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METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle

Caso práctico:
MUNDIALIS, SA
Caso de estudio preparado por la profesora Marta
Company. Este estudio sirve de base de discusión
y no como ilustración de la gestión, adecuada o no,
de una situación empresarial determinada.

Copyright Mayo del 2017 Marta Company.
Prohibida su reproducción total o parcial sin la autorización del autor

Habían sido unos años duros, aunque solo habían sido algo poco más de tres, se
habían hecho largos no solo por estar trabajando fuera de su propio país. Carlos volvía
con experiencias, aunque algo contradictorias y mucho trabajo realizado, muchas
horas, largas jornadas, noches interminables y muchas tensiones a sus espaldas.
Mundiales, la empresa de Carlos era una multinacional con fábricas y oficinas en
muchos países.
Su estancia fuera de España se había iniciado una vez que él había finalizado un
proyecto de tamaño medio en la empresa, era de los habituales que le asignaban, en el
que desarrollaba su función, ya consolidada, de jefe de proyecto, Carlos era ya uno de
los Jefes de Proyecto “senior” del Departamento.

Su jefe le había remitido - sin prevenirle de nada -a tener una entrevista sorpresa con el
Subdirector responsable del área TIC de la empresa. Si hubiera sido para otro proyecto
normal hubiera sido su propio jefe quien le habría comunicado sus nuevas funciones o
actividades.
Había, pues, algo más. Fue una entrevista rápida, y que para él en esos momentos no
le quedó muy claro de que iba todo, casi solo habló el Subdirector –cosa habitual- pero
en conclusión
Carlos tenía que decidir rápidamente dejar España por un “corto” periodo de varios
años, aunque desde su punto de vista no lo veía demasiado corto...
Carlos hubiera preferido un mínimo avance por parte de su jefe, Eduardo, de lo que le
iban a proponer – imponer- antes de esa entrevista con el Subdirector, él creía que
existía ya una confianza y complicidad con su jefe directo para otros temas que aquí,
quizá más trascendente, no encontró. La sorpresa encajada en dos sorbos, pensaba,
asusta menos.

No acabó allí el proceso, pues acto seguido de aquella entrevista, mantenida a solas,
con el subdirector, le acompaño a hablar - esta vez su jefe estuvo presente - con la
Dirección General.

lo vieron los dos más positivamente.tan esperada . por problemas del idioma.METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle No fue muy largo pero esta vez de los cuatro. muchísimo. se fueron sucediendo los problemas de adaptación. como había estado haciendo al vivir solo. idioma.la integración no fue un camino de rosas. A la llegada de la familia a Alemania. guarderías y colegios para los dos niños. a su regreso. una oportunidad para que también los dos niños regresaran con un buen dominio de inglés. los proyectos en los que iba a participar. de alojamiento. por un lado le gustaba el reto y ver la confianza de la empresa en él. Carlos. aunque de otros países. y en consecuencia. quizás por experiencia. etc... sin que nadie. Su familia no le podía seguir inicialmente y no se habría de reagrupar con él hasta casi los 2 años después. claro. pero por otro podía prever la importancia y volumen de los problemas a los que se debería de enfrontar.. les pudiera ayudar .. parecía que no eran muy distintos a los que había estado trabajando localmente y no veía tampoco muy claro el porqué de la necesidad del sacrificio de esos años en el extranjero. situaciones. .un poco después se retomó un cierto nivel de tensión. diferencias de criterio en las ayudas económicas para la estancia. Además él estaba muchas horas fuera de casa y encontraba cada día. La presencia de otros “expatriados”. y los tuvo encerrados sin poder salir hasta la vuelta. barbacoas de fin de semana. urgencias en España. con problemas similares también les ayudó a estabilizar la situación compartiendo experiencias. solo a veces. nada era fácil. papeles mil. Se trabaja por motivos económicos y de reconocimiento. hay la oportunidad que te permite ascender en la escala jerárquica. a los niños durmiendo y a su esposa agotada recriminándole por dejarla con tantos problemas. y a veces. Por otro lado. Alemania y destinado a trabajar en unos –interesantes profesionalmente. después de todo ese tiempo fuera de España y la soltura y vocabulario empleado dejaban admirados a sus antiguos compañeros e incluso a alguno de los que en su momento parecían los “british” del equipo.volver a España. excursiones conjuntas. pareció solucionarse definitivamente y además esta vez. iba a ser trasferido inicialmente a otra filial del extranjero. los cerró involuntariamente la puerta del apartamento desde fuera. Murphy parecía estar atento. al regreso por la noche no fue recibido con aplausos. en resumen.. y estos se alcanzan con esfuerzo. Su propio inglés había mejorado mucho. Incluso un día. su buena realización y su éxito llevarle a cargos de mayor responsabilidad.proyectos internacionales durante 3-4 años. naturalmente en España. al principio. Afortunadamente tras las primeras vacaciones. para luego –debía de confiar. No hay reglas fijas. Este ambiente familiar mejoró progresivamente al afrontar juntos físicamente los problemas y ver que disminuían y se estabilizaba en una situación más o menos cómoda. según él lo veía. Claro que al trasladarse de Alemania a Inglaterra . y desarrollar lo allí aprendido.. así pues iba a estar solo casi la mitad del periodo. Sus sentimientos eran contradictorios.. solo hablaron el Director General y el Subdirector.

digamos. que iba a ejercer en el Programa de Proyectos dependiendo directamente del Subdirector. practica o sistema único de hacer las cosas en todos los países. por la práctica. La empresa y el Programa de Proyectos Mundialis iba a participar en una acción coordinada de todos los países para unificar toda su práctica informática y empresarial. para disponer y crear un “networking” de conocimiento mutuo de futuro. pero unos para proporcionar experiencia. una vez de regreso. de ese programa para alcanzar los objetivos del mismo y dejarla posteriormente operativa como Departamento de PMO estable de apoyo de todos los proyectos de empresa a partir de ahí. PMO. Ahora Carlos. los países. A partir de ahora no iban a ser ahora similares.. naturalmente.en cantidad importante horas y efectivos. quién era la persona que se lo había organizado todo y que le había comunicado su marcha. En todos los países y a nivel de toda la organización este programa de proyectos. Si bien el componente tecnológico era bajo en este tipo de proyectos.. como comentado al principio es una empresa multinacional. y los había también para formarse como había hecho él y otros. de ámbito multinacional con fábricas y oficinas en muchos países. el Sr. Había sido evidentemente una apuesta personal suya. formas de medir rendimientos - . y así poder colaborar con la Dirección del Programa en España – Pedro. pues. Algo importante estaba pasando en la organización. jefe y mentor de Carlos. es impulsado por la alta dirección de la casa matriz. como él mismo. otros para aportar información del funcionamiento del negocio. Era el mayor proyecto organizativo e informático emprendido nunca en la organización. para todo un procedimiento. con limitaciones.como responsable de la Oficina de Proyectos. y el mismo. le estaba esperando. otros como experiencia en proyectos. distintas y no integradas.trabajando todos.. iba a utilizarse intensivamente el recurso humano local y de otros países . Él iba a ser una figura importante en su nuevo rol. claro pues no hay tampoco soluciones mágicas. No solo del ERP. iban a ser uno. abarca desde la estandarización de todos los procesos y práctica de negocio. No podrían existir diferentes mediciones de rendimiento empresarial y su facilidad de agregación permitirá que las decisiones de la alta dirección se materialicen mucho más rápida y uniformemente. hasta la unificación de todo el sistema de información. aunque similares.METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle Eduardo. Había ido para aprender. Mundialis. y eso naturalmente daría visibilidad y clarificaría la comparación entre ellos. divergían en procesos. era consciente de su responsabilidad dentro de ese programa. La operativas habían sido. líder en su sector de fabricación y comercialización. Solo existiría. Pedro. básicamente de TIC y reingeniería de procesos. a utilizar la metodología ya refinada y contrastada. sistemas informáticos.

son proyectos menores o de consolidación. Todos eran conscientes. etc. si bien la cola. La PMO iba a cambiar muchas cosas también en el ámbito de la gestión interna de proyectos. y parece claro que la opción de una gestión profesional de todos. en que el Jefe de Proyecto encuadrado en cada división no interviene de forma natural en las reuniones de seguimiento de otros proyectos y la coordinación de planificaciones es mínima.de forma que no les permitía de una forma fácil esa comparación.. los últimos meses. salvo para temas formales. etc. Con lo cual hay muchos temas de coordinación extra-proyecto que nunca llegan con claridad al Jefe de Proyecto. no algunos de los Proyectos. consultores. hay distintos puntos de convergencia. visibles a nivel de los programas de otros países también envueltos en la misma acción coordinada. para soporte de la Cartera General de Proyectos a nivel empresa. del futuro Mantenimiento y Soporte posterior. por los recursos y su gobernabilidad disponer de una Oficina de Proyectos que ayude a los distintos responsables de proyectos y al subdirector responsable del programa a garantizar el buen desempeño del mismo. pero con la orientación clara a la realización de todos proyectos con éxito. El recurso humano comprometido en el programa en España sobrepasa las 100 personas implicadas.es el propio funcionamiento de la estructura real actual. durante su realización. Es mandatorio. a encajar con los proyectos habituales de la empresa. El máximo de personal implicado. no ha habido una gran visibilidad.) y usuarios clave está a aproximadamente el 40 % de la extensión del programa que se prevé en su inicio de algo más de tres años. con una duración de varios años. no solo de TIC y Organización. .METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle beneficios incluso.. Estructura del programa Hay una “balística” distinta para el lanzamiento y duración de todos los proyectos. Básicamente el programa consiste en resumen en 15 proyectos con 3 puntos oficiales de puesta en marcha. a pesar de disponer de una metodología común y estable.. participantes del proyecto (técnicos.. Un inconveniente para el Programa y por tanto para la PMO -conocido y reconocido por varios miembros clave pertenecientes al entorno de proyectos de la empresa . Es evidente que esa implantación realizada aquí afectará localmente tanto a las operaciones como a la propia marcha del negocio. Se da pues el encargo a Carlos de organizar la PMO (Oficina de Proyectos) para empezar dando soporte al (gran) Programa en curso y con posterioridad. inicios condicionales. puestas en marcha coordinadas. ha de ser obligada. no son simultáneos ni secuenciales. de la situación real de todos los proyectos “oficiales” así como de la utilización y saturación de los recursos que intervienen en los mismos. Todo se ha coordinado siempre a nivel del responsable de cada División y como mucho ha participado el responsable.

con el componente añadido a nivel personal la complejidad del idioma y de colaborar en un entorno de culturas distintas. de las habituales Auditorias de IS/IT que se efectúan regularmente. Ventajas para Carlos: Ha participado en su periplo internacional en dos implantaciones importantes y difíciles. a los que iba a dar soporte. . Era un mercado apetecible y muchos competidores pugnaban por las posiciones preponderantes y de más benefició en él. que en algún momento en el pasado no fue tan propia. Otra ventaja es que. Este programa era el más ambicioso que habían emprendido y el primero en que se veía la vocación de la Alta Dirección en que toda la empresa funcionara al unísono. No se ha efectuado. Es habitual y está contemplado como normal hacer estas adaptaciones (simplificaciones) de la Metodología propia. a priori. y que estará fuertemente vinculado a la forma de gestionar los Proyectos. si bien se la adapta a los proyectos que realizan. pero que ahora sí que ya ha evolucionado y se ha interiorizado. y que estos se ha de garantizar que se gestionan y se siguen profesionalmente. no como una confederación o una corporación amistosa. Los proyectos que se ejecutan actualmente en el área de TIC y organización de antiguo que siguen ya la Metodología. Un punto fuerte de partida es la disponibilidad de una Metodología de Gestión de Proyectos estable y ya usada en la empresa. La competencia en los siguientes años iba a ser feroz. participa como uno de los responsables de proyecto del programa. que sólo se alcanzará una mayor competitividad y adaptabilidad de la Empresa con el nuevo modelo de trabajo resultante del cambio en todos los países a una actuación única. su jefe de siempre. si bien seguro que Carlos podrá incorporar algún retoque tanto para el programa como para su posterior uso con la Cartera General. Organización de la PMO Se parte de la base. indicada por la Dirección de la casa matriz. el proyecto de más calado. además Eduardo. Entiende que el Programa había depurado sus errores iniciales y consolidado la actuación de la PMO. Hasta aquí todo ventajas.METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle Se pretende liberar recursos de responsable de proyecto y poder implicar a personal de otras áreas en la realización de proyectos e integrarlos ventajosamente en el uso de la Metodología y buenas practicas (Best Practices) comunes. bien definida y conocida. aparte. naturalmente. claro. la actitud del grupo es positiva y hay un apoyo visible de la Alta Dirección. ya que no se ha creído necesario ninguna comprobación específica para ver que no se distancie entre países la Metodología del grupo.

No hay métricas fijas.. como elemento estable para el soporte a los proyectos del portafolio de la Empresa en general. Por el contrario éste era imprescindible para la relación con los Responsables de Proyecto (PM) y con la Dirección del programa y en general con el resto de la empresa. disponen. de los Recursos disponibles.. aportadas por 4-5 colaboradores quedando una vez finalizados los proyectos del programa y quedando. Se ha de ir tomando el pulso a la carga de trabajo en cada momento. de la Tecnología existente.. de la evolución de la PMO. al que debe dar soporte no solo administrativo. pero que indica cómo se fue adaptando el esfuerzo de soporte de la PMO a la evolución de las necesidades que debía de satisfacer. No solo por el idioma sino por el ascendiente y conocimiento debidos a su antigüedad trabajando en la empresa.. Carlos pensaba que él también aportaría esa ventaja en la implantación en España de la PMO para el Programa de Proyectos. en el programa. como PMO. las necesidades propias del Proyecto de los Usuarios.METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle Si bien siempre se había funcionado con una estructura de PMO básica. Dimensión Los recursos y funciones son adaptadas a la fase del programa o cartera de proyectos. se habían incorporado ciertas lecciones aprendidas.. obligado a apoyar y soportar sus “clientes” internos como experto en Project Management. La gestión de cualquier Proyecto. la PMO. solo Carlos. Un logro del que no todas las organizaciones. En el punto 4. En Inglaterra Carlos había ejercido como mano derecha del responsable de la PMO y en muchas circunstancias había suplido con eficiencia ciertas de las limitaciones de su jefe. se incorpora un resumen tabulado a modo de cronología. A modo de mínimo inicial se empieza con 1 FTE (Fuerza de Trabajo Equivalente) que es. a encontrar un compromiso entre: las directrices de la Metodología. deberá basarse en unas directrices fundamentales e imprescindibles: . claro. para lograr alcanzar los Objetivos planteados para cada Proyecto dentro de un entorno de seguimiento y visibilidad. sin que sirva de indicación de volúmenes. Carlos quizás no era consciente pero en la última implantación en Inglaterra ya no hubo cambios. sino de todo apoyo orientado a que los Responsables de Proyecto maximicen su función como Project Managers en lugar de resolver papeleo y problemáticas que pueden realizarse por otras instancias especializadas en esos temas.. se tenía consolidado su funcionamiento e iba a ser a partir de ahí el mismo funcionamiento en el resto de países de Europa. no confundirse. No hay una dependencia jerárquica de los proyectos a la PMO sino que es un servicio destinado al apoyo profesional en temas comunes a todos los proyectos. como cualquier departamento de servicios. y que evolucionó hasta un máximo de 9 FTE para bajar durante un largo periodo a algo más de 3 FTE. Se estará. claro.

la Planificación (y su revisión) será la base fundamental. normalmente. Será donde los Responsables de Proyecto obtengan una ventaja diferencial al traspasar a la PMO las tareas más comunes que precise la Metodología . En todos Proyectos. Lo que se proponen son técnicas que bien utilizadas permitirán crear una Cultura mejorable con la experiencia propia adquirida con el tiempo por las personas que intervienen en la gestión y realización de los Proyectos. de visibilidad y línea de base para su seguimiento. ya que condiciona el resto Es un trabajo difícil y en general. sin dedicarle toda la atención que necesita y con un bajo compromiso de seguimiento a lo largo de todo el proyecto No existen recetas mágicas para resolver todos los problemas antes planteados. Stream / Team Meetings List of visitors & Access control Hotel booking . es el que habitualmente se había hecho un poco la ligera.METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle  Definición acertada  Seguimiento estricto de la Metodología  Planificación de las tareas (todas) a realizar  Ejecución y Medición del progreso realizado  Control de los cambios y de las acciones para corregir las desviaciones.

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle Key Players W Critical Deliverable Report (CDR) Posted in Documentum .

. Carlos empieza a trabajar solo a su regreso. Se ha intentado contemplar la evolución de la propia PMO desde el punto de vista de Carlos. parte general y parte especializado en temas de viajes. que luego marcha a su país –igual que hizo Carlos en su momento. No había sido una decisión ligada solo a la disponibilidad de Carlos. con las métricas y ratios comunes utilizados en el Programa. en estos momentos da soporte administrativo y de proyectos “solo” a Pedro inicialmente. poco antes de la finalización del programa. una vez finalizado el programa de proyectos ya “toda” la Cartera de Proyectos de la organización. no solo del programa. operativa la PMO. Cronología y Datos Evolución y Cronología de la Oficina de Proyectos. y a preparar el desarrollo de la PMO. un importante periodo para un profesional. de todas formas. etc. quedando. como lo percibe él. para en cierto momento incluir un segundo perfil de Project Manager. alojamientos. Hablamos de casi seis años de la vida profesional de Carlos. gestionará. y en muchos caso da el mismo la formación en diferentes aspectos y técnicas que se introducen o se modifican de la Metodología. Esta Oficina de Proyectos. Luego incorpora progresivamente más apoyo administrativo. y de Carlos. no relacionado con la PMO ni con Proyectos. Proceso.. dando visibilidad interna a su evolución. de la filial italiana.para su propia implantación del Programa. a nivel. empresa.METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle 4. A modo de epílogo se ha de comentar que Carlos abandona la PMO para un puesto de mayor responsabilidad . No sus colaboradores o apoyos.. no han empezado los proyectos y alguno de los mismos no tiene nominado responsable ni componentes. y organiza. convenciones. .

datos o presentaciones. Trabajo duro y por debajo de su perfil. aunque aún no había en esta fase la tensión de proyectos reales en marcha. Aprende el uso e implicaciones de todos los aspectos prácticos de la Metodología. de un apoyo siquiera. No es una tarea siempre fácil..”. Un poder del que nunca había disfrutado. Iba en serio. Alemania le facilita la formación y en Inglaterra práctica con bastante autonomía. unos indicadores de situación o avance. algunos con más experiencia que él en proyectos. Quedó claro... Faltas de asistencia habituales a los cursos.. No se fue nadie. administrativo. en muchas ocasiones. pero no en este tipo de programa internacionalizado.. Pedro por su lado sigue en su puesto de Subdirector del área y parece que se le aleja. Carlos se ve obligado a organizar la Formación y a refinar localmente alguno de los temas de la Metodología y así hacer asimilar todas las técnicas y plantillas utilizadas en su experiencia internacional.. Descubrimiento que en la filial española en muchos temas estaban mejor organizados que las filiales visitadas. sino un elemento mandatorio de la organización.. su esperanza de ascender a Director. quejas y comentarios. Crea relaciones con otros colegas de otros países de su misma organización. esta sesión no la tomen como una presentación de trasparencias o diapositivas. muchos “tienen algún imperioso trabajo” o excusa para no ir a los cursos.... No fue preciso despedir a nadie. “no pretenderás que ahora”. Se hace precisa la intervención ¿representación teatral? del Subdirector responsable del Programa (Program Manager) en varios de estos cursos. reportes. Pedro tampoco es un carácter fácil de contentar. Es un mensaje lapidario. a) Fase de Introducción No estaba habituada la organización a disponer para su Metodología básicamente de proyectos de TIC y Organización.. dejan caer frases o comentarios no procedentes como “esto ya me lo sé”.METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle Si la promoción de Carlos fue o no originada por la introducción de la PMO en la empresa o por haber seguido fielmente las indicaciones de la Dirección. se deja al juicio del lector. Cuando un reporte semanal. Regresa a España e inicia el programa. El proceso ha sido el siguiente: Previa: Trabajar en Oficina de Proyectos para dos programas en el extranjero. al menos a corto plazo. que no pretende que ustedes lo realicen a disgusto así que aquellos que lo encuentren ajeno a su voluntad pueden abandonar la empresa mañana. Al mes no había ya problemas de obtener métricas. Todos intentaban tenerlas para el día comprometido. Todos empezaron a seguir fielmente las indicaciones de Carlos. que marca un antes y un después. y fue algo como “señores.con la tensión añadida del idioma. y se acabó el ruido de fondo. Ha de dar personalmente formación de Metodología a sus compañeros. el que les dirige en esas ocasiones. nadie reía. debiendo de superar el problema de trabajar toda la jornada-y más. por lo menos públicamente.. pero flotaba . unas reuniones no se habían realizado. se miraba como justificarlos a la Dirección. Los “recordatorios" no eran considerados cariñosos en caso contrario.

. entre personal que participa en el proyecto. hay reuniones dentro y fuera de las Oficinas. dado que había personal de otros países y esa era la lengua común). técnicas y nuevas plantillas (además ahora eran todas en inglés. hasta 7 sesiones de Metodología. Un trabajo ingente de administración interna. y se les ha de acomodar. autorizaciones. meses o más de un año. cambios.de presentación cada una con unos 200 participantes. c) Primeros cierres de proyectos Con el cierre del primer gran bloque de proyectos baja la carga. era parte de las obligatoriedades del puesto de trabajo de los responsables de proyecto. ordenadores. Se hicieron.METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle en el ambiente que no era un tema voluntario. Se reservan habitaciones de hotel. incidencias (robos. de temas de hoteles.. diferentes nacionalidades.. Funciones de organización de formación.. b) Arranque del programa Se ponen en marcha todos los proyectos de la primera fase (5) y se incorporan de forma masiva los miembros de proyecto de diferentes centros. Una actividad frenética. alquileres pisos y apartamentos en diferentes condiciones de permanencia. dietas.. entradas. No fue lo mismo pero en esta segunda fase aunque son 3 proyectos bajan los recursos a un 30% de lo que había pasado la fase anterior.. retrasos. algunos compartidos otros no. semanas.. seguros médicos. también. los apoyos internacionales y los usuarios que colaboraran en la preparación de la formación y las pruebas de los sistemas. de las cuales el 60% vienen de fuera de la ciudad. problemas a resolver … El apoyo a Carlos se inicia con de un 50% de una administrativa que enseguida deja de ser suficiente y antes de empezar los proyectos formalmente ya se incorpora progresivamente más personal al tema. se tienen más de 2000 dietas de comida mensuales. Es decir se dispone de unos 30 pisos. formar y ayudar.. perdidas de equipajes. Más de cien personas. temas familiares. El programa tenía visibilidad internacional e igual que desde aquí se veían las demás.. problemáticas de inmigración. incluso de fuera de la comunidad.. mandos y stakeholders. idioma. para los responsables y miembros base de proyecto. altas en los Sistemas de Información.. sea resto de España o de otras filiales. por otro lado el equipo se había profesionalizado y ya no aparecían nuevas circunstancias. Hay días que si no fuera por el reporting parece más un centro de convenciones que un programa de proyectos. .. Hay anécdotas para escribir varios libros. todas eran ya variantes de las que habían aparecido en los meses anteriores. las demás las veían desde aquí. en inglés. pues hay actividades que han cambiado. más de 200 billetes de avión o tren. hoteles. apartamentos. aparhoteles y habitaciones para la residencia..) 60-70 personas que vienen a tu ciudad y con diferentes necesidades necesitan horas de dedicación para aquellos temas que por si solos no pueden resolver Se hacen más 600 horas de formación. para la fase de Definición se organizan hasta 10 reuniones –convenciones. pero claro la oficina no baja en la misma forma..

Estos proyectos con este nivel de PMO finalizar correctamente y plantean incluso para la 3ª fase. No todos los recursos están al 100% de dedicación y ahora al final no llegan a las 2 FTE con perfil PM. la posibilidad de la no necesidad de una PMO. DATOS DEL PROGRAMA Estos datos orientativos.METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle Quizá ahora se parece más a cómo va a ser en el futuro. para los proyectos habituales de la compañía. Se reducen progresivamente los FTEs dedicadas a PMO y se concede incluso la posibilidad de teletrabajar a uno de los componentes con perfil PM. menor pero no menos importante aunque sean en número más proyectos 7. se prepara y nombra un responsable (una responsable de PMO que sustituye con discreción a Carlos para no alarmar a los que están a punto de finalizar el Programa) a cargo del Departamento y se prepara para trabajar una disponibilidad dinámica de recursos en el futuro en función de la carga e intensidad de los proyectos. En esta tercera fase. el perfil de PM de apoyo. ni referencia futura. No se cierra la PMO. no son objetivo del análisis. pero en caso de necesidad la posibilidad de obtener fácilmente los recursos administrativos necesarios de otras instancias de la empresa con un mínimo de intervención de management en esta gestión de ampliación temporal. d) Tercera ola y situación definitiva de Soporte Cartera de Proyectos de la Empresa. su objetivo es solo para ilustrar el caso actual. La preparación de la colaboración de esta nueva responsable coincide en el tiempo con el regreso de Bruno. a Italia para colaborar en la implantación de su país. .

. De Gestión Proyectos  Soporte a la gestión de los Project Manager. De Soporte Administrativo  Reservas de Hotel ( booking)  Gestión de vales o tickets de comidas  Autorización de accesos de visitas  Reservas de salas de Reuniones. resoluciones de conflictos de reservas. efectivos.. apoyo.…)  Distribución de toners y papel de impresoras  Fotocopias  Gestión Viajes: Información vuelos reservas.  Administración de Accesos y Herramientas...METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle Actividades de la PMO A modo también de referencia del ejemplo (no exhaustivo) que estamos tratando.  Reuniones Regulares de Governance.  Creación de presentaciones de situación a petición de la Dirección del Programa.  Compartir información sobre el progreso de Proyectos e incidencias  Coordinación de las vacaciones de los Teams de cada Proyecto.  Gestión de los gastos de viaje y su reembolso. etc. gestión ubicación. .. etc.. Coordinación de hito de control. trámites. contratos piso. Planificación.  Gestión del Material de Oficina del Programa (papel. tema de infraestructuctura.  Nuevas incorporaciones: Acogida.  Actualización de la información de Intranet de la situación del programa  Teléfonos y correspondencia. material necesarios. gestión documental. Alineamiento de Estrategia. toners..  Seguimiento y certificación de resultados pruebas y de aceptaciones formales por parte de los clientes internos. contactos.  Organización de reuniones especiales  Creación de reportes o sumarias de situación de Proyectos  Gestión de Riesgos :  Primeras identificaciones para el Project Charter  Coordinación de la identificación y valoración (uniformidad de criterios)  Gestión y seguimiento de los que se materializan o se abandonan  Project Templates :  De presentaciones  De reportes semanales para consolidación  Etc.

Carlos (nombre supuesto) realizó realmente la implantación comentada después de trabajar a modo de stage en otras filiales extranjeras de la multinacional y en este tipo de programa de proyectos y empresa comentados. parte de lo expuesto no coincide exactamente en todos sus detalles con la solución adoptada finalmente por la empresa. pues imperativos del negocio.METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle INFORMACIÓN DE APOYO La situación es real y acabó como comentada hasta donde se conoce en el momento de redacción del caso. interfieren –como en todas las empresas. más elevados e irregulares. es decir se mantuvo la PMO para la gestión de la Cartera genérica de Proyectos Empresa. dejando sorpresivamente la PMO a solo un mes del final del programa para un cargo de mucha mayor responsabilidad. en muchas circunstancias. si bien ya hubiera representado un ascenso y mejora personal.en el propio Programa. Los reales fueron. que no se incluyen para simplificar el caso. Claves para Análisis . gestionar con categoría de Responsable la PMO consolidada como Departamento de la empresa. Ventajas e inconvenientes del uso de una PMO. Los datos clave son coherentes hasta donde pueden serlo en la adaptación. Análisis sobre esta implantación de PMO o Qué se hizo bien o Qué se hizo mal o Pasos que recomendaríais a futuro . después de los algo casi tres años de haber gestionado el Programa. . no solo de Sistemas y Organización. pero por otros motivos ya comentados y no atribuibles al programa. No ligar la responsabilidad con volumen de de personal que le hubiera reportado sino por el servicio que hubiera prestado a nivel Proyectos Empresa.