Facultad de Contables financieras y administrativas

CURSO : Planeamiento
Estratgico

TEMA : las cinco fuerzas de

Porter

CICLO : X

INTEGRANTES:
DINA KAROL DEL AGUILA ACUY

Pucallpa
-Per
2017
 DEDICATORIA
Este trabajo es un logro de todos que quiero
compartir con Dios, porque gracias a su
DEDICATORIA
voluntad culmino satisfactoriamente mi ciclo,
Este trabajo
que es es un logro
el inicio deprximo
de mi todos que
objetivo.
quieroA compartir
mi esfuerzo,conque
Dios, porque
a pesar de los momentos
gracias a su voluntad
difciles siempre culmino
hay una luz y esperanza
satisfactoriamente
para seguir mi ciclo, que es el
inicio de mi prximo objetivo.
A mi esfuerzo, que a pesar de los
momentos difciles siempre hay una luz
y esperanza para seguir
 ANLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios

por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la
competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa. Segn Porter, si no se
cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el
mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una
estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino
que adems tambin te da acceso a un puesto importante dentro de una
empresa y acercarte a conseguir todo lo que soaste.

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo despus la
estrategia necesaria para cumplir la visin de la empresa. Se debe tener en
cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo ms abstracto
como el poder y la jerarqua dentro de una empresa.

QU TIENE EN CUENTA PORTER EN ESTOS CASOS

La visin. Toda la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una
empresa se comience a describir a s misma y sepa que es lo que quiere
lograr. La definicin de la misin debe contemplar todos los valores de la
empresa.
La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en primer
segundo lugar, se debe saber cul es la misin por medio de la razn de ser de
la empresa. Est debe ser a su vez independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems cules son tus
prioridades y cules son los puntos ms importantes de tu empresa. En este
punto, debes destacar lo que hace a tu empresa nica y la hace destacar por
encima de las dems. Responde a la pregunta qu es importante para mi
empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a
formular una estrategia, segn Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja
competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y
comenzar siempre con un fin en la mente.
Segn su propio creador, DEDICATORIA
Este trabajo es un logro de todos que quiero
compartir
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo con Dios, porque gracias a su
de costos.
voluntad
En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todasculmino satisfactoriamente
las empresas que mi ciclo,
que es el inicio de mi
dan el mismo servicio que t y ofrecer el precio ms bajo que te sea posible. prximo objetivo.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos A mi esfuerzo, que a pesar
por sus servicios de los momentos
y de
esta forma atraer a un mayor nmero de personas. difciles siempre
El experto haynos
Porter unadice
luz y esperanza
para seguir
que es mucho ms fcil cuando se trabaja con una economa de grandes
volmenes a bajos costos.

La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas que

sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la
diferenciacin, se puede lograr un concepto personalizado en la creacin de la
imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciacin que atraiga a los
clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del
mercado.
El enfoque del negocio. Aqu se debe tener en cuenta cuales son las bases
de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energa en la venta de un solo
producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando
este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen
productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable
que tengas xito si vendes algo que todos venden.

La rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas

Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el

fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento
no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del

mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia delante.

3. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no

ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores
sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los
mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones
de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no
es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se
complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden
entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria.

5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil

competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de PORTER?

1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus
rivales.
2. Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria
y/o cual es tu posicin en ella.
3. Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean
disruptivas y te hagan mejorarla.

Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que parta Porter en
1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos aos,
ha ido modificndolas y adaptndolas al mundo actual

Amenaza de nuevos competidores

Existencia de barreras de entrada.
Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin
Mejoras en la tecnologa

La amenaza de productos sustitutos

Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Intensidad de la rivalidad de los competidores

Poder de los compradores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
 Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Complejidad informacional y asimetra.
Valor de la marca.
Cuota de coste fijo por valor aadido.
Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial
Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores
al promedio
Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener
RSP (rendimientos superiores al promedio)
Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en
practica la estrategia

El Gobierno

Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene sin
duda una importante incidencia y muchos autores agregan ste como una
sexta fuerza al anlisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a
determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones
son bastante utilizadas en temas de sanidad, alimentacin y seguridad,
adems todos estos puntos son bastantes favorables para las empresas ya
consolidadas en el mercado, pues pienso yo que anualmente se tienen que
renovar las estrategias con respecto a cada punto.

Barrera de entrada

En Economa una barrera de entrada son todos aquellos obstculos que

surgen en el camino de una firma que quiere ingresar en un nuevo mercado.

Las barreras de entrada son una medida de la competitividad de un mercado.

Barreras de entrada para una firma en un mercado

Algunas de estas barreras:

Gasto de inversin: especialmente en industrias con grandes

economas de escala o monopolios naturales.
Regulacin del mercado: en caso extremo pueden hacer imposible la
entrada en el mercado instaurando un monopolio legal.
 Dumping: la competencia establece un precio por debajo de coste
afrontando prdidas que la firma entrante no se puede permitir. Ilegal en
muchos casos pero difcil de demostrar.
Propiedad intelectual: las patentes dan el derecho legal a la
explotacin de un producto durante un perodo de tiempo.
Economas de escala: las firmas experimentadas y de gran tamao
producen a un menor coste que las firmas pequeas y de creacin
reciente, por lo que pueden fijar un precio que las nuevas firmas no se
pueden permitir.
Globalizacin: La entrada de competidores globales en un mercado
local dificulta la entrada de competidores locales.
Lealtad de los consumidores: los consumidores pueden mostrarse
reticentes a cambiar un producto al que estn acostumbrados.
Publicidad: las firmas ya establecidas pueden ponrselo difcil a los
nuevos competidores haciendo un gasto extraordinario en publicidad
que las firmas entrantes no pueden permitirse.
I+D: algunos mercados como el de microprocesadores requieren de una
inversin tan alta en I+D que hace casi imposible que las nuevas
empresas alcancen el nivel de conocimiento de las ya asentadas.
Costes irrecuperables: la inversin que no se puede recuperar si se
desea abandonar el mercado aumenta el riesgo de entrada en el
mercado.

CLASIFICACIN Y EJEMPLOS

Michael Porter clasifica los mercados en cuatro casos generales:

Alta barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos:

telecomunicaciones, energa.
Alta barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos: consultora,
educacin.
Baja barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos: hostelera,
siderurgia.
Baja barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos: comercio
electrnico, minorista.

Economa de escala

La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando

alcanza un nivel ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor coste,
es decir, a medida que la produccin en una empresa crece (zapatos, chicles,
bastones, cajas de cerillas...), sus costes por unidad producida se reducen.
Cuanto ms produce, menos le cuesta producir cada unidad.

En otras palabras, se refiere a que si en una funcin de produccin se aumenta

la cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido
puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor
cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta en el mismo, estaramos ante
economas constantes de escala, si fuera en ms, seran economas crecientes
de escala, si fuera en menos, en economas decrecientes de escala.
Comnmente, cuando se dicen simplemente "economas de escala", se
refieren a las crecientes, ya que estas denotan una funcin bastante ventajosa
desde el punto de vista econmico, porque significa que la produccin resulta
ms barata por trmino medio cuanto mayor es el empleo de todos los
recursos. Resultara, por ejemplo, ms barato por unidad producir 400
unidades que 200, si aumentamos en la misma cantidad todos los recursos
empleados para ello (y el precio de cada recurso por unidad no cambiase)

Para analizar el fenmeno de las economas de escala se suele considerar la

relacin entre los aumentos de produccin (output) causados por los aumentos
en los factores de produccin (inputs). Qu ocurre cuando una empresa, por
ejemplo, dobla la cantidad que utiliza de inputs (el doble de trabajadores, el
doble de capital...)? Si el resultado es que la produccin aumenta ms que el
doble, entonces se dice que la empresa est caracterizada por economas
crecientes de escala. sta es una situacin de cierto inters en economa,
puesto que implica que se puede producir con menores costes a medida que
se aumenta el nivel de produccin. Esto est muy estrechamente ligado a la
concentracin empresarial, en la medida en que en un proceso productivo
afectado de economas de escala crecientes, una sola empresa ms grande
produce con un menor coste que dos empresas ms pequeas.

Si no se tiene una economa de escala no se puede trabajar en mercado,

porque no es un mercado competente (hay una empresa que ha logrado su
proceso de fabricacin ptimo, logrando reducir su coste marginal). La solucin
para esto son las tarifas, fijadas por los reguladores en base a lo que cuesta de
media producir un producto; en estos casos, el coste medio es ms alto que el
coste marginal

Algunos factores que determinan la existencia de economas de escala seran:

Reparto de los costes fijos entre ms unidades producidas (disminucin

del coste medio).
Mejora tecnolgica.
Incremento de racionalidad en el trabajo (divisin del trabajo,
especializacin...).
Causas no controlables por la empresa (por ejemplo disminucin del
precio de un insumo

Las economas de escala se basan en el principio de que la ampliacin de la

escala de produccin permite que la produccin crezca ms rpidamente que
los insumos. Es decir si se incrementan proporcionalmente todos los insumos,
la produccin se incrementa ms que proporcionalmente; lo que generara
costos medios y costes marginales decrecientes en una industria determinada.
La idea fondo es que existen ciertas industrias, como en la electricidad, que
opera con costos fijos muy altos y costos variables muy bajos, lo que hace que
el costo unitario sea decreciente. En consecuencia es ms eficiente que una
sola empresa abastezca a este mercado en lugar de dos o ms al mismo
tiempo.

Para el caso del sector elctrico se considera que el transporte y la distribucin

son monopolios naturales dada la naturaleza de su infraestructura.

Histricamente se ha considerado el transporte elctrico como un monopolio

natural. Las razones que se han presentado van del lado de las economas de
escala que se presentaran en el sector.

En efecto, los datos empricos en los aos sesenta y setenta mostraron una
disminucin en los costos marginales a medida que la capacidad aumenta.
Esto quiere decir que el costo de transmitir un KW extra por una lnea
disminuye al aumentar la tensin, y por tanto su capacidad.

El transporte elctrico puede presentar economas de escala de gran

magnitud.1 As, puede resultar econmicamente ms eficiente contar con una
sola lnea operando que dos o ms de menor capacidad, de esta forma, sera
menos costoso, que exista slo una empresa encargada de construir y operar
una lnea, que dos o ms empresas en competencia.

De esta forma se configura la descripcin de monopolio natural. Las economas

de escala se dan como resultado de la configuracin fsica de las lneas, y no
sobre la administracin de stas, esta inferencia permite establecer con mejor
exactitud el alcance del monopolio.

Si bien podran existir economas de escala en la administracin de las lneas

de transporte, estas no son significativas, siendo probablemente menores que
las potenciales eficiencias dinmicas.

Esto indica que las economas de escala, y por tanto el monopolio natural, son
a nivel de cada lnea de transporte por separado y no a nivel del conjunto de
lneas de una red.

Esto posibilita la existencia de distintas empresas construyendo y

administrando distintas lneas, manteniendo una suerte de exclusividad entre 2
nodos, estas empresas no compiten entre s, puesto que son monopolios
individualmente, esta configuracin de mercado permite seguir aprovechando
las economas de escala presentes de forma inherente en el sector.

La existencia de economas de escala requiere una masa crtica determinada

para poder resultar competitivos en el sector

Las economas de escala y el comercio internacional

Segn la teora neoclsica del comercio internacional, plasmada en el Modelo
Hecksher-Ohlin, en el caso de dos pases,

uno con abundancia de capital que produce productos manufacturados que son
intensivas en capital y otro con abundancia relativa del factor trabajo que
produce materias primas que son intensivas en trabajo, si ambos presentan
rendimientos constantes de escala y funcionan en competencia perfecta, el
comercio que se producir entre ellos llevar a que el pas abundante en
capital exporte nicamente manufacturas e importe alimentos.

En este caso el comercio se explica completamente a travs de la ventaja

comparativa.

Cuando existen rendimientos crecientes de escala, es decir los costes medios

disminuyen a medida que aumenta la produccin y el mercado de los productos
manufacturados, en vez de funcionar en forma de competencia perfecta, lo
hacen en forma de competencia monopolstica segn el modelo de
Chamberlain.

En esta situacin se va producir una especializacin, ya que a ninguno de los

pases le conviene satisfacer completamente la demanda de productos
manufacturados que hacen sus ciudadanos porque si lo hacen no pueden
aprovechar las ventajas de las economas de escala.

Al existir rendimientos crecientes a escala, a las empresas les conviene

especializarse en determinados bienes y satisfacer tanto la demanda nacional
interna como la demanda externa de otros pases de esos productos.

Del mismo modo, las empresas del otro pas se especializarn en otro tipo de
bienes manufacturados y aprovecharn las economas de escala para
aumentar su produccin y servir a ambos mercados.

Por lo tanto lo que sucede es que, dada la diversidad de la demanda de

productos manufacturados en ambos pases, el pas A, a pesar de ser un
exportador neto de productos intensivos en capital, tambin demandar
productos manufacturados producidos en el pas B, dando lugar a un comercio
de tipo internacional de tipo intraindustrial.

Los consumidores de los dos pases se vern beneficiados porque disfrutarn

de una mayor variedad de productos y adicionalmente pagarn un menor
precio por los mismos, derivado de la reduccin de costes que provocan los
rendimientos crecientes a escala.

En resumen, la introduccin de las economas de escala en el modelo de

comercio internacional, ampla la explicacin de por qu se comercia,
aadiendo matices y peculiaridades al modelo general.
 ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER EN EL CASO COCA
COLA BEBIDAS CARBONATAS SABOR COLA

La industria refresquera mundial tiene un gran reto por venir ya que los
gustos y preferencias de sus consumidores estn cambiado.

As que lo que deben de entender y darse cuenta que su industria debe de

evolucionar, que ya no pueden depender de un solo producto para poder
subsistir en industria. Es por ello que es esencial un estudio de estrategias para
poder analizar los puntos importantes de su industria y poder obtener las
ventajas y las diferencias competitivas que harn que pueda continuar con
como lder en su industria
Aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Porter, analizaremos las partes
que comprenden este anlisis estratgico para poder tener obtener las
fuentes de donde provienen las presiones competitivas y entender las reas
donde la industria va a tener mayores oportunidades o amenazas.

AMENAZA DE NUEVOS DE COMPETIDORES

Actualmente la industria refresquera enfrenta el reto de que sus consumidores

estn teniendo un notable cambio de gustos y preferencias. Esencialmente que
estn dejando de consumir el refresco de Cola, habiendo un notable
crecimiento en sustitutos del producto como los son jugos, aguas y bebidas
isotnicas.
Por esto mismo la amenaza de nuevos competidores en el mbito primordial
que es la venta de bebidas carbonatas de sabor cola, no es una amenaza para
el mercado que ya tiene posicionado a nivel mundial. Los
principales puntos a que refiere Porter en la amenaza de nuevo competidores,
podemos hacer referencia a lo siguiente

Barrera a La entrada del Mercado

La principal barrera que tiene un nuevo competidor en la industria refresquera

de sabor cola es la economa de escalas que tiene ya establecido Coca Cola,
la cual obliga a los nuevos posibles competidores a entrar con una pequea
escala, originando que ellos tengan un costo unitario mas alto.

La diferenciacin del producto: Coca Cola tiene la marcas mas reconocida del
mundo respecto a bebidas carbonatas sabor Cola, la cual resulta demasiado
complicado el robo de consumidores, por la lealtad que se tiene ya con
respecto a la bebida.

Requerimientos de Capital, definitivamente se necesitara inversiones de gran

magnitud para poder competir en esta industria, ya que como lo hemos visto el
dinero para poder iniciar plantas de concentrados y plantas embotelladoras asi
como sus canales de distribuccion son enormes para poder entrar en esta
industria.
Por ultimo en el punto de Nuevos Competidores, tenemos que la receta original
de Coca Cola, es su bebida carbonata sabor Cola, es un hecho que hace la
diferencia de su bebida sobre todas la que pudieran existir en el mercado, Es
una de sus ventajas de mayor peso sobre los nuevos y existentes
competidores, ya que su sabor y textura no ha podido ser igualada.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

Obviamente como lo hemos revisado la competencia ha sido

feroz en la industria refresquera en su bebida carbonatada sabor cola, que
efectivamente esta dominada por dos grandes competidores, controladores de
esta industria, Coca Cola y Pepsi Cola, los cuales tienen repartido el mercado
de esta bebida, asi que aunque esta concentrada esta industria en tan solo
estas 2 empresas, la competencia ha sido feroz, pero primordialmente en la
diversificacin de sus productos, Aqu es el punto fundamental sobre el anlisis
de estrategia para Coca Cola, ya que su producto estrella, aun sigue siendo su
bebida carbonada sabor Cola, pero poco a poco como pasa el tiempo los
consumidores que ha tenido por aos leales a su producto estn cambiando de
gustos y preferencias. Asi que analizare a mas detalle la estrategia para
generar mas rentabilidad en el punto referente a los sustitutos del producto.

LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La entrada al siglo XXI, la velocidad de la informacin y el hecho de cada ves
las personas estn mejor enteradas de los productos que pueden afectar su
salud o su bienestar, ha hecho que los consumidores de nuestros das estn
enfocadas en la bsqueda de productos saludables y bajas en caloras.
Lo que ha originado que las ventas de bebidas carbonatas sabor cola se
desaceleren y tenga auge la venta de estos productos saludables y con
menores caloras, a las cuales les llamado como los sustitutos de la bebida
carbonatada sabor cola.

Los principales productos sustitutos que tienen

las bebidas carbonatas sabor cola son:
Jugos, Agua Embotellada, T, Bebidas Isotnicas,
En el siguiente Esquema podemos ver la tendencia de consumo de los aos
1998,1999, 2000 de las bebidas carbonatas asi como de sus principales
productos En este esquema podernos observar claramente como la tendencia
de los consumidores de bebidas carbonatas se esta desacelerando, mientras
tanto las bebidas llamadas sustitutos para este producto han tenido una
tendencia positiva en su consumo en los aos en cuestin.
Es por este motivo que considero la fuerza fundamental de este estudio
estratgico, el analizar los productos sustitutos y a partir de ah es donde la
empresa Coca Cola, podr hacer su estrategia para poder continuar con su
participacin de mercado como la tiene hasta ahora.

Ahora bien considerado lo anterior Coca Cola y Pepsi Cola ya observado la

tendencia de sus consumidores, a lo cual ya han reaccionado haciendo
grandes inversiones para poder adquirir industrias relacionadas a los productos
sustitutos de sus bebidas carbonatadas.

Tanto Coca y Pepsi, han aadido a su portafolio de industria, empresas de

giros distintos a sus principales productos de bebidas carbonatadas, como lo
es, GATORADE, POWERADE, LIPTON, NESTEA, AQUAFINA, DASANI,
TROPICANA, MINUTE MAID.

Esto ha originado primordialmente estar en aun presentes en la industria

refresquera, pero que ahora ya es diversificada, no solo bebidas carbonatas y
ha hecho que sigan permaneciendo como lideres en esta industria.
Mas sin embargo la entrada de productos sustitutos a sus lneas de produccin,
ha incrementando considerablemente los costos de produccin as como de
distribucin, ya que los productos sustitutos que ganan mercado cada da en la
industria, son realmente diferentes a sus antiguos esquemas de produccin y
distribucin.
Es aqu donde Coca Cola, debe de enfocarse en superar este reto y adaptarse
rpidamente a las nuevas exigencias que enfrente en la produccin y
distribucin
de estos nuevos productos sustitutos. Ya que como la industria es pequea en
el sentido de competencia, los factores que podran alejar a los consumidores
de tomar como decisin de comprar productos de Coca COLA, PODRA SER
EFECTIVAMENTE EL COSTO DEL PRODUCTO Y SU FACILIDAD PARA
ADQUIRIRLOS.
EL PODER DE LOS COMPRADORES
Si no es de los mas importante, es primordial los canales de distribucin que
pueda tener Coca Cola, para poder hacer llegar a sus consumidores sus
productos.

Sabemos que Coca Cola, cuenta ya con extensa rama de distribucin y

canales para hacer llegar sus productos, como lo son Tiendas de
Supermercado, Restaurantes, Maquinas Vendedoras y Fuentes de Sodas.
Es importante para ellos, afianzar sus lazos comerciales con las nuevas
cadenas de tiendas de conveniencia que estn teniendo tanto auge en estos
das.

Aqu es donde el poder de estos nuevos centros de distribucin que

efectivamente estn teniendo un acercamiento muy cercano a casi todas la
areas de zonas urbanas en las ciudades medias y grandes. Podrian tener un
grado significativo en la reduccin de precios finales de venta al consumidor ya
que por estar tan cerca de los consumidores, tiene el poder de iniciar un guerra
de precios con las principales productoras de estos productos.

En mi opinin es de suma importancia tener en cuenta estos nuevos actores en

las cadenas de distribucin, fortalecer la presencia de todos los productos de
bebidas carbonatas asi como sus sustitutos.
De igual forma el poder y la ya diversificacin de los productos de Coca Cola,
podran facilitar las negociaciones ante estos nuevos actores, ya que de igual
forma para ellos, seria esencial contar con al presencia de los productos que
cuenta el portafolio de Coca Cola.

EL PODER DE LOS PROVEEDORES

Asi mismo por ultimo teniendo en cuenta el poder de los proveedores para
Coca Cola, algunos de sus principales insumos como son las botellas para el
embotellamiento de sus productos, y que finalmente en 1986 tiene una
subsidiara independiente que le surte las botellas necesarias para su
produccin,
Coca Cola, ha teniendo la visin de incursionar en las industrias de sus
principales insumos haciendo que pueda manejar de manera controlada los
precios para no verse afectado en los precios de productos finales.
Haciendo con ello, que el pueda acomodar sus precios finales con los canales
de distribucin y poder competir en precio con su principal competidor que
Pepsi Cola, que ha encaminado sus esfuerzos para igual a su competidora.

Por ultimo podemos resumir lo anterior expuesto en un esquema donde

podamos observar sus principales puntos en el estudio de las fuerzas de Porter
y donde mencionaremos las estrategias a seguir para continuar con la
bsqueda de rentabilidad que busca Coca Cola para sus accionistas.

Amenazas de Nuevos Competidores

*Este problema es mnimo en la industria de Bebidas Carbonatadas Sabor cola
*Altos niveles de inversin , lealtad y posicionamiento de marcas hacen difcil
incursiones de nuevos competidores

Rivalidad entre los competidores Existentes

*La rivalidad existente en este momento
es la diversificacin de sus productos sustitutos.
*Canales de Distribucin para llegar a sus consumidores

El poder de los Proveedores

*Coca Cola, ha incursionado en las industrias de sus principales insumos,

como lo ha sido las botellas para su productos.
*En este sentido los proveedores son los que han tenido que ceder a las
peticiones de su principal comprador que es Coca Cola

El poder de los Compradores

*Los canales de distribuccion manejados por Coca Cola, son variados, y de
muy buena forma ya negociados
*Ahora su principal enfoque en la distribucin ser negociar con las tiendas de
conveniencia que tiene tanto auge que llegan casi a cada esquina de las
ciudades medias.

*Mas sin embargo tiene ventaja en las negociaciones ya que por la ya

diversificacin de los productos de Coca Cola, hace esencial tenerlos en estas
tiendas.

Amenaza de Productos Sustitutos

*Tendencia de nuevos productos, mas saludables y menores caloras
*Ya incursionaron en estos ramos, mas sin embargo deben adaptarse a los
nuevos productos para bajar costos de produccin y los gastos de distribucin,
para aprovechar los ya instalados con los de bebidas carbonatadas
*Manejar mejores precios y distribuciones mas efectivas.