Tesis Infante Aliaga PDF

FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA EN LAS REAS DE

PRODUCCIN Y CALIDAD DE LA LINEA DE
CALZADO HAWAI PARA INCREMENTAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA CALZADO
GRETTY
Tesis para optar el ttulo profesional de:

Ingeniero Industrial
Autores:
Bach. Ana Esluvia Olga Aliaga Castillo
Bach. Erich Arturo Infante Gonzales
Asesor:
Ing. Miguel ngel Rodrguez Alza
Trujillo Per
2016
FACULTAD DE INGENIERA CARRERA INGENIERA INDUSTRIAL
DEDICATORIA ESLUVIA
A mi madre Alicia:
Por brindarme siempre su apoyo y comprensin

incondicional en cada circunstancia de mi vida y ser mi
maestra y ejemplo de coraje ante las adversidades.
A mi padre Julio:
Por inculcarme desde muy pequea y lejos, el amor al

estudio y ser responsable con mis actividades y sobre
todo por ser mi motivacin en cada tropiezo de mi vida.
A mi gemela Rosala:
Por ser mi compaera y complemento de vida y

demostrarme que todo es posible si nos lo proponemos.
A mi hermano Agustn:
Por colaborar en mi formacin profesional y ser un

ejemplo de fe y superacin ante los fracasos.
Bach. Aliaga Castillo Ana Esluvia Olga

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo i
DEDICATORIA ARTURO
A mi madre Sulma:
Por todo su apoyo durante mi formacin profesional y

por saber guiar mis pasos por el camino correcto.
A mi padre Elias:
Por confiar en mi decisin de estudiar esta carrera y

permanecer siempre conmigo en toda circunstancia de
mi vida.
A mi hermano Gerald:
Por ser cmplice de mis sueos y anhelos, y darme los

consejos idneos para mi crecimiento profesional.
A mis tas Flor de Mara y Oleyla:
Por el apoyo y empuje constante hacia la realizacin

de mis objetivos.

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo ii
EPGRAFE
El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con ms inteligencia
(Henry Ford)

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo iii
AGRADECIMIENTO
A nuestro Padre Celestial, por permitirnos culminar

satisfactoriamente este estudio de investigacin.
Agradecemos al Ing. Miguel ngel Rodrguez Alza

por habernos asesorado y brindado el apoyo necesario
para la direccin de esta tesis.
Asimismo, agradecemos a Jhon Mendez Gerente

General de la empresa Calzado Gretty, quien nos
brind su valiosa informacin para la elaboracin del
presente trabajo de investigacin.

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo iv
LISTA DE ABREVIACIONES
PMP: Plan Maestro de Produccin
MRP: Sistema de Planeacin y Requerimiento de Materiales
EQP: Lote Econmico de Pedido
SS: Stock de Seguridad
D.D: Demanda Diaria de unidad
T.C: Tiempo de Orden para el Ciclo
F.S: Factor de Seguridad
T.L: Tamao de Lote
AMEF: Anlisis de Modo y Efecto de Fallas
NRP: Nmero Prioritario de Riesgo
DOC: Docenas
MP: Materia Prima
SKU: Presentacin de producto
T.O: Tiempo del operario

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo v
PRESENTACIN
Seores Miembros del Jurado:
De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y

Ttulos de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada del Norte, para Optar el
Ttulo Profesional de Ingeniero Industrial, ponemos a vuestra consideracin el
presente Proyecto titulado:
PROPUESTA DE MEJORA PARA LAS REAS DE PRODUCCIN Y CALIDAD

DE LA LINEA DE CALZADO HAWAI PARA INCREMENTAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA CALZADO GRETTY
El presente proyecto ha sido desarrollado durante los meses de Abril a Septiembre

del ao 2016, y espero que el contenido de este estudio sirva de referencia para otras
empresas del mismo rubro, proyectos e investigaciones.
Bach. Esluvia Aliaga Castillo Bach. Arturo Infante Gonzales

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo vi
LISTA DE MIEMBROS DE LA EVALUACIN DE LA TESIS
Asesor:
_________________________________________
Ing. Miguel ngel Rodrguez Alza
Jurado 1:
_________________________________________
Ing. Marcos Gregorio Baca Lpez
Jurado 2:
_________________________________________
Ing. Rafael Luis Alberto Castillo Cabrera
Jurado 3:
_________________________________________
Ing. Ramiro Fernando Mas Mc Gowen

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo vii
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como objetivo general el desarrollo de la propuesta de mejora en

las reas de Produccin y Calidad para la lnea de Calzado Hawai; para incrementar la
rentabilidad en una empresa de calzado.
En primero lugar se realiz un diagnstico de la situacin actual de la empresa por cada

rea de estudio. Se seleccion el rea de Produccin y Calidad ya que se diagnostic que
eran las de mayor criticidad en la empresa, debido la cantidad de productos con defectos
que originaban y la generacin de altos niveles de fabricacin del calzado Hawai.
Una vez que culmin la etapa de identificacin de los problemas, se procedi a redactar el
diagnstico de la empresa, en el cual se tom en cuenta todas las evidencias para demostrar
lo mencionado anteriormente. Asimismo, se realiz clculos para determinar el impacto
econmico que genera en la empresa estas problemticas representado en prdidas
monetarias de S/10,541.99 nuevos soles mensuales.
Adems de ello, en el presente informe se explica el proceso productivo del modelo Hawai
elaboradas en una empresa de calzado. Se presentan planos de distribucin de planta e
imgenes del proceso de fabricacin del modelo Hawai, tambin una serie de fotografas
donde se pueden observar las maquinas, equipos y herramientas utilizados. El presente
trabajo de investigacin presenta dems la propuesta de mejora enunciada anteriormente, y
la evaluacin econmica y financiera que corresponde a la misma.
En la empresa tomada como estos son algunos de los problemas que estn influenciando
negativamente en su rentabilidad:
- Mala distribucin de planta.
- Retrasos en la produccin.
- Falta de una planificacin de la produccin.
- Entrega inoportuna de materiales.
- Materiales de mala calidad.
- Ausencia de inspeccin.
- Trabajo emprico.

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo viii
La propuesta de mejora para las reas de Produccin y Calidad contiene metodologas y

herramientas que permitieran controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y
fabricar el modelo Hawai. Estos tipos de metodologas y herramientas se fundamentan en
la idea de tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos se fabriquen en
forma consistente y a tiempo, evitando los defectos y sus costos. Logrando as de esta
manera un beneficio mensual de S/7,972.28 nuevos soles.
Finalmente, y con toda la informacin analizada y recolectada; y a partir del diagnstico

que ha sido elaborado, se presentar un anlisis de los resultados para poder corroborar con
datos cuantitativos las evidencias presentadas y as lograr con la propuesta de mejora en las
reas de Produccin y Calidad de la lnea de calzado Hawai incrementar la rentabilidad
para la empresa. Dando como resultado un VAN de S/4,211.74, un TIR 38.28% y un
Beneficio/Costo de 1.027.

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo ix
ABSTRACT
This work had as general objective the development of the proposed improvements in the
areas of Production and Quality for Hawaii Footwear line; to increase profitability in a
shoe company.
In first place a diagnosis of the current situation of the company for each area of study. the
Production and Quality was selected because it was diagnosed that were the most critical in
the company, because the amount of product defects that originated and generating high
levels of shoemaking Hawaii.
Once completed the stage of identifying problems, we proceeded to draft the diagnosis of
the company, which took into account all the evidence to prove the above. Calculations
were also performed to determine the economic impact generated in the business these
problems represented in monetary losses of S/ S/10,541.99 new soles per month.
Furthermore, in this report the production process of Hawaii model developed in a shoe
company explained. plant layout drawings and images of the manufacturing process model
Hawaii, also a series of photographs where you can see the machines, equipment and tools
used are presented. This research paper presents the proposed other improvements stated
above, and economic and financial assessment corresponds to it.
In the company taken as these are some of the problems that are negatively influencing
profitability:
- Maldistribution plant.
- Production delays.
- Lack of production planning.
- Delivery inopportune materials.
- Poor quality materials.
- Absence of inspection.
- Empirical work.

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo x
The proposed improvement for the Production and Quality contains methodologies and
tools that enable control processes used to develop and manufacture the Hawaiian model.
These types of methodologies and tools are based on the idea of having under control in
order to ensure that products are manufactured consistently and on time, avoiding the
defects and costs. so in this way making a monthly profit of S/7,972.28 new soles.
Finally, with all the information gathered and analyzed; already from the diagnosis has
been made, an analysis of the results will be presented to corroborate quantitative data the
evidence presented and thus achieve with the proposed improvement in the areas of
Production and Quality footwear line Hawaii increase profitability the company. Resulting
in a VAN of S/ 4,211.74 an TIR 38.28% and Benefit / Cost 1.027.

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo xi
INDICE GENERAL
DEDICATORIAi
EPGRAFE..iii
AGRADECIMIENTO.iv
LISTA DE ABREVIACIONES...v
PRESENTACIN...vi
RESUMENviii
ABSTRACTx
INDICE DE CUADROS....xv
INDICE DE DIAGRAMAS...xx
INDICE DE IMAGENES..xx
INDICE DE GRFICOS...xx
INDICE DE ESQUEMASxxi
INTRODUCCINxxii
CAPTULO I: GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIN
1.1 Descripcin del problema de investigacin..2
1.2 Formulacin del problema. ..6
1.3 Delimitacin de la investigacin..6
1.4 Objetivos..6
1.4.1 Objetivo general.6
1.4.2 Objetivos especficos.6
1.5 Justificacin.6
1.6 Tipo de investigacin...7
1.7 Hiptesis..................................................................................................................7
1.8 Variables.....7
1.8.1 Sistema de variables....7
1.8.2 Operacionalizacin de variables .....8
1.9 Diseo de investigacin ..10
1.10 Tcnicas y Procedimientos..10
1.10.1 Tcnicas de obtencin de datos10
1.10.2 Tcnicas estadsticas10
1.10.3 Procedimientos.11

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo xii
CAPTULO 2: REVISIN DE LITERATURA

2.1 Antecedentes de la investigacin....14
2.2 Base terica.....18
2.3 Definicin de trminos...........63
CAPTULO 3: DIAGNSTICO DE LA REALIDAD ACTUAL
3.1 Descripcin general de la empresa.............67
3.1.1 La empresa....67
3.1.2 Resea histrica........67
3.1.3 Breve descripcin general de la empresa.........67
3.1.4 Actividad en sector econmico................68
3.1.5 Ubicacin de la empresa..............................68
3.1.6 Misin de la empresa.......68
3.1.7 Visin de la empresa....69
3.1.8 Organigrama de Calzado Gretty......69
3.1.9 Numero de personal....70
3.1.10 Principales productos................71
3.1.11 Proveedores.......71
3.2 Descripcin particular del rea de la empresa en objeto de anlisis....73
3.2.1 Descripcin del rea de produccin.......73
3.2.2 Descripcin del rea de calidad.....83
3.3 Identificacin de las causas races................83
3.3.1 Identificacin de las causas races del rea de produccin.......83
3.3.2 Identificacin de las causas races del rea de calidad......83
3.3.3 Identificacin de los indicadores....89
3.3.3.1 Identificacin de los indicadores del rea de produccin89
3.3.3.2 Identificacin de los indicadores del rea de calidad......89
CAPTULO 4: SOLUCIN PROPUESTA
4.1 Anlisis de los costos de las causas races...93
4.1.1 Causa Raz P. N05: Falta de un mtodo adecuado para distribucin de
planta96
4.1.1.1 Explicacin causa raz..........96
4.1.1.2 Diagnstico costo perdido ...97
4.1.1.3 Solucin propuesta ......................98
4.1.2 Causa Raz P. N 04: Falta de una planificacin de la produccin100

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo xiii
4.1.2.1 Explicacin causa raz....100

4.1.2.2 Diagnstico costo perdido .....100
4.1.2.3 Solucin propuesta ........................102
4.1.3 Causa Raz P. N 03: Falta de una planificacin de materiales......118
4.1.3.1 Explicacin de causa raz ......118
4.1.3.2 Diagnstico de costo perdido ....120
4.1.3.3 Solucin propuesta ............121
4.1.4 Causa Raz P. N 06: Falta de indicadores de produccin.............134
4.1.4.1 Explicacin de causa raz...134
4.1.4.2 Diagnstico de costos perdidos .........135
4.1.4.3 Solucin propuesta ........137
4.1.5 Causa Raz C. N 04: Falta de control en el proceso productivo142
4.1.5.1 Explicacin de causa raz........142
4.1.5.2 Diagnstico de costos perdidos ..142
4.1.5.3 Solucin propuesta .........147
4.1.6 Causa Raz C. N 03: Falta de evaluacin de proveedores.................151
4.1.6.1 Explicacin de causa raz...151
4.1.6.2 Diagnstico de costos perdidos .........151
4.1.6.3 Solucin propuesta ....158
4.1.7 Causa Raz C. N 06: Falta de indicadores de calidad................165
4.1.7.1 Explicacin de causa raz165
4.1.7.3 Solucin propuesta ..168
4.1.8 Causa Raz C. N 05: Ausencia de manual de procedimiento para el proceso
productivo173
4.1.8.2 Solucin propuesta .175
4.1.9 Causa Raz N 01: Falta de perfil de puesto para estaciones de trabajo..175
4.1.9.1 Diagnstico de costos perdidos ...175
4.1.9.2 Solucin propuesta ..177
CAPTULO 5: EVALUACIN ECONMICA FINANCIERA
5.1 Inversin para la propuesta ..180
5.2 Beneficios de la propuesta ...182
5.3 Evaluacin econmica..............185

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo xiv
CAPTULO 6: ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS

6.1 Resultados .......................................................190
7.1 CONCLUSIONES...194
7.2 RECOMENDACIONES......196
8.- BIBLIOGRAFA
8.1 Referencias Bibliogrficas...........197
8.2 Referencias de Tesis....................197
ANEXOS
Anexo N01: Encuesta de Matriz de Priorizacin Produccin.....200
Anexo N02: Matriz de Priorizacin Produccin.....................................................201
Anexo N 03: Diagrama Pareto Produccin.....202
Anexo N04: Encuesta de Matriz de Priorizacin Calidad...203
Anexo N05: Matriz de Priorizacin Calidad...204
Anexo N06: Diagrama Pareto Calidad ...........205
Anexo N07: Muestra de tiempo .....206
Anexo N08: Eficiencias fsicas despus de la propuesta Kanban..209
Anexo N09: Manual de Procedimientos el proceso...............................210
Anexo N10: Perfil de puesto para las estaciones de trabajo...222
Anexo N 11: Pares rechazados para 2016 despus de la propuesta de AMEF..............226
Anexo N 12: Tiempo de los operarios sin experiencia..226
Anexo N 13: Tiempo de los operarios con experiencia.229
INDICE DE CUADROS
Cuadro N 001: Principales pases exportadores de calzado 2002-2006.3

Cuadro N 002: Operacionalizacin de Variable Dependiente........8
Cuadro N 003: Operacionalizacin de Variable Independiente.9
Cuadro N 004: Coeficiente para la superficie de evolucin.33
Cuadro N 005: Distribucin detallada de trabajadores por reas en Calzado Gretty..70
Cuadro N 006: Distribucin de personal en Calzado Gretty....................................71
Cuadro N 007: Resumen de tiempos en el proceso de cortado.....81
Cuadro N 008: Resumen de tiempos en el proceso de perfilado..81
Cuadro N 009: Resumen de tiempos en el proceso de armado.81
Cuadro N 010: Resumen de tiempos en el proceso de alistado....81

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo xv
Cuadro N 011: Clculo de Tiempo Estndar.82

Cuadro N 012: Clculo de la produccin terica...82
Cuadro N 013: Clculo de la productividad terica...82
Cuadro N 014: Cuadro resumen del Ishikawa del rea de produccin..85
Cuadro N 015: Cuadro resumen del Ishikawa del rea de calidad88
Cuadro N 016: Identificacin de indicadores de produccin90
Cuadro N 017: Identificacin de indicadores de calidad..91
Cuadro N 018: Costos de las causas races del rea de Produccin93
Cuadro N 019: Costos de las causas races del rea de Calidad.94
Cuadro N 020: Muestras de tiempo de traslado...97
Cuadro N 021: Tiempos y distancias...98
Cuadro N 022: Costo perdido mensual por Causa Raz 598
Cuadro N 023: Superficie esttica Ss ...99
Cuadro N 024: Superficie de gravitacin Sg 99
Cuadro N 025: Superficie de evolucin Se...99
Cuadro N 026: rea requerida100
Cuadro N 027: Tiempos y distancias despus de la propuesta ...100
Cuadro N 028: Porcentaje de pares vendidos (Modelo hawai)...101
Cuadro N 029: Costo perdido mensual por Causa Raz 4...101
Cuadro N 030: Demanda histrica .103
Cuadro N 031: ndice estacional 103
Cuadro N 032: Demanda desestacionalizados105
Cuadro N 033: Anlisis de regresin..106
Cuadro N 034: Proyeccin de la demanda.107
Cuadro N 035: Proyeccin de la demanda y das laborales (2016)...109
Cuadro N 036: Costos de produccin ...109
Cuadro N 037: Requerimientos para la produccin (2 und/caja)...110
Cuadro N 038: Plan de produccin por mtodo de persecucin110
Cuadro N 039: Capacidad de planta. .111
Cuadro N 040: Demanda, SKU (caja por 2 und) y Nivel de stock.113
Cuadro N 041: Capacidad de planta ..113
Cuadro N 042: Unidad de frmula hawai ..114
Cuadro N 043: Turnos de trabajo...114
Cuadro N 044: Horas-Hombre....114

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo xvi
Cuadro N 045: Programa de despacho ..114

Cuadro N 046: Produccin mensual...114
Cuadro N 047: Capacidad de produccin ......115
Cuadro N 048: Produccin semanal ......115
Cuadro N 049: Verificacin del cumplimiento de la produccin...............115
Cuadro N 050: Produccin diaria (cajas)...116
Cuadro N 051: Ajuste de la produccin acuerdo a la capacidad116
Cuadro N 052: Horas de produccin necesaria .................................116
Cuadro N 053: Horas Hombre requerida ...117
Cuadro N 054: Nmero de trabajadores ...117
Cuadro N 055: Pares vendidos despus de la propuesta........117
Cuadro N 056: Cantidad requerida de materiales .118
Cuadro N 057: Cantidad de materiales no disponibles..119
Cuadro N 058: Frecuencia de materiales faltantes ...119
Cuadro N 059: Tiempo de abastecimiento.................................................................120
Cuadro N 060: Costo perdido mensual por causa raz 3.120
Cuadro N 061: Lista de materiales para SKUs .....121
Cuadro N 062: Lista de materiales para componentes ...121
Cuadro N 063: Lista de materiales para estacin de armado .....122
Cuadro N 064: Lista de materiales para estacin de perfilado ...123
Cuadro N 065: Lista de materiales para estacin de corte . 123
Cuadro N 066: Lista de necesidades para el modelo hawai ....124
Cuadro N 067: Eficiencia de principales materiales ...135
Cuadro N 068: Costos perdidos mensuales 136
Cuadro N 069: Costo perdido mensual por causa raz 6......137
Cuadro N 070: Balance de materiales-Modelo hawai..............................................138
Cuadro N 071: Tarjeta 1-Calzado Gretty ....139
Cuadro N 073: Tarjeta 3-Calzado Gretty 140
Cuadro N 074: Tarjeta 4-Calzado Gretty.140
Cuadro N 075: Tarjeta 5-Calzado Gretty.141
Cuadro N 077: Costos perdido mensual por HM6......142
Cuadro N 078: Motivos de pares rechazados del periodo 2015..................................143

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo xvii
Cuadro N 079 Porcentaje de pares rechazado durante 2015.....144

Cuadro N 080: Priorizacin de las causas de rechazo...146
Cuadro N 081: Costo perdido mensual por causa raz 4...146
Cuadro N 082: Anlisis de modo y efectos de falla para estacin de armado......148
Cuadro N 083: Anlisis de modo y efectos de falla para estacin de alistado..149
Cuadro N 084: Anlisis de modo y efectos de falla .....150
Cuadro N 085: Costos perdidos mensuales por HM 4. 151
Cuadro N 086: Frecuencia de defectos de los materiales .. .152
Cuadro N 087: Cantidad de los defectos del cuero ......153
Cuadro N 088: Porcentaje de los defectos de cuero .....154
Cuadro N 089: Costos perdidos mensuales por cuero defectuoso ...154
Cuadro N 090: Cantidad y porcentaje de los defectos del carton+microporoso...155
Cuadro N 091: Costos perdidos mensuales por carton+microporoso defectuoso.155
Cuadro N 092: Cantidad y porcentaje de los defectos del forro ...156
Cuadro N 093: Costos perdidos mensuales por forro defectuoso 157
Cuadro N 094: Cantidad y porcentaje de los defectos de la plataforma .....157
Cuadro N 095: Costos perdidos mensuales por plataforma defectuosa .158
Cuadro N 096: Costos perdidos mensuales por causa raz 3..158
Cuadro N 097: Formato de listado para los proveedores ...160
Cuadro N 098: Criterios gestin comercial ..162
Cuadro N 099: Resultados de la homologacin ....165
Cuadro N 100: Costos pedidos mensuales por HM 3........165
Cuadro N 101: Motivos del reproceso ..................166
Cuadro N 102: Porcentaje de reproceso segn sus motivos .....167
Cuadro N 103: Costos perdidos mensuales por causa raz 6.....167
Cuadro N 104: Limites de aceptacin para mal cocido ....169
Cuadro N 105: Limites de aceptacin para despintado de cuero..170
Cuadro N 106: Limites de aceptacin para mal armado...172
Cuadro N 107: Costo perdidos mensuales por HM6173
Cuadro N 108: Cantidad y porcentaje de defectos ...174
Cuadro N 109: Costos perdidos mensuales por causa raz 5174
Cuadro N 110: Costos perdidos por HM5....175
Cuadro N 111: Comparacin de tiempo ..........176
Cuadro N 112: Pares dejados de producir ...176

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo xviii
Cuadro N 113: Tiempo de los operarios sin experiencia para el modelo hawai..176
Cuadro N 115: Comparacin de tiempos 176
Cuadro N 116: Pares dejados de producir ...176
Cuadro N 117: Costos perdidos mensuales por HM1..176
Cuadro N 118: Costos Operacionales de Produccin .....180
Cuadro N 119: Inversin total para Produccin .180
Cuadro N 120: Depreciacin de mquinas, herramientas y equipos ..181
Cuadro N 121: Costos Operacionales de Calidad ..181
Cuadro N 122: Inversin total para Calidad .......181
Cuadro N 123: Depreciacin de mquinas, herramientas y equipos ..182
Cuadro N 124: Ingresos anuales .182
Cuadro N 125: Beneficios de la causa raz 5P.182
Cuadro N 126: Beneficio de la causa raz 4P..183
Cuadro N 127: Beneficio de la causa raz 3P..183
Cuadro N 128: Beneficio de la causa raz 6P .........183
Cuadro N 129: Beneficio de la causa raz 4C.....184
Cuadro N 130: Beneficio de la causa raz 3C.184
Cuadro N 131: Beneficio de la causa raz 6C ....184
Cuadro N 132: Beneficio de la causa raz 5C.185
Cuadro N 133: Beneficio de la causa raz 1C 185
Cuadro N 134: Requerimientos para el flujo de caja..185
Cuadro N 135: Estado de Resultado...186
Cuadro N 136: Flujo de caja...186
Cuadro N 137: Flujo neto de efectivo ...187
Cuadro N 138: Indicadores Econmicos (VAN y TIR)....187
Cuadro N 139: Ingresos y Egresos....187
Cuadro N 140: Indicadores Econmicos B/C ..188
Cuadro N 141: Resumen de costos perdidos, actuales y beneficio de propuesta de mejora
....190
Cuadro N 142: Participacin porcentual de costos perdidos, actuales y beneficio de
propuesta de mejora... .191

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo xix
INDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama N 01: Distribucin orientada al proceso 27

Diagrama N 02: Implantacin funcional en servicios (restaurante convencional).27
Diagrama N 03: Disposicin en flujo en los servicios (restaurante)..29
Diagrama N 04: Superficies de Guerchet...................31
Diagrama N 05: Organigrama de Calzado Gretty......69
Diagrama N 06: Proceso productivo de la empresa Calzado Gretty..74
Diagrama N 07: Maquinaria y equipos de la empresa Calzado Gretty...75
Diagrama N 08: Proceso detallado de la estacin de cortado.....76
Diagrama N 09: Proceso detallado de la estacin de perfilado..................................77
Diagrama N 10: Proceso detallado de la estacin de armado....78
Diagrama N 11: Proceso detallado de la estacin de alistado...79
Diagrama N 12: Diagrama de flujo modelo Hawai ..80
Diagrama N 13: Ishikawa General de Calzado Gretty..84
Diagrama N 14: Ishikawa de Produccin Calzado Gretty85
Diagrama N 15: Ishikawa de Calidad de Calzado Gretty.87
INDICE DE IMAGENES
Imagen N 01: Secuencia del proceso para realizar un AMEF..42

Imagen N 02: Formato AMEF para proceso con nmero de actividades.43
Imagen N 03: Criterios y puntuaciones para la severidad del efecto de la falla...47
Imagen N 04: Criterios para la calificacin de la probabilidad de ocurrencia de las
causas potenciales de falla.48
Imagen N 05: Formato de contenido de las solicitudes.....161
INDICE DE GRFICOS
Grfico N 01: Sntesis grfica del PMP....21
Grfico N 02: Esquema general de actividades para realizar un AME41
Grfico N 03: Requisitos para las compras......50
Grfico N 04: Distribucin de Planta Calzado Gretty...96
Grfico N 05: Relacin de pares vendidos y pares producidos (Modelo hawai)101
Grfico N 06: Demanda de la produccin...104
Grfico N 07: Demanda proyectada107
Grfico N 08: Escases de materiales...119

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo xx
Grfico N 09: Total de pares rechazados segn los motivos145

Grfico N 10: Porcentaje total de pares rechazados segn los motivos...145
Grfico N 11: Principal causa de rechazo....146
Grfico N 12: Materiales con mayor defecto...152
Grfico N 13: Cuero requerido vs Cuero defectuoso...153
Grfico N 14: Carton+microporoso vs Carton+microporoso defectuoso....155
Grfico N 15: Forro requerido vs Forro arrugado....156
Grfico N 16: Plataforma requerida vs Plataforma rajada.......158
Grfico N 17: Porcentaje promedio de los motivos del reproceso...167
Grfico N 18: Limites de aceptacin para mal cocido.........169
Grfico N 19: Limites de aceptacin para despintado de cuero ......171
Grfico N 20: Limites de aceptacin para mal armado........172
Grfico N 21: Pares producidos vs Pares defectuosos.....174
Grfico N 22: Costo perdido actual por rea.......190
Grfico N 23: Beneficio por rea de propuesta mejora.......191
Grfico N 24: Comparativo de costos.............192
INDICE DE ESQUEMAS
Esquema N 01: Propuesta de Mejora...96

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo xxi
INTRODUCCIN
De acuerdo a lo anterior, la presente investigacin sobre el desarrollo de una

Propuesta de mejora en las reas de Produccin y Calidad de la lnea de calzado
Hawai; para incrementar la rentabilidad de la empresa Calzado Gretty, describe
en los siguientes captulos:
En el Captulo I, se muestran los aspectos generales sobre el problema de la

investigacin. As como los Objetivos General y Especficos, adems de la
Hiptesis.
En el Captulo II, se describen los planteamientos tericos relacionados con la

presente investigacin. As como Antecedentes, Base terica y una definicin de
trminos usados en el presente informe.
En el Captulo III, se describe el diagnstico de la situacin actual de la empresa

Calzado Gretty. Adems de un anlisis de la situacin problemtica de las reas
de produccin y calidad, para terminar en una definicin de indicadores de causas
races a travs de una matriz.
En el Captulo IV, se describe la solucin propuesta, en la cual se detalla el

desarrollo de herramientas de mejora para solucionar los problemas en las reas
de produccin y calidad.
En el Captulo V, se describe la evaluacin econmica y financiera, donde se

evala los indicadores financieros como el Valor Actual Neto y Tasa Interna de
Retorno, adems del Beneficio Costo.
En el Captulo VI, se describe el anlisis de los resultados obtenidos, en el cual se

compara los costos y beneficios por rea, antes y despus de hacer la propuesta.
Finalmente se plantean las conclusiones y recomendaciones como resultado del

presente estudio.

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo xxii
CAPTULO 1
GENERALIDADES DE LA
INVESTIGACIN

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo 1
1.1 Realidad Problemtica
La industria del calzado tiene una gran tradicin, desde sus inicios aproximadamente
3500 a.c. donde se pudo encontrar el primer calzado fabricado a base de cuero, es por
ello que a lo largo de su historia ha tenido que enfrentar innumerables retos que van
desde sus modelos hasta los diversos tipos que se pueden producir.
Este sector tiene gran importancia debido a su capacidad en la generacin de empleo y

por ser proveedora de un artculo de consumo popular que satisface las necesidades
bsicas de la poblacin.
En la actualidad la industria de calzado tiene que sortear nuevas condiciones de

mercado, las cuales, aunque pueden ser adversas, tambin representan buenas
oportunidades para ampliar su mbito de accin. Es por esto que una rpida revisin
de los estudios estadsticos de calzado nos puede ayudar a entender las condiciones
actuales de la industria, y sobre todo cules son sus posibilidades de crecimiento.
A nivel mundial, los lderes indiscutibles en la industria del calzado son los pases
asiticos con el 87% de la produccin global. El principal productor de zapatos es
China con el 60.5%, seguido de la India con 10.4%, Brasil el nico pas no asitico
entre los cinco mayores productores y Vietnam con un 3.8% cada uno, cabe mencionar
que Asa es el principal consumidor de calzado en el mundo con un 47% del total. Sin
embargo, slo consume el 25% de su produccin, el 75% restante lo exporta
prcticamente a todas las latitudes del planeta. Por su parte, con Europa ocurre el caso
contrario, slo genera el 3% y consume el 21% de la produccin mundial de calzado.
Las exportaciones mundiales de calzado son lideradas por China, con una
participacin de 40%, siendo sus principales mercados de destino Estados Unidos y
Japn. Le sigue Italia, que se constituye como el segundo exportador mundial de
calzado, con una participacin de 20% del total de las exportaciones. A diferencia de
China, Italia orienta sus ventas principalmente al mercado europeo, siendo sus
principales mercados de destino: Alemania, Francia, Reino Unido y Pases Bajos. A
nivel de Latinoamrica destaca la participacin de Brasil entre los grandes
exportadores.

Cuadro N 001: Principales pases exportadores de calzado, 2002-2006
(En Miles de Dlares US$)
Part.% Var.
Pases 2002 2003 2004 2005 2006
2006 %06-05
China 11,090,085 12,954,805 15,202,614 19,052,502 21,813,377 40.8% 14.5%
Italia 7,587,729 8,479,119 9,095,006 8,945,009 9,519,907 17.8% 6.4%
Hong Kong 5,767,059 5,746,561 5,698,292 6,144,491 6,024,210 11.3% -2.0%
Blgica 1,855,418 1,863,522 1,941,250 2,522,320 2,974,278 5.6% 17.9%
Alemania 1,648,437 1,862,390 2,368,087 2,530,348 2,738,705 5.1% 8.2%
Brasil 1,516,449 1,622,243 1,898,817 1,979,367 1,966,687 3.7% -0.6%
Rumania 1,157,931 1,420,673 1,512,495 1,589,036 1,703,177 3.2% 7.2%
Indonesia 1,148,052 1,182,185 1,320,479 1,428,517 1,599,766 3.0% 12.0%
USA 702,576 693,623 650,866 726,829 829,360 1.5% 14.1%
Austria 541,681 642,536 730,155 783,890 808,195 1.5% 3.1%
Dinamarca 315,796 386,079 461,196 489,229 552,696 1.0% 13.0%
Resto 16,093,724 18,447,758 20,547,131 21,486,018 2,988,922 5.6% -86.1%
Total 49,424,937 55,301,494 61,426,388 53,519,180 53,519,180 100% -20.9%
Fuente: Elaboracin Propia
En el Per el 96.7 por ciento de las empresas productoras de calzado son

microempresas, segn la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), de las cuales el 3.2
por ciento son pequeas empresas y el 0.1 por ciento son medianas y grandes. Estas
cifras han sido calculadas en base al Censo Industrial del 2007 del Ministerio de la
Produccin, el cual indican que esas microempresas que fabrican calzado estn
orientando su produccin a las zapatillas, el calzado retro, de vestir y escolar, entre
otros servicios y las pequeas empresas se estn dedicando a producir calzado de
goma, zapatillas, calzado para damas y caballeros, botas de PVC, calzado plstico,
entre otros. Por otro lado, la mediana y gran empresa produce principalmente calzado
de goma y cuero, calzado de vestir, mocasines, zapatillas de goma, zapatillas de cuero,
de planchas EVA, etc., precis el Instituto de Estudios Econmicos y Sociales (IEES)
de la SNI.

Se considera que en la provincia de Lima est concentrado el mayor nmero de

establecimientos de los fabricantes de calzado, con el 42.2 por ciento del total, le sigue
Trujillo (La Libertad) con 27.2 por ciento, Arequipa con 9.4 por ciento y Huancayo
(Junn) con 3.5 por ciento, de un universo total de 3,765 empresas.
En la regin La Libertad se ha dado en los ltimos tiempos un gran crecimiento

econmico impulsado por muchos de los sectores industriales, pero a su vez tambin
hay muchos sectores que han frenado su desarrollo por diversos motivos tales como
calidad escasa de los productos. Siendo La Libertad una de las primeras regiones en la
confeccin de calzado, necesita estar acorde con los cambios y esto implica una buena
gestin de la empresa orientada no solo al producto terminado sino al cliente como
parte importante, es necesidad demandar de una buena gestin de calidad dentro de las
empresas de la regin, que no cuentan con un departamento especializado ni mucho
menos con el compromiso de los integrantes de la empresa para implementar un
sistema de gestin de calidad.
La empresa Calzado Gretty es una entidad manufacturera en el rubro de calzado hace

1 aos en el mercado. Cuenta bsicamente con 09 modelos de zapatos entre ellos estn
las sandalias y las balerinas con taco. La empresa tiene 14 operarios para el rea de
produccin, las cuales presentan las siguientes etapas o sub-reas: diseo, seriado,
cortado, perfilado, armado, acabado.
En la actualidad la empresa afronta dificultades en su proceso productivo y a la vez

carece de un control de defectos antes (materia prima), durante (proceso) y despus
(producto terminado) de su produccin. A continuacin, se describe ms a detalle los
problemas y costos que estos generan:
- Falta de capacitacin, los operarios que trabajan en el sub-rea de seriado, no realizan

adecuadamente los cortes del cuero y las falsas (cartn y micro poroso), ocasionando
un alto ndice de mermas del 51% equivalente a una prdida de S/.30.00 nuevos soles
aproximadamente por cada 1*1.70 mt. de cuero usado.
- Exceso de produccin, trae como consecuencia no vender todos los pares fabricados,
esto hace genera una prdida de 100 pares no vendidos equivalente a un costo perdidos
de S/ 2500.00 nuevos soles.
- Falta de stock de materiales, hace que se tenga un retraso de abastecimiento de

materiales siendo el tiempo mnimo de 1 hora, causando una perdida aproximada de

S/320.00 nuevos soles. de materiales los operarios hasta que se abastezca con el
material faltante.
- Inadecuada distribucin de planta, la estacin de perfilado no se encuentra dentro de la

planta principal por lo que origina tiempos improductivos en la estacin armado, lo
que implica un tiempo de traslado empleado de 74.68 minutos; dejando una prdida de
S/.100.00 nuevos soles por retaso.
- Cantidad inexacta de materiales a usar, permite que la empresa tenga desperdicios

aproximados de 3266 cm generando una prdida aproximada de S/.500.00 nuevos
soles.
- Las paradas continuas de las maquinas especialmente de la compresora (2 paradas

anual) genera una perdida aproximada de S/.200.00 nuevos soles.
- Mtodo de trabajo no estandarizado, la empresa carece de un manual de calidad

donde se detalle el diagrama de procesos para la elaboracin de calzado Hawai, esto se
refleja en el trabajo emprico que realizan los operarios de las diferentes estaciones de
trabajo. Por falta de un manual de calidad provoca un promedio de pares defectuosos
de 24 pares mensual que equivale aproximadamente S/.1000.00 nuevos soles.
- Inexistencia de un control en el proceso productivo, esta causa se refleja en los pares

rechazados por parte de los clientes dando un aproximado de 22 pares rechazados
mensual, S/.1200.00 nuevos soles aproximadamente.
- Mala calidad de materia prima, por un rollo de 50 metros de cuero, 4 metro

aproximadamente viene en mal estado, dando una prdida de S/.82.00 nuevos soles
aproximadamente.
- Demoras en la elaboracin del calzado debido a la inexperiencia de los operarios,

dando as un tiempo perdido de 12.47 minutos con el costo aproximado de S/200.00
nuevos soles.
- Herramientas deterioradas, esto hace que el cuero, forro y carton+microporoso no sean

cortados de manera correcta generando que 10 piezas cortadas con desbordes.
- Cantidades inexactas de pares reprocesados, permite que la empresa tenga un

aproximado de 4 pares procesados mensual conllevando a un costo de S/.2000.00
nuevos soles aproximadamente.

1.2 Formulacin del Problema
Cul es el impacto en la rentabilidad, de la propuesta de mejora en las reas de

Produccin y Calidad para la lnea de calzado Hawai en la empresa Calzado Gretty?
1.3. Delimitacin de la investigacin:
La investigacin se desarroll en una planta de calzado que produce calzados para

damas de una empresa en Trujillo en el ao 2016
1.4. Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Incrementar la rentabilidad, a travs de la propuesta de mejora en las reas de

Produccin y Calidad para la lnea de calzado Hawai en la empresa Calzado
Gretty.
.1.4.2. Objetivos especficos
- Diagnosticar y analizar la situacin actual de la empresa Calzado Gretty.
- Desarrollar la propuesta de mejora para el rea de Produccin y Calidad.
- Realizar una evaluacin econmico-financiera de la propuesta de mejora en las

reas de Produccin y Calidad.
1.5 Justificacin
La presente investigacin tuvo una justificacin basada en los siguientes criterios

terico, prctico y acadmico que son explicados a continuacin:
- Criterio terico
En la empresa de Calzado Gretty no se realizan de manera efectiva las tcnicas y

mtodos de Ingeniera Industrial en el rea de Produccin y Calidad, la presente
investigacin realizar en un anlisis de dichas tcnicas y mtodos para mejorar la
eficiencia del uso de recursos del proceso productivo del calzado Hawi y aumentar
la rentabilidad.
- Criterio prctico
En el proyecto de investigacin se har efectiva la aplicacin de tcnicas y mtodos

de la Ingeniera Industrial para as poder solucionar el problema actual que la
empresa esta afrontado.

- Criterio acadmico
La presente investigacin contribuir a demostrar la aplicacin efectiva de la

Ingeniera Industrial para las reas de Produccin y Calidad, lo cual permitir
mejorar los conocimientos de los estudiantes durante la carrera de Ingeniera
Industrial y as mismo puedan consultar esta investigacin y utilizarla en proyectos
de mejora.
1.6. Tipo de Investigacin
Por la orientacin: Investigacin aplicada/Pre experimental.
1.7. Hiptesis
La propuesta de mejora en las reas de Produccin y Calidad para la lnea de calzado

Hawai, incrementa la rentabilidad de la empresa Calzado Gretty
1.8. Variables
1.8.1. Sistema de variables
- Variable independiente.
Propuesta de mejora en el rea de Produccin y Calidad.
- Variable dependiente.
Rentabilidad en la empresa de calzado Gretty.

1.8.2. Operacionalizacin de Variables
Cuadro N 002: Operacionalizacin de Variable Dependiente

Variable Definicin Indicador Frmula
Rentabilidad VFinal - VInicial * 100%

Beneficio que se obtendr al
en la VInicial
aplicar las propuestas de
empresa de Rentabilidad
mejora en la empresa
calzado VFinal = Fk x (1+i)^n-k
Calzado Gretty
Gretty. VInicial = Inversint = 0

Cuadro N 003: Operacionalizacin de Variable Independiente

Variable Definicin Indicador Frmula
ndice de prdidas de tiempo Tiempo anterior Tiempo actual
Total de pares vendidos *100%
% Pares vendidos
Total pares producidos
MP faltante * 100%
% MP faltante
MP existente
Salidas del proceso (cm) * 100%
% Eficiencia fsica
Entrada del proceso (cm)
Propuesta de
Conjunto de propuestas que Total de pares rechazados * 100%
mejora en las % Pares rechazados
permitir mejorar las reas de Total de pares producidos
reas de
Produccin y Calidad en la
Produccin y Total de MP defectuosa * 100%
empresa Calzado Gretty % MP defectuosa
Calidad. Total de MP requerida
Total de pares reprocesados * 100%
% Pares reprocesados
Total de pares producidos
Total de pares defectuosos * 100%
% Pares defectuosos
N de estaciones de trabajo con perfil de puesto * 100%
% Estaciones de trabajo con perfil
Total de estaciones de trabajo
Fuente: Elaboracin propia

1.9. Diseo de la Investigacin
El tipo de investigacin por el diseo es de Pre Test y Post - Test
O1 ------------------------ X ------------------------ O2
Pre test Estmulo Post test
Dnde:
O1 : Medicin de los costos en reas de Calidad, Seguridad y Salud Ocupacional y

Medio Ambiente (Observacin antes del estmulo).
X: Sistema Integrado de gestin
O2: Medicin de los costos luego de diseo y propuesta de implementacin de Sistema

Integrado de Gestin
Dnde:
O1 < O2
1.10 Tcnicas y procedimientos
1.10.1 Tcnicas de obtencin de datos
a) Encuesta:
Esta tcnica sirvi para recopilar informacin sobre la opinin de muchas

los colaboradores para medir la priorizacin de causas raz en el problema
principal.
1.10.2 Tcnicas de anlisis e interpretacin de datos
a) Tcnicas estadsticas:
Se busc encontrar el promedio estadstico, media ponderada, varianza de

los datos recopilados durante el proceso de investigacin y desarrollo del
trabajo de investigacin. Estas tcnicas fueron usadas para interpretar y
procesar los datos cuantitativos que fueron recopilados en este trabajo de
investigacin.
Bach. Aliaga Castillo Ana Esluvia Olga 10

Bach. Infante Gonzales Erich Arturo
b) Grficas Estadsticas:
Son grficas que nos permitieron familiarizarnos con los datos que se han
recopilado y resumido. Se considera como tcnicas iniciales del anlisis.
Las grficas resultantes revelan un patrn de comportamiento de la variable
en estudio.
Las que se aplicaron en este trabajo de investigacin, sern: diagrama de

barras, grfica simple de barras verticales y horizontales y grfica de
diagrama de Pareto.
1.10.3 Procedimientos
El procedimiento que se llev a cabo para la elaboracin de esta investigacin

son las que se enumeran a continuacin:
a.-Elaboracin de proyecto de tesis:
Se realiz un resumen del trabajo de investigacin, con la formulacin del

problema, objetivos y planteamiento de la hiptesis y las variables.
b.- Revisin Bibliogrfica:
Para el planteamiento de las metodologas a utilizarse en el presente trabajo

de investigacin, se procedi a consultar libros y otras fuentes escritas, para
tener una base concreta de lo implementado.
c.- Diagnstico de situacin actual
Se realiz un estudio y anlisis que consisti en la recopilacin de

informacin, su ordenamiento, interpretacin. Ello con la finalidad de
calcular los costos operativos de la empresa calzado Gretty.
d.- Procesamiento de datos:
Al obtener los datos a partir del diagnstico elaborado, se procedi a

analizar los datos obtenidos por medio de tcnicas cuantitativas y
cualitativas
Para ello se requiri de la jefatura del rea de Produccin, Calidad y el

personal implicado en el proceso de fabricacin del modelo Hawai de la
empresa calzado Gretty.

e.- Presentacin de avances de investigacin:
Se finaliz el trabajo y se lo present al Director de Carrera y respectivo

jurado para su observacin, correccin y anlisis.
f.- Redaccin del borrador de trabajo final:
Una vez hecha las correcciones del trabajo de investigacin, se procedi a

elaborar el borrador oficial y final de la tesis y fue presentado al jurado.
g.- Sustentacin:
Se realiz la defensa de la tesis frente al jurado para su aprobacin final

CAPTULO 2
REVISIN DE
LITERATURA

2.1 Antecedentes de la Investigacin
La presente investigacin cuenta con los siguientes antecedentes de estudio.
En el mbito internacional encontramos los siguientes antecedentes:
- AMADOR PERZ, Juan Andrs; Universidad San Francisco de Quito (2010), en su

tesis titulada Propuesta de mejoramiento de los indicadores de Produccin en una
clula de manufactura de TANASA mediante la implementacin de Manufactura
Ajustada (Ecuador); concluye que:
TANASA es una empresa tabacalera cuya informacin de costos y del dinero se

maneja con suma reserva. Por este motivo, no se pudo obtener los datos de la
ganancia que tienen la empresa por cada mil cigarrillos y, de esta forma, poder
realizar un anlisis de costos. De todas maneras, se ha tratado de hacer un anlisis
estimado a partir de los datos obtenidos y, con los costos de las cajetillas en el
mercado.
Si se parte de la base de un volumen de produccin de 2161 miles de cigarrillos por

turno y, se asumen que en un mes se trabajan 40 turnos (2 turnos diarios y 20 das
laborales) se obtiene una produccin de 86440,000 cigarrillos mensuales. En esta
clula de produccin se realizan cajetillas de 20s por lo que se producen 4322,000
cajetillas. El costo en el mercado de una cajetilla de 20s es de $1.80 por lo que
alcanzara un valor de $7779,600.00 USD, al mes. Si se realiza el mismo anlisis con
el promedio del volumen de produccin de la simulacin propuesta de 2527 miles de
cigarrillos por turno, tendramos un valor $9097,200.00 USD, al mes. Por lo tanto,
aplicando esta propuesta y, teniendo en consideracin todos los supuestos
mencionados aqu, el incremento de las ventas en el mercado sera de $1317,600.00
USD.
- ZURITA OLEA, Carlos Alberto, Universidad de Chile (2010), en su tesis titulada

Desarrollo de un modelo de Planificacin de Produccin en la Siderrgica Gerdau
AZA S.A. , concluye que:
El objetivo de esta memoria es mejorar la planificacin y programacin de la

produccin minimizando los quiebres de stock y los costos involucrados. Esto se
justifica por las toneladas contabilizadas como quiebre, que, en el ao 2009,
representaron en promedio un 17% de la venta. La problemtica es de alto impacto

econmico, ya que no satisfacer el 1% de la demanda mensual (quiebre de stock)

equivale en promedio a ms de 11,5 millones de pesos en costo de oportunidad cada
mes. La metodologa utilizada se resume en tres grandes etapas. La primera consisti
en la medicin del problema y el modelamiento de la demanda, proponiendo un
pronstico agregado y una segmentacin de los productos, segn su rol en el
negocio, con objeto de mejorar el input en la toma de decisiones. La segunda etapa,
consisti en el desarrollo de un modelo de programacin lineal mixta que determina
las cantidades a producir semanalmente de cada uno de los 125 productos
considerados (incluidos los de exportacin), minimizando el costo de quiebre y el de
tiempo de setup para un periodo de tres meses. Como ltima etapa, se valid el
modelo, realizando un anlisis de sensibilidad de los parmetros ms crticos y
evaluando su impacto econmico. En cuanto a los resultados, el pronstico de
demanda elaborado en la primera etapa, que sigui la estructura de las series de
tiempo ARIMA, obtuvo un error promedio de un 10% v/s el 14% incurrido por la
empresa en el perodo julio a octubre 2009. Por otro lado, el modelo de
programacin matemtica contribuy a una reduccin de un 36% y 22% de los
quiebres de stock de septiembre y octubre respectivamente, utilizando el pronstico
que se tena en septiembre. Similarmente, con el pronstico que se realiz en octubre
la reduccin en las toneladas de quiebres fue de un 43% para ese mes. Finalmente, es
conveniente proyectar adecuadamente las horas disponibles de produccin, ya que
ese comprob su relevancia. Adems, se demostraron los efectos de importar
producto y aumentar la productividad de laminacin de la planta (sobre un 30%
como recomendacin) para disminuir los costos involucrados.
En el mbito nacional encontramos los siguientes antecedentes:
- YEP LEUNG, Tommy Alejandro; Universidad Pontfice Catlica del Per (2011), en
su tesis titulada Propuesta y Aplicacin de herramientas para la mejora de la
Calidad en el proceso productivo en una planta manufacturera de pulpa y papel tis;
concluye que a partir de su investigacin:
Su tesis, comprende especficamente el proceso de produccin de productos

higinicos enrollados a base de papel, dividida a su vez en dos sub-procesos
principales, que son: la elaboracin de bobinas de papel base y su conversin en
producto final empaquetado listo para ser distribuido. Los anlisis realizados se
centraron principalmente en las carencias identificadas en el rea de calidad como

rea de soporte a las reas productivas, tomando como base las diferentes tcnicas
generales empleadas en las funciones de control, aseguramiento y mejora de la
calidad de los procesos y sus productos; las cuales, a su vez, se propusieron como
alternativas de mejora al proceso. Estas bases tcnicas utilizadas fueron: control
estadstico de procesos mediante cartas de control de variables, control estadstico de
procesos mediante cartas de control de atributos; determinacin, anlisis y mejora de
procesos mediante la aplicacin de ndices de capacidad de procesos; control de
calidad de salida del producto final mediante planes de muestreo de aceptacin por
atributos simple y doble (ISO 2859) a partir de un AQL dado; y verificacin de
sistemas de medicin mediante diseo de experimentos. Los principales resultados
estimados a partir de esta mejora indican una reduccin considerable en la cantidad
promedio de productos defectuosos, as como una mejor calidad media de salida del
producto final. En trminos econmicos, se estima como resultado un ahorro que
asciende los 274 mil nuevos soles a la semana.
- YAURI QUISPE, Luis Alejandro; Universidad Pontfice Catlica del Per (2015), en
su tesis titulada: Anlisis y mejora de procesos en una empresa manufacturera de
calzado, concluye que:
El objetivo primordial de la mejora de procesos es la optimizacin de los mismos en

incremento de la produccin, reduccin de costos, incremento de la calidad de sus
productos y en la satisfaccin del cliente. Esta mejora debe de ser contina dado que
busca el perfeccionamiento de la empresa y la realizacin de sus procesos. Adems
de lograr ordenar y optimizar los procesos internos para que de esta manera se logre
trabajar de una manera eficiente y eficaz, eliminando los tiempos improductivos y
elevando la capacidad de produccin. Con esto la empresa ser capaz de incrementar
su nivel de competitividad y establecerse como lder en su sector, siendo idneo de
mejorar incesantemente su desempeo. Las propuestas de mejora presentadas logran
un incremento en la produccin del 30%, generando un ingreso de S/. 55,680 anuales
por pares incrementados y un ahorro de S/. 63,360 anuales por el reproceso. A
continuacin, se realiza el anlisis econmico de la propuesta, mediante la
evaluacin costo beneficio, la cual involucra costos, ahorros e incrementos de la
productividad; dando un TIR de 63%, indicando la viabilidad del proyecto.

En el mbito local encontramos los siguientes antecedentes:
- AVALOS VELSQUEZ, Sandra Lorena y GONZALES VIDAL, Karen Paola;

Universidad Privada del Norte (2013), en su tesis titulada Propuesta de mejora en el
proceso productivo de la lnea de calzado de nios para incrementar la productividad
de la empresa BAMBINI SHOES.; concluye que:
Su trabajo de investigacin tiene como objetivo implementar una propuesta de

mejora en el proceso productivo, para incrementar la productividad de la lnea de
calzado de nios en la empresa productora y comercializadora de calzado
BAMBINI SHOES; para lo cual se aplicar las herramientas de ingeniera
industrial tales como: estudio de tiempos y mtodos de trabajo, gestin de almacn y
distribucin de planta.
Se procedi a la realizacin de la propuesta de mejora mediante: aplicacin de

estudio de tiempo y mtodos de trabajo con el fin de estandarizar cada estacin del
proceso productivo y tener una base para hacer mejoras continuas, gestin de
almacn las cual incluyen: Clasificacin ABC, codificacin y estandarizacin de los
diferentes materiales e herramientas el cual permite disminuir tiempos innecesarios
de bsqueda y verificacin de materiales complementndose con el Plan de
Requerimiento de Materiales; y finalmente aplicar la mejora de distribucin de planta
para evitar tiempos de traslado innecesarios y contribuir al mejor flujo del producto.
En conclusin, se aplic satisfactoriamente la metodologa seleccionada y se
interrelacionaron adecuadamente cada uno de los elementos con el fin de incrementar
la productividad del proceso productivo; obteniendo un incremento de la
productividad del 81.7%.
- ALIAGA CHAVEZ, Gudelia Edell; Universidad Privada del Norte (2016), en su

tesis titulada: Plan de mejora del Sistema de Produccin basado en ingeniera de
mtodos para incrementar la productividad en una ensambladora de extractores,
asevera que:
Esta tesis tuvo como principal objetivo Plan de mejora del Sistema de Produccin
basado en ingeniera de mtodos para incrementar la productividad y reducir los
costos operativos en una ensambladora de Extractores de aire. Se analizaron todos
los factores que influyen en la deficiencia de la productividad y los altos costos
operativos, entre los factores identificados se tiene el alto % de reprogramacin de

ensambles, inspeccin recurrente de la materia prima, alto gastos por consumo de

energa elctrica y de bonos por horas adicionales, reposicin de herramientas
manuales, tiempo de uso de herramientas manuales. Para proponer las propuestas de
mejora se elabor diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, balance de lnea, entre
otras. Los resultados obtenidos son: 1. Incremento de la productividad. 2. Menor
nmero de reprogramaciones de ensambles. 3. Reduccin del gasto por pago de
energa elctrica y de sueldos. 4. Reduccin del gasto por reposicin de herramientas
manuales. 5. Reduccin de tiempos por inspeccin de algunas caractersticas de la
materia prima (extractores). Con la implementacin de las mejoras propuestas se
determin un incremento de la productividad de 12.199 a 21.544 ensambles por da.
Adems, se redujo el % de ensambles reprogramas de 20% a 4.97%. En cuanto a los
gastos por reposicin de herramientas manuales, energa elctrica y pago de sueldos
en los que se determin como meta una reduccin a: 2, 2.45 y 77.06%
respectivamente, se pudo comprobar una reduccin mayor a lo establecido como
meta a: 0.81, 2.12, 73.58% respectivamente. Adems, se determin una reduccin en
los tiempos estndares en las operaciones donde se indican inspeccin de estndares
constructivos y uso de herramientas manuales de 6.74 min a 4.33 min y de 19.23 min
a 13.69 min, respectivamente.
2.2 Base Terica
A. Planificacin de Recursos de Materiales (MRP I)
a.1 Pronstico
Segn Chase y Jabobs (2010): Los pronsticos son vitales para toda
organizacin mercantil y para toda decisin administrativa importante. Los
pronsticos representan la base de los planes de largo plazo de la empresa. En
las reas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronsticos son la base
para la planeacin del presupuesto y el control de los costos.
El departamento de marketing depende de los pronsticos de ventas para sus

planes de productos nuevos, para remunerar al personal de ventas y para tomar
otras decisiones fundamentales. El personal de produccin y el de operaciones
usan los pronsticos para tomar decisiones de manera peridica, respecto de la
seleccin de procesos, planeacin de la capacidad la disposicin fsica de las
instalaciones, as como para las decisiones rutinarias sobre los planes de

produccin, los programas y los inventarios. No debemos olvidar que es

prcticamente imposible hacer un pronstico perfecto.
El contexto de los negocios contiene muchos factores que no podemos prever

con certeza. Por lo tanto, es mucho ms importante que, en lugar de pretender
un pronstico perfecto, impongamos la prctica de revisar constantemente los
pronsticos y aprendamos a vivir con pronsticos inexactos. Lo anterior no
significa que no trataremos de mejorar el modelo o la metodologa de los
pronsticos, sino que debemos tratar de encontrar y emplear el mtodo ms
conveniente para que los pronsticos sean de lo ms razonable que se pueda.
a.2 Plan Agregado de Produccin
Segn Chase y Jabobs (2010): El plan agregado de las operaciones establece

las tasas de produccin por grupo de productos o por otras categoras amplias,
para el mediano plazo (6 a 18 meses). El plan agregado va antes que el
programa maestro. El propsito principal del plan agregado es especificar la
combinacin ptima de la tasa de produccin, el nivel de la fuerza de trabajo y
el inventario disponible. La tasa de produccin se entiende como la cantidad de
unidades terminadas por unidad de tiempo (por hora o por da)
El nivel de la fuerza de trabajo se entiende como el nmero de trabajadores

necesarios para la produccin. Inventario disponible se entiende como el
inventario sin usar que es arrastrado del periodo anterior. La forma del plan
agregado varia de una compaa a otra. En algunas empresas este consiste en
un informe formal que contiene los objetivos de la planeacin y las premisas de
planeacin en que se fundamenta. En otras compaas, sobre todo en las
pequeas, el dueo simplemente calculara, con base en una estrategia general
de asignacin de personal, la fuerza de trabajo que se necesita.
a.3 Programa Maestro de Produccin (PMP)
Segn Narasimhan, Leavey y Billington (2010) realizaron un programa

maestro de produccin (tambin llamado MPS, por las siglas en ingles de
master production Schedule) representa un plan para la fabricacin. Cuando
una empresa utiliza un sistema MRP, el PMP proporciona los requerimientos
de insumos del nivel superior. Desarrolla las cantidades y fechas que se deben
explotar a fin de generar los requerimientos por periodo para componentes,

piezas y materias primas. El PMP no es una proyeccin de ventas, sino un plan

de fabricacin factible. Tambin sirve como sistema de acumulacin de
pedidos de los clientes.
Toma en cuenta los cambios en la capacidad o las cargas, los cambios en el

inventario de bienes terminados y las fluctuaciones en la demanda.
Un PMP detallado tambin determina la economa de la produccin mediante

el agrupamiento de diversas demandas y la elaboracin de tamaos de lotes. De
esta manera, el PMP conserva la integridad de las acumulaciones del sistema
total, las acumulaciones anticipadas y los requerimientos de componentes de
nivel inferior.

Grafica N 01: Sntesis grfica del PMP
Fuente: Chase y Jabobs, R (2010)

a.4 Sistema de Planeacin y Requerimiento de Materiales (MRP)
Segn Chase y Jabobs (2010): Los Sistemas MRP integran la cantidad de

artculos a fabricar con un correcto almacenamiento de inventario para
productos finales, productos en proceso, materia prima o insumos. Responden
a las necesidades de saber qu orden fabricar, que cantidad producir y en qu
momento realizarla. Su funcin consiste en traducir el Plan Maestro de
Produccin en requerimientos y rdenes de fabricacin de los productos que
intervienen en el proceso productivo. Luego es posible calcular los
requerimientos de capacidad necesarios.
En el Sistema MRP, se trabaja con demanda dependiente, la cual no est sujeta

a las condiciones del mercado, sino depende de la demanda de los productos
principales fabricados por una empresa, la cual es calculada a partir del
Programa Maestro de Produccin (PMP).
Los pedidos de produccin son por lotes, dado que la demanda de los
productos que lo componen no es continua, por tanto se fabrica para una fecha
determinada y en cantidad especfica segn el lote pedido, en ello radica la
importancia de asegurar la disponibilidad de los inventarios a tiempo y en la
cantidad deseada.
El MRP se encarga de la gestin de inventarios, de proporcionar informacin

del PMP para la creacin de la Lista de Materiales y de la programacin de la
produccin. Sin embargo; el MRP no considera las restricciones de los recursos
y aunque se trat de utilizar conjuntamente tcnicas basadas en la capacidad,
no se obtuvo el xito esperado, pues no se logr integrar todo en un solo
sistema, sino se llevaba en forma paralela.
A partir de este problema se genera el Sistema MRP de bucle cerrado, que

logra integrar estos programas en uno, logrando mantener un sistema para el
control de la produccin, pero dejando de lado la interaccin de esta con las
diversas reas de la empresa. Por ello se crea el Sistema de Planificacin de
Recursos de Manufactura (MRP II) que incluye las reas de Marketing y

Finanzas al sistema MRP.

Factores relacionados al proceso del MRP
i. Dimensionamiento de Lote
Puede realizarse cualquiera de las diferentes tcnicas existentes para la

determinacin del lote; entre las tcnicas clsicas se encuentran la Cantidad
Fija de Pedido o Periodo Fijo que realizaban un pedido de requerimientos
bajo la misma cantidad cada cierto periodo constante, sin considerar la
demanda fluctuante. Sin embargo, se cuenta con diversas tcnicas que se
adecuan de mejor forma a los sistemas MRP, entre algunas de ellas
tenemos:
Pedido Lote a Lote: Donde se realiza el pedido segn la necesidad que

presenta el perodo, reduciendo de esta manera el costo por posesin de
inventarios y adaptndose a los cambios de perodos de tiempo entre pedido
y pedido.
Periodo Constante: Este mtodo fija un intervalo entre pedidos de manera

intuitiva, realizando el pedido a inicio del mismo por la cantidad acumulada
correspondiente a los periodos contenidos en dicho intervalo.
Lote Econmico de Pedido (EOQ): En este mtodo se obtiene la cantidad a

pedir de cada perodo mediante una frmula, considerando costos de
emisin por pedido, demanda total, costo de posesin por producto y
horizonte de planificacin.
ii. Utilizacin de Stocks de Seguridad
Este factor es importante en el MRP para los productos de demanda

parcialmente independiente o para los productos finales, pues stos
presentan un consumo aleatorio y requieren de un Stock de Seguridad (SS)
para evitar que paralice el continuo proceso productivo.
Es conveniente reducirlo considerablemente en los productos cuya

demanda dependiente permite que se requieran en menor proporcin; no
dejando de lado la posibilidad de posibles defectos en la produccin,
paradas de mquinas, fallas en los operarios, cambio de personal, entre
otros factores que puedan afectar el continuo proceso de los productos y se
requiera del SS para hacerles frente, esto tambin depender del nmero de

tems con el que se trabaje, si es un nmero considerable pues es mejor

contar con SS para evitar posibles riesgos de ruptura en la produccin y
evitar su reduccin.
Entradas Fundamentales al Sistema MRP
i. El Programa Maestro de Produccin (PMP)
Las compaas comenzaron a utilizar el Sistema MRP, se calculaba el

requerimiento de materiales a partir de la multiplicacin de las rdenes de
demanda por las cantidades indicadas en la lista de materiales, sin
considerar, como se ha mencionado anteriormente, la disponibilidad de los
recursos de manufactura para fabricarlo. Pero ste problema fue identificado
por los creadores del sistema MRP, al igual que el hecho de dejar que la
computadora tome algunas decisiones importantes.
El Programa Maestro es el punto central en el negocio de manufactura,

donde la demanda del mercado est balanceada con la habilidad y capacidad
de la empresa.
Para obtener este programa se debe enlazar con otros dos planes: El plan de
negocios, que contiene informacin del tipo econmico-financiero acerca
del proyecto; la introduccin de nuevos productos al mercado en caso lo
haya, y el monto destinado para la inversin. Es de utilidad para empresas
con fines de lucro.
ii. Lista de Materiales
Este recurso nos permite conocer la estructura del producto a travs de sus
componentes, con las cantidades especficas de cada uno de ellos para la
conformacin del producto padre o producto final. Siendo este ltimo el
producto padre, pero no un componente.
A los elementos que tienen un componente como mnimo y un elemento

padre se les considera elementos intermedios en proceso (WIP). Todo esto
se puede llevar a cabo como resultado de una evaluacin de los documentos
de diseo del producto, el anlisis del flujo de trabajo, etc.
Radicando la informacin ms importante que otorga la Lista de Materiales

como la estructura del producto.

iii. Gestin de Inventarios
Como parte del Sistema, tambin se debe contar con un archivo dedicado a
la continua actualizacin del estado del inventario de cada uno de los
artculos contenidos en la estructura del producto. Este archivo debe
proporcionar data sobre la disponibilidad de los recursos controlados por el
MRP. Contiene datos como: el nmero de identificacin del producto, la
cantidad disponible, el stock de seguridad que se debe considerar, la
cantidad asignada para cada producto y el tiempo de espera para recibir el
siguiente lote de artculos.
Salidas Fundamentales al Sistema MRP
i. El Plan de Materiales
Contiene los pedidos planificados de todos los tems que lo conforman.

Beneficia al departamento de operaciones, al igual que al de compras, ya
que se puede reducir el tiempo de pedidos para proveedores.
ii. Los Informes de Accin
Representan la necesidad de emitir un nuevo pedido o tratar de coincidir la

fecha de llegada de un producto o algn pedido pendiente.
iii. Mensajes Individuales Excepcionales
En caso el sistema presente algn error, se auto detecta para poder mantener
los datos correctos.
iv. Informe de Material en Exceso
El sistema se encarga de verificar las existencias que no sern utilizadas y

las convierte a unidades monetarias para conocer su representacin
econmica.
v. Informe de Anlisis de Proveedor
Ayuda a tener una historia de la evaluacin del comportamiento de los

proveedores basado en el cumplimiento de los pedidos, precios de insumos,
etc. que nos ayude a poder elegir un buen proveedor en el futuro.

B. Distribucin de Planta
Segn Cuatrecasas (2010) nos informa que, por medio de la disposicin de los
procesos y sus actividades en las plantas de produccin, lo que suele denominarse
distribucin en planta, obedece bsicamente a dos modelos, aunque en realidad si
los desdoblamos, podemos obtener varios tipos de disposicin. Los bsicos son:
Disposicin orientada al proceso, en la que los puestos de trabajo estn

funcionalmente, es decir por el tipo de actividad que desarrollan (su funcin), pero
sin relacin alguna con el producto, que se mueve en cada operacin hacia el
puesto de trabajo adecuado, all donde se halle.
Disposicin orientada al producto, en la que los puestos de trabajo estn

dispuestos en flujo, de acuerdo con la secuencia de operaciones a seguir por el
producto a obtener.
Ambos tipos de disposicin son antagnicos en su concepcin, lo que queda patente

si pensamos que en la disposicin orientada al proceso el producto debe ir hasta el
puesto de trabajo que pueda realizar la operacin que necesita, y en la disposicin
orientada al producto es el puesto de trabajo el que se sita en la secuencia de
operacin del producto (el puesto viene hasta el producto). Vamos a exponer
ahora las caractersticas bsicas de cada uno de ellos.
i. Distribucin funcional (por talleres, en la produccin industrial)
A la distribucin orientada al proceso se la denomina funcional por los motivos que

acabamos de exponer (en fabricacin tambin se denominan talleres a las plantas
organizadas de este modo). Est basada en puestos de trabajo integrados por
personas y mquinas, como se observar en la siguiente figura y dispuestos
funcionalmente en la planta, siendo el producto el que a base de recorridos ms o
menos complejos y diferenciados, pasa de un puesto a otro; cada producto tiene as
su itinerario distinto, principio, de uno a otro (en la figura se muestran dos de ellos,
con rutas identificadas con las letras A y M, respectivamente).
Como ejemplos de la distribucin funcional podemos citar:
En la produccin industrial; cualquier taller (mecanizado soldadura, etc.).

En produccin de servicios; aquellos en los que es la persona la que desplaza a

puestos de atencin fijos, supermercados, hospitales, oficinas bancarias,
aeropuertos, hoteles, restaurantes, etc.
De hecho, tanto en el mundo industrial como en el de los servicios, este tipo de

distribucin en planta es la ms corriente. Sin embargo y como veremos, es la
distribucin ms adecuada para las plantas convencionales, pero en absoluto para el
modelo de gestin Lean.
Diagrama N 01: Distribucin orientada al proceso
Fuente: Cuatrecasas, L. (2010)
Diagrama N 02: Implantacin funcional en servicios (restaurante

convencional)

En una planta con distribucin funcional, los equipamientos suelen ser genricos,
de gran capacidad, con frecuencia costosos y precisan una mano de obra experta y
especializada que se caracteriza por el hecho de que ningn puesto de trabajo (y por
tanto ninguna maquina o equipo) est dedicado a un producto en concreto.
Cualquier producto que precise del puesto, puede pasar por l y, por tanto, hay un
producto dado con la exigencia de mantener ocupado el puesto, lo que exigira un
mnimo de volumen de produccin. Adems, dado que los productos pueden seguir
rutas muy distintas, podrn estar sometidos a operaciones asimismo distintas, lo que
posibilitara una produccin de una gran variedad de productos. Finalmente, como
los productos siguen rutas muy variables no ser difcil cambiar una maquina o
puesto de trabajo que se halle en la ruta del producto, cuando tenga problemas
(avera, saturacin, etc.), es decir que las incidencias no respetarn un problema
serio.
Por el contrario, como aspecto negativo, este tipo de disposicin tiene el

inconveniente de la lentitud en el desarrollo del proceso, con consecuencia de que
habitualmente opera por lotes de producto. En efecto, al no estar cercanos los
puestos de trabajo, ser incomodo enviar una sola unidad de producto hasta el
puesto siguiente al terminar la operacin a realizar en cada unidad y resultar ms
razonable hacer un lote de ellas (una caja, contenedor, etc.) y transportarlo cuando
est terminado. Ellos supondrn que cada unidad de producto deber estar en cada
puesto de trabajo el tiempo necesario para llevar a cabo su operacin, ms el de
todas las unidades del lote (en un lote de 100 piezas, cada una de las cuales requiera
1 minuto, cada pieza estar 100 minuto casi dos horas- en el puesto). De hecho, es
an peor, ya que para los puestos no estn parado, cuando la caja llegue a un
puesto, deber hacer cola y esperar a que el puesto termine con el lote o lotes que
est procesando.
Se tiene como ventajas de este tipo de distribucin:
Variabilidad y flexibilidad en el tipo de producto.
Posibilidad de realizar lotes pequeos de producto.

ii. Disposicin en flujo (en cadena, en los procesos de embalaje)
La disposicin bsicamente alternativa a la anterior es la que dispone la operacin

en flujo. Es muy tpica en las cadenas de montaje, por lo que tambin se la conoce
por distribucin en cadena (sobre todo en los procesos de ensamblaje o montaje).
Diagrama N 03: Disposicin en flujo en los servicios (restaurante)
Su filosofa es totalmente opuesta a la anterior, por lo que no nos deber

sorprender que sus ventajas e inconvenientes seas los contrarios. La figura
anterior muestra esta disposicin para los dos mismos productos de la distribucin
funcional del diagrama anterior, ahora cada uno en una lnea en flujo distinta.
En ella, los puestos de trabajo (y los equipos que estos requieran) estn situados
uno junto a otro, de acuerdo con la secuencia de operaciones del producto a
obtener tal como, efectivamente, muestra el diagrama de disposicin en flujo en
los servicios. El producto pasa de un puesto a otro rpidamente, pero ahora todos
ellos tienen la misma secuencia de operaciones (aunque es admisible alguna
diferencia, como por ejemplo que algn modelo de producto no sea procesado en
alguna operacin o que dicho proceso no sea exactamente igual para todos los
modelos).
Al contrario que la disposicin anterior, el tipo de distribucin en planta en flujo o

cadena permite llevar a cabo el proceso con recorridos, tiempos y coste mnimos,
lo que comentaremos con mayor detalle a propsito de sus ventajas e
inconvenientes; ellos en principio, exige un producto con un alto grado de
homogeneidad (normalizacin), intercambiabilidad de componentes, volumen de
produccin elevado, demanda nivelada (regular) y gran organizacin en el proceso

y en el abastecimiento de materiales. Adems, este tipo de implantacin exige una

gran sincronizacin en las operaciones y evitar el problema que supondra tener
que detener el proceso por una avera en algn equipo o problemas de calidad o
falta de abastecimiento en los materiales y volumen de produccin elevado,
demanda nivelada (regular) y gran organizacin ene le proceso y en el
abastecimiento de materiales. Adems, este tipo de implantacin exige una gran
sincronizacin en las operaciones y evitar el problema que supondra tener que
detener el proceso por una avera en algn equipo o problemas de calidad o falta
de abastecimiento en lo materiales y productos en proceso, por lo que, al contrario
que en la implantacin funcional, aqu las incidencias si son importantes.
Como ejemplos de la distribucin en flujo que ayuden a componer su filosofa

podemos citar.
En produccin industrial: cualquier cadena de montaje (automviles, televisores,

etc.).
En produccin de servicios: aquellos que se prestan asimismo en cadena,

como por ejemplo en un restaurante.
iii. Aspectos generales de una planta de produccin
Una vez expuestos los conceptos relacionados con los procesos y los tipos de
distribucin fsica de los mismos, estamos en condiciones de abordar un primer
diseo y dimensionado muy general de una planta, sin entrar en detalles, pero
incluyendo no solo las operaciones de produccin sino tambin los almacenes,
otros departamentos, servicios anexos (administracin y otros) y los sistemas de
comunicacin interna y con el exterior. En este aspecto se trata de un diseo
integral, aunque sin profundizar.
Para conseguirlo, ser preciso lograr un conjunto equilibrado en terrenos,

edificios, maquinas, equipos, instalaciones y personal, que reduzca al mnimo la
circulacin de todo tipo (materiales, personas y elementos de produccin),
adecuadamente dimensionado y que se ajuste a los criterios que se consideren
oportunos.

Hay que tener en cuenta que una eficiente distribucin supondr una fuente
constante de prdidas para la empresa. Por el contrario, una ordenada y eficiente
distribucin de los elementos que componen una planta de produccin
(equipamientos, maquinaria, materia prima y recursos humanos) incidir
positivamente en la eficacia de los procesos, en la eficiencia del sistema
productivo y, por supuesto, en resultado econmico de la empresa.
En lo referente al proceso de anlisis necesario para la implantacin de cuanto

abarca la distribucin en planta integral, nos ocuparemos, ante todo, de los
desplazamientos de los materiales a lo largo de los procesos de produccin de los
diversos productos. Dicha descripcin se iniciar en el momento de la recepcin
de las materias primas, en su correspondiente almacn y finalizar en el lugar de
destino de los productos terminados. Otros aspectos a tener en cuenta son:
Los puestos de trabajo; produccin que se espera de los mismos, espacio

necesario, equipamiento, tiles, herramientas, etc.
Los almacenes; cantidades de materiales y productos que debes contener, as con

sus caractersticas fsicas, pero y volumen.
Evaluacin de la superficie necesaria en cada centro: Mtodo de Guerchet
Una vez determinada la cantidad de equipos productivos necesarios para cada puesto
de trabajo, vamos a evaluar la superficie que se precisa para los mismos y la planta de
produccin completa. Segn el mtodo de Guerchet, la superficie total vendr dada
por la suma de tres superficies parciales, como se apreciar en el siguiente diagrama:
Diagrama N 04: Superficies de Guerchet

i. Superficie esttica Ses:
Esta es la superficie productiva, es decir, la que ocupa fsicamente la maquinaria, el

mobiliario y las dems instalaciones.
ii. Superficie de gravitacin Sg:
Se trata de la superficie utilizada por los operarios que estn trabajando y por la
materia que est procesndose en un puesto de trabajo. Esta se obtiene
multiplicando la superficie esttica por el nmero de lados (n) de esta que deban
estar operativos, es decir, por los que utilizara el equipamiento productivo:
. En el caso de almacenes o de mquinas automticas, el nmero de
lados operativos es menor que en el caso de mquinas o equipos productivos con

trabajadores operando en ellos.
iii. Superficie de evolucin Sev:
Contempla la superficie necesaria a reservar entre diferentes puestos de trabajo para

el movimiento del personal y del material y sus medios de transporte. Se obtiene
como suma de la superficie esttica ms de la gravitacin afectada por un
coeficiente k.
Este coeficiente variara en funcin de la proporcin entre el volumen del material,

personal y equipos de manutencin que se muevan entre los puestos de trabajo y el
tamao de las mquinas y equipos e instalaciones productivas de dichos puestos,
los que se traduce en un pasillo de anchura relacionada con el coeficiente k

alrededor del conjunto de las superficies Se y Sg, con lo que la superficie de
evolucin vendr dada por:
A modo de ejemplo, en el siguiente cuadro, se dan una serie de valores del

coeficiente k.

Cuadro N 004: Coeficientes para la superficie de evolucin
Tipos de actividad productiva k
Gran industria, alimentacin y

0.05 a 0.15
evacuacin mediante gra puente.
Trabajo en cadena, con transporte areo. 0.1 a 0.25
Textil, hilados. 0.05 a 0.25
Textil, tejidos. 0.5 a 1
Relojera y joyera. 0.75 a 1
Pequea mecnica. 1.5 a 2
Industria mecnica. 2a3
Un elemento muy importante a tener en cuenta es el material dispuesto junto a la

maquina en espera de ser procesado o evacuado de la mismo.
Si su volumen es pequeo, como suele ocurrir en los procesos gestionados bajo los
principios del Lean Manufacturing, ello no afectara a la superficie calculada, pero si
se trata de lotes voluminoso, deber calcularse su superficie por separado, como si
de un stock se tratara, y sumarla a la superficie total.
As pues, teniendo en cuenta los tres tipos de superficie considerados la superficie

total St que debe destinarse por puesto de trabajo vendr dada por:
Teniendo en cuenta todos los puestos de trabajo involucrados en la planta, se

precisar una superficie igual a:

Donde r es el nmero de puesto de trabajo de la planta
Finalmente, para la evaluacin de la superficie a ocupar no debemos olvidar aadir

la correspondiente a los centros tcnicos no productivo y servicios anexos a la
superficie total St anteriormente definida.
C. KANBAN
Segn Krieg (2005) manifiesta que, en un sistema de empuje, se precipitan todas

las piezas, se mueven los materiales y se elabora el producto, despus de empujar la
primera pieza de la hilera. En un proceso real esto equivale a un empuje continuo
de los materiales a lo largo de todo el proceso. Esta actividad contina aun si la
empresa no los consume al mismo ritmo en que los saca. Una vez que este proceso
se ha iniciado, es muy difcil de detener por causa de la dinmica del mismo
sistema. Las personas que lo usan no reaccionarn rpidamente a los cambios
bruscos en la demanda de una parte.
En un sistema de jaln el sistema siempre jala las partes y subensambles a lo largo

del sistema hacia el ltimo centro de trabajo. Este tipo de sistema se modula a s
mismo como respuesta a las variaciones en la tasa de produccin durante el da;
de esta manera evita el exceso de materiales en los centros de trabajo. Adems, si
surge un problema serio que requiera detener la lnea, el sistema reacciona con
rapidez. En este sistema un centro de trabajo solicita materiales de otro con una
tarjeta llamada kanban, por lo que el sistema se denomina tambin KANBAN.
En el sistema de jaln existe un doble flujo. Los materiales viajan en una direccin
y los programas de fabricacin viajan en sentido inverso. El sistema de KANBAN
se emplea para comunicar este programa de un centro a otro.
Tipos de procesos
Al iniciar el estudio del sistema KANBAN es importante primero comprender lo

que es un proceso subsecuente y un proceso precedente, para poder definir las
reglas que rigen el movimiento del kanban.

i. Procesos subsecuentes:
El proceso ro abajo dentro del flujo del proceso de manufactura hacia donde el
proceso normal lleva las partes se llama proceso subsecuente. El centro de
trabajo que recibe las partes ensambladas es el subsecuente al proceso que
ensambla las partes.
ii. Procesos precedentes:
Supngase que se camina hasta el proceso que recibe las partes ya ensambladas
y vemos, hacia atrs, hacia el proceso que las ensambla. Este proceso ser el
precedente al proceso donde nos encontramos ahora.
Un proceso subsecuente en un caso particular podra ser el precedente a otro,

todo depende de su posicin relativa en el flujo de manufactura. Un kanban
siempre tomar partes de los procesos precedentes y las enviar a los procesos
subsecuentes. KANBAN est formado por un conjunto de tarjetas que viajan
entre procesos precedentes y subsecuentes, para comunicar cules son las partes
que se necesitan en los procesos subsecuentes.
Tipos de tarjetas
El sistema KANBAN requiere dos tipos de tarjeta para operar correctamente: una
de retiro y otra de produccin; ambos tipos no difieren entre s en su apariencia,
sino en una etiqueta que indica su tipo y que debe aparecer en letras grandes en la
parte superior de cada tarjeta. Para diferenciarlos por su tipo se pueden emplear
distintos colores, de manera que los trabajadores sepan fcilmente cul es cul y
sean capaces de evitar el error de mezclarlos.
i. Kanban de retiro
El kanban de retiro viaja entre los centros de trabajo y su finalidad es autorizar el

movimiento de partes de uno a otro centro. En un sistema kanban, el de retiro
debe siempre de acompaar al flujo de materiales de un proceso a otro. Un kanban
de retiro siempre debe de especificar el tamao del lote y la direccin del proceso.
El kanban debe adems mostrar el nombre del proceso precedente y su
localizacin en el edificio, as como el proceso subsecuente y su localizacin.

Una vez que un kanban de retiro toma las partes, se queda con ellas durante todo
el tiempo. Despus, cuando los procesos subsecuentes han consumido la ltima
parte del lote, el kanban viajar de nuevo hacia el proceso precedente para obtener
nuevas partes.
ii.Kanban de produccin
El objetivo del kanban de produccin es enviar la orden al proceso precedente

para que se elaboren ms partes. Cuando el kanban de retiro llega a un proceso
precedente es casi seguro que encuentre disponibles uno o varios contenedores
con las partes que habrn de ser tomadas. El kanban de produccin debe
acompaar a los contenedores en ese momento. El empleado que est al servicio
del centro de trabajo colocar el kanban de retiro en un lugar visible en los
contenedores y luego los enviar al proceso subsecuente. Antes de mover los
contenedores, recoger el kanban de produccin, este autoriza al centro de trabajo
para elaborar un nuevo lote de partes.
Una estacin de trabajo puede usar cualquier variedad de mtodos para

reabastecerse por su centro de trabajo proveedor, por ejemplo, un foco que se
prende y apaga, el mismo contenedor vaco o un mensaje en una terminal de
computadora.
El Kanban es visual, lo que representa una ventaja al no depender de un sistema

electrnico para conocer la cantidad de materia prima disponible y la que se
requiere.
Reglas bsicas del KANBAN
Las siete reglas bsicas que controlan el sistema KANBAN son muy sencillas, pero
importantes. Cualquier violacin ocasionar distorsiones en el sistema con el
desperdicio correspondiente en materiales y mano de obra. El primer paso en la
implantacin de un sistema KANBAN es poner por escrito las reglas de operacin
que lo controlan. Se recomienda que los trabajadores involucrados en l entiendan
claramente sus reglas antes de utilizarlo.

Regla 1: El kanban debe moverse slo cuando el lote que l describe se haya
consumido. Esta regla exige que el proceso subsecuente tome las partes necesarias
del proceso anterior en las cantidades necesarias y en el momento preciso en que se
requieren. El proceso subsecuente debe solicitar ms partes al precedente slo
despus de que se hayan consumido todas las que el kanban describa. (Los
contenedores se vacan al momento en que llegan al proceso usuario.)
Regla 2: No se permite el retiro de partes sin un kanban. El kanban es el nico

conducto para permitir el movimiento de partes de un proceso precedente a uno
subsecuente. Ningn proceso precedente puede mover las partes sin que lo autorice
la solicitud de algn kanban.
Regla 3: El nmero de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser

exactamente el especificado por el kanban. El proceso precedente no debe emitir
un kanban con base en un nmero incompleto de partes. Debe tener la cantidad
exacta definida por l.
Regla 4: Un kanban debe de acompaar siempre a los productos fsicos. El

kanban es una carta viajera, y siempre viajar sola del proceso subsecuente al
precedente, para solicitar nuevas partes. Pero una vez que el trabajador lo pega a un
nuevo lote de partes, la tarjeta debe viajar con l hasta que la ltima parte se haya
usado.
Regla 5: El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las

cantidades retiradas por el proceso subsecuente. Esta es una regla del sistema
Justo a Tiempo. Los procesos nunca debern sobreproducir partes, pues esto
significa un desperdicio de mano de obra y materiales.
Regla 6: Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso

subsecuente. Esta regla atiende a la calidad de las partes que el kanban mueve. En
un sistema Justo a Tiempo existe la necesidad absoluta de mantener un alto nivel de
calidad en la produccin de partes y subensambles. Recurdese, no existen
inventarios de seguridad para cubrir las partes defectuosas. Los trabajadores deben
estar conscientes de la importante necesidad de producir y usar partes de calidad, en
cada uno de los pasos del proceso.

Regla 7: El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de

manera estricta en el orden en el que llega a stos. Cuando un centro de trabajo
tiene en su buzn de entradas diversos kanbans de diferentes procesos, los operarios
de ese centro de trabajo deben darles servicio a los kanban en el orden en que han
ido llegando. Cualquier falla en esta regla ocasionar una brecha en la tasa de
produccin de uno o ms de los procesos subsecuentes.
Planeacin de materiales del kanban
En una empresa de manufactura, el planificador de materiales es la persona

responsable de la emisin de tarjetas de kanban. Determina tambin el tamao de
los lotes que el kanban va a obtener. Puede en ocasiones emitir tarjetas adicionales
para incrementar la produccin de alguna parte especfica, tambin puede retirar de
la circulacin tarjetas a fin de reducir el programa de produccin. Sin embargo, el
planificador no puede determinar el tamao de los lotes sin consultar la capacidad
de la planta y sin conocer los contenedores que se emplean para el empaque y
acarreo de las partes.
El nmero emitido de kanban para una cierta cantidad de partes se calcula mediante
la siguiente ecuacin:
N.DEKANBAN = (D.D.) x(T.C.)x(F.S.)
T.L.
Donde:
D.D. = Demanda diaria de unidades
T.C. = Tiempo de orden para el ciclo
F.S. = Factor de seguridad
T.L. = Tamao del lote
Existen algunos algoritmos y tcnicas de simulacin para encontrar el nmero de

kanban ptimo. Aunque algunas de sus desventajas es el tiempo consumido en el
anlisis para sistemas de produccin complejos. Dengiz (2002) encontr que las
diferentes tcnicas arrojan soluciones igualmente buenas y la tcnica llamada Tabu
Search result ser mejor por consumir menos tiempo.

La demanda diaria de unidades constituye la tasa diaria de produccin de la parte.

El tiempo de orden del ciclo es el tiempo empleado para procesar la parte o en
abastecer un objeto adquirido. El tamao del lote es el nmero de partes que el
kanban autoriza a acarrear, si ste es del tipo de retiro, o a ser manufacturado si se
trata del kanban de produccin (tamao del contenedor)
El factor de seguridad es, normalmente, un aumento porcentual en la cantidad de

kanbanes instituida como medida de seguridad para los inventarios de este tipo. Un
factor de seguridad de uno presupone que el kanban de retiro debe ser entregado a
tiempo cada vez que las partes se necesiten. Tambin presupone que todas las
partes deben estar sin defectos.
Uno de los riesgos evidentes de tener un factor de seguridad de uno, es la necesidad

de un desempeo perfecto. No slo porque las partes deben de recibirse a tiempo,
sino tambin porque no deben tener un slo defecto. En el sistema no hay lugar
para problemas o retrasos. Aunque en un sistema Justo a Tiempo la eliminacin de
los colchones es lo ideal; los problemas de calidad, en los procesos y en las
entregas, no se solucionan de la noche a la maana. Se deben desarrollar planes
correctivos y debe hacer un esfuerzo serio para ejecutarlos cuando sea necesario.
Una manera sencilla de evitar que el proceso se detenga como resultado de la falta
de partes es emplear, de manera temporal, un kanban de colchn como factor de
seguridad hasta que el sistema funcione adecuadamente.
Existen otras maneras de disminuir el desperdicio para las partes en el colchn, por
ejemplo, el planificador podra reducir el tamao del lote de los kanbanes de retiro
de manera que el kanban de colchn ser ms econmico.
Tamao de lote pequeo
Los lotes de produccin vienen a ser la cantidad de artculos que se mueven en cada
contenedor. Cada centro de trabajo mantiene contenedores de la parte que produce
de manera que otro centro de trabajo puede pedirlas cuando las necesite. Los lotes
de produccin son pequeos y los artculos son puestos en contenedores que
albergan el trabajo de una hora o menos.

Existen algoritmos como el llamado JACKS (JIT Algorithm for containers, kanbans
and sequence) para solucionar el problema de determinar el tamao de los
contenedores, tambin el nmero de kanbans y la secuencia de productos al mismo
tiempo, se emplea primero un algoritmo para resolver el problema del lote
econmico llamado MOPS (Method of prime subperiods), para determinar el
tamao del lote y la secuencia de productos, en alguna estacin en la que se
procesen todos los productos (ej. la estacin final) y luego se emplea JACKS para
determinar factibilidad y numero de kanbans para otras estaciones. Esto es para
casos en los que se procesan varios tipos de productos. Se trata de bajar los costos
lo ms posible, aunque no asegura optimalizad.
D. Anlisis de Modo y Efecto de fallas (AMEF).
Segn Gutirrez y Vara (2009). La metodologa del anlisis de modo y efecto de

las fallas (AMEF, FMEA, Failure Mode and Effects Analysis) permite identificar
las fallas potenciales de un producto o un proceso y, a partir de un anlisis de su
frecuencia, formas de deteccin y el efecto que provocan; estas fallas se
jerarquizan, y para las fallas que vulneran ms la confiabilidad del producto o el
proceso ser necesario generar acciones para atenderlas.
Aplicar AMEF a procesos y productos se ha vuelto una actividad casi obligada en

muchas empresas. Si un producto o un proceso se ven como un edificio, al aplicar
un AMEF es como revisar sus cimientos y estructura para asegurar que ambas
sean confiables y disminuir la probabilidad de que fallen.

Grfico N 02: Esquema general de actividades para realizar un AMEF
Fuente: Gutirrez y Vara, R. (2009)
Actividades para realizar un AMEF (proceso):
A continuacin, se describirn un total de 23 actividades para realizar un AMEF

enfocado a proceso; con ello, se pretende completar de manera efectiva las
siguientes actividades generales para realizar un AMEF.
1. Formar el equipo que realizar el AMEF y delimitar al producto o proceso que

se le aplicar.
2. Identificar y examinar todas las formas posibles en que puedan ocurrir fallas de
un producto o proceso (identificar los modos potenciales de falla).
3. Para cada falla, identificar su efecto y estimar la severidad del mismo.
Para cada falla potencial:
4. Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia de

ocurrencia de falla debido a cada causa.
5. Hacer una lista de los controles o mecanismos que existen para detectar la
ocurrencia de la falla, antes de que el producto salga hacia procesos posteriores
o antes de que salga del rea de manufactura o ensamble. Adems, estimar la
probabilidad de que los controles hagan la deteccin de la falla.
6. Calcular el nmero prioritario de riesgo (NPR), que resulta de multiplicar la

severidad por la ocurrencia por la deteccin.

7. Establecer prioridades de acuerdo con el NPR, y para los NPR ms altos decidir
acciones para disminuir severidad y/u ocurrencia, o en el peor de los casos
mejorar la deteccin. Todo el proceso seguido debe quedar documentado en un
formato AMEF.
8. Revisar y establecer los resultados obtenidos, lo cual incluye precisar las

acciones tomadas y volver a calcular el NPR.
La informacin obtenida con las actividades anteriores se organiza en un formato

especial como el que se muestra en el siguiente formato, donde tambin se
presentan las actividades y secuencia de pasos para realizar un AMEF.
Imagen N 01: Secuencia del proceso para realizar un AMEF
Las actividades a detalle
En la imagen N 00 se muestra el formato AMEF con nmeros circulados, que

corresponden a la informacin que se deber anotar en cada parte del formato y
que a continuacin explicamos para cada uno de estos nmeros. Este formato
permite un desarrollo uniforme del AMEF. En la imagen N 00 se muestra un
ejemplo.

Imagen N 02: Formato AMEF para proceso con nmero de actividades

1. Pgina/De: anotar el nmero consecutivo correspondiente a la pgina en la que

se trabaja y en De: escribir el nmero total de hojas que completan el AMEF.
2. Nmero de proyecto: anotar el nmero de proyecto al que corresponde este

anlisis de acuerdo con los criterios que se utilizan en la empresa.
3. Proceso: registrar el nombre del proceso u operacin sobre el cual se est

haciendo el anlisis.
4. Producto afectado: registre el nombre y/o modelos del(os) producto(s) que se

producen en este proceso.
5. Responsabilidad: escribir el nombre de la persona que tiene la responsabilidad

primaria del proceso, es decir, la gerencia que tiene la responsabilidad principal
de la mquina, equipo o proceso.
6. Lder del proyecto: anotar el nombre del responsable tcnico del proyecto.
7. Preparado por: anotar el nombre de las personas que realizan este AMEF.
8. Fecha clave: escribir la fecha obligatoria en que se debe terminar este AMEF,
ya sea por alguna razn especial como compromisos de liberacin de
produccin o por una meta en tiempo que el equipo decida imponerse.
9. Fecha AMEF original y ltima revisin: si ya se ha hecho antes un AMEF

sobre este proceso, anotar tanto la fecha del primer AMEF como la fecha de la
ltima revisin formal.
10. Funcin del proceso: dar una descripcin breve de la funcin del proceso
analizado, anotando las principales etapas del proceso y su funcin
correspondiente.
11. Modo potencial de falla: es la manera en la que el proceso (sistema,

componente) puede fallar en el cumplimiento de requerimientos
12. Efecto(s) de la falla potencial: se definen como los efectos del modo de falla.
Este efecto negativo puede darse en el proceso mismo, sobre una operacin
posterior o sobre el cliente final.
13. Severidad (S): estimar la severidad de los efectos listados en la columna

previa. La severidad de los efectos potenciales de falla se evala en una

escala del 1 al 10 y representa la gravedad de la falla para el cliente o para

una operacin posterior, una vez que esta falla ha ocurrido.
14. Control o artculos crticos: utilizar esta columna para identificar o clasificar
las caractersticas crticas del proceso que requieren controles adicionales; por
lo tanto, se le debe notificar al responsable del diseo del proceso.
15. Causas/mecanismo de la falla potencial (mecanismo de falla): hacer una lista

de todas las posibles causas para cada modo potencial de falla.
16. Ocurrencia (O): estimar la frecuencia con la que se espera ocurra la falla
debido a cada una de las causas potenciales listadas antes (con qu
frecuencia se activa tal mecanismo de falla?).
17. Controles actuales del proceso para deteccin: hacer una lista de los controles
actuales del proceso que estn dirigidos a:
i. Prevenir que ocurra la causa-mecanismo de la falla o controles que

reduzcan la tasa de falla.
ii. Detectar la ocurrencia de la causa-mecanismo de la falla, de tal forma que

sea posible generar acciones correctivas.
iii. Detectar la ocurrencia del modo de falla resultante.
18. Deteccin (D): con una escala del 1 al 10, estimar la probabilidad de que los
controles del tipo b) y c), listados antes, detecten la falla (su efecto), una vez
que ha ocurrido, antes de que el producto salga hacia procesos posteriores o
antes que salga del rea de manufactura o ensamble.
19. Nmero de prioridad del riesgo (NPR): calcular el NPR para efecto-causas-
controles, que es el resultado de multiplicar la puntuacin dada a la severidad
(S-13) del efecto de falla, por las probabilidades de ocurrencia (O-16) para
cada causa de falla, y por las posibilidades de que los mecanismos de control
detecten (D-18) cada causa de falla. Es decir, para cada efecto se tienen varias
causas y para cada causa un grupo de controles.
NPR = (S) (O) (D)

El NPR cae en un rango de 1 a 1 000 y proporciona un indicador relativo de

todas las causas de falla. A los ms altos nmeros de NPR se les deber dar
prioridad para acciones correctivas, ya sea para prevenir la causa o por lo
menos para emplear mejores controles de deteccin. Asimismo, debe darse
especial atencin cuando se tengan altos NPR (mayores a 80) con severidades
altas.
20. Acciones recomendadas: en esta columna se escribe una breve descripcin de

las acciones correctivas recomendadas para los NPR ms altos. Por ejemplo,
cuando hay una comprensin mnima de las causas de la falla, entonces la
recomendacin sera ejecutar un proyecto de mejora.
21. Responsabilidad y fecha prometida para acciones recomendadas: especificar

el rea y personas responsables de la ejecucin de las acciones recomendadas,
con la fecha prometida para concluir tales acciones.
22. Acciones tomadas: a manera de seguimiento y una vez que se ha

implementado la accin, anotar el resultado de la misma.
23. NPR resultante: una vez que la accin correctiva ha sido llevada a cabo, se
deber actualizar la informacin para la puntuacin de severidad, ocurrencia y
deteccin para la causa de falla estudiada.

Imagen N 03: Criterios y puntuaciones para la severidad del efecto de la falla

Imagen N 04: Criterios para la calificacin de la probabilidad de ocurrencia de las causas

potenciales de falla
Caractersticas de un AMEF efectivo
Las siguientes ocho caractersticas distinguen a los AMEF efectivos:
Todas las caractersticas especiales estn incluidas en el diseo y en el proceso.
Se han calculado los NPR iniciales.
Se ha definido qu se entiende por Alto.
Todos los NPR altos tienen acciones correctivas.
Se han incorporado elementos a prueba de errores (poka-yoke).
Los NPR se recalcularon.
El AMEF refleja nuevos NPR; en otras palabras, estn actualizados.
Los NPR que an estn altos, se encuentran indicados en el plan de control y en

las instrucciones de operacin.

E. Homologacin de proveedores.
Velasco y Campins (2005) definen que la homologacin de proveedores como la

validacin de las actividades, capacidades y recursos de una empresa (proveedor)
de acuerdo a criterios pre-establecidos (por el cliente), ejecutada por un ente
independiente a fin de determinar su idoneidad para abastecer bienes y servicios.
Algunos lo llaman revisin, auditoria, inspeccin, etc., lo cierto es que se verifica
con cierto detalle las fortalezas que pueda tener el proveedor y el grado de riesgo
del Cliente para tenerlo como aliado en sus actividades logsticas.
i. Requisitos
La idoneidad del proveedor que se va a subcontratar tendr mucho que ver con
la satisfaccin o no de las necesidades contratadas. Una vez se determinan lo que
se quiere externalizar y se ha realizado un anlisis econmico previo sobre esa
actividad o proceso, sern necesario asegurarse del cumplimiento de ciertos
requisitos por parte de los proveedores, ellos son:
Solidez financiera y tecnolgica.
Conocimiento y capacidad del proveedor para ejecutar los servicios

requeridos.
Obtener garantas de cumplimiento de las calidades acordadas y del control

de los servicios prestados por parte de la empresa.
Tamao y estabilidad de la compaa. Cobertura a nivel mundial,

compromiso y compatibilidad cultural.
Flexibilidad de contrato y durante el contrato.
Confidencialidad y seguridad de la informacin.
Determinacin de la relacin de los proveedores con terceros.
Compromiso de mejora continua y desarrollo de una filosofa de calidad para

el cliente.
Podemos decir un proveedor de servicios o productos debe tener credibilidad,

comprometerse, ser compatible culturalmente con el subcontratista, mostrar un
afn de mejorar el valor agregado de su servicio, ser flexibles en el desarrollo del
contrato y habilidades de desarrollo y ejecucin. En el siguiente grafico se ilustra

de forma genrica los principales procesos que intervienen en la compra, ya sea

de productos o servicios.
Grafico N 03: Requisitos para las compras
PROVEEDORES
Fuente: Velasco y Campins, J. (2005)
Antes de comprar se deben determinar con rigor los requisitos de los productos a
comprar. Es muy frecuente que las personas o departamentos que determinan las
necesidades de compra no sean los que comunican los requisitos del producto al
proveedor, por esta razn es muy importante que se especifique con exactitud lo
que se quiere.
Se debe seleccionar a los productos en funcin de su capacidad para

proporcionar productos que satisfagan los requisitos de la organizacin, de ah
que el proceso de seleccionar proveedor y comprar reciba informacin del
proceso de evaluacin de proveedores. La comunicacin de los requisitos a los
proveedores seleccionado debe ser clara y precisa, diseando un mtodo que
asegure una transmisin completa y eficaz de los mismos.
La organizacin debe asegurarse de que los productos comprados cumplen los

requisitos solicitados. Para ello, indica la Norma de que deben llevarse a cabo
actividades de evaluacin continua con los proveedores.
En el grafico N 03 se ha significado que la informacin para evaluar a los

proveedores proviene de los procesos de inspeccin, pero tambin puede

provenir de cualquier otro proceso del que se obtenga informacin sobre el

proveedor y sus productos.
ii. Metodologa para homologacin
La metodologa o modelo desarrollado, para aplicar en la homologacin para

proveedores, est distribuida en los siguientes tems:
Situacin financiera y requisitos legales.
Capacidad operativa.
Gestin de la calidad.
Seguridad, salud y medio ambiente.
Gestin comercial.
a. Informacin general:
Entre los datos referentes a informacin general, se encuentra informacin

propia del proveedor, tales como:
Empresa.
Actividad a homologar.
Direccin.
Cuestionario.
RUC
Empresas afiliadas del grupo.
Sucursales.
Accionistas.
Propsito.
Antecedentes.
b. Situacin financiera y requisitos legales:
Este rubro incluye las siguientes actividades:
Estados financieros.
Obligaciones financieras.

Seguros,
Cumplimiento de regulaciones legales.
iii. Resultados de la homologacin
El proceso de la evaluacin de la homologacin, se considera que cada uno de

ellos tiene igual ponderacin.
F. Grficos de control P.
Segn Gutirrez y Vara (2009): En esta carta se muestran las variaciones en la

fraccin o proporcin de artculos defectuosos por muestra o subgrupo. La carta p
(proporcin de defectuosos) es ampliamente usada para evaluar el desempeo de
una parte o de todo un proceso, tomando en cuenta su variabilidad con el propsito
de detectar causas o cambios especiales en el proceso. La idea de la carta es la
siguiente:
De cada lote, embarque, pedido o de cada cierta parte de la produccin, se toma

una muestra o subgrupo de ni artculos, que puede ser la totalidad o una parte de
las piezas bajo anlisis.
Las ni piezas de cada subgrupo son inspeccionadas y cada una es catalogada como
defectuosa o no. Las caractersticas o atributos de calidad por los que una pieza es
evaluada como defectuosa, pueden ser ms de uno. Una vez determinados los
atributos bajo anlisis, es preciso aplicar criterios y/o anlisis bien definidos y
estandarizados.
Si de las ni piezas del subgrupo i se encuentra que di son defectuosas (no pasan),
entonces en la carta p se grfica y se analiza la variacin de la proporcin pi de
unidades defectuosas por subgrupo:
Para calcular los lmites de control se parte del supuesto de que la cantidad de
piezas defectuosas por subgrupo sigue una distribucin binomial, y a
partir de esto se aplica el mismo esquema general, el cual seala que los
lmites estn dados por la media, ms menos tres desviaciones estndar del
estadstico W que se grafica en la carta. Por lo tanto, en el caso que nos ocupa W =

pi. As, de acuerdo con la distribucin binomial se sabe que la media y la desviacin
estndar de una proporcin estn dadas, respectivamente, por:
Donde n es el tamao de subgrupo y p es la proporcin promedio de artculos

defectuosos en el proceso. De acuerdo con esto, los lmites de control de la carta p
con tamao de subgrupo constante, estn dados por:
Lmite de control superior =
Lnea central =
Lmite de control inferior =
Cuando el tamao de subgrupo n no se mantiene constante a lo largo de las

muestras se tienen dos alternativas: la primera es usar el tamao promedio de
subgrupo n, en lugar de n. La segunda es construir una carta de control con lmites
variables que comentaremos ms adelante.
Si el promedio del proceso medido a travs de es desconocido, entonces ser

necesario estimarlo por medio de un estudio inicial.
Interpretacin de los lmites de control de la carta p
Los lmites de control reflejan la realidad del proceso. As que mientras la

proporcin de defectos siga cayendo dentro de los lmites de control y no haya
ningn otro patrn especial, ser seal de que el proceso funciona igual que
siempre; bien o mal, pero su desempeo se encuentra dentro de lo previsto.
Carta p con lmites variables
Existen procesos en los que se aplica una carta p, donde el tamao de subgrupo ni
es muy variable, debido a que est asociado con tamaos de lotes o alguna otra
circunstancia que hace imprctico trabajar con el mismo tamao de subgrupo como
referencia. El problema en estos casos es que los lmites de control dependen del
valor de ni, ya que un nmero pequeo de ste hace que los lmites sean ms
amplios y viceversa: un valor grande de ni hace que los lmites de la carta p sean
ms estrechos.

Carta p con tamao de subgrupo muy grande
La amplitud de los lmites de control de una carta p es inversamente proporcional a

la raz cuadrada del tamao de muestra o subgrupo, n. Por ello, cuando n es muy
grande los lmites se estrechan demasiado, de tal forma que las proporciones con
pequeas desviaciones con respecto al promedio de artculos defectuosos caen fuera
de los lmites. Esto puede llegar al extremo de que ningn punto caiga dentro de los
lmites, situacin en que la carta p resulta de nula utilidad prctica. La alternativa en
este caso es analizar las proporciones mediante una carta de individuales, en la que
el valor de pi se toma como si fuera una variable numrica continua y sin considerar
el valor de n con que se obtuvo pi. Con esta estrategia slo se detectan variaciones
medianas y grandes en la proporcin de artculos defectuosos.
G. Anlisis de perfil de puesto
Segn Chiavenato (2011): El anlisis de perfil de puesto es la revisin comparativa

de las exigencias (requisitos) que imponen esas tareas o responsabilidades; es decir,
cules son los requisitos intelectuales y fsicos que debe tener el ocupante para
desempear exitosamente el puesto, cules son las responsabilidades que el puesto
le impone y en qu condiciones debe desempearse.
Por lo general, el anlisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que

se aplican a todo tipo o nivel de puesto:
i. Requisitos intelectuales:
Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requisitos intelectuales

que debe tener el ocupante para desempear adecuadamente el puesto. Entre los
requisitos intelectuales estn los siguientes factores de especicaciones:
1. Escolaridad indispensable.
2. Experiencia indispensable.
3. Adaptabilidad al puesto.
4. Iniciativa requerida.
5. Aptitudes requeridas.

ii. Requisitos fsicos:
Comprenden la cantidad y la continuidad de la energa y del esfuerzo fsico e

intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran tambin la
complexin fsica que debe tener el ocupante para el buen desempeo. Entre los
requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de especicaciones:
1. Esfuerzo fsico requerido.
2. Concentracin visual.
3. Destrezas o habilidades.
4. Complexin fsica requerida.
iii. Responsabilidades que adquiere:
Consideran las responsabilidades que, adems del desempeo normal de sus

atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la supervisin directa de
sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo, el patrimonio de la
empresa, dinero, ttulos o documentos, prdidas o ganancias de la empresa,
relaciones internas o externas e informacin condencial. Comprenden las
responsabilidades por:
1. Supervisin de personal.
2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, ttulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Informacin condencial.
iv. Condiciones de trabajo:
Comprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el trabajo, si lo hace

desagradable, adverso o sujeto a riesgos, o si exige del ocupante una slida
adaptacin para mantener la productividad y el rendimiento en sus funciones.
Evalan el grado de adaptacin de la persona al ambiente y al equipo de trabajo
para facilitarle su desempeo. Comprenden los siguientes factores de
especificacin:

1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos de trabajo.
Desde el punto de vista de los factores de especicacin, el anlisis de puestos

puede colocarse en un esquema de estandarizacin que facilite al mximo la
obtencin de informacin y que ofrezca una base aceptable para las
comparaciones de puestos.
Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos
Los mtodos ms utilizados para la descripcin y anlisis de puestos suelen ser los
siguientes:
i. Observacin directa:
Es uno de los ms comunes, tanto por su eciencia como por ser histricamente
de los ms antiguos. Su empleo es muy ecaz en estudios de micro movimientos,
as como de tiempos y mtodos. El anlisis del puesto se realiza con la
observacin directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones,
mientras el analista de puestos anota en una hoja de anlisis de puestos los
puntos clave de sus observaciones. Es lo ms adecuado para trabajadores que
realizan operaciones manuales o de carcter sencillo y repetitivo.
Caractersticas del mtodo de observacin directa
a. Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la observacin visual de las

actividades del ocupante, a cargo del analista especializado.
b. La participacin que tiene el analista en la obtencin de los datos es activa, y la

del ocupante, pasiva.
Ventajas del mtodo de observacin directa
a. Veracidad de los datos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos)

y de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.
b. No requiere la paralizacin del ocupante del puesto.
c. Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos.
d. Correspondencia adecuada entre los datos y la frmula bsica del anlisis de

puestos (qu hace?, cmo lo hace?, para qu lo hace?).

Desventajas del mtodo de observacin directa
a. Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo se requiere un tiempo
prolongado en el anlisis de puestos.
b. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del

puesto, no permite la obtencin de datos de verdad importantes para el anlisis.
c. Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
ii. Cuestionario:
El anlisis se efecta al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un
cuestionario para el anlisis del puesto, que analizar su supervisor.
Caractersticas del cuestionario
a. Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que contesta el ocupante o

su superior para el anlisis del puesto.
b. La participacin del analista de puestos en la obtencin de los datos (llenado

del cuestionario) es pasiva, y la del ocupante (quien lo contesta), activa.
Ventajas del cuestionario
a. Pueden contestar el cuestionario los ocupantes o sus jefes directos, de manera

conjunta o secuencial, con lo que se obtiene una visin ms amplia del
contenido y sus caractersticas, adems de contar con la participacin de varios
niveles.
b. Es el mtodo ms econmico para el anlisis de puestos.
c. Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede distribuirse a todos los

ocupantes, quienes lo contestan y devuelven con relativa rapidez. Esto no
ocurre con los dems mtodos para el anlisis de puestos.
d. Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.
Desventajas del cuestionario
a. El cuestionario est contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los
ocupantes tengan dicultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b. Exige planeacin y realizacin cuidadosas.

c. Tiende a ser supercial y distorsionado.
iii. Entrevista directa:
El mtodo ms exible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le

hace al ocupante del puesto. Si la entrevista est bien estructurada, se obtiene
informacin sobre todos los aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las
tareas que lo componen, y los porqus y los cundos.
Caractersticas de la entrevista directa
a. Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista, con preguntas y

respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
b. La participacin es activa tanto del analista como del ocupante del puesto.
Ventajas de la entrevista directa
a. Recopilacin de los datos del puesto por las personas que mejor lo conocen.
b. Posibilidad de comentar y aclarar todas las dudas.
c. Es el mtodo de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado

en el anlisis, debido a la obtencin estandarizada y racional de los datos.
d. No tiene contraindicacin, se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
Desventajas de la entrevista directa
a. Una entrevista mal dirigida puede generar reacciones negativas en el personal

que provoquen falta de comprensin y no aceptacin de sus objetivos.
b. Posibilidad de una confusin entre opiniones y hechos.
c. Prdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien.
d. Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y detener el

trabajo del ocupante.
iv. Mtodos mixtos:
Es evidente que cada mtodo de anlisis tiene ciertas caractersticas, ventajas y

desventajas. Para neutralizar las desventajas y aprovechar las ventajas, la opcin
es utilizar mtodos mixtos. Se trata de combinaciones eclcticas de dos o ms
mtodos de anlisis. Los mtodos mixtos ms comunes son:

1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el

cuestionario y despus se somete a una entrevista rpida, con el cuestionario
como referencia.
2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar

los datos.
3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
4. Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
5. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
6. Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante.
Etapas en el anlisis de puestos
De manera resumida, un programa de anlisis de puestos comprende tres fases o

etapas: planeacin, preparacin y realizacin.
i. Etapa de planeacin:
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el anlisis de puestos. Es una

etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio.
La planeacin exige los siguientes pasos:
1. Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el programa de

anlisis, sus caractersticas, naturaleza, tipologa, etctera.
2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se denen

los siguientes aspectos: nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de
accin.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dnde empezar el

programa de anlisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para
descender poco a poco a los inferiores, o viceversa, as como en los niveles
intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por reas de la
empresa.
4. Elegir el o los mtodos de anlisis. A partir de la naturaleza y de las

caractersticas de los puestos por analizar, se eligen los mtodos de anlisis
adecuados. En general se utilizan varios mtodos, pues es difcil que los
puestos presenten naturaleza y caractersticas similares. El mtodo elegido ser

el que presente ms ventajas, o por lo menos las menores desventajas en

funcin de los puestos.
5. Seleccionar los factores de anlisis para estudiar los puestos, con base en dos
criterios conjuntos:
a) Criterio de la generalidad: los factores de anlisis deben estar presentes en la

totalidad o por lo menos en 75% de los puestos por estudiar, para comparar
las caractersticas ideales de los ocupantes. Con un porcentaje menor, el
factor desaparece y deja de ser un instrumento de comparacin adecuado.
b) Criterio de la variedad o discriminacin: los factores de anlisis deben variar

de acuerdo con el puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes.
El factor de escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al criterio de la
generalidad todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad o de
instruccin y tambin al de la variedad, pues todos los puestos exigen una
escolaridad diferente, desde primaria incompleta hasta estudios
profesionales. Para atender al criterio de generalidad, los puestos suelen
dividirse en varios sistemas: puestos de supervisin, obreros, trabajadores
por hora, etc., porque son pocos los factores de especicaciones que
consiguen atender una amplia gama de caractersticas de los puestos.
6. Dimensionar los factores de especicacin, es decir, determinar la amplitud de

variacin de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende
analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia entre el lmite
inferior (o mnimo) y el lmite superior (o mximo) que abarca un factor en
relacin con un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptarlo o
ajustarlo como instrumento de medicin al objetivo que se pretende medir. En
el fondo, los factores de anlisis constituyen un conjunto de elementos de
medicin para estudiar un puesto. Es necesario dimensionarlos para establecer
los segmentos de su totalidad tiles para analizar determinado conjunto de
puestos. El factor de anlisis educacin bsica necesaria, por ejemplo, cuando
se aplica a puestos por horas no calicados, puede tener como lmite inferior la
alfabetizacin y como lmite superior la educacin primaria completa. En este
caso, para puestos de supervisin, el lmite inferior y el superior son mucho
ms elevados.

7. Graduacin de los factores de especicacin, es decir, transformar cada factor

de una variable contina (que puede asumir cualquier valor dentro de su
intervalo o amplitud de variacin) en una variable discreta o discontinua (que
slo asume determinados valores que representan segmentos o franjas dentro
de su amplitud o intervalo de variacin). Los factores de especicacin se
gradan para facilitar y simplicar su empleo. Por lo general, los grados en los
factores de anlisis son cuatro, cinco o seis. As, en lugar de asumir un nmero
innito de valores continuos, cada factor tendr slo cuatro, cinco o seis grados
de variacin.
ii. Etapa de preparacin:
Es la etapa en la que los analistas debidamente entrenados preparan los esquemas

y los materiales de trabajo, a saber:
1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestos que

conformarn el equipo de trabajo.
2. Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos, materiales,

etctera).
3. Preparacin del ambiente (aclaraciones a la direccin, gerencia, supervisores y

a todo el personal relacionado con el programa de anlisis de puestos).
4. Obtencin de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se

van a analizar, relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios
utilizados por los ocupantes de los puestos).
iii. Etapa de realizacin:
Es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se van a analizar y en
la que se redacta el anlisis:
1. Obtencin de los datos sobre los puestos mediante el(los) mtodo(s) de anlisis
elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).
2. Seleccin de los datos obtenidos.
3. Redaccin provisional del anlisis a cargo del analista de puestos.
4. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la

ratique o la rectique.

5. Redaccin denitiva del anlisis del puesto.
6. Presentacin de la redaccin denitiva del anlisis del puesto para su

aprobacin (ante el comit de puestos y remuneraciones, el ejecutivo o el
departamento responsable de su ocializacin en la empresa).
H. Manual de procedimientos
Segn Alvarez (2006): EL manual de procesos es una de las mejores herramientas

administrativas porque le permiten a cualquier organizacin normalizar su
operacin. La normalizacin sobre la que se sustenta el crecimiento y el desarrollo
de una empresa dndole estabilidad y solidez.
Contenido tpico de los manuales de procedimientos:
El siguiente contenido es solamente una referencia de lo que podra incluir un

manual de polticas y procedimientos:
- Portada
- ndices
- Hoja de autorizacin del rea.
- Poltica de calidad.
- Objetivo del manual.
- Polticas.
- Procedimientos
- Formatos.
- Anexos.
Objetivos, polticas y componentes del manual de procedimientos:
a. El desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad y

responsabilidad para complementar los controles de la organizacin.
b. Una definicin clara de las funciones y las responsabilidades de cada

departamento, as como la actividad de la organizacin, esclareciendo todas las
posibles lagunas o reas de responsabilidad indefinida.

c. Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta

informacin de los resultados operativos y de organizacin en el conjunto.
d. Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles

ejecutivos basados en datos de registro y documento contable y diseado para
presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, as
como para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos.
e. La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido

como evaluacin y autocontrol que asegure un anlisis efectivo y de mxima
proteccin posible contra errores, fraude y corrupcin.
f. La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de

control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestin
proyectada y los objetivos futuros.
g. La correcta disposicin de los controles vlidos, de tal forma que se estimulen

la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno
reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos,
as como la extensin de los necesarios.
h. Elementos esenciales para practicar auditoras, interventoras y en general

evaluaciones internas e independientes o externas.
2.3 Definicin de Trminos
- Artculos defectuosos
Es un producto que no rene ciertos atributos, por lo que no se permite que pase a la
siguiente etapa del proceso; puede ser reprocesado o de plano desechado.
- Calidad Total.
Poltica que tiende a la movilizacin de todos sus miembros para mejorar la calidad
de sus productos y servicios, la calidad de su funcionamiento, y la calidad de sus
objetivos, en relacin con la evolucin de su entorno.
- Carta p
Muestra las variaciones en la fraccin de artculos defectuosos por muestra o

subgrupo; es ampliamente utilizada para evaluar el desempeo de procesos.

- Control de calidad
El control de procesos consiste en medir la variacin de un proceso, fijarle lmites y

tomar medidas para ajustarlo hasta conseguir el objetivo establecido en las
especificaciones.
- Efectos de la Falla Potencial
Son las consecuencias negativas que se dan cuando falla un proceso, por lo que se
deben buscar sus causas.
- Eficiencia
La palabra eficiencia proviene del latn eficiencia, que en espaol quiere decir:
accin, fuerza, produccin. Se define como la capacidad de disponer de alguien
o de algo para conseguir un objetivo determinado con el mnimo de recursos posibles
viable. No debe confundirse con eficacia, que se define como la capacidad de
lograr el efecto que se desea o se espera.
- Homologacin de Proveedor:
Homologacin de proveedores es un proceso integral donde se realiza un anlisis,

investigacin y evaluacin en diferentes aspectos como comercial, recursos
humanos, financiera, legal y CMSS (Calidad, Medio Ambiente, Seguridad, Salud
Ocupacional y Responsabilidad Social) a todos nuestros proveedores con el fin de
minimizar el riesgo en su labor as como conocer al detalle la infraestructura que
posee para un abastecimiento ptimo de los productos y servicios que ofrecen.
- Indicador de Calidad
Instrumento de medida cualitativa o cuantitativa, que refleja la cantidad de calidad

que posee una actividad o servicio cualquiera
- Inspeccin
El objetivo principal es la deteccin de errores
- Manual de Procedimientos.
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades

los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de
actuacin y de responsabilidad de todo miembro de la organizacin dentro del marco

del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucracin en la

consecucin de la Calidad del producto final.
- Mejora continua
Es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano
empresarial, ya que en general, el ser humano tiene la necesidad de evolucionar hacia
el auto perfeccionamiento. El slogan siempre hay un mtodo mejor consiste en un
progreso paso a paso con pequeas aportaciones que se van acumulando y van ms
all de lo estrictamente econmico.
- Modo Potencial de Falla
Es la manera en que un sistema podra fallar en su operacin o cumplimiento de

requerimientos.
- Nmero de Prioridad del Riesgo
Esta cifra se calcula al multiplicar la severidad del efecto de la falla, por la

probabilidad de ocurrencia y por la posibilidad de que los controles detecten cada
causa.
- Orden de Produccin
La Orden de produccin es la solicitud para producir determinado producto.

Contiene todas las informaciones de especificaciones del producto y las instrucciones
de produccin para que el Operador al recibir el documento sepa exactamente lo que
debe hacer. La Orden de Produccin contiene la descripcin del producto que debe
ser producido, en cual fecha debe ser despachado y las cantidades solicitadas. Una
orden de produccin puede contener diferentes productos y cantidades
La capacidad real es la cantidad de producto terminado, horas trabajadas, etc, que

una lnea o planta de produccin logra realizar. sta se determina al final de la
produccin.

CAPTULO 3
DIAGNSTICO DE LA
REALIDAD ACTUAL

3.1 Descripcin General de la Empresa
3.1.1 Razn Social
Calzado Gretty
3.1.2 Resea Histrica
Calzado Gretty empez sus actividades en 1999 por lo cual ya cuenta con ms
de 10 aos de presencia y trayectoria en el mercado.
Desde el comienzo de sus actividades, se especializaron en calzado para damas,

fabricando balerinas, gamuza, sandalias hawai, etc. Con el trascurso de los aos
se ha incorporado nuevos modelos con el objetivo de proveer a los clientes una
solucin a sus necesidades.
Para el ao 2012 Calzado Gretty obtuvo su una tienda al frente de APIAT donde
se exhibe sus diferentes modelos fabricados de acuerdo a las estaciones del ao.
Finalmente es importante sealar que la empresa exporta el modelo hawai a
Ecuador, Chile y Bolivia debido a la fuerte demanda que presenta por este tipo
de calzado.
3.1.3 Breve descripcin general de la empresa
Es una empresa que se encuentra actualmente en un proceso de crecimiento y

expansin, se encuentra mejorando sus procesos y actualizando sus mtodos de
trabajo para lograr la satisfaccin del cliente y de sus trabajadores. Con 15 aos
en el mercado trujillano; el principal compromiso de esta empresa de calzado, es
satisfacer las necesidades del mercado a travs de diseos eficientemente
elaborados, superando los parmetros de calidad que el cliente exige
Su planta cuenta con las siguientes reas:
- Gerente General
- Administracin
- Contabilidad
- Dpto. Produccin

3.1.4 Actividad en sector econmico
La demanda por calzados en el Per difcilmente decrecer, ms bien tender a

aumento, debido al uso diario de estos y al aumento de los estndares de vida, se
trata de una economa que mantiene un crecimiento sostenido y uno de los
mayores en la regin. Un estudio de la Asociacin Brasilea de Empresas de
Componentes para Cuero y Calzado (Assintecal) predice que cada peruano
consume 2.2 pares de zapatos al ao, 0.5 unidad ms que en el ao 2005, cuando
se consuma en promedio 1.7 pares anuales. As, el mercado alcanza los 61.6
millones de pares de zapatos al ao.
Adicionalmente, una encuesta de Trabajando.com a ms de 2,800 personas

revela que para los peruanos es relevante vestir de manera adecuada en el
trabajo, razn por lo cual, un 33% de los peruanos gastan hasta 30% de su sueldo
en vestuario y calzado para ir a trabajar, otro 33% invierte hasta un 20% de su
salario; el 22%, hasta un 10%; y finalmente el 12% gasta ms de un 30% en
vestimenta de trabajo.
Otro factor que alienta la demanda de calzados es la expansin de la industria de

centros comerciales, especialmente en Lima. Actualmente existen 21 nuevos
proyectos a nivel nacional, que dan espacio a 6,000 nuevas tiendas.
3.1.5 Ubicacin de la empresa
Calzado Gretty, se encuentra ubico en el Pasaje Los Laureles 170 Mampuesto

Florencia de Mora
3.1.6 Misin de la empresa
Somos una empresa slida, competitiva y confiable que se dedica a la

produccin de calzado para damas con la finalidad de satisfacer las necesidades
de nuestros clientes, siendo as una empresa integral en la que nuestros clientes
podrn encontrar lo que buscan.

3.1.7 Visin de la empresa
Ser reconocidos como la empresa de calzado para damas ms grande del pas.
En su totalidad dedicada a sus clientes y/o consumidores tanto a nivel regional
como nacional, convirtindonos de esta manera en la mejor opcin del cliente a
la hora de escoger donde comprarn sus calzados.
3.1.8 Organigrama de Calzado Gretty
Diagrama N05: Organigrama de Calzado Gretty

3.1.9 Nmero de Personal
La empresa cuenta con dos reas definidas en tareas administrativas y

operativas. En el siguiente cuadro N 005 detallado, se encuentran la cantidad de
colaboradores que actualmente trabajan en las diferentes reas que involucran la
elaboracin del modelo hawai.
Cuadro N 005: Distribucin detallada de trabajadores por reas en Calzado

Gretty
PROCESO SUBPROCESO TRABAJADOR
CUERO
FORRO 1
CORTADO
CARTN+MICROPOROSO
DOBLADO
PERFILADO
COSER 6
PEGADO
CORTADO Y PERGADO
FORRO Y CARTN
ARMADO EMPASTADO 6
DESCALZADO
PEGADO
LUSTRADO
ETIQUETADO
1
ALISTADO EMSOLSADO
ENCAJADO
Adems, en el cuadro N006, figuran las cantidades de colaboradores que se

encuentran laborando tanto en la planta de produccin como en las oficinas
administrativas.

Cuadro N 006: Distribucin de Personal en Calzado Gretty

EMPLEADOS N DE TRABAJADORES
ADMINISTRATIVOS 2
OBREROS 14
TOTAL 16
3.1.10 Principales productos
Modelo hawai
Modelo capellada
Modelo pauelo
Modelo zueco
Modelo Pablito Ruiz
Modelo reina
Modelo 2 tiras
Modelo 120
Modelo cruzado
3.1.11 Proveedores
Proveedores de cuero:
Razn Social: La Nueva Piel S.A.C
RUC: 20440169318
Direccin: Calle Hermanos ngulos 759 Lt 02 El Porvenir
Producto: Cuero sinttico
Proveedores de cartn:
Razn Social: Rubber Internacional S.A.C
RUC: 20511089736
Direccin: Pje. Atlntica 138 Chacra Ros
Producto: Cartn

Proveedores de Microporoso+cartn:
Razn Social: Caimi Preu S.A.C
RUC: 20518239822
Direccin: Vctor Maurtua 140 of. 201 San Isidro
Producto: Microporoso+cartn
Proveedores de Plataforma:
Razn Social: Platers SAC
RUC: 20258924453
Direccin: Jirn Comunidad Industrial N 263 Urb. La Villa-Chorrillos Lima
Producto: Plataforma, suelas
Proveedores de PVC:
Razn Social: Inversiones Kaleman
RUC: 10178050376
Direccin: Chinchansuyo 960 Rio Seco - Provenir
Producto: Cemento PVC
Proveedores de Pegamento, tintes, etc.:
Razn Social: Comercial La Exclusiva
Direccin: Av. Snchez Carrin cuadra 4 El Porvenir
Producto: Venta de tintes para cuero, tecno, pagamento y otros insumos

3.2 Descripcin particular del rea de la empresa en objeto de anlisis

3.2.1 Descripcin del rea de produccin
Esta rea de produccin de la empresa de calzado Gretty no se encuentra

totalmente implementada con respecto al proceso productivo, tambin presenta
problemas de aprovisionamiento de material, debido a que a veces no se
encuentran los materiales necesarios en el momento en que se requiere. Las
funciones primordiales de esta rea consisten en planificar la produccin durante
el ao, para que cumplan con la demanda solicitada por ventas.

Diagrama N 06: Proceso productivo de la empresa Calzado Gretty
74
Diagrama N 07: Maquinaria y equipos de la empresa Calzado Gretty
Maquina perfiladora Compresora

Cocina elctrica
Pegadora Esmeril
Selladora
75
A continuacin, se mostrarn la descripcin de cada uno de las estaciones que

comprenden el proceso productivo de la empresa Calzado Gretty.
Diagrama N 08: Proceso detallado de la estacin de cortado
76
Diagrama N 09: Proceso detallado de la estacin de perfilado
77
Diagrama N 10: Proceso detallado de la estacin de armado
78
Diagrama N 11: Proceso detallado de la estacin de alistado
79
Diagrama N 12: Diagrama de flujo modelo Hawai
Etiqueta Calzado Hawai
S/. 18.62 Cortado de cuero Almacn de materia prima

10.00 min
1.30 min
S/. 18.62 Sellado de la marca Cuchillas y tiza
3.00 min
Cortado de cuero S/. 10.18
30.00 min
Cortado de forro S/. 10.18

30.00 min
Cortado de cartn+microporoso S/. 10.18

20.00 min
Desperdicios
35.00 min
Pegamento e hilos
Perfilado del cuero S/. 0.33

300.00 min
35.00 min
Lijas y falsas
Cortado y pegado de forro y carton+microporoso S/. 45.44

15.00 min
Armado de las piezas perfiladas S/. 45.44

350.00 min
Unin de plataforma y lijado S/. 45.44

25.00 min
Descalzado S/. 45.44

30.00 min
S/. 45.44
Pegado (PVC, Cemento y mquina pegadora)
80.00 min
Secado interperie
30.00 min
2.05 min
S/. 18.62
Limpieza, lustrado,etiquetado, embolsado, encajado
50.00 min
3.45 min
Almacn de PT
80
Cuadro N 007: Resumen de tiempos en el Proceso de Cortado

Estacin Pasos Flujos Productivo
Almacenaje 0.00 min
Inspeccin 0.00 min
Demora 0.00 min
Cortado
Operacin 80.00 min
Transporte 35.00 min
Total 115.00 min
Cuadro N 008: Resumen de tiempos en el Proceso de Perfilado

Almacenaje 0.00 min
Inspeccin 0.00 min
Demora 0.00 min
Perfilado
Operacin 300.00 min
Transporte 35.00 min
Total 335.00 min
Cuadro N 009: Resumen de tiempos en el Proceso de Armado

Almacenaje 0.00 min
Inspeccin 0.00 min
Demora 30.00 min
Armado
Operacin 500.00 min
Transporte 2.05 min
Total 532.05 min
Cuadro N 010: Resumen de tiempos en el Proceso de Alistado

Almacenaje 0.00 min
Inspeccin 0.00 min
Demora 0.00 min
Operacin 13.00 min
Alistado
Operacin
50.00 min
combinada
Transporte 3.45 min
Total 66.45 min
81
Clculo de Tiempo Estndar:
Despus de haber realizado el estudio de tiempos, se va a continuar a calcular el

tiempo estndar de cada estacin de trabajo habiendo calculado previamente el
Factor de valoracin y la tolerancia para cada estacin. (Anexo N 00)
Cuadro N 011: Clculo de Tiempo Estndar (por par)

Estacin Tiempo total FV % Tolerancia TN TE
Cortado 6.66 min 1.08 9% 7.19 7.84 min
Perfilado 25.00 min 1.09 10% 27.25 29.98 min
Armado 41.66 min 1.02 11% 42.50 47.17 min
Alistado 4.17 min 1.02 9% 4.25 4.64 min
Despus de haber calculado los tiempos estndares y haber identificado que la

estacin del tiempo de ciclo es el armado, se procede a calcular la produccin y
productividad terica.
Cuadro N 012: Clculo de la Produccin Terica

tem hora da semana mes
Ciclo 47 min/par 47 min/par 47 min/par 47 min/par
Tiempo base 60 min/h 600 min/da 3360 min/semana 13440 min/mes
Produccin 1 par/h 13 par/da 71 par/semana 285 par/mes
Cuadro N 013: Clculo de la Productividad Terica

Estacin trabajo Productividad mltiple Productividad M.O
Cortado S/. 0.30 13 par-oper/da
Perfilado S/. 0.07 2 par-oper/da
Armado S/. 0.03 2 par-oper/da
Alistado S/. 0.19 13 par-oper/da
82
3.2.1 Descripcin del rea de calidad
El rea de calidad es el rea ms deficiente de la empresa debido a que no se

pone en prctica el control continuo durante la fabricacin del calzado,
generando de esta manera perdidas de costos en reprocesos y defectos, prdida
de tiempo y sobretodo rechazos de los clientes por no cumplir con las
especificaciones de estos.
La empresa no cuenta con un manual de procedimientos donde indique la

homogeneidad que deben trabajar los operarios. Del mismo modo no registran la
produccin defectuosa y reprocesada diaria que sirven como indicador para la
empresa. Otro problema es la verificacin de materiales al momento de ser
ingresada al almacn de MP.
3.3 Identificacin de las causas races
3.3.1 Identificacin de las causas races del rea de Produccin
La problemtica est en la baja rentabilidad que presenta Calzado Gretty, con

respecto al rea de Produccin se logr identificar las causas con las 6 M: Mano
de obra, Maquinaria, Materiales, Mtodo, Medio Ambiente y Medicin,
llegando de esta manera a las causas races, las cuales son las siguientes: Falta de
un mtodo adecuado para distribucin de planta, falta de una planificacin de
produccin, Ausencia de una planificacin de materiales, Ausencia de personal
capacitado en labores de produccin, falta de un plan de mantenimiento para las
mquinas y equipos y falta de indicadores de produccin, como se muestra en el
diagrama N 14 y Cuadro N 14.
3.3.2 Identificacin de las causas races del rea de Calidad
En el rea de Calidad se pudo identificar 5 M: Mano de obra, Maquinaria,

productivo, ausencia de manual de procedimiento para elaboracin de calzado y
falta de indicadores de calidad, como se muestra en el diagrama N 15 y Cuadro
N Materiales, Mtodos y Medicin, logrando detectar sus causas races, las
cuales son: falta de perfil de puesto para las estaciones de trabajo, Falta de check
list para determinar las condiciones de uso de las herramientas, falta de
evaluacin de proveedores, falta de control en el proceso.
83
Diagrama N 13: Ishikawa General de Calzado Gretty
84
Diagrama N 14: Ishikawa de Produccin Calzado Gretty
85
Cuadro N 014: Cuadro resumen de Ishikawa del rea de Produccin

Entorno Problema Causa raz Dato numrico Descripcin
Debido a la ausencia de personal capacitado en labores
Personal desconoce el Ausencia de personal capacitado
Mano de obra 19 de produccin se pierde un promedio de 19 minutos
proceso productivo. en labores de produccin.
proceso productivo.
Paradas inesperadas de
Falta un plan de mantenimiento La falta de un plan de mantenimiento de maquinaria y
Maquinaria 22
las mquinas. de maquinaria y equipos. equipos provoca un tiempo perdido de 22 minutos.
No se cuenta con stock
Falta de una planificacin de La falta de una planificacin de materia prima
Materiales 34
de materiales. materia prima. ocasiona un tiempo perdido mnimo de 34 minutos.
Falta de una planificacin de la La falta de una planificacin de produccin hace que se
Mtodo Exceso de produccin. 37
produccin. produzca en exceso un mnimo de 37 docenas.
Mala distribucin de Falta de un mtodo adecuado La falta de un mtodo adecuado de distribucin de
Medio ambiente 42
planta. para distribucin de planta. planta se pierde un tiempo aproximado de 42 minutos.
Cantidad inexacta de Falta de indicadores de Por la falta de indicadores de produccin puede
Medicin 27
materiales a usar. produccin. consumirse ms o menos de 27 unidades de materiales.
86
Diagrama N 15: Ishikawa de Calidad de Calzado Gretty
87
Cuadro N 015: Cuadro resumen de Ishikawa del rea de Calidad

Entorno Problema Causa raz Dato numrico Descripcin
La falta de perfil de puesto para las estaciones de
Ausencia de mano de Falta de perfil de puesto para
Mano de obra 21 trabajo produce un tiempo perdido de 21 minutos como
obra calificada. las estaciones de trabajo.
mnimo.
Falta de un check list para Debido a la falta de una check list para determinar las
Cuchillo o cter condiciones de uso de las herramientas, 20 planchas de
Maquinaria determinar las condiciones 20
deteriorado. cuero como mnimo sale defectuoso.
de uso de las herramientas.
Falta de evaluacin de proveedores ocasiona un
Materiales de mala Falta de evaluacin de
Materiales 33 promedio de 33 unidades de diferente material tengan
calidad. proveedores.
defecto.
Ausencia de inspeccin Falta de control en el La falta de control en el proceso productivo provoca un
de calidad durante la proceso productivo. 34 rechazo mnimo de 34 pares por los clientes.
produccin.
Mtodo
Ausencia de manual de La ausencia de manual de procedimiento para
Trabajo emprico procedimiento para 30 elaboracin de calzado genera que la produccin
elaboracin de calzado. obtenga 30 pares como mnimo defectuosos.
Cantidad inexacta de Falta de indicadores de Por la falta de indicadores de calidad se obtiene un
Medicin 31 promedio de 31 pares reprocesados.
producto reprocesado. calidad.
88
3.3.3 Identificacin de los indicadores
3.3.3.1 Identificacin de los indicadores del rea de Produccin
En el cuadro N 16 se enlistan las causas races que han sido escogidas

por el resultado de una priorizacin de los problemas hallados en esta
rea. Estas causas se medirn a travs de indicadores y as decidir la
herramienta de mejora que servir como propuesta para la empresa y
finalmente la inversin que representar estas herramientas de mejora en
Calzado Gretty.
3.3.3.2 Identificacin de los indicadores del rea de Calidad
En el cuadro N 17 se enlistan las causas races que han sido escogidas

por el resultado de una priorizacin de los problemas hallados en esta
rea. Estas causas se medirn a travs de indicadores y as decidir la
herramienta de mejora que servir como propuesta para la empresa y
finalmente la inversin que representar estas herramientas de mejora en
Calzado Gretty.

89
Cuadro N 016: Identificacin de Indicadores de Produccin

rea tem Causa Raz Indicador Frmula Descripcin
Falta de un mtodo adecuado ndice de prdidas Indica el tiempo perdido antes
Cr5 Tiempo perdido anterior Tiempo perdido actual
para distribucin de planta. de tiempo menos tiempo perdido actual.
Indica el total de pares
Falta de una planificacin de Total pares vendidos * 100%
Cr4 % Pares vendidos vendido en razn del total de
produccin. Total pares producidos
pares producidos.
Falta de planificacin de Indica la MP faltante en razn
MP faltante * 100%
Produccin Cr3 materiales. % MP faltante a la MP existente.
MP existente
Indica las salidas del proceso
de los principales materiales
Falta de indicadores de Salidas del proceso (cm) * 100%
Cr6 % Eficiencia fsica en razn de las entradas del
produccin. Entradas del proceso (cm)
proceso de los principales
materiales.

90
Cuadro N 017: Identificacin de Indicadores de Calidad

rea tem Causa Raz Indicador Frmula Descripcin
Falta de control en el Total de pares rechazados * 100%
Cr4 % Pares rechazados rechazados entre el total de pares
proceso productivo. Total de pares producidos
producidos.
Falta de evaluacin de Total de MP defectuosa *100% Indica el total de MP defectuosa
Cr3 % MP defectuosa
proveedores. Total de MP requerida entre el total de MP requerida.
Falta de indicadores de Total de pares reprocesados * 100%
Cr6 % Pares reprocesados reprocesados entre el total de
Calidad calidad. Total de pares producidos
pares producidos.
Ausencia de manual de Indica el total de pares
Total de pares defectuosos * 100%
Cr5 procedimiento para el % Pares defectuosos defectuosos entre total de pares
proceso productivo. producidos.
Falta de perfil de puesto % Estaciones de Indica el nmero de estaciones de
N de estaciones de trabajo con perfil de puesto * 100%
Cr1 para las estaciones de trabajo con perfil de trabajo con perfil de puesto entre
Total de estaciones de trabajo
trabajo. puesto total de estaciones de trabajo.

91
CAPTULO 4
SOLUCIN PROPUESTA

92
4.1 Anlisis de los costos de las causas races
Cuadro N 018: Costos de las causas races del rea de Produccin

rea tem Causa Raz Indicador Frmula VA Prdida/S/. VM Beneficio/S/. Propuesta Inversin
Falta de un mtodo
ndice de
adecuado para Tiempo perdido anterior Tiempo perdido Mtodo de
Cr5 prdidas 75 min S/. 104.55 5 min S/. 83.71
distribucin de actual Guerchet
de tiempo
planta.
Falta de una
% Pares Total pares vendidos * 100%
Cr4 planificacin de 87% S/. 3,710.73 97% S/. 2,911.72 PMP
vendidos Total pares producidos
produccin.
Produccin
Falta de S/.7330.00
BOOM o
planificacin de % MP MP faltante * 100%
Cr3 6% S/. 449.46 2% S/. 347.10 Lista de
materiales. faltante MP existente
Materiales
Falta de %
Salidas del proceso (cm) * 100%
Cr6 indicadores de Eficiencia 77% S/. 530.94 94% S/. 402.32 Kanban
Entradas del proceso (cm)
produccin. fsica

93
Cuadro N 019: Costos de las causas races del rea de Calidad

rea tem Causa Raz Indicador Frmula VA Prdida/S/. VM Beneficio/S/. Propuesta Inversin
Falta de Anlisis de
control en el % Pares Total de pares rechazados * 100% Modo y Efecto
Cr4 3% S/. 1,408.89 0.74% S/. 1,031.40
proceso rechazados Total de pares producidos de fallas
productivo. (AMEF)
Falta de
% MP Total de MP defectuosa *100% Homologacin
Cr3 evaluacin de 34% S/. 315.14 10% S/. 235.79
defectuosa Total de MP requerida de proveedores
proveedores.
Falta de
% Pares Total de pares reprocesados * 100% Grficas de
Cr6 indicadores 2% S/. 2,242.29 0.31% S/. 1,802.93
reprocesados Total de pares producidos control P
de calidad.
Calidad Ausencia de S/. 5800.00
manual de
procedimiento % Pares Total de pares defectuosos * 100% Manual de
Cr5 3% S/. 1,594.55 1.04% S/. 1,064.86
para el defectuosos Total de pares producidos procedimientos
proceso
productivo.
Falta de perfil %Estaciones
Anlisis de
de puesto para de trabajo N de estaciones de trabajo con perfil de puesto * 100%
Cr1 0% S/. 205.45 50% S/. 92.47 perfil de
las estaciones con perfil de Total de estaciones de trabajo
puesto
de trabajo. puesto

94
Esquema N 01: Esquema de Propuesta

95
4.1.1 Causa Raz CR5P: Falta de un mtodo adecuado para distribucin de

planta
4.1.1.1 Explicacin de causa raz
En la empresa Calzado Gretty la distribucin fsica no se basa en ningn

mtodo y se refleja en los tiempos de traslado de cada estacin de
trabajo. Este tiempo perdido de transporte hace que la empresa deje de
producir ya que la distancia de la estacin de perfilado se encuentra en
las afueras de la empresa. A continuacin, se muestra en el Grfico N
04 la distribucin fsica del proceso del calzado.
Grafico N 04: Distribucin de Planta Calzado Gretty

96
4.1.1.2 Diagnstico de costos perdidos
Para realizar el respectivo diagnstico se procedi a tomar 10 muestras de tiempo, comenzando desde el proceso de
recepcin de materiales hasta el proceso de alistado, y as determinar la estacin de trabajo con mayor demora.
Cuadro N 020: Muestras de tiempo de traslado
Pares no
Proceso de traslados Muestra 1 Muestra 2 Muestra 3 Muestra 4 Muestra 5 Muestra 6 Muestra 7 Muestra 8 Muestra 9 Muestra 10 TOTAL
producidos
Proceso de recepcin -
1.40 min 1.31 min 1.30 min 1.32 min 1.30 min 1.33 min 1.30 min 1.32 min 1.32 min 1.33 min 1.32 min
de materiales
Proceso de corte 1.30 min 1.30 min 1.29 min 1.29 min 1.33 min 1.29 min 1.29 min 1.32 min 1.30 min 1.33 min 1.30 min 1
Proceso de perfilado 35.00 min 37.00 min 35.00 min 35.00 min 35.00 min 34.00 min 35.00 min 34.00 min 35.00 min 35.00 min 35.00 min 1
Proceso de armado 34.00 min 35.00 min 35.00 min 35.00 min 36.00 min 35.00 min 36.00 min 35.00 min 35.00 min 34.00 min 35.00 min 1
Proceso de alistado 2.04 min 2.05 min 2.07 min 2.04 min 2.05 min 2.04 min 2.06 min 2.05 min 2.04 min 2.04 min 2.05 min 0
Total 73.74 min 76.66 min 74.66 min 74.65 min 75.68 min 73.66 min 75.65 min 73.69 min 74.66 min 73.70 min 74.68 min 3
Segn el Cuadro N 020, el traslado de corte a perfilado y de perfilado a armado son los que presentan mayor tiempo, esto se
debe a que la estacin de perfilado se ubica fuera de las instalaciones de la empresa. Cabe recalcar que por ese tiempo de 35
minutos de traslado los operarios dejan de producir 1par por cada estacin de trabajo, siendo un total de 3 pares.

97
Cuadro N 021: Tiempos y distancias

Tiempo total de Distancia Tiempo produccin
Procesos
transporte (min) recorrida (m) (min/par)
Proceso de recepcin
1.32 min 13.60 m
de materiales -
Proceso de corte 1.30 min 5.50 m 6.67 min
Fuera de las
Proceso de perfilado 35.00 min 25.00 min
instalaciones
Proceso de armado 35.00 min 2.00 m 41.67 min
Proceso de alistado 2.05 min 6.50 m 5.25 min
Total 74.68 min 27.60 m 74.42 min
Tiempo traslado: 74.68 min

Tiempo produccin: 78.59 min
Pares que deja de producir: 3
P.V: S/. 37.00
Prdida: S/. 104.55
En conclusin, por la falta de un mtodo adecuado para distribucin de

planta (Perfilado) se est teniendo un costo perdido mensual de S/104.55,
con un tiempo total de 74.68 minutos de traslado, lo cual debe disminuir.
4.1.1.3 Solucin Propuesta: Mtodo Guerchet
La mejora que se propone para reducir el tiempo de traslado en la

empresa Calzado Gretty es empleando el Mtodo Guerchet, que consiste
en identificar el nmero total de maquinaria y equipos (elementos
estticos) y tambin el nmero total de operarios (elementos mviles). Se
requiere hallar los espacios fsicos, lo primero que se calcula es la
superficie esttica Ss que corresponde al rea de terreno que ocupan las
mquinas y equipos; posteriormente se encuentra la superficie de
gravitacin Sg que es la superficie utilizada por el obrero y finalmente se
halla la superficie de evolucin Se que es la que se reserva entre los
puestos de trabajo para los desplazamientos del personal, del equipo, de
los medios de transporte y para la salida del producto terminado.

98
A continuacin, se presenta la informacin de los clculos de las

superficies. Para los clculos, primero se tom las dimensiones del rea
de produccin, se cuantifico las mquinas, equipos y muebles.
Cuadro N 023: Superficie esttica Ss

Descripcin Espacio en m^2 nmero de unidades Espacio total
Mesa para cortado 1.85 2 3.70
Mquina de coser 1.22 6 7.31
Repisa para armado 1.83 15 27.46
Maquina Pegadora 0.44 2 0.88
Maquina selladora 0.83 1 0.83
Mesa para alistado 1.95 2 3.90
Total m^2 6.16 28 40.17
Cuadro N 024: Superficie de gravitacin Sg

Descripcin Superficie esttica m^2 Numero de lados Espacio total
Mesa para cortado 3.70 1 3.70
Mquina de coser 7.31 1 7.31
Repisa para armado 27.46 1 27.46
Maquina Pegadora 0.88 1 0.88
Maquina selladora 0.83 1 0.83
Mesa para alistado 3.90 1 3.90
Total de m^2 40.17 6 44.07
Cuadro N 025: Superficie de evolucin Se
Descripcin Superficie esttica m^2 Superficie de gravitacin m^2 K Espacio total

m^2
Mesa para cortado 3.70 3.70 0.2 1.48
Mquina de coser 7.31 7.31 0.2 2.92
Repisa para armado 27.46 27.46 0.2 10.98
Maquina Pegadora 0.88 0.88 0.2 0.35
Maquina selladora 0.83 0.83 0.2 0.33
Mesa para alistado 3.90 3.90 0.2 1.56
Total de m^2 16.07

99
Cuadro N 026: rea requerida

Descripcin Espacio requerido m^2
Superficie esttica: 40.17
Superficie de gravitacin: 44.07
Superficie de evolucin: 16.07
Total de rea requerida m^2 100.30
Cuadro N 027: Tiempos y distancias despus de la propuesta

Tiempo total de
Distancia recorrida
Procesos transporte por
(m^2)
proceso (min)
Proceso de recepcin
1.32 min 13.60
de materiales
Proceso de corte 1.00 min 1.48
Proceso de perfilado 0.30 min 2.92
Proceso de armado 0.85 min 11.33
Proceso de alistado 2.00 min 1.89
Total 5.47 min 31.22
Con esta propuesta se logr reducir el tiempo de traslado a 5.47 minutos,

pues la estacin de perfilado se considera dentro de las instalaciones, por
lo tanto, los operarios dejaran de producir mensual un par, generando un
costo perdido mensual de y el costo perdido mensual de S/ 30.09
4.1.2 Causa Raz CR4P: Falta de una planificacin de la produccin
El encargado de planificar la produccin del modelo hawai, lo realiza de

forma emprica, teniendo en cuenta la capacidad de la planta y los meses
con mayor demanda. La empresa no cuenta con ninguna metodologa de
planificacin provocando un exceso de produccin durante el ao,
generando as costos perdidos mensuales.
4.1.2.2 Diagnstico de costos perdidos
Para realizar el diagnostico se ha considerado tres puntos: cantidad de

pares hawai vendidos, %pares vendidos, y cantidad de pares hawai
producidos, durante el perodo 2015.

100
Cuadro N 028: Porcentaje de pares vendidos (Modelo hawai)

Mes Produccin Pares vendidos % Pares vendidos
Ene-15 105 docena 1260 pares 1184 pares 94%
Feb-15 70 docena 840 pares 806 pares 96%
Mar-15 50 docena 600 pares 582 pares 97%
Abr-15 45 docena 540 pares 529 pares 98%
May-15 40 docena 480 pares 470 pares 98%
Jun-15 35 docena 420 pares 395 pares 94%
Jul-15 30 docena 360 pares 331 pares 92%
Ago-15 20 docena 240 pares 216 pares 90%
Set-15 75 docena 900 pares 666 pares 74%
Oct-15 70 docena 840 pares 672 pares 80%
Nov-15 73 docena 876 pares 675 pares 77%
Dic-15 130 docena 1560 pares 1186 pares 76%
Promedio 62 docena/mes 743 pares/mes 643 pares/mes 87%
Grfico N 05: Relacin de pares vendidos y pares producidos (Modelo hawai)
De acuerdo al Cuadro N 028, los meses de Septiembre, Octubre,

Noviembre y Diciembre presentan 74%, 80%, 77%, 76% de pares
vendidos respectivamente, con un promedios anual de 87% de modelo
hawai vendido.

Pares no vendidos: 100
P.V S/. 37.00
Prdida: S/. 3,710.73
En conclusin por la falta de una planificacin de produccin se est

teniendo un costo perdido mensual de S/ 3710.73, lo cual debe disminuir.

101
4.1.2.3 Solucin Propuesta: Plan Maestro de Produccin (PMP)
Se aplicar la herramienta MRP, para ello se necesita la demanda historia

de los tres ltimos aos (2013, 2014, 2015) y as realizar el pronstico
anual de ventas 2016 con relacin al modelo hawai.

102
Cuadro N 030: Demanda histrica

Ao Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 (2013) 1,101 723 503 456 402 373 327 209 794 782 788 1,397
2 (2014) 1,204 791 540 502 430 393 345 219 840 801 836 1,415
3 (2015) 1,260 840 600 540 480 420 360 240 900 840 876 1,560
En el cuadro presenta su demanda histrica de la produccin para la lnea hawai, en el siguiente cuadro se mostrar los
ndices estacionales, que servir para ver el comportamiento en los meses.
Cuadro N 031: ndice estacional

a.1. Promedio por
1,188 785 548 499 437 395 344 223 845 808 833 1,457
estacin:
a.2. Promedio general: 697
a.3. ndice estacional: 1.7053 1.126 0.785905 0.7165464 0.6276 0.56731 0.4936 0.3195 1.2121 1.159 1.1958 2.0913

103
Grfico N 06: Demanda de la produccin
El grafico N 06, nos muestra el comportamiento de la demanda de la

produccin en los tres ltimos anos, el cual como se puede observar a
tenido una tendencia de crecimiento.
Con estos indicadores de demanda y los ndices estacionales se proceder

a desestacionalizar la demanda de la siguiente manera, en conjunto con la
proyeccin de la demanda desestacionalizados.

104
Cuadro N 032: Demanda desestacionalizados

Desestacionalizacion Pronstico de la Demanda
Ao Mes Demanda ndice estacional X
de la demanda Desestacionalizada
Ene 1101 1.705266 646 1 638
Feb 723 1.126002 642 2 641
Mar 503 0.785905 640 3 644
Abr 456 0.716546 636 4 648
May 402 0.627576 641 5 651
Jun 373 0.567306 657 6 654
2013
Jul 327 0.493642 662 7 658
Ago 209 0.319528 654 8 661
Sep 794 1.212102 655 9 665
Oct 782 1.159007 675 10 668
Nov 788 1.195838 659 11 671
Dic 1397 2.091282 668 12 675
Ene 1204 1.705266 706 13 678
Feb 791 1.126002 702 14 682
Mar 540 0.785905 687 15 685
Abr 502 0.716546 701 16 688
May 430 0.627576 685 17 692
Jun 393 0.567306 693 18 695
2014
Jul 345 0.493642 699 19 699
Ago 219 0.319528 685 20 702
Sep 840 1.212102 693 21 705
Oct 801 1.159007 691 22 709
Nov 836 1.195838 699 23 712
Dic 1415 2.091282 677 24 716
Ene 1260 1.705266 739 25 719
Feb 840 1.126002 746 26 722
Mar 600 0.785905 763 27 726
Abr 540 0.716546 754 28 729
May 480 0.627576 765 29 732
Jun 420 0.567306 740 30 736
2015
Jul 360 0.493642 729 31 739
Ago 240 0.319528 751 32 743
Sep 900 1.212102 743 33 746
Oct 840 1.159007 725 34 749
Nov 876 1.195838 733 35 753
Dic 1560 2.091282 746 36 756

105
Con los datos de la demanda desestacionalizada, nos servir para poder

proyectar la demanda para el prximo periodo 2016, pero antes de
obtener la proyeccin se deber realizar un anlisis de regresin para ver
cun efectiva puede ser.
Cuadro N 033: Anlisis de regresin
Con el resultado del anlisis de regresin que nos dio un R: 0.8125 es un

valor aceptable para realizar la proyeccin de la demanda para el
siguiente periodo. Como siguiente punto est la demanda para el
siguiente periodo, como se muestra en el siguiente cuadro.

106
Cuadra N 034: Proyeccin de la demanda

Proyeccin Demanda
Ao Mes ndice estacional Pronstico estacional
Desestacionalizada
Ene 760 1.705266 1,295
Feb 763 1.126002 859
Mar 766 0.785905 602
Abr 770 0.716546 552
May 773 0.627576 485
Jun 777 0.567306 441
2016
Jul 780 0.493642 385
Ago 783 0.319528 250
Sep 787 1.212102 954
Oct 790 1.159007 916
Nov 794 1.195838 949
Dic 797 2.091282 1,667
Grfico N 07: Demanda proyectada
A
c
u
m
u
l
a
c
Con los datos de pronstico de la demanda de los ltimos tres periodos se

pudo lograr un pronstico proyectado para el periodo 2016 dicha
informacin que se puede observar el comportamiento en los ltimos
periodos, que va en ascenso para la lnea hawai de la empresa Calzado
Gretty.

107
Con los datos proyectados para el siguiente periodo, se va proceder a

realizar un plan agregado para la empresa de Cazado Gretty con el fin de
saber cuntos colaboradores e inversin necesitara para la elaboracin de
este modelo.
Calzado Gretty, est elaborando el presupuesto maestro de operacin

para su lnea de calzado hawai, cuenta para ello con el pronstico anual
de ventas para el ao 2016. Se requiere elaborar un plan de produccin
para el horizonte de planificacin en el ao 2016 que satisfaga la
demanda y que proporcione el menor costo de produccin para el perodo
de planificacin expuesto. Tambin se tiene informacin de los das
laborables de cada mes del ao y otros datos importantes de costos como
se detallan a continuacin:

108
Cuadro N 035: Proyeccin de la demanda y das laborales (2016)

Descripcin Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Calzado modelo hawai 1,295 859 602 552 485 441 385 250 954 916 949 1,667
SKU (cajas) Unid/SKU unid/sku Caja(unid)

Calzado modelo hawai 1 2.00 2.00
Descripcin Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Numero de das de trabajo 24 25 25 26 26 25 24 26 26 25 25 26 303
Cuadro N 036: Costos de produccin

109
Cuadro N 037: Requerimientos para la produccin (2 und/caja)

Descripcin Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Inventario inicial 0 - - - - - - - - - - -
Pronstico de la demanda (agregada) 2,591 1,718 1,205 1,103 970 881 770 501 1,907 1,831 1,898 3,333
Reserva de seguridad (0% pronstico) - - - - - - - - - - - -
Requerimiento para la produccin 2,591 1,718 1,205 1,103 970 881 770 501 1,907 1,831 1,898 3,333
Inventario Final - - - - - - - - - - - -
Cuadro N 038: Plan de produccin por mtodo de persecucin

Descripcin Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Requerimientos de Produccin 2,591 1,718 1,205 1,103 970 881 770 501 1,907 1,831 1,898 3,333
Horas hombre requerida 2,572 1,706 1,196 1,095 963 875 764 497 1,893 1,818 1,884 3,309 18,572
Das de trabajo por mes 24 25 25 26 26 25 24 26 26 25 25 26
Horas-hombre por mes por trabajador 192 200 200 208 208 200 192 208 208 200 200 208 2,424
Trabajadores requeridos (hrs req / hrs por mes) 14 9 6 6 5 5 4 3 10 10 10 16
Nuevos trabajadores contratados (base enero) - - - - - - - - 7 - - 6
Costo de contratacin (nuevos trab x S/.0) - - - - - - - - - - - - -
Trabajadores despedidos - 5 3 - 1 - 1 1 - - - -
Costo del despido (trab despedidos x S/.0) - - - - - - - - - - - - -
Costo lineal (horas de prod req. x S/. 9.58) 25,760 17,250 11,500 11,960 9,967 9,583 7,360 5,980 19,933 19,167 19,167 31,893 189,520
Costo Total: S/. 189,520.00

110
Para poder realizar una Plan Maestro de Produccin (PMP) se tiene que
realizar como primer punto la capacidad de planta, y esto se puede lograr
gracias a la demanda histrica del ltimo periodo por las lneas que
fbrica la empresa, dicha informacin se apreciara en el siguiente cuadro.
Cuadro N 039: Capacidad de planta

Demanda Par
Meses Sandalias Balerinas
Hawai Semi cerradas Chatas Con taco Tradicional
Enero 312 168 0 180 120
Febrero 300 180 120 132 108
Marzo 312 132 120 108 144
Abril 276 204 108 168 120
Mayo 252 192 96 144 144
Junio 228 204 0 156 0
Julio 204 180 0 180 156
Agosto 216 180 144 144 120
Septiembre 216 180 132 156 132
Octubre 240 144 144 144 120
Noviembre 264 120 120 144 132
Diciembre 276 132 144 132 132
Produccin
3096 2016 1128 1788 1428
total
Capacidad de
9456
planta
Capacidad de
planta para la
33% 3096
lnea hawai
Cajas/mes
Con la produccin general de sus modelos de la empresa Calzado Gretty

del ltimo periodo se realiz la capacidad de planta con la que cuenta
para el modelo hawai, la cual representa el 33% de su capacidad total, y
resumido en cajas producidas, nos da 3096 cajas al mes que pueden
producir.
Dicha informacin es importante para poder as realizar un Plan Maestro

de Produccin.
Con el plan agregado resultante para el siguiente periodo; ahora se va

confeccionar un Plan de produccin Maestro (PMP) para el mes de
enero, indicando las cantidades a producir en detalle de cada SKU-Hawi

111
y para cada semana y para cada da de las semanas del mes. Este
programa debe ser expresado a nivel de producto final y de componentes.
A continuacin se detallan otros datos requerido para elaborar el PMP
como son: Niveles de inventario y polticas de seguridad de stock,
capacidad de planta, programa de despachos.

112
Cuadro N040: Demanda, SKU (caja por 2 und) y Nivel de stock

Modelo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Calzado modelo hawai 2,591 1,718 1,205 1,103 970 881 770 501 1,907 1,831 1,898 3,333
SKU (cajas) Talla Sku/unid Pares/unid Pares

Calzado Modelo hawai 35 1.00 1.0 1
Producto (Presentacin) Stock (cajas) SS

Calzado modelo hawai - -
Cuadro N 041: Capacidad de planta

Capacidad de planta 3,096 cajas/mes
Lote Mnimo 192 cajas/corrida
Cambios de produccin - productos/da

113
Cuadro N 042: Unidad de frmula hawai

Producto (Presentacin) unid/frmula
Calzado hawai 1
Cuadro N 043: Turnos de trabajo

Perodo
Turnos Lunes-Viernes Sbado
1 07 06 p.m. 07 12 p.m.
Cuadro N 044: Horas-Hombre

Producto Talla H-H / PAR
Calzado modelo hawai 35 1
Cuadro N 045: Programa de despacho

(Cajas/Semanas)
Producto (Presentacin) Talla 1 2 3 4 Total
Calzado modelo hawai 35 117 117 117 117 468
2,592
Cuadro N 046: Produccin mensual

Fuente de Stock de Inventario Cantidad a Pares por Peso por Nmero de
Producto (Presentacin)
demanda seguridad Inicial producir cjas batch formula frmulas
Calzado modelo hawai (35) 468 - - 468 1 468 468

114
Cuadro N 047: Capacidad de produccin

Capacidad de planta 3,096 cajas/quincena 774 cajas/semana 129.00 cajas/da
Lote Mnimo 192 cajas/corrida
Cambios de produccin (mximo) - productos/da
Cuadro N 048: Produccin semanal

Producto (Presentacin) 1 2 3 4 Total
Calzado modelo hawai (35) 117 117 117 117 468
Total pares 648 648 648 648 2,592
Cuadro N 049: Verificacin del cumplimiento de la produccin

1 2 3 4
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
Con la produccin dividida por semana, y el cumplimiento de la

verificacin de la produccin, se proceder la dividir la produccin de
manera semanal, como se muestran continuacin, teniendo en cuenta la
capacidad de produccin por da, y semana.

115
Cuadro N 050: Produccin diaria (cajas)

Producto (Presentacin) Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Total
Calzado modelo hawai (35) 20 20 20 20 20 20 117
Total Pares 108 108 108 108 108 108 648
Calzado modelo hawai (35) 23 23 23 24 24 117
Total Pares 115 114 108.00 113 85 113 648
Cuadro N 051: Ajuste de la produccin acuerdo a la capacidad

Total Pares 108 108 108 108 108 108 648
Con la produccin semanal y ajustada por das servir para que solo en
determinados das se dediquen a la produccin del modelo hawai, para
que de esta manera puedan cumplir con la orden de despacho semanal.
Cuadro N 052: Horas de produccin necesaria

Producto (Presentacin) Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
Calzado modelo hawai (35) 1.43 1.43 1.43 - 1.55 1.43
Calzado modelo hawai (36) 1.86 1.86 1.86 1.86 - -
Calzado modelo hawai (37) 2.11 2.11 - 2.11 - 2.17
Calzado modelo hawai (38) 1.30 - 1.74 1.74 2.42 1.43
Calzado modelo hawai (39) - 1.30 1.67 0.99 2.73 1.67
Total Horas de Produccin 6.70 6.70 6.70 6.70 6.70 6.70

116
Cuadro N 053: Horas Hombre requerida

Calzado modelo hawai (35) 22.8 22.8 22.8 - 24.8 22.8
Calzado modelo hawai (36) 29.8 29.8 29.8 29.8 - -
Calzado modelo hawai (37) 33.8 33.8 - 33.8 - 34.7
Calzado modelo hawai (38) 20.8 - 27.8 27.8 38.7 22.8
Calzado modelo hawai (39) - 20.8 26.8 15.9 43.7 26.8
Total Horas -hombre requeridas 107 107 107 107 107 107
Cuadro N 054: Nmero de trabajadores

Calzado modelo hawai (35) 16 16 16 - 16 16
Calzado modelo hawai (36) 16 16 16 16 - -
Calzado modelo hawai (37) 16 16 - 16 - 16
Calzado modelo hawai (38) 16 - 16 16 16 16
Calzado modelo hawai (39) - 16 16 16 16 16
Total n de trabajadores 16 16 16 16 16 16
Con las horas de produccin necesarias para poder cubrir la demanda de la

produccin, se va obtener el nmero de trabajadores requeridos para
cumplir con la produccin, donde se tom a criterio que estos sean un
nmero de 16 operarios para que puedan cumplir con la demanda, as
mismo en otras tareas de la empresa.
Cuadro N 055: Pares vendidos despus de la propuesta

Mes Produccin Pares vendido
Ene-16 108 docena 1295 pares 1285 pares
Feb-16 72 docena 859 pares 800 pares
Mar-16 50 docena 602 pares 600 pares
Abr-16 46 docena 552 pares 500 pares
May-16 40 docena 485 pares 480 pares
Jun-16 37 docena 441 pares 400 pares
Jul-16 32 docena 385 pares 380 pares
Ago-16 21 docena 250 pares 230 pares
Set-16 79 docena 954 pares 920 pares
Oct-16 76 docena 916 pares 900 pares
Nov-16 79 docena 949 pares 940 pares
Dic-16 139 docena 1667 pares 1660 pares
Promedio 65 docena/mes 780 pares/mes 758 pares

117
Con esta propuesta se logr vender un promedio de 758 pares con

respecto a la produccin promedio del ao 2016, disminuyendo sus
costos perdidos mensuales a S/ 799.01 nuevo soles.
4.1.3 Causa Raz CR3P: Falta de una planificacin de materiales
La falta de materiales a la hora de fabricar el modelo hawai es muy

frecuente en la empresa Calzado Gretty, porque el encargado de compras
no tiene un formato donde registre la cantidad exacta de los componentes
del modelo hawai, generando retraso en la lnea de produccin ya que a
veces se logra abastecer de cuero, despus de tres das.
4.1.3.2 Diagnstico de costo perdido
La ausencia de un stock de materiales en Calzado Gretty ha ocasionado

un determinado nmero de costos perdidos que afecta sin duda alguna la
rentabilidad de la empresa. A continuacin, se muestra la cantidad
requerida de materiales, cantidad de materiales no disponibles con su
frecuencia respectiva y tiempo de abastecimiento.
Cuadro N056: Cantidad requerida de materiales
Mes Cuero Forro Cart+Micr.

Ene-15 105 m 105 m 35 m
Feb-15 70 m 70 m 23 m
Mar-15 50 m 50 m 17 m
Abr-15 45 m 45 m 15 m
May-15 40 m 40 m 13 m
Jun-15 35 m 35 m 12 m
Jul-15 30 m 30 m 10 m
Ago-15 20 m 20 m 7m
Set-15 75 m 75 m 25 m
Oct-15 70 m 70 m 23 m
Nov-15 73 m 73 m 24 m
Dic-15 130 m 130 m 43 m
Promedio 62 m 62 m 21 m

118
Cuadro N 057: Cantidad de materiales no disponibles
Mes Falta de cuero Falta de forro Falta carton+microporoso

Ene-15 7m 10 m 0m
Feb-15 5m 7m 5m
Mar-15 0m 0m 5m
Abr-15 3m 0m 5m
May-15 4m 0m 0m
Jun-15 0m 6m 0m
Jul-15 4m 0m 0m
Ago-15 2m 0m 0m
Set-15 5m 3m 4m
Oct-15 4m 3m 0m
Nov-15 3m 2m 0m
Dic-15 10 m 9m 3m
Promedio 4m 3m 2m
Cuadro N 058: Frecuencia de materiales faltantes
Material Mat. Faltante % % Acumulado 80-20

Cuero 47 m 43% 43% 80%
Forro 40 m 37% 80% 80%
Cart+Micr. 22 m 20% 100% 80%
Total 109 m
Grfico N 08: Escases de materiales

119
Cuadro N 059: Tiempo de abastecimiento
Mes Cuero Forro Carton+microporoso

Ene-15 4h 4h 0h
Feb-15 1h 1h 1h
Mar-15 0h 0h 1h
Abr-15 1h 0h 1h
May-15 1h 0h 0h
Jun-15 0h 2h 0h
Jul-15 1h 0h 0h
Ago-15 1h 0h 0h
Set-15 3h 3h 1h
Oct-15 2h 2h 2h
Nov-15 2h 2h 0h
Dic-15 72 h 1h 1h
Promedio 7h 1h 1h
Cuadro N 060: Costo perdido mensual por causa raz 3

Produccin-hora: 1 par/h
Tiempo de abastecimiento: 9h
Pares dejados de producir: 12
P.V: S/ 37.00
Perdida: S/ 429.46
Como se observa en el Grfico N 08, el material con menos disponible

durante el 2015 fue el cuero y el forro con un porcentaje de 43% y 80%
respectivamente. A la vez existe una prdida de tiempo por abastecer de
9h, dejando de producir 12 pares con un costo perdidos mensual de S/
429. 46.
4.1.3.3 Solucin Propuesta: BOOM o Lista de Materiales
Esta solucin es la continuidad de la propuesta de la causa raz CR4P.

Aqu se enfocar en el stock optimizado que se usan para las listas de
materiales y poder calcular los requerimientos netos de material. A
continuacin, se presentar el Boom donde se registra el recorrido de los
componentes de una estacin a otra, as poder obtener finalmente el sku
final.

120
Cuadro N 061: Lista de materiales para SKUs

SKU 1 Calzad hawai (35) Unidad Cantidad 1 Caja
Hawai (35) Unid. 2
Caja viable sandalia Unid. 1
Bolsa de 10x15 Unid. 1
Pomada Lt. 0.10
SKU 2 Calzado hawai (36) Unidad Cantidad

Hawai (36) Unid. 2
Pomada Lt. 0.10

Hawai (37) Unid. 2
Pomada Lt. 0.10

Hawai (38) Unid. 2
Pomada Lt. 0.10

Hawai (39) Unid. 2
Pomada Lt. 0.10
Cuadro N 062: Lista de materiales para componentes

Comp1 Hawai (35) Unidad Cantidad 1 unidad
Armado Hawai (35) Unid. 1
Falsa Unid. 1
Plataforma Unid. 1
Cemento o PVC Lt. 0.0125
Comp2 Hawai (36) Unidad Cantidad

Falsa Unid. 1
Plataforma Unid. 1

121

Falsa Unid. 1
Plataforma Unid. 1

Falsa Unid. 1
Plataforma Unid. 1

Falsa Unid. 1
Plataforma Unid. 1
Cuadro N 063: Lista de materiales para estacin de armado

Comp6 Armado Hawai (35) Unidad Cantidad
Perfilado Hawai (35) Unid. 1
Forro Mt. 0.45
Hilos Mt. 2
pegamento Lt. 0.018

Forro Mt. 0.45
Hilos Mt. 2
pegamento Lt. 0.018

Forro Mt. 0.45
Hilos Mt. 2
pegamento Lt. 0.018

Forro Mt. 0.45
Hilos Mt. 2
pegamento Lt. 0.018

122

Forro Mt. 0.45
Hilos Mt. 2
pegamento Lt. 0.018
Cuadro N 064: Lista de materiales para estacin de perfilado

Comp11 Perfilado Hawai (35) Unidad Cantidad
Corte Hawai (35) Unid. 1




Cuadro N 065: Lista de materiales para estacin de corte

Comp16 Corte Hawai (35) Unidad Cantidad
Cuero sinttico Mt^2 0.125





123
Con la ayuda del boom se logr saber cunto de material requiere cada
componente del proceso productivo, hasta obtener el producto final que
en este caso es el modelo hawai.
Con el Plan de Requerimiento de Material se va determinar las entradas

de material para que pueda realizarse la produccin (lanzamiento de
rdenes). Pero dicho lanzamiento se lograra realizar con el Plan Maestro
de Produccin para saber cunto es lo que se va producir, y si dicho
material hay o no en stock, pero como la empresa Calzado Gretty no
tiene ningn tipo de stock este factor se va obviar, a continuacin se
mostrara el MRP para la lnea de calzado hawai.
Cuadro N066: Lista de necesidades para el modelo hawai

Sku 1: Calzado hawai (35)
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL
Lead-time entrega : 0
Tabla de clculos y obtencin de lanzamientos
Perodo Inicial 1 2 3 4
Necesidades Brutas 117.00 117.00 117.00 117.00
Entradas Previstas -
Stock Final 0 - - - -
Necesidades Netas 117.00 117.00 117.00 117.00
Pedidos Planeados 117.00 117.00 117.00 117.00
Lanzamiento de ordenes 117.00 117.00 117.00 117.00

Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL
Necesidades Brutas 120 120 120 120
Lanzamiento de ordenes 120 120 120 120

124

Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL
Necesidades Brutas 137 137 137 137

Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

125
COMP1: hawai (35)
Quin lo requiere? Unid/par 1 2 3 4

Sku 1 2.00 234.00 234.00 234.00 234.00
234.00 234.00 234.00 234.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL
COMP2: hawai (36)

Sku 2 2.00 240.00 240.00 240.00 240.00
240.00 240.00 240.00 240.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL
COMP3: hawai (37)

Sku 3 2.00 274.00 274.00 274.00 274.00
274.00 274.00 274.00 274.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

126
COMP4: hawai (38)

sku 4 2.00 278.00 278.00 278.00 278.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL
COMP5: hawai (39)

Sku 5 2.00 270.00 270.00 270.00 270.00
270.00 270.00 270.00 270.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

127
COMP6: Armado hawai (35)
Quin lo requiere? unid/unid 1 2 3 4

comp 1 1.00 234.00 234.00 234.00 234.00
234.00 234.00 234.00 234.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

comp 2 1.00 240.00 240.00 240.00 240.00
240.00 240.00 240.00 240.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

comp 3 1.00 274.00 274.00 274.00 274.00
274.00 274.00 274.00 274.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

128

comp 4 1.00 278.00 278.00 278.00 270.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

comp 5 1.00 270.00 270.00 270.00 270.00
270.00 270.00 270.00 270.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

129
COMP11: Perfilado hawai (35)

comp 6 1.00 234.00 234.00 234.00 234.00
234.00 234.00 234.00 234.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

comp7 1.00 240.00 240.00 240.00 240.00
240.00 240.00 240.00 240.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

comp 8 1.00 274.00 274.00 274.00 274.00
274.00 274.00 274.00 274.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

130

comp 9 1.00 278.00 278.00 278.00 270.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

comp 10 1.00 270.00 270.00 270.00 270.00
270.00 270.00 270.00 270.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

131
COMP16: Corte hawai (35)

comp 11 1.00 234.00 234.00 234.00 234.00
234.00 234.00 234.00 234.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

comp 12 1.00 240.00 240.00 240.00 240.00
240.00 240.00 240.00 240.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

comp 13 1.00 274.00 274.00 274.00 274.00
274.00 274.00 274.00 274.00

132
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

comp 14 1.00 278.00 278.00 278.00 270.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

comp 15 1.00 270.00 270.00 270.00 270.00
270.00 270.00 270.00 270.00
Stock Inicial : 0
Tamao de lote : LFL

133

Con los cuadros expuestos anteriormente, se muestra la manera de cmo

sern previstos las ordenes de materiales para que se inicie el proceso
productivo del modelo hawai, desde la estacin de cortado hasta el
producto final.
A travs de la planificacin de materiales, disminuir a 2% la cantidad de

materia prima faltante del mismo modo sus costos mensuales ser
S/82.36 nuevos soles.
4.1.4 Causa Raz CR6P: Falta de indicadores de produccin
En la empresa manufacturera Calzado Gretty no hay un correcto mtodo

para la supervisin entre los procesos que tiene que pasar para la
elaboracin del calzado, el cual no cuenta con las cantidades necesarias
para el consumo de los materiales a usar. Por lo que se planeta usar la
herramienta Kanban para que se pueda manejar de una manera ms
disciplinada los diversos tipos de materiales hasta la entrega al cliente
final, y para el presente trabajo de investigacin se ver reflejado en la
lnea de calzado hawai. La produccin se realiza por medio de los
pedidos entrantes por los clientes de la empresa y gracias a la
herramienta del Kanban esta ser la seal del cliente cuando necesitar
abastecerse con ms producto terminado.

134
4.1.4.2 Diagnostico de costos perdidos

Para poder diagnosticar ello, se accedi a la informacin de consolidado de produccin, que rene todas las cantidades
utilizadas de los materiales de cuero, forro y carton+microporoso.
Luego de analizar la informacin recopilada, se procedi a hallar la eficiencia fsica de cada una de ellas, para saber cul de
los tres elementos se utiliza de manera correcta y as determinar sus costos perdidos mensuales.
Cuadro N 067: Eficiencia de principales materiales

Mes Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Ago-15 Set-15 Oct-15 Nov-15 Dic-15 Total
Cuero sinttico
Cuero (cm) 10500 cm 7000 cm 5000 cm 4500 cm 4000 cm 3500 cm 3000 cm 2000 cm 7500 cm 7000 cm 7300 cm 13000 cm 6192 cm
Merma (cm) 2100 cm 1750 cm 1500 cm 675 cm 800 cm 700 cm 1050 cm 700 cm 1875 cm 1400 cm 1460 cm 2600 cm 1471 cm
Cuero utilizado (cm) 8400 cm 5250 cm 3500 cm 3825 cm 3200 cm 2800 cm 1950 cm 1300 cm 5625 cm 5600 cm 5840 cm 10400 cm 4721 cm
1260 840 600 540 480 420 360 240 900 840 876 1560 743
Produccin
pares pares pares pares pares pares pares pares pares pares pares pares pares
Eficiencia 80% 75% 70% 85% 80% 80% 65% 65% 75% 80% 80% 80% 76%
Forro
Forro (cm) 10500 cm 7000 cm 5000 cm 4500 cm 4000 cm 3500 cm 3000 cm 2000 cm 7500 cm 7000 cm 7300 cm 13000 cm 6192 cm
Forro utilizado (cm) 8400 cm 5600 cm 4000 cm 3600 cm 3200 cm 2800 cm 2400 cm 1600 cm 6000 cm 5600 cm 5840 cm 10400 cm 4953 cm
Eficiencia 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Carton+microporoso
Cart.+micr. (cm) 3500 cm 2300 cm 1700 cm 1500 cm 1300 cm 1200 cm 1000 cm 700 cm 2500 cm 2300 cm 2400 cm 4300 cm 2100 cm
Cart.+micr.utilizado (cm) 2450 cm 1670 cm 1150 cm 1050 cm 980 cm 780 cm 700 cm 520 cm 1600 cm 1740 cm 1889 cm 3000 cm 1543 cm
Eficiencia 70% 73% 68% 70% 75% 65% 70% 74% 64% 76% 79% 70% 73%

135
Cuadro N 068: Costos perdidos mensuales

Mes Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Ago-15 Set-15 Oct-15 Nov-15 Dic-15 Total
Cuero sinttico
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Cuero (S/.) S/. 1,362.17
2,310.00 1,540.00 1,100.00 990.00 880.00 770.00 660.00 440.00 1,650.00 1,540.00 1,606.00 2,860.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Merma (S/.) S/. 323.51
462.00 385.00 330.00 148.50 176.00 154.00 231.00 154.00 412.50 308.00 321.20 572.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Cuero utilizado (S/.) S/. 1,038.65
1,848.00 1,155.00 770.00 841.50 704.00 616.00 429.00 286.00 1,237.50 1,232.00 1,284.80 2,288.00
Forro
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Forro (S/.) S/. 619.17
1,050.00 700.00 500.00 450.00 400.00 350.00 300.00 200.00 750.00 700.00 730.00 1,300.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Merma (S/.) S/. 123.83
210.00 140.00 100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 40.00 150.00 140.00 146.00 260.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Forro utilizado (S/.) S/. 495.33
840.00 560.00 400.00 360.00 320.00 280.00 240.00 160.00 600.00 560.00 584.00 1,040.00
Carton+microporoso
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Cart.+Micr. (S/.) S/. 315.00
525.00 345.00 255.00 225.00 195.00 180.00 150.00 105.00 375.00 345.00 360.00 645.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Merma (S/.) S/. 83.59
157.50 94.50 82.50 67.50 48.00 63.00 45.00 27.00 135.00 84.00 76.65 195.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Cart.+Micr. Utilizado (S/.) S/. 231.41
367.50 250.50 172.50 157.50 147.00 117.00 105.00 78.00 240.00 261.00 283.35 450.00

136

% Eficiencia 77%
Desperdicio (par): 3266 cm
Prdida: S/. 530.94
En el cuadro N 67, se observa que el forro tiene una eficiencia fsica

mensual de 80% incurriendo en un costo perdido mensual de S/ 495.33;
el cuero presenta una eficiencia mensual de 76% con un costo perdido
mensual de S/ 1038.65; y finalmente carton+microporoso obtiene una
eficiencia mensual de 73% con un costo perdido mensual de S/ 231.41.
La empresa tiene una eficiencia promedio de los tres elementos de 77%,

desperdiciando 3266 cm/par, con un costo perdido total mensual de
S/530.94.
4.1.4.3 Solucin Propuesta: Kanban
Para poder elaborar la solucin propuesta de esta causa raz, se procedi

a elaborar el balance de materiales de la empresa para el modelo hawai.
Los resultados se muestran a continuacin.

137
Cuadro N 070: Balance de materiales-Modelo hawai

138
Para una buena utilizacin del Kanban se procedi a realizar tarjetas por
cada subrea de la empresa Calzado Gretty, donde se observara el
camino de los componentes del proceso productivo, as mismo con la
informacin del balance de materiales para saber cunto de material se
utiliza para la elaboracin base de una docena de calzado hawai.
Cuadro N 071: Tarjeta 1-Calzado Gretty

CALZADO GRETTY - KANBAN
Tarjeta 1
Nombre del producto: Calzado Hawai Proceso
De: Diseo
Almacn
Para: Almacn
N de pares por N de pares
12
producir: producidos:
Rollo cuero
Rollo de forro
Entrada de materiales Salida de materiales
Plancha de
Cart.+Micr.
Pedir al encargado
de almacn de MP
Descripcin: los materiales N de emisin 1
necesarios para el
proceso siguiente.

Tarjeta 2
De: Almacn
Cortado
Para: Cortado
N de pares por producir: 12 N de pares producidos:
1 m de cuero
Entra de materiales 1 m de forro Salida de materiales
1 m de cart.+micr.
Ingresar el material
Descripcin: para que sea cortado a N de emisin 2
sus medidas.

139

Tarjeta 3
De: Cortado
Perfilado
Para: Perfilado
Hilo (cono)
Pegamento (17 Lt)
Ingresar el cuero
cortado junto con el hilo
Descripcin: y pegamento para que N de emisin 3
las piezas sean unidas
de acuerdo al modelo.

Tarjeta 4
De: Perfilado
Armado
Para: Armado
1doc Plataforma
1 m Tiras diseadas
1 m de manguera
Pegamento (17 Lt)
PVC (17 Lt)
Tachuela (caja)
Ingresa las piezas
unidas con los demas
componentes para que
Descripcin: N de emisin 4
sean armadas de
acuerdo al modelo
seleccionado.

140

Tarjeta 5
De: Armado
Alistado
Para: Alistado
1 doc de apliques
1 m de cuero dorado
Entrada de materiales 1 millar de bolsa Salida de materiales
1 doc de caja
Vencina (1 Lt)
ltima etapa del proceso,

aqu ingresa el producto
Descripcin: armado para que se N de emisin 5
aplique los materiales
restantes y sea encajado.

Tarjeta 6
De: Alistado
Almacn PT
Para: Almacn PT
Entrada de cajas Salida de cajas
Ingresa producto
terminado al almacn
Descripcin: N de emisin 6
para su correcta
distribucin
Con la ayuda de las tarjetas kanban la empresa de Calzado Gretty puede

dar un mejor seguimiento de los materiales que van de una estacin a
otra, con la finalidad de llevar un control total del proceso y as estar
atentos con la llegada de lo que se tiene que producir, as mismo la
materia prima que se va tener que usar para una cantidad base de una
docena del modelo hawai, la cual se tendr en cuenta para el uso
necesario de los recursos.

141
Cuadro N 077: Costos perdido mensual por HM6

% Eficiencia 94%
Merma (par): 909 cm
Prdida: S/. 128.62
Se concluye que a travs de las tarjetas kanban, la eficiencia fsica de

materiales mejoro a un 94%, disminuyendo los desperdicios a 909 cm/par
(ver Anexo N 08), con un costo perdido mensual de S/ 128.62.
4.1.5 Causa Raz CR4C: Falta de control en el proceso productivo
El control durante el proceso productivo es muy importante, ya que se

detecta a tiempo los defectos que se pueden encontrar en la lnea,
evitando el rechazo del producto por parte de los clientes.
En la empresa Calzado Gretty el control del proceso no es muy frecuente,

debido a que no se cuenta con el personal adecuado de calidad para que
pueda realizar esta funcin, debido a esto la empresa se ha visto aceptar
muchos pares rechazados por sus compradores.
Para realizar el respectivo diagnstico de los costos perdidos mensuales

de esta causa raz, se consider la cantidad de rechazados por causa de
defectos obtenidos durante el proceso productivo. Se llama rechazo a la
devolucin o no aceptacin del producto por parte del cliente debido al
incumplimiento de las especificaciones por parte del fabricante.
A continuacin se presenta el motivo de los rechazos que se obtuvo en el

2015, para luego realizar la priorizacin de estos.

142
Cuadro N 078: Motivos de pares rechazados del periodo 2015

Despegado de Despegado de etiquetas de Insatisfecho por color de
Mes Tiras de calzado se despegan Plataforma partidas Evillas rotas
detalles marca cuero
Ene-15 3 pares 4 pares 1 pares 5 pares 0 pares 12 pares
Feb-15 3 pares 1 pares 2 pares 4 pares 3 pares 0 pares
Mar-15 4 pares 2 pares 2 pares 3 pares 4 pares 24 pares
Abr-15 4 pares 2 pares 3 pares 2 pares 3 pares 12 pares
May-15 0 pares 4 pares 2 pares 3 pares 0 pares 12 pares
Jun-15 3 pares 3 pares 1 pares 4 pares 2 pares 0 pares
Jul-15 2 pares 1 pares 2 pares 5 pares 3 pares 18 pares
Ago-15 2 pares 0 pares 1 pares 2 pares 4 pares 12 pares
Set-15 3 pares 2 pares 2 pares 4 pares 3 pares 0 pares
Oct-15 2 pares 2 pares 3 pares 0 pares 2 pares 0 pares
Nov-15 4 pares 3 pares 3 pares 3 pares 3 pares 12 pares
Dic-15 4 pares 2 pares 2 pares 6 pares 4 pares 0 pares
Total 34 pares 26 pares 24 pares 41 pares 31 pares 102 pares
Promedio 3 pares 2 pares 2 pares 3 pares 3 pares 9 pares

143
Cuadro N 079: Porcentaje de pares rechazado durante 2015

Despegado de Despegado de etiquetas de Insatisfecho por color de
Mes Tiras de calzado se despegan Plataforma partidas Evillas rotas
detalles marca cuero
Ene-15 9% 15% 4% 12% 0% 12%
Feb-15 9% 4% 8% 10% 10% 0%
Mar-15 12% 8% 8% 7% 13% 24%
Abr-15 12% 8% 13% 5% 10% 12%
May-15 0% 15% 8% 7% 0% 12%
Jun-15 9% 12% 4% 10% 6% 0%
Jul-15 6% 4% 8% 12% 10% 18%
Ago-15 6% 0% 4% 5% 13% 12%
Set-15 9% 8% 8% 10% 10% 0%
Oct-15 6% 8% 13% 0% 6% 0%
Nov-15 12% 12% 13% 7% 10% 12%
Dic-15 12% 8% 8% 15% 13% 0%
Total 13% 10% 9% 16% 12% 40%

144
Grfico N 09: Total de pares rechazados segn los motivos
Grfico N 10: Porcentaje total de pares rechazados segn los motivos
Segn el Cuadro N 078, el mayor motivo de rechazo fue por

insatisfaccin del color de cuero ya que obtuvo un total de 102 pares
rechazados equivalente a un 40%, como segundo motivo fue el
despegado de detalles con 41 pares rechazados y un porcentaje de 16%,
luego sigue tiras de calzado despegados un total de 34 pares rechazados y
con el 13%, le sigue despegado de etiquetas de marca con 31 pares
rechazados y el 12%, como quinto motivo fue plataformas partidas con
26 pares rechazados con un porcentaje de 10% y finalmente Evillas rotas
con 24 pares rechazados y un 9% de porcentaje total.

145
Cuadro N 080: Priorizacin de las causas de rechazo

Descripcin Frecuencia % % Acumulada 80-20
Color de cuero 102 pares 39% 39% 80
Despegado de detalles 41 pares 16% 55% 80
Tiras de calzado se despegan 34 pares 13% 68% 80
Despegado de etiquetas de marca 31 pares 12% 80% 80
Plataformas partidas 26 pares 10% 90% 80
Evillas rotas 26 pares 10% 100% 80
Total 260 pares
Grafico N 11: Principal causa de rechazo
El 80 % de los rechazos de pares, se debe principalmente al color de

cuero, despegado de detalles, tiras de calzado despegados, y despegado
de etiquetas de marca, y es donde ah se incurren los mayores costos
perdidos mensuales.

Promedio pares rechazados: 22 pares
S/./par: S/. 65.53
Prdida: S/. 1,408.89

146
Segn el Grafico N 11, los motivos ms frecuentes de rechazo que se

dio en el 2015 son: Color de cuero, despegado de detalle, tiras de calzado
despegados y despegado de etiquetas de marca, con un porcentaje de
39%, 55%, 68% y 80% respectivamente.
Finalmente durante el 2015, se obtuvo un promedio de pares rechazados

mensual de 22 pares generando un costo perdido mensual de S/ 1408.89,
el cual se tendr que disminuir.
4.1.5.3 Solucin Propuesta: Anlisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
La solucin propuesta que se ofrece es la aplicacin del anlisis de

modos y efectos de fallas potenciales, que permita identificar las fallas
potenciales del diseo del producto o del proceso antes que estn ocurra,
con el propsito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las
mismas.
Por lo tanto se quiere lograr incrementarla la confiabilidad del modelo

hawai, reducir los costos perdidos, y sobre todo incrementar la
satisfaccin del cliente.
Asimismo, se muestra el proceso que se realiza en el AMEF,

considerando como informacin las causas mencionadas en el
diagnstico, para comparar el antes y despus del NPR.
Como el AMEF a desarrollar es por proceso se ha clasificado cada causa

segn su estacin de trabajo para facilitar la comprensin de esta
propuesta.

147
Cuadro N 082: Anlisis de modo y efectos de falla para estacin de armado

Responsable del proceso: Equipo Principal: Esluvia Aliaga Castillo/rea de Calidad,
AMEF nmero: C03 Calzado Gretty Fecha clave: 31-08-2017 esluvia.ac@gmail.com
Modelo/Ao/Programas: Fecha AMEF original: Preparado por: Esluvia Aliaga
Artculo: Armado Hawai/2006 No hay Castillo
Proceso actual Resultados de acciones
Severidad
Causas
Responsabilida Acciones
Ocurrencia
Ocurrencia
Severidad
Etapa/funcin del Modo Efectos Acciones
Deteccin
Deteccin
Controle
Clase
NPR
potenciale Controles tomadas y
NPR
proceso/Requerimient potencial potenciales s de recomendada d y fecha
s de la preventivo fecha de
os de falla de la falla detecci s prometida
falla s finalizaci
n
n
Forma
Variables claves
incorrecta Inspeccionar
Se tom
de pegar pegado de
Tiras de Mala Jhon Mndez accin
las tiras. 44 tiras antes de
calzado se apariencia 8 No hay 7 No hay 8 (G.G), 01-09- recomendad 2 2 2 8
Poca 8 ser llevadas a
despegan del armado 2016 a, 31-08-
aplicacin la siguiente
Estacin de Armado. 2017
de estacin
Funcin: pegar todas las
pegamento
piezas cocidas dndoles
Variables claves
forma al modelo hawai. Se tom

Inestabilida
Requerimientos: piezas Plataforma Seleccionar Jhon Mndez accin
Plataformas d al ser 57
cocidas, PVC, 8 de mala No hay 8 No hay 9 un proveedor (G.G), 01-09- recomendad 3 1 2 6
partidas usado el 6
Plataforma, tachuelas, calidad certificado 2016 a, 31-08-
calzado
pegamento, evillas. 2017
Se tom
Variables
Evillas se Mala Mala Seleccionar Jhon Mndez accin

claves
33
rajan y apariencia 7 calidad de No hay 6 No hay 8 un proveedor (G.G), 01-09- recomendad 1 1 2 2
6
rompen del armado evillas certificado 2016 a, 31-08-
2017

148
Cuadro N 083: Anlisis de modo y efectos de falla para estacin de alistado

Responsable del Equipo Principal: Esluvia Aliaga Castillo/rea de Calidad,
AMEF nmero: C04 proceso: Calzado Gretty Fecha clave: 31-08-2017 esluvia.ac@gmail.com
Modelo/Ao/Programas: Fecha AMEF original: Preparado por: Esluvia Aliaga
Artculo: Alistado Hawai/2006 No hay Castillo
Severidad
Causas
Ocurrencia
Ocurrencia
Severidad
Etapa/funcin del Modo Efectos Responsabilida
Deteccin
Deteccin
Acciones
Clase
NPR
potenciale Controles Controles Acciones
NPR
proceso/Requerimiento potencial potenciales d y fecha tomadas y
s de la preventivo de recomendadas
s de falla de la falla prometida fecha de
falla s deteccin
finalizacin
El
Inspeccionar
pegamento
pegado de los
Variables claves
no es
apliques antes Se tom
Despegad compatible
Mala de ser Jhon Mndez accin
o de los con el
apariencia 6 No hay 7 No hay 9 378 embolsadas. (G.G), 01-09- recomendad 1 2 2 4
detalles o aplique y
del calzado Cambiar por 2016 a, 31-08-
Estacin de Alistado. apliques cuero.
otro pegamento 2017
Funcin: lustrar, Pegamento
de mayor
empaquetar embolsar, de poca
calidad
pegar apliques y calidad
etiquetas de la marca. No se
Requerimientos: calzado aplica
Variables claves
armado, bencina, cajas, suficiente Inspeccionar

Despegad Se tom
marca. pegamento pegado de las
o de las Mala Jhon Mndez accin
. etiquetas de la
etiquetas apariencia 6 No hay 6 No hay 9 324 (G.G), 01-09- recomendad 1 2 2 4
Pegamento marca. Utilizar
de la del calzado 2016 a, 31-08-
no es pegamento de
marca 2017
compatible mejor calidad
con
material

149
Cuadro N 084: Anlisis de modo y efectos de falla

AMEF
nmero: Responsable del proceso: Equipo Principal: Esluvia Aliaga Castillo/rea de Calidad,
C06 Calzado Gretty Fecha clave: 31-08-2017 esluvia.ac@gmail.com
Artculo:
Color de Modelo/Ao/Programas: Fecha AMEF original: No Preparado por: Esluvia Aliaga
cuero Hawai/2006 hay Castillo
Severidad
Nombre Efectos
Ocurrencia
Ocurrencia
Modo Causas Responsabilida
Severidad
Deteccin
Deteccin
Acciones
Clase
NPR
de potenciale Controle Acciones
potencial de potenciales d y fecha
NPR
product s de la Controles recomendadas tomadas y
falla de la falla s de prometida
o falla preventivos fecha de
deteccin
finalizacin
Caractersticas especiales Falta de
Realizar un
listado de todas
informacin
las Se tom
a los
especificacione Jhon Mndez accin
Cuero Insatisfaccin Pedido operarios 57
8 No hay 8 No hay 9 s del cliente y (G.G), 01-09- recomendad 2 2 3 12
sinttico del cliente rechazado sobre las 6
entregarse a los 2016 a, 31-08-
especificacio
operarios 2017
nes del
involucrados
cliente.
en el proceso

150
Cuadro N 085: Costos perdidos mensuales por HM 4

Total pares rechazados: 6 pares
S/./par: S/. 65.65
Prdida: S/. 377.49
Despus de realizarse la propuesta se tendr que reducir la cantidad de

pares rechazados para el periodo 2016 (ver Anexo 11). El costo perdido
mensual despus de la propuesta es de S/ 377.49 con un promedio de 6
pares rechazados.
4.1.6 Causa Raz CR3C: Falta de evaluacin de proveedores
Resulta de gran importancia el proceso de compras para la calidad global

de una organizacin, en especial si los productos o materiales comprados
se incorporan en el proceso productivo del producto.
En calidad la evaluacin de proveedores, es un proceso que llevado a

cabo de manera eficaz permite obtener beneficios para la empresa como:
Contar con una base de proveedores calificados para respaldar
slidamente las decisiones de compra o contratacin, evitar que
proveedores no calificados participen en la cadena de produccin,
asegurar que los proveedores cuenten con los recursos necesarios para
garantizar entrega de acuerdo a los requerimientos establecidos, contar
con herramientas de desarrollo de proveedores que no alcanzan la
calificacin requerida, y evitar riesgos de deterioro de la marca por fallas
evitables de proveedores.
Para realizar el respectivo diagnstico de esta causa raz, se identific

todos los defectos encontrados en los materiales utilizados para el
modelo hawai. Posteriormente se realiz un Pareto para detectar cuales
son los principales defectos, luego se hizo un listado detallado de las
cantidades exactas de los defectos durante el periodo 2015. Y finalmente
se hall los costos perdidos mensuales por cada material defectuoso. A
continuacin, se presenta la frecuencia de defectos de los materiales.

151
Cuadro N 086: Frecuencia de defectos de los materiales

Materiales Frecuencia fallas % % Acumulado 80-20
Plataforma rajada 127 42% 42% 80%
Forro arrugado 43 14% 57% 80%
Microporoso+cartn desnivelado 34 11% 68% 80%
Cuero con agujeros 26 9% 77% 80%
Cuero con manchas 20 7% 83% 80%
Apliques despegados 28 9% 93% 80%
Manguera dobladas 22 7% 100% 80%
Total 300
Grfico N 12: Materiales con mayor defecto
El 80 % de los defectos encontrados en los materiales son: plataforma

rajada, forro arrugado, Microporoso+cartn desnivelado, cuero con
manchas y cuero con agujeros. En los siguientes cuadros se detalla la
cantidad de estos defectos, sus porcentajes y los costos ocasionados,
tomando como datos referente al ao 2015.

152
Cuadro N 087: Cantidad de los defectos del cuero

Mes Cuero requerido Cuero con manchas Cuero con agujero
Ene-15 105 metro 2 metro 1 metro
Feb-15 70 metro 3 metro 0 metro
Mar-15 50 metro 1.5 metro 1.5 metro
Abr-15 45 metro 3 metro 1 metro
May-15 40 metro 1 metro 0 metro
Jun-15 35 metro 1 metro 4 metro
Jul-15 30 metro 0 metro 3 metro
Ago-15 20 metro 0 metro 3 metro
Set-15 75 metro 1 metro 2 metro
Oct-15 70 metro 1 metro 2 metro
Nov-15 73 metro 0 metro 3 metro
Dic-15 130 metro 6 metro 5 metro
Total 743 metro 20 metro 26 metro
Promedio 62 metro/mes 2 metro/mes 2 metro/mes
Grfico N 13: Cuero requerido vs Cuero defectuoso
Fuente: elaboracin propia
En el cuadro N 087, se refleja el total de defectos encontrados por cuero

con manchas y agujeros dando como resultado 20 metros y 26 metros
respectivamente.

153
Cuadro N 088: Porcentaje de los defectos de cuero

Mes % Cuero con manchas % Cuero con agujero
Ene-15 2% 1%
Feb-15 4% 0%
Mar-15 3% 3%
Abr-15 7% 2%
May-15 3% 0%
Jun-15 3% 11%
Jul-15 0% 10%
Ago-15 0% 15%
Set-15 1% 3%
Oct-15 1% 3%
Nov-15 0% 4%
Dic-15 5% 4%
Total 3% 3%
Promedio 2% 5%
Cuadro N 089: Costos perdidos mensuales por cuero defectuoso

Cuero c/defecto: 4 metro/mes
Cuero (S/./metro): S/. 22.00
Prdida S/. 82.50
Como se observa en el cuadro N 088, la empresa presento un promedio

de 2% mensual de cuero manchado y 2% de cuero con agujero. Esto
quiere decir que la empresa pierde mensualmente por estos dos defectos
S/ 82.50.

154
Cuadro N 090: Cantidad y porcentaje de los defectos del carton+microporoso

Mes Cart.+Micr. requerido Cart.+Micr. Con desnivel % Cart.+Micr. Def.
Ene-15 35 plancha 2 plancha 6%
Feb-15 23 plancha 1 plancha 4%
Mar-15 17 plancha 6 plancha 35%
Abr-15 15 plancha 2 plancha 13%
May-15 13 plancha 3 plancha 23%
Jun-15 12 plancha 4 plancha 33%
Jul-15 10 plancha 4 plancha 40%
Ago-15 7 plancha 2 plancha 29%
Set-15 25 plancha 2 plancha 8%
Oct-15 23 plancha 2 plancha 9%
Nov-15 24 plancha 2 plancha 8%
Dic-15 43 plancha 4 plancha 9%
Total 247 plancha 34 plancha 14%
Promedio 21 plancha/mes 3 plancha/mes 18%
Grafico N 14: Carton+microporoso vs Carton+microporoso defectuoso
Cuadro N 091: Costos perdidos mensuales por carton+microporoso defectuoso

Cart.+Micr. c/defecto: 3 plancha/mes
Cart.+Micr. (S/./plancha): S/. 15.00
Prdida S/. 42.50

155
En el cuadro N 090, se refleja la cantidad total y promedio del defecto

de carton+microporoso es de 34 planchas y 3 planchas respectivamente,
con un porcentaje promedio de 18%, y un costo perdido mensual de S/
42.50.
Cuadro N 092: Cantidad y porcentaje de los defectos del forro

Mes Forro requerido Forro arrugado % Forro Defec.
Ene-15 105 metro 2.5 metro 2.38%
Feb-15 70 metro 2.5 metro 3.57%
Mar-15 50 metro 4 metro 8.00%
Abr-15 45 metro 5 metro 11.11%
May-15 40 metro 3 metro 7.50%
Jun-15 35 metro 3 metro 8.57%
Jul-15 30 metro 4 metro 13.33%
Ago-15 20 metro 3 metro 15%
Set-15 75 metro 4 metro 5%
Oct-15 70 metro 4 metro 6%
Nov-15 73 metro 4 metro 5%
Dic-15 130 metro 4 metro 3%
Total 743 metro 43 metro 6%
Promedio 62 metro/mes 4 metro/mes 7.42%
Grafico N 15: Forro requerido vs Forro arrugado

156
Cuadro N 093: Costos perdidos mensuales por forro defectuoso

Forro c/defecto: 4 metro/mes
Forro (S/./metro): S/. 10.00
Prdida S/. 35.83
De acuerdo a la informacin del Cuadro N 092, en el 2015 hubo un

promedio mensual de 4 metros de forro arrugado que se encontr durante
el cortado, el cual equivale a un 7.42%. Por este defecto la empresa tuvo
costos perdidos mensuales de S/ 35.83.
Cuadro N 094: Cantidad y porcentaje de los defectos de la plataforma

Mes Plataforma reque. Plataforma rajadas % Plataforma Defec.
Ene-15 1260 pares 12 pares 1%
Feb-15 840 pares 9 pares 1%
Mar-15 600 pares 9 pares 2%
Abr-15 540 pares 6 pares 1%
May-15 480 pares 10 pares 2%
Jun-15 420 pares 5 pares 1%
Jul-15 360 pares 7 pares 2%
Ago-15 240 pares 6 pares 3%
Set-15 900 pares 12 pares 1%
Oct-15 840 pares 6 pares 1%
Nov-15 876 pares 9 pares 1%
Dic-15 1560 pares 36 pares 2%
Total 8916 pares 127 pares 1%
Promedio 743 pares/mes 11 pares/mes 1%
Segn el cuadro N 094, el mes donde hubo mayor plataformas rajadas

fue en Diciembre con un total de 36 pares que equivale a un 2%, luego le
sigue el mes de Enero y Septiembre con 12 pares defectuosos. Se realiz
un promedio para saber mensualmente cuanto par rajado llego el material
requerido dando como resultado 11 pares/mes.

157
Grfico N 16: Plataforma requerida vs Plataforma rajada
Cuadro N 095: Costos perdidos mensuales por plataforma defectuosa

Plataforma c/defecto: 11 pares/mes
Plataforma (S/./par): S/. 14.58
Prdida S/. 154.31
Por causa de este defecto la empresa presenta un costo perdido mensual

de S/154.31.

Cuero c/defecto: S/. 82.50
Cart.+Micr. c/defecto: S/. 42.50
Forro c/defecto: S/. 35.83
Plataforma c/defecto: S/. 154.31
Total S/. 315.14
La empresa Calzado Gretty por todos los defectos que presenta sus
materiales genera un costo perdido mensual de S/ 315.14, el cual debe
disminuir con las propuesta planteada.
4.1.6.3 Solucin Propuesta: Homologacin de Proveedores
La solucin propuesta que se ofrece es la realizacin de homologacin de

proveedores, que permita validar las actividades, capacidades y recursos
del proveedor de acuerdo a los criterios pre establecidos por el cliente, el
cual ser ejecutado por un ente independiente a fin de determinar su
idoneidad para abastecer bienes y servicios.

158
Los aspectos que se califican y revisan en este proceso son: situacin

financiera, gestin de calidad, seguridad y salud, medio ambiente,
logstica y comercial. Lo que pretende esta propuesta es lograr que la
empresa acierte en la seleccin de sus proveedores y por ende minimizar
el riesgo en la labor de seleccin, evaluacin, calificacin y aceptacin
del mismo, por otra parte desea conocer ciertos detalles sobre la
infraestructura que posee el proveedor para un abastecimiento ptimo. A
continuacin se explicara a detalle este proceso de homologacin.
Proceso de homologacin
Las polticas de compras van dirigidas a comprar solamente a

proveedores que hayan superado un proceso de homologacin. La
metodologa del proceso de homologacin se desarrolla en tres etapas:
preseleccin, seleccin y aprobacin.
Primera etapa: Preseleccin de proveedores
La preseleccin de proveedores consiste en analizar el mercado existente

y obtener una lista de los posibles proveedores que puedan cumplir con
los requisitos de plazo de entrega, costos, cantidad, calidad y
especificaciones tcnicas del material. El listado deber incluir lo
indicado:
Razn social del proveedor.
RUC.
Direccin y telfono.
Numero de inscripcin en el Registro Nacional de Proveedores.
Tipo de suministro.
Al final de la seleccin se obtendr un nmero de proveedores

seleccionados, a los cuales se les invitara para participar en el proceso de
homologacin.

159
Cuadro N 097: Formato de listado para los proveedores
Tipo de suministro:
Razn Representante RUC Direccin Telfono Fax E-mail

Social
Presentacin de solicitudes:
Cada entidad interesada deber presentar una nica solicitud indicando

claramente el tipo de material para los que solicita homologacin.
a. Efectos de la entrega de solicitudes:
La presentacin de las solicitudes conlleva la aceptacin y

compromiso, por parte de los interesados, lo que implica que se
sujetan a las condiciones del procedimiento hasta la finalizacin de la
homologacin.
b. Contenido de las solicitudes:
Las solicitudes se presentaran en la oficina de trmite documentario,

en un nico sobre, cerrado y firmado por el solicitante o por quien le
representa, en el cual se sealara:
La referencia del procedimiento.
El nombre de la entidad participante.
Su direccin, telfono, e-mail y nmero de fax a efectos de

notificaciones y comunicaciones.

160
Imagen N 05: Formato de contenido de las solicitudes
c. Anlisis de solicitudes:
La entidad homologadora analizara las solicitudes de todas las

empresas interesadas, verificando el cumplimiento estricto de todos
los requisitos exigidos, luego elaborara un informe al respecto.
d. Seleccin de entidades a homologar:
La entidad homologadora analizar los informes elaborados y

seleccionar aquellas solicitudes que cumplan todos y cada uno de los
requisitos para producir con el proceso de homologacin.
La entidad homologadora deber preparar un informe donde indique

el nmero y nombre de las entidades a homologar y los motivos que
justifiquen su seleccin. Asimismo, el nmero y nombre de las
entidades excluidas y motivos que lo justifican.
Segunda etapa: Evaluacin y seleccin de proveedores
En esta etapa se requiere obtener toda la informacin necesaria para que

el proveedor sea homologado.
La evaluacin de un proveedor se realizara en las instalaciones del

proveedor, en una visita previamente coordinada. Los elementos a
evaluar son los siguientes:

161
a. Documentos que acrediten la solvencia econmica y financiera:
Estados financieros de los ltimos ejercicios (3 aos)
Obligaciones financieras y bancarias
Seguros
Cumplimiento de obligaciones legales
b. Documentos que acrediten la solvencia tcnica:
Capacidad operativa:
Instalaciones: Se verifica si la propiedad del inmueble es propia o

alquilada.
Gestin de la produccin: Se evala el ratio de produccin sobre la

capacidad de produccin, adems la descripcin del flujo del proceso
a homologar, considerndose el planeamiento, la asignacin de
recursos, materia prima y control de calidad.
Gestin de la calidad:
Certificados de calidad vigentes segn corresponda, compromisos de

seguridad y salud con el medio ambiente, nivel de control e
inspeccin de calidad.
c. Gestin comercial:
Cuadro N 098: Criterios gestin comercial

Descripcin S No
1 Existen condiciones para efectuar una venta.
2 Cotizacin.
3 Propuesta tcnica.
4 Evaluacin de la satisfaccin del cliente.
5 Existen procedimientos de quejas y reclamos.
6 Se verifica lo planeado en la entrega.
7 Existen contingencias para los retrasos.
8 Se da garantas comerciales.

162
d. Otros:
Sistemas de comunicacin, hardware y software:
Telfonos, internet, redes.
Equipamiento y unidades de transporte:
Se busca evidenciar que se cuenta con mquinas y equipos dedicados

a la lnea de homologar.
Clientes:
Lista de clientes en los tres ltimos aos de ejercicio.
Contar con personal calificado y capacitado, con experiencia en el tipo

de trabajo que desarrolla.
Actividad y productos.
Organizacin y funcionamiento.
Potencial tcnico: desarrollo, diseo, investigacin, experiencia, etc.
Sistemas de mantenimiento.
Flexibilidad de contrato y durante el contrato.
Determinacin de la relacin de proveedores con terceros.
Si el caso lo amerita antes de formular una resolucin, la entidad

homologadora podr solicitar informes tcnicos adicionales que
considere necesarios para continuar con su evaluacin, siempre que
estos se relacionen con el procedimiento de homologacin.
Tercera etapa: Aprobacin de proveedores
El proceso de homologacin tiene como objetivo decidir si un proveedor

queda homologado. La decisin ser tomada por la empresa
homologadora y por una representante en la cadena del producto,
representantes de logstica, produccin, calidad, etc.
Si el proveedor es positivamente valorado por todos los miembros del

grupo decidor, se le otorga el estatus de homologado para el material o
grupo de materiales evaluados.

163
a. Comunicacin del resultado del procedimiento de homologacin:
Tanto si la comunicacin es positiva o negativa se ha de comunicar al

proveedor. En un plazo de 30 das calendarios de terminado el proceso
de homologacin se comunicara a aquellas entidades solicitantes el
resultado del procedimiento de homologacin. En el caso que una
entidad sea rechazada, no le impedir que pueda formular nuevas
solicitudes, subsanando errores y corrigiendo defectos que la entidad
homologadora haya podido detectar, los cuales fueron el motivo de la
denegacin de la solicitud.
b. Resultado de evaluacin:
Para el proceso de homologacin, cada uno de los puntos tiene un

peso igualitario, se considere la misma ponderacin, obtenindose la
siguiente formula.
Evaluacin = situacin financiera + capital operativo + gestin de

calidad + gestin comercial + otros
El resultado de la evaluacin permitir homologar o no a un

proveedor, validando o no su capacidad para cumplir los futuros
compromisos de suministro en las condiciones exigidas y de acuerdo
con los requisitos previamente establecidos por Calzado Gretty. La
calificacin ser segn los resultados establecidos.
Calificacin A: debe superar el 80% de los puntos exigidos. El

proveedor es aceptable para el suministro. Proveedor homologado.
Calificacin B: Debe alcanzar el 70% de los puntos exigidos. El

proveedor es potencialmente aceptable para el suministro. Requiere
ajustes menores. Proveedor condicionalmente homologado.
Calificacin C: No supera el 55% de los puntos exigidos. El proveedor

no es aceptable para el suministro. Requiere grandes ajustes. Proveedor
no homologado.
Calificacin D: No supera el 45% de los puntos exigidos. Al proveedor

no se le puede calificar. Requiere introducir sistemas bsicos.

164
Cuadro N 099: Resultados de la homologacin

Nivel Porcentaje Resultados
A 80 Proveedor homologado
B 70 Proveedor condicionalmente homologado
C 55 Proveedor no homologado
D 45 Proveedor no homologado
c. Validacin de homologacin:
Se aceptara a los proveedores que tengan calificacin A y B. una vez

realizado el primer contrato, segn las necesidades de Calzado Gretty,
se proceder a la validacin de la homologacin, comprobando que se
cumpli rigurosamente con las especificaciones.
Cuadro N 100: Costos pedidos mensuales por HM 3

Cuero c/defecto: S/. 22.00
Cart.+Micr. c/defecto: S/. 15.00
Forro c/defecto: S/. 10.00
Plataforma c/defecto: S/. 14.58
Total S/. 61.58
Con esta propuesta planteada la cantidad de defectos disminuir ver

Anexo 00, y su costos perdidos mensuales sern de S/ 61.58, presentando
una mejora del 10%.
4.1.7 Causa Raz CR6C: Falta indicadores de calidad
Los indicadores de calidad son de vital importancia en toda empresa ya

que sirven como instrumento de medicin cuantificable, que permiten
evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para asegurar la
satisfaccin de os clientes. Dicho de otro modo, miden el nivel de
cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada
actividad o proceso empresarial.
Es de gran beneficio implantar indicadores de calidad porque permite

controlar y mejorar los procesos, garantizar los resultados previstos,
mantener los estndares de calidad, orientar las actividades de mejora,

165
mediante la implantacin de acciones preventivas y el control de los

resultados obtenidos y sobre todo poder tomar las medidas correctoras y
preventivas correspondientes.
En la actualidad la empresa no cuenta con los lmites de aceptacin que

permita controlar el reproceso de los pares del modelo hawai.
Lo que se intenta demostrar en este trabajo de investigacin es que sin

ningn monitoreo en dichas situaciones para controlar su buen
funcionamiento, y detectar rpidamente cualquier anomala respecto al
patrn correcto a la larga los pares reprocesados seguirn aumentando.
Por lo tanto y para demostrar ellos, se ha procedido a solicitar los pares
reprocesados en el 2015 para evaluar los motivos principales del
reproceso y analizar los costos perdidos. En el cuadro siguiente se
detallan las causas del reproceso con sus cantidades respectivas.
Cuadro N 101: Motivos del reproceso

Mes Mal cocido Mal armado Despintado de cuero
Ene-15 7 pares 2 pares 3 pares
Feb-15 3 pares 3 pares 3 pares
Mar-15 2 pares 4 pares 5 pares
Abr-15 7 pares 4 pares 5 pares
May-15 6 pares 3 pares 4 pares
Jun-15 8 pares 5 pares 3 pares
Jul-15 4 pares 3 pares 4 pares
Ago-15 5 pares 4 pares 4 pares
Set-15 6 pares 4 pares 4 pares
Oct-15 4 pares 2 pares 2 pares
Nov-15 5 pares 3 pares 3 pares
Dic-15 8 pares 3 pares 3 pares
Promedio 5 pares/mes 3 pares/mes 4 pares/mes

166
Cuadro N 102: Porcentaje de reproceso segn sus motivos

Mes % Mal cocido % Mal armado % despintado de cuero
Ene-15 0.56% 0.16% 0.24%
Feb-15 0.36% 0.36% 0.36%
Mar-15 0.33% 0.67% 0.83%
Abr-15 1.30% 0.74% 0.93%
May-15 1.25% 0.63% 0.83%
Jun-15 1.90% 1.19% 0.71%
Jul-15 1.11% 0.83% 1.11%
Ago-15 2.08% 1.67% 1.67%
Set-15 0.67% 0.44% 0.44%
Oct-15 0.48% 0.24% 0.24%
Nov-15 0.57% 0.34% 0.34%
Dic-15 0.51% 0.19% 0.19%
Promedio 0.93% 0.62% 0.66%
Grfico N 17: Porcentaje promedio de los motivos del reproceso

Pares reprocesados: 12 pares/mes
S/./par: S/. 65.53
S/.reproceso: S/. 58.14
S/. C. oportunidad S/. 58.14
Prdida: S/. 2,242.29

167
En el cuadro N 102, en los meses de Agosto y Junio muestra la mayor

cantidad de reproceso que hubo con un porcentaje de 2.08% y 1.90%
respectivamente.
Por otro lado segn el grfico N 17, el principal motivo del reproceso es
por el mal cocido del modelo hawai pues mensualmente hay un 0.93% de
pares reprocesados del total de su produccin.
Todos estos reprocesos ha conllevado que le empresa presente costos

perdidos mensuales de S/ 2242.29, el cual deber disminuir con la
propuesta.
4.1.7.3 Solucin Propuesta: Grfico Control P
Lo que se ofrece es proponer la implementacin de las grficas de control

con la finalidad que la empresa logre mostrar el comportamiento de su
proceso, identificar cambios fundamentales en el proceso, monitorear las
variables claves en su proceso de manera preventiva, y sobre todo
identificar la existencia de causas de variacin especiales (proceso fuera
de control).
Con la aplicacin de esta herramienta se podr resumir varios aspectos de

la calidad del producto, es decir si es aceptable o no, ser fcil de
entender y servir como evidencia de problemas de calidad.
Para este trabajo de investigacin se ha considerado conveniente aplicar

la grfica P ya que representa el porcentaje de fraccin defectiva, en este
caso ser los motivos del reproceso explicado en el diagnstico. Con esta
tipo de grafica se descubrir los puntos fuera de control, proporcionara
un criterio para juzgar si los pares sucesivos pueden considerarse como
representativos de un proceso y ms an si puede influir en el criterio de
aceptacin. A continuacin se realizara la grfica P, para poder
determinar y estandarizar los limistes de aceptacin del reproceso.

168
Cuadro N 104: Limites de aceptacin para mal cocido

p 0.48
n 33.15
ucl 0.742
lcl 0.222
Muestra Lotes (par) Mal cocido p UCL CL LCL

1 65 35 0.538 0.742 0.48 0.222
2 67 36 0.537 0.742 0.48 0.222
3 74 29 0.392 0.742 0.48 0.222
4 69 38 0.551 0.742 0.48 0.222
5 64 37 0.578 0.742 0.48 0.222
6 71 38 0.535 0.742 0.48 0.222
7 73 29 0.397 0.742 0.48 0.222
8 70 39 0.557 0.742 0.48 0.222
9 65 34 0.523 0.742 0.48 0.222
10 64 38 0.594 0.742 0.48 0.222
11 63 32 0.508 0.742 0.48 0.222
12 68 28 0.412 0.742 0.48 0.222
13 74 30 0.405 0.742 0.48 0.222
14 76 26 0.342 0.742 0.48 0.222
15 70 40 0.571 0.742 0.48 0.222
16 78 30 0.385 0.742 0.48 0.222
17 63 26 0.413 0.742 0.48 0.222
18 77 30 0.390 0.742 0.48 0.222
19 69 29 0.420 0.742 0.48 0.222
20 66 39 0.591 0.742 0.48 0.222
Total 1386 663 0.482
Grfica N 18: Limites de aceptacin para mal cocido

169
Con estos grficos se pudo hallar sus lmites superiores e inferiores de

aceptacin para el defecto de mal cocido que trae como consecuencia el
reproceso, esto quiere decir que las piezas mal cocidas no deben pasar del
0.742 y 0.222, en este caso el mal armado no se encuentra controlado
pero si dentro de los lmites de control, por el cual la empresa deber
estar atento por si el proceso llega a pasar los lmites para tomar las
medidas correctivas o preventivas adecuadas.
Cuadro N 105: Limites de aceptacin para despintado de cuero

p 0.52
n 36
ucl 0.772
lcl 0.273
Muestra Lotes (par) Despintado cuero p UCL CL LCL

1 65 37 0.569 0.772 0.52 0.273
2 67 38 0.567 0.772 0.52 0.273
3 74 31 0.419 0.772 0.52 0.273
4 69 42 0.609 0.772 0.52 0.273
5 64 39 0.609 0.772 0.52 0.273
6 71 41 0.577 0.772 0.52 0.273
7 73 31 0.425 0.772 0.52 0.273
8 70 41 0.586 0.772 0.52 0.273
9 65 36 0.554 0.772 0.52 0.273
10 64 40 0.625 0.772 0.52 0.273
11 63 36 0.571 0.772 0.52 0.273
12 68 30 0.441 0.772 0.52 0.273
13 74 32 0.432 0.772 0.52 0.273
14 76 43 0.566 0.772 0.52 0.273
15 70 42 0.600 0.772 0.52 0.273
16 78 32 0.410 0.772 0.52 0.273
17 63 28 0.444 0.772 0.52 0.273
18 77 32 0.416 0.772 0.52 0.273
19 69 31 0.449 0.772 0.52 0.273
20 66 38 0.576 0.772 0.52 0.273
Total 1386 720 0.522

170
Grfica N 19: Limites de aceptacin para despintado de cuero

aceptacin para el defecto de despintado de cuero que trae como
consecuencia el reproceso, esto quiere decir que el cuero despintado no
deben pasar del 0.772 y 0.273, en este caso el despintado de cuero no se
encuentra controlado pero si dentro de los lmites de control, por el cual
la empresa deber estar atento por si el proceso llega a pasar los lmites
para tomar las medidas correctivas o preventivas adecuadas.

171
Cuadro N 106: Limites de aceptacin para mal armado

p 0.45
n 30.65
ucl 0.715
lcl 0.177
Muestra Lotes (par) Mal armado p UCL CL LCL

1 65 33 0.508 0.715 0.45 0.177
2 67 34 0.507 0.715 0.45 0.177
3 74 27 0.365 0.715 0.45 0.177
4 69 36 0.522 0.715 0.45 0.177
5 64 35 0.547 0.715 0.45 0.177
6 71 36 0.507 0.715 0.45 0.177
7 73 23 0.315 0.715 0.45 0.177
8 70 37 0.529 0.715 0.45 0.177
9 65 32 0.492 0.715 0.45 0.177
10 64 36 0.563 0.715 0.45 0.177
11 63 37 0.587 0.715 0.45 0.177
12 68 26 0.382 0.715 0.45 0.177
13 74 28 0.378 0.715 0.45 0.177
14 76 24 0.316 0.715 0.45 0.177
15 70 38 0.543 0.715 0.45 0.177
16 78 28 0.359 0.715 0.45 0.177
17 63 24 0.381 0.715 0.45 0.177
18 77 28 0.364 0.715 0.45 0.177
19 69 27 0.391 0.715 0.45 0.177
20 66 24 0.364 0.715 0.45 0.177
Total 1386 613 0.446
Grfica N 20: Limites de aceptacin para mal armado

172

aceptacin para el defecto de mal armado que trae como consecuencia el
reproceso, esto quiere decir que el mal armado no deben pasar del 0.715
y 0.177, en este caso el despintado de cuero no se encuentra controlado
pero si dentro de los lmites de control, por el cual la empresa deber
estar atento por si el proceso llega a pasar los lmites para tomar las
medidas correctivas o preventivas adecuadas.
Cuadro N 107: Costo perdidos mensuales por HM6

S/./par: S/. 65.53
S/.reproceso: S/. 58.14
Prdida: S/. 439.37
Con esta propuesta se lograra disminuir las cantidades reprocesadas para

el 2016 ver Anexo 00, y el costo perdido mensual ser de S/ 439.37.
4.1.8 Causa Raz CR5C: Ausencia de manual de procedimiento para el proceso

productivo
En la actualidad la empresa no tiene un manual de procedimiento, donde

plasme la estandarizacin del proceso productivo del modelo hawai. Lo que
se intenta dar a conocer es que los operarios por trabajar empricamente y
cada uno a su manera pueden producir pares defectuosos principalmente en
el perfilado del calzado ya que no hay una estandarizacin adecuada para los
doblados de piezas. En el Cuadro siguiente se detalla las cantidades y
porcentajes de los defectos en el periodo 2015.

173
Cuadro N 108: Cantidad y porcentaje de defectos

Mes Pares defectuosos % Pares defectuosos
Ene-15 34 pares 3%
Feb-15 28 pares 3%
Mar-15 17 pares 3%
Abr-15 24 pares 4%
May-15 12 pares 3%
Jun-15 30 pares 7%
Jul-15 26 pares 7%
Ago-15 22 pares 9%
Set-15 16 pares 2%
Oct-15 19 pares 2%
Nov-15 28 pares 3%
Dic-15 36 pares 2%
Promedio 24 pares 4%
Como se observa en el cuadro N 108, se obtuvo un promedio mensual

de 24 pares defectuosos relacin al total de la produccin, que expresado
en porcentaje equivale a un 4%.
Grfico N 21: Pares producidos vs Pares defectuosos

pares defectuosos: 24 pares
S/./par S/. 65.53
Prdida: S/. 1,594.55
Por esta causa existe una perdida mensual de S/ 1594.55, que tendr que
disminuir con la propuesta planteada.

174
4.1.8.2 Solucin Propuesta: Manual de Procedimientos
Lo que se propone es realizar manuales de procedimientos para el cada

estacin de trabajo, donde se estandarice y especifique las funciones de
cada operario y lograr eliminar por completo el trabajo emprico y
desordenado de los empleados, tambin para reducir los pares
defectuosos del modelo hawai.
Para elaborar el manual de procedimientos del modelo hawai (ver Anexo

N 09) se consider como primer punto la poltica que contiene: objetivo
del manual, las indicaciones de uso, la definicin de algunos trminos
para pueda ser entendible el manual, algunos lineamentos generales y si
lo viera restricciones, como segundo punto el procedimiento; aqu se
describe las actividades a realizar, el tercer punto es el diagrama de flujo;
donde se resume todo el punto dos mediante el flujo, y por ultimo gestin
de cambios; este punto considera los tem modificados, si fuera el caso
cambiaria de versin y se coloca cules fueron las hojas afectadas.
Cuadro N 110: Costos perdidos por HM5

pares defectuosos: 8 pares
S/./par S/. 65.53
Prdida: S/. 529.70
Con esta propuesta se lograra disminuir los pares defectuosos a 8 pares

por mes con un costo perdido mensual de S/ 526.70.
4.1.9 Causa Raz CR1C: Falta de perfil de puesto para las estaciones de trabajo
Para este diagnstico se hizo toma de tiempos (por par) para todas las
actividades que realizan las estaciones de trabajo (ver Anexo N 12), para
poder calcular el tiempo que le toma fabricar a los operarios sin
experiencia el modelo hawai y poder comprarlo con el tiempo estndar.
En el siguiente cuadro se muestra lo expuesto anteriormente.

175
Cuadro N 111: Comparacin de tiempo

Estacin de trabajo T. Estndar T. O sin experiencia Tiempo perdido
Est. Cortado 7.84 min 9.17 min 1.33 min
Est. Perfilado 29.98 min 31.66 min 1.68 min
Est. Armado 47.17 min 50.83 min 3.66 min
Est. Alistado 4.64 min 10.43 min 5.79 min
Tiempo total 89.62 min 102.09 min 12.47 min
Cuadro N 112: Pares dejados de producir

Estacin de trabajo Pares perdidos
Est. Cortado 1
Est. Perfilado 1
Est. Armado 1
Est. Alistado 2
Total pares perdidos 6
Segn el cuadro N 111, los operarios sin experiencia elaboran el modelo

hawai con un tiempo de 102.09 min, pasndose 12.47 minutos con
relacin al tiempo estndar. Dejando de producir 6 pares, un par por
cada estacin excepto la estacin de alistado que deja de producir 2
pares.
Cuadro N 113: Tiempo de los operarios sin experiencia para el modelo hawai
Tiempo Tiempo
N Operacin Elementos Produccin
promedio por par
Cortado de cuero 80.0 min 12 pares 6.67 min
1 Cortado Cortado de forro 20.0 min 12 pares 1.67 min
cortado de carton+microporoso 10.0 min 12 pares 0.83 min
Tiempo promedio 9.17 min
Pasado de pegamento 35.00 min 12 pares 2.92 min
Doblado de bordes 90.00 min 12 pares 7.50 min
2 Perfilado Unin de piezas 60.00 min 12 pares 5.00 min
Cosido de cuero 150.00 min 12 pares 12.50 min
Colocado de accesorios 45.00 min 12 pares 3.75 min
Cortado y pegado de forro y carton+microporoso 20.00 min 12 pares 1.67 min
Empastado (unin de piezas) 400.00 min 12 pares 33.33 min
Unin de plataforma y lijado 40.00 min 12 pares 3.33 min
3 Armado
Descalzado 60.00 min 12 pares 5.00 min
Pegado de PVC 30.00 min 12 pares 2.50 min
Pegado de planta (maquina pegadora) 60.00 min 12 pares 5.00 min

176

Cortado de cuero dorado (marca) 30.00 min 12 pares 2.50 min
Sellado de marca 5.00 min 12 pares 0.42 min
Limpieza 15.00 min 12 pares 1.25 min
4 Alistado Lustrado 15.00 min 12 pares 1.25 min
Etiquetado 20.00 min 12 pares 1.67 min
Embolsado 20.00 min 12 pares 1.67 min
Encajado 20.00 min 12 pares 1.67 min
Total 102.09 min

Deja Producir: 6 pares
P.V: S/. 37.00
Prdida: S/. 205.45
Por esta causa la empresa Calzado Gretty llegas a tener costos perdidos
mensuales de S/ 205.45, este costo tendr que disminuir con la propuesta.
4.1.9.2 Solucin propuesta: Perfil de Puesto
Lo que se propone es realizar el perfil de puesto de los operarios para

cada puesto de trabajo. Los perfiles de puestos realizados permitir que la
empresa Calzado Gretty logre obtener beneficios como: sirve de gua
para el reclutamiento y seleccin de personal de manera ms efectiva,
permite medir el desempeo de los operarios de forma objetiva y
transparente, idntica los requerimientos de capacitacin y aprendizaje
que pueda requerir la persona en el puesto, y sobre todo permite contratar
a la persona que encaje con los requisitos expuestos en el perfil logrando
as de esta manera aumentar la productividad y ms aun optimizando los
recursos como el tiempo.
Para elaborar el perfil de puesto de los operarios para cada estacin de

trabajo (ver Anexo N 10), se consider lo siguiente: El nombre del
cargo, los requisitos que debe tener el postulante, las funciones que
realizara en la empresa segn su cargo, su sueldo, el nmero de personas
en el cargo, y el horario de trabajo, cabe recalcar que la experiencia
mnima es fundamental y est incluido en los requisitos.

177
Con esta propuesta se logra reducir el tiempo de elaboracin del modelo

hawai (ver Anexo N 13) por parte de los operarios ya que se contratara a
los empleados que tengan la experiencia necesaria.
Cuadro N 115: Comparacin de tiempos

Estacin de trabajo T. Estndar T. O con experiencia Tiempo perdido Tiempo
Est. Cortado 7.84 min 7.92 min 0.08 min
Est. Perfilad 29.98 min 30.00 min 0.02 min
Est. Armado 47.17 min 47.50 min 0.33 min
Est. Alistado 4.64 min 4.83 min 0.20 min
Tiempo total 89.62 min 90.25 min 0.63 min
Cuadro N 116: Pares dejados de producir

Estacin de trabajo Pares perdidos
Est. Cortado 1
Est. Perfilado 1
Est. Armado 0
Est. Alistado 1
Total pares perdidos 3
Cuadro N 117: Costos perdidos mensuales por HM1

Deja Producir: 3 pares
P.V: S/. 37.00
Prdida: S/. 112.97
Segn el cuadro N 115, los operarios con experiencia elaboran el

modelo hawai con un tiempo de 0.63 min, siendo mnima la diferencia de
0.63 min con relacin al tiempo estndar. Dejando de producir 3 pares,
un par por cada estacin excepto la estacin de armado que deja de
producir 0 pares. Disminuyendo de esta manera su costo perdido
mensual a S/ 112.97.

178
CAPTULO 5:
EVALUACIN
ECONMICA
FINANCIERA

179
5.1 Inversin de la propuesta
Para poder implementar las mejoras de cada Causa Raz, se elabor un presupuesto,
tomando en cuenta todas las herramientas, materiales de oficina y apoyo del personal
para que todo funcione correctamente. En las tablas siguientes se detalla el costo de
inversin para reducir las causas races.
5.1.1 Inversin de Produccin
Cuadro N 118: Costos Operacionales de Produccin

Descripcin S/.
1 Practicante - Ing. Industrial S/. 850.00
1 Supervisor de Produccin S/. 1,500.00
1 Operarios de Perfilado S/. 850.00
1 Operario de Armado S/. 850.00
Total (Mes) S/. 4,050.00
Total (Ao) S/. 48,600.00
Cuadro N 119: Inversin total para Produccin

Descripcin S/.
1 Asus laptop x553SA-XX003T Celeron 15.6" 500GB 2GB S/. 1,200.00
2 Sillas, Giratorias acolchonadas con apoya brazos S/. 600.00
2 Escritorio de melamine 1.20x0.60m, con cajonerias S/. 600.00
1 Impresora Epson multifuncional XP-231 S/. 250.00
1 Wincha medicin 5m Stanley S/. 20.00
Utiles de escritorio S/. 500.00
1 Millar de libretas Kanban S/. 110.00
Inversin Total S/. 3,280.00

180
Cuadro N 120: Depreciacin de mquinas, herramientas y equipos

Descripcin Vida til (aos) Depreciacin (soles)
Asus laptop x553SA-XX003T Celeron 15.6"
4 S/. 25.00
500GB 2GB
Sillas, Giratorias acolchonadas con apoya
10 S/. 5.00
brazos
Escritorio de melamine 1.20x0.60m, con
10 S/. 5.00
cajonerias
Impresora Epson multifuncional XP-231 4 S/. 5.21
Wincha medicin 5m Stanley 10 S/. 0.17
Total (Mes) S/. 40.38
Total (Ao) S/. 484.50
5.1.2 Inversin de Calidad
Cuadro N 121: Costos Operacionales de Calidad

Descripcin S/.
1 Practicante - Ing. Industrial S/. 850.00
1 Jefe de Calidad S/. 2,100.00
Total (Mes) S/. 2,950.00
Total (Ao) S/. 35,400.00
Cuadro N 122: Inversin total para Calidad

Descripcin S/.
1 Asus laptop x553SA-XX003T Celeron 15.6" 500GB 2GB S/. 1,200.00
2 Sillas, Giratorias acolchonadas con apoya brazos S/. 300.00
2 Escritorio de melamine 1.20x0.60m, con cajonerias S/. 600.00
1 Impresora Epson multifuncional XP-231 S/. 250.00
tiles de escritorio S/. 500.00
Total S/. 2,850.00

181
Cuadro N 123: Depreciacin de mquinas, herramientas y equipos

Descripcin Vida til (aos) Depreciacin (soles)
Asus laptop x553SA-XX003T Celeron 15.6"
4 S/. 25.00
500GB 2GB
Sillas, Giratorias acolchonadas con apoya brazos 10 S/. 2.50
Escritorio de melamine 1.20x0.60m, con cajonerias 10 S/. 5.00
Impresora Epson multifuncional XP-231 4 S/. 5.21
Total (Mes) S/. 37.71
Total (Ao) S/. 452.50
5.2 Beneficios de la propuesta
En los siguientes cuadros se detalla los beneficios de la propuesta, que ascienden a un

monto total de S/ 95,701.06 soles de forma anual.
Cuadro N 124: Ingresos anuales

Descripcin S/.
Ingresos/Ahorros ao (Calidad) S/. 50,729.25
Ingresos/Ahorros ao (Produccin) S/. 44,938.06
Total ingresos/ahorro (Ao) S/. 95,667.31
5.2.1 Beneficios Produccin
5.2.1.1 Beneficio de la causa raz 5: Propuesta del Mtodo Guerchet
Cuadro N 125: Beneficios de la causa raz 5P

tem Valores actuales Valores mejorados Ahorro
Total minutos perdidos
74.68 min 5.47 min 69.21 min
por traslado
Total soles perdidos
S/. 104.55 S/. 20.84 S/. 83.71
mensual por traslado

182
5.2.1.2 Beneficio de la causa raz 4: Aplicacin del Plan Maestro de

Produccin (PMP)
Cuadro N 126: Beneficio de la causa raz 4P

Pares no vendidos 100 pares 22 pares 78 pares
mensual por pares no S/. 3,710.73 S/. 799.01 S/. 2,911.72
vendidos
5.2.1.3 Beneficio de la causa raz 3: Aplicacin del Boom o Lista de

Materiales

Cantidad de MP no
9m 3m 6m
disponible
mensual por MP no S/. 429.46 S/. 82.36 S/. 347.10
disponible
5.2.1.4 Beneficio de la causa raz 6: Aplicacin de Kanban

Total de desperdicios 3266 m 909 m 2357 m
mensual por desperdicio S/. 530.94 S/. 128.62 S/. 402.32
de materiales

183
5.2.2 Beneficios Calidad
5.2.2.1 Beneficio de la causa raz 4: Propuesta de Anlisis de modo y efecto

de fallas (AMEF)
Cuadro N 129: Beneficio de la causa raz 4C

Pares rechazados 22 pares 6 pares 16 pares
Costos perdidos
S/. 1,408.89 S/. 377.49 S/. 1,031.40
mensuales por rechazo
5.2.2.2 Beneficio de la causa raz 3: Propuesta de Homologacin de

proveedores

Cuero defectuoso 4m 1m 3m
Forro defectuoso 4m 1m 3m
Carton+microporoso
3 plancha 1 plancha 2 plancha
defectuoso
Plataforma defectuosa 11 pares 2 pares 8 pares
Costo perdido mensual
S/. 82.50 S/. 22.00 S/. 60.50
por cuero defectuoso
S/. 35.83 S/. 9.58 S/. 26.25
por forro defectuoso
por
S/. 42.50 S/. 13.75 S/. 28.75
carton+microporoso
defectuoso
por plataforma S/. 154.31 S/. 34.02 S/. 120.29
defectuoso
5.2.2.3 Beneficio de la causa raz 6: Elaboracin de graficas de control P

Pares reprocesados 12 pares 2 pares 10 pares
Costos perdidos mensuales
S/. 2,242.29 S/. 439.37 S/. 1,802.93
por reproceso

184
5.2.2.4 Beneficio de la causa raz 5: Elaboracin Manual de procedimientos

Pares defectuosos 24 pares 8 pares 16 pares
Costos perdidos
S/. 1,594.55 S/. 529.70 S/. 1,064.86
mensuales por defectos
5.2.2.5 Beneficio de la causa raz 1: Elaboracin de Perfil de puesto

Tiempo de fabricacin 102.09 min 90.25 min 11.84 min
Total soles perdidos por
S/. 205.45 S/. 112.97 S/. 92.47
demora en fabricacin
5.3 Evaluacin Econmica
A continuacin, se desarrolla el flujo de caja (inversin, egresos vs ingresos)

proyectado a 10 aos de la propuesta. Se considera que en el presente ao se realiza la
inversin y a partir del prximo ao se perciben los ingresos y egresos que genera la
propuesta.
Cuadro N 134: Requerimientos para el flujo de caja

Descripcin Referencia
Ingresos por la
Ahorros
propuesta:
Costos operativos (Mat, MO, CI),
Depreciacin
Egresos por la propuesta:
Intereses
Inversin inicial
Costo oportunidad 20%
Horizonte de evaluacin aos

185
Cuadro N 135: Estado de Resultado

Ao 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos S/. 95,667.31 S/. 100,450.68 S/. 105,473.21 S/. 110,746.87 S/. 116,284.21 S/. 122,098.42 S/. 128,203.34 S/. 134,613.51 S/. 141,344.19 S/. 148,411.40
costos S/. 84,000.00 S/. 88,200.00 S/. 92,610.00 S/. 97,240.50 S/. 102,102.53 S/. 107,207.65 S/. 112,568.03 S/. 118,196.44 S/. 124,106.26 S/. 130,311.57
operativos
Depreciacin S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00
activos
GAV S/. 8,400.00 S/. 8,820.00 S/. 9,261.00 S/. 9,724.05 S/. 10,210.25 S/. 10,720.77 S/. 11,256.80 S/. 11,819.64 S/. 12,410.63 S/. 13,031.16
utilidad
antes de S/. 2,330.31 S/. 2,493.68 S/. 2,665.21 S/. 2,845.32 S/. 3,034.44 S/. 3,233.01 S/. 3,441.51 S/. 3,660.43 S/. 3,890.30 S/. 4,131.67
impuestos
Impuestos S/. 699.09 S/. 748.10 S/. 799.56 S/. 853.60 S/. 910.33 S/. 969.90 S/. 1,032.45 S/. 1,098.13 S/. 1,167.09 S/. 1,239.50
(30%)
utilidad
despus de S/. 1,631.22 S/. 1,745.57 S/. 1,865.65 S/. 1,991.72 S/. 2,124.10 S/. 2,263.10 S/. 2,409.06 S/. 2,562.30 S/. 2,723.21 S/. 2,892.17
impuestos
Cuadro N 136: Flujo de caja

Ao 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
utilidad
S/. S/.
despus de 1,631.22 1,745.57
S/. 1,865.65 S/. 1,991.72 S/. 2,124.10 S/. 2,263.10 S/. 2,409.06 S/. 2,562.30 S/. 2,723.21 S/. 2,892.17
impuestos
ms S/. S/.
S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00 S/. 937.00
depreciacin 937.00 937.00
inversin S/. -6,130.00 S/. 2,900.00 S/. 2,900.00
S/. -6,130.00 S/. 2,568.22 S/. 2,682.57 S/. 2,802.65 S/. 28.72 S/. 3,061.10 S/. 3,200.10 S/. 3,346.06 S/. 599.30 S/. 3,660.21 S/. 3,829.17

186
Para poder determinar la rentabilidad de la propuesta, se ha realizado la evaluacin a travs de indicadores de la ingeniera econmica:
VAN, TIR y B/C. Se ha seleccionado una tasa de inters de 20% anual para los respectivos clculos. Realizando las estimaciones
mediante el programa Microsoft Excel, se ha determinado lo siguiente:
Cuadro N 137: Flujo neto de efectivo

Ao 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
flujo neto de S/. -6,130.00 S/. 2,568.22 S/. 2,682.57 S/. 2,802.65 S/. 28.72 S/. 3,061.10 S/. 3,200.10 S/. 3,346.06 S/. 599.30 S/. 3,660.21 S/. 3,829.17
efectivo
Cuadro N 138: Indicadores Econmicos (VAN y TIR)
VAN S/. 4,211.74

TIR 38.28%
Cuadro N 139: Ingresos y Egresos

Ao 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos S/. 95,667.31 S/. 100,450.68 S/. 105,473.21 S/. 110,746.87 S/. 116,284.21 S/. 122,098.42 S/. 128,203.34 S/. 134,613.51 S/. 141,344.19 S/. 148,411.40
Egresos S/. 93,099.09 S/. 97,768.10 S/. 102,670.56 S/. 107,818.15 S/. 113,223.11 S/. 118,898.32 S/. 124,857.29 S/. 131,114.21 S/. 137,683.97 S/. 144,582.23

187
Cuadro N 140: Indicadores Econmicos B/C

Beneficio S/. 469,997.18
Costo S/. 457,582.46
B/C 1.027
Como se aprecia, se obtiene una ganancia al da de hoy de S/. 4,211.74, una tasa interna
de retorno de 38.28% y un beneficio costo de 1.027, es decir por cada sol invertido, se
obtienen 1.027 soles de ganancia.

188
CAPTULO 6:
ANLISIS Y DISCUSIN
DE RESULTADOS

189
6.1 Resultados
Se puede concluir que las dos reas involucradas en la Propuesta de Mejora tuvieron
un costo perdido actual que se detalla en el cuadro N 141 anexado a continuacin. En
el mismo se encuentra el costo perdido meta y el beneficio que implica la inversin
que fue realizada en las reas respectivas. Asimismo, en el cuadro N 142, se muestra
este mismo detalle, pero en forma porcentual.
Cuadro N 141: Resumen de costos perdidos, actuales y beneficio de propuesta de

mejora
rea Costo perdido actual Costo perdido meta Beneficio
Produccin S/. 4,775.67 S/. 1,030.83 S/. 3,744.84
Calidad S/. 5,766.32 S/. 1,538.88 S/. 4,227.44
Total S/. 10,541.99 S/. 2,569.71 S/. 7,972.28
Grfico N 22: Costo perdido actual por rea
De acuerdo al Grafico N 22, los costos pedidos porcentualmente son de 55% para el
rea de Calidad y 45% para el rea de Produccin, lo que quiere decir que existen
ms problemas que solucionar en el rea de calidad y con ayuda de las propuestas se
disminuir.

190
Cuadro N 142: Participacin porcentual de costos perdidos, actuales y beneficio de

propuesta de mejora
rea Costo perdido actual Costo perdido meta Beneficio
Produccin 45% 40% 47%
Calidad 55% 60% 53%
Total 100% 100% 100%
Adems, se adjunta el beneficio de la propuesta por rea. En el rea de Produccin se

tiene un 47% de beneficio, y en el rea de Calidad 53% de beneficio del total.
Grfico N 23: Beneficio por rea de propuesta mejora
Finalmente se presenta un cuadro comparativo de costos perdidos antes y despus de

la propuesta de mejora.

191
Grfico N 24: Comparativo de costos
Claramente se ve que hay una disminucin de los costos operativos perdidos y el cual
nos permite afirmar que la propuesta de mejora, para aumentar la rentabilidad de la
empresa Calzado Gretty funciona adecuadamente.

192
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

193
7.1 Conclusiones
- Son 9 las causas raz que estn ocasionado la baja rentabilidad en la empresa Calzado
Gretty. Cuatro de ellas se encuentran en el rea de Produccin y Cinco en el rea de
Calidad.
- Los costos perdidos que estn generando estas causas races son de S/.4,775.67 en el
rea de Produccin y S/5,766.32 en el rea de Calidad. Dando un costo perdido
total de S/10,541.99 soles en forma mensual.
- Se propuso una nueva distribucin fsica de planta mediante el Mtodo de Guerchet,

el cual se incluye la estacin de perfilado dentro de la empresa, logrando disminuir el
tiempo de traslado de 75 minutos a 5 minutos, dando como resultado un beneficio de
S/83.71 soles mensuales.
- Se desarroll la herramienta del Sistema MRP para lograr tener una adecuada
planificacin de produccin, logrando disminuir los pares no vendidos de 100 a 22
pares, dando como resultado un ahorro de S/2,911.72 soles mensuales. Tambin se
hizo uso de este sistema para la mejorar la planificacin de materiales, logrando
disminuir los materiales no disponibles de 9 metros a 3 metros, dando un beneficio
de S/347.10 soles mensuales.
- Se elabor las tarjetas Kanban para evitar el manejo excesivo de los materiales, de
esta manera permitir tener conocimiento de los componentes necesarios para la
produccin de una docena del modelo hawai, alcanzado un ahorro mensual de
S/402.32 nuevos soles.
- Se llev a cabo el mtodo de Anlisis de modo y efecto de fallas para las estaciones
de trabajo conveniente y as resolver el problema de los pares rechazados de los
clientes, logrando disminuir de 22 a 6 pares rechazados mensuales, que en trminos
monetarios se alcanz un ahorro de S/1,031.40 nuevo soles mensual.
- Se plante el procedimiento para la homologacin de proveedores y as logre

disminuir la cantidad de materiales defectuoso, si se aplicara esta herramienta de
mejora se lograra disminuir los componentes defectuosos de la siguiente manera: 4
metros a 1 metro de cuero mensual, 3 planchas a 1 plancha de cartn+microporoso
mensual, 4metros a 1 metro de forro mensual, y 11 a 2 pares de plataforma mensual,
generando un ahorro mensual de S/235.79 nuevos soles.

194
- Se emple los Grficos de Control P, para poder encontrar los lmites superiores e
inferiores de las causas del reproceso y sirva como indicador de calidad, logrando de
esta manera reducir los pares reprocesados de 12 a 2 pares reprocesados mensual,
dando un beneficio de S/1,082.93 nuevos soles mensuales.
- Se estableci un Manual de Procedimientos, que incluye Objetivos, indicaciones de

uso, definiciones de trminos, lineamientos generales, restricciones, procedimientos
para cada estacin de trabajo con su respectivo diagrama de flujo y gestin de
cambios. Todo ello para estandarizar el trabajo de los operarios, logrando de esta
manera disminuir los pares defectuosos de 24 pares a una mejora de 8 pares, dando
como resultado un ahorro de S/1,064.86 soles mensuales.
- Se elabor perfiles de puesto para los operarios de cada estacin de trabajo, de esta
manera se lograr contratar a la persona con la experiencia necesaria, si se aplicara
esta herramienta se disminuir el tiempo de fabricacin de 102 minutos a 90 minutos,
dando un ahorro mensual de S/92.47 nuevo soles.

195
7.2 Recomendaciones
- Se recomienda realizar las inversiones propuestas para cada rea que ha sido
analizada en esta tesis: rea de Produccin y Calidad, para de esta manera lograr
aumentar la rentabilidad y lograr los resultados esperados de la empresa Calzado
Gretty.
- Se recomienda realizar la distribucin de planta ya que incluyendo a la estacin de

perfilado dentro de la empresa se lograr reducir el tiempo de traslado.
- Se recomienda realizar siempre el Plan Maestro de Produccin mensual para evitar

los excesos de produccin, del mismo modo para la planificacin de materiales.
- Se recomienda utilizar los formatos propuestos de manual de procedimiento y perfil

de puestos para lograr las metas establecidas.
- Se recomienda aplicar la homologacin de proveedores a todos o principales

proveedores de materiales para aumentar la calidad del producto.

196
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
LIBROS
Chase, R. B. & Jabobs, R. (2011). Administracin de la Produccin y Operaciones para

una ventaja competitiva. (10.a ed.). Madrid, Espaa: Pearson.
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Barcelona: Bresca Editorial.
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Narasimhan, S., Mc Leavey, D. W. & Billington, P. (2010). Planeacin de la Produccin y

Control de Inventarios. (2.a ed.). Espaa: Prentice Hall.
Velasco Snchez, J. & Compins Masriera, J. (2005). Introduccin de la Gestin de la

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Procedimientos. (1.a ed.). Mxico: Panorama Editorial.
Gutirrez, H. & De la Vara, R. (2013). Control Estadstico de la Calidad y Seis Sigma.

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Universidad Pontfice Catlica del Per. Per
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Universidad Pontfice Catlica del Per. Per

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Aliaga, G (2016). Plan de mejora del Sistema de Produccin basado en ingeniera de

mtodos para incrementar la productividad en una ensambladora de extractores.
Universidad Privada del Norte. Per

198
ANEXOS

199
Anexo N01: Encuesta de Matriz de Priorizacin Produccin

rea de Aplicacin: Produccin
ELABORACIN DEL CALZADO

Problema : HAWAI
Nombre:_________________________________________ rea:__________________
Marque con una "X" segn su criterio de significancia de causa en el Problema.
Valorizacin Puntaje
Alto 3
Regular 2
Bajo 1
Calificacin
Causa Preguntas con Respecto a las Principales Causas
Alto Regular Bajo
Cr1 Ausencia de personal capacitado en labores de produccin.
Cr2 Falta un plan de mantenimiento de maquinaria y equipos.
Cr3 Falta de una planificacin de materia prima.
Cr4 Falta de una planificacin de produccin.
Cr5 Falta de un mtodo adecuado para distribucin de planta.
Cr6 Falta de indicadores de produccin.

200
Anexo N02: Matriz de Priorizacin Produccin

EMPRESA: Calzado Gretty
REA: Produccin
PROBLEMA: Elaboracin del Calzado Hawai
NIVEL CALIFICACIN
Alto 3
Regular 2
Bajo 1
C3: Falta de una planificacin de
C4: Falta de una planificacin de

mantenimiento de maquinaria y
adecuado para distribucin de
C6: Falta de indicadores de

C1: Ausencia de personal
capacitado en labores de
C5: Falta de un mtodo

Causas
C2: Falta un plan de

produccin.
produccin.
produccin
materiales.
equipos.
planta.
Estacin de
trabajo
Resultados
Encuestas
Cortado Operario 1 2 1 2 3 3 2
Operario 1 1 3 2 3 3 3
Operario 2 1 1 2 3 3 2
Operario 3 1 2 2 2 3 1
Perfilado
Operario 4 2 2 3 2 3 2
Operario 5 1 1 3 3 3 2
Operario 6 1 1 3 3 3 2
Operario 1 1 2 3 3 3 3
Operario 2 1 1 2 2 3 2
Armado y Operario 3 2 1 2 3 3 2
Pegado Operario 4 1 2 3 3 3 2
Operario 5 2 1 2 2 3 1
Operario 6 1 3 3 2 3 2
Etiquetado,
Lustrado y Operario1 2 1 2 3 3 1
Alistado
Calificacin Total 19 22 34 37 42 27

201
Anexo N03: Diagrama Pareto Produccin
FRECUENCIA %
ITEM CAUSAS % 80-20
PRIORIZACIN ACUMULADA
Cr5 Falta de un mtodo adecuado para distribucin de planta. 42 23% 23% 80%
Cr4 Falta de una planificacin de produccin. 37 20% 44% 80%
Cr3 Falta de una planificacin de materiales. 34 19% 62% 80%
Cr6 Falta de indicadores de produccin. 27 15% 77% 80%
Cr2 Falta un plan de mantenimiento de maquinaria y equipos. 22 12% 90% 80%
Cr1 Ausencia de personal capacitado en labores de produccin. 19 10% 100% 80%
TOTAL 181

202
Anexo N04: Encuesta de Matriz de Priorizacin Calidad

rea de Aplicacin: Produccin (Enfocado a la calidad del proceso y producto)
Problema : DEFECTOS EN LA LINEA DE CALZADO HAWAI
Nombre:_________________________________________ rea:__________________
Marque con una "X" segn su criterio de significancia de causa en el Problema.
Valorizacin Puntaje
Alto 3
Regular 2
Bajo 1
Calificacin
Causa Preguntas con Respecto a las Principales Causas
Alto Regular Bajo
Cr1 Falta de perfil de puesto para las estaciones de trabajo.
Cr2 Falta de un check list para determinar las condiciones de trabajo de las herramientas.
Cr3 Falta de homologacin de proveedores.
Cr4 Falta de control en el proceso productivo.
Cr5 Ausencia de manual de procedimiento para el proceso productivo.
Cr6 Falta de indicadores de calidad.

203
Anexo N05: Matriz de Priorizacin Calidad

EMPRESA: Calzado Gretty
Produccin (Enfocado a la calidad del proceso y
REA: producto)
PROBLEMA: Defectos en la lnea de calzado hawai
NIVEL CALIFICACIN
Alto 3
Regular 2
Bajo 1
C1: Falta de perfil de puesto para
C2: Falta de un check list para
procedimiento para el proceso

C3: Falta de homologacin de
determinar las condiciones de
trabajo de las herramientas.
C5: Ausencia de manual de
C6: Falta de indicadores de

Causas
C4: Falta de control en el

las estaciones de trabajo.
proceso productivo.
proveedores.
productivo.
calidad.
Estacin de trabajo
Resultados
Encuestas
Cortado Operario 1 2 1 1 2 2 2
Operario 1 1 1 1 3 3 2
Operario 2 2 1 2 3 3 3
Operario 3 2 2 3 2 1 2
Perfilado
Operario 4 1 1 2 3 2 3
Operario 5 2 1 3 3 3 3
Operario 6 2 1 2 2 1 1
Operario 1 2 3 3 1 3 2
Operario 2 1 1 3 3 3 3
Operario 3 1 2 2 2 1 1
Armado y Pegado
Operario 4 1 2 3 3 2 2
Operario 5 1 2 3 2 1 2
Operario 6 2 1 3 3 2 2
Etiquetado,
Operario1 1 1 2 2 3 3
Lustrado y Alistado
Calificacin Total 21 20 33 34 30 31

204
Anexo N06: Diagrama Pareto Calidad
FRECUENCIA %
ITEM CAUSAS % 80-20
PRIORIZACIN ACUMULADA
Cr4 Falta de control en el proceso productivo. 34 20% 20% 80%

Cr3 Falta de homologacin de proveedores. 33 20% 40% 80%
Cr6 Falta de indicadores de calidad. 31 18% 58% 80%
Cr5 Ausencia de manual de procedimiento para el proceso productivo. 30 18% 76% 80%
Cr1 Falta de perfil de puesto para las estaciones de trabajo. 21 12% 88% 80%
Falta de un check list para determinar las condiciones de trabajo de
Cr2 20 12% 100%
las herramientas. 80%
TOTAL 169

205
Anexo N07: Muestras de tiempo

Toma de tiempos (por par) - Operacin cortado Toma de tiempos (por par) - Operacin perfilado
Cortado Cortado Cortado Pasado de Doblado Unin de Cosido Colocado de

Muestras Muestras
cuero forro cartn+microporoso pegamento de bordes piezas de cuero accesorios
Muestra 1 2.50 min 2.49 min 1.67 min Muestra 1 6.00 min 6.00 min 6.00 min 8.00 min 1.00 min
Promedio 2.50 min 2.50 min 1.67 min Promedio 5.75 min 5.65 min 5.60 min 6.70 min 1.30 min
Total 6.66 min Total 25.00 min
Factor de valoracin 1.08 Factor de valoracin 1.09
Habilidad C1 0.06 Habilidad C1 0.06
Esfuerzo C2 0.02 Esfuerzo C1 0.05
Condiciones D 0.00 Condiciones D 0.00
Resistencia D 0.00 Resistencia E -0.02
Tiempo Normal 7.19 Tiempo Normal 27.25
Suplementos % 9% Suplementos % 10%
Necesidades personales 5% Necesidades personales 5%
Fatiga 2% Fatiga 2%
Tedio 2% Tedio 3%
Tiempo Estndar 7.84 min Tiempo Estndar 29.98 min

206
Toma de tiempos (por par) - Operacin armado
Cortado y pegado de Empastado Unin de Pegado de planta

Pegado
Muestras forro y (unin de plataform Descalzado (maquina
de PVC
cartn+microporoso piezas) a y lijado pegadora)
Muestra 1 1.26 min 29.17 min 2.08 min 2.50 min 1.67 min 5.00 min
Promedio 1.25 min 29.17 min 2.08 min 2.50 min 1.67 min 5.00 min
Total 41.66 min
Factor de valoracin 1.02
Habilidad C1 0.06
Esfuerzo C1 0.05
Condiciones F -0.07
Resistencia E -0.02
Tiempo Normal 42.50
Suplementos % 11%
Necesidades personales 5%
Fatiga 3%
Tedio 3%
Tiempo Estndar 47.17 min

207
Toma de tiempos (por par) - Operacin alistado
Cortado de
Sellado de
Muestras cuero dorado Limpieza Lustrado Etiquetado Embolsado Encajado
marca
(marca)
Muestra 1 2.00 min 0.50 min 0.40 min 0.40 min 0.50 min 0.30 min 0.40 min
Promedio 1.45 min 0.50 min 0.47 min 0.50 min 0.47 min 0.39 min 0.41 min
Total 4.17 min
Factor de valoracin 1.02
Habilidad C2 0.03
Esfuerzo C1 0.05
Condiciones F -0.07
Resistencia C 0.01
Tiempo Normal 4.25
Suplementos % 9%
Necesidades personales 5%
Fatiga 2%
Tedio 2%
Tiempo Estndar 4.64 min

208
Anexo N08: Eficiencias fsicas despus de la propuesta Kanban

Mes ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 Total
Cuero sinttico
Cuero (cm) 10794 cm 7159 cm 5019 cm 4596 cm 4043 cm 3671 cm 3208 cm 2086 cm 7947 cm 7631 cm 7908 cm 13888 cm 6496 cm
Cuero utilizado (cm) 10362 cm 6873 cm 4818 cm 4413 cm 3882 cm 3524 cm 3080 cm 2002 cm 7629 cm 7326 cm 7591 cm 13332 cm 6236 cm
Produccin 1295 pares 859 pares 602 pares 552 pares 485 pares 441 pares 385 pares 250 pares 954 pares 916 pares 949 pares 1667 pares 780 pares
Eficiencia 96% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 96%
Forro
Forro (cm) 10794 cm 7159 cm 5019 cm 4596 cm 4043 cm 3671 cm 3208 cm 2086 cm 7947 cm 7631 cm 7908 cm 13888 cm 6496 cm
Forro utilizado (cm) 9931 cm 6587 cm 4618 cm 4229 cm 3720 cm 3377 cm 2952 cm 1919 cm 7311 cm 7021 cm 7275 cm 12777 cm 5976 cm
Eficiencia 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92%
Cartn+Microporoso
Cart.+micr. (cm) 3598 cm 2386 cm 1673 cm 1532 cm 1348 cm 1224 cm 1069 cm 695 cm 2649 cm 2544 cm 2636 cm 4629 cm 2100 cm
Cart.+micr.utilizado (cm) 3490 cm 2243 cm 1573 cm 1440 cm 1267 cm 1150 cm 1005 cm 654 cm 2490 cm 2391 cm 2478 cm 4352 cm 1970 cm
Eficiencia 97% 94% 94% 94% 94% 94% 94% 94% 94% 94% 94% 94% 94%

209
Anexo N09: Manual de Procedimientos

Calzado Gretty Numero Poltica PR.001.01.01.01
Proceso Fecha Aprobacin 24/06/2016
Cortado Fecha Vigencia 23/06/2017
Asunto Pgina 210 of 4
Cortado de cuero y
Reemplaza PR.001.01.01.01
forro
PALABRAS CLAVE: CUERO, CARTN, MICROPOROSO, CHAVETA.
TABLA DE CONTENIDO NUMERO DE PAGINA

I. Poltica 1
A. Objetivo 1
B. Indicaciones De Uso 1
C. Definiciones 1
D. Lineamientos Generales 2
E. Restricciones / Limites y 2
Prohibiciones
II. Procedimiento 2
III. Diagrama de Flujo Relacionado 3
IV. Gestin de Cambios 4
I. POLITICA
A. OBJETIVO
Definir los lineamientos de la estacin de cortado, ofreciendo informacin y orientacin

general al operario.
B. INDICACIONES DE USO
Este documento es administrado por el rea de Gestin de Calidad, y es fuente de

consulta para las dems reas involucradas en el proceso del calzado Hawai.
C. DEFINICIONES
Piel de ciertos animales; en especial la curtida que se emplea como materia

1) CUERO
bsica para confeccionar ciertas cosas, como bolsos, calzado, etc.
2) FORRO Es el cuero sinttico que sirve para para proteger el pie.
3) CHAVETA Herramienta que sirve para cortar el cuero y forro del calzado.

D. LINEAMIENTOS GENERALES
El primer proceso de produccin se inicia en el rea de Corte; con el corte de mantas de

cueros de diversos colores para la cual utilizan moldes hechos a base de cartn o lata.
Las herramientas utilizadas son: chaveta, tiza especial para marcar las diversas piezas
del cortado, lija pegada en una tabla para asentar la chaveta despus de afilada, mesa de
cortar especial, un latn grueso que cubra la mesa al momento de cortar.
Las consideraciones de los materiales a cortar en esta rea son:
Pieza o componente a cortar Material Unidad de medida Presentacin

Forro Cuero sinttico metro Plancha o rollo
Moldes Cuero metro Plancha o rollo
E. RESTRICCIONES/LIMITES Y PROHIBICIONES
Los forros y moldes cortados no pasaran a la estacin de perfilado sino fueron

inspeccionados por el personal de cortado.
II. PROCEDIMIENTO
Operario:
a) Cortar las piezas segn los patrones de diseo.
b) Codificar las piezas segn tallas del pie.
c) Contar series de piezas cortadas.
d) Rayar filos para la costura y pegado.
e) Cortar forros.
f) Antes de pasar a la siguiente estacin de trabajo se deber inspeccionar si los cortes

de los forros y moldes del modelo Hawai tienen algn defecto (mal cortado).

III. DIAGRAMA DE FLUJO
IV. GESTIN DE CAMBIOS
VERSIN HOJAS AFECTADAS PUNTOS MODIFICADOS
1.0 - Puntos modificados durante el ao de vigencia.
Nota: La lnea afectada se identifica con el siguiente icono


Proceso
Fecha Aprobacin 24/06/2016
Perfilado
Fecha Vigencia 23/06/2017
Unin de piezas
Reemplaza PR.001.01.01.01
PALABRAS CLAVE: COCER, UNIN, HILO, PEGAMENTO.

I. Poltica 1
A. Objetivo 1
C. Definiciones 1
E. Restricciones / Limites y Prohibiciones 2
II. Procedimiento 2
I. POLITICA
A.OBJETIVO
Definir los lineamientos de la estacin de perfilado, ofreciendo informacin y orientacin
general los operarios.
B.INDICACIONES DE USO

C.DEFINICIONES
1) COSER Es unin de las piezas y forro de cuero utilizando la mquina de coser.
2) HILO Material con el que se unir las piezas.
3) PEGAMENTO Material que sirve para asegurar la unin de piezas.
D.LINEAMIENTOS GENERALES
Esta rea se encarga de unir y cocer los bordes con todas las piezas cortadas.
Se utiliza la mquina de coser de cuero, se colocan ojalillos, etc.
Luego se entrega el corte formado y unido.

Las herramientas utilizadas son: tijera, chaveta, martillo, picadores, pegamentos, hilos,
compa especial de metal, hilos, moldes para marcar.
E.RESTRICCIONES/LIMITES Y PROHIBICIONES
Las piezas cocidas y unidas no pasaran a la estacin de armado sino fueron

inspeccionados por el operario lder.
II. PROCEDIMIENTO
Operarios:
a) Revisar orden de trabajo.
b) Ensamblar piezas con pegamento.
c) Coser Piezas (dejar 1 cm para el doblado).
d) Inspeccionar que estn bien las costuras.
e) Pegar forros.
f) Coser forros.
g) Unir forros y piezas de cuero del calzado.
h) Inspeccionar que estn bien ensambladas las piezas.



Proceso
Armado

Armado y Pegado del
calzado Reemplaza PR.001.01.01.01
PALABRAS CLAVE: HORMA, CAPELLADO, PLATAFORMA, PVC.

II. Poltica 1
A. Objetivo 1
C. Definiciones 1
E. Restricciones / Limites y Prohibiciones 2
II. Procedimiento 2
I. POLITICA
A. OBJETIVO
Definir los lineamientos de la estacin de armado, ofreciendo informacin y orientacin


C. DEFINICIONES
Instrumento que se utiliza para evitar que el calzado se deforme o para

1) HORMA
ensancharlo.
2) CAPELLADO Es la parte del calzado que cubre la totalidad del pie, a excepcin de la suela.
3) PLATAFORMA Base del calzado.
4) PVC Pegamento que se utiliza para pegar la plataforma.
Proceso donde de moldea el corte con su horma respectiva, ambos tiene que coincidir en
la numeracin. Uno de los procesos indispensables es que, despus de moldear el corte

se procede al lijado de la parte inferior del corte con su respectiva planta, en el cual se
procura que el pegado de corte y planta sea los ms efectivo.
El lijado se da en la maquina lijadora o tambin llamada rematadora.
Las herramientas utilizadas por el armador son: alicates de cuero (para estirar el cuero
sobre la horma), cuchillas, martillo, tachuelas.
Las piezas armadas no pasaran a la estacin de alistado sino fueron inspeccionados por
el operario lder.
II. PROCEDIMIENTO
Operarios:
a) Centrado y armado de flancos:
Recibir el corte y la horma emplantillada.
Fijar los flancos a las hormas.
b) Armado de puntas:
Adicionar una puntera entre el forro y la punta de la capellada.
c) Armado de talones:
Adicionar un contrafuerte al taln entre el cuero y el forro.
d) Pegar la planta del calzado con el PVC y la maquina pegadora.
e) Inspeccionar que estn bien armados y pegados.
f) Dejar enfriar el calzado a temperatura ambiente.
g) Sacar hormas.



Proceso
Alistado

Etiquetado, Lustrado y
Empaquetado Reemplaza PR.001.01.01.01
PALABRAS CLAVE: ETIQUETADO, LUSTRADO, BENCINA.

I. Poltica 1
A. Objetivo 1
C. Definiciones 1
E. Restricciones / Limites y 2
Prohibiciones
II. Procedimiento 2
I. POLITICA
A. OBJETIVO
Definir los lineamientos de la estacin de alistado, ofreciendo informacin y orientacin


C. DEFINICIONES
1) ETIQUETADO Colocar la marca en la plantilla del calzado.
2) LUSTRADO Sacar brillo al calzado.
3) BENCINA Lquido que sirve para limpiar algn defecto del calzado.
Luego de pasar por los procesos anteriores, se da que el zapato esta con manchas de
pegamentos, as como hilos que no han sido completamente cortados por el perfilador

e inclusive ralladuras en el cuero que se puede dar en el proceso de lijado.
La alistada trata de que esas ralladuras no sean visibles mediante el entintado, adems
saca las manchas de pegamentos que estn en el cuero mediante paso de bencina.
Luego de esperar el secado del tinte en el cuero, se procede a embolsar, as como el

encajado por par de zapato segn modelo y numeracin.
El producto terminado no se enviara a almacn de PT sino fueron inspeccionados por el

operario lder.
II. PROCEDIMIENTO
Operarios:
a) Codificar segn los modelos y tallas.
b) Pegar la etiqueta de la marca.
c) Realizar el control de calidad.
d) Limpiar con bencina las manchas encontradas en el calzado.
e) Colocar el calzado en bolsa.
f) Colocar el calzado embolsado en caja.
g) Llevar almacn de producto terminado.


Anexo N 10: Perfil de puesto para las estaciones de trabajo
PERFIL DE PUESTO-REA DE CORTADO
Nombre del cargo: Operador de cortado.
Requisitos:
Estudio secundario completo.
Tener habilidades matemticas.
Responsable.
gil capaz de solucionar problemas.
Tener conocimiento del proceso productivo de calzado.
Experiencia mnima 06 meses (memorizar modelos y realizar moldes).
Funciones:
Manejar y velar la adecuada utilizacin del cuero a su cargo. Cumplir con las tareas de
cortado asignadas de una manera pronta e impecable.
Responsabilizarse de todas las herramientas e implementos que sean asignados ya que

esto depende el correcto desempeo de los implementos entregados.
Realizar los cortes de cuero, forro y carton+microporoso de manera que no se desperdicie

material por malas prcticas.
Seguir normas de seguridad pertinente, a fin de evitar accidentes de trabajo.
Afilar peridicamente la chaveta a fin de garantizar su adecuado funcionamiento.
Nmero de personas en el cargo: 1
Horario: Lunes a Viernes: 7:00 a.m. a 6:00 p.m.
Sbado: 7:00 a.m. a 12:00 p.m.

PERFIL DE PUESTO-REA DE PERFILADO
Nombre del cargo: Operador de perfilado.
Requisitos:
Agilidad.
Manejo de mquina de coser.
Experiencia mnima 1 ao en zapatera.
Destreza manual.
Funciones:
Cocer las piezas de cuero que se utilizaran en el armado.
Seleccionar las piezas de cuero que corresponden a las tareas.
Verificar que el material para coser sea el indicado.
Realizar el pegado de las piezas de cuero para asegurar su costura.
Verificar que el perfilado sea el indicado y que se encuentre bien hecho.
Sbado: 7:00 a.m. a 12:00 p.m.

PERFIL DE PUESTO-REA DE ARMADO
Nombre del cargo: Operador de armado.
Requisitos:
Agilidad y eficiente capaz de trabajar bajo presin.
Experiencia mnima 1 ao en zapatera.
Destreza manual.
Funciones:
Deben engrudar de pegamento las piezas unidas que sern utilizados para el calzado.
Realzar la perfecta unin de los cortes para que el calzado orme de una excelente forma.
Deben realizar el montaje de herrajes al calzado.
Deben realizar la implantacin de hebilleros al calzado.
Realizar el pegado con PVC y maquina pegadora las plataformas.
Realizar correcciones a los que se lo merece.
Verificar la calidad de su trabajo.
Sbado: 7:00 a.m. a 12:00 p.m.

PERFIL DE PUESTO-REA DE ALISTADO
Nombre del cargo: Operador de alistado.
Requisitos:
Agilidad y eficiente capaz de trabajar bajo presin.
Experiencia mnima 06 meses en zapatera.
Destreza manual.
Funciones:
Verificar que el calzado no tenga imperfecciones.
Colocar la talla de los zapatos y marca del calzado.
Pegar detalles y dems decoraciones del calzado.
Lustrar los zapatos.
Introducir en una bolsa el calzado para evitar deformaciones del mismo.
Verificar imperfecciones en la plataforma, armado y cocido del calzado.
Sbado: 7:00 a.m. a 12:00 p.m.

Anexo N 11: Pares rechazados para el 2016 despus de la propuesta de AMEF

Despegado
Tiras de calzado Plataforma Despegado de de Insatisfecho por
Mes Evillas rotas
se despegan partidas detalles etiquetas color de cuero
de marca
ene-16 0 pares 0 pares 0 pares 3 pares 0 pares 18 pares
feb-16 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares
mar-16 2 pares 0 pares 0 pares 0 pares 2 pares 0 pares
abr-16 2 pares 0 pares 0 pares 0 pares 1 pares 0 pares
may-16 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares
jun-16 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares
jul-16 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 18 pares
ago-16 0 pares 0 pares 0 pares 3 pares 2 pares 0 pares
sep-16 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares
oct-16 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 12 pares
nov-16 2 pares 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares 0 pares
dic-16 2 pares 0 pares 0 pares 0 pares 2 pares 0 pares
Total 8 pares 0 pares 0 pares 6 pares 7 pares 48 pares
Promedio 1 pares 0 pares 0 pares 1 pares 1 pares 4 pares
Anexo N 12: Tiempo de los operarios sin experiencia

Toma de tiempos (por par) - Operacin cortado
Cortado
Muestras Cortado cuero Cortado forro
carton+microporoso
Muestra 1 6.67 min 1.68 min 0.82 min

Promedio 6.67 min 1.67 min 0.83 min

Toma de tiempos (por par) - Operacin perfilado
Pasado de Doblado de Unin de Cosido de Colocado de

Muestras
pegamento bordes piezas cuero accesorios
Muestra 1 2.93 min 7.51 min 6.00 min 12.48 min 3.76 min
Promedio 2.92 min 7.50 min 5.00 min 12.50 min 3.75 min
Toma de tiempos (por par) - Operacin armado

Cortado y pegado Pegado de planta
Empastado (unin de Unin de plataforma Pegado de
Muestras de forro y Descalzado (maquina
piezas) y lijado PVC
carton+microporoso pegadora)
Promedio 1.67 min 33.33 min 3.33 min 5.00 min 2.50 min 5.00 min

Toma de tiempos (por par) - Operacin alistado
Cortado de
Sellado de
Muestras cuero dorado Limpieza Lustrado Etiquetado Embolsado Encajado
marca
(marca)
Promedio 2.50 min 0.42 min 1.25 min 1.25 min 1.67 min 1.67 min 1.67 min

Anexo N 13: Tiempo de los operarios con experiencia
Tiempo de operarios con experiencia

Tiempo Tiempo por
N Operacin Elementos Produccin
promedio par
Cortado de cuero 35.00 min 12 pares 2.92 min
1 Cortado Cortado de forro 35.00 min 12 pares 2.92 min
cortado de carton+microporoso 25.00 min 12 pares 2.08 min
Pasado de pegamento 80.00 min 12 pares 6.67 min
Doblado de bordes 75.00 min 12 pares 6.25 min
2 Perfilado Unin de piezas 90.00 min 12 pares 7.50 min
Cosido de cuero 85.00 min 12 pares 7.08 min
Colocado de accesorios 30.00 min 12 pares 2.50 min
Cortado y pegado de forro y carton+microporoso 20.00 min 12 pares 1.67 min
Empastado (unin de piezas) 380.00 min 12 pares 31.67 min
Unin de plataforma y lijado 35.00 min 12 pares 2.92 min
3 Armado
Descalzado 50.00 min 12 pares 4.17 min
Pegado de PVC 25.00 min 12 pares 2.08 min
Pegado de planta (maquina pegadora) 60.00 min 12 pares 5.00 min
Cortado de cuero dorado (marca) 25.00 min 12 pares 2.08 min
Sellado de marca 5.00 min 12 pares 0.42 min
Limpieza 8.00 min 12 pares 0.67 min
4 Alistado Lustrado 5.00 min 12 pares 0.42 min
Etiquetado 5.00 min 12 pares 0.42 min
Embolsado 5.00 min 12 pares 0.42 min
Encajado 5.00 min 12 pares 0.42 min
Total 90.25 min


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Tesis para optar el ttulo profesional de:

Por brindarme siempre su apoyo y comprensin

Por inculcarme desde muy pequea y lejos, el amor al

Por ser mi compaera y complemento de vida y

Por colaborar en mi formacin profesional y ser un

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Por todo su apoyo durante mi formacin profesional y

Por confiar en mi decisin de estudiar esta carrera y

Por ser cmplice de mis sueos y anhelos, y darme los

A mis tas Flor de Mara y Oleyla:

Por el apoyo y empuje constante hacia la realizacin

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A nuestro Padre Celestial, por permitirnos culminar

Agradecemos al Ing. Miguel ngel Rodrguez Alza

Asimismo, agradecemos a Jhon Mendez Gerente

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PMP: Plan Maestro de Produccin

MRP: Sistema de Planeacin y Requerimiento de Materiales

EQP: Lote Econmico de Pedido

SS: Stock de Seguridad

D.D: Demanda Diaria de unidad

T.C: Tiempo de Orden para el Ciclo

F.S: Factor de Seguridad

T.L: Tamao de Lote

AMEF: Anlisis de Modo y Efecto de Fallas

NRP: Nmero Prioritario de Riesgo

MP: Materia Prima

SKU: Presentacin de producto

T.O: Tiempo del operario

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Seores Miembros del Jurado:

De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y

PROPUESTA DE MEJORA PARA LAS REAS DE PRODUCCIN Y CALIDAD

El presente proyecto ha sido desarrollado durante los meses de Abril a Septiembre

Bach. Esluvia Aliaga Castillo Bach. Arturo Infante Gonzales

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LISTA DE MIEMBROS DE LA EVALUACIN DE LA TESIS

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El presente trabajo tuvo como objetivo general el desarrollo de la propuesta de mejora en

En primero lugar se realiz un diagnstico de la situacin actual de la empresa por cada

- Mala distribucin de planta.

- Falta de una planificacin de la produccin.

- Entrega inoportuna de materiales.

- Materiales de mala calidad.

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La propuesta de mejora para las reas de Produccin y Calidad contiene metodologas y

Finalmente, y con toda la informacin analizada y recolectada; y a partir del diagnstico

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- Lack of production planning.

- Delivery inopportune materials.

- Poor quality materials.

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CAPTULO 2: REVISIN DE LITERATURA

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4.1.2.1 Explicacin causa raz....100

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CAPTULO 6: ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS