UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PANAM

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

LICENCIATURA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROFESORA:
FELICIA DE HERRERA

PAPEL DEL GERENTE

ESTUDIANTES:

ERSILIE CHEN G. 8-931-183

EDWIN MOSQUERA 8- 909-100

23 DE AGOSTO 2017
 ndice
Contenido

LA NATURALEZA DEL TRABAJO GERENCIAL ................................................................ 4

LA FUNCIN GERENCIAL Y LAS ACTIVIDADES DEL GERENTE ............................... 7

EL TRABAJO GERENCIAL EN LOS COMPORTAMIENTOS .......................................... 9
LOS VALORES DEL GERENTE.......................................................................................... 13
CASOS Y DISCUSIONES .................................................................................................... 14
Conclusin ............................................................................................................................... 17
Bibliografa ............................................................................................................................... 18
Recomendaciones ......................................................................Error! Bookmark not defined.
Anexos ..................................................................................................................................... 18
 Introduccin

Los gerentes son personas claves para una empresa, sus habilidades
y comportamientos puede hacer una slida base de armona para sus
colaboradores y para la compaa.

En este trabajo veremos el rol ideal que tiene un gerente en una

empresa como lo es su comportamiento, valores, funciones y actitudes
que el mismo tiene que cumplir para poder desempear un buen papel
de administracin o gerencia.
 EL PAPEL DEL GERENTE

LA NATURALEZA DEL TRABAJO GERENCIAL

El trmino gerente denomina a quien est a cargo de la direccin o coordinacin

de una organizacin, institucin o empresa, o bien de una parte de ella, como un
departamento o un grupo de trabajo. Existe, por ejemplo, el gerente general,
el gerente de finanzas, el gerente de personal, el gerente de seccin, el gerente de
turno, gerente de proyecto y otros.
Otra definicin de gerente afirma que es la persona que coordina y supervisa el
trabajo de otras de tal forma que cumplan con los objetivos de la organizacin.

Historia de la gerencia

La historia de la gerencia no siempre fue evidente. A finales del siglo XIX, cuando
las grandes empresas comenzaban a tomar forma, predominaba el modelo de
comando - unos pocos en la cima daban rdenes a muchos en la base. Revista
Harvad (1988) refiri:

No fue sino hasta la primera guerra mundial, cuando las principales funciones se
desarrollaron: investigacin, ingeniera, ventas, finanzas, etc. Tambin fue en esa
poca cuando surgi el entrenamiento: la aplicacin de la gerencia al trabajo
manual, permitiendo que pases de bajos salarios pudieran hacer algo que la
teora deca que era imposible - ser eficientes.
Mediante lo mencionado, surge la necesidad de convertir a los trabajadores en
empleados productivos. Diversos pases empezaron a aplicarla.
Las innovaciones que surgieron debido a la aplicacin de todo este conocimiento
fueron sustituyendo cada vez ms el trabajo duro, convirtindolo en un trabajo
inteligente.

En 1920, la Harvard Business School crea una Maestra en Administracin de

Negocios. Esto impulso fuertemente el desarrollo de estudios de alto nivel en el
rea y teoras coherentes y amplias. Siguieron investigaciones acerca de la
interrelacin entre los diferentes aspectos o ramas de gerencia
A fines del siglo XX, la gerencia se clasifica en seis ramas principales:

Gerencia de Recursos humanos o personal.

Gerencia de operaciones o Administracin de la Produccin o Gestin de
proyectos.
Administracin o Planificacin estratgica.
Direccin de marketing.
Gestin del conocimiento o de educacin.
Gerencia de Finanzas corporativas.
Gerencia de la tecnologa de la informacin, tambin responsable por sistemas
de informacin gerencial.

El conocimiento de gerencia no est completo. Ha recibido numerosas crticas,

muchas de las cuales justificadas. El conocimiento acumulado no necesariamente
ayuda a los gerentes a enfrentar los retos de hoy - pero ciertamente ha sido la
base de una expansin espectacular de la economa mundial.

Trabajo Gerencial

El trabajo gerencial, es aquella actividad que desempea el gerente de la empresa

y est vinculada a las diferentes funciones de administracin, las cuales son:
planificar, dirigir, coordinar y controlar.

El gerente debe ser una persona capaz de asumir el liderazgo sobre los dems,
debe ser responsable y proactivo. Este debe tener la capacidad suficiente como
para saber responder a distintas situaciones que se le puedan presentar en
la organizacin.

Chung y Megginson (1981) sealan que hay dos maneras de analizar el

trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.

1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha

vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas
por Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin,
coordinacin y control.

2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las

actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro
categoras:
Personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus
asuntos.

De interaccin: son llamadas tambin directivas y se agrupan en: directivas

(gerente, enlace, lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y,
 decisionales (asignador de recursos, solucionador
de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones).

Actividades administrativas: procesamiento de papeles

y documentos, evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y
administracin del presupuesto; (d) tcnicas: envuelven el uso
de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas para la solucin de
problemas.
 LA FUNCIN GERENCIAL Y LAS ACTIVIDADES DEL GERENTE

Las funciones del Gerente General son todas aquellas tareas, labores que estn a
su cargo y que tiene que cumplir o hacer cumplir, por el motivo de pertenecer a la
gerencia de una organizacin. En otras palabras, son todas las actividades que
tiene que realizar un gerente general por ser el poseedor de dicho puesto. Dichas

funciones deben ser realizadas de la mejor manera posible para de esta forma
garantizar la buena gestin de la Gerencia General.

Podemos enumerar 5 funciones administrativas:

1) Planeacin: Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el

establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos.
Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la organizacin, en esa
direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

2) Organizacin: Esta funcin analiza y da sentido prctico a los planes

establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la
asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de
mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de
procedimientos para la toma de decisiones.

3) Direccin: Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano

para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la
realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la
coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el
tratamiento de conflictos.
4) Control: La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en
un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas,
correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.

Tambin existe niveles jerrquicos en la gerencia las cuales son:

a. Nivel superior: Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de

administrar toda la empresa u organizacin. Establecen las polticas de las
operaciones y dirige la interaccin de la empresa con su entorno.
b. Nivel medio: Esta gerencia media incluye varios departamentos o reas los
mismos que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad de esta gerencia
media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las
polticas de la organizacin y equilibra la demanda del gerente y los
trabajadores.
c. Nivel bajo: Son los responsables de los trabajos, cuyos responsables
dirigen a los empleados de la produccin de la planta fabril y de otras
unidades. Aseguran que los planes y decisiones adoptadas por los dos
anteriores niveles se lleven a cabo.
 EL TRABAJO GERENCIAL EN LOS COMPORTAMIENTOS

Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio
o alto ejecutivo), su labor implica relacin con otros individuos en el marco de una
organizacin. la capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea
permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial
relevancia. el comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los
gerentes de conocimientos y tcnicas para abordar esa compleja tarea.

El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosfico en una serie de

conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales
conceptos orientan al gerente en la comprensin de la conducta suya y de los
otros y en el entendimiento de las organizaciones. y, por supuesto, sirven de guas
orientadoras de su conducta.

Caractersticas

Caractersticas Roles

1. Los gerentes trabajan 24 horas al 1. Cabeza visible: representa a la

da en un ambiente conflictivo 2. Los empresa
gerentes no se pueden concentrar
por un periodo largo de tiempo en 2. Lder: trabaja con los empleados

una actividad
3. Intercomunicador: maneja las

3. Los gerentes no hacen planeacin relaciones externas

reflexiva; en lugar de eso resuelven
los problemas que se presentan y
satisfacen la necesidad de
4. Monitor: obtiene informacin
informacin .

5. Diseminador: comunica
4. Los gerentes emplean la tercera
externamente
parte de su tiempo en comunicacin

6. Interlocutor: comunica
5. Los gerentes usan comunicacin
externamente
el 67% de las veces

7. Empresario: introduce cambios.

8. Solucionador de conflictos:
resuelve problemas

9. Asignador de recursos: asigna y

controla recursos

10. Negociador: contrata y despide

El gerente tiene caractersticas que son necesarias para alcanzar el xito de la organizacin.
Roles interpersonales
estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con otros miembros
de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la
organizacin.

Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa

formal y simblicamente tanto interna como externamente.
Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su
organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar,
motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades
individuales de sus subordinados con las de la organizacin
Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece
contactos al margen de la cadena formal de mando. tales interacciones le brindan
la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.

Roles informativos
son los roles relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de
informacin. la posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer
una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la
que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de

contactos personales. una buena parte de esa informacin le llega de manera
verbal e informal.
Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su
unidad informacin til proveniente de sus contactos externos.
Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. en otras
palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su
unidad a otras instancias de la organizacin.

Roles decisorios
es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones.
el gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de
opciones entre diferentes alternativas.
Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige
a las cambiantes condiciones del entorno. por lo general, los proyectos que
gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo.

Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan

alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota
de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la

organizacin o unidad. quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo.
este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con
la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia
general de la unidad organizativa que dirige.

Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto

internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con
entes externos a su unidad organizativa.
 LOS VALORES DEL GERENTE

Saber interpretar la realidad y traducirla a acciones concretas de la institucin o la

empresa. La realidad es compleja, desordenada y contradictoria. Toda esta
informacin se debe saber recoger y ordenar.

Interpretar lo que nos est diciendo para poder aprovechar las oportunidades y
evitar las amenazas.

Esto implica dedicar una buena parte del tiempo a pensar en el origen de los
problemas, pero sobre todo en el futuro, mucho ms que al presente.

Relacionarse positivamente con los empleados para sacar lo mejor de los que
trabajan con nosotros es una buena estrategia, pero debemos tomar en cuenta
que la orden gratuita y el miedo son la peor arma.

Entender a la gente, ponerse en su lugar, ayudarles a buscar soluciones y

exigirles la puesta en marcha de soluciones, son la mejor manera de relacionarse
con los trabajadores. Hay que ayudar y exigir, pero no exigir sin ayudar.

El gerente que piensa que la culpa de todo lo que pasa es slo de los dems, y no
tiene identificado los motivos por los que las cosas no pasan como l deseara, es
que seguramente no est haciendo bien su trabajo.

Liderazgo. Capacidad de que la gente realice y mejore los trabajos asignados, en

la direccin que deseas, con entusiasmo y alegra.

Metdico. Un gerente debe tener la capacidad de gestionar mucha informacin y

tenerla completamente controlada. Para obtener la informacin vital para la
institucin o el negocio, se deben establecer sistemas y alimentarlos. Para poder
convertir la informacin en gestin se debe ser metdico en el anlisis de la
misma.

Concreto. Debes saber dar rdenes, pero rdenes que se puedan cumplir. Es
muy fcil confundir las rdenes con los deseos. Muchos gerentes expresan
deseos, pero detrs de un deseo debe haber un plan de accin y unos medios.
Las personas tienen el derecho de estar bien mandados y la obligacin de cumplir
con lo que se les pide, siempre que sea una orden bien dada.

Evidentemente valores como la honradez, la franqueza, etc., son absolutamente

necesarios para la relacin humana, estos se dan por supuesto.

El gerente no debe olvidar propiciar un buen ambiente de trabajo, esta es una

tarea importante. Tiene el deber de conocer todos los problemas que puedan
afectar a sus empleados y ayudarles en TODO. Todos son importantes en el
proceso.
 CASOS Y DISCUSIONES

Fred Smith, el atpico empresario que fund FedEx:

En 1970 se le ocurri la idea de crear una empresa de servicio de paquetera que

ofreciera servicios durante la noche. Lo que al principio pareci una locura a todo
el mundo, hizo que 13 aos despus su empresa FedEx se convirtiera en lder del
sector, con aproximadamente 1.000 millones de dlares de facturacin anual.

Las capacidades intuitivas y carismticas de Fred Smith como lder hicieron

posible su xito. Su espritu decidido y magntico lo llevaron a seguir su instinto
pese a las crticas. Fred Smith opta por un liderazgo participativo que, junto con su
personalidad emptica y familiar, lo hacen uno de los lderes ms queridos por sus
empleados, a quienes trata con el mismo respeto indistintamente del eslabn
jerrquico en el que se encuentren.

Su lema es Gente-Servicio-Utilidades, quedando clara la importancia que da al

valor humano por encima del material. Una de las cosas ms importantes en el
CEO de FedEx es que sabe cmo transmitir su pasin por aquello que hace, lo
que genera un entusiasmo genuino en sus casi 300.000 empleados.
Indra Nooyi, la mujer al mando de PepsiCo:

La actual CEO de PepsiCo fue la primera persona en presidir la compaa sin

haber nacido en Estados Unidos. Es considerada por la revista Fortune como una
de las ejecutivas ms poderosas del mundo.

Antes de ponerse a la cabeza de la gran compaa de refrescos, tambin trabaj

en empresas tan importantes como Motorola, The Boston Consulting Group o
Johnson & Johnson.Fue nombrada presidenta de PepsiCo en el 2006 y ha llevado
a cabo una transformacin profunda de la marca hacia un modelo que minimice el
impacto medioambiental y sea ms sostenible. Adems, fue la impulsora de la
fusin con Quaker Oats, as como de la adquisicin de Tropicana y otras muchas
operaciones enriquecedoras que se han traducido en beneficios para la empresa.

Desde que es la encargada financiera, los beneficios anuales de la compaa han

crecido en 3.800 millones de dlares, consiguiendo as situarse en el quinto
puesto de los mejores CEO de la historia de PepsiCo.
Jack Welch, el hombre que llev General Electric a lo ms alto:

Elegido el mejor ejecutivo del siglo XX por Fortune, Welch no slo fue CEO de
General Electric Co. durante 20 aos, sino que ha aprovechado sus conocimientos
sobre liderazgo para escribir sobre las claves del xito.

Durante sus aos de mandato, realiz reestructuraciones integrales y dinamiz los

procesos para eliminar la burocracia que tanto dinero haca perder a la empresa.

Cada ao, Jack Welch premiaba con bonos al 20% de la plantilla ms productiva.
Por contrapartida, despeda al 10% con peores resultados. Este mtodo se hizo
notar ya que en cinco aos el personal se vio mermado en ms de 100.000.

sta es slo una de las reglas para el liderazgo que el poderoso ejecutivo
enumera en su libro Winning. El resto pueden resumirse en preceptos como los
siguientes:

Preocuparse por cultivar las relaciones con los subordinados tanto como con los
superiores.

Tener el coraje de tomar decisiones impopulares, ya que las decisiones ticas no

siempre son las que gustan a todo el mundo.

Tener siempre presente que el cargo no define a la persona, y que hay que
mantener la sencillez y la humildad en todo momento.
 Conclusin

El gerente es el encargado en la empresa y est vinculada a las diferentes

funciones de administracin como planificar, dirigir, coordinar y controlar debe ser
una persona capaz de asumir el liderazgo sobre los dems, debe ser responsable
y proactivo.

La primera guerra mundial fue la que impulso el desarrollo de investigacin,

ingeniera, ventas, finanzas, y se fue sustituyen el trabajo duro por un trabajo
inteligente.

En 1920, la Harvard Business School crea una Maestra en Administracin de

Negocios. Esto impulso fuertemente el desarrollo de estudios de alto nivel en el
rea y teoras coherentes y amplias.

La gerencia se puede clasificar en diferentes ramas como lo son la Direccin de

marketing, Gerencia de Recursos humanos o personal , Gerencia de operaciones ,
Direccin de marketing entre otros .La planificacin empresarial sirve para prever
las los problemas que pueda suceder en el transcurso del tiempo para alcanzar y
obtener la misin u objetivo.

Existen diversas figuras que han marcado la historia de la gerencia y son modelos
a seguir, de ellas se rescatan valores y experiencias.
 Bibliografa

http://www.ucla.edu.ve/dac/Departamentos/Gerencia/materia
les/GERENCIA%20unidad1.pdf

https://es.wikipedia.org/wiki/Gerente

http://www.bdigital.unal.edu.co/47017/7/9589322999.pdf

http://manuelgross.bligoo.com/20120809-el-oficio-de-
gerente-funciones-roles-habilidades-y-
comportamiento#.WZsksSjyjIV

http://www.educando.edu.do/articulos/directivo/valores-que-
definen-a-un-buen-directivo/

Anexos

http://www.businessinsider.com/10-examples-of-
excellent-business-leadership-2010-2/how-southwest-
handled-911-1#how-nelson-mandelas-father-made-
tribal-decisions-7