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Eric Viardot
EADA
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Resumen
Este artculo analiza ciertos patrones culturales especficos de Latinoamrica que impactan en la
gestin del cambio organizacional. Comienza con una presentacin del entorno socio-cultural
Latinoamericano. Luego analiza algunos detalles que caracterizan las culturas organizacionales
latinoamericanas. Finalmente, considera cmo estas caractersticas culturales, externas e internas,
pueden impactar los programas de cambio organizacional.
Palabras clave: cambio organizacional; entorno socio-cultural latinoamericano; culturas
organizacionales; caractersticas culturales.
Abstract
This article discusses some uniqueness of the Latin American cultures that impact the management
of organizational change. It begins with a presentation of the socio-cultural environment in Latin
America. Then it discusses some details that characterize the organizational cultures in Latin America.
Finally, it considers how those external and internal characteristics can impact the management of
change programs in Latin American organizations.
Keywords: organizational change; latin american socio-cultural environment; organizational cultures;
cultural characteristics.
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Introduccin
Las teoras administrativas provenientes del Primer Mundo fluyen hacia nuestros pases
con extrema facilidad. De lo que no solemos estar conscientes es de todos los efectos
colaterales e indeseables que pueden darse cuando gerentes y acadmicos mal avisados
las aplican sin considerar todas las complejidades culturales involucradas. Las teoras
y conceptos de la gestin del cambio no son una excepcin. Por ejemplo, cuando se
pretende implantar en organizaciones latinoamericanas un concepto como la gerencia
participativa, l adquiere connotaciones muy diferentes a las originales. Tratando de
aplicarlo, los gerentes pueden crear una inmensa confusin pues sus subordinados
pueden sentir que es ilegtimo que el jefe les transfiera la responsabilidad de la toma
de decisiones con lo que puede acabarse en una total prdida de autoridad.
De la misma manera, conceptos como re-ingeniera, downsizing, tercerizacin y orga-
nizaciones planas pueden ser tomados como pretextos para despedir personal y ahorrar
costos con lo que hemos terminado teniendo organizaciones donde muy pocas personas
tienen que hacer el trabajo de muchos, hacindolos trabajar horas extras sin paga extra.
Esta es una situacin muy comn en Latinoamrica en nuestros das.
Por ello, tratar de establecer un patrn genrico de cmo se logra el cambio en or-
ganizaciones Latinoamericanas es, optimistamente hablando, una tarea muy difcil.
Sin embargo, creemos que hay ciertos patrones culturales especficos que claramente
impactan en la gestin del cambio. Para ilustrar este punto, comenzaremos con una
presentacin del entorno socio-cultural Latinoamericano al que podemos caracterizar
como un mosaico de culturas. Luego, analizaremos algunos detalles que caracterizan
las culturas organizacionales latinoamericanas y, finalmente, consideraremos cmo todo
ello puede impactar los programas de cambio organizacional.
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Algo que agrava la incapacidad de nuestros gerentes para manejar adecuadamente las
diferencias culturales es el negativo rol que cumplen las universidades y las escuelas
de negocios que, tratando de emular a sus contrapartes de pases del primer mundo,
refuerzan con su formacin occidentalizante la ceguera transcultural, el racismo y el
prejuicio contra los otros grupos socio-culturales. En la actualidad, prcticamente toda la
formacin gerencial en Latinoamrica se basa en manuales norteamericanos traducidos
al castellano, en programas copiados de escuelas norteamericanas y donde se privilegia
a los profesores con grados doctorales norteamericanos o europeo occidentales.
Como resultado de nuestra dinmica histrica y socio-econmica, lo que caracteriza a
Latinoamrica (y a nuestras organizaciones) es una alta Distancia de Poder (Hofstede,
2001:79-83) que proviene de las grandes asimetras, econmicas, raciales y educacio-
nales con relaciones de dominacin que parecen ser aceptadas por todos. Tal como
lo sostiene Hofstede, su Power Distance Index (PDI) se refiere al grado de igualdad/
inequidad que los individuos de una sociedad toleran. En las sociedades con una alta
Distancia de Poder, se tolera que crezcan las inequidades de poder y de riqueza y se
crea un sistema de castas sociales que dificultan la movilidad social. En aquellas con
una baja Distancia de Poder, se busca disminuir las distancias de poder y riqueza y se
enfatiza la igualdad de oportunidades para todos.
Siendo las latinoamericanas culturas donde la ideologa punitiva es ampliamente
aceptada, tanto jefes como subordinados aceptan que el jefe tiene el legtimo derecho
de infligir castigo y la sumisin de los subordinados es aceptada como natural y leg-
tima, tal como lo confirman los estudios basados en Hofstede (2001:79-83) acerca de
Distancia de Poder.
Siguiendo tambin la lnea de Hofstede, y complementndola, un problema de gnero
est claramente presente en Latinoamrica en lo que es conocido como una cultura de
macho y que marca claramente cmo est configurada la relacin entre hombres y
mujeres dentro de la organizacin (Hofstede, 2001: 279-281). Esta segregacin explica,
en parte, por qu las ejecutivas latinoamericanas tienen tantos problemas para conseguir
un ascenso a los niveles gerenciales ms altos.
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y del perdn de sus vidas, colaboraban en las tareas ms inhumanas y sucias actuando,
con frecuencia, con peculiar crueldad contra los suyos.
Por su parte, el sndrome de Estocolmo es la respuesta psicolgica paradojal que
se produce en un rehn sometido a dao y amenaza, quien, en algunos casos, puede
reaccionar demostrando lealtad y hasta amor por su captor (Parker. 2006:39). Anloga-
mente a estos dos sndromes europeos, en Latinoamrica, tenemos otros dos sndromes
conocidos como malinchismo y el yuppie criollo, ambos igualmente relacionados
con la paradoja (amor/odio) de identificacin con el victimario.
Malinchismo proviene de Malinche (Malintzin en idioma nhuatl del antiguo
Mxico), nombre de la amante nativa de Hernn Corts quien es, errneamente,
considerada como una traidora a su pueblo (Messinger-Cypes, 1991; Lanyon, 2000;
Romero and Nolacea-Harris, 2005). El malinchismo causa lo que en psiquiatra es
conocido como el Sndrome de Identidad Disociada que es causada por repetidos
micro traumas o por abuso ritual inflingido en la niez temprana. Este sndrome es
definido como la existencia en el individuo de dos o ms identidades o personalidades
distintas, cada una de las cuales tiene su propio patrn para percibir e interactuar con
el entorno. Se considera que por lo menos dos de estas personalidades se alternan sis-
temticamente en el control de la conducta del individuo, lo que se asocia con alguna
forma de prdida de memoria de esta alternancia, prdida que no puede ser asociada
con un simple olvido (Carren, 2000:1).
Se llama malinchismo a la situacin donde un latinoamericano, de origen negro, indio
o mestizo adopta los valores y juega el rol del dominante, al identificarse con ellos e
introyectar sus valores y conductas con lo que tratan a sus subordinados negros, indios
o mestizos peor de como lo hara un blanco dominante local o expatriado.
Se conoce como yuppie criollo al ejecutivo latinoamericano, mayormente mestizo,
quien se sobreadapta mental y conductualmente (en su lenguaje, vestir, estilo de vida
y, aparentemente, en su estilo gerencial) a lo que considera las conductas propias de
un ejecutivo yuppie norteamericano. Este yuppie criollo normalmente posee un MBA
norteamericano o europeo (o de una escuela latinoamericana modelada a imagen y
semejanza de ellas) y, al menos en la apariencia, parece haber adoptado sus modos y
valores. Pero esta similitud es casi exclusivamente apariencia, pues, si analizamos su real
ideologa, encontraremos tanto rasgos occidentalizados como mestizos, incompatibles
entre s.
Algunos autores (Almagro, 2004; Passuth, 2004; Tenorio, 2006) sostienen que muchos
ejecutivos latinoamericanos sufren de los sndromes del malinchismo y/o del yuppie
criollo, lo que se manifestara en su perfil gerencial. Esta sera una explicacin plausible
de cmo, mientras que su discurso es formalmente occidentalizado, sus reales prcticas
gerenciales son radicalmente opuestas pues pueden infligir abuso, maltrato y opresin
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contra sus subordinados sin sentir ni manifestar ningn remordimiento. Aqu se aplica
la idea del Sndrome de Identidad Disociada ya mencionado: la propia conciencia
tica de esos ejecutivos es incapaz de apreciar y cuestionar su misma conducta abusiva
al extremo que, cuando se les pide reflexionar sobre ella, o la negarn o usarn racio-
nalizaciones para justificarla.
Consideramos que las implicancias que tienen estos fenmenos para la gestin del
cambio organizacional son inmensas tal como demostraremos en el resto de este
captulo.
1 Es el caso de los curacas durante la colonia, que eran indios que gozaban de fortuna y poder,
mientras trabajasen a favor del conquistador espaol. Eran representantes oficiales del poder
espaol ante sus propios congneres y colaboraban eficazmente en su dominacin y saqueo.
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subordinado deben dirigirse a evitar el castigo y a obtener los premios por sumisin y
sobre-adaptacin a los deseos y demandas del jefe.
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los altos niveles no slo en la fase de implementacin sino tambin a la hora de evaluar
los avances del programa de cambio.
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Informalidad
La informalidad es un fenmeno muy generalizado en las sociedades y organizaciones
latinoamericanas (De Soto, Ghersi & Ghibellini, 1986; Ghersi, 1997; Harriss-White,
2003). Algunos estimados sugieren que la economa informal puede constituir hasta el
60% de algunos de nuestros pases (UTAL, 2006; Romero, 2006). Esto marca mucho
la conducta organizacional de los latinoamericanos y deber ser considerado cuando se
intente iniciar cualquier programa de cambio, pues, para ello, es necesario formalizarlas
y hacer explcito lo que es implcito.
Pero nuestra tendencia a la informalidad va mucho ms all de la economa informal.
(Harriss-White, 2003:10-11). La informalidad es una actitud omnipresente, incluso
dentro de las organizaciones formales y dentro de las oficinas locales de las transnacio-
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huella en ese contexto. Por ejemplo, el tiempo necesario para un cambio es mayor que
en Norteamrica o Europa occidental. Los empleados tienden a ser menos activos en el
cambio porque tienden a obedecer y a tomar menos iniciativas. Con mucha frecuencia,
el cambio puede ser saboteado por las luchas internas entre subgrupos.
Los sndromes del yuppie criollo y el malinchismo tambin agregan complejidad a
los programas de cambio: incrementan el grado de heterogeneidad de la organizacin,
hacen ms difcil la comunicacin y tienden hacia una cultura punitiva que restringe
la habilidad de los empleados para impulsar las iniciativas de cambio.
En trminos generales, parece que los valores latinoamericanos tienden a impedir un
cambio que venga de abajo que sea progresivamente implementado por los empleados
y, por el contrario, favorece los cambios radicales que vengan desde la alta gerencia. Este
es particularmente el caso de empresas estatales que fueron privatizadas y re-estatizadas
en pases como Venezuela y Argentina.
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Respecto al estilo que debe usarse para gerenciar el cambio (Dunphy & Stace, 1993:905),
la gran distancia de poder y la organizacin jerarquizada fuerza un enfoque de arriba
hacia abajo donde la direccin y la intervencin son mtodos ms efectivos que uno
basado en comunicacin y colaboracin con los empleados. Como hemos visto, la
comunicacin no fluye necesariamente por los canales formales sino que tiende a fluir
clandestinamente entre los miembros de los subgrupos. Esta cultura contraria al empo-
deramiento impide cualquier iniciativa de los empleados por colaborar con el cambio
ya sea en la identificacin de factores clave o en el planeamiento de las acciones del
cambio. Ms an, dentro de una organizacin jerarquizada y una cultura punitiva, los
empleados slo aceptarn un cambio impuesto mediante un estilo muy directivo.
Junto a la alta gerencia, los gerentes medios juegan un rol primordial en traducir la
visin del cambio en una realidad. Ellos no slo implementan y controlan el cambio,
sino que tambin adaptan la estrategia proveniente de los niveles superiores a las
condiciones locales en trminos de las relaciones con los empleados, distribuidores,
clientes, proveedores, etc.
Pero, en Latinoamrica, el complejo del yuppie criollo y la jerarquizacin tiende
a menguar el rol de la gerencia media y rebajarlo a una sola cosa: con frecuencia el
programa de cambio no termina siendo sino un nuevo sistema de premiocastigo que
remplaza al antiguo slo que con diferentes objetivos y mtrica. La obvia consecuencia
es que, en lugar de impulsar el cambio, se logra un efecto exactamente opuesto. Los
empleados no cambiarn su conducta puesto que ellos ya saben, por experiencia, que,
sean cuales sean los resultados, este programa de cambio pronto ser remplazado por
otro nuevo, pero de similares caractersticas. Con esto, los empleados descubren que,
para sobrevivir, deben dejarse llevar por la tendencia del momento que va cambiando
segn el humor de la alta gerencia. A la larga, la situacin termina en una paradoja
dado que lo que se supone crear un cambio, al final termina produciendo una fuerte
tendencia a la inmovilidad.
Otra situacin ocurre cuando la alta y la media gerencia tienen puntos de vista muy
diferentes acerca del programa de cambio. Pero, en lugar de discrepar abiertamente, la
gerencia media puede terminar manipulando los reportes para fingir que el programa
de cambio es efectivo. Esto puede agravarse por el efecto mafia donde la lealtad de la
gerencia media va a su subgrupo en lugar de a la alta gerencia.
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o mediatizados por las gerencias medias o por intereses de subgrupos. Finalmente, los
agentes de cambio tienen que ser extremadamente sensibles a los aspectos simblicos y
emocionales de los mensajes con el fin de reforzar su impacto en los empleados.
Conclusiones
La cultura latinoamericana, como cualquier otra cultura, crea limitaciones para un
programa de cambio pero, afortunadamente, tambin produce varias ventajas, las
que, correctamente explotadas, pueden producir un desarrollo acelerado para sus
organizaciones.
Tal como sostienen Cabrera y Cabrera (2002:689-690), las culturas menos individua-
listas son ms fciles de transformar. Es plausible pensar que las organizaciones latinoa-
mericanas, al tener subgrupos ms grandes y slidos, si se usa el catalizador adecuado,
sern ms permeables a algunos intercambios con otros subgrupos.
Finalmente, el peor enemigo de Latinoamrica, la informalidad, tiene su lado bueno.
Prepara a los ejecutivos y a las organizaciones a ser flexibles y oportunistas, generan-
do organizaciones muy adaptativas, una tierra frtil para lo que Nonaka y Takeushi
(1999:89-92) llaman el caos creativo.
Estas caractersticas abren un promisorio espacio de oportunidad para programas de
cambio si se toman en cuenta nuestras peculiaridades. Su xito est condicionado a
tomar en cuenta las condiciones culturales ya descritas y las muchas y complejas pecu-
liaridades que tienen las unidades modernas y las tradicionales.
Finalmente, unas recomendaciones prcticas que pueden derivarse de nuestro anlisis
y que los gerentes expatriados deben tener en cuenta cuando traten de implantar algn
cambio organizacional en organizaciones latinoamericanas o en las oficinas locales de
transnacionales:
Tener conciencia de la multiculturalidad de las sociedades latinoamericanas. Ms
all de su raza y origen social, nuestra gente tiene diversos niveles de mestizaje
cultural que puede hacerlos interpretar de peculiares e inesperadas maneras las
frases, slogans, rdenes y, especialmente, los principios que un gerente expatriado
est tratando de difundir.
Tener conciencia de que, aunque nuestros gerentes parezcan totalmente occi-
dentalizados, tienden a mostrar una cara al gerente expatriado y otra diferente al
subordinado local.
Tener conciencia de que los latinoamericanos tendemos a mostrarnos de acuerdo
con las figuras de autoridad, especialmente si ellos son expatriados y WASPs, pero
que esto no significa que estemos persuadidos de ajustarnos realmente a las reglas
occidentales.
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