METODOLOGA DE GESTIN DE PROYECTOS La Salle

Caso prctico:
MUNDIALIS, SA
Caso de estudio preparado por la profesora Marta
Company. Este estudio sirve de base de discusin
y no como ilustracin de la gestin, adecuada o no,
de una situacin empresarial determinada.

Copyright Mayo del 2017 Marta Company.

Prohibida su reproduccin total o parcial sin la autorizacin del autor

Haban sido unos aos duros, aunque solo haban sido algo poco ms de tres, se
haban hecho largos no solo por estar trabajando fuera de su propio pas. Carlos volva
con experiencias, aunque algo contradictorias y mucho trabajo realizado, muchas
horas, largas jornadas, noches interminables y muchas tensiones a sus espaldas.
Mundiales, la empresa de Carlos era una multinacional con fbricas y oficinas en
muchos pases.
Su estancia fuera de Espaa se haba iniciado una vez que l haba finalizado un
proyecto de tamao medio en la empresa, era de los habituales que le asignaban, en el
que desarrollaba su funcin, ya consolidada, de jefe de proyecto, Carlos era ya uno de
los Jefes de Proyecto senior del Departamento.

Su jefe le haba remitido - sin prevenirle de nada -a tener una entrevista sorpresa con el
Subdirector responsable del rea TIC de la empresa. Si hubiera sido para otro proyecto
normal hubiera sido su propio jefe quien le habra comunicado sus nuevas funciones o
actividades.
Haba, pues, algo ms. Fue una entrevista rpida, y que para l en esos momentos no
le qued muy claro de que iba todo, casi solo habl el Subdirector cosa habitual- pero
en conclusin
Carlos tena que decidir rpidamente dejar Espaa por un corto periodo de varios
aos, aunque desde su punto de vista no lo vea demasiado corto...
Carlos hubiera preferido un mnimo avance por parte de su jefe, Eduardo, de lo que le
iban a proponer imponer- antes de esa entrevista con el Subdirector, l crea que
exista ya una confianza y complicidad con su jefe directo para otros temas que aqu,
quiz ms trascendente, no encontr. La sorpresa encajada en dos sorbos, pensaba,
asusta menos.

No acab all el proceso, pues acto seguido de aquella entrevista, mantenida a solas,
con el subdirector, le acompao a hablar - esta vez su jefe estuvo presente - con la
Direccin General.
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No fue muy largo pero esta vez de los cuatro, solo hablaron el Director General y el
Subdirector.
Carlos, en resumen, iba a ser trasferido inicialmente a otra filial del extranjero,
Alemania y destinado a trabajar en unos interesantes profesionalmente- proyectos
internacionales durante
3-4 aos, para luego deba de confiar- volver a Espaa, y desarrollar lo all aprendido,
y en consecuencia, su buena realizacin y su xito llevarle a cargos de mayor
responsabilidad.
Sus sentimientos eran contradictorios, por un lado le gustaba el reto y ver la confianza
de la empresa en l, pero por otro poda prever la importancia y volumen de los
problemas a los que se debera de enfrontar.
Se trabaja por motivos econmicos y de reconocimiento, y estos se alcanzan con
esfuerzo, y a veces, solo a veces, hay la oportunidad que te permite ascender en la
escala jerrquica. No hay reglas fijas.

Por otro lado, segn l lo vea, los proyectos en los que iba a participar, pareca que no
eran muy distintos a los que haba estado trabajando localmente y no vea tampoco
muy claro el porqu de la necesidad del sacrificio de esos aos en el extranjero. Su
familia no le poda seguir inicialmente y no se habra de reagrupar con l hasta casi los
2 aos despus, as pues iba a estar solo casi la mitad del periodo.

A la llegada de la familia a Alemania- tan esperada - la integracin no fue un camino de

rosas, nada era fcil, se fueron sucediendo los problemas de adaptacin, de
alojamiento, diferencias de criterio en las ayudas econmicas para la estancia,
guarderas y colegios para los dos nios, idioma, papeles mil, urgencias en Espaa...
Murphy pareca estar atento. Adems l estaba muchas horas fuera de casa y
encontraba cada da, a su regreso, a los nios durmiendo y a su esposa agotada
recriminndole por dejarla con tantos problemas.
Incluso un da, al principio, los cerr involuntariamente la puerta del apartamento desde
fuera, como haba estado haciendo al vivir solo, y los tuvo encerrados sin poder salir
hasta la vuelta, sin que nadie, por problemas del idioma, les pudiera ayudar ... al
regreso por la noche no fue recibido con aplausos, claro.
Este ambiente familiar mejor progresivamente al afrontar juntos fsicamente los
problemas y ver que disminuan y se estabilizaba en una situacin ms o menos
cmoda. La presencia de otros expatriados, aunque de otros pases, con problemas
similares tambin les ayud a estabilizar la situacin compartiendo experiencias,
situaciones, barbacoas de fin de semana, excursiones conjuntas, etc.... Claro que al
trasladarse de Alemania a Inglaterra .un poco despus se retom un cierto nivel de
tensin. Afortunadamente tras las primeras vacaciones, naturalmente en Espaa,
pareci solucionarse definitivamente y adems esta vez, quizs por experiencia, lo
vieron los dos ms positivamente, una oportunidad para que tambin los dos nios
regresaran con un buen dominio de ingls.
Su propio ingls haba mejorado mucho, muchsimo, despus de todo ese tiempo fuera
de Espaa y la soltura y vocabulario empleado dejaban admirados a sus antiguos
compaeros e incluso a alguno de los que en su momento parecan los british del
equipo.
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Eduardo, jefe y mentor de Carlos, le estaba esperando. l iba a ser una figura
importante en su nuevo rol, que iba a ejercer en el Programa de Proyectos
dependiendo directamente del
Subdirector, el Sr. Pedro, quin era la persona que se lo haba organizado todo y que le
haba comunicado su marcha.
Haba sido evidentemente una apuesta personal suya.

La empresa y el Programa de Proyectos

Mundialis iba a participar en una accin coordinada de todos los pases para unificar
toda su prctica informtica y empresarial. Era el mayor proyecto organizativo e
informtico emprendido nunca en la organizacin. Ahora Carlos, una vez de regreso,
era consciente de su responsabilidad dentro de ese programa. Haba ido para
aprender, por la prctica, a utilizar la metodologa ya refinada y contrastada, y as poder
colaborar con la Direccin del Programa en Espaa Pedro, naturalmente- como
responsable de la Oficina de Proyectos, PMO, de ese programa para alcanzar los
objetivos del mismo y dejarla posteriormente operativa como Departamento de PMO
estable de apoyo de todos los proyectos de empresa a partir de ah.
Si bien el componente tecnolgico era bajo en este tipo de proyectos, iba a utilizarse
intensivamente el recurso humano local y de otros pases - en cantidad importante
horas y efectivos- trabajando todos, pero unos para proporcionar experiencia, como l
mismo, otros para aportar informacin del funcionamiento del negocio, otros como
experiencia en proyectos, y los haba tambin para formarse como haba hecho l y
otros, digamos, para disponer y crear un networking de conocimiento mutuo de
futuro....

Algo importante estaba pasando en la organizacin.

Mundialis, como comentado al principio es una empresa multinacional, lder en su

sector de fabricacin y comercializacin, de mbito multinacional con fbricas y oficinas
en muchos pases. En todos los pases y a nivel de toda la organizacin este programa
de proyectos, bsicamente de TIC y reingeniera de procesos, es impulsado por la alta
direccin de la casa matriz, abarca desde la estandarizacin de todos los procesos y
prctica de negocio, hasta la unificacin de todo el sistema de informacin. No solo del
ERP.
A partir de ahora no iban a ser ahora similares, iban a ser uno, y el mismo.
Solo existira, pues, para todo un procedimiento, practica o sistema nico de hacer las
cosas en todos los pases, y eso naturalmente dara visibilidad y clarificara la
comparacin entre ellos.
No podran existir diferentes mediciones de rendimiento empresarial y su facilidad de
agregacin permitir que las decisiones de la alta direccin se materialicen mucho ms
rpida y uniformemente, con limitaciones, claro pues no hay tampoco soluciones
mgicas.
La operativas haban sido, aunque similares, distintas y no integradas, los pases,
divergan en procesos, sistemas informticos, formas de medir rendimientos -
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beneficios incluso- de forma que no les permita de una forma fcil esa comparacin.
Todos eran conscientes.
Es evidente que esa implantacin realizada aqu afectar localmente tanto a las
operaciones como a la propia marcha del negocio, durante su realizacin, con una
duracin de varios aos.
Es mandatorio, por los recursos y su gobernabilidad disponer de una Oficina de
Proyectos que ayude a los distintos responsables de proyectos y al subdirector
responsable del programa a garantizar el buen desempeo del mismo.

Estructura del programa

Hay una balstica distinta para el lanzamiento y duracin de todos los proyectos, no
son simultneos ni secuenciales, hay distintos puntos de convergencia, inicios
condicionales, puestas en marcha coordinadas, etc... pero con la orientacin clara a la
realizacin de todos proyectos con xito, y parece claro que la opcin de una gestin
profesional de todos, no algunos de los Proyectos, ha de ser obligada.
Bsicamente el programa consiste en resumen en 15 proyectos con 3 puntos oficiales
de puesta en marcha, visibles a nivel de los programas de otros pases tambin
envueltos en la misma accin coordinada.
El mximo de personal implicado, participantes del proyecto (tcnicos, consultores,
etc...) y usuarios clave est a aproximadamente el 40 % de la extensin del programa
que se prev en su inicio de algo ms de tres aos, si bien la cola, los ltimos meses,
son proyectos menores o de consolidacin, a encajar con los proyectos habituales de la
empresa.

El recurso humano comprometido en el programa en Espaa sobrepasa las 100

personas implicadas.
Un inconveniente para el Programa y por tanto para la PMO -conocido y reconocido por
varios miembros clave pertenecientes al entorno de proyectos de la empresa - es el
propio funcionamiento de la estructura real actual, en que el Jefe de Proyecto
encuadrado en cada divisin no interviene de forma natural en las reuniones de
seguimiento de otros proyectos y la coordinacin de planificaciones es mnima, a pesar
de disponer de una metodologa comn y estable, no ha habido una gran visibilidad,
salvo para temas formales, de la situacin real de todos los proyectos oficiales as
como de la utilizacin y saturacin de los recursos que intervienen en los mismos.
Todo se ha coordinado siempre a nivel del responsable de cada Divisin y como mucho
ha participado el responsable, del futuro Mantenimiento y Soporte posterior. Con lo cual
hay muchos temas de coordinacin extra-proyecto que nunca llegan con claridad al
Jefe de Proyecto.
La PMO iba a cambiar muchas cosas tambin en el mbito de la gestin interna de
proyectos.
Se da pues el encargo a Carlos de organizar la PMO (Oficina de Proyectos) para
empezar dando soporte al (gran) Programa en curso y con posterioridad, para soporte
de la Cartera General de Proyectos a nivel empresa, no solo de TIC y Organizacin.
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Se pretende liberar recursos de responsable de proyecto y poder implicar a personal de

otras reas en la realizacin de proyectos e integrarlos ventajosamente en el uso de la
Metodologa y buenas practicas (Best Practices) comunes.

Un punto fuerte de partida es la disponibilidad de una Metodologa de Gestin de

Proyectos estable y ya usada en la empresa, si bien seguro que Carlos podr
incorporar algn retoque tanto para el programa como para su posterior uso con la
Cartera General.
Otra ventaja es que, a priori, la actitud del grupo es positiva y hay un apoyo visible de la
Alta Direccin, adems Eduardo, su jefe de siempre, participa como uno de los
responsables de proyecto del programa, a los que iba a dar soporte, el proyecto de
ms calado, naturalmente.

Hasta aqu todo ventajas.

Los proyectos que se ejecutan actualmente en el rea de TIC y organizacin de antiguo

que siguen ya la Metodologa, bien definida y conocida, si bien se la adapta a los
proyectos que realizan. Es habitual y est contemplado como normal hacer estas
adaptaciones (simplificaciones) de la Metodologa propia, que en algn momento en el
pasado no fue tan propia, pero que ahora s que ya ha evolucionado y se ha
interiorizado. No se ha efectuado, ya que no se ha credo necesario ninguna
comprobacin especfica para ver que no se distancie entre pases la Metodologa del
grupo, aparte, claro, de las habituales Auditorias de IS/IT que se efectan
regularmente.

Organizacin de la PMO

Se parte de la base, indicada por la Direccin de la casa matriz, que slo se alcanzar
una mayor competitividad y adaptabilidad de la Empresa con el nuevo modelo de
trabajo resultante del cambio en todos los pases a una actuacin nica, y que estar
fuertemente vinculado a la forma de gestionar los Proyectos, y que estos se ha de
garantizar que se gestionan y se siguen profesionalmente.
Este programa era el ms ambicioso que haban emprendido y el primero en que se
vea la vocacin de la Alta Direccin en que toda la empresa funcionara al unsono, no
como una confederacin o una corporacin amistosa.
La competencia en los siguientes aos iba a ser feroz. Era un mercado apetecible y
muchos competidores pugnaban por las posiciones preponderantes y de ms benefici
en l.

Ventajas para Carlos:

Ha participado en su periplo internacional en dos implantaciones importantes y difciles,

con el componente aadido a nivel personal la complejidad del idioma y de colaborar
en un entorno de culturas distintas. Entiende que el Programa haba depurado sus
errores iniciales y consolidado la actuacin de la PMO.
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Si bien siempre se haba funcionado con una estructura de PMO bsica, en el

programa, se haban incorporado ciertas lecciones aprendidas. Carlos quizs no era
consciente pero en la ltima implantacin en Inglaterra ya no hubo cambios, se tena
consolidado su funcionamiento e iba a ser a partir de ah el mismo funcionamiento en el
resto de pases de Europa.
En Inglaterra Carlos haba ejercido como mano derecha del responsable de la PMO y
en muchas circunstancias haba suplido con eficiencia ciertas de las limitaciones de su
jefe. Por el contrario ste era imprescindible para la relacin con los Responsables de
Proyecto (PM) y con la Direccin del programa y en general con el resto de la empresa.
No solo por el idioma sino por el ascendiente y conocimiento debidos a su antigedad
trabajando en la empresa. Carlos pensaba que l tambin aportara esa ventaja en la
implantacin en Espaa de la PMO para el Programa de Proyectos.

Dimensin

Los recursos y funciones son adaptadas a la fase del programa o cartera de proyectos,
al que debe dar soporte no solo administrativo, no confundirse, sino de todo apoyo
orientado a que los
Responsables de Proyecto maximicen su funcin como Project Managers en lugar de
resolver papeleo y problemticas que pueden realizarse por otras instancias
especializadas en esos temas.
No hay una dependencia jerrquica de los proyectos a la PMO sino que es un servicio
destinado al apoyo profesional en temas comunes a todos los proyectos..
En el punto 4, se incorpora un resumen tabulado a modo de cronologa, de la evolucin
de la PMO, sin que sirva de indicacin de volmenes, pero que indica cmo se fue
adaptando el esfuerzo de soporte de la PMO a la evolucin de las necesidades que
deba de satisfacer, como cualquier departamento de servicios. No hay mtricas fijas.
Se ha de ir tomando el pulso a la carga de trabajo en cada momento.

A modo de mnimo inicial se empieza con 1 FTE (Fuerza de Trabajo Equivalente) que
es, claro, solo Carlos, y que evolucion hasta un mximo de 9 FTE para bajar durante
un largo periodo a algo ms de 3 FTE, aportadas por 4-5 colaboradores quedando una
vez finalizados los proyectos del programa y quedando, como elemento estable para el
soporte a los proyectos del portafolio de la Empresa en general. Un logro del que no
todas las organizaciones, claro, disponen.

Se estar, como PMO, obligado a apoyar y soportar sus clientes internos como
experto en Project Management, a encontrar un compromiso entre: las directrices de la
Metodologa, la PMO, las necesidades propias del Proyecto de los Usuarios, de los
Recursos disponibles, de la Tecnologa existente,..... para lograr alcanzar los Objetivos
planteados para cada Proyecto dentro de un entorno de seguimiento y visibilidad.

La gestin de cualquier Proyecto, deber basarse en unas directrices fundamentales

e imprescindibles:
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Definicin acertada
Seguimiento estricto de la Metodologa
Planificacin de las tareas (todas) a realizar
Ejecucin y Medicin del progreso realizado
Control de los cambios y de las acciones para corregir las desviaciones.

En todos Proyectos, la Planificacin (y su revisin) ser la base fundamental, de

visibilidad y lnea de base para su seguimiento, ya que condiciona el resto Es un
trabajo difcil y en general, es el que habitualmente se haba hecho un poco la ligera,
normalmente, sin dedicarle toda la atencin que necesita y con un bajo compromiso de
seguimiento a lo largo de todo el proyecto
No existen recetas mgicas para resolver todos los problemas antes planteados. Ser
donde los Responsables de Proyecto obtengan una ventaja diferencial al traspasar a la
PMO las tareas ms comunes que precise la Metodologa , Lo que se proponen son
tcnicas que bien utilizadas permitirn crear una Cultura mejorable con la experiencia
propia adquirida con el tiempo por las personas que intervienen en la gestin y
realizacin de los Proyectos.

Stream /
Team Meetings
List of visitors & Access control
Hotel booking
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Key Players

W Critical
Deliverable Report (CDR) Posted in Documentum
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4. Proceso, Cronologa y Datos

Evolucin y Cronologa de la Oficina de Proyectos... y de Carlos.
Se ha intentado contemplar la evolucin de la propia PMO desde el punto de vista de
Carlos, como lo percibe l. No sus colaboradores o apoyos. Hablamos de casi seis
aos de la vida profesional de Carlos, un importante periodo para un profesional.

Carlos empieza a trabajar solo a su regreso, y a preparar el desarrollo de la PMO, en

estos momentos da soporte administrativo y de proyectos solo a Pedro inicialmente,
no han empezado los proyectos y alguno de los mismos no tiene nominado
responsable ni componentes, y organiza, y en muchos caso da el mismo la formacin
en diferentes aspectos y tcnicas que se introducen o se modifican de la Metodologa.
Luego incorpora progresivamente ms apoyo administrativo, parte general y parte
especializado en temas de viajes, alojamientos, convenciones, etc.. para en cierto
momento incluir un segundo perfil de Project Manager, de la filial italiana, que luego
marcha a su pas igual que hizo Carlos en su momento- para su propia implantacin
del Programa.

A modo de eplogo se ha de comentar que Carlos abandona la PMO para un puesto

de mayor responsabilidad , no relacionado con la PMO ni con Proyectos, poco antes de
la finalizacin del programa, quedando, de todas formas, operativa la PMO, a nivel,
empresa, no solo del programa. No haba sido una decisin ligada solo a la
disponibilidad de Carlos.
Esta Oficina de Proyectos, gestionar, una vez finalizado el programa de proyectos ya
toda la Cartera de Proyectos de la organizacin, dando visibilidad interna a su
evolucin, con las mtricas y ratios comunes utilizados en el Programa.
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Si la promocin de Carlos fue o no originada por la introduccin de la PMO en la

empresa o por haber seguido fielmente las indicaciones de la Direccin, se deja al
juicio del lector. Pedro por su lado sigue en su puesto de Subdirector del rea y parece
que se le aleja, su esperanza de ascender a Director, al menos a corto plazo.
El proceso ha sido el siguiente:

Previa: Trabajar en Oficina de Proyectos para dos programas en el extranjero.

Trabajo duro y por debajo de su perfil, en muchas ocasiones, debiendo de superar el
problema de trabajar toda la jornada-y ms- con la tensin aadida del idioma. Aprende
el uso e implicaciones de todos los aspectos prcticos de la Metodologa.
Alemania le facilita la formacin y en Inglaterra prctica con bastante autonoma. Crea
relaciones con otros colegas de otros pases de su misma organizacin. Regresa a
Espaa e inicia el programa.
Descubrimiento que en la filial espaola en muchos temas estaban mejor organizados
que las filiales visitadas.

a) Fase de Introduccin
No estaba habituada la organizacin a disponer para su Metodologa bsicamente de
proyectos de TIC y Organizacin, de un apoyo siquiera, administrativo.
Carlos se ve obligado a organizar la Formacin y a refinar localmente alguno de los
temas de la Metodologa y as hacer asimilar todas las tcnicas y plantillas utilizadas en
su experiencia internacional. Ha de dar personalmente formacin de Metodologa a sus
compaeros, algunos con ms experiencia que l en proyectos, pero no en este tipo de
programa internacionalizado.
No es una tarea siempre fcil. Pedro tampoco es un carcter fcil de contentar...
aunque an no haba en esta fase la tensin de proyectos reales en marcha.

Faltas de asistencia habituales a los cursos, muchos tienen algn imperioso trabajo o
excusa para no ir a los cursos, dejan caer frases o comentarios no procedentes como
esto ya me lo s, no pretenders que ahora.......
Se hace precisa la intervencin representacin teatral? del Subdirector responsable
del Programa (Program Manager) en varios de estos cursos. Es un mensaje lapidario,
el que les dirige en esas ocasiones, que marca un antes y un despus, y fue algo como
seores, esta sesin no la tomen como una presentacin de trasparencias o
diapositivas, sino un elemento mandatorio de la organizacin, que no pretende que
ustedes lo realicen a disgusto as que aquellos que lo encuentren ajeno a su voluntad
pueden abandonar la empresa maana....
Qued claro. No se fue nadie, y se acab el ruido de fondo, quejas y comentarios, por
lo menos pblicamente.
Todos empezaron a seguir fielmente las indicaciones de Carlos. Un poder del que
nunca haba disfrutado...
Cuando un reporte semanal, unos indicadores de situacin o avance, unas reuniones
no se haban realizado, nadie rea, se miraba como justificarlos a la Direccin. Iba en
serio.
Al mes no haba ya problemas de obtener mtricas, reportes, datos o presentaciones.
Todos intentaban tenerlas para el da comprometido. Los recordatorios" no eran
considerados cariosos en caso contrario. No fue preciso despedir a nadie, pero flotaba
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en el ambiente que no era un tema voluntario, era parte de las obligatoriedades del
puesto de trabajo de los responsables de proyecto.
Se hicieron, para los responsables y miembros base de proyecto, hasta 7 sesiones de
Metodologa, tcnicas y nuevas plantillas (adems ahora eran todas en ingls, dado
que haba personal de otros pases y esa era la lengua comn). El programa tena
visibilidad internacional e igual que desde aqu se vean las dems, las dems las vean
desde aqu, en ingls, tambin.

b) Arranque del programa

Se ponen en marcha todos los proyectos de la primera fase (5) y se incorporan de
forma masiva los miembros de proyecto de diferentes centros, los apoyos
internacionales y los usuarios que colaboraran en la preparacin de la formacin y las
pruebas de los sistemas. Ms de cien personas, de las cuales el 60% vienen de fuera
de la ciudad, sea resto de Espaa o de otras filiales, y se les ha de acomodar, formar y
ayudar.
Un trabajo ingente de administracin interna, entradas, autorizaciones, altas en los
Sistemas de Informacin, hoteles, alquileres pisos y apartamentos en diferentes
condiciones de permanencia, semanas, meses o ms de un ao.... diferentes
nacionalidades, incluso de fuera de la comunidad.... problemas a resolver
El apoyo a Carlos se inicia con de un 50% de una administrativa que enseguida deja de
ser suficiente y antes de empezar los proyectos formalmente ya se incorpora
progresivamente ms personal al tema. Funciones de organizacin de formacin, de
temas de hoteles, problemticas de inmigracin, seguros mdicos, idioma,
ordenadores, temas familiares, dietas, incidencias (robos, perdidas de equipajes,
retrasos, cambios,...) 60-70 personas que vienen a tu ciudad y con diferentes
necesidades necesitan horas de dedicacin para aquellos temas que por si solos no
pueden resolver
Se hacen ms 600 horas de formacin, para la fase de Definicin se organizan hasta
10 reuniones convenciones- de presentacin cada una con unos 200 participantes,
entre personal que participa en el proyecto, mandos y stakeholders, hay reuniones
dentro y fuera de las Oficinas. Una actividad frentica.
Se reservan habitaciones de hotel, apartamentos. Es decir se dispone de unos 30
pisos, algunos compartidos otros no, aparhoteles y habitaciones para la residencia, se
tienen ms de 2000 dietas de comida mensuales, ms de 200 billetes de avin o tren....
Hay das que si no fuera por el reporting parece ms un centro de convenciones que un
programa de proyectos.
Hay ancdotas para escribir varios libros.

c) Primeros cierres de proyectos

Con el cierre del primer gran bloque de proyectos baja la carga, por otro lado el equipo
se haba profesionalizado y ya no aparecan nuevas circunstancias, todas eran ya
variantes de las que haban aparecido en los meses anteriores...
No fue lo mismo pero en esta segunda fase aunque son 3 proyectos bajan los recursos
a un 30% de lo que haba pasado la fase anterior, pero claro la oficina no baja en la
misma forma, pues hay actividades que han cambiado.
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Quiz ahora se parece ms a cmo va a ser en el futuro, para los proyectos habituales
de la compaa.
Se reducen progresivamente los FTEs dedicadas a PMO y se concede incluso la
posibilidad de teletrabajar a uno de los componentes con perfil PM. Estos proyectos
con este nivel de PMO finalizar correctamente y plantean incluso para la 3 fase, la
posibilidad de la no necesidad de una PMO.

d) Tercera ola y situacin definitiva de Soporte Cartera de Proyectos de la

Empresa.
No se cierra la PMO. En esta tercera fase, menor pero no menos importante aunque
sean en nmero ms proyectos 7, se prepara y nombra un responsable (una
responsable de PMO que sustituye con discrecin a Carlos para no alarmar a los que
estn a punto de finalizar el Programa) a cargo del Departamento y se prepara para
trabajar una disponibilidad dinmica de recursos en el futuro en funcin de la carga e
intensidad de los proyectos. La preparacin de la colaboracin de esta nueva
responsable coincide en el tiempo con el regreso de Bruno, el perfil de PM de apoyo, a
Italia para colaborar en la implantacin de su pas.

No todos los recursos estn al 100% de dedicacin y ahora al final no llegan a las 2
FTE con perfil PM, pero en caso de necesidad la posibilidad de obtener fcilmente los
recursos administrativos necesarios de otras instancias de la empresa con un mnimo
de intervencin de management en esta gestin de ampliacin temporal.

DATOS DEL PROGRAMA

Estos datos orientativos, no son objetivo del anlisis, ni referencia futura, su objetivo es
solo para ilustrar el caso actual.
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Actividades de la PMO
A modo tambin de referencia del ejemplo (no exhaustivo) que estamos tratando.

De Gestin Proyectos
Soporte a la gestin de los Project Manager. Planificacin, efectivos, gestin
documental, tema de infraestructuctura, etc...
Reuniones Regulares de Governance, Alineamiento de Estrategia, Coordinacin
de hito de control.
Compartir informacin sobre el progreso de Proyectos e incidencias
Coordinacin de las vacaciones de los Teams de cada Proyecto.
Creacin de presentaciones de situacin a peticin de la Direccin del
Programa.
Organizacin de reuniones especiales
Creacin de reportes o sumarias de situacin de Proyectos
Gestin de Riesgos :
Primeras identificaciones para el Project Charter
Coordinacin de la identificacin y valoracin (uniformidad de criterios)
Gestin y seguimiento de los que se materializan o se abandonan
Project Templates :
De presentaciones
De reportes semanales para consolidacin
Etc..
Seguimiento y certificacin de resultados pruebas y de aceptaciones formales
por parte de los clientes internos.

De Soporte Administrativo
Reservas de Hotel ( booking)
Gestin de vales o tickets de comidas
Autorizacin de accesos de visitas
Reservas de salas de Reuniones, material necesarios, resoluciones de conflictos
de reservas...
Gestin del Material de Oficina del Programa (papel, toners,)
Distribucin de toners y papel de impresoras
Fotocopias
Gestin Viajes: Informacin vuelos reservas,
Gestin de los gastos de viaje y su reembolso.
Administracin de Accesos y Herramientas.
Actualizacin de la informacin de Intranet de la situacin del programa
Telfonos y correspondencia.
Nuevas incorporaciones: Acogida, contratos piso, gestin ubicacin, contactos,
apoyo, trmites, etc...
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INFORMACIN DE APOYO

La situacin es real y acab como comentada hasta donde se conoce en el momento

de redaccin del caso, es decir se mantuvo la PMO para la gestin de la Cartera
genrica de Proyectos Empresa, no solo de Sistemas y Organizacin, parte de lo
expuesto no coincide exactamente en todos sus detalles con la solucin adoptada
finalmente por la empresa, pues imperativos del negocio, que no se incluyen para
simplificar el caso, interfieren como en todas las empresas- en el propio Programa.

Carlos (nombre supuesto) realiz realmente la implantacin comentada despus de

trabajar a modo de stage en otras filiales extranjeras de la multinacional y en este tipo
de programa de proyectos y empresa comentados, dejando sorpresivamente la PMO a
solo un mes del final del programa para un cargo de mucha mayor responsabilidad, si
bien ya hubiera representado un ascenso y mejora personal, gestionar con categora
de Responsable la PMO consolidada como Departamento de la empresa, despus de
los algo casi tres aos de haber gestionado el Programa.
No ligar la responsabilidad con volumen de de personal que le hubiera reportado sino
por el servicio que hubiera prestado a nivel Proyectos Empresa.
Los datos clave son coherentes hasta donde pueden serlo en la adaptacin. Los reales
fueron, en muchas circunstancias, ms elevados e irregulares, pero por otros motivos
ya comentados y no atribuibles al programa.

Claves para Anlisis

- Ventajas e inconvenientes del uso de una PMO.
- Anlisis sobre esta implantacin de PMO
o Qu se hizo bien
o Qu se hizo mal
o Pasos que recomendarais a futuro