Capitulo 03 PDF

Capitulo 3
Presupuesto y
Control
Sesin 1:
Planeamiento y
Presupuesto
Gestin de Costos en
Mantenimiento
1
Gestin de Costos en Mantenimiento
Dimensiones Competitivas
Precio / Costo:
Fabricar el producto o brindar el servicio a un
precio barato.
Calidad:
Fabricar un producto o brindar un servicio
excelente.
2
Velocidad de la Entrega:
Fabricar el producto o brindar el servicio con
rapidez.
Confiabilidad de Entrega:
Entregue cuando haya prometido.
3
Afrontar los cambios de la demanda:
Cambio del volumen.
Flexibilidad y velocidad para la introduccin
de nuevos productos.
Otros: Apoyo Tecnico, Cumplimiento de
Fecha de Lanzamiento, Servicio de Post
Venta.
4
Ambigedad
La ambigedad se presenta cuando
una compaa pretende acoplar
beneficios de una posicin exitosa y,
al mismo tiempo, mantener otra
posicin existente.
5
Eslabon entre Marketing y Produccin
La empresa que quiere comprender
su mercado desde la ptica de las
operaciones y la del marketing debe
tener una interfaz muy bien diseada
entra las dos.
6
Eslabon entre Marketing y Produccin
Los terminos ganador de pedidos y
calificador de pedidos describen las
dimensiones orientadas al marketing
que son fundamentales para
competir con xito.
7
Ganador de Pedidos
Diferencia los productos o los
servicios de una empresa de los de
otras.
8
Ganador de Pedidos
Dependiendo de la situacin, el
criterio de obtener pedidos se puede
referir al costo/precio del producto, a
la calidad y a la confiabilidad del
producto o alguna dimensin vista
en las transparencias anteriores.
9
Calificador de Pedidos
Sirve de tamiz y permite que los
productos de la empresa sean
incluso considerados candidatos a su
posible compra. Terry Hill dice:
Recalificar los calificadores de
pedidos todos los dias de su
existencia.
10
Planeamiento Estratgico
Es el proceso estratgico que
incluye un conjunto de actividades
que se desarrollan de manera
secuencial con la finalidad que una
organizacin pueda proyectarse al
futuro y alcance su visin deseada.
11
Planeamiento Estratgico
Formulacin de Estrategias
Implementacin de Estrategias
Evaluacin de Estrategias
12
Amenazas y
Oportunidades Debilidades
Clientes y Fortalezas
Competencia
Ambiente
Compaa
Proceso de
Planeacin
Fijacin de Objetivos
Desarrollo de Estrategias
Presupuesto
Determinacin Master Plan
de Plan Anual
Consecuencias
Financieras
NO SI
Aceptable? Implantacin
13
FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN
Auditoria
Anlisis PESTE
externa
Entorno
Lejano MEFE
Entorno Anlisis Competidores
Cercano MPC
Intereses
Organizacionales Estructura Organizacional
Visin,
Misin, Polticas SITUACIN
Estrategias Objetivos
SITUACIN Valores Objetivos Proceso Externas Corto Recursos FUTURA
ACTUAL & Largo Estrategias
Cdigo Plazo Estratgico Plazo
Motivacin ESPERADA
Internas
tica Medio Ambiente/Ecologa
Principios
Cardinales
Auditoria interna
Anlisis AMOFHIT
Organizacin
MEFI
ANLISIS INTUICIN DECISIN
EVALUACIN / CONTROL
14
Formulacin de Estrategias
Visin y Misin
Valores y
Cdigo de tica
Oportunidades y Amenazas
Evaluacin Externa
Factores Crticos de xito
Evaluacin Sector
Fortalezas y Debilidades
Evaluacin Interna
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias alternativas
Eleccin de Estrategias
15
Implementacin de Estrategias
Objetivos de Corto Plazo
Organizacin
Polticas
Asignacin de Recursos
Motivacin del Recurso Humano
16
Matriz de Intereses Nacionales
Matriz de Intereses Nacionales del Sector de Neumaticos en el Per
Superviviencia Vital Importante Periferico
Interes Nacional
(critico) (peligroso) (serio) (molesto)
EU , Brazil y Chile Colombia
Democracia.
Venezuela Ecuador y Bolivia
Brazil y Chile Colombia
Estabilidad Juridica.
EU , Brazil y Chile EU, China y UE
Estabilidad Economica.
Colombia,Chile y
Comercio Exterior Brazil Ecuador Bolivia
China e India Ecuador
Intereses Comunes
Intereses Opuestos
17
Matriz EFE
Matriz EFE del Sector de Neumaticos en el Per
Puntaje
Factores Externos Peso Valor
Ponderado
Oportunidades
1 Crecimiento del Parque Automotor del Per y Latinoamerica. 0.2 4 0.8
2 Crecimiento Economico de Latinoamerica. 0.15 3 0.45
Tratado de libre comercio y bilaterales permiten competir en el mercado Mundial y
3 0.07 2 0.14
Latinoamericano.
4 Generacin de segmentos de mercado rentables. 0.08 3 0.24
5 El uso de la Internet y la Tecnologia de Informacin nos permitira llegar al usuario final 0.08 2 0.16
0.58 1.79
Amenazas
1 Los procesos de fabricacin deben considerar el medio ambiente. 0.04 2 0.08

2 El neumatico debe estar conformado por productos medio ambientales. 0.04 2 0.08
3 El consumo y la enajenacin del neumatico debe considerar el medio ambiente. 0.06 3 0.18
4 Crecimiento de nmero de marcas de neumaticos 0.2 4 0.8
5 El valor agregado en el sector de segmentos medios generara mucha competencia. 0.08 3 0.24
0.42 1.38
TOTAL 1 3.17
Peso Indica la importancia relativa de ese factor para xito del sector.
Valor Indica si efectivamente la estrategia del sector responde a un factor
18
Matriz del Perfil Competitivo
Matriz del Perfil Competitivo del Sector de Neumaticos
Brasil Chile Per China

Ponder Ponder
Factores Criticos de xito PESO Valor a Valor a Valor PonderaValor Pondera
Capacidad de Inversin 0.25 4 1 3 0.75 2 0.5 4 1

Innovacion en el desarrrollo de Productos y
Procesos 0.25 4 1 3 0.75 2 0.5 3 0.75
Liderazgo en Costo 0.25 3 0.75 2 0.5 4 1 4 1
Participacin Segmentos Rentables 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 4 0.4
Desarrollo del Talento Humano 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45
Total 1.00 3.6 2.85 2.6 3.6

Peso=Indica la importancia relativa de ese factor para xito del
sector.
Valor=Indica si efectivamente la estrategia de l sector responde a
un factor
19
Matriz del Perfil Competitivo
Capacidad de Inversin
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4 Innovacion en el
Desarrollo del Talento
0.3 desarrrollo de Productos y
Humano
Procesos Brasil
0.2
0.1 Chile
0
Per
China
Participacin Segmentos
Liderazgo en Costo
Rentables
20
Matriz del Perfil Referencial
Matriz del Perfil Referencia del Sector de Neumaticos
EU Francia Brasil Per
Ponder
Factores Criticos de xito PESO Valor a Valor Pondera Valor Pondera Valor Pondera
Capacidad de Inversin 0.25 4 1 4 1 4 1 2 0.5
Innovacion en el desarrrollo de
Productos y Procesos 0.25 4 1 4 1 4 1 2 0.5
Liderazgo en Costo 0.25 1 0.25 1 0.25 3 0.75 4 1
Rentables 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3
Desarrollo del Talento Humano 0.15 4 0.6 4 0.6 3 0.45 2 0.3
Total 1 3.25 3.25 3.6 2.6
21
Matriz del Perfil Referencial
Capacidad de Inversin
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4 Innovacion en el
Desarrollo del Talento
0.3 desarrrollo de Productos y
Humano
0.2 Procesos EU
0.1 Francia
0
Brasil
Per
Liderazgo en Costo
Rentables
22
Matriz EFI
Matriz EFI del Sector de Neumaticos en el Per
Puntaje
Factores Internos Peso Valor
Ponderado
Fortalezas
1 Liderazgo en Costos 0.15 4 0.6
2 Flexibilidad del personal. 0.05 3 0.15
3 Marco legal tributario y laboral atractivo. 0.05 2 0.1
4 Ubicacin cercana al Puerto de las industrias 0.05 3 0.15
5 Respaldo financiero alto del sector 0.15 4 0.6
6 Reconocimiento de calidad del sector 0.1 3 0.3
0.55 1.9
Debilidades
1 Tamao de las Plantas 0.15 4 0.6
2 Bajo nivel de desarrollo de Nuevos Productos 0.1 3 0.3
3 Bajo presupuesto de publicidad 0.05 3 0.15
4 Bajo conocimiento de Tecnologias de Innovacin 0.1 2 0.2
5 Fuga del talento humano. 0.05 3 0.15
0.45 1.4
TOTAL 1 3.3
Peso Indica la importancia relativa de ese factor para xito del sector.
Valor Indica si efectivamente la estrategia del sector responde a un factor
23
Matriz de Intereses
Matriz de Intereses del Sector Neumaticos en el Per (MIO)
Interes Organizacional Vital Importante Periferico
1 Inversin en expansin de planta o en una nueva planta. Inversin de EEUU Inversin Europea
Desarrollo de Nuevos
2 Radializacin del Mercado de Neumaticos. Mejora de Pistas
Neumaticos
Leyes
3 Consideraciones Ambientales en la Produccin y la Vida Util del Neumatico Consumo de Energia
Ambientales
4 Innovacin Calidad del Neumatico TLC
Aumentar la exportacin de neumaticos.
Crecimiento
5 Importacin de Autos
Economico
Crecimiento del Parque Automotor
24
Matriz FODA
Matriz FODA del Sector de Neumaticos en el Per
Analisis Interno Fortalezas Debilidades
F1 Liderazgo en Costos D1 Tamao de las Plantas
F2 Flexibilidad del personal. D2 Bajo nivel de desarrollo de Nuevos Productos
F3 Marco legal tributario, laboral y otros atractivo. D3 Bajo presupuesto de publicidad
F4 Ubicacin cercana al Puerto de las industrias D4 Bajo conocimiento de Tecnologias de Innovacin
F5 Respaldo financiero alto del sector D5 Fuga del talento humano.
F6 Reconocimiento de calidad del sector
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Crecimiento del Parque Automotor del Per y
O1 FO1 Proyectos de Inversin en el Per.O1,O2,F1,F2,F3,F4 D01 Buscar la maxima inversin D1, O1, O2 y O3
Latinoamerica.
Contar con Asesoria para el desarrollo de nuevos productos

O2 Crecimiento Economico de Latinoamerica. FO2 Buscar incentivos a la inversin de parte del Gobierno.O3 y F3 DO2
para que puedan invertir en la planta. D1, D2, D4, O1 Y O2
Tratado de libre comercio y bilaterales permiten

Incentivar en el SNI para llegar a otros mercados con TLC y Los nuevos productos se deben desarrollar de acuerdo a los
O3 competir en el mercado Mundial y FO3 D03
lider en costos.F1,F4,03 mercados donde van D2, D3, 03 y04
Latinoamericano.
Competir en el Mercado Latinoamericano F1, F2, F3, F4, F5 y
O4 Generacin de segmentos de mercado rentables. F04 D04 Incremento de la Publicidad en el Internet D3 y O5
O3
Incremento de Bonos en proporcin al crecimiento del sector
El uso de la Internet y la Tecnologia de
O5 F05 Difusin por los medios de publicidad F1 y O5 D05 incluyendola busqueda des nuevos segmentos rentables, D5,
Informacin nos permitira llegar al usuario final
O1, O2, O4
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Los procesos de fabricacin deben considerar el Mantener el Liderazgo en costos considerando el medio Buscar mecanismos de desarrollo del Talento para evitar la fuga
A1 FA1 DA1
medio ambiente. ambiente F1, A1,A2A3 del Personal D5, A5
El neumatico debe estar conformado por Buscar tecnologia de medio ambiente que reduzcan el costo D4
A2 FA2 Cumplir el marco legal del medio ambiente F3, A1,A2,A3 DA2
productos medio ambientales. y A1
El consumo y la enajenacin del neumatico debe Diferenciacin con nuevas marcas de bajo costo por la calidad Invertir selectivamente en desarrollo de nuevos productos D2,
A3 FA3 DA3
considerar el medio ambiente. del sector. F1,F4, F6, A4,A5 A1, A2
Crecimiento de nmero de marcas de
A4 FA4 Mejora Continua en los Procesos F1, A5
neumaticos
El valor agregado en el sector de segmentos

A5
medios generara mucha competencia.
25
Amenazas y
Oportunidades Debilidades
Clientes y Fortalezas
Competencia
Ambiente
Compaa
Proceso de
Planeacin
Fijacin de Objetivos
Desarrollo de Estrategias
Presupuesto
Determinacin Master Plan
de Plan Anual
Consecuencias
Financieras
NO SI
Aceptable? Implantacin
26
Etapas de los Presupuestos
Preiniciacin / Calendario
Elaboracin.
Ejecucin.
Control.
Evaluacin
27
Pasos de la Elaboracin
Planeamiento de Ventas Locales y Expo.
Calculo de Capacidad y Requerimientos.
Consumo y Costo de Materia Prima
Presupuesto de Compra y Consumo de
Materia Prima.
Exigencias y Costo de la Mano de Obra
Directa.
Presupuesto de Manufactura.
28
Planeamiento de Local y
Exportacin
Produccin Local
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre Noviembre Diciembre
Producto A 120 110 120 100 110 90 120 110 105 100 110 120
Producto B 300 305 310 300 320 310 305 300 310 320 305 300
Producto C 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Producto D 1200 1150 1200 1175 1200 1150 1100 1200 1150 1200 1170 1180
Producto E 200 100 50 200 100 150 20 100 10 50 30
Producto F 150 200 210 190 200 210 190 210 200 200 210 190
Producto G 50 45 65 45 50 45 50 45 45 50 50 50
Producto H 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
Producto I 2000 2100 2100 2000 2150 2140 2120 2140 2150 2140 2150 2140
Producto J 100 90 80 100 90 90 80 100 80 100 80 100
4920 4900 4935 4910 4920 4935 4915 4925 4940 4920 4925 4910
29
Calculo de Capacidad y
Requerimientos.
30
Capabilidad y Capacidad
Es la aptitud, talento, cualidad que
dispone a alguien para el buen
ejercicio de algo
Es la cantidad de produccin que
un sistema puede conseguir
durante un periodo especifico
31
Capacidad
La facultad para tener, recibir,
alamacenar o dar cabida.
Es la cantidad de produccin que un
sistema es capaz de generar durante un
periodico especifico.
32
De que depende la Capacidad:
Mezcla de Productos.
Das Trabajados.
Turnos Trabajados.
Eficiencia de la Todas las Maquinas y Sistemas.
Tiempo de Ciclo.
Tiempos Perdidos.
Tiempos de Servicio.
Utilizacin.
33
Capabilidad y Capacidad
Capabilidad CPK
Capacidad OEE
34
Flexibilidad de la Capacidad
Significa tener la habilidad para
incrementar o reducir rpidamente
los niveles de operaciones, o para
cambiar la capacidad de la operacin
rpidamente de un volumen a otro.
35
Plantas Flexibles
Quizs lo ms reciente en flexibilidad de
plantas es la planta de tiempo de
cambio cero. Por medio de equipo
mvil, paredes desmontables e
instalaciones de fcil acceso y re
dirigibles, la planta puede adaptarse
rpidamente al cambio.
36
Economas de Alcance
Se dice que existen economas de
alcance cuando se pueden producir
mltiples productos a un costo ms
bajo, si se producen combinados, de lo
que costara producirlos si se
produjeran por separado.
37
Procesos Flexibles
Por una parte los procesos flexibles se

resumen en ciertos sistemas de
operacin flexibles, y por otra en
equipos sencillos y de fcil instalacin.
38
Procesos Flexibles
Ambos enfoques tecnolgicos permiten
cambiar rpidamente y a bajo costo de
una lnea de productos a otra, dando
lugar a lo que a veces se conoce como
economas de alcance.
39
Trabajadores Flexibles
Los trabajadores flexibles cuentan con
mltiples habilidades y con la capacidad
para cambiar con facilidad de una a otra
tarea.
40
Trabajadores Flexibles
Las leyes del gobierno influyen sobre la
flexibilidad de la mano de obra.
41
Master Plan
42
Master Plan
Es la organizacin de actividades segn

prioridades para alcanzar la Visin, es
parte vital de todo sistema de
operaciones.
43
Master Plan
Es organizar actividades para ser

desarrolladas en un tiempo
determinado, con la finalidad de
ordenar la misin.
44
Factores Determinantes en una
Expansin
Espacio en la oficinas y otras restricciones de la disposicin.
La inversin de capitales total requerida.
Capacidad de oficinas y el historial del pasado en proyectos previamente aprobados
Competitividad del costo.
Otros indicadores Claves de Desempeo: Desperdicio, Calidad, Uniformidad, Costo,
Tendencias, Eficiencia, etc.
Situacin Laboral, Pasada y Actual.
Otros Indicadores Claves: Das Trabajados, Atencin de Cliente, Reclamos, Historia,
Seguridad, Costo de Mano de Obra, Nivel de Mano de Obra, flexibilidad,
Restricciones Contractuales, Relaciones Laborales.
45
Contenido del Master Plan.
Crecimiento de Operaciones.(factor)
Productos de Entrada.
Productos de Salida.
Resultado.
Inversin.
Capacidad.
Costos.
Indicadores.
Escenarios.
46
Plan Anual
47
Plan Anual de Manufactura
Es la organizacin de actividades en un
ao para alcanzar la Visin de la
operacin en ese ao o en un ao
prximo, es parte vital de todo el sistema
de operaciones.
En este plan se colocan indicadores
objetivos en todas las reas y aspectos
de operaciones.
48
Contenido del Plan Anual.
1. Situacin Actual.
2. Seguridad: Indicadores y Planes de Accin.
3. Mejora Continua: Indicadores, Recursos y Proyectos.
4. Calidad: Indicadores, Desperdicio, Uniformidad,
Retornos, etc.
5. Medio Ambiente: Indicadores: Eliminacin de
Residuos Peligrosos, Compra de Solventes,
Segregacin de Desperdicio, Consumo de Agua.
6. Calendario de Das: Capacidad de Das por lnea. Das
Trabajados.
49
7. Capacidad: Transacciones por Mes, Transacciones por
Da, Proyeccin de 5 aos, Cumplimiento del Plan
Mensual, Desviacin del Plan Mensual, Planes de
Accin, etc.
8. Nuevos Procesos, Pruebas y Lanzamiento.
9. Complejidad y Flexibilidad.
10. Inventarios: Suministros y Repuestos (unidades, peso,
volumen y valor)
50
11. Productividad:
Mano de Obra Actual, Requerida, Disminucin,
Ausentismo, Planes de Accin.
Anlisis del Cuello de Botella. Planes de Accin.
Mano de Obra de la Negociacin versus Inflacin.
Mano de Obra al Detalle del Ao actual versus el Ao
siguiente.
Indicadores de Mano de Obra.
51
12. Costos:
Costos de Transacciones. Soles Dlares.
Costos de Mano de Obra. Soles Dlares.
Costos de Costos Indirectos. Soles Dlares.
Imprevistos de Suministros y Repuestos. Soles Dlares.
Imprevistos de Mano de Obra. Soles Dlares.
Imprevistos de Costos Indirectos. Soles Dlares.
Ahorros de Suministros y Repuestos. Soles Dlares.
Ahorros de Mano de Obra. Soles Dlares.
Ahorros de Costos Indirectos. Soles Dlares.
Estimado del Impacto del Volumen y Mixtura de Transacciones en
los Costos.
52
Plan Actualizado de Operaciones
Es la reorganizacin de actividades del
presente ao para los meses que faltan,
analizando los meses pasados. En este plan se
colocan indicadores objetivos en todas las
reas y aspectos de operaciones. Se busca
llegar al Plan Anual.
53
Plan Mensual
54
Plan Mensual de Operaciones
Es la organizacin de actividades en un mes
para alcanzar las metas que se definieron en el
Plan Anual.
Parte desde la definicin del nivel de
operacin y los recursos necesarios para
cumplir con este nivel.
Recursos: Suministros, Mano de Obra,
Maquinas, etc.
55
Requerimientos
Son todos los recursos que se necesita para
procesar productos y servicios.
Estos recursos son:
Mano de Obra
Equipos.
Maquinas.
Suministros.
Mano de Obra
etc.
56
Elaboracin de un Plan Mensual
Son las cantidades que debemos
producir despues de tener el plan de
ventas y el plan de exportaciones.
Este plan de prodcuccin mensual
anual debe considerar niveles de
inventarios, o sea posiciones de dias
de acuerdo a las ventas por medida.
57
Plan Mensual
Capacidad versus Requerimientos
Marzo 2008
Marzo 2008 Plan Actual Diferencia
Transacciones Transacciones
Productos Transacciones
Category Productos Productos
por
pordia
da por
por dia
da porda
por dia
Linea 1 1,579 1,600 21
Plan Linea 2
Linea 3
Linea 4
Sub total Familia 1
35
96
1,710
30
73
1,703
(23)
0
(2)
Mensual
Linea 5 0
Linea 6 0
Linea 7 261 374 112
Linea 8 0
Productos o
Linea 9 0
Linea 10 0
Linea 11 630 642 11
Linea 12 377 403 26
Linea 13 1,540 1,257 (283)
Servicios Sub total Familia

Linea 14
Linea 15
2 2,809
6
2,676
0
(133)
(6)
0
Sub total Familia 3 6 0 (6)
Linea 16 0
Linea 17 37 43 6
Sub total Familia 4 37 43 6
Linea 18
Total 4,561 4,421 (134)
-3%
Dias Trabajados 29 29 0
Informacin Mensual 132,259 128,217 (4,042)
58
Elaboracin de la Capacidad
Elaboramos la capacidad por
proceso a partir de la mexcla de
produccin que es el Plan
Mensual/Anual de la Produccin, los
dias de produccin y la eficiencia
OEE.
59
I - CAPACIDAD
Capacidad de un Proceso Maquinas para el Proceso
% P2 P3
Tiempo COD COD Plan Tiempo Eficiencia Productos P1 P4 P5 P6
Real T1 T2 DESCRIPCION Diario Proceso por dia
3.05 FAMILIA 1 1,600 2.50 82% 442 4,004 3.62
4.36 FAMILIA 2 30 3.57 82% 310 108 0.10
5.08 FAMILIA 3 73 4.17 82% 266 303 0.27
2.66 FAMILIA 4 642 2.26 85% 507 1452 1.26
3.22 FAMILIA 5 362 2.74 85% 419 992 0.86
4.26 FAMILIA 6 1,298 3.62 85% 317 4696.073 0.83 3.26
FAMILIA 7 85%
7100 2406-1 PRODUCTO 126 3.44 85% 334
7110 2401-1 PRODUCTO 127 9 3.44 85% 334 32
7130 2402-1 PRODUCTO 128 20 4.02 85% 286 80
7210 2403-1 PRODUCTO 129 4.17 85% 275
7220 2404-1 PRODUCTO 130 14 3.41 85% 337 47
7230 2405-1 PRODUCTO 131 5.42 85% 212
4.35 FAMILIA 8 43 3.70 85% 310 158 0.14
13.47 FAMILIA 9 374 10.37 77% 100 3876 3.73
TOTAL 4421
TOTAL MAQUINAS REQUERIDAS 3.99 2.96 3.40 3.73 14.08
TOTAL MAQUINAS DISPONOBLES 4.00 3.00 5.00 4.00 16.00
MAQUINAS SOBRANTES / FALTANTES 0.01 0.04 1.60 0.27 1.92
% UTILIZACION 99.72% 98.57% 68.05% 93.21% 87.98%
Mano de Obra Requerida 11.97 8.87 10.21 11.19
II - TIEMPO PERDIDOS / TIEMPOS DE PARADA (%)
P1 P2 P3 P4 P5 P6
- Inicio / Fin
- Almuerza/Cena 6.25 6.25 6.25 6.25 6.25 6.25
- Cambios 3.25 3.25 3.25 3.25 3.25 3.25
- Mantenimiento 1.10 1.10 1.10 1.10 1.10 1.10
- Falta de Materiales 3.20 3.20 3.20 3.20 3.20 3.20
- Defectuosos 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
- Pruebas 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
- Equipo de Transporte
- Otros 3.00 3.00 8.00
18.00 18.00 15.00 15.00 15.00 23.00
60
Elaboracin del Cuadro de Capacidad
Este cuadro nos permite evaluar si la
planta tiene la capacidad en todos
sus procesos para cumplir con la
mezcla, si existe una restriccin se
balancea hasta lograr ajustarla. Si no
se puede se rechaza la cantidad.
61
Cuadro de Capacidad
Resumen de Procesos Pagina
Capacidad versus Requerimientos 2
MAQUINAS MAQUINAS
NUMERO DE
DESCRIPCION MINUTOS MINUTOS % DE
PROCESOS
DISPONIBLES REQUERIDOS UTILIZACION
PROCESO 1 2 2,880 2,790 96.9%
PROCESO 2 1 1,440 1,409 97.9%
PROCESO 3 1 1,440 426 29.6%
PROCESO 4 1 1,440 594 41.3%
PROCESO 5 1 1,440 1,271 88.2%
PROCESO 6 1 1,440 1,317 91.4%
PROCESO 7 1 1,440 150 10.4%
PROCESO 8 1 1,440 628 43.6%
PROCESO 9 16 23,040 20,271 88.0%
PROCESO 10 32 46,080 45,956 99.7%
PROCESO 11 1 1,440 1,425 99.0%
PROCESO 12 1 1,440 977 67.8%
62
Planeamiento de la Materia Prima
organizacin puede suministrar la
materia prima requerida por el Plan
Anual. Este requerimiento se
calcula a partir de la planeacin por
medida por medida. Es dia a dia en
el ao.
63
Materia Prima XXX
REQUERIMIENTO DIARIO DE SUMINISTRO : B05LP23JA
4000.0
3500.0
3000.0
KILOS REQUERIDOS
2500.0
2000.0
1500.0
1000.0
500.0
0.0
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 00
DIAS DEL MES
Nro_Kilos Avg
64
Planeamiento de la Mano de Obra
organizacin cuenta con la suficiente
mano de obra, tanto como las
unidades como con las capacidades
en cada posicin.
65
Planeamiento de la Mano de Obra
Dependiendo de los dias trabajados
consideramos mano de obra para
cubrir las vacaciones, cubrir los
relevos si trabajamos 7 dias a la
semana, ausentismo y personal
nuevo.
66
Tamao Cuadrillas Personal Personal
Eficiencia
Cuadrilla Requeridas Requerido Asignado
Gerente de Cadena de Valor 1
Proceso 1 1 85% 3.59 3.59 3
Gestin de Proceso
Proceso
Proceso
2
3
4
2
3
6
85%
85%
65%
2.57
2.66
2.44
5.13
7.98
14.64
6
7
18
Titulares 34
Costos en Relevos
Enfermos
Vacaciones
6
3
Entrenamiento
Mantenimiento Gerente de Cadena de Valor 1

Proceso
Proceso
5
6
4
3
76%
65%
0.84
2.78
Total
3.38
8.34
43
4
9
Proceso 9 2 76% 1.64 3.27 6
Proceso 11 1 75% 1.82 1.82 3
Proceso 12 1 85% 0.56 0.56 1
Proceso 13 1 85% 1.43 1.43 2
Titulares 32
Relevos 5
Enfermos
Vacaciones 4
Entrenamiento
Gerente de Cadena de Valor 2 Total 41
Plan de Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
15
16
17
18
19
2
1
1
1
1
75%
75%
85%
87%
76%
2.78
1.46
7.12
23.04
12.21
7.41
1.46
7.12
23.04
12.21
2
8
8
22
13
Mano de
Proceso 23 3 87% 3.00 9.00 9
Titulares 69
Relevos 12
Enfermos
Vacaciones 7
Entrenamiento
Obra
Gerente de Cadena de Valor 2 83 Total 88
Proceso 24 1 73% 1.33 1.33 3
Proceso 25 1 73% 3.00 3.00 3
Proceso 26 3 93% 3.00 9.00 9
Proceso 31 1 85% 2.87 2.87 3
Proceso 32 2 6.00 6.00 7
Titulares 40
Relevos 6
Enfermos
Vacaciones 3
Entrenamiento
Total 49
PERSONAL DISPONIBLE PARA PRODUCCIN: 221
67
Presupuesto de Operaciones
Despues de lo que hemos visto
podemos establecer el presupuesto
de operaciones.
Tenemos
Las unidades producidas.
Las horas de maquinas trabajadas.
Personal requerido
68
Las unidades producidas.

Nos permitira calcular los suministros
tambien al detalle.
69
Las horas de maquinas.
Nos permitira calcular los costos de
mantenimiento. Esto incluye mano de
obra y repuestos.
Nos permite ver el consumo de energia.
70
El Personal Requerido:
Nos permitira ver la compensacin de
salarios y sueldos de la organizacin.
71
Planeacin de Mantenimiento por
Costos
Planeacin por Costos
Cdigo Descripcin Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre Noviembre Diciembre
1 1F 1 Equipo Contraincendios. 2000 2000
1 1F 0 Red de Agua Contraincendios. 2000 2000
1 1C T 0 1 Compresor 1 4000 4000 4000
1 1C T 0 2 Compresor 2 1500 1500 1500 1500
1 1S C 0 1 Secador de Aire 1000 1000 1000 1000
1 1C O Red de Aire Comprimido 1000 1000
1 1V C 0 1 Bomba de Vaco. 1000 1000
1 1V O Red de Vaco. 1000 1000
1 2L P 0 1 Laboratorio de Premastering 1000
1 2L M 0 1 Laboratorio de Mastering 1000
1 2L T 0 1 Laboratorio de Matrices 1000
1 3I N 0 1 Inyectora 1 1000 1000
1 3I N 0 2 Inyectora 2 1000 1000
1 3I N 0 3 Inyectora 3 1000 1000
1 4P S 0 1 Impresora 1 1000 1000
1 4P S 0 2 Impresora 2 1000 1000
1 4L S 0 1 Laboratorio de Serigrafa 2000
1 5P M 0 1 Envasadora 1 2000
1 5P M 0 2 Envasadora 2 2000
4000 5500 4000 5000 4500 4000 4000 4500 5000 5000 5500 4000
72
Planeamiento Detallado
de Mantenimiento
El Planeamiento Anual debe hacerse
balanceando las cuentas para que
todos los meses tengamos en lo
posible un costo total parejo.
Para ello los planeadores deben hacer
su planeamiento basado en los costos
y la confiabilidad.
73
Presupuesto de Mantenimiento
AO 2006 RATE INFLACION 4%
DIAS 0.3443 DEVALUACION 5.5%

2008
2009 Absoluto
RATE 0.32000 0.34423 0.33761 0.33761 AOP 7+5 AOP
AOP 2005 AOP Anual 2006 AOP Anual 2006 Costo x Costo x 2006 vs AOP 2006
7+5 2005 Dism in
2004 Anual Rev03 Rev02 100 lbs 100 lbs 7+5 08 vs 7+5 08
3400
ENGINEERING MATERIALS-MAINTENANCE 3,609,339.78 2,790,768.24 2,952,549.93 2,735,000.00 3,088,368.00 5.95 5.74 -3.5% -8.0%
3401
OUTSIDE PURCHASE SERV.MAINTENANCE 8,390.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Reub.Modific y Agreg. Me 3404 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
REPARACION ITEMS A DEVOLVER 3406 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
MOLD MAINTENANCE 3408 244,016.90 199,815.45 211,398.81 228,000.00 240,000.00 0.43 0.48 12.3% 7.3%
MANT. MEC. DIV B 3411 787,351.35 1,143,011.19 1,209,271.90 1,984,000.00 1,976,000.00 2.44 4.17 70.8% 39.0%
MANT. MEC. DIV A 3412 1,063,660.02 1,412,229.82 1,494,097.21 1,374,069.66 1,384,069.66 3.01 2.89 -4.2% -8.7%
MANT. ELECTRICO PLANTA 3413 106,196.76 521,970.44 552,229.23 96,000.00 96,000.00 1.11 0.20 -81.9% -475.2%
MANT. DE CASA DE FUERZA 3414 846,495.02 729,947.95 772,263.26 831,867.05 835,227.05 1.56 1.75 12.2% 7.2%
MANT. MISCELANEOS PLANTA 3415 452,310.01 289,709.53 306,504.08 352,740.00 405,340.00 0.62 0.74 19.8% 13.1%
MANT. MONTACARGAS 3416 19,532.00 41,918.41 44,348.43 6,000.00 6,000.00 0.09 0.01 -85.9% -639.1%
Indirect Expenses -395,161.66 -418,069 -338852.8 -338852.8
MANTENIMIENTO 7,137,291.84 6,734,209 7,124,594 7,607,677 8,369,858 14.37 15.97 11.2% 6.3%
5,589,345.60 6,281,938 6,087,312 6,249,137 6,249,137 12.27 13.12 6.9% 2.6%
74
Planeamiento Detallado
de cada Area
El Planeamiento Anual de cada Area
debe ser presentada y discutida por la
direccin de operaciones y todos los
gerentes, comparandose en costos
relativos, con respecto al aos
anteriores y proyectando el ao
siguiente hasta 5 aos como Master
Plan.
75
Presupuesto de Manufactura
AO 2006 RATE INFLACION 4%
DIAS 0.3443 DEVALUACION 5.5%

2008
2009 Absoluto
RATE 0.32000 0.34423 0.33761 0.33761 AOP 7+5 AOP
AOP 2005 AOP Anual 2006 AOP Anual 2006 Costo x Costo x 2006 vs AOP 2006
7+5 2005 Dism in
2004 Anual Rev03 Rev02 100 lbs 100 lbs 7+5 08 vs 7+5 08
MANTENIMIENTO 7,137,291.84 6,734,209 7,124,594 7,607,677 8,369,858 14.37 15.97 11.2% 6.3%
DEPRECIACION SEGUROS 5,589,345.60 6,281,938 6,087,312 6,249,137 6,249,137 12.27 13.12 6.9% 2.6%
ENERGIA 5,523,495.98 5,377,108 5,143,627 5,616,151 5,860,156 1.043 10.37 11.79 13.7% 8.4%
SUMINISTROS 3,192,218.80 3,088,535 3,122,015 3,077,873 3,281,042 1.07 6.30 6.46 1.1% -1.4%
OTROS 4,104,381.92 4,224,571 4,118,807 4,640,682 5,344,000 1.15 8.31 9.74 17.3% 11.2%
COMPENSACIN 21,170,877.17 23,724,447 25,236,620 24,637,047 26,650,951 1.08 50.89 51.73 1.7% -2.4%
SALARIOS 10,407,145.54 10,679,185 10,987,996 9,458,914 10,531,543 1.11 22.16 19.86 -10.4% -16.2%
SUELDOS 2,823,315.64 3,746,326 3,819,131 4,820,676 4,963,596 1.03 7.70 10.12 31.4% 20.8%
BENEFICIOS SUELDOS 2,123,273.42 2,667,331 2,541,234 2,888,769 2,929,994 1.01 5.12 6.07 18.4% 12.0%
BENEFICIOS SALARIOS 5,817,142.57 6,631,606 7,888,259 7,468,687 8,225,819 1.10 15.91 15.68 -1.4% -5.6%
SISTEMAS 3,238,549.38 4,139,944 3,840,573 4,669,356 4,669,356 1.00 7.74 9.80 26.6% 17.7%
53,570,752 54,673,547 56,497,923 60,424,499
TRANSF. SAG 1,476,876.08 1,247,589 1,350,126 1,320,000 1,320,000 2.72 2.77 1.8% -2.3%
48,479,284.61
NET CONVERSION 52,323,163 53,323,421 55,177,923 59,104,499 107.52 115.85 7.8% 3.4%
50,833,223.62 50,204,862 49,593,961 47,627,300 50,705,022 15.91 16.15 1.5% -4.1%
76
Capitulo 3
Presupuesto y
Control
Sesin 2:
Control
Gestin de Costos en
Mantenimiento
Ejecucin y Control
Debe hacerse de acuerdo al plan anual
debido a que este es el que esta
balanceando los costos.(Chequeo
Semanal)
Ejecucin y Control
Si existen emergencias debe
replantearse los mantenimientos del
mes para no afectar el costo, siempre y
cuando sea manejable.
Sistema de Control de Costos
La mayora de personas que no son
contadores ignora ingenuamente el
volumen de productos o servicios que
se procesan en la administracin de las
operaciones.
Un buen sistemas de control nos
permite tener una confiabilidad en el
costo y saber donde podemos tener
oportunidades.
Un sistema perpetuo de acumulacin
de costos esta diseado para
suministrar informacin relevante y
oportuna a la gerencia, a fin de ayudar
en las decisiones de planeacin y
control.
El principal objetivo es este sistema es
la acumulacin de los costos totales y el
clculo de los costos unitarios.
Estructura de un buen
Todo sistema de control de costos debe tener:
1. Presupuesto Absoluto.
2. Volumen de Operaciones y Das del mes.
3. Presupuesto Relativo.
4. Variaciones por cuenta.
5. Acceso por cuentas hasta las facturas.
6. Costos en dlares y soles si es necesario.
7. Posibilidad de simular.
Variaciones con
respecto al
Presupuesto
Anlisis de Desviaciones de
Costos de Mantenimiento
Este anlisis debe realizarse
semanalmente para poder corregirse en el
mes, si se ha gastado sobre el presupuesto
debe replanearse para postergar
mantenimientos, si se ha gastado bajo el
presupuesto debe replanearse para
adelantar mantenimientos
Tomemos cuidado de las
Postergaciones
Si necesitamos postergar mantenimientos
es importante analizar la criticidad de
ellos, para luego definir las nuevas fechas.
Busquemos bajar el costo, pero pensemos
que hay mantenimientos mandatorios.
Facturacin de
Mantenimiento (Monto)
Relacin entre el costo total de Mantenimiento y
la facturacin de la empresa en el periodo
considerado. (no incluye capital)
Facturacin= Monto Facturas de Mantenimientox100
Monto Total de Facturas
Este indicador nos permite indicar como
afectamos a las cuentas por pagar.
Facturacin de Mantenimiento
(# de Facturas)
Relacin entre el nmero de facturas total de
Mantenimiento y el nmero de facturas de la
empresa en el periodo considerado.
Facturacin = # Facturas de Mantenimientox100
# Total de Facturas
Con este indicador se controla las personas que
se asignan al costo mantenimiento del dpto. de
compras.
Variacin con el Presupuesto
Se debe poner mucho nfasis en las
variaciones de los resultados reales
con las metas planificadas o del
presupuesto, es una parte integrante
del proceso de control.
Variacin con el Presupuesto
Deben llegar a definirse no solo las
variaciones sino las causas que la
motivaron y si estas fueron
aprobadas.
Tipos de Variaciones
1. Variaciones sin importancia. Las de
bajo monto.
2. La variacin que se origino por
errores en el proceso de elaboracin
del informe.
3. La variacin se debi una decisin
especifica de la administracin.
Tipos de Variaciones
4. La variacin debido a factores no
controlables identificables.
5. Las variaciones cuyas causas no
se conocen deben ser objeto de
estudio.
Estudio de Variaciones
1. Reuniones y plticas con los
gerentes de las reas o centros de
responsabilidad, as como con
otros empleados del centro de
responsabilidad especifico de que
se trate.
2. Anlisis de la condicin del trabajo,
incluyendo el flujo del mismo, la
coordinacin de las actividades, la
efectividad de la supervisin y otras
circunstancias prevalecientes.
3. La observacin directa.
4. Investigacin en los sitios mismos
realizada por los gerentes de lnea.
5. Investigaciones hechas por los
grupos de accesoria
(cuidadosamente especificadas en
cuanto a las responsabilidades).
6. Auditoria internas.
7. Estudios especiales.
8. Anlisis de las variaciones.
Anlisis de las Variaciones
1. Investigacin de las variaciones entre los resultados
reales del periodo corriente y los resultados reales
de un periodo anterior. El periodo anterior se
considera como base.
reales y los costos estndares. El costo estndar se
emplea como la base.
reales y el presupuesto reflejados en el resultado. El
presupuesto es la base.
Variaciones con
respecto a la
Planeacin Agregada
Planeacin Agregada
Se ocupa de empatar la oferta y la
demanda de la operacin en el
mediano plazo, hasta
aproximadamente 12 meses en el
futuro.
Planeacin Agregada
El trmino agregada implica que la
planeacin se realiza para una sola
medida general de operacin, o
cuando mucho, algunas cuantas
categoras de productos agregados.
Planeacin Agregada
El objetivo de la planeacin agregada
es establecer niveles generales de
operacin en el corto y en el mediano
plazo frente a una demanda fluctuante
o incierta.
Planeacin Agregada
Como resultado de la planeacin
agregada deben tomarse decisiones y
establecer polticas respecto a los
tiempos extra, las contrataciones, los
despidos, las subcontrataciones y los
niveles de inventarios.
Planeacin Agregada
La planeacin agregada determina no
solamente los niveles de produccin
planeados sino tambin la mezcla
adecuada de recursos a utilizar. Para
fines de la planeacin agregada, se
supone que las instalaciones son fijas y
que no se les puede ni ampliar ni
reducir.
Planeacin Agregada
La planeacin agregada puede buscar
influir tanto en la demanda como en la
oferta. Si ste es el caso, pueden
utilizarse variables tales como precio,
publicidad y mezcla de productos.
Planeacin Agregada
Si se toman en consideracin los
cambios en la demanda, entonces
mercadotecnia y operaciones
participaran a fondo en la planeacin
agregada.
Pasos
1. Empiece con un pronstico de
productos o servicios con cantidades a
realizarse al final de cada periodo
(generalmente semanas, meses, o
trimestres) durante el horizonte de
planeacin (por lo general de 6 a 18
meses). Ideal 12 meses.
Pasos
2. Totalice todo los pronsticos de
productos o servicios en una demanda
agregada. Si los productos o servicios no
se pueden sumar por tratarse de
unidades heterogneas
Pasos
.se debe seleccionar una unidad
homognea de medicin que permita a la
vez que los pronsticos se sumen y que
los resultados agregados se vinculen con
la capacidad de operacin.
Pasos
3. Transforme la demanda agregada de
cada periodo en materia prima,
trabajadores, suministros, mquinas y
otros elementos de capacidad de la
produccin requerida para satisfacer la
demanda agregada.
Pasos
4. Desarrolle esquemas alternativos de
recursos para suministrar la capacidad
necesaria de operacin para darle
apoyo a la demanda agregada.
Pasos
5. Seleccione de entre las alternativas
consideradas el plan de capacidad que
satisfaga la demanda agregada y que
cumpla mejor con los objetivos de la
organizacin.
Pasos
El paso 5 supone que el sistema de
operacin est obligado por poltica
gerencial a producir el pronostico de
productos o servicios.
Pasos
Hay ocasiones en que la capacidad no
puede incrementarse lo suficiente o es
ms redituable producir menos que lo
previsto en el pronostico de productos o
servicios. Se supone, que ya tenemos el
pronostico.
Caractersticas
1. Un horizonte de tiempo de
aproximadamente 12 meses, con una
actualizacin peridica, quizs mensual
del plan.
Caractersticas
2. Un nivel acumulado de demanda para
una o para algunas categoras de
productos. Se supone que la demanda
flucta, es incierta, o de temporada.
Caractersticas
3. La posibilidad de modificar las
variables tanto de la oferta como de la
demanda.
Caractersticas
4. Diversos objetivos administrativos,
entre los que se podran incluir un bajo
nivel de inventarios, buenas relaciones
laborales, bajos costos, flexibilidad para
incrementar los niveles futuros de
operacin y un buen servicio al cliente.
Caractersticas
5. Instalaciones consideradas fijas que no
se pueden ni ampliar ni reducir.
Tipo de Variaciones
1. Materia Prima para distintos
productos.
2. Contratacin y despido de empleados.
3. Uso del tiempo extra y del tiempo
inutilizado.
Tipo de Variaciones
4. Uso de mano de obra temporal o de
tiempo parcial.
5. Uso de inventarios.
6. Subcontratacin.
7. Uso de Maquinas distintas.
Costos de las Variaciones
1. Costos de Contratacin y despido.
2. Costos de tiempos extras y tiempos
inutilizados.
3. Costos de Mantenimientos de los
Inventarios.
4. Costos de Subcontrataciones.
Costos de las Variaciones
5. Costos de Mano de obra eventual.
6. Costos de agotamiento de los
inventarios o de los pedidos pendientes.
7. Costos de Materia Prima.
Analisis y Control
El Anlisis y Control ha venido
mejorando por el avance de los sistemas
computarizados via PLCs, estos nos han
permitido un anlisis y control en lnea o
a tiempo real de nuestra situacin.
Analisis y Control
Posiblemente en el futuro podremos
proyectar nuestros costos de acuerdo a
los datos de los sensores que nos
indiquen los mantenimientos a la vista.
Analisis y Control
Los Sistemas de informacin estn
hechos en bases de datos y procesos
transaccionales y el ingreso de esa
informacin al Sistema
Datos que soportan el Sistema
Costo del
Producto y Servicio
Plan de Cuentas para el Control
1.Materia 2. Mano de 3. Costos

Prima Obra Indirectos
Sistema de Informtico
Variaciones en los Datos

Transaccin
Es un proceso en el cual se
transforma datos en informacin,
permitiendo tomar decisiones.
Por un proceso pueden pasar mucha
infromacin de productos o servicios
para determinar los costos
Archivos de la Transacciones
Los datos son fundamentales en toda
transaccin y cada transaccin debe de
requerir un determinado numero de
ellos por especificacin.
La suma de datos conforman
documentos y la suma de documentos
conforman legajos y archivos.
Captacin de la Transaccin
Es de fundamental importancia
asegurarse de que los datos se capturen
con precisin. Es un axioma establecido
que la calidad de la captura de datos
determine la calidad de la informacin
de salida.
Captacin de la Transaccin
Entrada de datos efectiva y eficiente.

Codificacin efectiva.
Aseguramiento de la calidad a travs
de la validacin.
Importancia de los Datos
Podemos tener Sistemas excelentes con
pantallas de fcil manejo, con procesos
en lnea muy rpidos y con una gama de
reportes que cubren todas nuestras
necesidades, pero si nuestros datos no
han sido bien clasificados y bien
ingresados la informacin para la toma
de decisin seria mala.
Conocimiento de los Procesos
Para poder clasificar los datos bien y que
no se nos escape ninguno debemos
conocer el proceso de operacin al
detalle.
Para entender el ingreso de datos,
debemos saber el que, el como, y el
cuando de la operacin de digitacin de
los datos.
Transaccin
Las transacciones son procesos o
actividades que se ejecutan para
registrar a un proceso usando las
instalaciones de la organizacin. Las
transacciones tambin se otorgan
empleando materiales, mano de obra e
insumos de capital.
Especificacin de la Transaccin
Es importante que todas las
transacciones estn completamente
especificadas, debido a que es la
especificacin la base fundamental de
la Administracin del Costo, porque
cualquier desviacin de la realidad nos
llevara a tomar malas decisiones.
Variaciones Operativas
1. No tener especificaciones.
2. No se tiene estndares de tiempos de
los procesos, ni de los de mantenimiento.
3. No se ingresa de informacin.
4. Mal ingreso de informacin.
5. Perdidas de documentos en la planta.
6. Perdidas de documentos en oficinas/archivos
7. Sistemas de Informacin con errores.
Variaciones Contables
1. Sistema mal parametrizado.

2. Sistema con malos calculos.
3. No se puede parametrizar.
Ahorros
1. Disminucin de nmero de re proceso de
transacciones mal registradas.
2. Correcciones de Especificaciones.
3. Cambio de sistemas con una mejor
parametrizacin.
4. Disminucin de los datos, documentos y legajos,
en el documento final manteniendo la calidad de
informacin.
5. Validacin de datos para evitar errores.
Prueba de la Transaccin
As como existe rea de prueba de los
productos tangibles: detergentes,
llantas, etc.
Se debe tener prueba de cada proceso
transaccional. Evaluando costo y tiempo.
Costo del
Producto y Servicio
1.Materia 2. Mano de 3. Costos

Prima Obra Indirectos

de Mano de Obra
Mano de Obra
Es el trabajo que se asigna a los
productos, servicios y transacciones. Se
puede utilizar la observacin fsica para
medir la cantidad de mano de obra
empleada para elaborar una transaccin
o un proceso.
Estudios de tiempos y movimientos
Normalmente, estos estudios los
realizan ingenieros industriales que
analizan las operaciones requeridas en
relacin con un determinado proceso. A
travs de la observacin directa (con
cronometro) se determina un tiempo
estndar para cada proceso.
Estndares de Mano de Obra
Es importante que todos los procesos
en donde intervenga el hombre tengan
un estudio de tiempos y movimientos, y
finalmente se tenga un estndar, debido
a que es una de las bases fundamentales
de la Administracin del Costo, porque
cualquier desviacin de la realidad nos
llevara a tomar malas decisiones.
Estndares por Hora / Maquina
Los procesos para elaborar productos,
transacciones y servicios pueden variar
sus estndares con un cambio de
computador, con un cambio de software
o un cambio de la maquina.
Estas evaluaciones son importantes el el
Sistema de Administracin de Costos.
Estndares de Mano de Obra
Si no tenemos estndares los datos
vienen de:
Estimacin directa hecha por los
supervisores.
Estimacin estadstica del grupo de
asesora.
1. No tener estndares de tiempos y movimientos.
2. Tener ausentes encima de lo planeado.
3. Tener vacaciones encima de lo planeado.
4. Tener en eficiencia bajo lo planeado.
Mantenimiento
Personas
Calidad.
5. Sobretiempo encima de lo planeado.
6. Buena eficiencia pero estndares fuera de la
realidad.
1. Errores en los Estndares
2. Cambios de Procesos sin cambios en
los estndares.
3. Cambio de Maquina o Sistema.
Ahorros de Mano de Obra
1. Disminucin del personal (job combination).
2. Disminucin del reproceso.
3. Cambio de Mano de obra por una de menor
costo.
4. Cambio de Mano Obra por cambio de tipo de
contratos.
5. Disminuir procesos del producto o documento
final.
6. Disminuir tiempos de ciclo.
Ahorros de Mano de Obra
7. Disminucin el Ausentismo.
8. Flexibilidad por Vacaciones.
9. Flexibilidad por Puesto.
10.Flexibilidad por Compensacin de
Horas.
Costo del Producto
2. Mano de 3. Costos
1.Materia Prima Indirectos
Obra

de Costos Indirectos
Costos Indirectos
Son todos los costos de operaciones
diferentes del proceso y de la mano de
obra directa que se agrupan en una
categora determinada.
Estos costos deben ser subdivididos de
acuerdo a la necesidad de control y
aplicando Pareto.
1. No tener especificaciones de uso.
2. Perdidas en el Almacn.
3. Perdidas en los Procesos.
4. Balanzas no calibradas.
5. Suministros que tiene residuales.
6. Suministros con humedad.
7. Suministros fuera de especificacin.
8. No tener parmetros de control al ingreso a la
compaa.
1. Errores del Sistema de Explosin.
2. Errores de la Especificacin de uso.
3. Cambios de produccin sin cambios en
la especificacin uso.
4. Errores de Transferencias.
5. Cambio de suministro sin registro.
Ahorros de Costos Indirectos
1. Disminucin del desperdicio de suministro.
2. Cambio de Suministro por uno de menor
precio.
3. Disminucin de la cantidad manteniendo la
calidad.
4. Control del Suministro por detalle. Por Dueo
5. Control de Proveedores por Monto.
Propuesta de Clasificacin
esto depende de Pareto en Monto y de cada empresa.
esto sigue partindose para el control, no vale dividir sino se va ha
controlar.
Propuesta 1 Propuesta 2
Ingeniera Ingeniera Servicios
Energa Ingeniera Repuestos
Suministros Energa
Comunicaciones Suministros
Otros de Compensacin Comunicaciones
Sistemas Otros de Compensacin
Diversos Diversos

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Capitulo 3

Objetivos de Largo Plazo

Objetivos de Corto Plazo

Motivacin del Recurso Humano

1 Los procesos de fabricacin deben considerar el medio ambiente. 0.04 2 0.08

Brasil Chile Per China

Capacidad de Inversin 0.25 4 1 3 0.75 2 0.5 4 1

Liderazgo en Costo 0.25 3 0.75 2 0.5 4 1 4 1

Participacin Segmentos Rentables 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 4 0.4

Desarrollo del Talento Humano 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45

Total 1.00 3.6 2.85 2.6 3.6

Interes Organizacional Vital Importante Periferico

Contar con Asesoria para el desarrollo de nuevos productos

Tratado de libre comercio y bilaterales permiten

El valor agregado en el sector de segmentos

Por una parte los procesos flexibles se

Es la organizacin de actividades segn

Es organizar actividades para ser

Servicios Sub total Familia

Informacin Mensual 132,259 128,217 (4,042)

PROCESO 1 2 2,880 2,790 96.9%

PROCESO 2 1 1,440 1,409 97.9%

PROCESO 3 1 1,440 426 29.6%

PROCESO 4 1 1,440 594 41.3%

PROCESO 5 1 1,440 1,271 88.2%

PROCESO 6 1 1,440 1,317 91.4%

PROCESO 7 1 1,440 150 10.4%

PROCESO 8 1 1,440 628 43.6%

PROCESO 9 16 23,040 20,271 88.0%

PROCESO 10 32 46,080 45,956 99.7%

PROCESO 11 1 1,440 1,425 99.0%

PROCESO 12 1 1,440 977 67.8%

Mantenimiento Gerente de Cadena de Valor 1

Las unidades producidas.

DIAS 0.3443 DEVALUACION 5.5%

DIAS 0.3443 DEVALUACION 5.5%

1.Materia 2. Mano de 3. Costos

Variaciones en los Datos

Entrada de datos efectiva y eficiente.

1. Sistema mal parametrizado.

1.Materia 2. Mano de 3. Costos

Variaciones en los Datos

Plan de Cuentas para el Control

Variaciones en los Datos

Ingeniera Ingeniera Servicios

Energa Ingeniera Repuestos

Otros de Compensacin Comunicaciones

Sistemas Otros de Compensacin

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