UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA
INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

AREA: TECNOLOGIA DE LA PRODUCCION

EMPRESA: KOMATSU MITSUI

TITULO: DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE

ISHIKAWA

AVANCE N03

CURSO: GESTION Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (TP-505V)

PROFESOR: DRA. ING. MARIA EGUZQUIZA FIGUEROA

ALUMNOS: GRUPO C

DE LA CRUZ CABRERA, ABRAHAN

DURAND SALAZAR, IRVIN

GALLEGOS SEGOVIA, ANGEL BRYAN

FECHA: JUEVES, 9 DE OCTUBRE DEL 2014

 INDICE

INTRODUCCIN
RESUMEN

CAPTULO I: MARCO TERICO

1.1. DIAGRAMA DE PARETO
1.1.1. Definicin
1.1.1.1. Principio de Pareto
1.1.1.2. Anlisis de Pareto
a) Caractersticas principales
1.1.1.3. Tablas y Diagramas de Pareto
a) Caractersticas principales

1.1.2. Proceso
1.1.2.1. Diagrama de Flujo
1.1.2.2. Construccin
1.1.2.3. Interpretacin
a) Elementos
b) Posibles problemas y deficiencias de interpretacin
1.1.2.4. Utilizacin

1.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

 1.2.1. Definicin
1.2.1.1. Caractersticas principales

1.2.2. Mtodos para la construccin del diagrama de Ishikawa

1.2.2.1. Diagrama de Ishikawa de Manufactura (Teora de las 6M)
1.2.2.2. Mtodo del flujo del proceso
1.2.2.3. Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas.

1.2.3. Procedimiento
1.2.3.1. Diagrama de flujo
1.2.3.2. Construccin

CAPTULO II: DIAGNSTICO FUNCIONAL DE LA EMPRESA Y ANLISIS

FODA

2.1. DIAGNSTICO FUNCIONAL

2.1.1. Resea y situacin actual de la empresa
2.1.1.1. Misin
2.1.1.2. Visin
2.1.1.3. Valores
2.1.2. Productos
2.1.2.1. Cadena
2.1.2.2. Equipo para minera Komatsu
2.1.2.3. Equipo para construccin Komatsu
2.1.2.4. Motores a gas natural
2.1.3. Sistema de Calidad
2.1.4. Organigrama
2.1.5. Proceso productivo
2.1.5.1. Flujogramas
2.2. ANALISIS FODA
2.2.1. Anlisis Interno
 2.2.1.1. Fortalezas
2.2.1.2. Debilidades
2.2.2. Anlisis Externo
2.2.2.1. Amenazas
2.2.2.2. Oportunidades
2.2.3. Matriz FODA

CAPTULO III: ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

3.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

3.2. ANALISIS DEL PROBLEMA
3.2.1. Diagrama de Ishikawa
3.2.2. Diagrama de Pareto
3.3. PROPUESTAS DE MEJORA

CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES

4.1. CONCLUSIONES
4.2. OBSEVACIONES

BIBLIOGRAFIAS
ANEXO
 CAPITULO I

MARCO TEORICO

1.1. DIAGRAMA PARETO

1.1.1. Definicin

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es

una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues,
asignar un orden de prioridades.

El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales,

muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que
son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas
comerciales, as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como
se puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del artculo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus
posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales
hace que sean originados el 80% de los efectos.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder
establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una
organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor
evitarlas.

1.1.1.1. Principio de Pareto

El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que

contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor
parte de dicho efecto.

1.1.1.2. Anlisis de Pareto

El Anlisis de Pareto es una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos

o factores segn su contribucin a un determinado efecto.

El objetivo de esta comparacin es clasificar dichos elementos o factores en

dos categoras: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes
en su contribucin) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes
en ella).
 a) Caractersticas principales

A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a

comprender la naturaleza de la herramienta.

Priorizacin

Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen dentro de un grupo.

Unificacin de Criterios

Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un

objetivo prioritario comn.

Carcter objetivo

Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y

hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

1.1.1.3. Tablas y Diagramas de Pareto

Las Tablas y Diagramas de Pareto son herramientas de representacin

utilizadas para visualizar el Anlisis de Pareto.

El Diagrama de Pareto es la representacin grfica de la Tabla de

Pareto correspondiente.

a) Caractersticas principales

A continuacin se comentan una serie de caractersticas fundamentales de las

Tablas y los Diagramas de Pareto.

Simplicidad

Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni clculos complejos

ni tcnicas sofisticadas de representacin grfica.

Impacto Visual
El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el
resultado del anlisis de comparacin y priorizacin.

Tabla de Pareto Diagrama de Pareto

1.1.2. Proceso
1.1.2.1. Diagrama de flujo
 1.1.2.2. Construccin

Paso 1: Preparacin de los datos

Como en todas las herramientas de anlisis de datos, el primer paso consiste

en recoger los datos correctos o asegurarse de que los existentes lo son.

Para la construccin de un Diagrama de Pareto son necesarios:

a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar (Costes,

tiempo, nmero de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc).

b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto

(tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos,
servicios, etc).

Es importante identificar todos los posibles elementos de contribucin al efecto

antes de empezar la recogida de datos. Esta condicin evitar que, al final del
anlisis, la categora "Varios" resulte ser una de las incluidas en los "Pocos
Vitales".

Las herramientas de calidad ms tiles para obtener esta lista son: la Tormenta
de Ideas, el Diagrama de Flujo, el Diagrama de Causa-Efecto y sus similares, o
propios datos

Ejemplo
c) La magnitud de la contribucin de cada elemento o factor al efecto total.

Estos datos, bien existan o bien haya que recogerlos, debern ser:

- Objetivos: basados en hechos, no en opiniones.

- Consistentes: debe utilizarse la misma medida para todos los elementos

contribuyentes y los mismos supuestos y clculos a lo largo del estudio, ya que
el Anlisis de Pareto es un anlisis de comparacin.

- Representativos: deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen

en la realidad.

- Verosmiles: evitar clculos o suposiciones controvertidas, ya que buscamos

un soporte para la toma de decisiones, si no se cree en los datos, no apoyarn
las decisiones.

Paso 2: Clculo de las contribuciones parciales y totales. Ordenacin de

los elementos o factores incluidos en el anlisis

Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud.

Ordenar dichos elementos de mayor a menor, segn la magnitud de su

contribucin.

Ejemplo
Paso 3: Trazar y rotular los ejes del Diagrama

El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado. Debe

empezar en 0 y ir hasta el valor del efecto total.

Rotularlo con el efecto, la unidad de medida y la escala.

La escala debe ser consistente, es decir variar segn intervalos constantes.

Las escalas de grficos que se compararn entre s, deben ser idnticas (Nota:
Prestar especial cuidado a las escalas automticas de los grficos
por ordenador).

El eje horizontal contiene los distintos elementos o factores que contribuyen al

efecto.

Dividirlo en tantas partes como factores existan y rotular su identificacin de

izquierda a derecha segn el orden establecido en la Tabla de Pareto.

El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados

del efecto estudiado.

La escala de este eje va desde el 0 hasta el 100%. El cero coincidir con el

origen y el 100% estar alineado con el punto, del eje vertical izquierdo, que
representa la magnitud total del efecto.

Ejemplo, rotular el eje con la escala.

 Numero de errores Porcentaje acumulado

Tipo de error

Paso 4: Dibujar un Grfico de Barras que representa el efecto de cada uno

de los elementos contribuyentes

La altura de cada barra es igual a la contribucin de cada elemento tanto

medida en magnitud por medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje
por medio del eje vertical derecho.

Ejemplo

Numero de errores Porcentaje acumulado

Tipo de error

Paso 5: Trazar un Grfico Lineal cuyos puntos representan el porcentaje

acumulado de la Tabla de Pareto

Marcar los puntos del grfico en la interseccin de la prolongacin del lmite

derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado
correspondiente al elemento representado en dicha barra.

Ejemplo, conectar los puntos con segmentos rectilneos.

 Numero de errores Porcentaje acumulado

Tipo de error

Paso 6: Sealar los elementos "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales"

Trazar una lnea vertical que separa el Diagrama en dos partes y sirve para
visualizar la frontera entre los "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales",
basndonos en el cambio de inclinacin entre los segmentos lineales
correspondientes a cada elemento.

Rotular las dos secciones del Diagrama.

Rotular el porcentaje acumulado del efecto correspondiente al ltimo elemento

incluido en la seccin "Pocos Vitales".

Paso 7: Rotular el ttulo del Diagrama de Pareto

Errores en los impresos de pedido

Numero de errores Porcentaje de acumulado

Tipo de error

1.1.2.3. Interpretacin
El objetivo del Anlisis de Pareto es utilizar los hechos para identificar la
mxima concentracin de potencial del efecto en estudio (Magnitud del
problema, costes, tiempo, etc) en el nmero mnimo de elementos que a l
contribuyen.

Con este anlisis buscamos enfocar nuestro esfuerzo en las contribuciones

ms importantes, con objeto de optimizar el beneficio obtenido del mismo.

En el Paso 7: Sealar los elementos "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales" se

comenta que existe una frontera clara entre las dos categoras.

En muchos casos no existe esta frontera claramente visible. En realidad se

puede identificar generalmente una tercera categora que J.M. Juran llam
"Zona Dudosa.

Ejemplo

Porcentaje acumulado

a) Elementos

Una vez terminada esta labor, volver a realizar el Anlisis de Pareto en las
nuevas condiciones y comprobar si los elementos incluidos en la anterior "Zona
Dudosa" han pasado a ser "Pocos Vitales" y si su tratamiento es rentable.

En general, una vez tratados los elementos que claramente pertenecen a los
"Pocos Vitales" tenemos un mejor conocimiento de lo que hay que hacer con
los pertenecientes a la "Zona Dudosa".

b) Posibles problemas y deficiencias de interpretacin

a) Al dibujar el Diagrama de Pareto, vemos que este no permite realizar una
clara distincin entre los diferentes elementos o categoras que contribuyen al
efecto, por los siguientes motivos:

- Todas las barras del Diagrama son ms o menos de la misma altura.

- Se requieren ms de la mitad de las categoras para tener en cuenta ms del

60% del efecto total.

En cualquier caso, parece que el Principio de Pareto no es aplicable al caso en

estudio. Esta circunstancia es altamente improbable ya que dicho principio ha
demostrado su validez en miles de casos. En general, estas circunstancias son
debidas a una eleccin deficiente de los elementos o categoras utilizados para
el anlisis.

Debe probarse una nueva estratificacin de los datos y repetirse en base a esta
ltima el anlisis.

Ejemplo

a. Problema: Gran numero de errores en las facturas emitidas

b. Asignacin a un grupo de trabajo su solucin
c. Posible causa: Los empleados nuevos son los causantes
d. Comprobacin de la posible causa:
Recogida de datos nmero de errores por empleado
Anlisis de Pareto

e. Nueva estratificacin de los datos

Principalmente los errores se concentran en la hora antes de la pausa para la
comida y la hora antes de la finalizacin de la jornada.

b) Obtencin de priorizaciones errneas debido a deficiencias en los

datos iniciales (Los datos no eran objetivos, consistentes, representativos y/o
verosmiles).

Debern conseguirse nuevos datos sujetos a dichas condiciones.

c) Uno de los elementos "Pocos Vitales" es la categora "Varios". En este caso

se debe replantear la clasificacin de categoras realizada profundizando en
el fenmeno o efecto estudiado y repetir el anlisis efectuado.

1.1.2.4. Utilizacin

El Anlisis de Pareto sirve para establecer prioridades y para enfocar y dirigir

las acciones a desarrollar posteriormente.

Por otra parte permite basar la toma de decisiones en parmetros objetivos, por
tanto, permite unificar criterios y crear consenso.

Utilizacin en las fases del proceso de solucin de problemas:

Este Anlisis es aplicable en todos los casos en que se deban

establecer prioridades para no dispersar el esfuerzo y optimizar el resultado de
dicha inversin. En particular:

- Para asignar prioridades a los problemas durante la definicin y seleccin de

proyectos.

- Para identificar las causas claves de un problema.

- Para comprobar los resultados de un grupo de trabajo una vez implantada la
solucin propuesta por el mismo.

A este fin se compara el Diagrama de Pareto de la situacin inicial con el de la

situacin actual y se comprueba que la contribucin de los elementos
inicialmente ms importantes haya disminuido notablemente.

1.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos

de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis
de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en
qumica japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943.

1.2.1. Definicin

El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el anlisis de las

diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder
visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes
en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del grado de
aporte de cada una de estas causas.

Cuando se estudian problemas de fallas en equipos, estas pueden ser

atribuidas a mltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o
negativamente al resultado. Sin embargo, algn de estos factores pueden
contribuir en mayor proporcin, siendo necesario recoger la mayor cantidad de
causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que
afectan en mayor proporcin. Para resolver esta clase de problemas, es
necesario disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de
relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones
expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema
Se trata de una tcnica que estimula la participacin e incrementa el
conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia.

1.2.1.1. Caractersticas principales

A continuacin se citan una serie de caractersticas que ayudan a comprender

la naturaleza de la herramienta.

Impacto visual

Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma

ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.

Capacidad de comunicacin

Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor

comprensin del fenmeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.

Centra la atencin de todos los componentes del grupo en un problema

especfico de forma estructurada y sistemtica.

1.2.2. Mtodos para la construccin del diagrama de Ishikawa

Existen tres mtodos para construir un DI, que son: 6M, flujo del proceso

y estratificacin.

1.2.2.1. Diagrama de Ishikawa Manufactura (teora de las 6Ms)

Es el mtodo ms comn y consiste en agrupar las causas potenciales en las

seis ramas principales (6 M):
 Mtodo de Trabajo
Estandarizacin (las responsabilidades y los procedimientos de trabajo
estn definidos clara y adecuadamente o dependen del criterio de cada
persona?)
Excepciones (Cundo el procedimiento estndar no se puede llevar a
cabo existe un procedimiento alternativo claramente definido?)
Definicin de operaciones (estn definidas las operaciones que
constituyen los procedimientos? Cmo se decide si la operacin fue
hecha de manera correcta?

Mano de Obra
Conocimiento (la gente conoce su trabajo?)
Entrenamiento (los operadores estn entrenados?)
Habilidad (los operadores han demostrados tener habilidad para el
trabajo que realiza?)
Capacidad (se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor
de manera eficiente?)

Material
Variabilidad (se conoce cmo influye la variabilidad de los materiales o
materia prima sobre el problema?)
Cambios (Ha habido algn cambio reciente en los materiales?)
Proveedores (cul es la influencia de mltiples proveedores?)
Tipos (Se sabe cmo influyen los distintos tipos de materiales?)

Maquinaria
Mantenimiento (hay programas de mantenimiento preventivo? Son
adecuados?)
Capacidad: (las mquinas han demostrado ser capaces de dar la
calidad que se les pide?)
 Condiciones de operacin (las condiciones de operacin en trminos
de las variables de entrada son las adecuadas?se ha hecho algn
estudio que lo respalde?)
Hay diferencias? (Hacer comparaciones entre mquinas, cadenas,
estaciones, instalaciones, etc. Se identificaron grandes diferencias?)

Medicin
Disponibilidad (Se dispone de las mediciones requeridas para detectar
o provenir el problema?)
Definiciones (estn definidas operacionalmente las caractersticas que
son medidas?)
Tamao de muestra (han sido medidas suficientes piezas? Son
representativas de tal forma que las decisiones tienen sustento?)
Repetitividad (se puede repetir con facilidad la media y tiene la
precisin requerida?)
Reproductibilidad (los mtodos y criterios para tomar mediciones son
los adecuados? los aplica la gente que hacen mediciones?)
Calibracin o sesgo (existe algn sesgo en las medidas?)

Medio Ambiente
Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de
condiciones del medio ambiente?)
 Temperatura (la temperatura ambiental influye en las operaciones?)

1.2.2.2. Mtodo del flujo del proceso

La lnea principal del DI sigue la secuencia normal del proceso de produccin o

de administracin. Los factores que pueden afectar la caracterstica de
calidad se agregan en el orden que les corresponde segn el proceso. Se
basa en el diagrama de flujo del proceso colocado de manera horizontal, al cual
se le van agregando los factores que influyen en la variabilidad de cada etapa.

Ventajas

Usa el diagrama de flujo del proceso

Se considera el proceso completo como una causa potencial del problema
Se pueden llegar a descubrir otros problema son considerados inicialmente.
Puede usarse para predecir problemas futuros del proceso.
 Desventajas

Es fcil pasar por alto las causas potenciales debido a que la gente est
acostumbrada a trabajar con el as y las ven normales.
Es difcil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos
Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas.

1.2.2.3. Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas

La idea de este mtodo de construccin de Diagrama de Ishikawa es ir

directamente a las principales causas potenciales de un problema.

La seleccin de estas causas muchas veces se hace a travs de una sesin de

lluvia de ideas. Es importante preguntarse al menos cinco veces, el porqu del
problema.

Con esto se construir el Diagrama de Ishikawa, partiendo de ste anlisis

previo, con lo que el abanico de bsqueda ser ms reducido y los resultados
ms positivos.
1.2.3. Procedimiento

1.2.3.1. Diagrama de Flujo

1.2.3.2. Construccin
Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenmeno cuyas causas
han de ser identificadas

El efecto debe ser:

Especfico

Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de
trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el autntico efecto a
estudiar.

No sesgado

Para no excluir posibles lneas de estudio sobre el efecto objeto del anlisis.

Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que

excluye.

Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectngulo a la derecha de la

superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponder al eje
central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.
Ejemplo 1:

Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o

fenmeno de estudio.

Atendiendo a las caractersticas y particularidades del grupo de trabajo y a las

del problema analizado, se decidir cul de los dos enfoques existentes para
desarrollar este paso es el ms adecuado:

Tormenta de Ideas
Proceso lgico paso a paso

En el caso de utilizar la Tormenta de Ideas la lista resultado de la sesin ser la

fuente primaria a utilizar en los siguientes pasos de construccin del diagrama.

En el caso de utilizar un proceso lgico paso a paso, la fuente primaria sern

los propios componentes del grupo, aportando sus ideas segn se va
construyendo el diagrama.

Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

a) En primer lugar se identificarn las causas o clases de causas ms

generales en la contribucin al efecto.

Esta clasificacin ser tal que cualquier idea de los miembros del grupo podr
ser asociada a alguna de dichas causas.

Muchos grupos comienzan utilizando las "5M" o las "5P" y, despus de analizar
ms en detalle el resultado, agrupan las causas de forma ms adecuada a su
propio problema.
b) En segundo lugar se escriben en un recuadro y se conectan con la lnea
central segn la figura siguiente.

Ejemplo 2:

Paso 5: Aadir causas para cada rama principal.

En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del
efecto enunciado, es decir con causas de las causas principales. Para incluir
estas en el diagrama se escriben al final de unas lneas, paralelas a la de la
flecha central, conectadas con la lnea principal correspondiente.

Ejemplo 3.
Paso 6: Aadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas.

Cada una de estas causas se coloca al final de una lnea que se traza para
conectar con la lnea asociada al elemento al que afecta y paralela a la lnea
principal o flecha central.

Este proceso contina hasta que cada rama alcanza una causa raz. Causa
raz es aquella que:

- Es causa del efecto que estamos analizando.

- Es controlable directamente.

Ejemplo 4:

El observar las reglas geomtricas anteriormente sealadas facilita la

interpretacin del diagrama.
Paso 7: Comprobar la validez lgica de cada cadena causal

Para cada causa raz "leer" el diagrama en direccin al efecto analizado,

asegurndose de que cada cadena causal tiene sentido lgico y operativo.

Este anlisis asegura que la ordenacin es correcta y tambin puede ayudar a

identificar factores causales intermedios u omitidos.

Paso 8: Comprobar la integracin del diagrama

Finalmente debemos comprobar, en una visin de conjunto del Diagrama la

existencia de ramas principales que:

- Tienen menos de 3 causas.

- Tienen, apreciablemente, ms o menos causas que las dems.

- Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las dems.

La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el

diagrama pero sugiere una comprobacin a fondo del proceso.
Paso 9: Conclusin y resultado

El resultado de la utilizacin de esta herramienta es un diagrama ordenado de

posibles causas (teoras) que contribuyen a un efecto.

Ejemplo : Arranque del convertidor esttico de 45 kva

Situacin

El Grupo de Iniciativa y Mejora de una empresa de transporte se encarg de

resolver los problemas de arranque del convertidor esttico de 45 Kva.

El equipo realiz una Tormenta de ideas para obtener una lista de teoras sobre
posibles causas del problema y decidi luego ordenar las ideas obtenidas en
un Diagrama de Causa-Efecto.

Diagrama Causa-Efecto

El enfoque seguido por el equipo en la construccin del diagrama es el de las

"6M" (en este caso 4).
 CAPITULO II

DIAGNOSTICO FUNCIONAL DE LA EMPRESA Y ANALISIS FODA

2.1. DIAGNOSTICO FUNCIONAL

2.1.1. Resea y situacin actual de la empresa

Komatsu-Mitsui Maquinarias Per (KMMP) es una empresa socialmente

responsable, proveedora de soluciones integrales y servicio post venta para los
sectores de minera y construccin (venta y servicio de maquinaria amarilla,
equipos de generacin y motores).

Los accionistas de KMMP son:

Komatsu Ltd. Empresa lder mundial en fabricacin para equipos de

Minera y Construccin.

Mitsui & Co. Una de las empresas comerciales, de inversin y de

servicios ms diversificadas del mundo.
Cummins Inc. Lder global en la industria energtica y el fabricante ms
importante del mundo de motores diesel de ms de 50 HP.

KMMP tiene como empresa subsidiaria a Distribuidora Cummins Per S.A.C.

Actualmente KMMP atiende el mercado peruano a travs de una red 14
sucursales y tiendas y ofrecemos soporte con personal destacado en 12 faenas
mineras. Contamos con ms de 1,750 colaboradores.

Komatsu-Mitsui tiene dentro su portafolio de clientes a las principales mineras

del Per y a las ms importante empresas del rubro de Construccin.

En el ao 2000 Mitsui Maquinarias Per S.A. (MMP) se instala en el Per

como una subsidiaria de Mitsui & Co, siendo el representante oficial de marcas
de clase mundial Komatsu y Cummins.
Mitsui & Coes una corporacin global, creada en Japn en 1876. Actualmente
cuenta con una red mundial de 154 oficinas y subsidiarias en 69 pases/
regiones alrededor del mundo.

En el 2009, considerando la solidez de la compaa,Komatsu Ltd, lder mundial

en la fabricacin de equipo para Minera y Construccin, adquiere, a travs de
un aumento de capital, parte del accionariado de la compaa para fortalecer el
soporte de las operaciones de la empresa.

De la unin de estas dos corporaciones lderes en el mundo nace en Enero del

2009 Komatsu-Mitsui Maquinarias Per S.A. (KMMP).

El propsito de KMMP es el de mantener una gestin responsable,

transparente y tica que genere beneficios para nuestros accionistas, clientes,
socios estratgicos, colaboradores, proveedores y sociedad en general.

En el 2010, Komatsu-Mitsui Maquinarias Per S.A. se muda a sus actuales

locales de Callao (Talleres y Centro de Desarrollo y Competencias-CDCD) y
San Isidro (Oficinas Comerciales y Administrativas)

2.1.1.1. Visin

Contribuir eficientemente al desarrollo del pas a travs del fortalecimiento de

nuestros clientes:
 Ofreciendo soluciones integrales de valor
Excediendo sus expectativas de servicio posventa.

2.1.1.2. Misin

Ser reconocidos en el mercado como un socio con el cual es un

agrado HACER NEGOCIOS mutuamente beneficiosos basados en relaciones
de confianza, donde el talento de su gente se refleja en la excelencia de su
servicio.

2.1.1.3. Valores

Integridad
Respeto al Individuo
Dignidad y Humildad
Equidad
Responsabilidad Social

2.1.2. Productos

2.1.2.1. Cadena

Ofrece todo un conjunto de servicios automotrices, como son: Venta de

vehculos nuevos, vehculos usados, un amplio stock de repuestos originales
Toyota, amplios talleres de mecnica ligera y pesada, talleres de planchado y
pintura equipados con la ms alta tecnologa, alquiler de automviles y
camionetas de los diferentes modelos Toyota y Taxi Remisse.

La gama completa de cadenas secas y lubricadas ofrece diversas alternativas

en funcin del campo de aplicacin. Una excelente retencin del aceite y una
proteccin eficaz ante cualquier elemento contaminante (polvo, barro, etc.)
prolongan al mximo la duracin de nuestras cadenas.
 2.1.2.2. Equipo para minera Komatsu

Maquinaria de origen japons de alta tecnologa para toda clase de

aplicaciones, que cumple con las exigencias y requerimientos de la gran
minera peruana.

KOMATSU ha tenido un desarrollo sostenido para alcanzar la excelencia en la

produccin de maquinaria de clase mundial para la minera. El diseo
tecnolgico de ltima generacin, le ha permitido fabricar equipos que rinden
altos niveles de productividad a bajos costos y orientados a la preservacin del
medio ambiente, factores determinantes para el xito de las operaciones.

Komatsu-Mitsui Maquinarias Per S.A. es distribuidor oficial de Komatsu y

ofrece todo el soporte postventa que usted necesita para optimizar la
productividad de sus equipos
 2.1.2.3. Equipos para construccin Komatsu

KOMATSU ofrece soluciones inteligentes para movimiento de tierra, aplicadas

al sector construccin. La tecnologa de ltima generacin utilizada en la
fabricacin de maquinaria permite a KOMATSU ofrecer equipos de alta
productividad y de bajos costos operativos, factores determinantes para el xito
de sus obras.

El equipo de construccin KOMATSU cuenta con el Sistema de Monitoreo

Satelital KOMTRAX que permite una mejor administracin de sus equipos. Con
KOMTRAX podr conocer, desde cualquier punto del planeta a travs de una
pgina WEB; la ubicacin, horas de operacin y parmetros importantes para
el ptimo funcionamiento de su equipo.

Asimismo, el equipo KOMATSU es el de menor consumo de combustible en

comparacin con las otras marcas ofrecidas en el mercado local e
internacional.

Komatsu-Mitsui Maquinarias Per S.A., ofrece todo el soporte postventa que

usted necesita, contamos con talleres de ltima generacin, personal tcnico
altamente calificado y el stock necesario de repuestos, teniendo una cobertura
nacional a travs de nuestras sucursales y concesionarios.
 2.1.2.4. Motores a gas natural

Cummins es el lder mundial en la produccin de motores a gas natural. Sus

diseos han sido probados en ms de 15 000 vehculos y garantizan ahorro en
los costos de operacin y bajas emisiones para cumplir las demandas globales
de potencia limpia.

Los motores Cummins Westport aplican en camiones para carga pesada,

recolectores de residuos, carga a granel, en buses de trnsito, entre otros.

2.1.3. Sistema de Calidad

Komatsu Mitsui cuenta con las siguientes certificaciones:

Certificacin del Sistema de Gestin y de la Calidad ISO 9001, de los servicios
que se brindan en los Centros de Reparacin (Talleres) de la Sede Callao
Lima.
2.1.4. Organigrama
2.1.5. Proceso Productivo
 2.1.5.1. Flujogramas

CONTACTO
INICIAL
CLIENTE INFORMACIN DEL CLIENTE,
FINANCIERA, GRUPO ECNOMICO,
SOCIOS, REQUERIMIENTO DEL
INFORMACION CLIENTE.

REUNIN
INCIIAL PARA
COTIZACIN O
LICITACIN

EL CLIENTE DECIDE
TRABAJAR CON KMMP?

SE
ESTABLECE SE INDICARA EL TIPO DE SERVICIO
EL TIPO DE EN EL CONTRATO, SI ES DE VENTA
CONTRATO DE MAQUINARIA O REPUESTOS,
SE PIDE LAS
MAQUINARIAS, ALQUILER, SERVICIO DE
REPUESTOS, MANTENIMIENTO O REPARACIN,
TCNICOS Y TODO LO ENTRE OTROS
QUE REQUIERE EL
CONTRATO SE EJECUTA
EL SERVICIO

SE ENTREGA LA
MAQUINARA, REPUESTOS,
MANO DE OBRA Y OTROS

SERVICIO
POST- VENTA SE MONITOREARA EL SERVICIO,
MEDIANTE UN DOCUMENTO QUE SER
ACTUALIZADO MENSUALMENTE, Y AS
PODER LLEVAR EL CONTROL Y
CALIDAD DEL SERVICIO ENTREGADO.

FIN
2.2. ANALISIS FODA

2.2.1. Anlisis Interno

2.2.1.1. Fortalezas

A. Importante posicionamiento y liderazgo en el mercado peruano

B. Representacin exclusiva de la lnea de maquinaria de pesada de
Komatsu-Mitsui y Cumming
C. Cobertura e infraestructura en las principales ciudades del pas
D. Servicio tcnico altamente calificado, con talleres bien implementados a
nivel nacional
E. Experiencia por parte de la plana gerencial
F. Cultura de Gobierno Corporativo
G. Portafolio de productos
H. Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento
I. Liquidez, disponibilidad de fondos internos
J. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

2.2.1.2. Debilidades

A. Alta correlacin al desempeo del sector minera

B. Exposicin al riesgo cambiario por ventas y gastos operativos en
distintas monedas
C. Elevado nivel de existencias y necesidades de capital de trabajo
D. Servicio tcnico y mano de obra muy costosa, condiciona a los clientes a
realizar sus reparaciones a travs de un tercero
E. Resultados de satisfaccin y clima laboral no son alentadores
F. Capacidad de innovacin
G. Estandarizacin de procesos.

2.2.2. Anlisis Externo

 2.2.2.1. Amenazas

A. Nuevas empresas que llegan a competir a Per

B. Menor crecimiento en las ventas por desaceleracin de la economa y
demanda interna
C. Posible depreciacin del dlar estadounidense
D. Encarecimiento de la tasa de fondeo
E. La fbrica Caterpillar decida tomar la distribucin directa en Per
F. Riesgo Pas
G. Conflictos Sociales internos
H. Mala percepcin del trabajo de RSC de Ferreyros
I. Legislacin aduanera y Reglamento
J. Presin tributaria

2.2.2.2. Oportunidades

A. Apertura de nuevas sucursales en provincias, con el fin de atender con

mayor rapidez la demanda de clientes
B. Incursin en nuevos mercados y proyectos
C. Ampliacin de representaciones (subsidiarias) para atender diferentes
sectores
D. Inversin del Gobierno Central, Gobiernos Regionales y Gobiernos
Municipales, incrementa la demanda de equipos para realizacin de
proyectos de irrigacin, carreteras, etc
E. Desarrollo de nuevas tecnologas de informacin corporativa, a travs de
un sistema unificado de consulta y facilite la toma de decisiones
F. Cabe precisar que los sectores comercio y minera e hidrocarburos
crecieron 5.6% y 0.95% slo en marzo del 2014, en cada caso.
G. Tratados de Libre Comercio con USA, CEE, Asia.
H. Estabilidad Poltica
I. Nuevos Proyectos minero en marcha
J. Innovacin Tecnolgica en el Sector
2.2.3. Matriz FODA
 CAPITULO III: ALTERNATIVAS DE SOLUCION

3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Tenemos que el problema principal en la empresa Komatsu es la disminucin

de rendimientos de trabajo; para lo cual consideramos los siguientes factores y
las siguientes causas:

Mtodos:
- Logstica de inicios de trabajo.
- Desvos de seguridad.
Mano de obra:
- Insuficiente mano de obra.
- Deficiencia en la comunicacin
- Falta de motivacin
- Seleccin de personal
Medio Ambiente
- Nuevos regmenes de trabajo
Maquinaria
- Averas en los equipos
Materiales
- Logstica de materiales
3.2. ANALISIS DEL PROBLEMA

3.2.1. Diagrama de Ishikawa

 3.2.2. Diagrama de Pareto

3.3. PROPUESTA DE MEJORA

FACTORES SITUACION ACTUAL PLAN DE MEJORAS
CONSTANTE VARIACION DE DISEOS Estandarizar los diseos ms
DISEO DEL innovadores
PRODUCTO
NO SE REALIZA MANTENIMIENTO Realizar un plan de mantenimiento
TECNOLOGIA ADECUADO preventivo en base al registro de
paradas de maquinas.
DESMOTIVADO Fomentar reuniones de integracin
de grupos.
Crear un sistema de bonificacin
por produccin para cada operario.

POCO CALIFICADO Capacitacin en temas procesos,

seguridad industrial, lineamientos
PERSONAL estratgicos de la empresa, etc.

DESCONCETRADOS Capacitacin en concientizacin de

riesgos de accidentes.
Usar taponeras de odos para los
ruidos molestosos.