UNIVERSIDAD CATLICALOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

Nombre

Dominguez Pea Roosvet

Tutor

Mg. Nestor Meneses

PUCALLPA-PER
2016
 LOS PRINCIPALES CASOS DE LAS SITUACIONES DE DECISIN,
JERARQUIZAN Y DESARROLLAN CASO USADO EN SITUACIONES
ECONMICAS EMPRESARIALES.

TOMA DE DECISIONES

CONCEPTO: Significa cortar o, en trminos prcticos, llegar a una conclusin y

Hacer algo. Es la seleccin basada en algunos criterios de una alternativa de
Comportamiento de entre dos o ms alternativas posibles. .
TIPOS DE DECISIONES

De acuerdo a Ramn Melinkoff, las decisiones son de diferentes gradaciones y

se pueden clasificar de acuerdo a su objetivo.

Estas pueden ser:

1. DECISIONES ESTRATEGICAS: Son de grandes proyecciones, que

implican averiguar su situacin, posibilidades, recursos disponibles,
ejemplo: las decisiones gubernamentales como aumento general de
sueldos y salarios o decisiones institucionales como una reestructuracin
organizacional y/o administrativa de cualquier empresa u organismo.

2. DECISIONES TCTICAS: Son las decisiones rutinarias, que se repiten

con frecuencia, que no afectan la organizacin , ejemplo: escribir una
correspondencia, transferir un empleado problema, etc.

3. DECISINES SEGN EL GRADO DE CERTIDUMBRE: Las de mayor

grado de incertidumbre son aquellas que presentan la mayor cantidad de
problemas y en la que hay que tomar en cuenta una serie de recursos y
hechos. Este tipo de decisiones estn muy relacionadas con las
decisiones estratgicas.
Las de mayor certidumbre o menor grado de incertidumbre, son las que menos
afectan a toda la organizacin y estn muy relacionadas con las decisiones de
tipo tcticas.
4. DECISIONES INDIVIDUALES O COLECTIVAS:Las individuales, como
su nombre lo indica, son las que toma una sola persona, sin tomar en
cuenta las opiniones de los dems. Las colectivas, son las decisiones de
grupo en la cual es tomada en cuenta las opinines de los integrantes de
un equipo o grupo. Estas son ms efectivas ya que entre todos se llega
generalmente a la solucin ms adecuada, despus de un anlisis
detallado del problema.

BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

El pasar las barreras en el momento de decidir , se puede afirmar que es aumentar
la eficiencia en el pensamiento gerencial.
Las barreras que deben ser derribadas son:

Valores
Ideologas
 Criterios
Creencias
Aptitudes
Conocimientos
Riesgo a desperdiciar esfuerzo
Riesgo de que se rechacen los pensamientos
Disgusto por lo incierto
Prurito de accin
Influencia sofocante de la jerarqua
Influencia de los controles burocrticos.

En tal sentido la actitud gerencial ha de encaminarse hacia el rescate del sentido

comn, nada hacemos con aprender modelos si no tenemos el aprendizaje
internalizado.

PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

- Identificacin y definicin del problema

- Anlisis del problema, es decir, identificar la verdadera causa

del problema, qu sucedi, cundo sucedi, cmo sucedi y
cul es la magnitud e impacto del problema.
- Una vez identificadas las causas hay que establecer las metas
u objetivos que van a lograrse con la decisin.
- Clasificar y jerarquizar los objetivos por orden de importancia,
es decir, lo que esperamos lograr con la decisin, cuales son
los resultados que quiero obtener con la decisin.
- Buscar, sealar y barajar todas las alternativas o posibles
soluciones que permitan alcanzar los resultados esperados.
- Valorar las alternativas evalundolas por medio de los
beneficios o perjuicios que cada una de ellas produzca, es
decir, las consecuencias positivas o negativas de cada
alternativa, que puede salir mal o que puede salir bien si se
toma esta opcin.
- Escoger la mejor opcin, la que produzca los beneficios con el
menor nmero de desventajas.
- Ejecutar la decisin, es decir, convertir la decisin en accin
efectiva a travs de un plan de accin minimizando los riesgos
que se pueden presentar.

A l partir de estos pasos se puede estar seguro de que la decisin que se ha

tomado se ha hecho de forma racional y los resultados que se obtendrn sern
efectivos.
GUION DIDCTICO ROTAFOLIO

1.-DATOS DE IDENTIFICACIN:
INSTITUCIN: Universidad Catolica Andres Bello CURSO: Procesos Gerenciales
CONDUCTAS DE ENTRADA: El participante debe dominar lo siguiente:
Tcnicas supervisorias
Conocimientos de administracin de recursos humanos
Conocimientos de planificacin estrategica
Nociones de liderazgo
Nociones del proceso de tomar de decisiones

2.- INFORMACIN PRELIMINAR:

OBJETIVOS:
Al concluir esta unidad, el participante clasificara los cuatro tipos de
decisiones en un lapso de 24 horas.
Al concluir la unidad el participante reconocera las 04 barreras que se
presentan al momento de tomar una decisin en el lapso de dos (02) dias.
AUDIENCIA.
Esta dirigido a un grupo heterogneo de profesionales que se desempean en el
area gerencial, cursantes en el Post-Grado de Gerencia, catedra de procesos
gerenciales, dictado en la Universidad Catolica Andres Bello.

PROPSITO PARA LA PRODUCCIN.

El objetivo del proceso de decisin es ayudar a obtener mejores resultados en la
vida cotidiana, para ello la toma de decisin parte de una situacin problemtica,
la cual se analiza y se encuentra la causa que la produce..
En tal sentido esta produccin tiene como finalidad, proporcionar informacin sobre
los tipos de decisiones, las barreras que se presentan al tomar una decisin , con
el objeto de orientar a los gerentes hacia la acertividad al decidir.
N
LAMI DESCRIPCIN DE LA LAMINA
NA
LA CARTULA DEL ROTAFOLIO
SE INDICA EL TITULO DEL TEMA
01 A TRATAR Y SE PRESENTA UNA
ILUSTRACIN ALUSIVA
RESUMEN DE EXPOSICION
EL TEMA A TRATAR ES LA TOMA DE
DECISIONES, COMO PUEDEN
OBSERVAR ESTA ES LA CARA QUE
PONE UN SUPERVISOR CUANDO
TIENE LA INCERTIDUMBRE DE
TOMAR O NO CIERTA DECISION

EXISTEN CONCEPTOS VARIADOS

DE TOMA DE DECISIONES SIN
02 CONCEPTO DE TOMA DE EMBARGO A LOS EFECTOS DE
DECISION ESTE MODULO MANEJAREMOS EL
SIGUIENTE: SE LEE EL QUE ESTA
EN LA LAMINA

03 TIPOS DE DECISIONES LOS TIPOS DE DECISIONES QUE

VEREMOS A CONTINUACIN SON
SEGN EL AUTOR RAMON
MELINKOFF, SE LLEE CADA UNA
DE LAS INDICADAS EN LA LAMINA Y
SE DICE ORALMENTE EL
CONCEPTO DE ELLAS Y SE
EJEMPLIFICAN.

PASOS PARA DECIDIR Y SE SE INDICAN CUALES SON LOS

PRESENTA UNA ILUSTRACIN
CON LA FIGURA DE UN
04 GERENTE ESTUDIANDO LOS
CITADOS PASOS, TIENE UN
EFECTO ESPECIAL DE CORTINA
PASOS A SEGUIR AL MOMENTO DE
DECIDIR , SE LEE LA LAMINA, SE
ENUMERAN LOS PASOS Y SE
INDICA EL MODO OPERACIONAL
EN CADA UNO DE ELLOS.

05 BARRERAS PARA LA TOMA DE SE LLEE EL CONTENIDO DE LA

DECISIONES CON EFECTO LAMINA Y SE DEJAN CAER LAS
ESPECIAL DE TRANSPARENCIA BARRERAS CON EL EFECTO DE LA
SE PRESENTA LA IMAGEN DE TRASPARENCIA, SE HABBLA DEL
UN SUPERVISOR ANALIZANDO SIGNIFICADO DE CADA UNA Y SE
UN DOCUMENTO EJEMPLIFICA.
ENFRENTNDOSE A LAS
BARRERAS PARA TOMAR
DECISIONES.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar
estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces,
que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una
decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN
SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo
bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones
administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura
como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores
decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con
el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como
"el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar
los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de
un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional
o importado, equipo opcional, color,
etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es
que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se
encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo
realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca,
prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad
a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y
 tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo
opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin,
o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los
dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un
determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar
de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos
para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real
de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta.
Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben
existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que
tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.
Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que
conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros
todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden
asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los
criterios y alternativas posibles.
El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone,
en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s:
a. exploracin inconsciente,
b. intuicin,
c. discernimiento y
d. formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin
de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin
embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo
suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente
de problemas ambiguos y escasamente definidos.
 La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores
aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo,
Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de
una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos
que pareceran oponerse entre s.
No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta
los principios subyacentes de
a. Responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y
b. Mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de
ciertas funciones.
Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar
la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso
administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema.
El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de
ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo
del trabajo intenso.

Etapas De La Toma De Decisin

Identificacin y diagnstico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin

Identificacin y diagnstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo
en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el
problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto
podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto
que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras
medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos
definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay
que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.

Seleccin de la mejor alternativa:

 Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable
o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan
dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre
la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo
debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante
la planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para
lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso
en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila
toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es
decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si
la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras
reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa,
podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos,
esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada,
para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema.
Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente
sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer
intento.

Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones:
Experiencia,
Buen juicio,
Creatividad y
Habilidades cuantitativas.
 Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a) Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra
del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la
informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en
los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
b) Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
c) Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar.
Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla
cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de
un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms
importantes no pueden solucionarse con experimentos.
d) Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino
que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
e) Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio

Importancia de la toma de decisiones

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la
siguiente manera:
a. Elaboracin de premisas.
b. Identificacin de alternativas.
c. Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada.
d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
 La toma de decisin y su puesta en prctica
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a
alcanzar objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas
funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo
cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o
pasos de la toma de decisiones:
Caracterstica de la Decisin
Existen cinco caractersticas de las decisiones
a. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo,
puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con
efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
b. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin
a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel
bajo.
c. Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel
alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
d. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones
legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos
de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel
alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a
un nivel bajo.
e. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente.
Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo

La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el
supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo
enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial
importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices a
todos momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la
empresa.
La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto
no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil
e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como
observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos
pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar
para el bien" de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas
sern ms golpeadas que otras.
 Conclusin
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos,
debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una
tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin.
Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de
la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre

alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante
simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto
de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el
proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza
con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que
pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la
decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como
a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a
decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad
las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

CASO DE TOMA DE DECISION EMPRESARIAL

1. Presentacin
Crnicas Gonzlez es una empresa de distribucin crnica creada hace 18 aos
por Antonio Gonzlez. La empresa inici sus actividades a principios de los aos
ochenta con un pequeo establecimiento en Terrassa. A principios de los aos
noventa, la empresa empez a crecer y dio entrada en 1993 en su capital a un
socio financiero. El socio financiero del grupo es la empresa 3i, que es una
sociedad britnica de capital riesgo, que actualmente controla el 22% de las
acciones, mientras que el Seor Gonzlez controla el resto del capital. Crnicas
Gonzlez tiene a su vez participaciones en seis empresas, de las cuales dos son
centros de formacin propios, otras dos son empresas comerciales de venta
mayorista y minorista y las dos ltimas son sociedades absorbidas que se
dedican a la produccin de embutidos y otros productos relacionados con la
carne. Sus establecimientos actan bajo las marcas Crnicas Gonzlez, Selecta,
La Manduca, Carnipreu y Carnipack.
2. CARACTERSTICAS DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
El rpido crecimiento de la empresa se debe al esfuerzo personal de un
emprendedor con gran talento para los negocios. Antonio Gonzlez ha llevado a
la empresa a convertirse en uno de los lderes del sector de distribucin crnica
en Espaa. En 1996 contaba con 330 establecimientos en Catalua de los cuales
155 eran propios y el resto franquicias. En solo 15 aos Crnicas Gonzlez pas
de ser un pequeo negocio familiar a convertirse en un grupo innovador y lder
en el mercado de distribucin crnica. El impulso ms importante se registr en
los primeros cinco aos, donde se puso en marcha un modelo nico de
establecimiento y se comenzaron a otorgar franquicias. Otro factor de
crecimiento fue la apertura de establecimientos en ubicaciones singulares para
este tipo de negocio como puede ser el establecimiento ubicado en el Passeig
de Grcia en el centro de Barcelona. El crecimiento de la empresa, basado en
gran parte en establecimientos propios ha supuesto un gran esfuerzo de
inversin. El ao 1999 finaliz con 325 establecimientos, 710 trabajadores
propios y 400 trabajadores contratados por los franquiciados. Sin embargo, no
todo ha sido crecimiento para la empresa, ya que durante 1996 se vio afectada
por la crisis de las vacas locas lo que le supuso un importante retroceso en la
facturacin y los beneficios. Posiblemente por este motivo, algunas de las
charcuteras abiertas en los ltimos aos son deficitarias y se piensa que es difcil
que consigan unas ventas que alcancen el punto de equilibrio. La facturacin de
1999 se ha reducido un 8% y el resultado ha sido, por vez primera, negativo ya
que las prdidas han ascendido a 275 millones de ptas. Segn Ramn Ferrer,
directivo de la compaa, las prdidas se deben a la fuerte inversin realizada en
pocos aos. La empresa mantiene en su inmovilizado financiero un saldo neto
de 100 millones. Este saldo lleva deducido una provisin por depreciacin de
inversiones financieras de 34 millones por la totalidad de la inversin en aquellas
filiales que tienen fondos propios negativos (Ibermeat, Ibalima, Escuela de
Formacin Profesional de Crnicas Gonzlez y Monfort Peak). La mayora de
estas filiales se dedica a la misma actividad que Crnicas Gonzlez. El saldo
neto de 100 millones est integrado por fianzas y depsitos a largo plazo (51
millones), deudores a largo plazo (39 millones) y acciones de Gran Chef NC,SA
(10 millones). Esta ltima sociedad, que se dedica a la misma actividad que
Crnicas Gonzlez y est participada por sta al 100%, ha generado prdidas
en los dos ltimos ejercicios aunque tiene los fondos propios positivos. El informe
de auditora de cuentas elaborado por Mazars & Guerard emite una opinin
favorable con una incertidumbre. Esta incertidumbre2 se refiere a que en la
cuenta de Deudores, la empresa mantiene unos saldos pendiente de cobro de
236 millones a cargo de tres filiales que tienen capitales propios negativos
(Ibalima, Centro de Formacin Profesional de Crnicas Gonzlez y Monfort
Peak). Un ao antes, el importe de estos saldos pendientes ascenda a 153
millones. A pesar de esta circunstancia, que los auditores cuestionan que se trate
realmente de saldos cobrables, la empresa no ha efectuado provisin por
insolvencias alguna. Sin embargo, la participacin accionarial en dichas
empresas s que est provisionada, como se ha indicado anteriormente. 3. Plan
para fortalecer la estructura financiera A raz de la negativa evolucin de los
negocios en 1999, el Sr. Gonzlez contrat a una consultora para que le
disease un plan de negocio y buscase un directivo para profesionalizar la
direccin general de la empresa. Las conclusiones del estudio encargado indican
que el nivel actual de deudas es excesivo y, por ello, se ha propuesto un plan de
reestructuracin financiera. Al mismo tiempo, la empresa descarta la
presentacin de una suspensin de pagos. A finales de 1998, del total de deuda
a corto plazo, 565 millones estn vencidos (436 millones corresponden a
proveedores y 129 millones corresponden a Hacienda Pblica y Seguridad
Social). El impago de estas deudas est provocando importantes tensiones con
proveedores y con las Administraciones Pblicas. La deuda a corto plazo est
compuesta por diversos elementos, entre los que destacan los siguientes:

Crditos bancarios 697

Proveedores 1.462 (una parte significativa est vencida)
Otras deudas 239
------------------------------------------------
Total 2.398

En relacin con las deudas anteriores, algunos bancos ya han manifestado su

voluntad de no renovar los crditos bancarios a corto plazo. Por otro lado,
algunos proveedores estn amenazando con instar la quiebra de la sociedad
como consecuencia de diversos impagados que ya han salido en el RAI (Registro
de Aceptaciones Impagadas). Hasta el momento han salido en el RAI, efectos
por valor de 35 millones de ptas. La empresa pretende llevar a cabo un plan para
reestructurar su situacin financiera. Crnicas Gonzlez est negociando con
proveedores, bancos y su socio 3i un plan para fortalecer su estructura financiera
que pretende culminar con una ampliacin de capital de 400 millones de pesetas.
La empresa tiene contraida una deuda a corto plazo con bancos y proveedores
de 2.037 millones de pesetas, que la ha abocado a una grave crisis de liquidez.
Paralelamente, la empresa acaba de crear el puesto de direccin general y para
ello ha fichado a Xabier Berrondo con el objetivo de profesionalizar y relanzar la
empresa. El Sr. Berrondo procede de Continente. Una de las primeras tareas del
Sr. Berrondo consistir en remodelar el concepto de las tiendas, funcin que
hasta ahora desempeaba personalmente el Sr. Gonzlez. El plan que negocia
Crnicas Gonzlez con sus acreedores tiene tres ejes:

-El primero es la negociacin con proveedores para convertir 300 millones de

pesetas de deuda en capital social. -El segundo es reconvertir parte de la deuda
bancaria. Se pretende refinanciar a largo plazo parte de la deuda que
actualmente tiene un vencimiento a corto plazo. Las entidades implicadas son,
principalmente, Caja Madrid, BBVA, Bankinter, BNP y Atlntico. Algunos de los
bancos parece que han reaccionado favorablemente a esta propuesta. -Por
ultimo, se negocia una aportacin de 100 millones de pesetas por parte de la
sociedad 3i. De llevarse acabo la ampliacin de capital con prima de emisin,
Gonzlez mantendra un 49% del capital, la sociedad 3i un 30 %, los proveedores
un 19% y Berrondo un 2%. Fuentes de 3i han manifestado que estn dispuestos
a contribuir con la ampliacin de capital, siempre que los proveedores asuman
una aportacin de capital de 300 millones de ptas. a cambio de reconvertir
deudas. Javier Berrondo ha asegurado hace unos das que la empresa est
repensando su plan de negocio y experimentando un nuevo concepto de
expansin. El otro pilar del negocio esta constituido por la redefinicin del
concepto de las tiendas que la empresa ha puesto en funcionamiento. La
distribucin alimentaria ha cambiado mucho en los ltimos aos y eso nos obliga
a cambiar el modelo de los establecimientos asegura Ramn Ferrer directivo de
la compaa. El proyecto empresarial comprende el cierre de algunos locales
que no cumplen las expectativas de ventas y la posible apertura de nuevos
locales en puntos estratgicos. Para los locales, dice Ferrer, se debe de
considerar ms la calidad de cada local que la cantidad de locales abiertos. Otra
de las medidas que se est estudiando es reenfocar los puntos de venta hacia
establecimientos ms especializados. Tambin se quiere incorporar servicios de
hostelera en algunos de los establecimiento, como complemento a su actividad
actual de venta de productos crnicos. Finalmente, se est estudiando el
lanzamiento de nuevos canales de venta a travs de internet. Estas medidas se
complementarn con la reduccin de gastos generales y la obtencin de
descuentos en las compras a proveedores.

4. Cuestiones
A partir de la informacin facilitada y la que se incluye en los anexos se pide:
1.Opinar sobre la incertidumbre incluida en el informe de los auditores.
2.Analizar los puntos fuertes y dbiles de la empresa desde una perspectiva
econmico financiera.
3.Opinin sobre el plan de fortalecimiento de la estructura financiera, que la
empresa quiere poner en marcha