TERCERA PARTE - LIDERAZGO SUSTENTADO EN LA CAPACIDAD PARA

DIRIGIR MEDIANTE NIVELES ESTRATGICOS

En el presente siglo, los lderes de la Fuerza Area deben ser, lderes con
mltiples destrezas que puedan desarrollarse en ambientes operacionales
complejos, lderes innovadores y con capacidad de adaptacin que sean
expertos en la profesin de las armas: su arte y ciencia.

Los lderes sirven para brindar propsito, direccin y generan compromiso, Los
lderes de la Fuerza Area trabajan arduamente para liderar a las personas,
desarrollarse a s mismos, a sus subordinados y a las organizaciones, y para
lograr la consecucin de la misin a travs de todo el espectro de conflictos. A
fin de que el liderazgo sea efectivo en el ambiente operacional, es importante
considerar el impacto de sus dimensiones en los miembros de la organizacin.

Generar y mejorar los valores y atributos de forma continua, as como adquirir

conocimientos profesionales, es slo un componente ms a la hora de ser un
lder competente. El liderazgo es exitoso cuando el lder tiene eficacia al actuar
y aplicar las capacidades bsicas del liderazgo y sus subgrupos. A medida que
se avanza en las posiciones de liderazgo directo hacia los niveles de lderes
orgnicos y estratgicos, esas capacidades adquieren matices y complejidades
diferentes.

Como lder directo, un ejemplo de liderazgo sera proporcionar la intencin de

la misin. A nivel orgnico, el lder podra ofrecer una visin y potenciar a otras
personas, mientras que a nivel estratgico el mismo lder liderara el cambio y
dara forma a toda una institucin para el futuro xito.
1
 CAPTULO VII

COMPETENCIA DE LIDERAR

1. LIDERAR COMO UNA COMPENTENCIA

Los lderes de la Fuerza Area utilizan su carcter, presencia, intelecto y
destrezas en las capacidadesbsicas de liderazgo, a la vez que guan a los
dems hacia un objetivo y una consecucin de la misin en comn. En
todos los niveles, los lderes aprovechan los procesos formales e
informales a fin de extender su influencia ms all de la cadena tradicional
de mando.
La categora principal de las capacidades bsicas del lder incluye cuatro
capacidades. Dos capacidades se concentran en quin es liderado y con
qu grado de autoridad e influencia: liderar a los dems y extender la
influencia ms all de la cadena de mando. Las otras capacidades
principales abordan dos maneras en las cuales los lderes transmiten
influencia: liderar con el ejemplo y comunicar.

Liderar a los dems implica ejercer influencia sobre los militares o

civiles de la Fuerza Area en la unidad u organizacin del lder. Esta
capacidad tiene varios componentes que incluyen establecer una
direccin precisa, aplicar las normas y lograr un equilibrio entre el
cuidado de los subordinados y los requisitos de la misin, a fin de que
sean un recurso productivo. Liderar dentro de una cadena establecida
de mando con reglas, procedimientos y normas es diferente a liderar
fuera de una organizacin establecida o a travs de los mandos.

Extender la influencia ms all de la cadena de mando exige la

capacidad de operar en un ambiente, englobando estructuras de
mando superiores e inferiores y utilizando la influencia de uno fuera de
la cadena tradicional de mando.

El ejemplo es esencial para liderar con eficacia en el transcurso del

tiempo. Ya sea consciente o inconscientemente, los lderes dan un
ejemplo que las dems personas consideran y utilizan en lo que hacen.
Esta capacidad recuerda a los lderes que deben servir como modelos

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 de roles. Lo que los lderes hacen debe cimentarse en los Valores de la
Fuerza Area e imbuirse del Espritu del Guerrero.

Comunicar garantiza que los lderes comprendan claramente qu

debe hacerse dentro de su organizacin y por qu. Esta capacidad se
relaciona con mantener el enfoque claro en los esfuerzos del equipo, a
fin de lograr los objetivos y las tareas para la consecucin de la misin.
Ayuda a generar consenso y es una herramienta esencial para las
operaciones exitosas en entornos multinacionales diversos. Los lderes
exitosos perfeccionan su habilidad para comunicar desarrollando
destrezas avanzadas en comunicacin oral, escrita y auditiva.

2. LIDERAR A LOS DEMS

Todas las capacidades bsicas de un lder de la Fuerza Area,
especialmente la de liderar a las dems personas, involucran la influencia.
Los lderes de la Fuerza Area pueden recurrir a una variedad de tcnicas
para ejercer su influencia sobre los dems. Estas varan desde obtener el
acatamiento hasta generar un compromiso de logro, Acatar se refiere al
acto de ajustarse a un requisito o exigencia especfico. El compromiso es la
dedicacin servicial o la lealtad a una causa o a una organizacin. La
resistencia es lo contrario al acatamiento y el compromiso. Existen muchas
tcnicas para influenciar a los dems para que acaten o se comprometan, y
los lderes pueden emplear una o ms de ellas para ajustarse a los
aspectos especficos de cualquier situacin.

a. ACATAMIENTO Y COMPROMISO

La influencia enfocada en el acatamiento se basa principalmente en la

autoridad del lder. Dar una orden directa a un subordinado es un
enfoque para obtener el acatamiento durante una tarea. El acatamiento
es adecuado para requisitos inmediatos a corto plazo y para las
situaciones en las que se puede tolerar muy poco riesgo. Tambin es
adecuado que los lderes utilicen tcnicas de acatamiento con personas
que no estn muy familiarizadas con sus tareas o que no estn
dispuestas a comprometerse cabalmente con la solicitud ni son

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capaces de hacerlo. Si debe hacerse algo que permite muy pocas
dilaciones y no es muy necesario que un subordinado comprenda por
qu se realiza la solicitud, entonces el acatamiento es un enfoque
aceptable. La influencia que se centra en el acatamiento no es
particularmente eficaz cuando el objetivo ms importante de un lder es
crear iniciativa y alta estima dentro del equipo.

La influencia enfocada en el compromiso en general produce efectos

ms amplios y de mayor duracin. Mientras que el acatamiento
nicamente cambia el comportamiento de un subordinado, el
compromiso alcanza niveles ms profundos: cambia actitudes y
creencias, as como tambin conductas. El compromiso crece a partir
del deseo de una persona de obtener un sentido de control y desarrollar
el valor propio contribuyendo con la organizacin. Segn el objetivo de
la influencia, los lderes pueden fortalecer el compromiso al reforzar la
identificacin de los subordinados con la Nacin (lealtad), la Fuerza
Area (profesionalismo), la unidad u organizacin (servicio
desinteresado), los lderes de una unidad (respeto) y con el trabajo
(obligacin).

1) Tcnicas de influencia

Los lderes emplean varias tcnicas especficas de influencia que

se ubican a lo largo de un espectro continuo entre el acatamiento
y el compromiso. Las diez tcnicas que se describen a
continuacin buscan diferentes grados de acatamiento o
compromiso y van desde ejercer presin, en el extremo del
acatamiento, hasta generar relaciones, en el extremo del
compromiso.

a) La presin se aplica cuando los lderes emplean demandas

explcitas para lograr el acatamiento, como por ejemplo
establecer plazos lmites para la finalizacin de tareas con la
imposicin de consecuencias negativas si no se cumplen tales
condiciones. La presin indirecta incluye recordatorios
persistentes de la solicitud y verificaciones frecuentes. Esta

4
 tcnica no debera usarse con frecuencia puesto que suele
despertar resentimiento en los subordinados, especialmente si
la presin ejercida por el lder se vuelve demasiado severa.
Cuando los subordinados perciben que las presiones no se
relacionan con la misin sino que se originan en el intento de
su lder por satisfacer a sus superiores en pos de
reconocimiento personal, es posible que el resentimiento
socave rpidamente la moral, cohesin y calidad del
desempeo de una organizacin. La presin es una buena
opcin cuando hay mucho en juego, hay poco tiempo y han
fallado los intentos anteriores de lograr el compromiso.
b) Las solicitudes legtimas se producen cuando los lderes se
remiten a su fuente de autoridad para establecer la base de
una solicitud. En el rea militar, ciertas tareas deben realizarse
independientemente de las circunstancias cuando los lderes
subordinados reciben rdenes legtimas de los cuarteles
superiores. La referencia a la posicin propia les sugiere a
quienes reciben la influencia que existe la posibilidad de accin
oficial si no se cumple con la solicitud.
c) El intercambio es una tcnica de influencia que los lderes
emplean cuando ofrecen proporcionar algn artculo o accin
deseados a cambio del acatamiento de una solicitud. La
tcnica de intercambio exige que los lderes controlen
determinados recursos o recompensas valorados
d) Las peticiones personales se producen cuando el lder le
pide al subordinado que acate una solicitud en base a la
amistad o lealtad. A menudo esto puede ser til en una
situacin difcil cuando la confianza mutua es fundamental para
el xito. El lder realiza la peticin al subordinado, resaltando
los talentos especiales y la confianza profesional del lder
subordinado a fin de fortalecerlo antes de asumir una misin
difcil.
e) La colaboracin se produce cuando el lder coopera para
proporcionar asistencia o recursos a fin de llevar a cabo una

5
 directiva o solicitud. El lder hace que la opcin sea ms
atractiva estando dispuesto a intervenir y resolver los
problemas. Un esfuerzo de planificacin de envergadura
anterior al despliegue para asistencia humanitaria exigira una
posible colaboracin con agencias conjuntas, interagencias o
multinacionales.
f) La persuasin racional requiere que el lder proporcione
evidencia, argumentos lgicos o explicaciones que demuestren
por qu una solicitud es relevante para el objetivo. A menudo
este es el primer enfoque para obtener el acatamiento o el
compromiso de los subordinados y es probable que sea eficaz
si al lder se le reconoce como experto en el rea de
especialidad en la cual se produce la influencia. Los lderes a
menudo recurren a su propia experiencia, a fin de dar razones
de por qu algunas tareas pueden realizarse fcilmente, dado
que el lder lo ha intentado y lo ha hecho antes.
g) La opcin informativa se produce cuando el lder explica por
qu una solicitud beneficiar a un subordinado, A diferencia de
lo que sucede con la tcnica de intercambio, los beneficios
estn fuera del control del lder.
h) La inspiracin se produce cuando el lder infunde entusiasmo
por una solicitud despertando emociones fuertes para lograr
conviccin. Es posible que un lder haga hincapi a un oficial
sobre el hecho de que, sin ayuda, la seguridad del equipo
puede estar en riesgo. Al acentuar adecuadamente los
resultados de un compromiso ms fuerte, el lder de una unidad
puede inspirar a sus subordinados a superar los estndares
mnimos y alcanzar la categora de desempeo de lite.
i) La participacin se produce cuando el lder le pide a un
subordinado que participe en la planificacin de cmo encarar
un problema o cumplir con un objetivo. La participacin activa
lleva a un mayor sentido del valor y al reconocimiento. Brinda
valor al esfuerzo y genera compromiso para llevar a cabo el
cometido. La invitacin a participar es fundamental cuando los

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 lderes de grado superior intentan institucionalizar una visin
para un cambio a largo plazo. Al involucrar a los lderes clave
de todos los niveles durante las fases de planificacin, los
lderes de grado superior garantizan que sus subordinados den
crdito a su visin. Estos subordinados ms adelante sern
capaces de procurar objetivos fundamentales a largo y
mediano plazo, an en ausencia de los lderes de grado
superior.
2) La generacin de relaciones es una tcnica en la que los lderes
generan una comunicacin positiva y una relacin de confianza
mutua, haciendo que los subordinados estn ms dispuestos a
apoyar las solicitudes.se debe demostrar inters personal por el
bienestar de un subordinado, elogiar y comprender la perspectiva
del personal a cargo. Implementacin de las tcnicas de
influencia

A fin de tener xito y lograr un verdadero compromiso, las tcnicas

de influencia deben percibirse como autnticas y sinceras. La
influencia positiva proviene de lderes que hacen lo que es correcto
para la Fuerza Area, la misin, el equipo y cada uno de los
integrantes. La influencia negativa real y percibida surge de los
lderes que se concentran principalmente en los beneficios
personales y carecen de conciencia propia. Incluso las intenciones
honestas, si los subordinados las perciben equivocadamente como
interesadas, slo darn como resultado un mero acatamiento. La
falsa percepcin puede desencadenar efectos secundarios no
planeados, tales como resentimiento del lder y deterioro de la
cohesin de la unidad.

La naturaleza crtica de la misin tambin es determinante a la hora

de decidir qu tcnica o combinacin de tcnicas de influencia es la
adecuada. Cuando una situacin es urgente y supone un mayor
riesgo, puede ser aconsejable obtener el acatamiento de los
subordinados. Los lderes de nivel directo a menudo emplean las
tcnicas de acatamiento a fin de coordinar las actividades del

7
 equipo de forma oportuna. En comparacin con ello, los lderes
orgnicos en general buscan un enfoque a ms largo plazo y
emplean una influencia indirecta para generar un fuerte
compromiso.

Al ejercer influencia sobre sus subordinados, los lderes de la

Fuerza Area deberan considerar lo siguiente:

Los objetivos del uso de la influencia deben respetar los

Valores dela Fuerza Area y el Espritu del Guerrero.

Se pueden emplear diversas tcnicas de influencia para

obtener acatamiento y compromiso.

La influencia que procura el acatamiento se centra en cumplir

con las demandas de tareas especficas y ser responsable de
ellas. La influencia que promueve el compromiso hace hincapi
en el otorgar poder y en la confianza duradera.

b. PROPORCIONAR PROPSITO, COMPROMISO E INSPIRACIN

Los lderes ejercen influencia sobre las dems personas para lograr un
propsito. A fin de tener xito en la prctica de ejercer influencia, los
lderes de la Fuerza Area tienen una finalidad o meta en mente.

El propsito apoya lo que el lder desea que se haga, mientras que el

compromiso y la inspiracin brindan la fuerza vigorizante para ver que
se aborde el objetivo y que se tenga la fortaleza para movilizar y
sostener el esfuerzo a fin de hacer el trabajo. La motivacin y la
inspiracin abordan las necesidades del individuo y el equipo. Las
necesidades indirectas, como la satisfaccin en el trabajo, el
sentimiento de logro, la pertenencia a un grupo y el orgullo, en general
tienen efectos con un alcance ms extenso que las recompensas y los
castigos formales, como las promociones.

Adems de propsito y motivacin, la influencia de un lder tambin

consta de direccin. La direccin se enfoca en cmo lograr una meta,
tarea o misin. Los subordinados no tienen por qu recibir pautas sobre
8
los detalles de la ejecucin en todas las situaciones. El lder hbil sabr
cundo proporcionar pautas detalladas y cundo concentrarse
nicamente en el propsito, el compromiso, o la inspiracin.

1) Proporcionar propsito

Los lderes en posiciones de mando emplean la intencin del

comandante para transmitir un propsito. Al liderar en puestos que
no sean de mando o en aplicaciones no tcticas, los lderes
tambin establecen tareas y fijan las condiciones para una
consecucin exitosa. Los lderes comunican el propsito con
instrucciones implcitas o explcitas para que las dems personas
puedan poner en prctica la iniciativa mientras mantienen el
enfoque.

Esto es importante en situaciones en las que surgen oportunidades

inesperadas o la solucin original ya no es pertinente. En tanto los
lderes directos y orgnicos proporcionan propsito o intencin, los
lderes estratgicos en general ofrecen visin a largo plazo o
modelos conceptuales.

2) Comprometer e inspirar

El compromiso es la razn por la cual se hace algo o el nivel de

entusiasmo para hacerlo. El compromiso proviene de un deseo
interno de dedicar esfuerzo a satisfacer una necesidad. Las
personas tienen una gama de necesidades. Estn las necesidades
bsicas, como la supervivencia y la seguridad y las necesidades
avanzadas, como la pertenencia y el sentimiento de logro. La
concientizacin sobre las propias necesidades es ms acuciante
cuando stas no se satisfacen.

Los lderes de la Fuerza Area emplean el conocimiento sobre qu

es lo que motiva a los dems para influenciar a aquellas personas
a quienes ellos lideran. El hecho de conocer a sus subordinados y
a otros que pueden recibir su influencia les permite a los lderes
guiar al equipo a niveles de rendimiento ms altos. El hecho de

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 comprender cmo funciona la motivacin permite entender por qu
las personas pueden actuar y la intensidad con la que son
impulsadas a hacerlo.

Si bien es difcil conocer las necesidades de los dems, es til

considerar las tres partes que definen el compromiso:

Incitacin: una necesidad o un deseo de algo que no est

satisfecho o que no satisface las expectativas.

Direccin, metas y otras pautas que dirigen el curso del

esfuerzo y del comportamiento.

Intensidad: la cantidad de esfuerzo realizado para satisfacer

una necesidad o alcanzar una meta.

3) Generar y sostener la moral

La moral es el elemento intangible ms importante de la

dimensin humana. Es una medida de cmo se sienten las
personas acerca de s mismas, de su equipo y de sus lderes. Una
moral alta proviene del buen liderazgo, del esfuerzo compartido y
del respeto mutuo. Un vnculo emocional surge del Espritu del
Guerrero, de los valores comunes como la lealtad y de la
conviccin de que la Fuerza Area cuidar de las familias de los
militares. La moral alta da como resultado un equipo cohesivo que
procura lograr metas comunes.

Adems, los lderes pueden estimular la moral ante el peligro

extremo proporcionando a sus soldados los medios para la
proteccin de la fuerza y el soporte para lograr operaciones
exitosas.

c. APLICAR NORMAS

A fin de liderar a los dems y evaluar si un trabajo se ha hecho

correctamente, la Fuerza Area del Per debe establecer normas, Las
normas son instrucciones formales y detalladas que pueden

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describirse, medirse y cumplirse. Proporcionan una calificacin de
desempeo a fin de evaluar cmo se ha ejecutado una tarea
especfica. A fin de usar las normas de manera efectiva, los lderes
conocen, comunican y aplican normas exigentes pero realistas. Los
buenos lderes explican las normas que son pertinentes a sus
organizaciones, pero les dan a los subordinados la autoridad para
aplicarlas.

Al aplicar las normas en las actividades de la unidad, los lderes deben

ser conscientes de que no todo puede ser una prioridad nmero uno.
Procurar la excelencia en todas las reas, independientemente de lo
trivial que esto parezca, sera imponer un trabajo demasiado arduo
sobre la organizacin. Los lderes deben priorizar las tareas sin permitir
que otras tareas caigan por debajo de las normas establecidas. Los
verdaderos profesionales se aseguran de que la norma se ajuste a la
importancia de la tarea.

La meta fundamental de un lder es adiestrar a la organizacin en las

normas que aseguren el xito en su misin. El trabajo diario del lder
incluye establecer las metas intermedias que preparen a la
organizacin para que cumpla con las normas.

1) Realizar verificaciones e inspecciones

La supervisin adecuada es esencial para asegurar la consecucin

de la misin segn las normas.

Lograr la misin de la unidad en el mundo real tiene una

importancia fundamental. Este es el motivo por el cual los lderes
verifican las cosas mediante controles e inspecciones formales
previos a la operacin. Las inspecciones exhaustivas garantizan
que las unidades y los sistemas tengan la capacidad y preparacin
totales para ejecutar la misin que el tiempo y los recursos
permitan.

La verificacin enfocada minimiza la posibilidad de descuido o

errores que puedan hacer fracasar una misin o provocar bajas

11
 innecesarias. La verificacin tambin ofrece a los lderes la
posibilidad de ver y reconocer a los subordinados que estn
haciendo las cosas bien o de hacer correcciones in situ cuando
sean necesarias.

2) Inculcar disciplina

Los lderes que cumplen sistemticamente con las normas estn al

mismo tiempo inculcando una disciplina que se ver recompensada
en las situaciones crticas. Las personas disciplinadas deciden lo
correcto, incluso cuando no lo sienten as. La verdadera disciplina
exige obediencia habitual y razonada, una obediencia que
conserva la iniciativa y funciona, aun cuando el lder no est cerca
o cuando prevalezca el caos o la incertidumbre.

La disciplina individual y colectiva en general triunfa cuando las

organizaciones se enfrentan a situaciones complejas y peligrosas.
Normalmente comienza con la resistencia moral, competencia y
disciplina de un individuo que reconoce la necesidad de inspirar a
los dems a seguir un ejemplo, convirtiendo una situacin negativa
en un xito.

d. ENCONTRAR EL EQUILIBRIO ENTRE LA MISIN Y EL BIENESTAR

DE LOS SUBORDINADOS

La consideracin de las necesidades de los militares y de los civiles es

una funcin bsica de todos los lderes dela Fuerza Area. Tener un
inters genuino en el bienestar de los subordinados va de la mano con
el compromiso, la inspiracin y la influencia. Los soldados y civiles
estarn ms dispuestos a realizar un esfuerzo extraordinario por los
lderes si saben que stos van a cuidarlos. Enviar a los militares o
civiles a situaciones de riesgo para cumplir con la misin parece
contradecir todo el nfasis en el hecho de que hay que cuidar de las
personas.

. Durante las operaciones blicas, los lderes de las unidades tambin

deben reconocer la necesidad de proporcionar a los subalternos las

12
 comodidades razonables para fomentar la moral y mantener la
efectividad del combate a largo plazo. La comodidad siempre est en
segundo lugar despus de la misin.

3. EXTENDER LA INFLUENCIA MS ALL DE LA CADENA DE MANDO

Si bien los lderes de la Fuerza Area tradicionalmente ejercen influencia
dentro de su unidad y su cadena de mando establecida, los lderes con
mltiples destrezas tambin deben ser capaces de extender su influencia a
personas que se encuentren ms all de la cadena de mando. Extender la
influencia es la segunda capacidad de un lder. En los ambientes
operacionales cargados de factores polticos y culturales de la actualidad,
es posible que an los lderes directos trabajen estrechamente con las
fuerzas conjuntas, interagenciales y multinacionales, los medios, civiles
locales, lderes polticos, fuerzas policiales y agencias no
gubernamentales. Extender la influencia exige estar especialmente
consciente de las diferencias en lo que respecta a cmo funciona la
influencia.

Al extender la influencia ms all de la cadena de mando tradicional, los

lderes a menudo deben ejercer su influencia sin una autoridad designada
ni implcita en su rango o posicin.

Un aspecto nico de extender la influencia es que aquellos a quienes est

dirigida fuera de la cadena pueden incluso no reconocer o aceptar
voluntariamente la autoridad que tiene un lder dela Fuerza Area. A
menudo deben crearse equipos informales en situaciones en las que no
hay cadenas oficiales de autoridad. En algunos casos, es posible que los
lderes deban establecer sus credenciales y capacidad para liderar a los
dems. En otras ocasiones, es posible que los lderes deban interactuar
como fuerza de persuasin, pero no desde una posicin y actitud obvias de
poder.El elemento clave de extender la influencia y formar equipos es la
creacin de una visin comn entre los posibles miembros del equipo.

Liderar sin autoridad requiere adaptacin al ambiente y sensibilidad cultural

ante una situacin dada. Los lderes deben poseer un conocimiento cultural

13
 para comprender diferentes sistemas sociales de costumbres y creencias y
para abordar los problemas dentro de esos contextos.

Extender la influencia incluye los siguientes subgrupos de capacidades:

Generar confianza fuera de las lneas de autoridad del mando militar.

Comprender la esfera, los medios y los lmites de la influencia.

Negociar, generar consenso y resolver conflictos.

4. LIDERAR CON EL EJEMPLO

a. DEMOSTRAR CARCTER

Ya sea de forma consciente o inconsciente, los lderes dan un ejemplo.

En innumerables ocasiones los lderes actan siguiendo el instinto que
han desarrollado a partir de lo que han visto en el pasado. Lo que los
lderes ven hacer a los dems forma los cimientos de lo que
posiblemente hagan en el futuro. Modelar estos atributos de carcter
define a los lderes ante las personas con las que interactan. Un lder
de carcter no debe preocuparse porque lo vean en el momento
equivocado haciendo algo equivocado.

Vivir de acuerdo con los Valores de la Fuerza Area y el Espritu del

Guerrero exhibe de la mejor manera el carcter y el liderazgo como
ejemplos.

1) Liderar con confianza en condiciones adversas

Un lder que proyecte confianza es una inspiracin para sus

subordinados. Los subordinados seguirn a los lderes que se
sienten cmodos con sus propias capacidades y cuestionarn al
lder que demuestre duda.

Demostrar confianza y compostura cuando las cosas no van bien

puede ser un reto para cualquier persona, pero es importante que
el lder dirija a los dems en una situacin grave. La confianza es
un componente clave de la presencia del lder.

14
 Liderar con confianza exige una elevada concientizacin y la
capacidad de dominar las emociones. Desarrollar la capacidad de
mantener la confianza, ms all de lo que implique la situacin
significa:

Tener oportunidades anteriores para experimentar reacciones

ante las situaciones graves.

Mantener una actitud positiva cuando una situacin se vuelve

confusa o cambia.

Permanecer firme despus de descubrir errores.

Animar a los dems cuando muestran indicios de debilidad.

2) Demostrar coraje moral

Los lderes que se hacen plenamente responsables de sus

decisiones y acciones exhiben coraje moral. Los lderes que tienen
coraje moral estn dispuestos a observarse crticamente,
considerar nuevas ideas y cambiar lo que provoc fallas.

El coraje moral es fundamental para vivir de acuerdo con los

Valores de Integridad y Honor de la Fuerza Area, ya sea que se
pertenezca a un equipo civil o militar.

b. DEMOSTRAR CAPACIDAD

No pasar mucho tiempo antes de que los subordinados comiencen a

sospechar de un lder que acta con confianza pero que carece de la
capacidad para respaldarla. Tener los niveles apropiados de
conocimiento del dominio es de vital importancia para preparar lderes
competentes, los cuales, a su vez, exhiban confianza a travs de sus
actitudes, acciones y palabras.

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 Liderar con el ejemplo exige que los lderes sean conscientes de cmo
se ejecutan su orientacin y sus planes. Los lderes directos y
orgnicos no pueden permanecer en cuarteles generales seguros y
secos, diseando planes complejos, sin analizar lo que estn
experimentando sus subalternos. Deben tener el coraje de salir al sitio
donde se desarrolla la accin, ya sea el campo de batalla o el piso de
la tienda. Los buenos lderes se conectan con sus subordinados al
compartir dificultades y comunicarse abiertamente para ver y sentir con
claridad lo que sucede desde la perspectiva de un subordinado.

L
a funcin de estos oficiales del Estado Mayor es observar, no
entrometerse. Adems de lo concerniente a su propia especialidad,
deben observar e informar todo aquello que revista importancia militar.
Se debe recordar tambin que su principal misin como lder es ver con
sus propios ojos y que sus tropas lo vean mientras realiza el
reconocimiento personal.

5. COMUNICAR
El liderazgo competente que obtiene resultados depende de la buena
comunicacin. Aunque en general la comunicacin se considera un
proceso de proporcionar informacin, la comunicacin como capacidad
debe garantizar que se produzca ms que la mera transmisin de
informacin. La comunicacin debe lograr una nueva comprensin. La
comunicacin debe crear una nueva o mejor concientizacin. Comunicar
informacin crtica de forma clara es una destreza importante, a fin de
16
alcanzar una comprensin compartida de los problemas y las soluciones.
Es expresar pensamientos, presentar recomendaciones, salvar las
susceptibilidades culturales y alcanzar un consenso. Los lderes no pueden
liderar, supervisar, formar equipos, aconsejar, asesorar u orientar si no
tienen la capacidad para comunicarse con claridad.

a. ESCUCHAR DE FORMA ACTIVA

Una forma importante de comunicacin bidireccional para alcanzar una

comprensin compartida es escuchar de forma activa. Si bien el
objetivo ms importante al escuchar es comprender los pensamientos
de quien habla, las personas que escuchan deberan brindar un indicio
ocasional al hablante para indicarle que an le estn prestando
atencin. Escuchar de forma activa supone evitar las interrupciones y
mantener notas mentales o escritas de los puntos importantes para
aclaracin. Quienes escuchan bien comprendern el contenido del
mensaje, pero tambin la urgencia y la emocin expresadas.

Es de fundamental importancia ser consciente de los obstculos al

escuchar. No se debe formular una respuesta que impida or lo que la
otra persona est diciendo. No permita que las distracciones debidas al
enojo, el desacuerdo con quien habla u otras cosas se transformen en
un obstculo. Estas barreras impiden or y absorber lo que se dice.

b. ESTABLECER METAS PARA LA ACCIN

La base para expresar metas claras de accin reside en la visin del

lder y en lo bien que esa visin se explica. Antes de establecer las
metas, los objetivos y las tareas requeridas del equipo, la unidad o la
organizacin, es importante que el lder visualice un estado final
deseado. Una vez que las metas estn claras, los lderes las
comunican de manera tal de motivar a sus subordinados para que
comprendan el mensaje y acepten y acten de acuerdo con l.

El discurso que procura captar a quienes escuchan puede mejorar al

conocer los estilos de comunicacin que le infunden vigor al lder

17
 cuando ste se transforma en quien escucha. Quien habla debe estar
abierto a los indicios que dan quienes escuchan y adaptarse a fin de
asegurarse de que su mensaje sea recibido. Quien habla debe estar
alerta para reconocer y resolver los malos entendidos. Puesto que el
xito o fracaso de toda comunicacin es responsabilidad del lder, es
importante garantizar que el mensaje haya sido recibido. Para ello, los
lderes pueden emplear la repeticin confirmativa o hacer algunas
preguntas enfocadas.

c. ASEGURAR LA COMPRENSIN COMPARTIDA

Los lderes capaces se conocen a s mismos, la misin y el mensaje.

Compartir la informacin que es directamente pertinente a sus
obligaciones es algo que les deben a su organizacin y a sus
subordinados. Tambin deberan proporcionar informacin que brinde
el contexto de lo que debe hacerse y, al compartirla generosamente,
tambin se puede ser til en el futuro.

Los lderes mantienen a sus organizaciones informadas porque esto

genera confianza. La informacin compartida ayuda a paliar el estrs y
a controlar los rumores. El intercambio oportuno de informacin permite
a los miembros del equipo determinar qu debe hacerse para cumplir
con la misin y adaptarse a las circunstancias cambiantes. Al informar
a los subordinados acerca de una decisin y de las razones generales
de la misma, se les demuestra que son miembros valorados del equipo
y se transmite que su apoyo y contribucin son necesarios. El buen
flujo de informacin tambin garantiza que el prximo lder en la
cadena de mando estar lo suficientemente preparado para asumir el
control, si fuera necesario. Los subordinados deben comprender
claramente la visin del lder.

. Al comunicar para compartir informacin, el lder debe reconocer dos

factores crticos:

Un lder es responsable de garantizar que el equipo comprenda el

mensaje.

18
 Un lder debe asegurarse que la comunicacin no se limite a la
cadena tradicional de mando, sino que a menudo incluya redes de
apoyo laterales y verticales.

CAPTULO VIII

PERFECCIONAR COMO UNA COMPENTENCIA

1. PERFECCIONAR

Los buenos lderes se esfuerzan por dejar una organizacin en mejor

estado del que la encontraron, y esperan que otros lderes de la Fuerza
Area procedan de la misma manera. Los lderes tienen la posibilidad de
generar un ambiente positivo en la organizacin, prepararse para hacer un
buen trabajo en sus obligaciones y ayudar a otros a lograr un buen
desempeo. Los buenos lderes se adelantan y preparan a los
subordinados talentosos para que asuman posiciones con una mayor
responsabilidad de liderazgo en su propia organizacin y en misiones

19
futuras. Tambin trabajan en su propio perfeccionamiento para prepararse
para nuevos desafos.

A fin de concentrarse en el futuro y mantener el equilibrio en el presente,

los lderes de la Fuerza Area establecen prioridades y evalan las
necesidades que puedan competir entre s. Cuidadosamente, dirigen las
actividades de sus organizaciones de forma de ocuparse de las metas a
corto y largo plazo y a la vez seguir atendiendo las necesidades que
podran contribuir directamente al logro de dichas metas. Ocuparse de
otras exigencias que compiten por el tiempo y los recursos de una
organizacin ciertamente dificulta el trabajo de un lder. La orientacin que
proporcione un comando superior puede ser de ayuda, pero son los lderes
quienes deben tomar las decisiones difciles para conservar un equilibrio
sano.

El perfeccionamiento de la gente y la organizacin con una perspectiva a

largo plazo requiere de los siguientes elementos:

El lder debe generar un entorno positivo que promueva el trabajo de

equipo, la cohesin y que fomente tomar la iniciativa y aceptar
responsabilidades. Un lder debe tambin mantener un equilibrio sano
entre la atencin que brinde a la gente y su concentracin en la misin.

El lder debe buscar su perfeccionamiento personal. Para dominar

todos los aspectos de la profesin, un lder debe estar totalmente
comprometido con el aprendizaje perpetuo. El perfeccionamiento
personal conduce a la adquisicin de nuevas destrezas necesarias
para adaptarse a los cambios en el entorno del liderazgo. El
perfeccionamiento personal requiere de concientizacin.

El lder debe dedicar el tiempo y el esfuerzo adecuados para capacitar

a los subordinados en forma individual y formar equipos eficaces. El
xito exige un delicado equilibrio entre ensear, aconsejar, asesorar y
orientar.

20
2. GENERAR UN ENTORNO POSITIVO
El ambiente y la cultura describen el entorno en el cual un Comandante
ejerce su liderazgo. La cultura se refiere al entorno de la Fuerza Area
como institucin y los elementos y comunidades de importancia dentro del
mismo.

Si bien los lderes estratgicos mantienen la cultura institucional de la

Fuerza Area, el ambiente se refiere al entorno de las unidades y
organizaciones, que es determinado fundamentalmente por los lderes
directos y organizacionales.

La forma en que el lder genera el ambiente de la organizacin influye en el

cuidado de los intereses de la gente y en la maximizacin de su
desempeo. El ambiente es la opinin que los miembros tienen de la
organizacin y proviene de percepciones y actitudes compartidas sobre el
funcionamiento cotidiano de la unidad. Estos detalles tienen un gran
impacto sobre su motivacin y sobre la confianza en su equipo y sus
Comandantes.

La cultura es un conjunto de expectativas compartidas ms duradero y

complejo que el ambiente.Mientras que el ambiente es una reflexin acerca
de lo que piensa y siente la gente sobre su organizacin en el presente, la
cultura se forma con las actitudes, valores, metas y prcticas compartidas
que caracterizan a toda la institucin en el transcurso del tiempo. Se
encuentra profundamente arraigada en creencias, costumbres y prcticas
de larga data. Los lderes deben establecer un ambiente coherente con la
cultura de una institucin que permanece en el tiempo. Asimismo, se valen
de la cultura para que las personas sepan que son parte de algo ms
grande que cada una de ellas, que tienen responsabilidades no solamente
hacia la gente de su entorno sino tambin hacia quienes los precedieron y
hacia quienes los seguirn.

a. ESTABLECER LAS CONDICIONES PARA UN AMBIENTE POSITIVO

El ambiente y la cultura constituyen el contexto en el que los lderes y

sus subordinados interactan. Cada uno de los elementos tiene efectos

21
sobre el otro. Investigaciones realizadas en organizaciones militares,
gubernamentales y comerciales demuestran que un entorno positivo
hace que los trabajadores se sientan mejor como personas, asuman
compromisos ms fuertes y realicen un mejor trabajo. Si los lderes
marcan las pautas para generar un ambiente positivo, los dems
respondern de la misma manera.

Los buenos lderes se preocupan por establecer un ambiente que

pueda caracterizarse como justo, integrado y tico. Justo significa
que el tratamiento sea igualitario y que nadie reciba tratamiento
preferencial por motivos arbitrarios. Integrado significa que todas las
personas, independientemente de las diferencias, formen parte de la
organizacin. tico significa que las acciones en toda la organizacin
se atengan a los Valores de la Fuerza Area y a principios morales.

1) Justicia e integracin

El lder que usa el mismo conjunto de polticas y el mismo punto de

vista para tratar a los dems est en el camino correcto para
generar un ambiente positivo. Si bien los lderes deberan ser
consecuentes y justos en la forma en que tratan a las dems
personas, no todas las personas sern tratadas exactamente igual.
Las personas tienen diferentes capacidades y necesidades, por lo
que los lderes deben tomar en cuenta algunas diferencias y a la
vez ignorar otras que carezcan de importancia. Los lderes tienen
que juzgar determinadas situaciones en funcin de lo que importa
en cada caso. No todos recibirn el mismo tratamiento, pero los
lderes justos utilizarn el mismo conjunto de principios y valores
para evitar un tratamiento arbitrario.

Todos los lderes tienen la responsabilidad de observar las polticas

sobre igualdad de oportunidades y de evitar toda forma de
hostigamiento. La creacin de un ambiente positivo comienza con
promover la diversidad y la inclusin de todos.

2) Comunicaciones abiertas y sinceras

22
 A travs de su ejemplo y de las medidas de liderazgo que tomen,
los buenoslderes motivarn una comunicacin abierta y
observaciones sinceras. Un lder que est interesado en recibir el
aporte de los dems con respecto a una postura debe promover un
entorno en el que las personas se sientan libres de hacer su
contribucin. Un entorno abierto y sincero es un ingrediente clave
para crear una unidad preparada para reconocer y adaptarse a los
cambios. Los lderes accesibles muestran respeto por las opiniones
de los dems, aun cuando puedan representar puntos de vista
contrarios a los suyos o fuera de la corriente principal de creencias.
A fin de evitar caer en el razonamiento colectivo, algunos lderes
reconocen especficamente a las personas que aportan un punto
de vista crtico. Un lder abierto no menosprecia a los dems y
alienta los aportes y la retroinformacin. Un lder positivo, a su vez,
permanece calmo y objetivo al recibir potenciales malas noticias.

3) Entorno de aprendizaje

La Fuerza Area, como organizacin de aprendizaje, aprovecha la

experiencia de su gente y sus organizaciones para mejorar su
forma de funcionar. Segn sus experiencias, las organizaciones de
aprendizaje adoptan nuevas tcnicas y procedimientos que
permiten que el trabajo se realice ms eficiente o eficazmente. De
igual manera, eliminan tcnicas y procedimientos que hayan dejado
atrs su propsito original. Las organizaciones de aprendizaje
crean un ambiente que valora y apoya la adquisicin de
conocimientos por parte de sus lderes y su gente. Se identifican y
apoyan activamente las oportunidades de capacitacin y
educacin. Los lderes tienen una influencia directa sobre la
creacin de un ambiente que valore el aprendizaje de todas las
personas a lo largo de la carrera en la Fuerza Area. Esto se
corresponde con la meta de aprendizaje perpetuo.

4) El aprendizaje perpetuo

23
 Es la opcin de un individuo de buscar siempre el conocimiento, la
comprensin de ideas y la profundizacin, en forma activa y
abierta, en cualquier rea, con el objetivo de avanzar ms all de
un estado conocido de desarrollo y competencia.

Los lderes que aprenden analizan sus experiencias y encuentran

mejores formas de hacer las cosas. Se necesita valor para crear un
entorno de aprendizaje.

Los lderes que establecen como prioridad el perfeccionamiento de

sus subordinados y civiles, y la forma de trabajo de los equipos,
son quienes estn al frente de una organizacin de aprendizaje.
Utilizan mtodos de capacitacin y evaluacin eficaces, alientan a
las personas para que alcancen su mximo potencial, motivan el
perfeccionamiento dealgunos y ayudan a otros a recibir
capacitacin y educacin. Un ambiente optimista ayuda a que los
militares y los civiles reconozcan la necesidad de un cambio
organizacional y asuman una actitud dispuesta para aprender a
lidiar con el mismo.

5) Evaluacin del ambiente

Ciertas acciones y actitudes muy definidas pueden determinar el

ambiente. El sentido colectivo grupal de los miembros, el ambiente
de la organizacin, pueden atribuirse directamente a los valores,
las destrezas y las acciones del lder. Los lderes de la Fuerza
Area dan forma al ambiente de la organizacin,
independientemente de su tamao. Responder a las siguientes
preguntas puede ayudar a evaluar el ambiente de la organizacin:

Se han establecido prioridades y metas claras?

Existe un sistema de reconocimiento, recompensas y

castigos? Funciona correctamente?

Los lderes saben lo que hacen?

Los lderes tienen el valor de admitir cuando se equivocan?

24
 Los lderesbuscan activamente informacin de los
subordinados?

Los lderes actan en funcin de la retroinformacin que los

subordinados hayan proporcionado?

En ausencia de rdenes, los jefes subalternos tienen

autoridad para tomar decisiones si stas son coherentes con la
intencin o la gua del comandante?

Los lderes perciben la presencia de un alto grado de tensin

interna y competencia negativa en la organizacin? En caso
afirmativo, qu alternativas existen para cambiar la situacin?

Los lderes dirigen dando el ejemplo y constituyen modelos a

imitar?

La conducta del lder es coherente con los Valores de la

Fuerza Area?

Los lderes dirigen desde el frente, compartiendo las

dificultades cuando la situacin se complica?

Los lderes se dirigen a la organizacin en forma peridica y

mantienen informada a su gente?

El comportamiento del lder tiene un efecto significativo en el

ambiente de la organizacin. Los lderes de la Fuerza Area que
hacen lo correcto por los motivos correctos generarn un ambiente
sano en la organizacin. La conducta del lder es la que indica a
cada miembro de la organizacin qu se tolera y qu no.

6) Manejo de la tica y el ambiente

Un lder es quien marca el parmetro de tica de la organizacin y

es el responsable de generar un ambiente tico que exija y
recompense un comportamiento coherente con los Valores de la
Fuerza Area. Independientemente de la ayuda experta de que se

25
disponga, la responsabilidad final para crear y mantener un
ambiente de tica yace en el lder.

Comenzar el plan de accin evaluando la unidad. Observar,

interactuar y recopilar retroinformacin de otros o llevar a cabo
evaluaciones formales del lugar de trabajo.

Analizar la informacin recolectada para identificar las

necesidades de mejoras. Una vez identificados los aspectos
que necesitan mejorarse, comenzar a elaborar cursos de
accin para hacer los cambios.

Desarrollar un plan de accin. En primer lugar, desarrollar y

considerar varios cursos de accin posibles para corregir las
debilidades identificadas. Recopilar informacin importante,
evaluar las limitaciones y los riesgos asociados con los
diversos cursos, identificar el personal clave y los recursos
disponibles y verificar los hechos y las suposiciones. Intentar
predecir el resultado de cada uno de los cursos de accin
posibles. En funcin de las predicciones, seleccionar varias
acciones por parte del lder para manejar los problemas
identificados.

Ejecutar el plan de accin por medio de la educacin,

capacitacin o asesoramiento de los subordinados, establecer
nuevas polticas o procedimientos y revisar o aplicar los
sistemas adecuados de recompensas y castigos. La
organizacin se mueve hacia la excelencia mejorando las
reas dbiles por debajo de los estndares y manteniendo
condiciones que cumplan o superen las normas. Por ltimo,
volver a evaluar la unidad en forma peridica para identificar
nuevos aspectos a considerar o evaluar la eficacia de las
acciones del lder.

Quizs la conciencia de un militar le diga que no es correcto matar

mientras que la misin exige precisamente eso. Un ambiente tico

26
 poderoso ayuda alos militares a definir sus obligaciones, evitando
un conflicto de valores que pueda minar su voluntad de combate y
ponga en enorme peligro a todo el equipo.

b. GENERAR TRABAJO DE EQUIPO Y COHESIN

El trabajo de equipo y la cohesin constituyen medidas para evaluar el

ambiente. La disposicin para participar en el trabajo de equipo es lo
contrario al egosmo. El servicio desinteresado es un requisito para un
trabajo de equipo eficaz. Para funcionar eficazmente, los equipos, las
unidades y las organizaciones deben trabajar conjuntamente en base a
los Valores de la Fuerza Area y a los objetivos de la tarea y de la
misin. Los lderes alientan el trabajo en conjunto, mientras que
promueven el orgullo grupal por los logros. El equipo de trabajo se
basa en el compromiso con el grupo, que a su vez se basa en la
confianza. La confianza proviene de la expectativa de que los otros
actuarn por el equipo, y que sus intereses trascendern los
individuales. Los lderes tienen que ocuparse de situaciones difciles,
como lidiar con la prdida de confianza, la mala coordinacin de grupo
y los propios conflictos. Con este compromiso en mente, los lderes
deben tener especial cuidado de que los nuevos miembros del equipo
se integren rpidamente.

Los lderes pueden lograr la cohesin en los equipos estableciendo y

manteniendo estndares altos. Existe un ambiente positivo cuando la
norma est dictada por un desempeo satisfactorio y uniforme. Esto
dista mucho de un ambiente en el que la expectativa es el
perfeccionismo. Deben sentir que su lder reconoce el valor de cada
oportunidad como medio de aprender y mejorar.

Los buenos lderes reconocen que ocurren contratiempos y fallas

razonables ya sea que el equipo proceda correctamente o no. Los
lderes tienen que expresar la importancia de ser competentes y estar
motivados, pero deben comprender que las debilidades existen. Los
errores crean oportunidades para aprender algo sobre lo que no se
haba pensado.
27
 Los militares y los civiles de la Fuerza Area estn dispuestos a
respetar parmetros altos pero realistas. Su confianza aumenta con
lderes que los ayudan a alcanzar los estndares establecidos y
disminuye cuando sus lderes desconocen las normas o no exigen un
desempeo de calidad.

c. ESTIMULAR LA INICIATIVA

Uno de los mayores desafos de un lder es alentar a los subordinados

a que tengan iniciativa. Los militares y civiles que no ocupan puestos
de liderazgo comnmente son reacios a reconocer que, frente una
situacin determinada, deben aceptar la responsabilidad y dar un paso
al frente.

El ambiente queda determinado, en gran medida, por el grado en que

se alienta, en cualquier persona que posea una comprensin de la
pertinencia del asunto, la iniciativa y la informacin. Los lderes pueden
establecer las condiciones que favorezcan la iniciativa orientando a las
propias personas a que examinen las dificultades. Ellos tienen la
capacidad de crear confianza en la competencia y capacidad del
soldado o del civil para resolver problemas.

d. DEMOSTRAR INTERS POR LAS PERSONAS

El inters demostrado por los lderes hacia los dems influye sobre el
ambiente. Los lderes que tienen en cuenta el bienestar de sus
subordinados generan mayor confianza. Los lderes que respetan a las
personas con quienes trabajan muy probablemente reciban su respeto
a cambio. El respeto y el inters pueden demostrarse mediante
acciones simples tales como escuchar con paciencia o asegurarse de
que se hayan atendido las necesidades de las familias de los militares
o civiles desplegados. Captar la moral en forma habitual y solicitar
activamente la retroinformacin sincera sobre la salud de la
organizacin tambin demuestra inters.

28
3. PREPARARSE A S MISMO
A fin de prepararse para ambientes operacionales cada vez ms exigentes,
los lderes de la Fuerza Area deben invertir ms tiempo que antes en el
estudio autodidctico y en su autocapacitacin. Adems de adquirir
mltiples destrezas, los lderes de la Fuerza Area deben equilibrar las
exigencias del diplomtico y del guerrero. La incorporacin de estas
capacidades para lograr buenos resultados en todo el espectro de
conflictos es difcil, pero fundamental. En ninguna otra profesin el costo de
no estar preparados es tan implacable, y muchas veces conduce al fracaso
de una misin y a bajas innecesarias.

a. ESTAR PREPARADO PARA ENFRENTAR DESAFOS ESPERADOS

E INESPERADOS

Un autocapacitacin satisfactoria se concentra en los componentes

clave del lder: carcter, presencia e intelecto. A la vez que
perfeccionan continuamente su capacidad para aplicar y dar forma a
sus Valores, los lderes de la Fuerza Area saben que en el terreno
fsico deben mantener altos niveles de acondicionamiento fsico y de
salud, no solamente para ganar en todo momento el respeto de sus
subordinados, compaeros y superiores, sino tambin para sobrellevar
las tensiones del liderazgo y mantener su capacidad de pensar
claramente.

Si bien es importante que los lderes se entrenen fsicamente, deben

tambin aprovechar toda oportunidad que se presente para agudizar
sus capacidades intelectuales y sus conocimientos en las reas
pertinentes.

Al enfrentar diversos contextos operacionales, un lder recurre a su

capacidad intelectual, a su pensamiento crtico y al conocimiento del
dominio correspondiente. Los lderes crean estas capacidades a travs
de estudios continuos sobre doctrina, tcticas, tcnicas y
procedimientos, y tambin al contextualizar la informacin junto con sus
experiencias personales, la historia militar y la conciencia geopoltica.

29
 EXPANDIR EL CONOCIMIENTO

Los lderes se preparan para ocupar puestos de liderazgo a travs del

aprendizaje perpetuo. El aprendizaje perpetuo conlleva estudio y
reflexin para adquirir nuevos conocimientos y aprender a aplicarlos
cuando sea necesario. Algunos lderes rpidamente incorporan
estrategias sobre cmo aprender informacin nueva ms gil y
minuciosamente. Mejorar la forma de aprender supone recorrer
resueltamente varios pasos:

Planificar cmo adaptarse al hecho de aprender.

Concentrarse en metas de aprendizaje especficas y alcanzables.

Reservar tiempo para estudiar.

Organizar la nueva informacin a medida que se recibe.

Hacer un seguimiento de cmo se est llevando a cabo el

aprendizaje.
Los buenos estudiantes se concentrarn en la informacin nueva, en
qu implica con respecto a otra informacin y cmo podra aplicarse.
Para reafirmar los nuevos conocimientos, tratan de aplicarlos y
experimentar lo que significan. Los lderes necesitan desarrollar y
ampliar su conocimiento sobre tcticas y arte operacional, equipos y
sistemas tcnicos, culturas diferentes y situaciones geopolticas.

4. PERFECCIONAR A OTROS
El perfeccionamiento de un lder constituye un proceso deliberado,
continuo, secuencial y progresivo enraizado en los Valores de la Fuerza
Area. Transforma a los militares y los civiles en lderes competentes y
seguros, capaces de dirigir equipos y organizaciones para ejecutar
acciones decisivas. El perfeccionamiento de un lder se logra a travs de la
sntesis de toda una vida de conocimiento, destrezas y experiencias
obtenidos a travs del adiestramiento y la educacin institucionales, de la
capacitacin organizacional, de la experiencia operacional y
autocapacitacin.

30
El concepto destaca una interaccin importante que capacita a militares
para hoy y perfecciona a lderes para el maana.

Las tres reas fundamentales que dan forma a las experiencias de

aprendizaje ms importantes a lo largo de la carrera de los militares y los
lderes son:

Adiestramiento institucional.

Capacitacin, educacin y experiencia de trabajo obtenida durante las

misiones operacionales.

Auto capacitacin.
Estas tres reas interactan entre s recurriendo a retroinformacin y
evaluacin proveniente de diversas fuentes y mtodos. El
perfeccionamiento de un lder exige tambin apoyo organizacional. Un
comandante u otro lder designado tiene la responsabilidad de perfeccionar
a los otros para que tengan un mejor desempeo en sus actuales y futuros
puestos. Existen acciones especficas que los lderes pueden llevar a cabo
para personalizar el perfeccionamiento de los lderes en su organizacin.

a. EVALUAR LAS NECESIDADES DE PERFECCIONAMIENTO

El primer paso en el perfeccionamiento de otras personas es

comprender cul sera la mejor forma, qu reas ya estn fortalecidas y
cules deben consolidarse aun ms. Los lderes que conocen a sus
subordinados tendrn una idea del rea en la cual alentarlos para
perfeccionarse. Se puede observar la actuacin de los subordinados
nuevos bajo diferentes condiciones de trabajo para identificar fortalezas
y debilidades y ver con qu velocidad incorporan nueva informacin y
destrezas.

Comnmente, los lderes realizan una evaluacin inicial antes de

asumir un nuevo puesto. Se hacen algunas de las siguientes
preguntas: Cun competentes son los nuevos subordinados? Qu
se espera del cargo nuevo? Los lderes analizan el procedimiento
operativo normal de la organizacin y las reglamentaciones

31
correspondientes, as como los informes del estado y los resultados de
inspecciones recientes.

Se renen con el lder saliente para solicitarle una evaluacin, as como

con personas clave fuera de la organizacin. Los lderes escuchan con
atencin, ya que cada uno ve los hechos desde su perspectiva
personal.

Reflexionan y saben que sus impresiones inciales pueden no ser

exactas todava. Los buenos lderes actualizan las evaluaciones en
profundidad cuando asumen nuevas posiciones de servicio, ya que una
evaluacin minuciosa ayuda a poner en prctica cambios, gradual y
sistemticamente, sin causar daos o confusin en la organizacin.

Para evaluar a los subordinados con objetividad, los lderes proceden

de la siguiente manera:

Observan y registran el desempeo de los subordinados en las

capacidades bsicas de liderazgo.

Determinan si el desempeo est por debajo de las expectativas

establecidas, cumplen con las mismas o las exceden.

Transmiten lo observado a los subordinados y les dan la

oportunidad de hacer sus comentarios.

Ayudan a los subordinados a concebir un plan de desarrollo

individual (PDI) para mejorar el desempeo.

Los buenos lderes brindan retroinformacin sincera a las otras

personas, y analizan las fortalezas y las reas a mejorar. Una
evaluacin eficaz tiene como resultado un plan de desarrollo
individual (PDI) diseado para corregir las debilidades y mantener las
fortalezas. A continuacin, se detalla lo necesario para pasar de la
planificacin a lograr resultados:

Disear conjuntamente el plan personal de desarrollo, pero dejar

que el subordinado dirija el proceso.

32
 Ponerse de acuerdo sobre las acciones necesarias para
perfeccionar el desempeo en las capacidades bsicas de
liderazgo. Los subordinados deben estar convencidos de este
plan para que funcione.

Analizar el plan con frecuencia, verificar su avance y modificarlo si

fuera necesario.

b. PERFECCIONAR A TRAVS DEL TRABAJO

Las mejores oportunidades de perfeccionamiento generalmente tienen

lugar en el trabajo. Los lderes con la capacidad de ayudar a otros a
perfeccionarse fomentarn el crecimiento en las funciones y los cargos
actuales.

Algunos lderes buscan constantemente nuevas formas de definir las

obligaciones o de enriquecer un trabajo, a fin de preparar a los
subordinados para recibir responsabilidades adicionales en sus
actuales puestos o en las futuras misiones. La capacitacin
diversificada de tareas ofrece el doble beneficio de formar un equipo
ms robusto y ampliar el conjunto de destrezas de sus miembros.

APOYAR EL CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL

Prepararse a s mismo y a los subordinados para el liderazgo apunta a

la meta del perfeccionamiento de lderes con mltiples destrezas, El
lder que se adapta va a comprender ms rpidamente los desafos
que plantea un ambiente estratgico en constante evolucin, que exige
no solamente destrezas para el combate sino tambin creatividad y un
cierto grado de diplomacia combinada con sensibilidad multicultural.
Para alcanzar este equilibrio, la Fuerza Area genera ambientes de
aprendizaje positivos en todos los niveles para apoyar su estrategia de
educacin perpetua.

No se debe tener miedo de cometer errores. En vez de ello, se

mantendr una actitud positiva y se aprender de las equivocaciones.
Los lderes deben mantener la confianza en s mismos y en la

33
 capacidad de sus subordinados de comprometerse de por vida con el
aprendizaje de la profesin militar.

c. AYUDAR A OTROS A APRENDER

En cualquier relacin que involucre perfeccionamiento, el lder puede

adoptar formas especficas para ayudar a que los dems aprendan. Es
responsabilidad del lder ayudar a que los subordinados aprendan.

Para mantener el inters, reduzca al mnimo las clases tericas y

aumente la capacitacin prctica.

d. ACONSEJAR, ASESORAR Y ORIENTAR

Los lderes cuentan con tres maneras de perfeccionar a otras

personas. Pueden brindar conocimiento y retroinformacin a travs de
consejos, asesoramiento y orientacin:
Aconsejar: tiene lugar cuando un lder, que acta como evaluador
designado de un subordinado, analiza con ste su desempeo
demostrado y su potencial, habitualmente en relacin con una
evaluacin programada de desempeo.

Asesorar: significa guiar el perfeccionamiento de otra persona en

destrezas nuevas o adquiridas durante la prctica de las mismas.

Orientar: un lder con ms experiencia que el que recibe la

orientacin ofrece gua y consejos; se trata de una actividad de
perfeccionamiento orientada al futuro, que se concentra en el
avance en la profesin.

e. GENERAR DESTREZAS Y PROCESOS DE EQUIPO

Es posible que la causa nacional, el propsito de la misin y muchas

otras consideraciones puedan no ser visibles desde la perspectiva de
los niveles ms bajos de la organizacin. Independientemente de
asuntos de mayor importancia, los militares actan para los dems
miembros de la escuadra o la seccin, del equipo o de la dotacin; para
la persona que est a su derecha o a su izquierda. Esto es una verdad

34
fundamental, nacida del Espritu del Guerrero. Los militares cumplen
con su responsabilidad porque no quieren decepcionar a sus amigos.
De manera similar, los civiles de la Fuerza Area se sienten parte de la
institucin y del equipo organizacionaly quieren ser ganadores.

Generar equipos unidos lleva mucho trabajo, paciencia y destrezas

interpersonales por parte del lder.

Pero es una inversin que vale la pena ya que los buenos equipos
completan las misiones a tiempo con los recursos disponibles y con un
mnimo de esfuerzos desperdiciados. En combate, los equipos unidos
son los ms eficaces y tienen menos bajas.

1) Caractersticas de los equipos

Entre otras, las caractersticas distintivas de los equipos unidos

son:

Confiar en el otro y poder predecir lo que cada uno tiene que

hacer.

Trabajar conjuntamente para cumplir con la misin.

Ejecutar las tareas precisa y rpidamente.

Cumplir con el estndar y superarlo.

Funcionar mejor frente a grandes desafos.

Aprender de la experiencia y estar orgullosos de sus logros.

La Fuerza Area como equipo, incluye a muchos miembros que no
son militares.

Los lderes competentes perciben las caractersticas del equipo y

de cada uno de sus miembros. Los equipos evolucionan en forma
diferente y los lmites entre las etapas no estn claramente
definidos. Los resultados pueden ayudar a determinar qu esperar
del equipo y qu se necesita para mejorar sus capacidades.

2) Etapas en la formacin de un equipo

35
 Los equipos no se forman por accidente. Los lderes deben guiar a
los miembros a travs de tres etapas de desarrollo:

Formacin

Enriquecimiento.

Sostenimiento.
3) Etapa de formacin

Los equipos funcionan mejor cuando los miembros nuevos

rpidamente se sienten parte de ellos. Los dos pasos
fundamentales de la etapa de formacin -recepcin y orientacin-
difieren enormemente en tiempos de guerra y de paz. En combate,
un buen proceso de patrocinio puede literalmente significar la
diferencia entre la vida y la muerte tanto para los recin llegados
como para todo el equipo.

4) Etapa de enriquecimiento

Los equipos nuevos y los nuevos miembros de equipos pasan

gradualmente de cuestionar todo a confiar en s mismos, en sus
compaeros y en sus lderes. Los lderes aprenden a confiar
escuchando, haciendo un seguimiento de lo que escuchan,
estableciendo lneas claras de autoridad y fijando estndares.

Sin lugar a dudas, lo ms importante que hace un lder para

consolidar el equipo es adiestrar. El adiestramiento recibe a un
grupo de individuos y los transforma en un equipo mientras los
prepara para cumplir con su misin. El adiestramiento tiene lugar
durante las tres etapas de la formacin de equipos, pero es
particularmente importante durante el enriquecimiento. Es en este
punto en el cual el equipo se vuelve competente en forma colectiva.

5) Etapa de sostenimiento

Durante esta etapa, los miembros se identifican con su equipo.

Forman parte de l, se enorgullecen de l y quieren que tenga
xito. En esta etapa, los miembros del equipo harn lo que deben

36
sin necesidad de que se les ordene. Cada nueva misin ofrece al
lder la posibilidad de fortalecer los vnculos y retar al equipo a
alcanzar mayores logros. El lder ayuda a perfeccionar a sus
subordinados porque sabe que ellos sern los lderes del maana.
El equipo debe adiestrarse continuamente para continuar siendo
individuos competentes en las tareas colectivas y personales que
debe llevar a cabo para cumplir con sus misiones.

37
 CAPTULO IX

LOGROS COMO COMPETENCIA DEL LIDERAZGO

1. LOGROS
El liderazgo construye organizaciones efectivas. La efectividad est ms
directamente relacionada con la capacidad del lder principal para obtener
resultados. Segn la definicin de liderazgo, el logro est centrado en
completar la misin. El cumplimiento de una misin es un objetivo que
debe coexistir con una perspectiva amplia en favor de mantener y construir
la capacidad de la organizacin para el futuro. El logro comienza, en el
corto plazo, mediante el establecimiento de objetivos. En el largo plazo, el
logro en base a una visin clara requiere obtener resultados en la
prosecucin de esos objetivos. Obtener resultados se focaliza en
estructurar lo que necesita ser realizado para obtener resultados
coherentes. Esta capacidad est centrada en la organizacin de cmo
lograr esos resultados.

Obtener resultados incluye todas las acciones necesarias para realizar el

trabajo en tiempo y forma.

La provisin de direccin, gua y prioridades claras involucra equipos

que sirvan de gua en aquello que necesita hacerse y de qu manera.

El desarrollo y ejecucin de planes para el logro de la misin y la tarea

incluye poder anticipar cmo llevar a cabo lo que debe realizarse,
administrar los recursos usados para realizarlo y llevar a cabo las
acciones necesarias.

Cumplir las misiones consistente y ticamente involucra utilizar el

monitoreo para identificar los puntos fuertes y corregir las debilidades
en el desempeo de la organizacin, del grupo y del individuo.

38
2. PROPORCIONAR DIRECCIN, GUA Y PRIORIDADES

Cuanto ms grandes sean las organizaciones en las que operan los

lderes, su propsito, direccin, gua y prioridades tpicamente se vuelven
ms orientadas al futuro y ms amplias en su aplicacin. Los lderes
directos y los comandantes de pequeas unidades habitualmente operan
con menos tiempo para una planificacin formal que los lderes a niveles
organizacionales y estratgicos. Aunque los lderes usan diferentes
tcnicas de gua dependiendo del tiempo y el personal con el que cuentan,
los aspectos bsicos son los mismos. El lder provee gua para que los
subordinados y los dems entiendan los objetivos y las prioridades.

Los lderes harn coincidir sus equipos, unidades u organizaciones con el

trabajo requerido. La mayor parte de los trabajos estn definidos por
procedimientos operativos vigentes y tareas asignadas a los grupos. A
medida que se desarrollan nuevas tareas y las prioridades cambian, las
asignaciones de tareas sern diferentes. En puestos de mayor jerarqua,
los comandantes y directores cuentan con otros para ayudarlos a
desempear las funciones de asignacin y establecimiento de prioridades.

Los lderes deben proveer gua tanto desde una perspectiva de corto como
de largo plazo. Los buenos lderes hacen cuidadosos balances entre
brindar mucha o muy poca gua. Un objetivo de corto alcance est basado
en las acciones crticas que deben ser realizadas de manera inmediata. En
contraste, al delegar lo ms posible, los lderes preparan a otros para

39
 manejar futuras situaciones de manera competente a la vez que ellos
quedan disponibles para una coordinacin a nivel ms alto.

Cuando las tareas son difciles, los lderes con capacidad de adaptacin
identifican y tienen en cuenta las capacidades del equipo. Algunas tareas
sern de rutina y requerirn poca clarificacin por parte del lder, mientras
otras presentarn nuevos desafos para el conocimiento y experiencia que
tenga el equipo. Cuando se emprende una tarea por primera vez,
trabajando con un nuevo grupo, los lderes estn atentos a la organizacin
del grupo, sus capacidades y su compromiso con la tarea.

Los lderes deben brindar retroinformacin frecuentemente, como una

parte intrnseca, natural del trabajo. Si bien es importante contar con
perodos establecidos para el asesoramiento sobre el desarrollo del
desempeo, tambin es importante brindar retroinformacin de manera
regular. Hacer que la retroinformacin sea una parte integrante del normal
desempeo del trabajo es una tcnica que utilizan los lderes para guiar
acerca de cmo se cumplen las obligaciones.

Con frecuencia lo ms difcil del trabajo de un lder es identificar y clarificar

conflictos en las funciones y las responsabilidades de los subordinados.
Las buenas tcnicas de comunicacin, junto con la informacin de retorno
obtenida, son tiles para identificar conflictos. Las diferencias de funciones
pueden surgir durante la ejecucin y deben ser resueltas por los lderes
cuando se presentan.

3. DESARROLLAR Y EJECUTAR PLANES

Un plan es una propuesta para ejecutar una decisin o un proyecto de los
mandos. La planificacin es el medio por el cual el lder o comandante
prev un resultado deseado y dispone las maneras eficaces de lograrlo. En
el plan, el lder comunica su intencin y decisiones y hace concentrar a sus
subordinados en los resultados que l espera lograr.

En los adiestramientos y operaciones en tiempos de paz o durante el

combate, la principal responsabilidad del lder es ayudar a que la
organizacin funcione eficazmente. La unidad debe cumplir la misin ms

40
all de cualquier caos circundante. Todo esto comienza por un plan bien
pensado y una preparacin cuidadosa.

a. PLANIFICAR

Los lderes utilizan la planificacin para asegurarse de que determinado

abordaje para lograr objetivos sea prctico. La planificacin reduce la
confusin, eleva la confianza de los subordinados en s mismos y en su
organizacin y permite la flexibilidad para ajustarse a situaciones
cambiantes. La buena planificacin estimula la comprensin
compartida y asegura que una misin se logre con un mnimo de
malgasto de esfuerzo y un menor nmero de bajas en combate.

b. PREPARAR

La preparacin complementa la planificacin. Doctrinariamente, la

preparacin para el combate incluye el perfeccionamiento del plan,
ensayos, reconocimiento, coordinacin, inspecciones y movimiento. En
todos los casos, la preparacin incluye la coordinacin detallada con
otras organizaciones involucradas o afectadas por el operativo o
proyecto. En el caso de un requerimiento no tctico, la preparacin
puede incluir asegurarse que las instalaciones necesarias (por ejemplo,
hospitales, laboratorios, talleres de mantenimiento) y otros recursos
(por ejemplo, bomberos, polica y otros servicios de urgencia) estn
disponibles para apoyar la misin.

c. EJECUTAR

41
 La ejecucin exitosa de un plan se basa en todo el trabajo realizado
con anterioridad. Ejecutar para el xito requiere de la comprensin
situacional, la supervisin del cumplimiento de las tareas, la evaluacin
del desarrollo y la implementacin de las ejecuciones que se requieran
o de los ajustes que se decidan.

Ejecutar en combate significa poner un plan en accin mediante la

aplicacin del poder de combate para cumplir la misin y el uso de la
comprensin situacional para evaluar el desarrollo y tomar decisiones
de ejecucin o de ajuste. En el combate, los lderes luchan por integrar
y sincronizar eficazmente todos los elementos del equipo conjunto y de
armas combinadas as como los elementos no militares. La meta es
asignar tareas u objetivos especficos a la organizacin ms capaz y
dar a sus lderes el poder para ejecutar y ejercer la iniciativa dentro de
un propsito dado.

4. CUMPLIR LAS MISIONES

Un elemento crtico de obtener resultados es adoptar medidas que

respalden la capacidad de logros continuos. Lograr resultados continuos
depende de llevar a cabo las acciones correctas establecidas por las otras

42
capacidades como tener una visin clara, cuidar de la gente, dar el
ejemplo, construir la organizacin, alentar el crecimiento del lder, etc. El
desempeo continuo se puede lograr utilizando tcnicas para:
Monitorear el desempeo colectivo

Reforzar el buen desempeo

Implementar sistemas para mejorar el desempeo

a. MONITOREAR EL DESEMPEO

La habilidad de evaluar una situacin con exactitud y de manera

confiable contrastndola con los resultados deseados, los valores
establecidos y los estndares ticos, es una herramienta crtica para
que los lderes puedan obtener resultados constantes y xito en la
misin. La evaluacin se lleva a cabo permanentemente durante la
planificacin, la preparacin y la ejecucin, no se trata meramente de
una evaluacin a posteriori. La evaluacin certera requiere del instinto y
la intuicin basados en la experiencia y el aprendizaje. Tambin exige
tener sensibilidad para la confiabilidad y la validez de la informacin y
sus fuentes. La evaluacin peridica es necesaria para identificar las
debilidades de la organizacin y evitar contratiempos. Identificar causas
con exactitud es esencial para la administracin del adiestramiento, el
desarrollo del liderazgo de los subordinados y el inicio de mejoras de
calidad.

Tcnicas de evaluacin

Existen varias maneras diferentes de recoger informacin con fines

evaluativos. stas incluyen hacer preguntas a los miembros del equipo
para saber si la informacin les est llegando, reunirse con otros para
preguntar si las tareas y los objetivos son apropiados y chequear la
sincronizacin del plan. Evaluar tambin puede involucrar la
investigacin y el anlisis de bases de datos electrnicas. Sin importar
con cul tcnica se maneje el lder, es importante que la informacin se
verifique como exacta.

43
 1) Disear un sistema de evaluacin eficaz

El primer paso en el diseo de un sistema de evaluacin eficaz es

determinar el propsito de la evaluacin. Mientras que los
propsitos pueden variar, la mayora cae dentro de una de las
siguientes categoras:

Evaluar el progreso hacia los objetivos orgnicos, tales como el

uso de un ejercicio de preparacin para despliegue de
emergencia para verificar la preparacin de la unidad o
monitorear el progreso de unidades durante las etapas de
recepcin, escala, movimiento progresivo e integracin.

Evaluar la eficiencia de un sistema: la relacin entre los

recursos utilizados y los resultados obtenidos, tal como
comparar la cantidad de tiempo usada en el mantenimiento del
ritmo de preparacin de la organizacin.

Evaluar la eficiencia de un sistema: la calidad de los resultados

que produce, tal como analizar la variacin en las puntuaciones
de puntera Bradley.

Comparar la eficiencia o eficacia relativa contra los estndares.

Comparar el comportamiento de los integrantes de un grupo

con los estndares prescritos, tales como la prueba de aptitud
fsica de la Fuerza Area o puntuaciones de puntera.

Mientras que los sistemas y los lderes sustitutos pueden ser de

gran ayuda para evaluar el desempeo orgnico, el lder contina
siendo central para el control instantneo de personas,
desempeo, equipamiento y recursos. Los lderes adoptan las
mejores prcticas comerciales, utilizan indicadores de desempeo
para chequear eventos y se aseguran de que la organizacin
cumpla con los estndares mientras progresa hacia los objetivos
que han establecido.

b. REFORZAR EL BUEN DESEMPEO

44
 Para continuar cumpliendo las misiones los lderes necesitan mantener
la motivacin dentro del equipo. Una de las mejores maneras de llevar
esto a cabo es reconocer y premiar el buen desempeo. Los lderes
que reconozcan los logros individuales y del equipo sern capaces de
crear motivacin y acciones positivas para el futuro. El reconocimiento
individual y de los equipos frente a los superiores y a otras personas
otorga a aquellos que contribuyeron un mayor sentido de su propio
valor. Los militares y civiles que sienten que sus aportes son valorados
se ven estimulados a mantener y mejorar su desempeo.

Los lderes no deben pasar por alto otorgar el mrito correspondiente a

sus subordinados. Compartir el mrito tiene enormes beneficios en
trminos de construir la confianza y la motivacin para acciones
futuras. Un lder que comprende cmo se sienten los integrantes del
equipo acerca de los logros del equipo dispondr de una mejor base
para motivar a cada individuo segn sus intereses.

c. MEJORAR EL DESEMPEO ORGNICO

Las unidades con un alto nivel de desempeo son organizaciones que

aprenden y que aprovechan las oportunidades para mejorar. Los
lderes necesitan fomentar una actitud de perfeccionamiento del
desempeo que cumpla con las normas pero que vaya ms all de
cumplir con los estndares en la bsqueda de mayores eficiencias y
eficacias. Mltiples acciones son caractersticas de la mejora del
desempeo:

5. CAPACIDADES APLICADAS PARA EL XITO

|La historia de la Fuerza Area cuenta con muchos ejemplos de unidades
que tienen xito en elcumplimiento de su misin de una manera
consistente y tica gracias a lderes capaces y con mltiples destrezas.
Lograr resultados de manera consistente y tica no concierne meramente
al combate o al liderazgo militar. Los lderes militares y civiles competentes
van en busca de la excelencia donde y cuando sea posible.

45
Los lderes competentes se aseguran de que todos los miembros de la
organizacin sepan las funciones importantes que juegan cada da.
Los lderes competentes son tambin realistas. Entienden que la
excelencia en el liderazgo no significa perfeccin. Por el contrario, los
lderes competentes permiten que los subordinados aprendan de sus
errores as como de sus xitos. En un clima de trabajo abierto y positivo las
personas sobresalen para mejorar y aceptan riesgos calculados para
aprender. Es la mejor manera de mejorar la fuerza y la nica manera de
hacer que se desarrollen lderes de confianza para el futuro. Los lderes
competentes y confiados toleran los errores cometidos honestamente, que
no son resultado de la negligencia, porque lograr la excelencia orgnica no
es un juego para llegar a la perfeccin. Implica intentar, aprender, intentar
nuevamente y ser mejores cada vez. Sin embargo, ni los mejores
esfuerzos y buenas intenciones le quitan al individuo la responsabilidad por
sus propios actos.

46
 CAPTULO X

INFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO

1. INFLUENCIAS
Cada da trae nuevos desafos para un lder. Algunos de estos desafos
son predecibles en base a experiencias anteriores. Algunos son
impredecibles y emergen por una situacin o lugar en el tiempo en el que
los militares se encuentran. Los lderes deben estar preparados para
enfrentar los efectos del estrs, el temor en el combate, las influencias
externas como los medios de comunicacin, el clima geopoltico y el
impacto de los cambios tecnolgicos.

Algunos de estos factores se mitigan a travs de la concientizacin, el

adiestramiento apropiado y la discusin abierta y franca. El lder de la
Fuerza Area debe considerar estas influencias externas y planificar de
acuerdo con ellas. Un lder eficaz reconoce las herramientas necesarias
para adaptarse en situaciones cambiantes.

2. DESAFOS DEL AMBIENTE OPERATIVO

a. CMO ADAPTARSE A LAS AMENAZAS QUE SE DESARROLLAN

La Fuerza Area del siglo XXI debe adaptarse a las amenazas que se
desarrollan constantemente a la vez que aprovecha las ltimas
innovaciones tecnolgicas y se adapta a los cambios de la sociedad.

La naturaleza incierta de la amenaza siempre tendr un gran impacto

en el liderazgo de la Fuerza Area. Adems, para adaptarse a nuevos

47
 problemas que se desarrollan, las fuerzas peruanas deben sercapaces
de conducir operaciones de espectro total.

La agilidad y la adaptabilidad a todos los niveles de liderazgo de las

organizaciones de la Fuerza Area se vuelven cada vez ms
importantes para resolver situaciones que no se pueden preveer
totalmente. En el nuevo ambiente operacional, la importancia de que
los lderes directos tomen las decisiones correctas en situaciones de
estrs ha adquirido nueva preponderancia. Las decisiones y las
acciones de lderes que a nivel directo llevan a cabo las misiones
pueden fcilmente tener implicaciones fundamentales a nivel
estratgico y poltico.

b. ENTORNO COMN DE COMPONENTES MLTIPLES

Hoy en da los militares se encuentran ms que nunca sirviendo con

miembros de otros institutos. La comprensin de la singularidad de las
culturas y subculturas de estos grupos puede ser esencial para el xito
en un mundo voltil y en constante cambio.

Los lderes deben ser conscientes de que si bien la mayora de las

polticas y reglamentos para los militares son aplicables para todos sin
excepciones, hay algunas diferencias especficas en el ascenso,
sueldo, beneficios y sistemas de retiro. Saber las diferencias es
esencial para emplear a todos los componentes de una manera eficaz.

Dentro de la Fuerza Area, los lderes deberan reconocer la existencia

de subculturas como las de las comunidades de operaciones
especiales, de orden pblico, de medicina y las especficas de cada
sector. Los miembros de estas subculturas entrecruzan componentes y
servicios en asignaciones especficas a lo largo de sus carreras. Como
consecuencia, los lderes que conducen operativos necesitan entender
cmo trabajan y se adiestran los miembros de estas unidades
especializadas.

Otras subculturas, tales como la de orden pblico, siguen normas

establecidas por sus ramas y comparten las experiencias desarrolladas

48
 en asignaciones y escuelas especficas. Estas subculturas funcionales
pueden ser tiles como medio para intercambiar conocimientos y
brindar soluciones corporativas cuando el lder necesita respuestas de
los expertos en cada materia.

c. CMO CAMBIAR CON LA TECNOLOGA

Mientras que las tensiones del combate han sido constantes durante
siglos, otro aspecto de la dimensin humana ha adquirido una creciente
importancia: el efecto de los rpidos avances tecnolgicos en
organizaciones y personas. Aunque los lderes militares siempre han
tenido que lidiar con los cambios tecnolgicos, estos cambios son
diferentes a los anteriores. Estn forzando a la Fuerza Area y sus
lderes a repensarse y redisearse.

Los lderes de la Fuerza Area de hoy en da deben mantenerse al

corriente de los avances tecnolgicos y aprender acerca de sus
aplicaciones, ventajas y necesidades. Junto con los especialistas
tcnicos, los lderes pueden poner la tecnologa al servicio del guerrero.
La tecnologa correcta, apropiadamente integrada, aumentar la
efectividad operativa, la supervivencia en el campo de batalla y el
potencial de destruccin.

Los desafos tecnolgicos que enfrenta el liderazgo de la Fuerza Area

son:

Aprender los puntos fuertes y los vulnerables de diferentes

tecnologas que apoyan al equipo y a su misin.

Pensar detenidamente cmo operar la organizacin con otras

organizaciones que son ms o menos tecnolgicamente
complejas, tal como operar con fuerzas conjuntas y fuerzas
multinacionales.

Considerar el efecto de la tecnologa en el tiempo disponible para

analizar problemas, tomar una decisin y actuar. Los eventos

49
 ocurren ms rpido hoy en da y el estrs para los lderes de la
Fuerza Area es por consiguiente mayor.

Aprovechar la tecnologa para ejercer influencia en los equipos

virtuales dada la creciente disponibilidad y necesidad de usar
operaciones de apoyo electrnico a distancia y de base dividida.

Equipo virtual se refiere a cualquier equipo cuyas interacciones

estn medidas por el tiempo, la distancia o la tecnologa.

La tecnologa est cambiando el entorno de liderazgo en muchos

aspectos, especialmente la cantidad de informacin disponible para
quienes deben tomar decisiones. Aunque los avances en el
procesamiento electrnico de datos permiten al lder moderno manejar
grandes cantidades de informacin con ms facilidad que antes, un
posible efecto de segundo orden de esta mejor tecnologa es el exceso
de informacin.

d. CMO SINCRONIZAR LOS SISTEMAS

Los lderes de la Fuerza Area actuales tienen que entender los

sistemas y necesitan ms conocimiento tcnico y tctico que nunca.
Los lderes deben ser conscientes de la delgada lnea que diferencia un
cuestionamiento saludable de las capacidades de los nuevos sistemas
y una irracional hostilidad que rechaza las ventajas que ofrece la
tecnologa. Los lderes adaptables permanecen conscientes de las
virtudes y los defectos de la tecnologa avanzada, y se aseguran de
que los subordinados tambin lo hagan.

La tecnologa tambin est cambiando la dispersin en el campo de

batalla y la velocidad de las operaciones. Las comunicaciones globales
instantneas estn acelerando el ritmo de las acciones militares.

La tecnologa moderna tambin ha aumentado la cantidad y la

complejidad de las habilidades que se requieren. Los lderes de la
Fuerza Area deben equilibrar el liderazgo, la administracin de
personal y su preparacin para asegurarse de que a sus

50
 organizaciones se les asignen las personas con el adecuado
adiestramiento especializado y que la organizacin en su totalidad
permanezca continuamente adiestrada, certificada y lista.

3. EL ESTRS EN EL COMBATE

Los aviadores no estn seguros de cmo se desempearn en combate

hasta que llega el momento. Las tensiones experimentadas en combate e
incluso el estrs de la preparacin y la espera del combate pueden ser
considerables.

Los lderes deben comprender esta dimensin humana y anticiparse a las

reacciones de los aviadores al estrs. Requiere disciplina mental y
capacidad de recuperacin para superar una falla del plan, que los
aviadores salgan heridos o mueran en el ataque inesperado del enemigo.

Durante la preparacin para la guerra los lderes deben entrenar

plenamente a sus subordinados para hacer frente al estrs del combate.
Las contramedidas ms potentes para enfrentar el estrs de combate y
reducir las crisis psicolgicas en combate son:
Admitir que el temor existe cuando se est en combate.
Asegurarse de que estn abiertas las lneas de comunicacin entre los
lderes y los subordinados.
No asumir riesgos innecesarios.
Brindar un liderazgo bueno y humanitario.
Tratar las reacciones de estrs por el combate como heridas de
combate.
Reconocer los lmites de la resistencia de un soldado.
Discutir abiertamente las implicaciones morales del comportamiento en
combate.
Recompensar y reconocer a los subordinados y sus familias por los
sacrificios personales.

51
a. CMO SUPERAR EL TEMOR EN LA BATALLA

Es necesario que los lderes comprendan que el peligro y el temor

siempre sern parte de su trabajo. Luchar contra los efectos del temor
no significa negarlo. Significa reconocer el temor y lidiar con l de
manera eficaz. El temor se supera cuando se comprende la situacin y
se acta con previsin y propsito para superarlo. Los lderes de la
Fuerza Area deben figurarse que habr temor cuando ocurran
reveses, cuando la unidad falle al cumplir una misin o cuando haya
bajas. El temor puede paralizar a un aviador. Los lderes fuertes
comparten los mismos riesgos con sus subordinados, pero utilizan su
capacidad y vasto adiestramiento para ganarse su confianza y lealtad.

La vista y los sonidos del campo de batalla moderno son aterradores.

Tambin lo es el temor a lo desconocido. Los militares que ven a sus
amigos muertos o heridos, en un instante pasan a llevar una carga
mayor: toman conciencia de su propia mortalidad.

El liderazgo de combate es un tipo de liderazgo diferente, donde los

lderes deben conocer su profesin, sus subordinados y las
herramientas de guerra. Los lderes directos tienen que ser estrategas
fuertes y estar preparados para tomar decisiones y motivar a los
subordinados en condiciones de horror. Deben estar preparados para
realizar tareas y ejercicios crticos de guerrero en medio del ruido, el
polvo, las explosiones, la confusin y los alaridos de los heridos y
moribundos. Deben saber cmo motivar a sus subordinados ante la
adversidad.

El adiestramiento realista desarrollado en torno a tareas crticas y

ejercicios de batalla es una fuente primaria de resistencia y confianza
para ganar, junto con la habilidad de sacar hacia fuera el coraje cuando
las cosas se ponen difciles, incluso cuando parece no haber
esperanza. Es la capacidad, la confianza, la agilidad, la valenta y la
resistencia del lder lo que ayuda a las unidades a perseverar y
encontrar soluciones factibles a los problemas ms difciles. El espritu
52
 del guerrero y la fuerza moral movilizan la capacidad de forjar la victoria
a partir del caos de la batalla para superar el temor, el hambre, las
privaciones y el cansancio y para cumplir la misin a pesar de todo.

b. LA ACTITUD DEL GUERRERO

Es importante para los subordinados adquirir y mantener una actitud de

guerrero cuando sirve en condiciones de peligro. La resistencia y el
espritu del guerrero se aplican en ms situaciones que las que
requieren valor desde el punto de vista fsico. A veces los lderes
tendrn que continuar por largos perodos en situaciones muy difciles.
Las dificultades que enfrentan los subordinados pueden ser no slo de
peligro fsico sino tambin de gran tensin fsica, emocional y mental.

Una parte esencial de la actitud del guerrero es la disciplina. La

disciplina mantiene a un equipo unido, mientras que la resistencia, el
espritu del guerrero, la capacidad y la confianza motivan a los militares
a continuar la misin a pesar de todo. La valenta fsica cruda es lo que
anima a los militares a cargar una ametralladora, pero la resistencia, la
disciplina y la confianza, respaldados por la capacidad profesional, los
ayuda a seguir combatiendo cuando estn totalmente excedidos en
nmero y viviendo bajo condiciones espantosas.

4. EL ESTRES EN EL ADIESTRAMIENTO

supervivencia en combate.
Con solo crear una situacin para los subordinados y hacerlos reaccionar
no se llega al tipo de tensin que requiere el adiestramiento para el

53
 combate. Una misin significativa y productiva con restricciones y
limitaciones detalladas y altos niveles de desempeo lleva a un nivel de
estrs bsico. Para alcanzar un nivel mayor de realidad, los lderes deben
agregar condiciones no previstas a los niveles bsicos de estrs del
adiestramiento para crear un ambiente de aprendizaje exigente.

5. CMO ENFRENTAR EL ESTRS DEL CAMBIO

Para tener xito en un ambiente de cambio continuo, los lderes de la

Fuerza Area enfatizan las constantes de los valores de la Fuerza Area,
el trabajo en equipo y la disciplina mientras ayudan a su gente a prever y
adaptarse al cambio y buscar nuevas maneras para mejorar. El liderazgo
competente implica administrar el cambio, adaptarse y lograr que ste
opere para todo el equipo. Los lderes son quienes determinan lo que
requiere cambio. A menudo, es mejor construir sobre lo que ya existe para
limitar el estrs.
El estrs ser una parte importante del ambiente del liderazgo, tanto en la
paz como en la guerra. Las mayores fuentes de estrs comprenden una
situacin geopoltica en permanente cambio, el estrs del combate y los
consiguientes temores, el rpido ritmo del cambio y la creciente
complejidad de la tecnologa. El carcter de un lder y su competencia
profesional son factores importantes para mitigar el estrs de la
organizacin y lograr el cumplimiento de la misin a pesar de las presiones
y los cambios del ambiente. Al enfrentar estos factores, es imprescindible
la adaptabilidad para obtener buenos resultados.

6. HERRAMIENTAS PARA LA ADAPTABILIDAD

La adaptabilidad es la habilidad de una persona para reconocer los

cambios en el ambiente, identificar los elementos crticos de la nueva
situacin y provocar los cambios acordes para satisfacer los nuevos
requisitos.

54
a. La adaptabilidad es un cambio de comportamiento eficaz en
respuesta a una situacin que ha cambiado.

Los lderes adaptables analizan el ambiente, encuentran las

caractersticas clave de la situacin y son conscientes de lo que ser
necesario para desempearse en el nuevo ambiente. Los lderes deben
estar particularmente atentos a las seales de que el ambiente ha
cambiado de maneras inesperadas. Reconocen que enfrentan a
adversarios muy adaptables y operan dentro de ambientes dinmicos y
muy cambiantes. A veces lo que ocurre en el mismo ambiente cambia
repentina e inesperadamente de una operacin calma y relativamente
segura a una situacin de fuego directo. Otras veces los ambientes
difieren y es necesario adaptar actitudes e instintos para cambiar.

Los lderes muy adaptables se sienten cmodos al entrar en ambientes

desconocidos. Tienen el marco mental apropiado para operar bajo
rdenes del mando de la misin en cualquier organizacin. El mando
exitoso de una misin es consecuencia de lderes subordinados en
todos los escalafones que ejercen la iniciativa disciplinada dentro del
propsito del comando superior. Todos los lderes adaptables pueden
evaluar rpidamente la situacin y determinar las habilidades
necesarias para lidiar con ella. Si las habilidades que aprendieron en el
pasado no son suficientes para obtener el xito en el nuevo ambiente,
los lderes adaptables buscan aplicar destrezas nuevas o modificadas y
las capacidades aplicables.

El liderazgo adaptable supone ser un agente de cambio. Esto significa

ayudar a otros miembros de la organizacin, especialmente a otros
lderes clave, a reconocer que un ambiente est cambiando y crear
consenso mientras ocurre el cambio. Mientras se construye este
consenso, los lderes adaptables pueden trabajar para influir en el
curso de la organizacin. Segn la inmediatez del problema, los lderes
adaptables pueden usar varios mtodos diferentes para influir en su
organizacin. Estos pueden ir desde reuniones de accin en crisis

55
(cuando hay muy poco tiempo) hasta publicar propuestas u otras
fichas con ideas que transmitan la necesidad de cambio (cuando se
dispone de ms tiempo).

Los lderes carentes de adaptabilidad ingresan a todas las situaciones

de la misma manera y frecuentemente esperan que su experiencia en
un trabajo los lleve al siguiente. En consecuencia, pueden usar
estrategias inadecuadas u obsoletas. No adaptarse puede tener como
consecuencia un mal desempeo en el nuevo ambiente o directamente
un fracaso orgnico.

Los lderes adaptables se sienten cmodos con la ambigedad. Son

flexibles e innovadores: dispuestos a enfrentar los desafos que surjan
con los recursos disponibles. El lder adaptable es, muy
probablemente, un aprendiz apasionado, capaz de manejar mltiples
exigencias, prioridades cambiantes y el cambio rpido sin
contratiempos. Los lderes adaptables ven cada cambio que se les
pone por delante como una oportunidad no como una obligacin.

La adaptabilidad tiene dos componentes clave:

La habilidad de un lder para identificar los elementos esenciales

crticos para el desempeo en cada situacin nueva.

La habilidad de un lder para cambiar sus prcticas o su unidad

capitalizando rpidamente los puntos fuertes y minimizando las
debilidades.

Igual que la concientizacin, la adaptabilidad requiere esfuerzo. Para

volverse adaptables, los lderes tienen que desafiar las ideas y
suposiciones que tenan antes mediante la bsqueda de situaciones
que sean nuevas y desconocidas. Los lderes que permanecen seguros
dentro de su terreno conocido, que les fue brindado por su nivel actual
de educacin, adiestramiento y experiencia, nunca aprendern a
reconocer el cambio o a entender los inevitables cambios en su
ambiente. La adaptabilidad es fomentada por un conjunto de hbitos

56
pensados. Estos comprenden la apertura mental, la habilidad para
considerar perspectivas mltiples, no sacar conclusiones apresuradas
sobre qu es o qu significa una situacin, la voluntad de asumir
riesgos y ser resistente a los reveses. Para volverse ms adaptables
los lderes deberan:

Aprender a adaptarse adaptndose. Los lderes deben ir ms all

de aquello con lo que se sienten cmodos y deben acostumbrarse
a experimentar lo desconocido a travs de desafos diversos y
dinmicos. Por ejemplo, el mejor adiestramiento de la Fuerza
Area recurre a pensar como el enemigo para ayudar a los lderes
a reconocer y aceptar que ningn plan sobrevive al contacto con
el enemigo. Esto fomenta el pensamiento adaptable. El
adiestramiento adaptable implica variedad, especialmente en el
adiestramiento que puede haberse vuelto rutinario.

Cmo dirigir en diferentes culturas. Los lderes deben buscar

activamente relaciones y situaciones diversas. Las asignaciones
conjuntas, interagenciales y multinacionales de hoy ofrecen
oportunidades exigentes para interactuar con otras culturas y
conocer gente que piensa y acta de manera diferente que la
mayora de los soldados o ciudadanos corrientes.

Los lderes pueden crecer en su propia capacidad de

adaptabilidad aprovechando esas oportunidades en lugar de
evitarlas.

Buscar desafos. Los lderes deben buscar asignaciones que

implican cambios importantes en el ambiente operacional y
comprometerse con ellas. Los lderes pueden ser especialistas,
pero igual deberan tener una base de experiencia amplia. A
medida que se acumula la amplitud de la experiencia, tambin lo
hace la capacidad de adaptacin Los lderes que estn expuestos
al cambio y aceptan nuevos desafos aprendern el valor de la
adaptacin.
57
Si bien la adaptabilidad es una herramienta importante, los lderes de
todo nivel deben potenciar sus habilidades cognitivas para contrarrestar
los desafos del ambiente operacional a travs de procesos lgicos de
solucin de problemas.

58