de Chile y Magís-
ter en Seguridad y Defensa por la Universidad
Complutense de Madrid y en Ciencias Militares
con mención en Gestión Política Estratégica por
la Academia de Guerra. Es graduado en Altos Estu-
dios Internacionales y en Seguridad Internacional
por la Sociedad de Estudios Internacionales de
Madrid y del Centro de Estudios de Seguridad del
Asia–Pacífico. Ejerce la docencia de nivel superior
en la Academia de Guerra, en la Escuela Militar, en
la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estra-
tégicos (ANEPE), y en las Universidades de Santia-
go de Chile y Universidad Complutense de Madrid.
Es autor de diversos libros de Historia Militar, Es-
trategia y Seguridad Internacional. Actualmente es
Director de la Cátedra de Seguridad y Defensa de
la ANEPE.
1
Es esencialmente político todo fenómeno social
que, simultáneamente, concierne al “poder” y al
“bien común”.
61
cuyo último y más extremo horizonte es la
guerra, es decir, la violencia bélica en cual-
quiera de sus formas.
En primer término, todo conflicto tiene
una dimensión sociológica que respon-
de a la dinámica propia de la vida social
y política, en la cual éstos se gestan y se
desarrollan, circunstancia que los hace
diagnosticables y manejables por parte
del Estado, cuya principal responsabilidad
política respecto de la sociedad es crear y
mantener las condiciones –de todo tipo–
que permitan la conservación de los con-
sensos básicos que hacen posible la vida
pacífica y la resolución institucional de sus
inevitables conflictos.
De hecho, no existen sociedades sin con-
flictos, cuestión que constituye la piedra
angular de la sociología moderna y ex-
plica la responsabilidad básica que tiene
el Estado en la solución de los conflictos
sociales, los cuales, no obstante ser inevi-
tables como tales, pueden ser prevenidos
y solucionados mediante un oportuno
diagnóstico, seguimiento y acción del Es-
tado. De tal manera es posible mantener-
los dentro de límites aceptables, proceso
que responde a una lógica sociológica-
mente inteligible que es propia de la po-
lítica en tiempos de paz.
La segunda dimensión del conflicto se
materializa cuando su dinámica dialécti-
ca traspasa el umbral de la violencia y los
actores recurren a la fuerza para resolver
sus diferencias, circunstancia que saca al
conflicto de la lógica de la paz y lo sitúa
en el marco de la lógica y la dinámica de la
guerra, con todo lo que ello implica.
En este proceso, la solución de las diferen-
cias iniciales continúa siendo la base para
una restauración duradera de la paz. Sin
62
embargo, la prolongación de la guerra por
falta de una solución política y/o militar,
conlleva el riesgo de su olvido y que los
actores se fijen objetivos que ya no res-
pondan a la solución de tales causas, sino
a fines cada vez más incompatibles y no
integrables, circunstancia que, inevitable-
mente, se encuentra en el origen de las
escaladas fuera de control y por ende de
las guerras absolutas2, tal como han sido,
con escasas excepciones, un importante
porcentaje de las guerras internacionales
e internas desde la II Guerra Mundial a la
fecha.
Entre ambas dimensiones del conflicto –la
de su lógica sociológica y la de la guerra–
han fluctuado con mayor o menor énfasis
las visiones de seguridad de los Estados e
imperios a través de la historia, cuestión
que es natural si se considera que ambas
representan las dos caras de una misma
moneda que, en definitiva, responde a
las necesidades orgánicas de Seguridad
y de Defensa en las que se sustenta la es-
tabilidad y desarrollo de toda sociedad,
cuestión que incide tanto en su relación
con sus pares como al interior de la propia
comunidad.
Dicha lógica refleja el reconocimiento de
un hecho fundamental de la vida social or-
ganizada y de sus interacciones políticas,
en el sentido de que mientras los conflic-
tos intra e inter societarios son inevitables
porque responden a la diversidad natural
de los intereses humanos, las guerras, por
el contrario, si pueden ser evitadas, en ge-
neral, a través de una adecuada gestión
de conflictos y, en particular, a través de la
disuasión política3.
En esta circunstancia la Estrategia, como
ciencia y como arte del más alto nivel de
la política, debe servir tanto a la conserva-
ción de la paz (previniendo las causas de
eventuales conflictos y solucionándolos
en ciernes), así como a la satisfacción de
las necesidades de una eventual guerra
(preparación y disuasión), ya que la más
elemental prudencia aconseja que si por
cualquier circunstancia ella llega a pro-
ducirse, el Estado tiene el imperativo de
ganarla o al menos de no perderla. Esto
constituye lo que podemos denominar
yuxtaposición político–estratégica, pro-
ceso que, desarrollado en forma sistémica,
debiera integrar y armonizar las dos di-
mensiones del conflicto4.
II. LA SITUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DURANTE EL SIGLO XX
Durante todo el siglo XX y hasta el térmi-
no de la Guerra Fría –en la que las guerras
convencionales tenían una alta posibili-
dad de ocurrencia en el marco de la lógica
y dinámica de los procesos políticos inter-
nacionales– la Política de Defensa de los
Estados estuvo centrada principalmente
en la dimensión militar de la seguridad,
proceso que acaparó las preocupaciones
de los estrategas militares, pese a que las
amenazas no convencionales, como la
guerra subversiva, por ejemplo, prolifera-
ba en diversas regiones del mundo, usan-
do las tácticas depuradas de la resistencia
a la ocupación extranjera que fueron co-
munes durante las guerras mundiales.
En ese sentido, desde el término de la II
Guerra Mundial, la Estrategia evolucionó,
por una parte, desarrollando un proceso
de estratificación –que va desde la Estrate-
gia de Estado hasta los niveles de compe-
tencia profesional de la Estrategia Militar
o Conjunta– y por otra, vivió un proceso
de ruptura entre la lógica de la emergen-
te estrategia nuclear y la empíricamente
comprobada lógica de la estrategia con-
vencional.
Surge así la estrategia nuclear como un
cuerpo de conocimientos separado, aun-
que complementario de la estrategia mili-
tar convencional. En dicho proceso, ambas
estrategias encuentran finalmente su sín-
tesis más acabada en las concepciones de
la Estrategia Total y de la Gran Estrategia,
desarrolladas por André Beaufre y John
Collins respectivamente5.
La evolución teórica de la Estrategia Nu-
clear es bastante conocida. Su desarrollo
va desde una etapa primaria, caracterizada
por la incertidumbre, en la que experimen-
talmente toma prestados algunos criterios
de la lógica convencional –esfuerzo que al
poco tiempo se evidenció como un absur-
do– hasta la total parálisis de la dialéctica
nuclear expresada en el concepto de Des-
trucción Mutua Asegurada. Esta situación
adquiere un nuevo dinamismo –de pro-
fundo impacto político, económico y tec-
nológico– con la exigencia del Presidente
Reagan a los estrategas norteamericanos
de recuperar la iniciativa político–estraté-
gica creando las condiciones para romper
el estancamiento nuclear que dominaba a
la dialéctica política de la Guerra Fría desde
mediados de los años 60.
Nace así la Iniciativa de Defensa Estraté-
gica (IDE), conocida popularmente como
Guerra de las Galaxias, la cual, al menos
desde un punto de vista de la especula-
ción teórica y de la simulación, devuelve
la flexibilidad a la Estrategia nuclear, am-
pliando sus opciones a la vez que supone
un vencedor en una eventual guerra de
este tipo.
Por su parte, la Estrategia Convencional
mantiene hasta el presente sus premisas
teóricas fundamentales, deducidas de la
experiencia histórica, aunque multiplican-
do permanentemente sus posibilidades
operativas y tácticas debido a la disponibi-
lidad creciente de nuevas tecnologías de
aplicación militar, las cuales, aun cuando
presiden la lógica teórica de la dinámica
estratégica convencional contemporánea,
no han inducido cambios de fondo en los
principios que orientan, desde antiguo, el
empleo de la fuerza militar en los campos
de batalla.
De tal manera, los elementos de la conduc-
ción estratégica, que difieren levemente
de un país a otro –tales como la misión,
el enemigo (características y dispositivo6),
el terreno, el tiempo atmosférico y los
principios de la conducción o de la guerra7
(mantenimiento del objetivo, libertad de
acción, sorpresa, seguridad, ofensiva, con-
centración y economía de fuerzas, entre
otros)– no han experimentado grandes
variaciones, manteniéndose en lo sus-
tancial su lógica y los procedimientos de
integración y de toma de decisiones que
demanda en cada caso la conducción de
las operaciones.
En ese sentido, uno de los efectos más
significativos de la Guerra Fría fue que la
amenaza nuclear disminuyó drásticamen-
te las posibilidades de un enfrentamiento
convencional directo entre las súper po-
tencias, de manera que la parálisis estra-
tégica provocada por la disuasión nuclear
mutua hizo que sus enfrentamientos se
replicaran en la periferia de los teatros de
operaciones principales de la Guerra Fría,
donde proliferaron las guerras no conven-
cionales y subversivas de carácter interno,
las cuales fueron, en mi opinión, errónea-
mente clasificadas como Conflictos de
Baja Intensidad8.
2
Denomino como absoluta a toda guerra en la que
los actores sólo están dispuestos a poner fin a las
hostilidades bajo dos alternativas: la destrucción
militar absoluta del enemigo y/o su rendición sin
condiciones. En tal circunstancia, la guerra, de ser
un instrumento político, se transforma en un fin en
si misma que implica la completa destrucción del
contrario.
La guerra es un hecho político, de manera que
la disuasión para evitarla también lo es. No son las
fuerzas armadas las que disuaden sino los Estados
con el conjunto de sus capacidades, las cuales se
miden comparativamente en términos de Balance
de Poder. En este proceso, la voluntad política tiene
un valor superior a la cuantificación de las capaci-
dades militares en sí. De hecho, éstas se encuentra
en definitiva al servicio de aquella, de manera que
el balance militar es sólo un dato, importante por
cierto, pero no el más importante de la estrategia
de disuasión. De ahí que el concepto de “fuerzas
armadas disuasivas” conlleva una contradicción
intrínseca.
Ver al respecto mi libro Conflicto y Guerra en la
Post Modernidad. Mago Editores, 2ª edición. San-
tiago, 2005.
5
Beaufre, Andre. Introducción a la Estrategia. Ed.
Rioplatense. Buenos Aires, 1965; y Collins, John M.
La Gran Estrategia. Principios y Prácticas. Ed. del
Círculo Militar. Buenos Aires, 1975.
6
Dispositivo: Ubicación, despliegue y movimiento
de las unidades militares propias y adversarias en
el terreno. Actualmente podemos agregar, en lo
que se refiere al dispositivo enemigo, dos nuevos
elementos: la interacción entre sus unidades y el
papel que cada una de ellas juega en el conjunto.
7
Estos principios, aunque tienen una base común
son distintos de un país a otro, lo que refleja la fle-
xibilidad de las ideas estratégicas para adaptarse
a diferentes situaciones en la que en empleo de
la fuerza militar es requerido. Ver cuadro compa-
rativo de los Principios de Conducción Estratégica
en La Estructura Básica del Concepto de Gran Es-
trategia. Revista de Estrategia No. 1. Academia de
Guerra Aérea. Santiago, 1979. Página 38.
8
El concepto de Baja Intensidad es en mi opinión
ambiguo e impropio, ya que tiene su origen en las
características de las acciones de guerrilla y contra
guerrilla que son de nivel táctico. De hecho, este
tipo de conflictos suele desarrollarse en el marco
de guerras totales, como generalmente son las
guerras internas y subversivas. No son las acciones
tácticas las que definen el carácter de una guerra
sino los objetivos que se persiguen y las concep-
ciones estratégicas definidas para el efecto.
63

9
Tse Tung, Mao. La Guerra Prolongada. Ediciones
en Lenguas Extranjeras. Pekín, 1956.
10
Este tipo de predicciones, que normalmente no
provienen del ámbito de los estudios estratégicos,
suele ser erróneo ya que cada guerra es un proce-
so que responde a circunstancias cambiantes. Por
ejemplo, las guerras de disolución de Yugoslavia y
la II Guerra de Irak, contradicen empíricamente las
conclusiones a las que en su momento llegaron
Umberto Eco y Norberto Bobbio a propósito de la
fulminante victoria de la coalición liderada por Es-
tados Unidos en la I Guerra del Golfo, en el sentido
de que las “nuevas guerras” se llevarían a cabo “fue-
ra del espacio euclidiano”, afirmación que, hasta el
momento, carece de lógica científica y estratégica.
11
Un raro ejemplo de una solución negociada de
guerra no convencional es el de Nicaragua y la
Contra, a la cual se llegó a través de la mediación
del Grupo de Contadora, aunque en ello influyó, en
importante medida, el proceso de desintegración
política que vivían las dictaduras socialistas en
gran parte del mundo.
12
Cabe recordar que los primeros años de las post
Guerra Fría estuvieron dominados por la incerti-
dumbre política y por activismo anti–globaliza-
ción que convoca en su seno a grupos anti–sis-
tema, anarquistas, anti – USA, neo comunistas y
grupos pacifistas y ambientalistas extremos que,
como señalaba Norberto Bobbio, ejercían y ejer-
cen una fuerte influencia en Naciones Unidas y
propician el fin del Estado, la instauración de un
gobierno mundial y el desarme mundial masivo,
circunstancia que lo llevó a denominar a este mo-
vimiento como “Pacifismo Institucional Activo”. Ver
al respecto Bobbio, Norberto y otros. Diccionario
de Política. Ed. Siglo XXI. 7ª Ed. México, 1983. Tomo
II, página 1.116.
64
En este tipo de guerras las fuerzas subver-
sivas solían y suelen emplear una estrate-
gia del débil al fuerte, la cual, en general,
se rige por los principios enunciados por
Mao Tse Tung en su libro “Guerra Prolon-
gada”9. En dicho contexto, y probable-
mente debido a su impacto en el proceso
político internacional, la Guerra de Viet-
nam ha sido considerada como la máxima
expresión de este tipo de conflagracio-
nes, de manera que los procedimientos
operativos y tácticos de guerrilla y contra
guerrilla fueron profusamente difundidos
e incluso, en su momento, llegaron a ser
considerados como el paradigma opera-
cional de las “guerras del futuro”10.
En mi opinión, sin embargo, el estudio
estratégico de esta guerra desde la pers-
pectiva del fuerte al débil sigue siendo un
desafío pendiente para obtener conclu-
siones que, en propiedad y basados en la
experiencia comparada, permita deducir
las bases de una Estrategia del Fuerte en
la guerra no convencional.
De hecho, se siguen desarrollado en la ac-
tualidad guerras no convencionales en la
misma línea de la experiencia de Vietnam,
como la Guerra de Colombia que data
desde 1948 y la de los Tamiles en Srilanka
que dura ya varios siglos, las cuales, pre-
cisamente por no haber tenido una solu-
ción política y/o estratégica en tan largo
tiempo, constituyen casos de estudio que
nos demuestran que algo no está funcio-
nando en la lógica estratégica del fuerte
para enfrentar este tipo de conflictos.
La proliferación de estas guerras dio por
resultado la conceptualización de una
nueva categoría de guerra conocida como
Guerra de Guerrillas, en la que el Objetivo
Político del débil está representado por
la sociedad civil; y su objetivo estratégi-
co por la destrucción de las bases de su
seguridad social y pública (instituciones
fundamentales, cohesión social, servicios
básicos, comunicaciones, fuerzas armadas
y de seguridad pública, etc). El objetivo
político del fuerte, por su parte, es el mis-
mo pero con un sentido opuesto: proteger
a la sociedad civil y conservar sus institu-
ciones y medios de vida, en tanto que su
objetivo estratégico es la destrucción de
las fuerzas subversivas.
En la consecución de sus respectivos fines,
ambas partes suelen llevar a cabo una es-
trategia que militarmente se expresa en
procedimientos operativos y tácticos de
guerrilla y de contra guerrilla, cuya máxi-
ma eficacia, en teoría, se logra a través de
la acumulación de efectos destructivos
que sobrepasen la capacidad de recupera-
ción del adversario, procedimiento táctico
del que procede su impropia calificación
de conflictos de baja intensidad, ya que en
la práctica se trata de guerras totales de
desgaste, en las que los acuerdos políticos
de una paz negociada constituyen una ex-
cepción11.
En el caso de las grandes guerras conven-
cionales interestatales de la post Guerra
Mundial –como las de Corea, Árabe–israe-
líes, de India–Pakistán, de las Falkland y la
primera de Irak, así como en las guerras
fronterizas que han continuado produ-
ciéndose en diferentes partes del mundo
aunque con decreciente frecuencia y con
objetivos limitados– la Estrategia Militar
Clásica y la decisión militar que ella impli-
ca, ha sentado las bases para su solución
política o al menos para un cese pactado
de las hostilidades, demostrando no sólo
su utilidad política como tal y su plena
vigencia, sino además, que poco o nada
nuevo hay bajo el sol en esta materia.
III. LA POST GUERRA FRÍA

La disolución de la Unión Soviética y el

consiguiente fin de la Guerra Fría y de la
amenaza militar y nuclear masiva que ella
representaba, produjo una gran disten-
sión en la seguridad internacional y un ali-
vio en los conflictos armados periféricos.
De hecho, su colapso puso fin al sustento
político y logístico que brindaba a Estados
totalitarios en proceso de consolidación
y a grupos subversivos que actuaban en
diferentes partes del mundo, muchos de
los cuales se vieron materialmente impo-
sibilitados de proseguir la lucha armada,
aunque algunos continuaron en la conse-
cución de sus objetivos ideológicos.

Como sea, un cambio objetivo se produjo

en la política de seguridad de los Estados,
muchos de los cuales, de hacer énfasis en
la dimensión militar del conflicto, pasaron a
centrar su atención en su dimensión social,
con la finalidad de neutralizar, en su origen,
las causas de conflictos que podían poner
en riesgo su estabilidad y la gobernabilidad
interna, a la vez que la paz internacional. A
este tipo de conflictos se les llamó nuevas
o emergentes amenazas, las cuales, junto a
las convencionales, dan forma al nuevo pa-
norama de seguridad internacional.

Esta visión de la seguridad contemporá-

nea concitó, en breve tiempo12, un alto
grado de consenso entre los países y en
las Naciones Unidas, debido a que el vacío
de poder dejado por la auto disolución
de la Unión Soviética, produjo en vastas
regiones del planeta sangrientas luchas
por el poder y desastres ambientales que
se estaban traduciendo en catástrofes
humanitarias y colapsos estatales, cuyos
efectos cruzaban transversalmente a los
Estados, afectando al sistema de seguri-
dad internacional en su conjunto.

65
Dicho consenso se verifica en las coinci-
dencias estatales que existen sobre las
causas de las amenazas emergentes y en
la necesidad de implementar estrategias
cooperativas para enfrentarlas. Ejemplo
de ello son el Concepto Estratégico de la
OTAN, la Doctrina Militar de la Federación
Rusa, la Estrategia de Seguridad Nacional
de los Estados Unidos y, en nuestro caso
americano, los acuerdos de la Conferen-
cia Especial de Seguridad Hemisférica de
México13.
Todos ellos recogen la ampliación del
concepto de seguridad, considerando
como nuevas amenazas problemas emi-
nentemente sociológicos tales como la
degradación medio ambiental, las migra-
ciones forzosas y el crimen internacional
organizado, entre otros, además del terro-
rismo y la proliferación de armas de des-
trucción masiva que tienen una evidente
dimensión estratégica. En el caso hemisfé-
rico se consignan también como amena-
zas a la extrema pobreza, las pandemias,
la corrupción, la ingobernabilidad, los de-
sastres naturales y el tráfico de armas, de
estupefacientes y de personas, entre otros
problemas que repercuten en la estabili-
dad, la gobernabilidad y la conservación
de la paz.
En ese sentido, la mayoría de las nuevas
amenazas no son conflictivas en sí mis-
mas, aunque sus efectos, al comprometer
la gobernabilidad y viabilidad de los Esta-
dos o al trascender sus fronteras –trans-
formándose en un fenómeno transnacio-
nal o peor aun, internacional– pueden
llegar a serlo, circunstancia que obliga a
la prevención y control de los factores de
riesgo, a la vez que a crear las instancias
de cooperación internacional y políti-
co–estratégicas que permitan su efectiva
superación.
66
Así, estamos en presencia de un concep-
to político de seguridad preventiva que
requiere de estrategias integrales cuyos
efectos se hacen sentir en el plano interno
e internacional, ámbitos éstos que están
separados por una frontera que además
de permeable es difusa. De hecho no es
posible aislar los procesos sociales y políti-
cos en compartimentos estancos y mucho
menos encerrarlos en fronteras territoria-
les, tal como demuestra, en lo interno, la
dinámica de las sociedades complejas y,
en lo internacional, el proceso de globali-
zación en curso. ¿Dónde termina lo interno
y empieza lo internacional o a la inversa?
La pregunta, como se comprenderá, en la
actualidad, linda en el absurdo.
De tal manera, los gobiernos deben desa-
rrollar estrategias internacionales e inter-
nas de carácter multidimensional que no
pueden ser sino complementarias, ya que,
por una parte los Estados tienen respon-
sabilidades en la conservación de la paz
y la estabilidad internacional, y por otra,
deben diseñar e implementar estrategias
para prevenir y neutralizar las amenazas a
su propia seguridad y estabilidad, sean és-
tas de carácter interno o externo. Ambas
estrategias, en consecuencia, son la ex-
presión de la voluntad política del Estado
para enfrentar una agenda de seguridad
cuyos desafíos y amenazas en muchos
casos no reconoce fronteras, y que, por lo
mismo, sus capacidades de defensa pue-
den desempeñar en ambos casos un rol
importante.
De esta circunstancia surge el principio de
multifuncionalidad, que ha llegado a ser
clave en los procesos de modernización
de las fuerzas armadas en gran parte del
mundo, ya que la más elemental pruden-
cia política ha llevado a los Estados a re-
conocer que, junto con la ampliación del
concepto de seguridad y al énfasis que se
hace en la dimensión sociológica de los
conflictos, las amenazas convencionales
continúan vigentes y la guerra, en cual-
quiera de sus formas, continúa siendo el
horizonte natural de los conflictos políti-
cos y en definitiva su última ratio.
De hecho, la multiplicación de las inte-
racciones que conllevan los procesos de
integración regional y la propia globali-
zación, dejan evidencia el hecho incon-
trastable, ya conocido desde antiguo, de
que a mayor contacto, mayores son las
posibilidades de conflicto14, circunstancia
que reclama de la conducción política,
previsión, sistematización y método en su
seguimiento y acción, es decir, Estrategia.
Exceptuando algunos conflictos emble-
máticos crónicos como el palestino–israelí
o el indio–paquistaní entre otros, parecie-
ra que la cooperación internacional para
neutralizar las nuevas amenazas y la cre-
ciente interdependencia que conllevan
los procesos de integración así como la
propia globalización, están moderando la
intensidad de los conflictos interestatales,
los cuales tienden a no sobrepasar el um-
bral de la ruptura, reduciéndose las posi-
bilidades de guerras convencionales.
Sin embargo, algunos Estados y/o movi-
mientos que participan activamente de
procesos políticos conflictivos –de carácter
ideológico, cultural, religioso, anti siste-
ma, anti globalización, anti occidentales o
simplemente anti norteamericanos, entre
otros– pueden verse tentados a favorecer
condiciones para el desarrollo de conflictos
no convencionales15, ya que éstos son más
factibles y viables como instrumento de
coerción bélica en el contexto de la redu-
cida libertad de acción que, para el efecto,
permite el sistema internacional actual.
Este tipo de conflictos, dadas las variadas
opciones operativas y de acción destruc-
tiva o disolvente que le brindan las tec-
nologías actuales, han sido denominados
“asimétricos”, fenómeno que en puridad
no es nuevo sino que responde a una
lógica estratégica del débil al fuerte que
se viene produciendo desde los tiempos
de David y Goliat, y frente a las cuales el
sistema de seguridad internacional tiene
pocas opciones de control efectivo o de
intervención.
entendida como una dialéctica de la fuer-
za o del poder, queda entonces supedita-
da para el débil, a las alternativas de una
lucha ilimitada en su relación de fines y
medios, los cuales incluyen una diversi-
dad de actuaciones sistemáticas como el
asesinato político, el terrorismo, el sabo-
taje, el fomento del crimen organizado, la
sedición, la desinformación, la subversión,
la guerra de guerrillas, la secesión, la pro-
paganda armada, el ataque a la población
civil, la infiltración de las instituciones y la
revolución, entre otras formas de lucha.

IV. EL CASO DE LOS CONFLICTOS
ARMADOS
A esta categoría pertenecen los procesos
conflictivos cuyos actores recurren a la
violencia como medio prioritario, aunque
no necesariamente exclusivo para alcan-
zar sus objetivos políticos, supeditando
generalmente su actuación a las alterna-
tivas de la dinámica de la violencia y no al
de la dialéctica política. En tal circunstan-
cia, éstos suelen ser más que totales ab-
solutos, de manera que en una estrategia
del débil al fuerte, no sujeta a los cánones
de las guerras convencionales, los actores
ponen en juego su existencia en un pro-
ceso en el que las soluciones negociadas
son excepcionales y la capitulación del
adversario o su aniquilación completa es
el camino seleccionado para la conquista
del Estado, del poder o de la sociedad.
El arma y el procedimiento de combate
del débil en este tipo de conflicto suele
ser la violencia pura y simple, la cual es
elevada –en función de sus fines ideoló-
gicos– a la categoría de una exigencia
moral, que sirve de justificación para una
forma de lucha con objetivos indiscrimi-
nados. La ética del combate convencional,
en el contexto de una estrategia política
En otras palabras, son válidos todos los
procedimientos de violencia que coadyu-
ven a la disolución total del Estado, ya que
de lo que se trata es que sus instituciones
alcancen un grado de ineficacia y de debi-
lidad tal –la justicia es un objetivo priori-
tario para el efecto– que no pueda recurrir
a ellas ni desarrollar los medios para una
resolución política del conflicto.
En su sentido profundo, este tipo de vio-
lencia política sistemática y organizada en
realidad constituye una guerra total pero
sin tiempo, ni escenario ni dispositivo para
las fuerzas combatientes. No obstante, los
gobiernos prefieren situarla en el ámbito
de la seguridad pública para no proyectar
una imagen de pérdida de control políti-
co que debilite su autoridad. De esta cir-
cunstancia deriva que a esta categoría de
violencia política se le denomine conflicto
armado, cuando en realidad se está en
presencia de una guerra, que por cierto
tampoco es de baja intensidad, cuestión
que generalmente se termina recono-
ciendo, aunque normalmente cuando es
demasiado tarde para la integridad o su-
pervivencia del Estado16.
Otra razón por la cual existe resistencia a
considerar esta vasta gama de violencia
13
OEA. Conferencia Especial de Seguridad Hemis-
férica. Oficina de Información. Washington, 2002.
14
Ya en los años 50, en Europa, los estudios del
conflicto consignaban que disminuían las posibi-
lidades de ruptura entre los Estados si se creaba
interdependencia, hecho que recientemente han
descubierto Kehoane y Nye bautizándolo como In-
terdependencia Compleja. Solo a modo de ejem-
plo ver Julián Freund en Sociología del Conflicto.
Ed. Ejército. Madrid, 1995; y Manuel Fraga en Guerra
y Conflicto Social. Gráficos Augina. Madrid, 1972.
15
Considera todas las formas de lucha clandestina
de carácter no convencional: terrorismo, subver-
sión, guerrilla, etc.
16
A modo de ejemplo, el Presidente del Perú Fer-
nando Belaunde Terry, en su segundo período,
cuando asumió la presidencia democrática des-
pués del ciclo de gobiernos militares, calificó a la
guerrilla terrorista de Sendero Luminoso como “un
problema de seguridad pública que la policía tiene
bajo control”. Ver al respecto Cable Agencias. Lima,
diciembre, 1980.

67
68
como acciones de guerra, es porque mu-
chas de ellas son vistas –y aisladamente
consideradas de hecho lo son– como sim-
ples actos delictivos. En dicho contexto el
problema principal estriba en la dificultad
manifiesta que existe para identificar en
este proceso a actores y fines políticos, ra-
zón por la cual muchas acciones armadas
pasan a formar parte de la fenomenología
de la seguridad pública.
La conflictividad política contemporánea
y el recurso a todas las formas de lucha
del débil al fuerte, sin embargo, muestra
en esta materia una notable evolución, de
manera que los cánones en función de los
cuales en el pasado reciente se entendía a
la subversión ideológica como explicación
básica de este tipo de conflictos ha perdido
en importante medida su validez. Prueba
de ello son, por ejemplo, la acción conjunta
y coordinada entre la guerrilla comunista,
el narcotráfico y el crimen transnacional
organizado en Colombia. Otro caso de es-
tudio como estrategia del débil al fuerte es
Sendero Luminoso en el Perú, especialmen-
te en lo que se refiere la comparación de
su comportamiento operativo en la época
previa a su destrucción y al que manifiesta
actualmente en su autodenominado “pro-
ceso de refundación”17.
En tal sentido, el análisis contextualizado
y metódico de acciones como las citadas,
es el mejor procedimiento de inteligencia
político–estratégica para identificar cuan-
do se está en presencia de actos que, lejos
de ser circunstanciales o aislados, forman
parte de una maniobra política coordinada
tendiente a profundizar la inseguridad pú-
blica y la ingobernabilidad de un Estado.
En tal sentido Zalaquett, a propósito de la
proliferación de este tipo de violencia en
América Latina, señala que “la inclusión
de las distintas formas de conflicto bélico
dentro del concepto de violencia política no
es sólo el reconocimiento del conocido afo-
rismo de que la política es la continuación
de la política por otros medios. Es, antes, una
consecuencia de la comprobación de que,
tanto en la práctica como en las normas y
en el discurso ético, existe un continuo con-
ceptual que va desde las formas más orga-
nizadas de guerra a los modos más irregula-
res de lucha armada; las prácticas que unos
y otros llaman terroristas se sitúan, por lo
general, en los límites de ese continuo y en
ello radica la dificultad de conceptualizarlas
y normarlas”18.
Una descripción amplia y actualizada al
respecto, de creciente aceptación en la
comunidad estratégica internacional, es
la que nos brinda Rafael Calduch cuando
define al conflicto armado como “aquella
forma de violencia política que se ubica en
la frontera de la no guerra y de la no paz”19.
En el contexto de dicha lógica, las nuevas
amenazas a la paz, a la estabilidad y a la
gobernabilidad representan una visión
realista de la conflictividad internacional
contemporánea, la cual trasciende con
mucho a un simple listado de circuns-
tancias potencialmente conflictivas que
requieren de la cooperación internacional
para su superación.
De hecho, las alternativas de la lucha te-
rrorista a escala internacional y las accio-
nes de la subversión internacional neo
comunista contemporánea, demuestran
hasta qué punto les es funcional, de bajo 17
www.attacinternacional.com El renacer de las
costo, clandestino y seguro, debilitar la reivindicaciones sociales y de los pueblos indíge-
gobernabilidad del Estado y sus institu- nas en América Latina.
ciones a través de la sistemática profun-
18
Calduch, Rafael. Dinámica de la Sociedad Inter-
nacional. Editorial del Centro de Estudios Ramón
dización de las nuevas amenazas, recu- Areces S.A. Madrid, 1993. Página 200.
rriendo a lo que ellos llaman “todas las 19
Ibid. Página 2002.
formas de lucha”20 –en las que se mezclan 20
Op. Cit. www.attacinternacional.com
69

21
www.farccep.org Página oficial de las FARC. Oc-
tubre de 1990.
22
Conferencia. El Conflicto en Colombia y la Segu-
ridad Hemisférica. Foreing Military Studies Office
of the U.S. Army y Fundación Verdad Colombia. Co-
lombia, Santa Marta, febrero de 2005. En el evento
diversas ponencias trataron el tema de la solución
militar de la guerra desde diferentes perspectivas.
23
El concepto integral comprende todas las di-
mensiones del conflicto: política (de orden insti-
tucional, legislativo y de déficit de soberanía y de-
mocracia; social (factores de riesgo y/o amenazas
emergentes o no convencionales de este carácter);
de apoyo económico, judicial e internacional o de
otro tipo del que se nutre la subversión; y de dispo-
sitivo bélico (ubicación, despliegue y movimiento
de sus núcleos armados y/o violentos).
70
y confunden acciones difusas en cuanto
a su naturaleza delictiva o de subversión
política armada– ya que éstas, al tener un
profundo impacto social y actuar como
alienadoras de la sociedad civil, abren un
campo diversificado de acción integral,
cuestión que trasciende a un mero pro-
blema de seguridad pública y ubican a
este tipo de conflicto en la categoría de
armado, es decir, en un problema políti-
co–estratégico.
V. EL CONFLICTO ARMADO Y SUS
DESAFÍOS PARA LA ESTRATEGIA
CONTEMPORÁNEA
En ese contexto, en lo general, el conflicto
colombiano debiera constituir un motivo
de preocupación para la seguridad re-
gional y nacional debido a su cercanía, a
su casi imperceptible expansión –que ya
compromete territorios de sus vecinos
Venezuela, Ecuador y Panamá– y por su
relación con gran parte de las llamadas
nuevas amenazas.
En lo particular y desde el punto de vista
de su desarrollo, este conflicto constituye
un caso de estudio relevante para la Teo-
ría de la Guerra y para la Estrategia debido
a su duración, a la infructuosa búsqueda
de una decisión en todos los niveles de la
conducción (político–estratégica; estraté-
gica; operativa y táctica), y porque en la
búsqueda de dicha decisión la aplicación
de la fuerza militar ha representado, y con
toda certeza continuará representando,
el centro de gravedad tanto del Estado
como de la subversión ideológica narco–
guerrillera.
En una entrevista realizada al jefe de la
guerrilla comunista Fuerzas Armadas Re-
volucionarias de Colombia (FARC) éste
expresó que “en la larga historia de nues-
tra lucha (…) varias veces hemos pasado
momentos tácticos muy críticos, pero con
el valor que nos da la justicia de la causa
hemos sabido salir de la trampa (…) en
lo estratégico nunca hemos estado a la
defensiva (…) y se conversa y se actúa de
acuerdo a las circunstancias. …siempre
hemos tenido muy clara la situación polí-
tico militar”21.
Cabe preguntarse entonces porqué las
fuerzas armadas colombianas no explota-
ron táctica u operativamente esas situacio-
nes a las que se refiere Marulanda, forzan-
do una victoria militar clara y contundente
que posibilitara una solución política de
este largo conflicto, aunque lo más pro-
bable es que la conducción militar nunca
haya sabido cuán cerca estuvo de aplastar
a la guerrilla en el campo de batalla.
No obstante, aunque no rechazan esa
explicación debido a las incertidumbres
que rodean al combate contra la subver-
sión, las razones de los militares colom-
bianos son muy amplias22, arguyendo
razones logísticas; falta de voluntad polí-
tica; presión internacional en momentos
críticos; utilización ideológica e infiltra-
ción de las instituciones judiciales; limi-
taciones de movilidad; falencias en los
programas de reinserción social de los
guerrilleros desertores; debilidades de
inteligencia; terreno en extremo difícil;
prohibición de empleo de los helicópte-
ros del Plan Colombia contra la guerrilla
por estar éste destinado a la lucha con-
tra la droga, pese a que ambas amenazas
se nutren mutuamente conformando la
narcoguerrilla, entre otras fundadas ra-
zones. Las explicaciones son tan distin-
tas y de diferente naturaleza, que, anali-
zadas por separado, no permiten hacer
un diagnóstico político-estratégico que
explique porqué los esfuerzos políticos
para lograr una solución militar al con-
flicto armado no han dado los resulta-
dos esperados.
Sin embargo, analizando estas explica-
ciones desde una perspectiva estatal sis-
témica y considerando que todas ellas
conforman un conjunto interdependiente
de hechos de naturaleza diversa de orden
político, social y militar, queda en eviden-
cia la existencia de un problema en la con-
ducción integral del Estado para enfrentar
un conflicto armado de carácter total que
afecta su propia existencia y que com-
promete al conjunto de la sociedad y sus
instituciones, responsabilidad política que
no puede atribuirse a las fuerzas armadas
o radicarse en la conducción estratégica
de las operaciones.
Desde la perspectiva de los niveles de la
conducción, las posibles razones de ello se
reducen básicamente a dos: falta de una
visión de conjunto del fenómeno bélico
por parte del gobierno y por consiguiente
de una estrategia integral para enfrentar-
lo; y/o falencias estructurarles y/o funcio-
nales para integrar en un todo coordina-
do y convergente los esfuerzos del Estado
para enfrentar una amenaza asimétrica
de carácter total, todo lo cual se traduce,
en definitiva, en falta de coordinación, de
método y de cooperación intersectorial
en el nivel de la conducción político–es-
tratégica.
En consecuencia, la clave política para
obtener el éxito en este tipo de conflictos
radica en el hecho de que, siendo éstos de
carácter total, requieren también de una
respuesta integral.
La estructura y funcionalidad de dicha
respuesta, implica una profunda re-
flexión sobre cuáles son los elementos
de la conducción que requiere el nivel
político–estratégico para diseñar una
estrategia del fuerte al débil coherente,
que cree condiciones e información para
obtener el éxito en el campo operativo.
En este tipo de conflicto, en consecuen-
cia, es imperativo un estrecho contacto
entre la conducción estratégica de las
operaciones y los demás sectores del
Estado, cuya convergencia y trabajo inte-
grado es fundamental para identificar
el dispositivo de un enemigo que, en
el desarrollo su estrategia del débil al
fuerte, está en todas partes y a la vez
en ninguna. La solución de este proble-
ma constituye, en consecuencia, el meo-
llo del asunto.
En otras palabras, de lo que se trata es de
diseñar unos elementos de la conducción
político–estratégica –que no existen– que
permitan identificar integralmente el
dispositivo enemigo23 para coordinar la
aplicación de la fuerza política del Estado
en todos los puntos de apoyo institucio-
nal, social y político de la subversión; y de
la fuerza militar en los puntos vitales de
sus núcleos armados –flanco, espalda y
líneas de comunicaciones, como ha sido
siempre el problema focal de la estrategia
operacional convencional– a la vez que se
implementan las medidas activas y pro-
cedimientos de trabajo de orden político,
social y económico que favorezcan la des-
integración y la reinserción social de las
fuerzas subversivas, a la vez que se impul-
san aquellas de protección que la aíslen
política y socialmente.
Ello conforma un contexto político que es
insoslayable, ya que en función de él de-
ben levantarse los procesos de inteligen-
cia político–estratégica y social que per-
mitan identificar el dispositivo militar de
la subversión –es decir, despejar la incóg-
nita “enemigo” que forma parte de los
elementos de la conducción estratégica
clásica– lo que permitirá a la conduc-
ción bélica accionar sobre sus puntos
vitales, cortar sus líneas de comunica-
ciones y aislarlo de todas sus fuentes
de sustento, provocándole una derrota
militar que es clave para una eventual
solución política del conflicto. Para tal
efecto, los elementos de la conducción
estratégica tradicionales, debidamente
adaptados a las necesidades de la con-
ducción político–estratégica, pueden
ser un punto de partida adecuado para
llenar el vacío conceptual que, en el caso
y nivel que nos ocupa, presenta la teoría
de la estrategia.
En mi opinión, como ya señalé, es en este
ámbito donde las experiencias de la Gue-
rra de Vietnam aun no se transforman en
lecciones aprendidas, y constituyen una
tarea pendiente para el diseño de una es-
trategia del fuerte al débil consistente y
coherente, ya que aun se observa en este
tipo de conflictos la tendencia a seguir
midiendo el éxito o el fracaso en el de-
sarrollo de las operaciones en función de
estadísticas comparadas de bajas propias
y enemigas, de prisioneros, de desertores
y de kilómetros cuadrados conquistados
o “liberados”.
En dicho contexto el problema a solu-
cionar parece evidente ¿Cómo identifi-
co y mantengo actualizada la situación
que se vive en el campo político, estra-
tégico, operativo y táctico? ¿Cómo pue-
do medir el efecto de mis acciones para
evaluar el grado de cumplimiento de
mis previsiones, planes e intenciones?
¿Cómo deducir las características de sus
mandos y su dispositivo en función de
las tendencias deducibles de datos tales
71
como la edad de los prisioneros, deser-
tores y acogidos; lugar de procedencia;
salud, alimentación y patologías de no
combate; relaciones y contactos familia-
res; características de acciones, lugares
de desarrollo y armamento empleado,
entre otras muchas? Responder en for-
ma integrada o al menos contextual es-
tas preguntas es parte de la tarea.
En la guerra convencional la dialéctica
estratégica gira en torno a la dinámica
recíproca del dispositivo propio y del
dispositivo enemigo, respecto de los
cuales existe, normalmente, un cierto
grado de certeza a la vez que existen
procedimientos de inteligencia con pa-
rámetros bien definidos para identificar-
lo y disminuir la incertidumbre. En otras
palabras se sabe más o menos dónde
está su frente, sus flancos, su espalda y
cuáles son sus líneas de comunicaciones
y, en consecuencia, se puede actuar so-
bre ellos a lo ancho y largo de los teatros
de operaciones, explotando sus debili-
dades, eludiendo sus puntos fuertes y
profundizando sus limitaciones; a la vez
que se compensan debilidades, se mini-
mizan vulnerabilidades y se potencian
las fortalezas propias.
Pero en la guerra irregular la situación
es distinta, ya que el dispositivo subver-
sivo e virtualmente inidentificable en
tanto que su relación con el terreno es
a la vez fugaz y difusa. Identificar su dis-
positivo en lo político, en lo social, en lo
judicial, en lo logístico y en lo estratégi-
co, operativo y táctico, para actuar sobre
sus puntos vitales en todos los ámbitos
es, en consecuencia, fundamental para
el diseño de una estrategia total del
fuerte al débil.
72
VI. ALGUNOS ASPECTOS A TENER EN
CUENTA
Una de las claves a considerar radica en
las notables diferencias que existen entre
un conflicto internacional convencional y
uno asimétrico irregular, sea éste interno
o transnacional.
En el primer caso las responsabilidades
cada nivel de la conducción, desde el po-
lítico-estratégico hasta el táctico son bas-
tante claras y especializadas, así como los
son las responsabilidades de cooperación
y ámbitos de competencia intersectorial e
internacionales que concurren a la solu-
ción del conflicto.
En el segundo, en cambio, los niveles polí-
tico-estratégico y estratégico, así como la
participación de otros sectores estatales
se inter-penetran tan profundamente y
participan tan íntimamente en la identifi-
cación de la situación y en la consiguiente
conducción de las operaciones, que pue-
den llegar a confundirse e incluso a usur-
parse funciones, riesgo del que hay que
precaverse para no politizar el desarrollo
de las operaciones y para no militarizar el
accionar de otros sectores de la vida so-
cial, responsabilidad de equilibrio primor-
dial que no puede radicar sino en el nivel
de la conducción político-estratégica.
Además, dado el riesgo de que este tipo
de conflicto responda a una amenaza
transnacional, surge la necesidad de una
activa cooperación internacional para la
interdicción de las líneas de comunica-
ción de la subversión con sus apoyos en
el exterior, circunstancia que aconseja im-
pulsar la cooperación regional en todos
los ámbitos que son propios de una ma-
niobra exterior convencional.
En ese sentido, una de las primeras pregun-
tas que cabe formularnos es si los conflic-
tos armados asimétricos obedecen a una
naturaleza distinta del conflicto en general
y de la guerra en particular. Con toda cer-
teza las ciencias dedicadas al estudio de
estos fenómenos, es decir la sociología y
la política, no aceptarían como válida esta
hipótesis ya que no existen evidencias que
avalen un cambio de este tipo. De hecho la
guerra sigue siendo un instrumento políti-
co al servicio de fines políticos, aunque por
las razones señaladas se los rotule como
conflictos armados.
Más aun, en el caso que nos ocupa, la vio-
lencia en la estrategia del débil al fuerte
se caracteriza por un actuar de amplio
espectro que, por una parte trata de pro-
ducir la alienación de la sociedad civil
(objetivo social); y por otra, provocar el
colapso de su capacidad militar. Ambas,
actuando de consuno, son las acarrearán
el derrumbe de la autoridad del Estado
y su consiguiente conquista, hecho éste
que representa el objetivo político de su
accionar armado, o lo que es lo mismo, en
términos convencionales: su objetivo polí-
tico de guerra bélico.
De tal manera, es evidente que si su lógica
y dinámica –es decir del empleo dialéc-
tico de la fuerza militar– no corresponde
al campo de la sociología ni de la política,
ésta no puede sino pertenecer al ámbito
de la Estrategia, circunstancia que ratifi-
ca al concepto de “dialéctica del poder”
como la base de la estrategia moderna
y particularmente de la actual, indepen-
dientemente de que se trate de conflictos
internos, internacionales o transnaciona-
les, convencionales o asimétricos.
Así mismo, si nos preguntamos qué ha
cambiado en la lógica de la conducción
estratégica y en la dinámica de la con-
ducción de las operaciones, el estudio de
la Historia Militar nos llevará a la conclu-
sión de que el proceso estratégico con-
temporáneo tampoco presenta cambios
sustantivos. De hecho, la Estrategia sigue
buscando lo que siempre ha buscado en
el marco de voluntades opuestas que
emplean la fuerza militar para la resolu-
ción de un conflicto: generar, a través de
una adecuada relación de los elementos
de la conducción, las condiciones que le
permitan aplicar en una relación favo-
rable el máximo de su poder en la parte
más débil del dispositivo adversario, tal
como hemos venido insistiendo, incapaci-
tándolo para hacernos lo mismo, es decir
protegiendo los flancos, espalda y comu-
nicaciones propias. Es esto lo que provoca
su destrucción militar y no el golpe en sus
puntos fuertes o el elevar a nivel operativo
procedimientos que son eminentemente
tácticos, como es el caso de las acciones
de contra guerrilla.

El problema radica, por lo tanto, en saber

tanto de la situación y dispositivo subver-
sivo como sea posible, lo que, en este tipo
de conflicto sólo puede ser deducido o di-
señado virtualmente a partir de un análisis
contextual e integrado de carácter social y
político que permita deducir su dispositi-
vo militar, proceso que es un complemen-
to clave y no un sustituto de la inteligencia
de combate. Sistematizados e integrados
ambos, el sistema de conducción adqui-
rirá la sinergia necesaria para ser exitosos
en todos los niveles ahogando a la subver-
sión en todas sus manifestaciones.

También podemos afirmar que el fin psi-

cológico de la Estrategia, cual es imponer
una voluntad a un adversario a través del
empleo de la fuerza, tampoco presenta
cambios sustantivos, tal como se deduce

73

24
Lenin, Vladimir. La lucha de los Pueblos de las
Colonias y Países Independientes contra el Impe-
rialismo. Ediciones en Lenguas Extranjeras. Moscú,
1938. Primera Parte. Página 162.
25
Op. Cit. Bobbio. Página 1.116.
74
del desarrollo histórico de los conflictos
armados y bélicos, en los cuales el desmo-
ronamiento material y físico de uno de los
contendientes, no necesariamente conlle-
va su sometimiento anímico y moral. Así,
la guerra continúa bajo otras formas de
enfrentamiento que se asimilan o corres-
ponden al caso que nos ocupa.
Tal es el caso de la II Guerra del Golfo y de
la reanudada lucha de Sendero Luminoso
en el Perú. En consecuencia, solo será exi-
tosa una estrategia del fuerte al débil que
sea integral y que efectivamente conduz-
ca al sometimiento moral del enemigo,
circunstancia que sólo puede producirse
en un contexto de acciones convergentes
y cooperativas de carácter político–estra-
tégico que involucran a la sociedad en su
conjunto y que, dada su dimensión trans-
nacional, a su vez, requieren de la coopera-
ción internacional para su neutralización.
A esta dimensión psicológica de la estra-
tegia se refería Lenin cuando cuestionaba
la alternancia de la guerra y la paz desde el
punto de vista de la lógica revolucionaria
internacional: “… la paz constituye la con-
tinuación de la guerra, bajo otras formas de
lucha”24, afirmaba. De hecho se derrumbó
la Unión Soviética, pero no arrastró con-
sigo a la ideología que la sustentaba ni
su vocación subversiva, clandestina y de
poder. Son, en consecuencia, las circuns-
tancias las que cambian y por ende los
procedimientos y amplitud de los medios
de lucha y combate que materializan la
estrategia del débil al fuerte y que, en lo
que se refiere a los conflictos armados
asimétricos, no tiene en la actualidad una
dimensión ideológica única, sino que re-
presenta una convergencia de ellas, como
observaba Bobbio en referencia al Pacifis-
mo Institucional Activo25.
De tal manera, es obvio que reducir los
conflictos armados asimétricos emergen-
tes simplemente a una cuestión de segu-
ridad pública, constituye un error evidente,
ya que, en los hechos, ellos constituyen una
amenaza de carácter total. En dicho con-
texto, para que los elementos de la con-
ducción político–estratégica adquieran el
carácter de tales, deben permitir a la con-
ducción estratégica, despejar la incógnita
del difuso dispositivo enemigo, cuestión
que constituye el gran problema opera-
tivo para aplicar la fuerza militar, no sólo en
armonía con el papel en el conjunto que
le asigna una Estrategia Total de Gobier-
no, sino en condiciones de contexto que
le permitan una efectiva aplicación de los
principios que rigen a la conducción militar
en todos sus niveles y frente a las cuales, la
estrategia armada del débil al fuerte tiene
pocas oportunidades de éxito.
En mi opinión, sólo bajo el cumplimiento
de tales premisas es que una estrategia
del fuerte al débil puede anular las bases
que hasta el momento han sustentado la
eficacia de la “Lucha Prolongada” y llegar a
provocar un efecto tan disuasivo como el
que, en la lógica dialéctica de la yuxtapo-
sición político estratégica, juega la fuerza
convencional en el marco de los conflictos
interestatales.
VII. CONCLUSIONES
Los éxitos que exhibe la lógica y la dinámi-
ca de los conflictos armados –en los que el
enemigo está en todas partes y a la vez en
ninguna, porque carece de un dispositivo
claro y estable– durante mucho tiempo
han servido de argumento para explicar
la aparente superioridad que se atribuye
a la estrategia operacional de la Guerra
Prolongada.
Sin embargo, las causas de sus éxitos,
cuando los ha tenido, no deben buscarse
en las aparentes bondades de sus proce-
dimientos intrínsecos, si no más bien en
la pasividad de la estrategia convencional
y en la tendencia de la política para con-
siderar a este tipo de conflictos como un
problema de seguridad pública, cuando
en realidad se trata de verdaderas guerras
internas y transnacionales de carácter to-
tal. De hecho, las elites políticas y estraté-
gicas convencionales no se han abocado
al estudio de una estrategia del fuerte al
débil que permita enfrentar en forma in-
tegral todas las dimensiones en que esta
amenaza emergente se manifiesta.
Tanto es así, que quienes nos dedicamos
al estudio de la Historia Militar como fuen-
te de experiencias y a los estudios estraté-
gicos que de ella se derivan, nos sentimos
muy cómodos enfrentando los conflictos
armados asimétricos desde los preceptos
de la Estrategia Convencional tanto en su
nivel político–estratégico como estraté-
gico, los cuales se encuentran empírica-
mente validados y cuyos elementos de la
conducción se ratifican con cada nueva
guerra internacional, pero que, en el caso
de este tipo de conflictos, exhiben magros
resultados en el empleo de la fuerza.
Sin embargo, la realidad conflictiva de
las amenazas emergentes asimétricas
en su dimensión armada y transnacional
amerita el estudio de fórmulas que efec-
tivamente permitan la neutralización en
ciernes de las capacidades bélicas de los
grupos subversivos o de Estados que fo-
mentan o recurren a este tipo de confron-
tación armada.
Para tal efecto, el empleo eficiente y eficaz
de la fuerza militar para destruir o neutra-
lizar tales amenazas depende del desarro-
llo de elementos de la conducción, en el
nivel político–estratégico, que permitan
identificar su dispositivo para accionar
militarmente sobre él en el marco de una
estrategia total que haga inviable el éxito
de una estrategia del débil al fuerte de ca-
rácter asimétrico.
Esta necesidad es tanto más inmediata, en la
medida que aumentan las posibilidades de
proliferación de armas de destrucción masi-
va en el círculo de complementariedad que,
en forma creciente, se está produciendo
entre el terrorismo, la subversión, el crimen
organizado y el accionar de grupos ideoló-
gicos antisistema, anarquistas y nihilistas,
cuyos esfuerzos convergen en la profundi-
zación de los factores que comprometen la
estabilidad y gobernabilidad de los Estados
y que trascienden las fronteras afectando la
paz y la seguridad internacional.
En dicho contexto, políticos y estrategas
ahora tienen la palabra.

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75
 Inteligencia en Misiones de Paz desde el
punto de vista del General Aldunate
Por Andrea Lodeiro [Chile]

“…resulta muy difícil y muy complejo poder impartir misiones tácticas o poder abocarse a la solución de problemas que afectan a la segu-
ridad, si no se cuenta con un organismo de inteligencia. Este organismo de inteligencia, es un organismo que no tiene nada que ver ni con
represión, ni con inteligencia operativa en el terreno, sino que es esencialmente una estructura de análisis de inteligencia, de procesamiento
y de entrega de información útil a los contingentes para que puedan cumplir con sus funciones…)

ablar de Inteligencia en Misiones
H de Paz ha resultado ser un tema
muchas veces complicado. Inclu-
sive, por diversas razones, entre ellas por
aversiones políticas, por medidas de con-
fianza mutua, o porque se desconoce la
forma de proceder con esta herramienta,
Naciones Unidas, ha excluido el término
“Inteligencia” de su vocabulario.
Sin embargo, las experiencias adquiridas
en las misiones de estabilización y man-
tenimiento de la paz, tienden a replantear
una necesidad de conducir el mando con
apoyo de informaciones obtenidas y ana-
lizadas bajo los parámetros de la inteli-
gencia estratégica.
El General de Ejército de Chile, Eduardo Al-
dunate Herman, a través de su labor como
segundo al mando de las tropas multina-
cionales de la Misión de Naciones Unidas
para Haití (MINUSTAH), durante el periodo
comprendido entre septiembre del 2005
al 2006, ha hecho hincapié sobre esta ne-
cesidad, basado en las situaciones que le
tocó vivir en esa zona. Durante su estadía,
se conformó el centro mixto de análisis de
la misión, en inglés llamado Joint Mission
Analysis Cell (JMAC), un organismo que
Naciones Unidas implementa durante las
misiones, para advertir amenazas a la se-
guridad y planificar acciones destinadas a
mantener los equilibrios. En el caso de Haití,
este centro solo se hace operativo, dieciséis
meses después de conformada la MINUS-
TAH, en circunstancias de un notorio incre-
mento de la violencia en Haití.
Sobre estos hechos, prácticamente des-
conocidos por la prensa y por la sociedad,
Aainteligencia conversó con el General Al-
dunate. A continuación presentamos sus
apreciaciones.
I. LAS CAPACIDADES REGIONALES PARA
LAS MISIONES DE NACIONES UNIDAS
1. Haití ofrece un panorama de conflicto
interno, que en política internacional de se-
guridad se representa bajo el concepto de
Estado Fallido. Esto supone un tipo de me-
diación particular, diferente en relación a
las crisis producidas por conflictos interesta-
tales. Desde su punto de vista y con la expe-
riencia que adquirió en terreno: ¿Las Fuerzas
Armadas latinoamericanas cuentan con las
capacidades y el conocimiento, para ayudar
a reconstruir un Estado?
- Solamente me voy a referir a la capacidad
de las Fuerzas Armadas de Chile (FF.AA.) y
a la capacidad de los contingentes que me
correspondió mandar dentro del ámbito
de la misión, en mi puesto como segundo
comandante de la MINUSTAH. A mí me pa-
rece que las FF.AA. latinoamericanas, si es-
entrevista
tán preparadas para enfrentar situaciones
de post conflicto como es el caso de Haití
y, recordando un elemento que es central:
que la participación militar solo se debe
ver como una parte de un contexto mayor.
En operaciones como esta, se tiende a pen-
sar equivocadamente que la fuerza militar
debe cubrir otras variables, que a mi modo
de ver, no les corresponde. La fuerza mili-
tar provee seguridad y provee estabilidad
pero junto con ello debe haber otros ins-
trumentos como es el apoyo económico, la
organización del Estado, la relación con la
policía, la organización del sistema judicial;
en fin, lo que constituye un conjunto de
otros dispositivos, junto también, por cier-
to, la diplomacia, que le dan a la fuerza mi-
litar el rol que le compete en un manejo de
una operación de post conflicto. Las fuer-
zas armadas latinoamericanas que me co-
rrespondió tener bajo mando, si cumplían
plenamente eso y creo que los resultados
del escenario del 2004, hasta el tiempo en
que yo estuve y hasta el día de hoy, ratifica
que han cumplido en muy buena forma
esta función.
2. ¿Qué experiencias comunes e históricas,
con las fuerzas armadas de la región, han
sido un aporte en este escenario de crisis
interna?
-Sin duda, hay un elemento que es el fac-
tor cultural, la coincidencia del lenguaje, la
77

idiosincrasia, que es un elemento tremen-
damente importante dentro de lo contin-
gentes. De manera tal, que con nuestros ve-
cinos por ejemplo, teníamos una relación
de trabajo muy fluida, basada en códigos
comunes de una formación en general, co-
mún. Ciertamente el idioma también juega
lo suyo en términos de tener una vincula-
ción mucho más fácil y expedita que con
otros contingentes. Yo diría que la relación
con las FF.AA. de la región ha sido notable y
se han generado además lazos de amistad
entre los contingentes, que creo no es un
tema menor. De hecho, en todas la zonas,
donde actuaban contingentes, normal-
mente interactuaban con contingentes de
otras zonas. Los traslados, por ejemplo, se
hacían en helicópteros de la Fuerza Aérea
y del Ejército de Chile a todos los contin-
gentes. Muchos de los lugares, o donde es-
taban acantonados los batallones, a la vez
servían de alojamiento transitorio, tanto
para patrullas como para el personal que
estaba de descanso en sus respectivas zo-
nas de operaciones, lo cual generaba una
muy buena relación de amistad y de tra-
bajo profesional, sumado al trabajo en el
78
cuartel general, en el cual habían oficiales
de mas de veintitrés países y eso en un cli-
ma de mucha cordialidad; porque entre los
militares entenderse no es difícil, porque
tenemos un código común, una forma y
una formalidad que es muy común en la
formación en todos. Yo diría que esto ha
sido sumamente positivo.
3.- ¿En qué nivel usted pudo detectar forta-
lezas y debilidades de las capacidades mi-
litares nacionales, en relación con los otros
países que participan de esta misión?
- Yo en esto francamente no quisiera
pecar de chauvinista, pero creo que las
FF.AA. o los militares y policías chilenos,
tanto de la Armada, Ejército, Fuerza Aé-
rea, como Carabineros e Investigaciones,
no mostraron puntos negativos ni bajos
respecto de otros contingentes. Al con-
trario, mostraron una gran capacidad y
muchos puntos que los destacaban res-
pecto a otros. Me refiero, por ejemplo, a la
relación con la población civil, en la cual
los chilenos llevaban como misión ganar-
se el afecto, el reconocimiento, el apoyo
de la población y eso creo que lo hicieron
muy bien, dentro de las acciones cívicas
que también eran desarrolladas por otros
contingentes. Pero en el caso particular,
la idiosincrasia chilena juega muy a favor
de este tipo de operaciones. La discipli-
na nuestra, que es uno de los elementos
reconocidos, es también una capacidad,
sumado a la eficiencia demostrada en el
campo operacional y en el campo tác-
tico; son elementos que nos destacan y
que nos destacaron claramente respecto
a otros contingentes, siendo buenos ellos
también. Yo diría que normalmente las
respuestas que teníamos de los chilenos
eran de una gran eficiencia. Eso es un ele-
mento muy importante.
II. LA GENERACIÓN DE INFORMACIÓN
4.- Considerando que el llamado de Nacio-
nes Unidas para intervenir en la crisis haitia-
na, demandó a Chile responder en 48 horas,
realizando un esfuerzo monumental para
trasladar medios y fuerzas a la zona en crisis.
¿Con qué grado de dificultad la inteligencia
táctica produjo información relevante para
enfrentar este desafío en tan corto tiempo?
- Bueno aquí hay un elemento muy im-
portante, aquí estamos hablando de la
MIF (Fuerza Multinacional Interina. Nota
de edición). Recordemos que la presencia
militar en Haití tiene dos momentos a par-
tir del 2004: uno que es la MIF, que se desa-
rrolla desde febrero hasta junio de 2004 y
otro que es la MINUSTAH, que es del 2004
hasta la fecha. Hablar de inteligencia tác-
tica durante la primera operación, en un
ambiente, que es importante recordarlo,
es un ambiente de caos, de desórdenes,
de mucha violencia, es pedir demasiado.
Pretender inteligencia táctica a los bata-
llones, o a las unidades que conformaron
la MIF en esos minutos, además, donde el
primer contacto con la población, la pri-
mera fuente de información es la propia
policía, que era parte del problema, me
parece que es pedir más de lo que corres-
pondió. Yo diría que en el caso de la inte-
ligencia, en los primeros momentos, fue
lo que se pudo obtener de alguna parte
de la policía, pero más aun, de la consti-
tución de los cuadros y de los escenarios
de una situación muy dinámica, de una
situación de empleo rápido. Esto es como
un incendio en el cual lo primero que ha-
cen los bomberos es apagar el incendio e
impedir que esto se propague para des-
pués, posteriormente, efectuar las labores
de reconstrucción que les corresponden
más bien a otros. En los primeros minutos,
recordemos que en Haití se habla creole,
no se habla francés, no se habla inglés, la
dificultad para una fuerza recién llegada,
es poder contar en pocas horas con una
información verás, ante la ausencia de una
policía que pudiese entregar información.
Poder contar con ello me parece que es
un poco teórico. Lo concreto es que la
información, durante los primeros días o
durante la MIF, fue más bien una informa-
ción recopilada sobre la base de los ante-
cedentes que se fueron formando los pro-
pios contingentes con la escasa ayuda o
esporádica ayuda por parte de la policía.
5.- ¿En qué medida la dependencia de la in-
formación provista por Naciones Unidas es
un aporte o un escollo parea realizar opera-
ciones multinacionales de imposición y pos-
teriormente, de mantención de la paz?
Yo diría que la información que provee
Naciones Unidas, más bien son informa-
ciones de orden estructural. Es decir, de
una estructura dada para hacer funcionar
una misión determinada pero no tiene
una entrega de información útil para el
campo operativo táctico en la misión. Por
lo tanto, Naciones Unidas no entregó y no
entrega información sino que mas bien, la
información fluye desde abajo hacia arri-
ba. Desde la Misión, desde los contingen-
tes hacia arriba.
III. ESTRUCTURA Y FUNCIÓN DE LA IN-
TELIGENCIA.
6.- Desde hace varios años Naciones Unidas
está debatiendo sobre la necesidad de solu-
cionar varios problemas relativos a los pro-
cedimientos de búsqueda, análisis y difusión
de la información, que posibilite no solo el
diseño de una estrategia efectiva para ge-
nerar las condiciones de seguridad, nece-
sarias para la alcanzar los objetivos de la
misión. Siendo las Fuerzas Armadas partes
activas en la generación de dicha informa-
ción, ¿Cómo percibe que esto impacta en los
procedimientos asociados a la inteligencia
táctica en un contexto de operaciones mi-
litares multinacionales? ¿Es necesaria una
transformación en los procedimientos para
generar conocimiento que sirva a los propó-
sitos de carácter político - estratégico?
Si, yo creo que la pregunta es vital. Creo
que uno de los elementos más complejos
de la organización de la misión, en la que a
mi me correspondió desempeñarme como
segundo comandante, es la ausencia inicial
de una estructura de inteligencia que per-
mitiese recibir y procesar la información,
no solo de los contingentes, sino de las dis-
tintas agencias multinacionales; agencias
tanto de la MINUSTAH como el gobierno,
ONGs, prensa, de la sociedad y, que esa in-
formación procesada permitiese a su vez,
entregar inteligencia, es decir, información
útil a los contingentes. Esto recién se pue-
de organizar, sobre lo que es la formación
del JMAC (Joint Mission Analysis Cell) pero
el elemento clave, es que para una misión,
en la cual vienen tropas foráneas, que se
encuentran en un ambiente en el cual no se
habla el mismo idioma, donde los contin-
gentes se renuevan cada seis meses, donde
hay una ausencia de estructura de fuentes
de información, como la policía, estructu-
ras estatales, etc.; resulta muy difícil y muy
complejo poder impartir misiones tácticas
o poder abocarse a la solución de proble-
mas que afectan a la seguridad, si no se
cuenta con un organismo de inteligencia.
Este organismo de inteligencia, es un orga-
nismo que no tiene nada que ver ni con re-
presión, ni con inteligencia operativa en el
terreno, sino que es esencialmente una es-
tructura de análisis de inteligencia, de pro-
cesamiento y de entrega de información
útil a los contingentes para que puedan
cumplir con sus funciones. Esto en alguna
medida se remedió a partir de la resolución
1601, dieciséis meses después del inicio de
la misión. Porque aquí lo que se necesita
es una estructura de personal militar, con
conocimiento de inteligencia, con manejo
de procesamiento de informaciones; pero
a la vez, de personal civil especialistas, so-
ciólogos, sicólogos, periodistas, personas de
análisis político, información económica y
que su vez, se relacionen con la estructura
del Estado y con la estructura de la socie-
dad. Eso debe permitir entregar los dos
productos que tiene que entregar un orga-
nismo de informaciones a una misión como
esta: Primero información útil al mando de
la misión y no me refiero al mando militar,
me refiero al mando político de la misión,
al representante especial del Secretario Ge-
neral de Naciones Unidas. Él tiene que tener
un organismo que le entregue información
útil para la toma de decisiones estratégi-
cas. Pero al mismo tiempo, ese organismo
debe entregarle información útil operativa,
a los contingentes militares y a las fuerzas
policiales que están actuando. Porque esas
fuerzas necesitan, cuando van a cumplir
sus cometidos, saber quien es el adversario,
cuáles son los problemas, cuales son las ca-
racterísticas de la zona y eso me parece que
es una falencia que solamente a mediados
de la misión se fue solucionando.
7.- Por razones muchas veces políticas o
por la posición neutral que debe mantener
Naciones Unidas, para mediar en distintos
tipos de conflictos, se elude hablar de Inteli-
gencia en contextos multinacionales ¿Cuá-
les son los argumentos que deben ser toma-
dos en cuenta para superar los resquemores
que produce el concepto de “Inteligencia” en
estas operaciones?
Bueno, ya lo señalé anteriormente, una
misión como esta sin Inteligencia es
79
francamente entrar a una habitación oscu-
ra, tratando de encontrar un alfiler. Lo que
se necesita es encender la luz y la luz se en-
ciende con la información adecuada para el
nivel político de la misión, para cada una de
las distintas ramas de la estructura de la mi-
sión y esencialmente, para el contingente
militar, para poder cumplir de forma ade-
cuada su misión. Déjeme darle un ejemplo:
cuando nosotros entrábamos a la zona
dura que era City Soleil, nosotros muchas
veces enfrentábamos situaciones de tener,
en lo general, la idea de donde estaba al-
guno de los bandidos y esa información,
para nosotros poder hacer una operación,
para detener a un líder de una banda o a un
integrante de una banda, tenía que tener
como presupuesto básico el que esa misión
se pudiese cumplir sin infringir tanto el De-
recho Internacional Humanitario, como los
Derechos Humanos de la población que
estaba víctima de los mismos delincuentes
o era usada por los mismos delincuentes,
en términos de que su detención no infrin-
giera un daño mayor a la misión y a la po-
blación. Para eso se necesita Inteligencia, se
necesita información útil para que ese co-
mandante tome las medidas sin producir
daños colaterales, sin afectar al objetivo de
la misión y sobre todo ayudando a la pobla-
ción civil, y la mejor forma de ayudarla es
obviamente contando con la información
adecuada. Eso nos lleva a usar los procedi-
mientos o a exigir un mejor cumplimiento
de los procedimientos administrativos, o
que se llaman las reglas de enfrentamien-
to. En este sentido, creo que es sumamente
importante considerar que cada escenario
de una misión es distinto y en este caso, fal-
taba una policía que nos pudiese permitir
tener una información adecuada, faltaba
conocimiento exacto de antecedentes,
como por ejemplo, la cantidad de armas,
la ubicación de ellas, los sistemas de ingre-
so de armas ilegales o municiones, en fin.
80
Fueron siempre elementos que a nosotros
nos fueron complejizando la forma de ac-
tuar, que irremediablemente se tornaban
en una respuesta inequívoca a cada una de
esas preguntas. Sabíamos muy poco cuan-
do iniciábamos nuestras actividades, preci-
samente porque no teníamos un organis-
mo estructurado de análisis de inteligencia;
y ese análisis de informaciones, creo que es
unos de los elementos centrales que en las
misiones hay que tener. Insisto que no es
otra cosa que un organismo capacitado
para interpretar las informaciones que re-
ciben los contingentes, las informaciones
que fluyen desde las ONGs, las informacio-
nes que surgen en las distintas ramas de la
misión. Las informaciones que surgen en el
escenario y que sean analizadas, coordina-
das y comprendidas, que se transformen
en información útil para el mando de la
misión y para los contingentes.
8.- Una de las situaciones asociadas al in-
cremento de la violencia en Haití a partir de
la llegada de la Minustha, es precisamente
la tardanza en implementar la estructura de
gerencia de información. Naciones Unidas
ofrece como solución el Joint Mission Analy-
sis Cell ¿puede explicarnos la función de este
centro y en qué radican las dificultades para
su implementación?
Es una forma de organismo que se crea a
raíz de una resolución del Consejo de Segu-
ridad. Las principales dificultades que no-
sotros encontramos fue, primero, no contar
con especialistas multidisciplinarios. Creo
que inicialmente no contamos con la can-
tidad y la calidad de especialistas multidis-
ciplinarios que nos permitieran interpretar
las funciones. Segundo, hay una dificultad
en este tipo de misiones que es que existen
muchos estamentos, no solo dentro sino
que también fuera de todo el escenario en
que se desenvuelve una misión como esta,
en la cual se tiende al compartimentaje de
información que debe ser entregada, cola-
borada, coordinada entre otros. Lo otro es
que la rotación periódica de contingentes,
sin duda, lleva a una dificultad de poder
mantener especialistas que puedan realizar
esta función; al término de los seis meses,
cuando la persona recién está adquiriendo
el conocimiento, ya viene el relevo. Quizás
en funciones relativas a las informaciones,
la permanencia de los especialistas en los
contingentes, en las distintas zonas y en el
JMAC, debe ser por un tiempo mayor. Por
otra parte, entre los militares nos era muy
fácil la relación y el intercambio, pero yo no
diría lo mismo respecto a toda la estructura
de los actores involucrados en una misión
como esta, no solo dentro de la MINUSTAH
sino que también con todos los actores
distintos. Allí hay muchas ONGs, organis-
mos estatales, prensa, etc., y la sugerencia
que yo haría sería de un trabajo mucho
más interactivo, mucho más cooperativo y
eso finalmente entrega a todos una mejor
información de cómo actuar.
9. Con toda esta experiencia en terreno,
¿Cree usted que el Sistema de Inteligencia
Nacional, tiene un rol que cumplir en el apo-
yo de las misiones de paz para los que Chile
fuera llamado en un futuro?
No me voy a referir sobre el Sistema de In-
teligencia Nacional, solo me voy a referir al
tema de la MINUSTAH.
10.- Usted está preparando un libro sobre su
experiencia en Haití ¿Puede contarnos algo
de eso?
Efectivamente estoy preparando un libro,
que relata el tiempo en que yo me des-
empeñé como segundo comandante de
la misión, que básicamente tiene como
objetivo dejar plasmadas experiencias del
tiempo que yo viví en la misión. También
destacar el tremendo aporte de soldados
de todos los contingentes, especialmente
de aquellos que murieron y fueron heridos
en la misión, que creo que sus nombres y
sus acciones no merecen, sean olvidadas. El
libro relata el periodo de un año en el cual
también hago un análisis de las estructuras
de la misión, qué dificultades enfrentamos
durante el periodo previo a las elecciones,
los momentos del clímax de la violencia y
también un poco las situaciones que vivían
los distintos contingentes. Tiene mucho
relato desde mi propia vivencia como se-
gundo comandante al mando y no preten-
do, por cierto, que sea la historia de Haití.
Es solamente la historia del periodo que a
mi me correspondió vivir, donde tuve tre-
mendos desafíos pero también grandes sa-
tisfacciones; de haber mandado una fuerza
multinacional, de haber aportado junto a
los siete mil quinientos hombres que es-
tuvimos en la misión, un grano de arena a
un esfuerzo de una misión solidaria hacia
una región hermana, en problemas como
lo es Haití y en la cual hay gente que es de
una tremenda riqueza espiritual, de una
tremenda cultura, que lamentablemente
luces y sombras a lo largo de su historia, la
han llevado a una situación que explica por
qué Naciones Unidas, en forma repetida,
junto a otros organismos internacionales,
ha estado en misiones de pacificación o de
paz en Haití. El libro, diría yo, para quienes
quieran adentrarse en la historia del tiem-
po en que yo estuve en la misión, creo que
les puedo entregar antecedentes útiles y
entre uno de ellos es precisamente lo que
yo hablo sobre la necesidad de tener una
estructura, que entre otras cosas, permita
contar con un organismo de análisis de in-
formación, para entregar información útil
al mando político de la misión y al contin-
gente militar, que me parece, es tremenda-
mente importante.

81
misceláneo
CURSOS Y SEMINARIOS
Academia Nacional de Estudios
Políticos y Estratégicos (Anepe)
Informaciones en:
Eliodoro Yañez 2760 - Santiago de Chile.
Fono (56 2) 5981000 - Fax (56-2) 5981043.
Codigo Postal 6651316-
http://www.anepe.cl
Magíster en Seguridad y Defensa.
Mención “Economía de Defensa”
Fecha: marzo – noviembre de 2008
Diplomado en Estudios Políticos
y Estratégicos
Fecha: marzo – junio de 2008
Valor del Diplomado al momento de la
matrícula: 28.5 UF
El diplomado se inscribe en la categoría de
Curso post-título. En este se estudian los
temas relativos a la seguridad y defensa
nacional en el nivel político estratégico; lo
que se complementa con visiones actuali-
zadas de la situación política y económica
nacional e internacional.
Universidad Bernardo O’Higgins (UBO)
Avenida Viel 1497,
Fono: 4774159
www.orpas.org
Diplomado en Estudios Estratégicos
Vecinales
Horario: Martes y Jueves de 18:00 hrs. a LIBROS RECOMENDADOS
21:30 hrs.
Período de clases: Abril-Diciembre 2008.
Geopolítica de la Energía en
Arancel: 38 U.F. (8 cheques)
10% descuento América Latina
Alumnos y ex alumnos UBO.
Funcionarios FF.AA de Chile.
Funcionarios de Estado.
Objetivos del Diplomado:
1. Conocer la evolución histórica polí-
tica, social, económica de los países
vecinales, sus principales actores, las
variables principales que influencia-
ron y determinaron su estado actual,
las interacciones políticas y político-
estratégicas registradas en el ámbito
vecinal.
2. Conocer las percepciones de amenaza
y de inseguridad nacionales de los Es-
tados vecinales.
3. Analizar e identificar los cambios en la
matriz de poder a nivel vecinal, pero
también regional. Autor: Christophe Alexandre Paillard
Santiago, Colección Política N° 1 2007, Ob-
Universidad ARCIS servatorio Regional de Paz y Seguridad.
www.orpas.org
Libertad Nº 53, Santiago
(Metro Unión Latinoamericana). 132 p.; 20 cm.
Fono: (56-2) 386 66 00
El autor es reconocido en Europa por sus
Doctorado en Procesos Sociales trabajos sobre “Géopolitique du Pétrole”
y Políticos en A. L. y “Guerres du Pétrole”. Este libro, es un
capítulo relevante de lo que pudiera ob-
Es organizado por la Universidad ARCIS a servarse de la región y su incertidumbre
través del Área de Ciencias Sociales y Hu- energética. Habiendo suficiente oferta,
manidades que dirige el propio Director las crisis sociales y políticas que atraviesa
del Doctorado, Juan Carlos Gómez Leyton. América Latina tienen un impacto direc-
En él participan destacados académicos to sobre los mercados mundiales de la
nacionales y extranjeros. energía.
Observatorio Regional de Paz y Seguridad
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Santiago – Chile
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e-mail: diri@ubo.cl · www.orpas.org

MASTER BUSINESS INTELLIGENCE

DIPLOMADO EN INTELIGENCIA ECONÓMICA
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M A R Z O 2 0 0 8

DIPLOMADO EN INTELIGENCIA ECONÓMICA

MASTER BUSINESS INTELLIGENCE (Primer año)
DIPLOMADO EN INTELIGENCIA ECONÓMICA

Chile se ha integrado crecientemente al mundo global, tanto
en sus aspectos comerciales como financieros. Dicho proceso
ha permitido desarrollar una industria exportadora competiti-
va que junto con el apoyo gubernamental logra penetrar nue-
vos mercados. El Estado ha dirigido el establecimiento de nue-
vos acuerdos de libre comercio y la intensa participación en
la Organización Mundial del Comercio. Este proceso ha traído
prosperidad a Chile y ha permitido mejorar la calidad de vida
de sus ciudadanos. Sin embargo, este nuevo estadio implica
nuevas amenazas que deben enfrentarse a través del estudio
sistemático de los nuevos factores estratégicos que afectan los
procesos decisionales actuales.
Ante estos desafíos la Inteligencia Económica es la respues-
ta que se presenta en Chile y el mundo, abriendo un nuevo
campo de investigación y de políticas públicas aplicadas en la
defensa de los intereses nacionales en el exterior.
Tomás Flores Jaña / Director Académico
MÓDULO 1. Aproximación Estratégica del Conflicto Económico y
Nuevas Amenazas.
MÓDULO 2. Gestión Empresarial e Inteligencia Económica.
MÓDULO 3. Taller ATELIS-ESCEM I (Francia)
MÓDULO 4. Análisis de la Información y Seguridad.
MÓDULO 5. Taller IALE Tecnología.
MASTER BUSINESS INTELLIGENCE
(Segundo año)
MÓDULO 1. Inteligencia Económica Ofensiva
MÓDULO 2. Contexto Macro Político y Análisis Estratégico
MÓDULO 3. Taller ATELIS-ESCEM II (Francia)
MÓDULO 3. Gestión Empresarial e Inteligencia Económica