UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

INSTITUTO DE INVESTIGACION

INFORME FINAL DE INVESTIGACIN

Corrupcin Administrativa y el Control Interno

Dr. LUIS ALBERTO BAZALAR GONZALES

(Resolucin 816-2010-R Del 01-07-2010 al 30-06-2012)

Bellavista, SETIEMBRE 2012

 NDICE

Pg.

1. Resumen 005

2. Introduccin 006

3. Marco Terico 009

3.1 Antecedentes 009

3.2 La corrupcin 012

3.3 Percepcin de la corrupcin en el Per 013

3.4 Tipos de corrupcin 014

3.4.1 Para acelerar la materializacin de un derecho 014

3.4.2 Que viola las normas o las aplica parcialmente 015

3.4.3 Cambio de las reglas y regulaciones 016

3.5 Factores que Fomentan la Corrupcin 016

3.5.1 Condiciones Objetivas 017

3.5.2 Condiciones Subjetivas 019

3.6 Causas de la corrupcin 020

3.7 Consecuencias de la Corrupcin 021

3.7.1 Principales consecuencias polticas 022

3.7.2 Principales consecuencias econmicas 022

3.7.3 Principales consecuencias sociales 023

3.8 Estrategias para combatir la corrupcin 023

3.8.1 Que incrementen los riesgos y costos de la corrupcin 023

3.8.2 Que reduzcan los incentivos para la corrupcin y el poder de

negociacin de los funcionarios 024

3.8.3 Estrategias que fomenten la participacin ciudadana 025

2
 3.9 Contribucin del Sistema de Control Interno en la lucha contra la

corrupcin Administrativa 025

3.9.1 Aspectos normativos 026

3.9.2 Cmo se mide la corrupcin 027

3.10 Control Interno 035

3.10.1 Definicin 035

3.10.2 Componentes del SCI 037

3.10.3 Componentes del SCI 037

A. Ambiente de control 039

B. Evaluacin de riesgos 039

C. Actividades de control gerencial 040

D. Informacin y comunicacin 041

E. Prevencin y monitoreo 042

4. Materiales y Mtodos 044

4.1 Materiales 044

4.2 Mtodos 044

a) Universo 044

b) Tcnica de Recopilacin de Informacin 044

c) Mtodo de Investigacin 045

5. Resultados 046

6. Discusin 053

7. Referenciales 062

8. Apndice 066

8.1 Corrupcin en Adquisiciones 066

8.2 Proceso Tipo de Adquisicin en Cuatro Pasos 068

3
 8.3 Tipos de Corrupcin que caracterizan cada paso 070

8.4 Condiciones ms proclives a la Corrupcin 072

Anexos 075

4
 1. RESUMEN

Teniendo en cuenta que esta investigacin es descriptiva y analtica, tratamos de

demostrar la corrupcin Administrativa y el Control Interno y la aplicacin de

mtodos, procesos y sistemas de verificacin, elaborados con la finalidad de

detectar inconsistencias, determinar si las verificaciones de las normas y

disposiciones inciden en la evaluacin. Es decir que nuestro objetivo es determinar

el efecto de la Corrupcin Administrativa y Control Interno sobre la gestin de una

empresa pblica o privada.

El Control que se realiza en Auditoria sobre el tema se trabaja con los principios y

las normas reconocidas por el Instituto de Contadores Pblicos, lo que permite al

auditor realizar un trabajo eficiente. La Revisin global de las evidencias es ms

eficaz si se lleva a cabo in situ, de forma que pueda darse respuesta a las

cuestiones planteadas y obtener la documentacin.

A pesar de capturar la mayor atencin del pblico, la corrupcin es un sntoma de un

problema ms general y de incentivos con implicaciones perversas para el Servicio

Pblico. Prospera donde la distorsin de polticas y de regmenes normativos

ofrecen un ambiente propicio para ello y donde las instituciones encargadas de su

represin son dbiles. Los intereses privados, tanto domsticos como extranjeros,

ejercen su influencia a travs de medios ilegales para aprovechar las oportunidades

propicias para la corrupcin y la obtencin de pagos que se presentan. Las

instituciones pblicas sucumben ante estas y otras fuentes de corrupcin, por la

ausencia de sistemas efectivos de control. La Corrupcin defrauda la confianza del

pblico y corroe el capital social. Un pequeo pago por un servicio del gobierno

pudiera parecer una ofensa de menor importancia, pero ese no es el nico costo ya

que la corrupcin tiene un alcance que va ms all de las apariencias externas.

5
 2. INTRODUCCION

El Objetivo de esta investigacin Corrupcin Administrativa y el Control Interno es

establecer los mecanismos necesarios para un control interno que prevenga y

detecte actos de corrupcin.

.En la profesin contable se desarrolla trabajo de investigacin sobre un tema que

siempre nos ocupa como es el Control Interno.

Toda vez que esta disciplina detecta, corrige y mejora la actuacin, mtodos y

procedimientos de trabajo produciendo valores agregados a las instituciones que lo

utilizan.

Por qu se plantea La Corrupcin Administrativa y el Control Interno en las

empresas pblicas y privadas?

En primer lugar, con el control Interno se verifica si los objetivos planteados del

Sistema se mantienen vigentes.

En segundo lugar, para establecer los procedimientos para la planificacin e

implementacin los controles de la Corrupcin Administrativa que son destinados a

verificar el cumplimiento por otros auditores independientes.

En tercer lugar, porque si dicho control interno se realiza como corresponde,

entonces sera una herramienta fundamental para Controlar la Corrupcin

Administrativa las correcciones o ajustes realizados de la planificacin de la

empresas.

El tema de la Corrupcin Administrativa y Control Interno no es todava un tema que

ocupe un mayor espacio en ellas, solo en nuestro medio una comisin de

anticorrupcin y la Contralora General, pero es importante, por no decir

imprescindible, para medir la eficiencia y efectividad de los funcionarios de las

empresas .Sin embargo no existen investigaciones que demuestren en qu medida

6
de Control de las auditorias oriente a las empresas a mejorar su eficiencia y

efectividad. Por ello, la pregunta central que hemos querido responder con esta

investigacin es: Cul es el efecto de la Corrupcin Administrativa y el Control

Interno pblica o privada?

Teniendo en cuenta que esta investigacin es descriptiva y analtica, tratamos de

demostrar importancia que tiene el Control Interno y la aplicacin de sus mtodos,

procesos y sistemas de verificacin, elaborados con la finalidad de detectar la

Corrupcin Administrativa sin inconsistencias, determinar si las verificaciones de las

normas y disposiciones inciden en la evaluacin que presenta el control Interno y

sus procesos y sistemas de verificacin , elaborados con la finalidad de detectar la

Corrupcin Administrativa y el Control Interno y la aplicacin de sus mtodos,

procesos y sistemas de verificacin , elaborados con la finalidad de detectar la

Corrupcin Administrativa sin inconsistencias , determinar si las verificaciones de las

normas y disposiciones inciden en la evaluacin que presenta el Control Interno y

sus procesos de evaluacin . Es decir que nuestro objetivo es determinar el efecto

del Control Interno en la Corrupcin Administrativa gestin en una empresa pblica o

privada.

La presente investigacin la Corrupcin Administrativa y Control Interno buscaba:

1. Mejorar los mtodos, controles y procedimientos que se viene practicando.

2. Mejorar los procedimientos al aplicar los programas de Auditoria para evitar la

anticorrupcin.

3. Maximizar el aprovechamiento de los sistemas de Control Interno contra la

Corrupcin Administrativa.

Las fuentes de informacin sern los libros publicados por los auditores ms

destacados de Auditora, as como las organizaciones nacionales e internacionales

7
de la Contabilidad y otros como son:

1. CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA

2. FEDERACION DEL COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA

3. FEDERACION DEL COLEGIO DE CONTADORES (IFAC por denominacin

en ingls).

4. INSTITUTO INTERAMERICANO DE AUDITORIA Y CONTABILIDAD

5. LA SOCIEDAD AMERICANA PARA EL CONTROL DE CALIDAD (ASQC)

En resumen, entonces, la Corrupcin Administrativa y el Control Interno es un

proceso sistemtico para evaluar la extensin en que se cumplen los criterios de la

misma , permitiendo de ese modo evitar la Corrupcin no solo verificar el

cumplimiento, sino tambin detectando oportunidades de mejora.

Por eso, en la actualidad se viene capacitando en Control, tomando como referencia

las Normas ISO con el fin de:

Interpretar las normas de Control

Desarrollar la capacidad para realizar auditoras.

Ampliar la visin del auditor de modo que no permita la Corrupcin

Administrativa y el Control Interno, agregar valor a los procesos a auditar.

8
 3. MARCO TEORICO

3.1 Antecedentes

Los altos niveles de corrupcin y pobreza constantes que asolan a muchas de

las sociedades del mundo representan un desastre humanitario continuo que

no puede ser tolerado.

Resulta habitual en el Per referirse a la corrupcin en la Administracin

Pblica como uno de los mayores males, la que ha impedido y continua

impidiendo el desarrollo de nuestro pas, y los esfuerzos por combatirla, ante

escndalos que casa cierto tiempo se publicitan; no son ms que reacciones

sin resultado alguno.

Ramsay (2009) en su tesis de maestra concluye que existen debilidades en la

tipicidad para reprimir las modalidades y agentes del lavado de activos y

delitos asociados, que facilitan la formacin bruta de capital producto del

lavado de activos.

Mendoza (2006) en su publicacin llega a las siguientes conclusiones:

1. La corrupcin ha sido facilitada por el predominio de regmenes

autoritarios y por una frgil institucionalidad. Este contexto sirve para

crear espacios en los que los funcionarios pueden maniobrar

discrecionalmente. Bajo ese dominio ms bien personal, prima siempre

el manejo oculto y los negociados sin control.

2. Para el fortalecimiento de la democracia, el estado de derecho, la

estabilidad y el desarrollo del pas es necesario combatir toda forma de

corrupcin en el ejercicio de la funcin pblica, as como los actos de

corrupcin especficamente vinculados con tal ejercicio.

9
3. Los actos de corrupcin inciden en el desarrollo econmico y social del

pas, distorsionan el gasto pblico, desalientan la inversin extranjera,

inciden negativamente sobre las actividades del Sector Pblico y

afectan la conciencia moral de la Nacin.

4. Es necesario establecer los mecanismos de prevencin, deteccin y

erradicacin de toda forma de corrupcin y generar mecanismos de

colaboracin y cooperacin entre las diferentes instancias del Estado;

5. Es necesario entender la corrupcin como un problema integral, como

un fenmeno relacionado al mal funcionamiento del Estado y a la falta

de sistemas de control y vigilancia efectivos. Ese debiera ser el debate

en materia de reforma del Estado. Una tarea que deber asumir el

prximo gobierno.

Gonzlez (2004) en su tesis doctoral, llega entre otras a la siguiente

conclusin:

Ya entrados en el segundo semestre del ao 2000, en plena fase de

descomposicin del rgimen de Fujimori, se producirn modificaciones

importantes en el orden inicialmente prevaleciente de los factores que

estaban en la base de la crisis del fujimorismo. En esta fase de

descomposicin, as como en la posterior de colapso, los factores decisivos

son: 1) El protagonismo creciente de la red corrupta y mafiosa tejida en torno

a Montesinos, que increment su poder a costa de las instituciones y poderes

del Estado -incluido el poder del Fujimori- y de las organizaciones de la

sociedad civil, principalmente de los medios de comunicacin. Finalmente, la

trama de corrupcin, de naturaleza mafiosa y meditica, se volver en contra

de quienes la urdieron, convertidos en vctimas de sus propios

10
procedimientos.

Bustamante (2001) en un artculo publicado en Derecho y Sociedad, sostiene

que si bien las caractersticas de la sociedad peruana contribuyeron a la crisis

de la institucionalidad democrtica y del Estado de Derecho, tambin lo fue la

corrupcin normativa creada por el rgimen de Alberto Fujimori.

Efectivamente, sta se produjo con la emisin de una serie de leyes, y otros

dispositivos legislativos, de alta nocividad social, con la particularidad,

subrepticia o manifiesta, de vaciar de contenido la institucionalidad

democrtica y transgredir los lmites que impone el Estado de Derecho, todo

ello con la nica finalidad de satisfacer intereses particulares o de gobierno.

AVILS (2007) en su tesis de maestra realiza un anlisis de la corrupcin en

la adquisicin y contratacin del Estado Peruano, estudia el proceso de

contratacin, las modalidades y tipos de adquisicin; para saber de la

ocurrencia, tipologa, perjuicios y actores, con el fin de revelar y describir

casos de corrupcin y contrastarlos con la normatividad vigente para conocer

las oportunidades y transgresiones; con comentarios crticos, considerando

que es necesario estar alerta y prevenido contra la corrupcin en las

adquisiciones del estado.

As ha ido transcurriendo, por lo menos en las tres ltimas dcadas

habindose tenido casos emblemticos como: La compra de buques Mantaro

y Pachitea y el Caso Guvarte (Construccin de penales). En los aos 1980-

1985; los dlares MUC, el tren elctrico y la importacin de carne malograda

1985-1990: la compra de medicinas chinas y armas en los aos 1990-1995, la

compra de parlamentarios e editoriales de canales de TV y diarios. En los

aos 1995-2000, el avin Parrandero y los gastos de Palacio de Gobierno

11
 en los aos 2001-2006; y finalmente, en los ltimos tres aos, los contratos

petroleros (Petroper y Discoverpetroleum)

Todos estos casos son los que salen a relucir en toda conversacin en donde

el tema es el manejo de los recursos pblicos, pero la mayora de los que

conformamos la sociedad peruana Sabemos realmente lo que significa

corrupcin? Cmo se conceptualiza? Cules son sus causas y

consecuencias? Existen estrategias y mecanismos para combatirla? Cmo

contribuye la Ley N 28716 de control Interno en las Entidades del Estado y

especficamente el Sistema de Control Interno, que dicha ley obliga

implementar?

En este artculo daremos a saber los aspectos fundamentales para conocer,

entender y combatir este fenmeno, enfatizando en el mbito de las

organizaciones pblicas, esto es: Ministerios, Gobiernos Regionales,

Municipalidades, Empresas Pblicas, Organizamos descentralizados y otros

entes del Estado.

3.2 LA CORRUPCION

Uno de los Conceptos de mayor aceptacin corresponde a Vito Tanzi,

economista del Fondo Monetario Internacional, para quien la Corrupcin es el

incumplimiento intencionado del principio de imparcialidad con el propsito de

derivar de tal tipo de comportamiento un beneficio personal o personas

relacionadas.

Este concepto tienes dos elementos fundamentales: a) la vulneracin, ruptura

o transgresin de un principio, en este caso el de IMPARCIALIDAD, y b) la

obtencin de un beneficio, generalmente ilcito/indebido. Es la concurrencia

de estos dos elementos lo que le da a la corrupcin, en el mbito pblico y

12
 privado esa condicin.

El Banco Mundial defini a la corrupcin en la Administracin Pblica. Como

El abuso del funcionario pblico para beneficio privado. De esa forma se

identifica al sujeto que abusando del poder que le da el cargo pblico, obtiene

beneficios indebidos.

Sin embargo, otros estudioso de este fenmeno, como Patricio Orellana

Vargas, conceptualizan la Corrupcin administrativa como Un proceso

perverso realizados por funcionarios pblicos en el ejercicio de sus funciones,

que consiste en apropiarse o desviar indebidamente recursos asignados

directa o indirectamente a la atencin de los usuarios (). En este caso se

habla de un proceso perverso lo que le da caractersticas de continuidad en el

tiempo (el corrupto no lo es por una sola vez). Con los efectos negativos que

genera.

3.3 PERCEPCION DE LA CORRUPCIN EN EL PER

Medir la corrupcin de manera objetiva es muy difcil, toda vez que es una

actividad clandestina, informal y que evita toda forma de evidencia; de ah que

organismos internacionales, como transparencia Internacional, desde el ao

1995, viene elaborando el ndice de Percepcin de Corrupcin a nivel

mundial, sobre la base de encuestas a empresarios, ejecutivos y expertos de

cada uno de los pases incluidos en este ndice (180 pases en el ao 2008).

En el ao 2008 el Per un ndice de 3.6 que en una escala donde 0 es

Altamente Corrupto y 10 es Altamente Transparente, no resulta muy

halagador y revela un elevado nivel de corrupcin. Lo cierto es que no se

tiene una tendencia definida de mejoramiento de esta percepcin, por lo

menos en los ltimos ocho aos.

13
 Los resultados dados a conocer por Transparencia Internacional, tambin

tienen su correlato en la percepcin que tiene el ciudadano peruano comn y

corriente, que la corrupcin est muy extendida en nuestro pas y genera

rechazo general de la poblacin; sin embargo, paradjicamente no lo

considera un problema mayor. La V Encuesta Nacional sobre Corrupcin de

2008, realizado por IPSOS Apoyo Opinin y Mercado, solicitado por Proetica,

revela que solo el 6% de los encuestados considera a la corrupcin como un

problema Muy Grave, en tanto considera a la inflacin (37%) pobreza (29%)

y desempleo (12%), como problemas ms importantes.

3.4 TIPOS DE CORRUPCIN

Para entender mejor la corrupcin no solo basta definirla, sino que debemos

conocer cmo se manifiesta, de ah que se haya establecido diversas

tipologas: Sin embargo, el economista Boris Begovic determino tres tipos que

relaciona la corrupcin con la Administracin Pblica.

3.4.1 Para acelerar la materializacin de un derecho

Por lo general es la corrupcin sin robo de fondos pblicos,

habitualmente hecho por empleados de niveles medianos e inferiores

de la escala jerrquica del servicio pblico; tambin se ubica en este

tipo la corrupcin que se genera para que Proetica es una asociacin

civil sin fines de lucro constituida en May.2001 que contribuye desde la

sociedad civil, a luchar contra la corrupcin, sus causas y sus

manifestaciones en el Per.

El funcionario cumpla con su funcin o para hacerlo ms

eficientemente. Como ejemplos ms comunes tenemos:

- Tengo contactos para que te entreguen tu pasaporte ms rpido,

14
 pero es necesario hacer algunos pagos.

- No te preocupes, con un pago especial puedes obtener tu

licencia de conducir sin dar examen.

- Con una propina tu ttulo puede inscribirse rpidamente.

- Te saco el cheque rpido, pero la comisin es del 5%

- El equipo mdico de rayos lser esta malogrado, as que tienes

que ir al consultorio del Dr. Juan Prez, para que te hagan el

procedimiento

- Si usted da una cuota podemos matricular a su hijo.

Y as podemos tener muchos casos parecidos en el que normalmente

se boicotea la eficiencia de los sistemas y procedimientos, y de esta

forma requerir dinero a los ciudadanos para que las cosas se hagan

ms rpido.

3.4.2 Que viola las normas legales o las aplica parcialmente

Es considerada como un tipo de corrupcin ms elaborada, ms

tcnica, efectuada por funcionarios inescrupulosos con niveles de

profesionalizacin ms elevados y con mayor poder de decisin.

Como ejemplos tenemos:

- Tenemos que adecuar las bases de la Licitacin Pblica para que

la empresa XYZ gane de todas maneras

- Has lo que sea necesario para que Juan Prez ocupe el cargo de

profesional I.

- Conversa con el supervisor de la obra y dile que se limite a hacer

observaciones pequeas, que le daremos un 5% del adicional de

la obra.

15
 - Utiliza cinco camiones para el recojo de residuos slidos, pero

factura por la utilizacin de doce camiones.

En estos casos los beneficios esperados por los funcionarios corruptos

son ms elevados, en trminos principalmente de obtencin de dinero

o de establecer contactos basados en intercambio de favores.

3.4.3 Cambio de las reglas y regulaciones

El Banco mundial utilizo el trmino captura del poder para explicar un

hecho muy extendido en el desenvolvimiento de los pases en

desarrollo, esto es la corrupcin en los ms altos niveles de gobierno.

Incorpora a los polticos y empresarios de gran poder con vinculaciones

en la venta de armas, financiamiento y ejecucin de grandes obras

(hidroelctricas, irrigaciones, carreteras, conjuntos habitacionales,

concesiones petroleras y mineras, entre otros) adems ejercen

influencia inescrupulosa sobre las polticas pblicas.

Cuando casos como estos salen a la luz pblica, normalmente se

consideran como emblemticos, y tienen una identificacin muy clara

con el Gobierno de turno.

Uno de los casos ms sonados ltimamente en el Per fue el de los

contratos petroleros (Petroper y discover Petroleum), que fue puesto

en evidencia en octubre de 2008.

3.5 Factores que Fomentan la Corrupcin

El Consejo Nacional para la tica Pblica (Proetica) establece que los factores

de riesgo que fomentan la Corrupcin se potencian cuando se presentan

determinadas condiciones objetivas y subjetivas, las cuales analizaremos y

explicaremos para mejor comprender este fenmeno.

16
3.5.1 Condiciones Objetivas

- Insuficiente participacin ciudadana

En el Per se tiene conciencia sobre lo negativo que es la

corrupcin para nuestra vida en sociedad y se le critica

fuertemente; sin embargo, estudios realizados han determinado

que nuestra tolerancia hacia ella es muy alta, y, por lo tanto, la

participacin de la ciudadana para combatirla es muy dbil,

Constituyndose de esta manera en un factor adicional que

fomenta la corrupcin con su silencio.

Carlos Fonseca Oliveria de Proetica, en el ao 2007, dio a

conocer los resultados sobre los niveles de tolerancia a la

Corrupcin de cada da, en el que se revela que el 80% de los

encuestados tena una tolerancia alta y media, en tanto que el

20% la rechazo de una forma definida.

Quizs por eso no nos sorprenden expresiones como: ES

CORRUPTO, PERO HA HECHO OBRAS, y que la mayora de

la ciudadana considere que denunciar actos de corrupcin es

poco o nada efectivos (87% de encuestados en la V

Encuesta Nacional sobre la Corrupcin 2008 efectuado por Ipsos

Apoyo Opinin y Mercado).

- Falta de transparencia

La Corrupcin es un fenmeno que se nutre del secretismo, de

lo clandestino y del manejo poco claro de los recursos. Se

manifiesta en diversas formas; en las organizaciones

gubernamentales, por ejemplo: Se brinda la menor informacin

17
 posible del uso de los recursos, y si la norma obliga, como la Ley

N 27806 de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica de

Ago.2002, se comienzan a establecer mecanismos, con

apariencia de cumplimiento, para presentar informacin confusa,

que dificulta su acceso a ella o simplemente incumplir la norma.

Aun cuando se han dado normativas importantes para combatir

la falta de transparencia, es necesario enfatizar en su

cumplimiento. La Defensora del Pueblo a travs del Programa

de Descentralizacin y Buen Gobierno en su labor de

supervisin de la administracin estatal, revela que en promedio

las Municipalidades supervisadas solo cumplieron con difundir el

39% de la informacin que exige la Ley, y los gobiernos

Regionales el 69%; situacin similar se presenta en las dems

entidades del Estado.

Como puede verse, falta cubrir una brecha importante para

mejorar la transparencia, como elemento fundamental para la

generacin de confianza en la ciudadana.

- Debilidad de los mecanismos de control de sancin

Esta condicin est relacionada con el costo/beneficio de

involucrarse en hechos de corrupcin, de ah que. La

Corrupcin tiende a hacerse ms atractiva cuanto mayor es el

premio que se espera obtener por la actividad corrupta.

Cuando ante determinadas circunstancias, el sujeto percibe que

la capacidad de deteccin es dbil o nula su motivacin se ve

incrementada, y le ser fcil incurrir en hechos corruptos y

18
 considerara muy atractivo y ventajoso obtener beneficios ilcitos

y/o irregulares.

Igual motivacin genera cuando se percibe que, ante el eventual

descubrimiento del hecho corrupto, la sancin Administrativa o

Penal es remota o benvola, Esto sucede cuando al corrupto

se le cambia de ubicacin en el puesto de trabajo, se deja que

prescriba la accin penal o administrativa o se les da penas que

no se hacen efectivas, como la declarativa Se le sanciona con

una pena de 2 aos de crcel suspendida.

3.5.2 Condiciones Subjetivas

Las condiciones estn referidas a la falta de tica de los funcionarios.

La palabra tica proviene del griego Ethos, cuyo significado es

costumbre o carcter, al igual que Moral, que proviene de la latina

Mores.

Fernando Savater, filsofo y escritor espaol, llamo tica A la

conviccin revolucionario y a la vez tradicionalmente humana de que

no todo vale por igual, de que hay razones para preferir un tipo de

actuacin a otros.

Esta condicin tiene que ver con el ser humano, la persona, e

ciudadano que en su faceta de funcionario pblico tiene el encargo de

efectuar gestin pblica y por ende manejar los recursos en beneficio

del desarrollo de la colectividad.

Lamentablemente, la corrupcin en el manejo de los recursos pblicos

est firmemente fijada en el consciente o inconsciente del colectivo que

conformamos la sociedad en el Per, generando sospecha de todo

19
 aquel que ejerce funcin pblica. Tenemos el concepto que

inevitablemente la mayora de funcionarios pblicos tendr algn nivel

de participacin en actos corruptos, ms aun si quien lo ejerce tiene

pocas expectativas de xito personal, profesional, social o econmico:

y que se vale de la poltica como un medio fcil para lograr dinero y

poder.

Ahora el comportamiento corrupto en el ejercicio de la funcin pblica

esta tan extendido que incluso personas con elevado nivel tcnico-

Profesional y buena condicin socioeconmica participan activamente

(muchas veces como clanes familiares ), a nivel ms alto de

burocracia, en actos corruptos con beneficios muy grandes (por

ejemplo: compras de armas, concesiones petroleras y obras de

infraestructura, entre otros), porque los incentivos y los beneficios

ilcitos esperados son muy significativos, lo que derrumba sus pobres

convicciones ticas.

3.6 Causas de la Corrupcin

Llegar a determinar las causas de la corrupcin, puede resultar es un ejercicio

esforzado en el que sera necesario dominar, o por lo menos entender, varias

disciplinas. La corrupcin ha sido objeto de estudio desde diversos enfoques,

como el: histrico, cultural, econmico. Poltico. Social y la interaccin de

estos.

Sin embargo, la corrupcin en la Administracin Pblica tiene como causa

fundamental la excesiva intervencin gubernamental, por lo general a travs

de prohibiciones y regulaciones, en la vida cotidiana de los ciudadanos y en

especial en la econmica. De la cual obtiene su mayor renta.

20
 Algunas otras causas de la corrupcin son:

1. Valores ticos muy relajados de los funcionarios pblicos con mucha

facilidad, y hasta intencionalmente, confunden los intereses privados,

dndole prioridad estos ltimos.

2. Normatividad compleja y ambigua con muchos requisitos, por lo

general para el otorgamiento de permisos, concesiones, licencias y

aplicacin de tributos.

3. Bajas remuneraciones, que conlleva a captar personal poco esforzado

y con niveles de formacin profesional de baja calidad, que tienen

como principal objetivo aprovechar la posicin temporal de funcionario

pblico para obtener irregularmente ingresos adicionales (Es mi

oportunidad ) que de otra forma le sera difcil obtener.

4. Vinculaciones financieras entre grupos de poder econmico que

financian a determinado candidato o algn partido poltico, con

expectativas de que sus favores se recompensen lucrativamente con la

obtencin de contratos estatales, exenciones tributarias u otros.

5. Debilidad en la institucionalidad de los entes pblicos, con sistemas

burocrticos densos en el que generar crisis y dificultades a os

ciudadanos pareciera ser la norma, siendo la corrupcin la forma ms

rpida de solucionar las cosas; una forma de facilitacin de la relacin

entre Estado y el Ciudadano.

3.7 Consecuencias de la Corrupcin

Una sociedad en la que la corrupcin est profundamente enraizada en el

tejido social, va condicionando el comportamiento de los individuos, as como

de las organizaciones pblicas y privadas.

21
Las consecuencias de la corrupcin, llegan a ser sumamente graves y

abarcan todos los mbitos de un pas: tanto la vida poltica, como la vida

social y la economa de un pas.

3.7.1 Principales consecuencias polticas

1. Afecta la estabilidad poltica del pas. Existencia de crisis crnicas y

actos violentos derivados de la corrupcin.

2. Destruye la confianza del Estado de instituciones, incrementando el

descontento social alentndose los golpes de Estado, o la eleccin de

opciones polticas de gobiernos radicales.

3.7.2 Principales consecuencias econmicas

1. Incertidumbre de los privados, que ven amenazas sus

inversiones y propiedades.

2. Menos inversin privada, incidiendo negativamente en las tasas

de crecimiento, necesarios para mejorar la calidad de vida de la

poblacin.

3. Genera mecanismos ineficientes de asignacin de recursos. La

corrupcin distorsionada la asignacin eficiente de bienes,

introduce externalidades negativas, rompe la confianza

econmica, crea situaciones innecesariamente aleatorias, mina

de criterios de mrito y economa, distorsiona el sistema de

incentivos, crea castas de buscadores de rentas fciles desva

recursos hacia actividades improductivas.().

4. Obtencin de bienes, servicios e infraestructura fsica de mala

calidad afectando otros sectores de la economa y a la sociedad

en su conjunto.

22
 3.7.3 Principales consecuencias sociales

5. Afecta las condiciones de convivencia en sociedad, por la

Desconfianza en las autoridades y en las autoridades y

funcionarios pblicos, que se genera en la poblacin.

6. Estancamiento social y un mayor empobrecimiento,

constituyndose en caldo de cultivo para la violencia.

3.8 Estrategias para combatir la corrupcin

La percepcin generalizada que tenemos frente a la lucha contra la

corrupcin, es que estamos imposibilitados de poder controlarla y menos

disminuirla.

Los esfuerzos desarrollados durante los ltimos aos, no han sido suficientes

como para permitirnos modificar esta percepcin.

Por esta razn, tratndose de un fenmeno complejo, tenemos que pensar

necesariamente en estrategias de largo plazo y consistentes como las que

analizamos a continuacin.

3.8.1 Que incrementen los riesgos y costos de la corrupcin

1. Declarando la imprescriptibilidad de los delitos por corrupcin,

rechazando de esta forma una de las maneras ms recurridas

por los corruptos para quedar impunes.

2. Las entidades afectadas no deben pagar los abogados que

patrocinan a los funcionarios que incurrieron en actos de

corrupcin como si fueran actos de gestin (Caso Petroper y las

concesiones petroleras 2008 hasta la fecha).

3. Dndole formalmente al funcionario pblico objetivos y metas de

mejoramiento continuo medibles; evaluados y certificado por

23
 profesionales independientes. Los funcionarios corruptos tienden

a destruir la eficiencia de los sistemas.

4. Implementando sistemas de control interno con estndares

internacionales en las organizaciones pblicas, que permita la

prevencin y/o deteccin oportuna de los actos de corrupcin.

5. Estableciendo un sistema de acreditacin peridica de las

normas y procedimientos utilizados por los rganos de Control

del Estado. As como de su rigurosa aplicacin, para asegurar

altos niveles de calidad.

3.8.2 Que reduzcan los incentivos para la corrupcin y el poder de

negociacin de los funcionarios

1. Transparencia la utilizacin de los recursos y cumpliendo la Ley

de implementar sistemas de informacin relevante y til a la

ciudadana, utilizndose los portales Web.

2. Incrementando los ingresos de los funcionarios pblicos (mejores

remuneraciones, bono por productividad o por cumplimiento de

metas). Los topes salariales tienen buena acogida poltica, pero

incentiva la bsqueda de otras formas ilcitas de obtener

ingresos.

3. Perfeccionando las normas como el Silencio Administrativo

Positivo, que le quista al funcionario la posibilidad de demorar los

trmites para incurrir en actos corruptos.

4. Capacitando en tica y moral a los funcionarios pblicos,

enfatizando en sus beneficios, tangibles en los mbitos

culturales, sociales, polticos y econmicos. La capacitacin en

24
 temas tcnicos y profesionales son los que predominan entre los

funcionarios pblicos.

3.8.3 Estrategias que fomenten la participacin ciudadana

1. Complementando el control tcnico realizado por los rganos de

Control autnomos con el control vecinal, a travs de sus

organizaciones para velar por la buena utilizacin de los recursos

pblicos. Hacindolos participes, adems de la decisin misma

de las aplicaciones de tales recursos (presupuesto participativo).

2. Intensificando actividades preventivas de formacin ciudadana

contra la corrupcin, con difusin de Spots publicitarios en los

medios.

3. Fomentando una mayor conciencia del ciudadano en su rol de

funcionario pblico, que sea consciente del elevado valor del

servicio pblico.

4. Dndose normas legales que protejan a los que denuncien actos

de corrupcin.

3.9 Contribucin del Sistema de Control Interno en la lucha contra la

corrupcin Administrativa

Los mecanismos y sistemas de control interno en las organizaciones pblicas

y privadas contribuyen a prevenir y detectar incumplimientos, deficiencias,

ineficiencias y actos de corrupcin, por lo que su adecuada implementacin y

funcionamiento constituye uno de los aspectos importantes a considerar

dentro de la estrategia para combatir la corrupcin.

Como puede verse, la adecuada implementacin y funcionamiento del

Sistema de Control Interno (SCI), dentro de los organismos pblicos, son

25
condiciones fundamentales para que se constituya en herramienta efectiva

contra los actos de corrupcin, porque gran parte de la corrupcin

administrativa surge como resultado de fallas en los sistemas de control

inherentes a las actividades que se realizan en una organizacin.

Pero ante esta necesidad de tener SCIs efectivos, en el Per Cmo lo

estamos afrontando normativamente? Cules son los resultados que se

tiene hasta el momento?; aspectos que trataremos a continuacin.

3.9.1 Aspectos normativos

La crisis poltica por actos de corrupcin del ao 2000 en el Per,

evidenciados con los famosos "Vladivideos", generaron una corriente

de opinin muy fuerte que motivaron el establecimiento de mecanismos

de mayor transparencia, con el perfeccionamiento de la legislacin

para la presentacin de Declaraciones Juradas de Bienes y Rentas por

parte de los funcionarios pblicos (Ley 27482 de May. 2001 y D.S.

080-2001-PCM de Jul. 2001) y la dacin de la Ley 27806 de

Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica (Ago. 2002) y su

Reglamento, aprobado con Decreto Supremo 072-2003 (Ago. 2003).

Asimismo, stas se complementan con dos leyes fundamentales que

constituyen avances importantes en la lucha contra la corrupcin

administrativa:

1. La Ley 27785 del Sistema Nacional de Control y de la

Contralora General de la Repblica (Jul- 2002), que en sus

artculos 18 y 19 establece que el Jefe de los rganos de

Control Institucional (OCI) de las entidades del Sector Pblico

son designados por la Contralora General y dependen

26
 administrativa y funcionalmente del rgano Superior de Control.

De esta forma se le dio al Auditor Interno un mayor nivel de

autonoma e independencia, necesarios para el desarrollo de su

funcin con mayor efectividad, ya que antes de la vigencia de la

citada Ley, los Jefes de los OCI eran designados por los

Titulares, de las entidades pblicas, los cuales muchas veces

tenan que ser sometidos a fiscalizacin.

2. La Ley 28716, de Control Interno de las Entidades del Estado

(Mar. 2006), establece las normas para regular la elaboracin,

aprobacin, implantacin, funcionamiento, perfeccionamiento y

evaluacin del control interno en las entidades del Estado, para

fortalecer sus capacidades con acciones de control previo,

simultneo y posterior, contra los actos y prcticas indebidas o

de corrupcin.

Esta norma tambin establece que el Titular y los funcionarios de

los rganos directivos y ejecutivos son responsables de implantar

el Sistema de Control Interno, y que stos sean oportunos,

razonables, integrados y congruentes con las competencias y

atribuciones de la entidad.

De esta forma, se elev el Control Interno a un nivel superior en las

organizaciones del Sector Pblico, pasando de ser un conjunto de

buenas prcticas, que opcionalmente podan adoptar, a ser un

mandato de obligatoria implementacin.

3.9.2 Cmo se mide la corrupcin

Por qu medir la corrupcin? La corrupcin constituye a la vez una

27
quimera y una tentacin irresistible. La corrupcin es quizs el crimen

menos reportado que existe, tiene muchas cabezas incluso en los

niveles ms altos, y es casi difcil medirla. Un acto de corrupcin es

perpetrado generalmente con gran secreto o, a veces, es tan

impredecible que hasta con cinismo inimaginable afirman que no

existen indicios de corrupcin (aqu no pasa nada, todo se ha hecho

conforme a ley o voy a devolver el dinero tomado, que me descuenten

de mis emolumentos). Todos los involucrados estn usualmente

satisfechos con el resultado y reconocen las posibles consecuencias

negativas que resultaran de revelar su propio papel en dicha conducta

criminal, incluso si no se encuentran satisfechos.

Mientras tanto, las vctimas de la corrupcin, que son usualmente el

pblico en general, la sociedad en su conjunto y el Estado, se

encuentran inconscientes de los actos especficos de corrupcin, o nos

hemos acostumbrado a no protesta o manifestarnos, o a no decir nada,

y si participamos en una opinin radial, nos dicen: "Sr. identifquese.

Tiene pruebas de lo que est afirmando? No insulte, respete a los

seres corruptos. Ms respeto con los intocables." O estamos

acostumbrados de manera tal que nos volvemos indiferentes a ella.

Dada esas condiciones y los intereses comunes entre las partes

involucradas, los niveles de corrupcin son extremadamente difciles

de medir. No existiendo un indicador "adoc" y ampliamente aceptado

que nos permita evaluar la dimensin del fenmeno de la corrupcin.

No obstante, ste no es un problema exclusivo de la corrupcin. Al

contrario, histricamente las ciencias sociales se han enfrentado con el

28
mismo problema de medicin y constatacin de hechos. En diferentes

mbitos y disciplinas se han ensayado distintos mtodos de medicin,

que intentan otorgar una mayor precisin al anlisis y comparacin de

los fenmenos bajo estudio. El inters de medir y cuantificar nace

originalmente de la necesidad de contar con algn punto de referencia

que permita evaluar cmo el fenmeno analizado se ha desarrollado en

un lapso de tiempo definido o en funcin de otras variables. En las

ltimas dcadas los cientficos sociales han hecho avances

significativos para medir, por ejemplo, los estndares de vida de la

poblacin, de la calidad de la inversin pblica, de la entrega de la

riqueza nacional o de la explotacin de los recursos estratgicos, con

el cuento de la inversin pblica necesaria de capitales extranjeros con

leyes o decretos de urgencia con nombre propio, sin respetar el

consumo interno, para luego importara mayores precios: por ejemplo,

la gasolina o el gas ahora que somos productores, etc., la incidencia de

la violencia en grupos marginales, la cultura y el clima organizacional

de las entidades, la calidad de vida en la poblacin, etctera son stas

algunas de las manifestaciones que se deterioran por el fenmeno de

la corrupcin. Medir un fenmeno social es una forma de describirlo.

Los problemas de los que se ocupan las ciencias sociales modernas

son de difcil tratamiento. No es fcil aislar, por ejemplo, variables como

prepotencia, dictadura, violencia o democracia, pues son variables que

pueden tener distintos significados y formas de manifestarse. Son

categoras conceptuales demasiado amplias en las que se puede

incluir una vasta gama de hechos y circunstancias. Ante este problema,

29
los investigadores suelen optar por definiciones estrechas que permitan

acotar el problema bajo estudio y, de esta manera, describir y

cuantificar mejor lo observado. Ciertamente sta es una salida que

distorsiona la complejidad del fenmeno. Sin embargo, tambin es

cierto que delimitar el problema y asignarle un valor cuantitativo, en

funcin de ciertos criterios o parmetros de medicin, facilita la

comparacin o contraste del fenmeno bajo estudio. Considrense, por

ejemplo, algunos de los ndices que recientemente han orientado el

debate de la opinin pblica en nuestra regin:

a) El ndice de Democracia. Este ndice est calculado con base

en una encuesta de opinin pblica que se realiza cada ao y

representa las opiniones, estudios, comportamientos y valores de

los pases de Amrica Latina en los que se desarrolla la

democracia sealando su satisfaccin o duda de la democracia,

o de gobiernos democrticos y su actuacin.

b) El ndice de Gobernabilidad. Este ndice fue creado por un

grupo de investigadores del Instituto del Banco Mundial,

encabezado por Daniel Kaufmann. Para construir este ndice se

utilizaron varias encuestas de opinin que se estandarizan para

enlistar a los diferentes pases evaluados El propsito de este

ndice es el de ilustrar caractersticas de gobernabilidad para

analizar y discutir implicaciones.

"No se intenta con esto 'jerarquizar' a los pases con estas

fuentes externas, sino estudiar los retos a nivel micro de cada

pas" (Kaufmann).

30
 Estas dimensiones fueron las siguientes:

1 Voz y voto, libertades fundamentales y rendicin de

cuentas.

2 Estabilidad poltica y disminucin de la violencia.

3 Eficacia gubernamental o burocrtica cumplimiento de

objetivos estratgicos.

4 Calidad del marco regulatorio.

5 Aplicacin de las normas del Derecho.

6 Control de la corrupcin.

7 Popularidad desconfianza en el poder judicial.

8 Confianza en los gobernantes.

c) El ndice de Violencia, caos o anarqua. ste es un ndice

particularmente relevante, pues la violencia tambin es un

fenmeno de la corrupcin policial, el descontrol, el crecimiento

desmedido de las bandas organizadas, que inclusive cometen

crmenes desde las crceles. Al igual que la corrupcin, la

violencia es el producto de la ausencia de un Estado de Derecho.

La violencia tambin devasta la economa e impide el progreso

de las sociedades que la padecen. De acuerdo con estos

criterios, los ndices de violencia se miden a travs de tasas de

homicidio, robos, asaltos, chantaje, etc.

En todos estos casos, los investigadores han logrado construir

ndices que nos permiten establecer comparaciones entre

naciones y, en algunos casos, incluso, entre diferentes perodos

de tiempo. ste es un logro en absoluto no convincente, sobre

31
 todo si se considera las ventajas que tiene este tipo de

instrumentos. Medir tiene varias ventajas. Por un lado, permite

describir el fenmeno analizado de manera ms acertada y, por

tanto, mucho ms fcil de aprehender y comparar. Por otro lado,

permite conocer mejor el rendimiento o desarrollo que ha tenido

el fenmeno bajo estudio en un lapso definido. Esta ventaja es

particularmente importante para casos en que se implica algn

tipo de poltica pblica. Cmo evaluar la eficacia de los

programas y planes de gobierno si no se cuenta con algn tipo

de indicador que nos permita saber qu tanto se ha mejorado o

empeorado la situacin enfrentada? Instrumentar reformas que

mejoren la rendicin de cuentas y la transparencia en el manejo

de los recursos y la calidad del Gobierno es difcil. Debido a que

dichas reformas disminuyen de forma dramtica las rentas

derivadas de la corrupcin, los funcionarios de alto rango, los

polticos y los burcratas se resisten frecuentemente a ellas. No

obstante, dicha resistencia puede ser encubierta con frecuencia

debido a la falta de evidencia concreta sobre la corrupcin y la

suposicin -ahora descartada- de que la corrupcin no puede ser

medida. Cuando dicha evidencia es disponible, el debate en

torno a la corrupcin puede enfocarse en asuntos ms

sustantivos.

d) Nivel de actuacin del Congreso. Las actuaciones del

Congreso de la Repblica se miden con las leyes aprobadas

contra la corrupcin, con los procesos desarrollados en las

32
 comisiones de investigacin de actos de corrupcin, con los

niveles de profundidad en las investigaciones realizadas, con su

capacidad fiscalizadora, o con la indiferencia con que se tratan

los temas anticorrupcin o con la no protesta ante los actos de

corrupcin.

Por tanto, en el debate actual sobre el combate a la corrupcin, el

inters por medir los niveles de corrupcin y de transparencia de

nuestras instituciones pblicas es legtimo y deseable. Inicial-mente

ste fue un asunto abordado por organizaciones interesadas en el

anlisis de riesgo de inversin. En tanto que la corrupcin es un

fenmeno que puede distorsionar las oportunidades de mercado,

empresarios e inversionistas son particularmente sensibles a este tipo

de indicadores.

La inversin suele ir hacia donde exista mayor seguridad y respeto a

los derechos de propiedad. La corrupcin vulnera los principios de

equidad e igualdad en la competencia entre los actores econmicos y,

por tanto, es considerado como un factor de .riesgo de inversin. Como

se puede deducir de lo hasta aqu sealado, el asunto de la corrupcin

debiera interesarnos a todos. La corrupcin, la falta de transparencia

en las acciones de gobierno y. en suma, la falta de rendicin de

cuentas vulneran el tejido social de cualquier pas. Los ndices que

miden los niveles de corrupcin y transparencia pueden ser utilizados

con gran provecho para fortalecer los mecanismos de rendicin de

cuentas en nuestro pas. Existen al menos tres razones que soportan

esta idea:

33
- En primer lugar, los ndices nos pueden ayudar a establecer

prioridades en el sistema global de rendicin de cuentas:, por

ejemplo, se han sealado atinadamente que hoy en da

carecemos de mecanismos prcticos e institucionales de

rendicin de cuentas en el mbito nacional, regional o local, e

ndices que nos permitan saber qu tan transparentes son

realmente los organismos pblicos.

- En segundo lugar, estos niveles de gobierno podran emplearse

como mecanismos de fiscalizacin ms puntual y acertada: nos

permitira saber dnde hay fallas y en dnde centrar nuestra

atencin.

- En tercer lugar, los ndices nos pueden ayudar a establecer una

lnea de base sobre la cual los xitos y fracasos de las reformas

de transparencia y combate a la corrupcin pueden ser luego

medidos. Al carecer de una medicin se vuelve extremadamente

difcil evaluar reas particularmente crticas o afirmar con

seguridad si es que los programas de reforma estn teniendo en

la prctica algn efecto positivo.

En suma, construir ndices de transparencia y hacerlos pblicos puede

tener un efecto benfico para la consecucin de los objetivos del

sistema global de rendicin de cuentas. Esto no quiere decir que los

indicadores de corrupcin y transparencia son la nica solucin a

nuestros problemas de rendicin de cuentas. Se debe tener mucho

cuidado cuando se habla sobre ndices de corrupcin y, sobre todo, de

las ventajas que tienen estos tipos de instrumentos. Ciertamente son

34
 herramientas que nos pueden ayudar a consolidar nuestro sistema de

rendicin de cuentas, pues informan a la gente y nos pueden alertar

sobre los puntos crticos de la Administracin Pblica, pero no deben

ser vistos como la panacea de todos nuestros males. Los indicadores

deben tener objetivos especficos y metodologas consistentes para

que puedan ser realmente vlidos.

El Informe COSO surgi en respuesta a la diversidad de conceptos,

definiciones e interpretaciones, que hasta entonces se tena en torno al

Control Interno.

COSO establece una definicin comn de control interno y proporciona

un estndar mediante el cual las organizaciones pueden evaluar y

mejorar sus sistemas de control interno.

3.10 Control Interno

3.10.1 Definicin

El Control Interno es un proceso integral, efectuado por el Titular,

funcionarios y servidores de una entidad diseada para enfrentar los

riesgos y para dar seguridad razonable de que, en la consecucin de la

misin de la entidad, se alcanzarn los objetivos gerenciales.

Comprende las acciones que realiza la entidad con la finalidad de que

la gestin de sus recursos, bienes y operaciones se efectu correcta y

eficientemente.

Asimismo, el artculo 3o de la Ley 28716 define al Sistema de

Control Interno (SCI) como el conjunto de acciones, actividades,

planes, polticas, normas, registros, organizacin, procedimientos y

mtodos, incluyendo la actitud de las autoridades y el personal,

35
organizados en cada entidad del Estado, para la consecucin de

determinados objetivos.

Como puede verse, estos conceptos con un enfoque de riesgos

constituyen elementos fundamentales para el establecimiento de un

adecuado SCI, asociando el Control al Riesgo, y entre estos ltimos el

riesgo de incurrir en actos de corrupcin,

En nuestro pas, por diversas causas y factores, la probabilidad de que

el personal pueda incurrir en actos de corrupcin en las entidades del

Estado es elevada, lo cual tiene efectos negativos en la consecucin

de los objetivos institucionales, generndose una relacin inversa entre

corrupcin y eficiencia (A ms corrupcin, menos recursos, menos

obras, servicios deficientes, entre otros),

El Control Interno en s mismo es un instrumento contra la corrupcin

administrativa y los Sistemas de Control Interno (SCI) implementados

siguiendo el Informe COSO, necesariamente se incluyen temas

relacionados con los controles previos, simultneo y posterior; sin

embargo, no podemos perder de vista que el Control Interno tambin

brinda otros beneficios.

Pricewaterhouse, por ejemplo, seala que un SCI bien estructurado

proporciona beneficios que van ms all de las funciones financieras,

puesto que permite mayor control estratgico del negocio y crea valor

al accionista.

De manera que, la mejora obtenida en el desempeo hace que el

retorno sobre la inversin realizada sea muy superior al originalmente

previsto.

36
3.10.2 Objetivos del SCI

La Ley N 28716 en su artculo 4o, prev que el Sistema de Control

Interno debe tener seis objetivos, cuya consecucin es sistmica, esto

es, si alguno de estos objetivos no se logra o se logra parcialmente,

afecta necesariamente a los dems.

Todos los objetivos tienen la caracterstica comn de fomentar la

transparencia y buen uso de los recursos, por lo que las actividades

vinculadas a establecer un adecuado SCI y asegurar su funcionamien-

to, deben tener en cuenta que cumplen con estos objetivos,

incorporando adems el criterio de costos/beneficio (Los costos del

control no deberan ser mayores que los beneficios que se espera

tener).

La Figura 1 ilustra la relacin estrecha entre los seis objetivos del

control interno.

Figura 1. Sistema de Control Interno

Eficiencia de las Evaluacin de

operaciones riesgos

Confiabilidad y
Cumplimiento de Proteccin de los
oportunidad de la
las normas recursos pblicos
informacin

Prctica de Rendicin de
valores cuentas

3.10.3 Componentes del SCI

Para que los objetivos del Sistema de Control Interno puedan

37
conseguirse, es indispensable contar con una estructura integrada por

un conjunto de componentes.

Si bien pueden existir discrepancias sobre cules son esos

componentes del Sistema de Control Interno, tanto el Informe COSO

como la Ley 28716 de Control Interno de las entidades del Estado,

consideran que dicha estructura debe tener los componentes

siguientes:

1 Ambiente de control

2 Prevencin y monitoreo

3 Informacin y comunicacin

4 Actividades de control gerencial

5 Seguimiento de resultados

La Figura 2 ilustra la relacin entre dichos componentes.

Figura 2. Componentes del Control Interno

Ambiente de
control

Prevencin y Evaluacin de
monitoreo riesgo

Informacin y Actividades de
comunicacin control gerencial

Seguimiento de Compromiso de
resultados mejoramiento

Cada uno de estos componentes, a su vez, est constituido por un

38
determinado conjunto de factores que brevemente indicaremos a

continuacin.

A. Ambiente de control

El ambiente de control es la actitud asumida por la Alta

Direccin, la gerencia y dems trabajadores, con relacin a la

importancia del Control Interno y su incidencia sobre las

actividades resultados.

Contribuyen a fortalecer el control previo y prevenir la corrupcin

dentro de las organizaciones. El tener integridad y valores

ticos, competencia profesional, confianza mutua, orden

organizacional y buenas polticas y prcticas de delegacin y

asignacin de responsabilidades, aseguran resultados con

mayor valor para la sociedad, la entidad y sus trabajadores.

Factores:

Integridad y valores ticos

Competencia profesional

Atmsfera de confianza mutua

Filosofa y estilo de direccin

Estructura, plan organizacional, reglamentos y manuales

de procedimientos

Delegacin de autoridad asignacin de responsabilidades

Polticas y prcticas en materia de recursos humanos

Consejo de Administracin, Comit de Auditora, etc.

B. Evaluacin de riesgos

Los riesgos son todos aquellos eventos que podran afectar o

39
 impedir que la entidad logre sus objetivos: sin embargo, los

riesgos son inherentes a toda actividad y es imposible elimi-

narlos totalmente, de ah la necesidad de poder establecer un

sistema de administracin de riesgos para identificarlos,

evaluarlos y dar la respuesta apropiada a los mismos,

De todos los componentes de un adecuado SCI, ste es el que

menor desarrollo tiene dentro de las entidades pblicas, no hay

un enfoque de riesgos. Habitualmente se fijan objetivos, pero no

los riesgos que pudieran impedir su consecucin, siendo uno de

stos la posibilidad de que se incurra en actos de corrupcin.

Factores:

Gestin Planificada de los Riesgos

Identificacin de Riesgos

Anlisis y valoracin de los Riesgos

Respuesta al Riesgo

Alertas tempranas

C. Actividades de control gerencial

Son las polticas y procedimientos que tienden a asegurar que

se cumplan las instrucciones emanadas de la Alta Direccin,

orientadas hacia la prevencin y neutralizacin de los riesgos,

que amenazan la consecucin de los objetivos generales de la

Institucin.

En este componente es muy importante el dimensionamiento del

control, que debe estar en relacin directa con el riesgo que

previene.

40
 Debemos tener en cuenta qu controles exagerados y riesgos

excesivos son perjudiciales y reducen la productividad.

Factores:

Procedimientos de autorizacin y aprobacin

Controles claves

Segregacin de funciones

Controles de acceso sobre recursos

Controles sobre decisiones e informacin

Registro, verificacin y conciliacin

Revisin de procesos, actividades y objetivos

Controles de tecnologas de informacin

Anlisis costo beneficio

Evaluacin de desempeo e indicadores

Rendicin de cuentas y de gestin

D. Informacin y comunicacin

Se centran en los sistemas de informacin de la entidad y en los

mtodos y registros establecidos para registrar, procesar,

resumir y reportar las transacciones y para mantener la

contabilidad de los activos, pasivos y capital contable.

Este componente ayuda a combatir la corrupcin administrativa

que se manifiesta a travs del secretismo, el desorden en los

canales de difusin, el no brindar ni difundir informacin, tanto al

interior de la Institucin como a los ciudadanos y dems

interesados.

Factores:

41
 Obtencin y Regulacin de la Informacin

Requisitos y finalidad de la informacin

Transparencia y fluidez de la informacin

Conservacin de la informacin

Revisin y fiabilidad de los Sistemas de Informacin

Comunicacin Interna

Comunicacin Externa

Canales de Comunicacin

E. Prevencin y monitoreo

Establecidos los Controles Internos la gerencia debe evaluarlos

oportunamente (diseo y funcionamiento), y modificarlos cuando

sea necesario.

Este seguimiento puede ser continuo, estableciendo controles

en los procesos y las operaciones normales y recurrentes de la

entidad.

Incluye la administracin y actividades de supervisin y otras

actividades que el personal ejecuta al cumplir con sus

obligaciones.

Los controles tambin pueden ser peridicos, cuyo rango y

frecuencia depender de la valoracin de los riesgos y de la

efectividad de los procedimientos permanentes de seguimiento

que se haya utilizado.

Factores:

Monitoreo continuo

Seguimiento puntual

42
 Adopcin de acciones correctivas

Autoevaluacin

Evaluacin independiente

Compromiso de mejoramiento

43
 4. MATERIALES Y MTODOS

4.1 MATERIALES

Nuestra investigacin se ha utilizado tanto los libros glosados en la biografa

como publicaciones para los sectores pblicos y privados nacionales y

extranjeros que sirve de referencia para el trabajo de auditora en lo que

corresponde a temas de Corrupcin Administrativa y Control Interno.

4.2 MTODOS

a) Universo

El objeto de estudio de la presente investigacin son las instituciones

pblicas y privadas puesto que todas ellas son sujeto de realizacin del

Control de la corrupcin.

b) Tcnica de Recopilacin de Informacin

De acuerdo con el MAGU (1998) aprobado por la Contralora General

de la Repblica, se denomina evidencia al conjunto de hechos

colorados, suficientes, competentes y pertinentes que sustentan las

conclusiones de auditor. Y en ese sentido, existen los siguientes tipos

de evidencias de auditora:

Evidencia fsica

Evidencia testimonial

Evidencia documental

Evidencia analtica

Y la informacin especfica obtenida durante la labor de auditora se

obtiene a travs de las siguientes tcnicas:

Observacin

44
 Inspeccin

Entrevistas

Examen de los registros

En nuestro caso, corresponde a una evidencia documental y, por lo

tanto, hemos utilizado la tcnica de recopilacin de informacin

denominada examen de los registros.

c) Mtodo de Investigacin

Esta investigacin en descriptiva y analtica por que pretende reunir un

trabajo sencillo, pero completo los elementos indispensables para

llevar a cabo el Control de la corrupcin.

Los pasos que se han seguido en la investigacin fueron:

1 Planeamiento del Trabajo

2o Organizacin del Trabajo

3o Recopilacin de datos

4o Sistematizacin de la informacin

5o Propuestas de cambio profesional

6o Propuesta de procedimientos

7o Preparacin del borrador de Informe Final

8o Preparacin del Informe Final

45
 5. RESULTADOS

De acuerdo con los objetivos planteados en el Proyecto de Investigacin

oportunamente aprobado, se ha llegado a los siguientes resultados:

1. Sobre la clasificacin de la corrupcin

Los actos de corrupcin pueden agruparse en tres categoras: Corrupcin

directa, corrupcin mediada y mal uso de los procedimientos.

La corrupcin directa es la corrupcin en la cual funcionario pblico aprovecha

su posicin para lograr algn beneficio personal.

En esta categora vamos a encontrar, entre otras, las siguientes formas de

corrupcin:

a. Abuso de poder

Es el acto por el cual un funcionario pblico utiliza su poder para daar

a una persona o institucin, aprovechando que tiene menos poder que

l, con el fin de lograr un beneficio.

b. Apropiacin ilcita

Es la apropiacin de bienes o dinero del estado el aprovechando su

condicin de funcionario.

c. Enriquecimiento ilcito

Es el aumento del patrimonio de un funcionario sin que est de

acuerdo con sus verdaderos ingresos, resultado del mal uso de su

condicin.

d. Extorsin

Es la amenaza de pblica difamacin o dao semejante que se hace

un funcionario contra alguien, a fin de obtener de l dinero u otro

provecho.

46
e. Favoritismo

Es la conducta de un funcionario por la cual se designa a personas que

no tienen los mritos para cumplir la funcin correspondiente,

perjudicando a los que s los tiene, a cambio de algn beneficio.

f. Nepotismo

Es una manera de favorecer a los familiares del funcionario

hacindolos ingresar a la funcin pblica.

La corrupcin mediada es la accin de un funcionario del estado que le

permite obtener beneficios provenientes de un tercero.

En esta categora vamos a encontrar, entre otras, las siguientes formas de

corrupcin:

a. Aceptacin de beneficios personales

Es la aceptacin de pagos a cambio de realizar un acto indebido, o

cualquier favor, usufructuando el cargo que se ejerce.

b. Trafico de influencias

Es el uso del poder en mbitos no relacionados con su funcin con el

fin de favorecer a un tercero.

c. Soborno

Es el acto de recibir un pago a cambio de la realizacin de un acto

ilegal.

d. Clientelismo

Es la accin a favor de los amigos y relacionados como pago a su

participacin en actos polticos a favor del funcionario.

El aprovechamiento de procedimientos consiste en el festinaje de trmites a

favor de un individuo o una institucin.

47
 En esta categora vamos a encontrar, entre otras, las siguientes formas de

corrupcin:

a. Uso indebido de bienes o fondos pblicos

Es el uso de bienes o fondos pblicos para fines ajenos a los

establecidos.

b. Uso indebido de informacin

Es el uso en beneficio propio o de terceros, de cualquier tipo de

informacin reservada a la que se hubiese tenido acceso en funcin del

cargo que se ejerce.

c. Ocultamiento de informacin

Es la falta de transparencia en el manejo de la informacin con el fin

obstruir la investigacin sobre la gestin pblica.

d. Conflicto de intereses

Es una situacin en la cual el funcionario pblico acta como juez y

parte de una accin pblica.

2. La eliminacin de las condiciones que favorezcan la corrupcin

Se confirma la necesidad de eliminar de la administracin pblica la

concentracin de funciones y la discrecionalidad de los funcionarios pblicos

porque cuando las decisiones son colegiadas es ms difcil incurrir en falta y la

discrecionalidad deja en manos de los funcionarios la posibilidad de actuar

dolosamente en provecho propio o a favor de terceros.

3. La elaboracin de Indicadores de la corrupcin

Los indicadores de primera generacin de la corrupcin se caracterizan por un

alto grado de agregacin y por basarse en datos resultado de la aplicacin de

encuestas. Aunque no se puede negar su utilidad para diagnosticar el grado

48
 de corrupcin de los pases globalmente considerados y realizar comparacin

de sus niveles de corrupcin no son tiles a la hora de considerar a

instituciones especficas dentro de un pas.

Los indicadores de segunda generacin han sido diseados para ser ms

especficos y orientados a la accin directa, sin embargo, su aplicacin

termina diluyndose en la administracin pblica que se resiste al manejo

recto de los recursos y a la transparencia.

4. La aplicacin de polticas correctivas para la corrupcin

Para que una norma o diseo organizacional garantice la eficacia en contra de

la corrupcin es necesario que exista consenso poltico para su

implementacin y que el poder judicial sea independiente del Ministerio

Pblico. Bajo estos supuestos, es pertinente proponer mecanismos de

administrativos y tcnicos dentro del aparato estatal que disuadan a los

funcionarios a delinquir y que generen condiciones que impidan actos de

corrupcin.

En ese sentido, proponemos lo siguiente:

a. Promover la competencia y la privatizacin de las actividades

asignadas al estado

Esto porque mientras menos intervencin estatal en la economa

exista, menos posibilidades de corrupcin van a haber.

b. Establecimiento de reglas claras y precisas que obliguen a los

funcionarios a actuar con transparencia.

Esto porque en la medida que estn obligados a actuar con

transparencia, ser posible tambin fiscalizarlos y sancionar con

oportunidad los malos manejos que existen.

49
Tal como hemos visto en el desarrollo de la presente investigacin el Contador

Pblico cuando efecte Control de Calidad en Auditoria debe tener en cuenta

cuando realice trabajo en el campo de la Auditoria saber las funciones que se debe

tener en cuenta para dicho fin.

En ese sentido al actuar un Contador Pblico en las reas que le corresponda para

ello se debe tener en cuenta las labores entre otros que deben prepararse.

Poner nfasis en la informacin y los incentivos

Los ingredientes cruciales para estimular las burocracias son las nuevas inyecciones

de informacin sobre desempeo y los nuevos incentivos vinculados a esa

informacin. Hay demasiados gerentes que se enfocan en las reformas

administrativas en trminos de reorganizacin o en trminos de aumentar sus

capacidades. Nuestro argumento es que cuando existe corrupcin sistemtica

ninguna de los pasos tiene mucha posibilidad de tener impacto a menos que el

llamado ambiente informativo sea radicalmente alterado y los incentivos (positivos y

negativos) sean transformados. A nuestro juicio, como lo mencionamos antes, la

mejor manera de lograr estos fines es a travs de un enfoque experimental, que

incluya a los empleados afectados y que utilice la retroalimentacin de los

ciudadanos y los usuarios de la ciudad.

Pretender construir mejores gobiernos solamente fortaleciendo las burocracias al

estilo occidental ha fracasado en muchos pases en desarrollo. El contexto en

muchos de estos pases no conduce a instituciones gubernamentales exitosas.

Por ejemplo:

1. La informacin y la evaluacin son escasas y costosas, lo cual inhibe los

mecanismos de control internos y externos.

2. Las habilidades para procesar la informacin son dbiles tanto a nivel

50
 individual como institucional debido, por ejemplo, a los bajos niveles de

educacin y a la poca cantidad de computadoras disponibles as como a la

cantidad relativamente baja de especialistas como contadores, auditores,

estadsticos, etc.

3. Los incentivos son dbiles en el sentido en que el buen desempeo pasa

relativamente sin ser recompensado y el mal desempeo pasa relativamente

impune.

4. Los monopolios polticos son los que dominan, a veces acompaados de

violencia e intimidacin.

5. Las instituciones que ejercen como reguladoras son dbiles, en parte debido

a problemas de informacin y de incentivos pero tambin debido a acciones

hostiles de parte del Estado.

6. Por consiguiente, razones econmicas vlidas explican el fracaso de las

instituciones gubernamentales en ejecutar su trabajo. No es necesario citar

factores culturales o polticos, como tampoco se pueden buscar

automticamente all las soluciones.

Coincidentemente, los principios para reformar las burocracias corruptas incluirn:

1. Realzar los mecanismos de informacin y evaluacin. Ponerlos en las manos

de los usuarios, legisladores y de aquellos que cumplen un rol oficial de

vigilancia (reguladores, auditores, jueces, etc.).

2. Mejorar los incentivos y vincularlos a la informacin acerca del logro de los

objetivos acordados.

3. Promover la competitividad, a los entes reguladores incluyendo a la

sociedad civil, a los medios de comunicacin, al Poder Legislativo, a las

cortes de justicia y a los partidos polticos y los procedimientos que

51
 permiten a estos intereses y voces diferentes tener impacto en cuanto a

polticas y administracin.

Este enfoque contrasta con otros basados en la idea de ms capacitacin, ms

recursos, ms edificios, ms coordinacin, ms planificacin central y ms ayuda

tcnica. El argumento es que sin reformas sistemticas, no se resolver el problema

de la administracin pblica ineficiente y corrupta en contextos como aquellos

encontrados en muchos pases en desarrollo. En este sentido, la lucha contra la

corrupcin puede convertirse en la vanguardia de una revolucin para la

gobernabilidad.

En resumen podemos considerar que el gobierno deba establecer, por lo menos las

siguientes polticas para tratar de reducir el impacto de la corrupcin:

1. Desarrollar y fomentar campaas que sensibilicen a los funcionarios pblicos

sobe la importancia que tienen para la nacin que su conducta sea honesta y

responsable en el uso de los recursos del estado.

2. Cumplir con los acuerdos a que se arribaron en la mesa de trabajo del

Acuerdo Nacional, especialmente en lo que compete a la puesta en prctica

de un Sistema Nacional Anticorrupcin.

3. Potenciar la formacin acadmica, profesional y moral de los funcionarios

encargados del rea de contratacin y adquisiciones del estado.

4. Hacer ms severas las sanciones contra los funcionarios que defraudan los

intereses del estado.

5. Fomentar una mayor transparencia de las licitaciones pblicas.

6. Reducir al mnimo las exoneraciones de las licitaciones pblicas porque ellas

son la mayor fuente de corrupcin.

52
 6. DISCUSION

Revisamos los temas principales y hacemos una apreciacin global de los pasos

que los lderes podran considerar para reducir la corrupcin. Actualizando la

situacin hasta el ao 1996. La corrupcin, que fue drsticamente recortada a

mediados de los ochenta volvi a aparecer. Qu nos dice esto acerca de la

sostenibilidad de las iniciativas anticorrupcin?

Corrupcin es el mal uso de un cargo para fines ilcitos. La lista de actos de

corrupcin incluye soborno, extorsin, trfico de influencias, nepotismo, fraude,

dinero para agilizar o aceitar trmites, malversacin y otros. No obstante que

existe la tendencia a pensar que la corrupcin es un pecado del gobierno, por

supuesto que tambin existe corrupcin en el sector privado. De hecho, el sector

privado est involucrado en la mayora de los actos de corrupcin gubernamentales.

Todos nos vemos afectados por esto y juntos debemos encontrar la manera de salir.

Entre la variedad de formas de corrupcin no todas son igualmente dainas. La

corrupcin que socava las reglas del juego al sistema de justicia o los derechos de

propiedad o al sistema bancario y de crdito, por ejemplo es devastadora para el

desarrollo econmico y poltico. La corrupcin que permite a los contaminadores que

ensucian ros u hospitales extorsionar a los pacientes puede ser no slo

ambientalmente sino tambin socialmente corrosiva. En cambio, podramos decir

que el dinero que se paga para agilizar los trmites o para obtener los servicios

pblicos y la corrupcin en el financiamiento de campaas polticas son formas de

corrupcin menos perjudiciales.

Por otro lado, por supuesto que el alcance de la corrupcin tambin importa. La

mayora de los sistemas pueden resistir algo de corrupcin y es posible que algunos

sistemas verdaderamente deficientes puedan incluso mejorarse a causa de la

53
corrupcin. Pero cuando la corrupcin se vuelve la norma, sus efectos son

paralizantes.

As, aunque todos los pases padecen la corrupcin, las formas y el alcance difieren.

La peor de todas estas formas es la corrupcin sistemtica que invalida las reglas

del juego. La corrupcin es una de las razones por las que los pases ms

subdesarrollados del planeta permanecen en ese estado.

Qu se puede hacer con la corrupcin sistemtica? Tanto la democracia

multipartidaria como las reformas de libre mercado ayudan. Ambas refuerzan la

competencia y la rendicin de cuentas y stas, a su vez, tienden a reducir la

corrupcin. Pero ni la democracia ni los mercados cada vez ms libres son

ciertamente suficientes. La corrupcin tiende a seguir la frmula:

C=M+DR

Donde: C es la corrupcin

M es el monopolio

D es la discrecionalidad

R es rendicin de cuentas.

Sea que la actividad es pblica, privada, o sin fines de lucro; estemos en La Paz,

Lilongwe o Los ngeles tenderemos a encontrar corrupcin cuando una persona

cuenta con poder monoplico sobre un bien o servicio, goza de discrecionalidad

para decidir si alguien recibe algo o no y cunto y si su accin carece de rendicin

de cuentas.

La corrupcin es un crimen de clculo, no de pasin. Es cierto, hay santos que se

resisten a toda tentacin y funcionarios honrados que se resisten a la mayora de las

tentaciones, pero cuando el soborno es grande, la posibilidad de ser descubierto es

pequea y en caso de ser atrapado la penalidad leve, sin duda muchos funcionarios

54
sucumbirn.

Las soluciones, por consiguiente, empiezan con los sistemas. Los monopolios deben

ser debilitados o extirpados. La discrecionalidad debe ser limitada. La rendicin de

cuentas debe ser fortalecida. La probabilidad de ser atrapado debe aumentar y las

penalidades por actos de corrupcin (tanto de los proponentes como de los que

aceptan) deben incrementarse.

Finalmente, los incentivos de trabajo deben estar relacionados con el desempeo.

Cada uno de estos temas puede ser profundizado, pero ntese que ninguno de ellos

se refiere a lo que la mayora de nosotros piensa primero cuando se habla de

corrupcin: nuevas leyes, ms control, un cambio de mentalidad, o una revolucin

tica.

Las leyes y formas de control han demostrado ser insuficientes cuando no existen

sistemas para implementarlos. Los llamados de conciencia existen, pero muy rara

vez se dan por iniciativa de nuestros lderes pblicos.

Si bien no podemos producir funcionarios y ciudadanos incorruptibles, al menos

podemos fomentar la competencia, cambiar los incentivos y realzar la rendicin de

cuentas. En pocas palabras, s podemos reparar aquellos sistemas que engendran

corrupcin.

No estamos diciendo que sta sea una tarea fcil, pero hay tres puntos que deben

ser enfatizados.

Primero, s existen ejemplos exitosos sobre reduccin de la corrupcin a nivel de

empresas, ciudades, proyectos, ministerios y pases enteros.

Segundo, muchas de estas historias de xito contienen testimonios de gente proba.

Tercero, la lucha contra la corrupcin puede ser la punta de lanza hacia reformas

ms amplias y profundas. Adems, si la lucha contra la corrupcin no conduce hacia

55
esas reformas ms amplias y profundas, la corrupcin tender a volver a emerger.

Un ejemplo exitoso ocurri en la ciudad de La Paz, Bolivia, a partir de 1985.

La mayora de los analistas estarn de acuerdo en que la situacin en La Paz en

1985 era grave. La ciudad acababa de experimentar la primera eleccin democrtica

en cuarenta aos con Ronald MacLean-Abaroa como el nuevo alcalde. La

hiperinflacin de Bolivia haba sido contenida por un notable programa de

austeridad, pero aun as, estos cambios positivos coincidieron con una ciudad en

crisis. Cuando el alcalde MacLean-Abaroa asumi la alcalda, la planilla de pagos

del municipio era del 120 por ciento de sus recaudaciones, a pesar de los sueldos

miserables depreciados por la inflacin: un ingeniero ganaba slo US $ 30

mensuales y el sueldo del alcalde era equivalente a US $ 45 mensuales. Los

alcaldes anteriores haban aumentado cada vez ms el nmero de empleados

municipales por razones polticas. En 1985 el municipio empleaba aproximadamente

a 5.700 personas, 4.000 de las cuales eran obreros.

El gobierno municipal era una fuente inagotable de corrupcin. Las obras pblicas,

llevadas a cabo en su mayora por el municipio, mostraban de todo, desde robo de

repuestos y de combustible hasta cumplimiento fraudulento de las normas de

calidad, adems de la gran ineficacia que campeaba. Era muy comn que la

recaudacin de impuestos se hiciera a travs de arreglos (una baja tasacin de la

vivienda a cambio de un soborno, por ejemplo) y que se realizaran pagos ilcitos

para agilizar los trmites (el municipio se ocupaba de recaudar los impuestos por

su propia cuenta. Muchas veces pagar estos impuestos significaba hacer

interminables colas). Los permisos y licencias muchas veces se atrasaban a no ser

que se pagaran coimas y a menudo al recabar el permiso o la licencia haba que

pagar otra coima. Por su parte, el rea de adquisiciones tambin estaba inmersa en

56
muchos pasos arcanos y con poca transparencia, lo cual daba lugar a sobornos y

extorsin para obtener un contrato y luego, una vez realizado el trabajo, haba que

volver a sobornar para conseguir que se pagara el trabajo cumplido. El sistema de

persona] funcionaba a menudo en base a amistades o a influencia poltica, haba

muy poca tradicin de profesionalismo. Las funciones de las reas de auditora e

investigaciones no estaban claramente definidas y se hallaban ellas mismas sujetas

a la corrupcin. Finalmente, algunos ejecutivos de alto rango y miembros del

Concejo Municipal utilizaban su autoridad para favorecer a determinadas solicitudes

y proveedores, a cambio de dinero y otras consideraciones ilcitas.

No es necesario decir que bajo estas circunstancias el municipio estaba fracasando

en todas sus funciones. Enfrentadas a tal grado de corrupcin sistemtica, muchas

personas simplemente se rendan, o pedan fortalecimiento institucional o lo que

llamamos una estrategia del lado de la oferta. En otras palabras, pedan ms: ms

capacitacin, ms expertos extranjeros, ms computadoras, ms regulaciones y, por

supuesto, demandaban un cdigo de tica y una reforma de las conductas.

La estrategia de Ronald MacLean-Abaroa fue diferente, aunque tambin inclua

elementos del lado de la oferta. l comprendi que en la mdula o raz de la

podredumbre institucional se hallan sistemas de informacin y de incentivos que no

funcionan. Por eso se arm con la frmula C = M + D - R.

Su primer paso fue emprender varias actividades de diagnstico. Dnde estaba la

corrupcin, cun grave era y cules eran sus posibles causas y remedios? Los

talleres llevados a cabo con la participacin de funcionarios de alto rango a los que

antes llamamos diagnstico participativo no slo ayudaron a recoger informacin

til sino tambin motivaron a estos funcionarios a crear sus propias estrategias para

emprender reformas. Los estudios especiales tambin fueron tiles, desde los muy

57
informales (como entrevistas con secretarias, que son un almacn de conocimiento

institucional sobre las transgresiones) hasta sistemas de anlisis de adquisiciones.

Despus de cuantificar su gigantesco problema, el alcalde MacLean-Abaroa aplic

una versin preliminar del marco conceptual de anlisis de polticas a cada una de

las actividades principales de la ciudad (por ejemplo, obras, recaudaciones,

permisos y licencias, adquisiciones, auditoras y evaluacin). El gobierno de la

ciudad emprendi varios pasos audaces hacia el cambio.

El alcalde utiliz la crisis financiera del municipio para justificar el despido de una

gran cantidad de empleados, especialmente de trabajadores del sector de obras

pblicas. Adems, aprovech la oportunidad para redefinir la misin del municipio

como el responsable de llevar a cabo reparaciones de emergencia pero no

proyectos mayores. En el caso de proyectos mayores podra supervisar pero no

emprender este tipo de trabajos. El alcalde MacLean-Abaroa obtuvo ayuda externa

para realizar trabajos municipales y la mayor parte de este apoyo lo aplic

directamente a proyectos de obras pblicas. Utiliz los fondos restantes en las

reformas a la administracin de la ciudad.

Qu proyectos de obras urbanas deban construirse? El alcalde MacLean-Abaroa

aplic una variedad de tcnicas para estimar el valor de varios tipos de proyectos de

obras pblicas en los barrios y la ciudad en general. Las tcnicas aplicadas fueron

desde encuestas a grupos locales hasta estudios de costo-beneficio, utilizando

consultores externos de alto nivel.

Las recaudaciones fueron asignadas a bancos en lugar de los empleados de la

municipalidad, reduciendo la posibilidad de que los funcionarios municipales pidan

sobornos y realicen extorsiones. El complicado sistema para evaluar el valor de

propiedad fue reemplazado por un sistema de autoevaluacin, en que los

58
ciudadanos declaran el valor de sus propiedades bajo la disimulada amenaza de que

la ciudad podra comprar sus propiedades por el valor declarado. El resultado fue un

aumento significativo en las recaudaciones de la ciudad.

El alcalde desregul algunas actividades, de tal manera que se eliminaran los

permisos requeridos y se cortara la extorsin de sobornos. Aboli tambin la oficina

de control de precios.

Desarroll un solo registro para todas las solicitudes de permisos y licencias. Los

solicitantes acudan a una ventanilla de personal de registros y no de empleados

encargados de la evaluacin y concesin de permisos y licencias. Cada solicitud

ingres en un sistema que permita supervisar su avance en el trmite. La

posibilidad de recibir sobornos se redujo y la informacin recogida pudo ser utilizada

para ayudar a evaluar el desempeo de las diferentes reparticiones municipales y de

los mismos empleados. El sistema nunca fue implementado totalmente, pero a pesar

de ello el cambio fue visible.

En el caso de los permisos para construccin, cre un plan para involucrar a

arquitectos del sector privado bajo la supervisin del Colegio de Arquitectos. Ellos

seran parcialmente responsables de la revisin de los planos de construccin y

garantizaran su calidad y legalidad. La incorporacin de ms de cien arquitectos del

sector privado a este proceso acelerara el curso de las aprobaciones y mejorara la

calidad de las revisiones.

Se simplificaron los sistemas que antes requeran muchos pasos y eran muy difciles

de supervisar, con nuevos diseos ms simples y con mayor nfasis en la

supervisin ciudadana de cada paso.

Se hicieron esfuerzos por aumentar el profesionalismo del personal del municipio a

travs de reclutamiento y promocin basados en la meritocracia. Profesionales

59
jvenes fueron reclutados bajo un plan llamado Bolivia joven y gracias a los

recortes de personal, a las mayores recaudaciones y a la ayuda extranjera los

sueldos fueron elevados al punto que en dos aos eran competitivos con el sector

privado. A travs de sobresueldos de funcionarios clave, la ciudad pudo contar

entre sus servidores con verdaderos talentos en los trabajos importantes de

planificacin y supervisin de proyectos municipales, sobre todo en el rea de obras

pblicas. La capacitacin de los empleados tambin fue fortalecida radicalmente. Un

programa especial financiado por el Banco Mundial tuvo como objetivo central el

mejoramiento de los recursos humanos de la municipalidad. Se estableci un nuevo

Instituto de Capacitacin Municipal.

Se emprendi un proyecto con una empresa consultora importante para disear e

implementar un sistema integrado de gerencia financiera para que se hiciera cargo

desde los pedidos de materiales y obras pblicas hasta su proceso de adquisicin,

almacenaje y control. Desafortunadamente, este sistema no se complet antes de

que el alcalde MacLean-Abaroa dejara la alcalda.

El alcalde MacLean-Abaroa sigui tambin una estrategia de implementacin

sensata. Logr alinearse con fuerzas nacionales e internacionales complementarias;

atrap algunos peces gordos en un principio y us este ejemplo para dar a

entender a la gente que los viejos sistemas corruptos haban cambiado. No atac a

su burocracia sino ms bien la fortaleci, luego persigui la corrupcin a travs de

una estrategia preventiva que tomaba en cuenta la reforma de los sistemas de

informacin, de incentivos y de competencia. Recuper la memoria de la ciudad, por

ejemplo, resucitando un extenso estudio sobre las necesidades de la ciudad en

infraestructura, en el largo plazo. Este plan financiado en gran parte por el gobierno

francs y que haba languidecido durante ocho aos inclua estudios a gran escala

60
para organizar el municipio en funcin a obras y servicios pblicos que eran

necesarios.

Los resultados fueron notables. En un lapso de tres aos, la inversin en

infraestructura urbana se multiplic por diez. Las recaudaciones se dispararon hacia

arriba y en dos aos los sueldos en el gobierno municipal eran competitivos con el

sector privado. Segn todos los informes, la corrupcin fue reducida.

Consecuentemente, el alcalde MacLean-Abaroa fue reelegido dos veces.

61
 7. REREFENCIALES

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11. http://www.santillanabo.com

65
 8. APNDICE

8.1 CORRUPCIN EN ADQUISICIONES

Cuando una entidad necesita un bien o servicio tiene bsicamente dos

opciones: producir o comprar dicho bien o servicio.

En otras palabras: el ente, para proveer bienes y servicios tiene dos

alternativas, o lo produce por sus propios medios o los adquiere del sector

privado.

En una de las dimensiones de esta decisin es donde puede producirse la

corrupcin. Si bien la mayor parte de esta investigacin trata sobre la

corrupcin que ocurre cuando el ente provee un servicio, este apndice se

concentra en situaciones en que la entidad ha decidido adquirirlos del sector

privado, examina los tipos de corrupcin que pueden surgir y discute sobre las

posibles medidas que podran tomarse para contrarrestarla.

Esta es el rea de corrupcin en el rea gubernamental donde probablemente

est involucrada la mayor cantidad de dinero, porque es en las contrataciones

donde est la plata para citar a Willie Sutton cuando se le preguntaba por

qu robaba bancos.

De manera, pues, que la corrupcin es siempre una amenaza en el rea de

las adquisiciones.

Entre los tipos principales de corrupcin estn:

- la colusin de propuestas (que conduce a costos ms altos para la

ciudad y a pagos que pueden o no ser compartidos con funcionarios

corruptos)

- las comisiones que pagan las empresas para arreglar la

competencia y

66
- los sobornos a funcionarios que regulan la participacin del contratista

ganador (permitiendo propuestas bajas con los consiguientes

sobrecostos y cambios innecesarios en las especificaciones del

contrato).

La contratacin, en el proceso de adquisiciones, a menudo implica grandes

sumas de dinero y est vinculada a personas poderosas o ampliamente

conocidas dentro y fuera del gobierno. Por tanto, este tipo de corrupcin

puede ser especialmente daina para la entidad en trminos de distorsionar

los incentivos, minar la confianza pblica y ocasionar una inequitativa

distribucin del poder y la riqueza.

La frmula C = M + D -R ofrece una slida base para entender la propensin

que existe hacia la corrupcin durante cada fase del proceso de

adquisiciones. Poco M, poca D y alta R es el ideal que permite iluminar

cada paso del proceso junto con la aceptacin de que bajo algunas

circunstancias el costo para lograr este ideal en trminos de retrasos, calidad,

gastos administrativos y oportunidades perdidas simplemente puede ser

demasiado alto. Por ejemplo, una decisin fundamental en cada adquisicin

es si lo que est siendo requerido es un producto que debe ser encargado o si

es ms bien un producto estndar ya disponible. Los beneficios que

implicara adquirir el producto diseado a medida se equilibraran con los

posibles aumentos de precio que podran estar asociados con la adquisicin

del artculo estndar.

Un reciente trabajo en el rea de economa y polticas pblicas sugiere que

deben hacerse algunos giros en el anlisis de la eficiencia y la corrupcin en

el proceso de adquisiciones. Por ejemplo, como veremos ms adelante,

67
 algunos trabajos importantes requieren ms discrecionalidad de lo debido de

los funcionarios del rea de adquisiciones. En otros casos estudiados por

tericos, algn nivel de colusin puede ser bueno, porque puede ayudar a que

las empresas superen la tremenda incertidumbre sobre el verdadero costo de

un proyecto y, por consiguiente, les evita presentar propuestas tan bajas que

resultan suicidas. Una leccin cualitativa es que en el proceso de

adquisiciones existen efectos negativos que son inevitables y aqu como en

todas partes en la administracin pblica, luchar contra la corrupcin no es la

nica meta.

8.2 PROCESO TIPO DE ADQUISICIN EN CUATRO PASOS

El proceso de adquisicin comienza cuando el gobierno establece la

necesidad de un bien o servicio y solicita a los proveedores realizar el trabajo

o proporcionar el servicio. Este paso en que se declara la necesidad es

tambin conocido como la fase de Requerimiento de propuestas o

Licitacin pblica. En el segundo paso, los proveedores interesados

presentan sus propuestas. La agencia gubernamental evala las propuestas

de los proveedores, selecciona a un ganador y negocia un contrato en el paso

tres. En el cuarto paso, el proveedor ejecuta el contrato.

Continuemos trabajando columna por columna a travs de esta tabla que en

cierto sentido es frustrante. En los prrafos que siguen, los textos que

aparecen en corchetes remarcados en cursiva y negrilla (por ejemplo: (Celda

C2) se refieren a la celda correspondiente en la tabla. Nuestro objetivo es

comprender los tipos de corrupcin que pueden surgir en cada paso y

considerar medidas que contrarresten estas formas de corrupcin y sus

costos.

68
 ADQUISICIONES Y CORRUPCIN:
MARCO CONCEPTUAL PARA FUNCIONARIOS GUBERNAMENTALES
D. Polticas correctivas
Proceso de
A. Tipos de corrupcin y B. Condiciones ms C. Indicadores de convencionales para
adquisiciones
sus problemas conducentes a la corrupcin corrupcin potencial frenar o prevenir la
tipo
corrupcin
PASO 1 A1 B1 C1 D1
Especificaciones vagas o Elevar el nivel de la
inexistentes El equipo autoridad de
El gobierno El gobierno no puede
Sobre especificacin requerido es de una marca adquisiciones
establece la especificar adecuadamente
(demasiado detalle impide o tiene una funcin (probablemente a una
necesidad de las necesidades, proyectos
que tuya oferentes) particular Contratos por persona con talento e
un bien o de alta tecnologa,
Especificaciones excepcin (derivados de integridad) Usar
servicio y hace servidores pblicos
orientadas a dejar fuera a emergencias) consultores externos
pblica mediocres, sistema de
algunas empresas Participacin del para que ayuden a
mediante una carrera profesional, salarios
licitantes proveedor en la determinar tos
convocatoria y compensaciones pobres.
elaboracin de las requerimientos y para
especificaciones analizar las alternativas
PASO 2 A2 B2 C2 D2
Promover mayor
Competencia orientada slo
competencia Seleccionar
al precio o la calidad Participacin de pocas
Colusin y manipulacin a los proponentes
Demanda gubernamental empresas o divisin
de propuestas Propuesta Cambiar las
Las propuestas e identidad invariable del mercado
Los encubierta No recompensas y las
de los proveedores se Generacin de patrones
proveedores presentacin (omisin) de penalidades Usar
anuncia pblicamente Las Los precios de las
presentan sus propuestas Rotacin de informacin para
empresas son homogneas propuestas son mayores a
propuestas propuestas aumentar la probabilidad
(tienen mayor oportunidad los precios del mercado
para satisfacer (adjudicaciones) Divisin de descubrir y castigar la
para comunicarse con Evidencia de la
la necesidad del mercado colusin Reestructurar la
frecuencia) El funcionario intromisin de un
(regionalmente, por relacin contratante-
gubernamental del rea de proveedor en todas las
ejemplo) proponente Cambiar las
adquisiciones tiene amplia propuestas
actitudes/ la cultura de la
discrecionalidad
corrupcin
PASO 3 A3 B3 C3 D3
Elevar el nivel de la
Corrupcin burocrtica El contrato se adjudic a
autoridad de
Sobornos Comisiones un proponente que no era
adquisiciones Aumentar
Consideraciones polticas Contratos grandes (en que present el precio
las penalidades
(prebendas) relacin al mercado) ms bajo, o que careca de
El gobierno Aumentar la
Incompatibilidad entre Ambiente de adquisicin antecedentes, Proveedor
evala las transparencia en b
principal (gobierno demasiado regulado y nico (ninguna propuesta)
propuestas de evaluacin de la
municipal) y agente de medido solamente en El contrato es llevado a
los proveedores propuesta y en la
contratacin nfasis en el trminos cuantitativos La una segunda ronda de
y selecciona al seleccin del proveedor
costo o la calidad Dirigido calidad (o costo) es el nico propuestas Las
ganador (mediante justificaciones
a la empresa Favoritismo parmetro vlido para especificaciones tcnicas
esta, apertura pblica de
Incongruencia entre los adjudicar el contrato se modificaron despus do
propuestas, revisiones
riesgos e incentivos del la convocatoria
externas) Realizar
agente de contratacin Sobrefacturacin
operaciones sorpresa
PASO 4 A4 B4 C4 D4
Corrupcin, en la Rotar a los agentes de
Sobrecostos Extensin de
ejecucin de la obra contratacin Generar
Situacin en que se presenta contratos con proveedor
(reedito excesivo) Cosco competencia peridica
un nico proveedor El nico La adjudicacin es
El proveedor reportado fraudulento para los procesos de
proveedor acta en anulada Baja calidad
ejecuta el (inflado) Castos adquisiciones rutinarios
diferentes mercados, tanto Excesivas rdenes de
contrato administrativos Destinar recursos
del sector pblico como del cambio Tiempo de
irregulares en la ejecucin adicionales para
sector privado ejecucin o de entrega
de la obra (subsidio actividades de
prolongado
cruzado) supervisin

69
8.3 TIPOS DE CORRUPCIN QUE CARACTERIZAN CADA PASO

(Celda 1) El proveedor, desde un inicio, tiene inters en influir en la

elaboracin de los trminos de referencia para enfatizar sus fortalezas y

ocultar sus debilidades, para de este modo evitar la competencia. La

posibilidad de que esto ocurra puede darse durante los intercambios rutinarios

de informacin con el gobierno antes de que los trminos de referencia sean

publicados, sobre todo cuando entran en juego especificaciones altamente

tcnicas que son mejor comprendidas por el contratista que por el gobierno.

Puede ocurrir tambin que los funcionarios brinden ilegalmente -

informacin interna, lo cual proporciona a ciertos proponentes una ventaja

injusta frente a los dems. Otra posibilidad es la sobre especificacin, donde

- posiblemente a cambio de un soborno - el funcionario de adquisiciones

excluye a proponentes en virtud de productos demasiado especializados o

simplemente por la complejidad y amplitud de los requisitos. La especificacin

dejar fuera (lock-out) es aquella que excluye a todos menos a un

proponente.

[Celda A2] Durante el paso dos, un crtel de proveedores puede colisionar o

manipular propuestas para asegurar que uno de sus miembros gane el

contrato. La Oficina Canadiense de Polticas de Competencia distingue cuatro

categoras en la manipulacin fraudulenta de propuestas:

1. Propuesta encubierta: las empresas presentan propuestas no

competitivas, generalmente demasiado altas, diseadas para asegurar

que el miembro de un grupo previamente seleccionado gane el

contrato.

2. Omisin de propuesta: las empresas se abstienen de presentar

70
 propuestas o se auto eliminan de la competencia para dejar el camino

llano a otro proveedor que ha sido seleccionado anticipadamente.

3. Rotacin de propuestas: las empresas se turnan entre ellas la

adjudicacin de propuestas y mediante pagos ilegales se aseguran que

cada una reciba una parte justa del negocio en algn momento.

4. Divisin de mercado: las empresas se dividen el mercado ya sea por

regiones, por la especificidad del producto u otras formas y se

abstienen de competir ms all de los lmites establecidos.

La colusin no implica necesariamente sobornar a un funcionario

gubernamental, puede ser una forma de proceder de crtel o una actividad

anticompetitiva que es ilegal pero no estrictamente hablando corrupta. Por

otro lado, las roscas que colisionan en la presentacin de propuestas a

menudo tienen los recursos y a veces la fuerza para sobornar o amenazar a

los funcionarios gubernamentales que los denunciaran.

[Celda A3] El proceso de evaluacin, que es el tercer paso, puede dar lugar a

sobornos y comisiones a cambio de una consideracin favorable de la

propuesta de un competidor y a prebendas de los polticos que apoyan ofertas

para favorecer a sus distritos electorales o a sus benefactores. Lo que podra

llamarse malentendidos en la relacin entre el principal y el agente puede

llevar a ineficiencia y colusin. Muchos de los indicadores pueden ser los

mismos y a veces resulta difcil diferenciar al meramente ineficiente del venal;

los lderes deben estar atentos a ambos.

[Celda A4] En este paso el acto de corrupcin puede implicar un informe de

precio fraudulento (inflado), cambio de especificaciones o presentacin de

gastos indebidos. Para las compaas grandes con muchas reas y

71
 posibilidades de subsidiar unos trabajos con otros puede resultar ms fcil

actuar corruptamente en esta fase. Ntese que las posibilidades de realizar

actos de corrupcin en esta fase afectan la propensin hacia este tipo de

conducta durante los pasos uno y dos. Por ejemplo, los proveedores

corruptos pueden rebajar la propuesta inicial para ganar el contrato siempre y

cuando se puedan inflar los precios durante la ejecucin del contrato o si se

los ha arreglado de antemano. Otra forma de corrupcin es reducir la calidad

del trabajo respecto a las especificaciones del contrato, a cuyo efecto los

inspectores o reguladores han sido sobornados para no reportar el

incumplimiento.

8.4 CONDICIONES MS PROCLIVES A LA CORRUPCIN

[Celda B1] A veces las entidades no tienen la capacidad para especificar sus

necesidades, sobre todo cuando se trata de tecnologa de punta, no es raro

encontrar que los proveedores tienen mejor conocimiento y visin de las

necesidades del gobierno antes que los propios servidores pblicos. Los

funcionarios mediocres del rea de adquisiciones tampoco sern capaces de

establecer estas necesidades con un criterio tcnico. En cualquier caso,

cuando el contratista ganador est predeterminado la puerta queda abierta

para la corrupcin.

Deberan ser las especificaciones exactas o flexibles? No hay una respuesta

rotunda, en cualquiera de los casos pueden surgir problemas. Por un lado, las

especificaciones tcnicas excesivamente vagas pueden dar lugar a

propuestas de competidores que son incapaces de realizar el trabajo; por otro

lado, cuando las especificaciones son muy detalladas y rgidas el nmero de

propuestas realistas se reduce. En el primer caso, los costos administrativos

72
se van por las nubes en el proceso de evaluacin y quizs tambin en la

posibilidad de que el producto o servicio no se obtenga segn lo requerido. En

el segundo caso, la competencia se limita. Pero, en cualquier caso, las

posibilidades para la corrupcin estn dadas. Cuando las especificaciones

son muy estrictas limitan la discrecionalidad, pero tambin pueden dar lugar al

poder monoplico. Los efectos netos en eficiencia y corrupcin variarn de un

caso a otro.

[Celda B2] En el paso dos, la frmula C = M + D - R ofrece un principio

bsico: todo aquello que confiera ventajas monoplicas aumenta las

probabilidades de corrupcin. Igualmente, la probabilidad de que se presente

la corrupcin aumentar cuando la discrecionalidad oficial sea alta y la

transparencia baja, como en un proceso de adquisicin basado solamente en

medidas subjetivas de calidad. Como veremos, en algunos casos se justifica

un arreglo monoplico y alta discrecionalidad, pero los riesgos de ineficiencia

y corrupcin no deben perderse de vista.

[Celda B3] En la etapa de evaluacin, contratos de grandes sumas de dinero

en relacin al tamao del mercado brindan a los actores corruptos espacio de

accin para esconder esas sumas ilcitas. La discrecionalidad es obviamente

un problema. Aqu hay un efecto negativo entre ofrecer a los funcionarios de

adquisiciones, por un lado, discrecionalidad adicional para ejercer su criterio

al evaluar con especificaciones vagas o difciles de definir y, por otro lado,

restringir demasiado su discrecionalidad con reglas y regulaciones que

controlen cada decisin. (Ms adelante volveremos a este efecto negativo del

que depende el artculo bsico o servicio en cuestin y del ambiente de

corrupcin en que el proceso de adquisicin est inmerso).

73
[Celda B4] En situaciones en que se cuenta con un nico proveedor, adems

de que la competencia se ve afectada, a la larga se desarrollan relaciones de

uno a uno. Los contratos costo plus ofrecen oportunidades tentadoras a los

proveedores para adornar sus productos, agregando lujos y caractersticas

por encima de la especificacin original. Adicionalmente, cuando los

proveedores son grandes y operan en varias lneas comerciales diferentes,

los gerentes corruptos pueden encubrir ms fcilmente el subsidio de un

producto con otro y la presentacin de gastos irregulares. En general, los

reguladores sern ms susceptibles a los sobornos mientras ms vagos sean

los criterios y permitan los sobrecostos y mientras menos especfica sea su

propia rendicin de cuentas.

74
ANEXOS

75
 ANEXO N 1

SIETE MALAS EXCUSAS PARA LUCHAR CONTRA LA CORRUPCIN

Excusa 1. La corrupcin est en todas partes: Japn la padece, Holanda la padece,

los Estados Unidos la padecen. No hay nada que se pueda hacer sobre algo

endmico". Pongamos el ejemplo de la salud; la enfermedad tambin est en todas

partes pero eso no quiere decir, por lo tanto, que deben reducirse los esfuerzos por

prevenirlas y tratarlas. Tal como con las enfermedades, los niveles y tipos de

corrupcin varan ampliamente y precisamente son las medidas preventivas y cura-

tivas las que hacen la diferencia.

Excusa 2. La corrupcin siempre ha existido, igual que el pecado es parte de la

naturaleza humana. No hay nada que se pueda hacer al respecto De nuevo, la

observacin es correcta pero la conclusin no es vlida. El hecho de que exista el

pecado no significa que cada uno de nosotros peque en el mismo grado; lo mismo

se aplica para la corrupcin. Podemos frenar las oportunidades de corrupcin, aun

cuando la tendencia nos demuestre que se trata de algo perenne.

Excusa 3. El concepto de corrupcin es vago y est determinado por la cultura; en

algunas culturas una conducta que puede molestarle a uno no se considera

corrupta. La lucha contra la corrupcin sabe a imperialismo cultural. John T. Noonan

dice en su historia del soborno que no existe ninguna cultura que condone el

soborno. Por otro lado, tambin los estudios antropolgicos muestran que los nativos

son absolutamente capaces de distinguir un regalo de un soborno, y condenan este

ltimo. Las formas de corrupcin que se tratan en este libro estn contra la ley en

todas las ciudades del mundo.

Excusa 4. Intentar limpiar la corrupcin de nuestra sociedad requerira un cambio

total de actitudes y valores. Esto slo podra darse despus de... (en palabras del

76
polemista: cien aos de educacin, una verdadera revolucin del proletariado, el

renacimiento religioso cristiano, musulmn o de cualquier otro estado, etc.).

Cualquier cosa menos global sera ftil. Es cierto que la experiencia que tenemos

hasta ahora con las campaas de moralizacin no es muy alentadora. En realidad es

ms pertinente para los administradores ediles que consideremos otros dos puntos:

primero, hacer el diseo de semejantes cambios sociales excede el alcance de su

trabajo; segundo, entretanto hay maneras de cerrar las rendijas, crear incentivos e

impedimentos, aumentar la rendicin de cuentas y la competencia, y mejorar las

reglas del juego.

Excusa 5. En muchos pases la corrupcin no es en absoluto daina; ms bien es

como un aceite para las ruedas de la economa y el pegamento del sistema poltico.

Cieno, s existen formas corruptas equilibrantes, pero tanto los modelos tericos

como los estudios empricos demuestran que estas formas de equilibrio son

inferiores a otras con menos corrupcin. Sostener que los pagos corruptos cumplen

una funcin en un sistema dado no significa en absoluto que en su conjunto sean

deseables.

Excusa 6. Nada se puede hacer si el hombre o mujer que ocupan el cargo superior

son corruptos, o s la corrupcin est institucionalizada. Efectivamente es mucho

ms prometedor para los esfuerzos que se hacen en la lucha contra la corrupcin

que los lderes sean honestos y que la corrupcin sea espordica y no rutinaria, pero

las experiencias que han tenido xito demuestran que los sistemas mejorados

conducen a que las oportunidades de cosechar rditos corruptos sean menores para

todos, incluso para los poderes polticos. Por otro lado, la corrupcin

institucionalizada puede reducirse.

Excusa 7. Preocuparnos por la corrupcin es superfluo, mientras se mantengan el

77
libre mercado y las democracias multipartidarias la corrupcin desaparecer

gradualmente. La democracia y los mercados refuerzan la competencia y la

transparencia, y por lo tanto reducen la corrupcin. Pero hay que tomar en cuenta

que durante las transiciones la corrupcin puede aumentar. En democracias

estables la corrupcin es una amenaza crnica a la provisin de muchos bienes y

servicios pblicos que son inherentemente monopolio del estado, como - por

ejemplo - la justicia.

78
 ANEXO N 2

MARCO CONCEPTUAL PARA EL ANALISIS DE POLITICAS APLICADO

A DESINCENTIVAR LA COLUSIN EN LAS ADQUISICIONES

A. Seleccionar a los postores

1. Preseleccionar en base a la honestidad (vigilar que no haya colusin,

inspeccionar el historial de los contratistas y su desempeo en

contratos anteriores)

2. Aprovechar las garantas externas de ofertas honradas y de

desempeo conforme a estipulacin.

3. Invitar slo a una empresa a presentar una oferta y negociar

despiadadamente.

B. Cambiar las recompensas y penalidades a que se enfrentan los postores

1. Cambiar las recompensas de manera que favorezcan a los postores

honestos (retener el desembolso de pagos hasta verificar los costos y

la calidad; incentivar con nuevos contratos)

2. Cambiar las penalidades de manera que actuar de forma fraudulenta

sea menos atractivo (descalificar a las empresas que actan en

colusin, emplear sanciones penales, o usar los medios de publicidad

para daar la imagen de la compaa)

C. Usar estrategias de comunicacin para aumentar la posibilidad de que la

colusin se descubra y se castigue

1. Usar diversos sistemas para detectar la colusin

2. Fortalecer a los empleados para que recolecten informacin especial

(trabajo secreto, vigilancia, precios del mercado, estimacin de costos,

etc.)

79
 3. Involucrar a terceros para obtener informacin fiable (boletines de

industrias y de consultores, fuentes independientes de estimaciones de

costos o auditores)

4. Usar a los postores como fuentes de informacin (empleados

alienados/enajenados/despedidos, postores perdedores y otros que

optaron por no ofertar).

D. Reestructurar la relacin entre el adquisidor/comprador y el postor

1. Fomentar la competencia entre los postores (nuevas modalidades,

mayor publicidad, menos barreras de entrada, contratos de riesgo

compartido y requerimientos para compartir informacin sobre el

contrato)

2. Reducir la discrecionalidad de sus propios subordinados (normas

sobre las rdenes de cambio, seguimientos, emergencias, ofertas

selladas, reglas para decidir entre los postores y revisin jerrquica

de decisiones)

3. Rotar a los propios subordinados

4. Redefinir el producto de la organizacin (bienes mas

estandarizados con precios del mercado; escoger insumos,

productos y modos de pago sin perder de vista la corruptibilidad.

Lograr la integracin vertical en vez de comprarla)

E. Cambiar la actitud respecto a la colusin

1. Separar la colusin de prcticas y metas aceptables (como los

carteles de exportacin, en el primer caso, o como maximizar las

ganancias en moneda extranjera, en el segundo caso).

2. Educar a los contratistas sobre cmo funciona la competencia de

80
 ofertas en otros lugares

3. Tender a que los postores se identifiquen con los objetivos sociales

o pblicos del contrato.

81
 ANEXO N 3

LAS VENTAJAS DE CONTRATAR CONSULTORES EXTERNOS

Algunos de los beneficios de contratar consultores son: la contratacin puede

mandar una seal del descontento gerencial respecto del preconcepto negocios

como de costumbre; puede liberar a la gerencia para realizar otras tareas; puede

ayudar a infundir ideas nuevas; puede servir como un rayo de luz, es decir,

iluminar un poco donde se necesita claridad; y puede proveer al gerente de un

confidente externo.

Existen otras tres ventajas cuando se trabaja con consultores, ventajas que le sirven

al lder municipal interesado en prevenir la corrupcin:

1. Su conocimiento. El consultor puede ofrecer conocimientos especializados

que tal vez no existen en el municipio, por ejemplo en sistemas de

computacin, para descubrir y prevenir el fraude, en tcnicas especializadas

de investigacin, en sistemas de gerencia y procesos de adquisicin y

contratacin.

2. Su rol de facilitador. El diagnstico participativo es crucial, por lo tanto, dado

que el facilitador interno est demasiado involucrado, su participacin es

inapropiada. Adems, el facilitador externo puede tener conocimientos en

tcnicas de mediacin; el consultor no corre el riesgo de ser acusado de

pretender crear un poder paralelo.

3. Su cooperacin. Muchas dependencias de la municipalidad deben cooperar

en la lucha contra la corrupcin. Un consultor externo es percibido como

alguien que tiene una posicin lo suficientemente neutra y debera ser

escogido por tener el conocimiento suficiente para facilitar tal cooperacin.

82
 ANEXO N 4

MEMORANDUM MODELO PARA LOS EMPLEADOS

(BASE PARA EXPERIMENTOS DE INCENTIVOS)

1. Resumen cuantitativo de la situacin de insatisfaccin prevalente. Debido a

las limitaciones de X, Y, Z (recursos, incentivos, capacidades) slo podemos

procesar el A% de los casos de la totalidad de los que existen, y de aqullos,

slo B% son procesados adecuadamente. Como resultado, el gobierno

municipal y sus ciudadanos se privan de beneficios e incurren en gastos.

2. Ejemplos. Aqu tenemos tres ejemplos recientes de lo que no fuimos capaces

de hacer, que claramente llevaron a la privacin de beneficios y ocasionaron

al municipio costos sociales adicionales.

3. Parmetros de logros. Despus de considerar nuestros objetivos y las tareas

clave de nuestra organizacin, aqu se presentan las medidas de desempeo

por las que creemos que es justo que nos evalen:

medidas cuantitativas de (a) actividades emprendidas y (b) resultados

obtenidos;

estimados de la calidad de una muestra de actividades por grupos

afines, agentes externos o usuarios, con la condicin de que las

calificaciones incluyan una curva, de manera que no todas las

personas y actividades sean consideradas excelentes;

controles estadsticos que ajusten medidas de desempeo para

tomar en cuenta la relativa dificultad del grupo meta con el que se est

trabajando (para los recaudadores de impuestos - por ejemplo - qu

suburbio, tipo de actividad econmica, tipo de impuesto, etc., la

totalidad de los cuales afecta las recaudaciones);

83
 concursos de mrito entre los empleados; y

mediciones del estado de nimo del equipo y de su rotacin.

4. Proposicin. Si tuviramos X, Y, Z en un periodo de tiempo K podramos

lograr los siguientes beneficios mensurables (aunque sea cualitativamente) y

reducciones de costo: 1, 2, 3, 4, etc. Estamos dispuestos a hacer que el

otorgamiento de tales y cuales incentivos estn sujetos al logro de estos y

aquellos objetivos de desempeo, que sern supervisados de las siguientes

maneras transparentes: i, ii, iii, iv, etc.

84
 ANEXO N 5

EJEMPLOS DE ESTUDIOS TCNICOS QUE AYUDAN EN LA ELABORACIN DE

REFORMAS A LOS INCENTIVOS

1. Resumir la informacin sobre la escala de sueldos actuales y sobre las

condiciones de trabajo, especialmente en los trabajos tcnicos clave y en las

funciones gerenciales de mayor nivel. Estos son algunos ejemplos de datos

que seran relativamente fciles de obtener: nmero de personas que estn

dejando sus trabajos, nmero de puestos vacantes y nmero de personas

subcalificadas que trabajan en puestos que requieren mayor grado de

conocimiento; comparar sueldos y beneficios de contratos recientes en el

sector privado y pblico para empleados con niveles de calificacin

aproximadamente iguales. Poner nfasis en las posiciones clave que tienen

que ver con las funciones de recaudacin, auditora, contabilidad, gerencia,

adquisiciones y control. Comparar con otros puestos del sector pblico y

privado.

2. Analizar las distorsiones ocasionadas por los trucos vigentes para sacar

ventaja de los viticos y de otros beneficios que resultan de los viajes,

entrenamientos o capacitacin, participacin en directorios, grupos de trabajo,

etc. Sugerir remedios o soluciones. Un posible mtodo es hacer entrevistas a

(25) funcionarios de alto rango; revisar los presupuestos detallados para

estimar cantidades gastadas por unidad y nivel de empleado en viticos,

viajes, capacitaciones, asignaciones, etc.

3. Desarrollar informacin acerca de contratos por desempeo existentes en el

municipio y en las empresas del sector pblico del pas, incluyendo

cantidades que se han gastado, incrementos por desempeo, cmo se evit

85
que no se cambiaran los parmetros y cul fue la repercusin poltica

negativa (incluyendo el malestar causado por su elevado costo). Derivar

lecciones para realizar experimentos en la municipalidad.

86
 ANEXO N 6

ESQUEMA PARA HACER UNA EVALUACIN DE VULNERABILIDAD

A. Es el ambiente de control general permisivo con la corrupcin?

1. Qu grado de compromiso tiene la gerencia con un sistema slido de

control interno?

2. Estn establecidos los sistemas de informes apropiados entre las

unidades orgnicas?

3. Hasta qu punto est provista la organizacin de personal

competitivo e ntegro?

4. Se delega y limita la autoridad apropiadamente?

5. Estn claros para los empleados las polticas y procedimientos?

6. Estn bien especificados o eficazmente implementados los procesos

de elaboracin de presupuestos e informes?

7. Estn bien establecidos y protegidos los controles financieros y

gerenciales, incluyendo el uso de computadoras?

B. Hasta qu punto la actividad conlleva un riesgo inherente de corrupcin?

1. Hasta qu punto es el programa vago o complejo en sus metas;

altamente involucrado con terceras partes beneficiarias; cooperando

con dinero en efectivo; o comprometido en el negocio de otorgar

solicitudes, licencias, permisos y certificaciones?

2. Cuan grande es el presupuesto? (Mientras mayor el presupuesto,

ms grande la posible prdida)

3. Cuan grande, es el impacto financiero fuera de la entidad? (Mientras

mayores sean los rditos, mayores los incentivos para corromperse)

4. Es nuevo el programa? Est funcionando bajo lmites estrechos de

87
 tiempo o con una fecha de expiracin inmediata? (Si es as, las

posibilidades de corrupcin son mayores)

5. Es apropiado el nivel de centralizacin para la actividad?

6. Existe evidencia previa de actos ilcitos?

C. Despus de la evaluacin preliminar, hasta qu punto parecen adecuados

los controles y protecciones existentes para prevenir la corrupcin?

88
 ANEXO N 7

OFICINA INDEPENDIENTE DE LUCHA CONTRA LA CORRUPCIN EN LA

CONSTRUCCIN DE ESCUELAS EN LA CIUDAD DE NUEVA YORK

En 1989, la Direccin de Construccin de Escuelas (DCE) de la ciudad de Nueva

York se enfrent con una corrupcin desenfrenada en la industria de la construccin:

colusin de ofertas, arreglos de precio, crteles ilegales, soborno, extorsin y fraude

fueron encontrados en la ejecucin del programa - de miles de millones de dlares -

de construccin de escuelas. Como respuesta a esto se cre una Comisin de

Inspeccin General (CIG). A travs de la reforma institucional de las prcticas

comerciales de la comisin, la CIG logr atrapar a algunos peces gordos, incluyendo

a empleados de la Junta de Educacin y de la propia comisin; descalific a ms de

180 empresas que competan en licitaciones de construccin escolar; ahorr

millones de dlares para la direccin (DCE); e incluso impuls reformas internas del

lado de la oferta de la industria de la construccin.

Principios organizadores clave:

1. La responsabilidad para combatir la corrupcin no depende nicamente de las

autoridades judiciales. Gerentes y funcionarios encargados de adquisiciones

deben actuar proactivamente e integrar su trabajo con instituciones

responsables del cumplimiento de la ley. Por otra parte, las sanciones

administrativas que no conllevan cargos penales son tambin efectivas.

2. Se necesita la colaboracin de muchas disciplinas profesionales si se quiere

que la corrupcin sea prevenida en una primera instancia, que sea detectada

y procesada cuando falla la prevencin y castigada mediante un juicio penal

para asegurar su credibilidad. Estas disciplinas incluyen a investigadores,

abogados, contadores, analistas, ingenieros y expertos en teora gerencial y

89
 en administracin pblica.

3. La organizacin - en este caso la CIG - debe ser un ente externo a la

Direccin para preservar su independencia y autonoma. Las comunicaciones

con esta direccin ocurriran informalmente a travs de la colaboracin diaria

y formalmente a travs de un funcionario de alta jerarqua en la direccin. Es

importante conferir autoridad a una organizacin para combatir la corrupcin,

esto evita la trampa en la que caen presa muchos esfuerzos anticorrupcin:

imponer reglas y regulaciones adicionales as como demasiados niveles de

vigilancia, que ms bien contribuyen a la parlisis organizacional y al

conflicto disfuncional, y por lo tanto, irnicamente, aumentan los incentivos (y

las oportunidades) para pagos corruptos....

4. La disuasin y la obstruccin de oportunidades fueron las ideas

metodolgicas principales que apuntalaron los esfuerzos de la CIG.

1. Disuasin

Procesamientos penales, usando agentes secretos, rdenes de pesquisa,

intervencin de lneas telefnicas y vigilancia encubierta, con multas severas

y encarcelamiento como resultados predecibles.

Procesamientos civiles, con sanciones financieras severas (confiscacin,

daos a terceros y prdida de mandato).

Sanciones administrativas, inicialmente prohibiendo a las empresas que

compitan en las licitaciones de construccin de escuelas, golpeando a las

empresas que se mueven dentro de la cultura de la corrupcin donde ms les

duele: en el bolsillo. (Afortunadamente y de forma previsible, las otras

instituciones pblicas a menudo aplican estas mismas sanciones y

descalifican a las mismas compaas).

90
2. Obstruccin de oportunidades

Descalificaciones, alertas preventivas o notificaciones y certificaciones

(boletas de garanta). Las descalificaciones evitan que una firma presente

propuestas en licitaciones de construccin. Las alertas de prevencin

advierten a los gerentes del proyecto sobre las sospechas de mala conducta

que se tiene sobre un proveedor en particular. Las certificaciones (o boletas

de garanta) que se exigen a los representantes de algunas firmas son la base

para rescindir contratos y lograr la restitucin monetaria, si los eventos

subsecuentes demostraran que la licitacin fue adjudicada por medios

fraudulentos.

Otras iniciativas. Estas incluyen: evaluaciones de vulnerabilidad para

identificar debilidades en las prcticas comerciales de la comisin y en los

procedimientos de contratacin, dotacin para las contrataciones de una

Prctica de Negocios Justa y tica; y creacin de un ente privado encargado

del cumplimiento de las leyes laborales, financiado por las multas a

proveedores corruptos.

El instrumento principal que ha determinado el xito de la CIG es un proceso

detallado de precalificacin de proponentes. Cada proveedor que quiere

participar en las licitaciones debe llenar un cuestionario que contempla

informacin general como activos financieros, recursos disponibles y

experiencia, as como las personas clave que la dirigen y las que estn

asociadas a la compaa. El mecanismo de precalificacin le ha dado a la CIG

acceso a informacin que tradicionalmente no estaba disponible sino a travs

de morosos y complicados procesos legales.

91
 ANEXO 8

NUEVA LEGISLACIN QUE PODRA AYUDAR A REDUCIR

LA CORRUPCIN

Tener buena legislacin puede cambiar las cosas. Aqu presentamos cuatro

ejemplos que van ms all de la esfera de la autoridad, pero podran motivar

campaas locales para reducir la corrupcin.

1. Financiamiento de partidos polticos y campaas

En muchos pases financiar campaas significa hacer pagos forzados y a

veces directamente sobornos. Cuando esta conducta se vuelve sistemtica,

incluso un partido poltico honrado puede sentirse empujado por la

corrupcin de sus competidores a extorsionar a empresas con amenazas o

promesas implcitas. Los partidos polticos pueden usar a sus miembros que

estn en las municipalidades para desviar fondos pblicos destinados a

confrontaciones polticas. En algunos pases, polticos y partidos locales crean

fundaciones y organizaciones no gubernamentales para canalizar fondos

pblicos destinados al desarrollo local, Ubres de los procedimientos usuales

de auditora gubernamental.

Las presiones para estos tipos de corrupcin pueden ser aminoradas a travs

de lmites estrictos que regulen las actividades proselitistas y las finanzas de

partidos polticos a travs de auditora externa, mediante la asignacin de

fondos pblicos para campaas y distribucin equitativa de espacios de radio

y televisin. Todas las fundaciones que reciban fondos pblicos deberan

estar sujetas a auditora.

2. Enriquecimiento ilcito

En muchos pases los funcionarios de gobierno pueden ser procesados no

92
 slo con evidencias directas de haber recibido un soborno - evidencia que

invariablemente es difcil de obtener - sino tambin por poseer riqueza que no

puede explicarse como resultado de actividades legales. Algunos pases

incluso han invertido el peso de la prueba, es decir, que puede exigirse a un

funcionario gubernamental que demuestre que su riqueza - y quizs la de su

familia inmediata - fue adquirida legalmente. En algunos pases no hay

necesidad de demostrar que el individuo es culpable de un crimen.

Las leyes de enriquecimiento ilcito tambin conllevan riesgos. El poder para

exigir pruebas puede ser mal empleado. Excelentes potenciales candidatos

para cargos pblicos pueden ser disuadidos por tener que revelar sus

finanzas y las de sus familias al escrutinio pblico. En situaciones muy

corruptas este tipo de ley puede simplemente conducir a los funcionarios

corruptos a esconder su riqueza en lugares seguros ms all de las fronteras

del pas. No obstante, en Hong Kong el poder obtenido por un cambio en la

ley contra el enriquecimiento ilcito ayud a dar un giro en la batalla contra la

corrupcin, como parte de un programa ms amplio que inclua prevencin y

participacin social.

3. Revelacin

Las sanciones que dan las autoridades administrativas pueden no solamente

reforzar la amenaza de abrir un proceso penal, sino pueden tambin

constituirse en una amenaza ms creble an. Por ejemplo, si reportar un acto

de soborno se hace obligatorio para las autoridades de impuestos y para los

reguladores, las perspectivas cambian. Comparadas con la polica, estas

instituciones normalmente tienen acceso a mejor informacin y a ms

conocimiento. Es relativamente ms fcil para ellos imponer sanciones. Estas

93
 instituciones pueden tambin operar entre una divergencia de intereses

dentro de las estructuras corporativas (por ejemplo, auditores y miembros del

directorio pueden tener un criterio reformista o pueden simplemente estar

velando por sus intereses de autoproteccin).

4. Esfuerzos anticorrupcin

Algunos gobiernos han establecido unidades anticorrupcin. Estas unidades

pueden estimular a nivel nacional los propios esfuerzos de la ciudad. En

menor escala (y a menor costo) los estatutos anticorrupcin pueden

simultneamente (1) crear un coordinador anticorrupcin entre las unidades

existentes y (2) habilitar y requerir varios tipos de mecanismos de

coordinacin y de funciones de vigilancia, para asegurar que los diferentes

aspectos del esfuerzo sean articulados y que el pblico pueda supervisar

aquello que los esfuerzos anticorrupcin implican.

Existen muchos otros ejemplos de mejores leyes que pueden ayudar a

controlar la corrupcin, por ejemplo un impuesto o una ley de licencias

simplificada reducen el espacio para que prosperen las posibilidades de

actividades ilcitas.

94
 ANEXO N 9

MANUAL DEL CIUDADANO PARA AYUDAR A PREVENIR LA

CORRUPCIN

El gobierno de la ciudad de La Paz estaba sumido en una corrupcin rutinaria en

parte porque las reglas y reglamentos eran extremadamente complejas y nada

transparentes para el pblico. Descubrir qu hacer para conseguir un determinado

permiso, por ejemplo, era directamente imposible. Adquisiciones rutinarias en la

alcalda menores a 2.000 dlares requeran el cumplimiento de 26 pasos. Los

empleados municipales utilizaban tanto las demoras en los trmites como' otros

modos oscuros para pedir dinero y en algunos casos para extorsionar a los

ciudadanos pretendiendo aplicar reglamentos municipales inexistentes.

Cuando se pidi a los empleados municipales que describieran exactamente lo que

cada procedimiento implicaba, se resistieron vigorosamente. El esfuerzo por

documentar los mtodos de toda la municipalidad tom ms de un ao. Luego,

fueron dos respuestas las que lograron un cambio radical. Primero, los

procedimientos fueron simplificados, los 26 pasos se convirtieron en seis. Lo que

haba sido supuestamente supervisin y revisin de todos y cada uno de los casos

(que resultaban ser insignificantes o inexistentes) se convirti en una cuidadosa

revisin de una muestra aleatoria de casos. Segundo, el municipio public un

manual para el ciudadano con la descripcin de todos los procedimientos. Para

muchos ciudadanos sta fue la primera oportunidad que tuvieron para acceder a

informacin directa y objetiva sobre los procedimientos y regulaciones municipales.

95
 ANEXO N 10

RECOMENDACIONES PARA PREVENIR LA CORRUPCIN

1. Diagnosticar los tipos de corrupcin y su alcance.

a. Diagnstico participativo: talleres para aquellos que estn involucrados

en sistemas corruptos.

b. Encuestas annimas sistemticas a empleados y usuarios

c. Estudios especiales, incluyendo evaluaciones de vulnerabilidad

2. Disear una estrategia enfocada en los sistemas. Usando el marco

conceptual para anlisis de polticas para provocar una lluvia de ideas de

las posibles opciones, su impacto y sus costos directos y indirectos. Los

subtemas generales podran ser:

a. Seleccionar a los agentes

b. Establecer recompensas y penalidades

c. Obtener informacin sobre los resultados

d. Reestructurar la relacin principal-agente-cliente: reducir el poder

monoplico, especificar y limitar la discrecionalidad y realzar la

rendicin de cuentas.

e. Elevar el cosco moral de la corrupcin.

3. Desarrollar una estrategia de implementacin

a. Organizar los esfuerzos del gobierno en cuanto a coordinacin y al

punto focal.

b. Tomar lo que est ms a la mano, es decir, escoger primero un

problema relativamente fcil de solucionar.

c. Alinearse con fuerzas complementarias (a nivel nacional, internacional,

del sector privado, con ONGs, etc.)

96
d. Romper la cultura de la impunidad atrapando peces gordos.

e. Elevar el perfil de los esfuerzos anticorrupcin mediante la publicidad.

f. Hacer algo bueno por los funcionarios gubernamentales antes que

aparentar que se los est atacando.

g. Fortalecer la capacidad institucional a travs no slo de medidas del

lado de la oferta (ms capacitacin, ms expertos o ms

computadoras) sino sobre codo a travs de cambios en los sistemas de

informacin e incentivos.

h. Considerar cmo podra estimular cambios ms amplios y profundos

en el gobierno municipal una campaa anticorrupcin (como consultas

al usuario, salarios en base al desempeo o privatizacin acompaada

de regulacin de alta calidad)

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