PLANIFICACIN

ESTRATGICA
Gua para entidades sin nimo
de lucro que prestan servicios
de insercin sociolaboral
Equipo tcnico de CIDEAL responsable del proyecto:
Luis Cmara (coordinador)
Beatriz Berzosa
merson Corra

CIDEAL-Fundacin Asistencia Tcnica para el Desarrollo (ATD)

Luis Cmara Lpez

CIDEAL-Fundacin Asistencia Tcnica para el Desarrollo (ATD)

Blasco de Garay, 94. 28003 Madrid
(+34) 915 538 488 / (+34) 915 546 402
Fax: (+34) 915 985 180
E-mail: cideal@cideal.org
www.cideal.org

Ilustracin portada:
Diseo y maquetacin: Cyan, Proyectos y Producciones Editoriales, S.A.

Primera edicin, 2005

Ejemplar de distribucin gratuita.

Depsito Legal:

La impresin de este libro se ha realizado sobre papel fabricado con fibra virgen procedente de bosques
gestionados de forma responsable y respetuosa con el medio ambiente, segn certifica el Forest Ste-
wardship Council (FSC).
 NDICE

PRESENTACIN...................................................................................... 5

INTRODUCCIN ..................................................................................... 9

1. LA GESTIN Y LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER

SECTOR ................................................................................................ 13
1.1. Algunas precisiones terminolgicas............................................... 13
1.2. Caractersticas generales de las organizaciones
no lucrativas (ONL) ....................................................................... 16
1.3. La aplicacin del paradigma de gestin empresarial
a las ONL ....................................................................................... 18
1.4. Dos tendencias principales en la gestin de las ONL.................... 20
1.5. Caractersticas especficas de las ONL que afectan
a su gestin..................................................................................... 22

2. UN ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN ............... 25

2.1. Rasgos generales definitorios de las organizaciones ..................... 25
2.2. Aspectos principales en el anlisis de una organizacin ............... 27
2.3. El entorno de las organizaciones no lucrativas de insercin
sociolaboral .................................................................................... 28
2.3.1. Algunos rasgos principales del entorno
de las organizaciones de insercin laboral......................... 29
2.3.2. Elementos internos de la organizacin .............................. 39
2.3.2.1. Recursos .............................................................. 39
2.3.2.2. Procesos............................................................... 39
2.3.2.3. La estructura organizativa y funcional................ 47
2.3.2.4. Aspectos intangibles o capital social de
la organizacin .................................................... 52
2.4. Un modelo sistmico para organizaciones no lucrativas
que prestan servicios de insercin laboral......................................... 52
3. LA PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES .................. 55
3.1. Algunas ideas fuerza: Qu es la planificacin? ........................... 55
3.2. Elementos bsicos de los procesos de planificacin...................... 59
3.3. El ciclo de la planificacin............................................................. 61
3.4. La jerarqua de objetivos................................................................ 62
3.5. Planificacin estratgica y planificacin operativa ....................... 65
3.6. Principales ventajas y limitaciones de los procesos
de planificacin estratgica ............................................................ 68

4. ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIN

ESTRATGICA EN LAS ONL .......................................................... 71
Etapa 1. Las tareas preparatorias .......................................................... 72
Etapa 2. Establecer la misin y visin de la organizacin ................... 78
2.1. La misin de la organizacin .......................................... 78
2.2. Visin............................................................................... 84
Etapa 3. Anlisis y diagnstico............................................................. 85
Etapa 4. Determinacin de objetivos y estrategias............................... 107
4.1. Fijacin de objetivos ....................................................... 107
4.2. Seleccin y formulacin de estrategias ........................... 111
Etapa 5. Plan de accin y recomendaciones para la implantacin....... 119
Etapa 6. Diseo del sistema de seguimiento y evaluacin del plan..... 124
6.1. Indicadores y fuentes de verificacin.............................. 124
Etapa 7. Redaccin del plan estratgico ............................................... 127
Resumen: Esquema en 7 pasos para la elaboracin
de un plan estratgico ............................................................ 129

5. CONSIDERACIONES FINALES ..................................................... 131

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................... 133

NDICE DE CUADROS, TABLAS, FIGURAS

Y HERRAMIENTAS................................................................................. 141
 PRESENTACIN

Este es el primero de dos manuales elaborados en el marco del proyecto

Planificacin estratgica e introduccin de modelos de calidad en ONG
de accin social que prestan servicios de insercin laboral, financiado
por el Fondo Social Europeo a travs de la Convocatoria de Calidad y
Nuevas Tecnologas de la Fundacin Luis Vives. Como complemento al
mismo se ha desarrollado un segundo volumen, dedicado a los sistemas
de gestin de la calidad y a la implantacin del modelo EFQM de exce-
lencia en estas organizaciones, as como un programa informtico de ges-
tin de la calidad inspirado en ese modelo.
En este proyecto se acometen, adems de la edicin de manuales, un
conjunto de acciones de investigacin, de carcter formativo y de asisten-
cia tcnica dirigidas a estas organizaciones.
Con esta iniciativa el Centro de Comunicacin, Investigacin y Docu-
mentacin Europa-Amrica Latina (CIDEAL) trata de continuar contri-
buyendo al desarrollo y difusin de prcticas y herramientas que mejoren
la profesionalizacin y la gestin en las entidades del Tercer Sector.
 AGRADECIMIENTOS

Este manual no hubiera sido posible sin la colaboracin de muchas per-

sonas. En su elaboracin ha tenido una importante participacin Beatriz
Berzosa, a travs de las labores de investigacin previa en el rea de la
insercin sociolaboral con colectivos en situacin o riesgo de exclusin
social. Su experiencia en este mbito, su contacto permanente con espe-
cialistas y organizaciones que trabajan en el mismo y sus valiosas suge-
rencias y comentarios en la revisin del texto, han sido de inestimable
ayuda.
En nombre del equipo de CIDEAL que ha trabajado en este proyecto,
deseo asimismo expresar nuestro agradecimiento a las entidades, perso-
nas, administraciones y organizaciones que vienen colaborando con el
mismo, a travs de las entrevistas realizadas, los comentarios, sugerencias
y distintos apoyos y colaboraciones prestados durante las investigaciones
y elaboracin de los manuales. Gracias especiales por su tiempo y dedi-
cacin a Carlos Tras, Elena Gil y Susana Gasca de la Unin de Coopera-
tivas de Trabajo Asociado de Madrid, a Juan Eugenio Monsalve y Raquel
Vzquez de la Red Araa, a Flix Gonzlez y Virginia Lpez de la Fun-
dacin Luis Vives, Ana Josefa Vlez, a Miguel Massigoge, a Mara Mar-
tnez del IMEFE y a todas las dems personas y entidades no lucrativas
que nos han ofrecido su apoyo y aportado referencias de los proyectos de
insercin sociolaboral que estn llevando a cabo.

El autor
Madrid, abril de 2005
 INTRODUCCIN

En los ltimos aos las organizaciones no lucrativas (ONL) estn inmer-

sas en procesos de transformacin, dirigidos en ltima instancia a mejo-
rar tanto la calidad de sus actuaciones sociales como el rigor y transpa-
rencia en su gestin, para lo cual progresivamente estn aplicando, con las
adaptaciones necesarias, esquemas y herramientas de desarrollo organiza-
cional originalmente concebidos en el mbito empresarial.
Factores como la limitacin de recursos y la dependencia financiera
que a menudo afrontan las ONL, el entorno altamente dinmico y cada
vez ms competitivo en el que operan y la necesidad de satisfacer las
demandas y expectativas de un variado nmero de grupos de inters
(usuarios, administraciones pblicas, profesionales y voluntarios, entida-
des financiadoras, etc.), estn obligando a introducir la dimensin estrat-
gica en la asignacin de recursos y la toma de decisiones de estas organi-
zaciones, as como la implantacin de sistemas de gestin de la calidad y
la mejora continua.
Aunque lo cierto es que todava queda bastante camino por recorrer,
cada vez existe mayor conciencia entre los equipos directivos y gestores
de las ONL de que los valores de solidaridad que inspiran su orientacin,
si bien referencia clave de la idiosincrasia de estas organizaciones, no son
en absoluto suficientes para garantizar una accin social de calidad, si no
van acompaados de la utilizacin sistemtica de herramientas de gestin
orientadas a la consecucin de resultados. Prueba de la creciente preocu-
pacin por estos temas en Espaa es el significativo crecimiento en el
nmero de proyectos y publicaciones dirigidos a explorar las particulari-
dades de la gestin de las organizaciones no gubernamentales y a ofrecer
modelos de gestin en este mbito. Hace tan solo unos aos no quedaba
otro remedio que recurrir a los textos en lengua inglesa para aproximarse
al tema y apenas exista documentacin en espaol sobre la planificacin
y gestin en las ONL. La situacin, afortunadamente, est cambiando poco
a poco y hoy comenzamos a disponer de manuales, guas de buenas prc-
ticas, sitios web especializados en el Tercer Sector, foros de intercambios
10 Luis Cmara Lpez

de experiencias, etc. lo que enriquece enormemente el debate y facilita en

gran medida las tareas de gestin de estas organizaciones.
El presente manual, a diferencia de otros textos de carcter tal vez ms
acadmico, pero sin renunciar por ello a plantear algunas reflexiones
generales sobre las particularidades de las ONL que afectan a su gestin,
tiene una vocacin declarada y exclusivamente prctica, tratando de mos-
trar un modelo de referencia, sobre la base de un sencillo itinerario o reco-
rrido, para que las entidades del Tercer Sector que trabajan en el mbito
de la insercin laboral con colectivos en situacin o riesgo de exclusin
social, puedan ir introducindose en la prctica en procesos de planifica-
cin estratgica y gestin de la calidad.
Precisamente por ese propsito eminentemente prctico, el itinerario
que presentamos no se queda exclusivamente en los planteamientos del
nivel estratgico, sino que complementa los elementos y etapas clsicos
de la planificacin estratgica (misin, visin, objetivos y estrategias,
etc.), con orientaciones de carcter ms operativo para la implantacin y
seguimiento de las medidas propuestas, para lo cual hemos rescatado y
combinado conceptos y herramientas procedentes de otros dominios que
nos parecen tiles como gua para la mejora de la gestin.
As, en este empeo hemos recurrido a diferentes elementos de las teo-
ras del desarrollo organizacional y la toma de decisiones, a herramientas
de la gestin empresarial y los sistemas de gestin de calidad, a aspectos
propios del diseo y evaluacin de programas sociales y, por supuesto, a
la prctica de los servicios que prestan las organizaciones que se dedican
a la insercin laboral con colectivos en situacin y/o riesgo de exclusin
social. En la mayora de estas reas disponemos de una vasta tradicin aca-
dmica, pero es precisamente en el mbito de la insercin sociolaboral en el
que an no contamos con un cuerpo terico y metodolgico universalmen-
te aceptado, fundamentndose la escasa literatura cientfica disponible en la
sistematizacin y propuesta de modelos de intervencin basados en expe-
riencias concretas de entidades que trabajan con distintos colectivos.
La propia expresin colectivos en riesgo de exclusin social, as
como la especificidad de la intervencin en el mbito local encierran tal
multiplicidad de actores y realidades que hacen prcticamente imposible
el desarrollo y estandarizacin de conceptos, metodologas y modelos de
intervencin universalmente vlidos para todas las organizaciones.
El mbito de estudio que ha tratado de abarcar este manual es por tan-
to muy amplio en cuanto a la dimensin y diversidad de modelos, con-
cepciones, criterios, recomendaciones, experiencias, normas, prcticas y
enfoques profesionales. Tambin es extremadamente prolijo en la termi-
nologa, de manera que las distintas corrientes y profesionales del sector
emplean continuamente nuevas y diferentes acepciones para referirse, con
diversos matices, a conceptos y realidades similares. Por estas razones,
hemos tratado de aglutinar y sintetizar los elementos y conceptos clave de
 Introduccin 11

la direccin y planificacin estratgica y del cambio organizacional, en un

discurso de carcter prctico que, sin faltar al rigor conceptual, sea lo sufi-
cientemente didctico y comprensible para todos y permita a las organi-
zaciones contar con una gua de referencia sobre los principales aspectos
que involucran y la forma de abordarlos.
En consecuencia, tanto en el lenguaje utilizado, como en los enfoques
propuestos en el manual, se ha pretendido en todo momento que las per-
sonas responsables y gestoras de organizaciones sin nimo de lucro que
prestan servicios de orientacin e insercin sociolaboral, independiente-
mente de su tamao y del mayor o menor grado de desarrollo de sus sis-
temas de gestin, puedan contar con instrumentos prcticos que orienten
su trabajo diario y, en ltimo trmino, redunden en mejores servicios,
mejores resultados y mayores cotas de satisfaccin de los destinatarios,
usuarios o beneficiarios de sus intervenciones.
El texto intercala tambin, en sucesivos apartados denominados caja
de herramientas, ejemplos de cmo aplicar algunas de las tcnicas ms
habitualmente utilizadas en procesos de planificacin y en la implantacin
de sistemas de gestin de calidad, ya sea para generar ideas, realizar an-
lisis de la realidad (de causas, de intereses y expectativas, de procesos, de
datos, etc.) o establecer modelos interpretativos de sta, valorar determi-
nadas situaciones o proponer y analizar distintas opciones estratgicas. El
propsito de estas herramientas es, en todo caso, extraer el mnimo cono-
cimiento imprescindible para obtener conclusiones operativas que puedan
orientar la planificacin y la posterior puesta en marcha de las interven-
ciones sociales.
Dado que la batera disponible de herramientas es muy amplia, se ha
efectuado una seleccin atendiendo a los siguientes criterios:

Que se trate de herramientas simples, fciles de utilizar por cual-

quier persona y que no requieran de medios materiales especiales o
soportes muy sofisticados.
Que sean herramientas de trabajo en grupo, a travs de las cuales se
facilita la participacin y el acuerdo en el seno de la organizacin.
Que utilicen tcnicas de visualizacin (esquemas, diagramas,
tablas, etc.) para plasmar los acuerdos logrados de manera que stos
permanezcan a la vista de los participantes, sirviendo posterior-
mente como base para la recopilacin del material, la sistematiza-
cin de las discusiones y la memoria del trabajo de grupo realizado.

En todo caso, la propuesta no pretende ser exhaustiva, ni proporcionar

recetas cerradas de cmo debe aplicarse cada mtodo en determinadas
situaciones. Las herramientas seleccionadas deben concebirse exclusiva-
mente como instrumentos de apoyo en la toma de decisiones y en ningn
caso sustituyen a las personas en ese ejercicio. Tampoco deben entenderse
12 Luis Cmara Lpez

como un cors, sino ms bien como un conjunto de tcnicas que podemos

adaptar a las circunstancias y naturaleza de cada organizacin y de la pro-
pia realidad que tratamos de estudiar.
El primer captulo de la gua comienza estableciendo algunas precisio-
nes en torno a la gran variedad terminolgica de las organizaciones sin
nimo de lucro que trabajan en la accin social, para despus introducir
una serie de reflexiones en torno a las particularidades que presenta la
gestin en estas organizaciones.
El captulo 2 intenta establecer un modelo explicativo para las organi-
zaciones no lucrativas de insercin sociolaboral, partiendo de una con-
cepcin sistmica de la organizacin, analizando sus partes o elementos
bsicos y apuntando algunas caractersticas principales del entorno en el
que intervienen.
El captulo 3 se centra en el proceso de planificacin, explicando sus
elementos y su ciclo bsico, los distintos niveles en los que se plasma y
las ventajas y limitaciones ms importantes que enfrentan esos procesos.
En el captulo 4 se propone un esquema por etapas, ilustradas con
ejemplos y herramientas diversas, que pretende servir como gua prctica
para conducir un proceso de planificacin estratgica en cualquier ONL.
 1. LA GESTIN Y LAS ORGANIZACIONES
DEL TERCER SECTOR

1.1. Algunas precisiones terminolgicas

Cuando tratamos de aproximarnos al tema de la planificacin estratgi-
ca en organizaciones no gubernamentales de accin social que trabajan
en el mbito de la insercin laboral, inevitablemente nos surgen una
serie de preguntas previas que permiten acotar el campo de estudio:

Qu debemos entender por organizaciones no gubernamentales

(ONG)?
Existen algunas seas de identidad en las ONG que nos permitan
distinguirlas de otras organizaciones? Cules seran esas seas
de identidad especficas? Qu rasgos caracterizan a las ONG de
accin social?
Qu implicaciones tienen las singularidades de las ONG a la hora
de orientar sus procesos de planificacin y gestin?
Existe un modelo adecuado de referencia para la planificacin y
gestin en el caso de las organizaciones no gubernamentales?
Cules seran los elementos principales de ese modelo?

Conviene hacer una serie de precisiones iniciales para no perdernos en

el proceloso mar de la terminologa1 habitualmente utilizada para desig-
nar a las organizaciones que trabajan en el llamado Tercer Sector, un sec-
tor caracterizado por una multiplicidad de mbitos de actuacin, opciones
y motivaciones morales, estrategias e instrumentos de intervencin y dis-
tintas figuras jurdicas que configuran un panorama enormemente varia-
do y complejo.

1. En el estudio coordinado por Rodrguez Cabrero (2003) sobre las entidades voluntarias de accin
social en Espaa - citado en la bibliografa al final de este texto - se discuten en profundidad las dis-
tintas terminologas utilizadas.
14 Luis Cmara Lpez

Sin entrar a profundizar en la diversidad de matices que configuran ese

panorama, podemos afirmar que varias de las denominaciones ya conso-
lidadas proporcionan definiciones en negativo de estas organizaciones,
tratando de aproximarse a su realidad por exclusin. Es el caso de trmi-
nos como:

Organizaciones no Gubernamentales (ONG), trmino originado

en el mbito de Naciones Unidas para denominar a las entidades
internacionales que colaboraban con acciones humanitarias, y que
se ha extendido a otros mbitos. El trmino se utiliza para indicar
que estas organizaciones no forman parte de la esfera gubernamen-
tal o si se prefiere, en un sentido ms amplio, de la esfera estatal y
que no mantienen una dependencia orgnica de las administracio-
nes pblicas. Se trata por tanto de entidades privadas, aunque
muchas de ellas colaboren con las administraciones pblicas en la
prestacin de servicios diversos de carcter social, cooperacin
internacional, etc. o se financien en gran medida a travs de los pre-
supuestos pblicos.
Organizaciones no lucrativas (ONL), Entidades no lucrativas
(ENL) o Entidades sin nimo de lucro (ESAL), expresiones uti-
lizadas para indicar que estas entidades no hacen un reparto o dis-
tribucin de beneficios entre sus socios. Por otra parte, el propsito
que anima la existencia y funcionamiento de estas organizaciones
tampoco es la obtencin y/o maximizacin de beneficios, lo que
permite diferenciar bsicamente a estas organizaciones de las
empresas privadas.

Estas denominaciones estn entre las ms comnmente utilizadas, aun-

que como se ha indicado tienen el problema de acercarse a la naturaleza
de las organizaciones por lo que no son, adems de incurrir en ciertas
imprecisiones, ya que en el primer caso cabra incorporar a las empresas
(de hecho no gubernamentales) y a otro tipo de organizaciones, mientras
que en el segundo podra incluirse a las organizaciones gubernamentales
y administraciones pblicas (dado que no tienen nimo de lucro, sino que
utilizan los recursos pblicos que obtienen de la ciudadana para prestar
servicios).
Otras acepciones comunes son las siguientes:

Organizaciones del Tercer Sector, para referirse a entidades sur-

gidas de un mbito separado del sector mercantil-empresarial y del
sector pblico, que comprende un amplio abanico de movimientos
sociales y entidades no lucrativas, con autonoma de gobierno y
orientadas a la mejora del bienestar colectivo y al servicio a la
comunidad.
 Planificacin estratgica 15

Organizaciones de Economa social, para incluir a las coopera-

tivas, sociedades laborales, mutualidades, asociaciones y fundacio-
nes con actividad econmica (aunque algunas de ellas tienen carc-
ter lucrativo y el concepto no engloba a entidades con actividades
culturales, polticas y sociales inmateriales).
Organizaciones de intervencin o accin social, para designar
aquellas organizaciones que prestan un servicio a la sociedad, tra-
tando de satisfacer necesidades sociales de diversos colectivos, ya
sea a travs de actuaciones para prevenir, paliar o revertir situacio-
nes y procesos de marginacin y exclusin social o para promover
la inclusin y participacin social de esos colectivos.
Organizaciones voluntarias o de voluntariado, para enfatizar
que muchas de ellas despliegan parte o toda su labor a travs de la
colaboracin de personas voluntarias.

En relacin con la forma jurdico-institucional de estas organizaciones,

podemos encontrarnos con distintas clasificaciones. Casado (1995) pro-
pone la siguiente:

Asociaciones:

De hecho o no formalizadas.
De rgimen general o comunes: de consumidores y usuarios,
culturales, de solidaridad entre afectados por cualquier causa, de
accin altruista, de apoyo a movimientos poltico-sociales (femi-
nismo, ecologismo, pacifismo, etc.).
De rgimen especial (agrupaciones de estudiantes, clubes depor-
tivos, mutuas y mutualidades de previsin).
De derecho cannico.

Corporaciones de derecho pblico (con el solo caso de la ONCE).

Fundaciones civiles y cannicas (incluyendo el caso de las Cajas de
Ahorro en atencin a la actividad de sus Obras Sociales y de los
Montes de Piedad).
Otras instituciones de ayuda social, econmica o cultural, en algn
caso auxiliares de otras entidades patrn:

Secciones especializadas de partidos polticos y sindicatos

Unidades accin social empresarial
Cruz Roja
Critas

Toms Alberich, por su parte, distingue dentro del Tercer Sector al

menos cinco tipos de organizaciones no lucrativas:
16 Luis Cmara Lpez

Fundaciones y entidades dependientes de otras

Organizaciones religiosas (iglesias)
Partidos polticos
Organizaciones corporativas (de adscripcin obligatoria, como los
colegios profesionales y las comunidades de propietarios)
Asociaciones2

Otras clasificaciones (Clasificacin Internacional de Organizaciones

no Lucrativas ICNPO de Naciones Unidas o las que realizan algunas
administraciones pblicas3), tratan de ordenar a estas entidades por cam-
pos de actividad, si bien el esfuerzo resulta dificultoso por la polivalencia
de muchas entidades que abarcan varios campos. Adicionalmente se pue-
den encontrar algunas clasificaciones que toman como referencia los
colectivos a los cuales se dirigen las organizaciones (personas mayores,
con discapacidad, mujeres, infancia, jvenes, inmigrantes, refugiados y
asilados, enfermos, personas en situacin de drogodependencia, pobla-
cin gitana, etc.4).
La enorme pluralidad del sector hace difcil encontrar un nico trmi-
no capaz de sintetizar y representar todas las dimensiones y definiciones
negativas o positivas que caracterizan a estas organizaciones. Por esta
razn, en el presente manual utilizaremos indistintamente cualquiera de
las terminologas citadas.

1.2. Caractersticas generales de las organizaciones no

lucrativas (ONL)
Diversos autores coinciden en sealar algunos de los rasgos bsicos defi-
nitorios de las organizaciones no lucrativas. A modo de sntesis, podra-
mos establecer los siguientes:

Cuadro 1: Rasgos definitorios de las organizaciones no lucrativas

Se trata de entidades organizadas, esto es, poseen un cierto grado de realidad institucional y
una estructura formal, que distingue a la organizacin de otras iniciativas individuales y de
otras entidades de carcter informal (familias, movimientos, colectas, campaas, etc.).
Son de naturaleza privada, institucionalmente separadas del gobierno y del sector pblico.

2. Agrupaciones de personas constituidas voluntariamente para realizar una actividad colectiva esta-
ble, organizadas democrticamente, sin nimo de lucro e independientes, al menos formalmente, del
Estado, los partidos polticos y las empresas (Ponencia presentada por Toms Alberich al Congre-
so Nacional sobre Tercer Sector y Economa Social. 2 y 3 de Diciembre 2004).
3. Vase Vernis (2000).
4. Las condiciones para optar a las subvenciones del 0,5% del IRPF, establecidas por el Ministerio de
Trabajo y Asuntos Sociales, identifican las reas de accin principalmente por colectivos.
 Planificacin estratgica 17

No distribuyen beneficios, lo que las distingue de las empresas lucrativas.

Son independientes del gobierno y entidades pblicas, teniendo sus propios rganos de
gobierno, aunque los servicios que prestan puedan en ocasiones estar regulados por las admi-
nistraciones pblicas.
Son voluntarias, es decir, de naturaleza no obligatoria y frecuentemente con algn grado de
participacin de recursos voluntarios en su gestin y actividades.
Normalmente estn enraizadas en valores o principios ticos y filosficos, a travs de los
cuales se cuestiona la realidad social y se orienta su transformacin.

Adems de compartir estas caractersticas generales, las organizacio-

nes no lucrativas de accin social se caracterizaran adicionalmente por
los siguientes rasgos (Rodrguez Cabrero, 2003):

Tratan de dar respuesta a necesidades sociales, especialmente de los

colectivos que no pueden satisfacerlas en el mercado, prestando un
servicio a la sociedad, aunque sus objetivos a veces traspasan la
frontera del campo de la accin social, cuando tienen que dar res-
puesta a varias necesidades a la vez (por ejemplo las entidades dedi-
cadas a la insercin social).
Desarrollan dos funciones bsicas: reivindicar derechos y prestar
servicios de bienestar a las personas. Entre estos dos extremos (polo
ideolgico o de la ciudadana y polo de los servicios) las ONL se
mueven en un dilema cuya resolucin lleva aparejadas consecuen-
cias, en relacin con su acceso a recursos financieros y su mayor o
menor grado de dependencia o autonoma frente a las administra-
ciones pblicas.
Presentan posiciones estratgicas variadas, ya que pueden ser orga-
nizaciones altruistas (con destinatarios ajenos a la organizacin),
mutualistas (los destinatarios son personas integrantes de las enti-
dades) o mixtas.
Tienen nexos con los movimientos sociales que les dan origen e
inciden en su renovacin y transformacin; esto es, existen fron-
teras abiertas entre el espacio organizativo y los movimientos
sociales.
Presentan algunos valores aadidos diferenciales frente a las
empresas y las administraciones pblicas:

En relacin con los colectivos y usuarios, estas organizaciones

se dirigen especialmente a los colectivos ms desfavorecidos,
vulnerables o excluidos, donde la administracin no llega, o en
los que las empresas no estn interesadas porque no pueden
pagar los servicios que reciben.
Respecto al estilo de trabajo, tratando de asegurar la participa-
cin y compromiso de los propios destinatarios.
18 Luis Cmara Lpez

En relacin con la promocin de valores de ciudadana (solida-

ridad, democracia y transformacin social).

1.3. La aplicacin del paradigma de gestin empresarial

a las ONL
Aunque todava es mucho el camino por recorrer para mejorar la gestin
en las organizaciones del Tercer Sector, como ya se ha sealado, en los
ltimos aos un buen nmero de estas organizaciones estn progresiva-
mente adoptando nuevos sistemas, procedimientos, prcticas y herra-
mientas de planificacin y gestin, procedentes sobre todo del mbito de
las empresas comerciales e industriales.
Lo cierto es que las ONG han ido transitando en los ltimos aos
desde un modelo originalmente basado en valores como la voluntarie-
dad, la justicia, la solidaridad, centrado en una funcin esencialmente
reivindicativa y en el que sus actuaciones estn muy marcadas por los
aspectos ideolgicos, a otro modelo de accin ms planificada y orien-
tada hacia la prestacin de servicios. En este ltimo enfoque, a medida
que deben hacer frente a problemas de creciente complejidad, va otor-
gndose mayor importancia a los aspectos de gestin y captacin de
fondos y, en ocasiones, difuminndose en cierta medida los rasgos iden-
titarios.
Por otro lado, conforme han ido ganando peso econmico y mayores
cotas de influencia poltica, estas organizaciones han asumido e inter-
nalizado progresivamente el lenguaje, las prcticas de gestin e incluso
en cierta medida, la cultura del mundo empresarial, que propicia la
adopcin de prcticas y formas organizativas ms flexibles, menos
jerrquicas y capaces de adaptarse y responder con rapidez a los cam-
bios del entorno.
Son varias las razones que pueden apuntarse para explicar la tendencia
a la aplicacin de principios y prcticas de gestin empresarial por las
organizaciones no lucrativas:

El sector no lucrativo es cada vez ms consciente de la necesidad de

dotarse de recursos humanos ms profesionalizados y de herra-
mientas de gestin que contribuyan a una mayor eficacia (logro de
objetivos y prestacin de servicios de calidad) y eficiencia (dada
una dotacin de recursos, obtener ms y/o mejores resultados) en
sus actuaciones.
Estas organizaciones enfrentan altas cotas de incertidumbre en lo
que se refiere a su situacin financiera. De todos es conocida la
dependencia financiera (y en ocasiones la vulnerabilidad) que
caracteriza a estas organizaciones, sobre todo a las ms pequeas,
 Planificacin estratgica 19

altamente dependientes para su supervivencia de la financiacin de

los gobiernos y entidades pblicas. Teniendo en cuenta que las
mayores incertidumbres provienen del campo de los recursos finan-
cieros, no es extrao que se hayan desarrollado significativamente
todas las herramientas de gestin en torno a la contabilidad y pre-
sentacin de cuentas, eficiencia en el manejo de los recursos, cuan-
tificacin de resultados y actividades, tcnicas para la captacin de
fondos, etc. (Anheier, 2000).
La enorme proliferacin de organizaciones no gubernamentales que
trabajan en diversos mbitos y con distintos colectivos, junto con la
limitacin de recursos para cubrir las necesidades de financiacin
de estas organizaciones, explican que el contexto en el que stas
operan haya ido adquiriendo un carcter ms competitivo, no slo
para la obtencin de los recursos financieros pblicos y privados
existentes, sino tambin para la prestacin de servicios, la captacin
de profesionales y voluntariado as como por el reconocimiento y
legitimidad social, etc. Cada vez se reconoce de forma ms unni-
me el hecho de que las ONG trabajan en un entorno complejo y
competitivo que, por otra parte, ha actuado como acicate en favor
de una creciente profesionalizacin y especializacin en el sector.
La competencia no slo se establece entre organizaciones del Ter-
cer Sector, sino tambin con las empresas especializadas en la pro-
visin de servicios sociales que, en muchas ocasiones, vienen a
ocupar segmentos de mercado abiertos por organizaciones no lucra-
tivas cuando an no eran rentables.
Con el tiempo ha crecido la demanda pblica por una mayor trans-
parencia y rigor en el funcionamiento de estas organizaciones. Por
una parte, la sociedad desea verificar la utilidad social de su labor a
travs de la constatacin de resultados e impactos concretos y por
otra, los financiadores (administraciones pblicas y otras entidades
y personas donantes) adems de exigir estrictos controles legales y
de cuentas a las organizaciones no lucrativas, tienden a aadir como
requisitos para la financiacin la adopcin de sistemas de gestin
ms rigurosos (y a menudo ms burocratizados) que mejoren la efi-
ciencia. Esta es otra de las razones por las que principalmente las
organizaciones de mayor tamao y experiencia han comenzado a
elaborar planes estratgicos y a introducir modelos de gestin de la
calidad.
La demanda que ejercen los usuarios por ms y mejores servicios
sociales. Se ha pasado de un enfoque de intervencin caritativo o de
beneficencia, centrado en el beneficiario, a otro orientado al ejerci-
cio pleno de derechos de ciudadana, en el que la perspectiva del
cliente, sus preferencias y su grado de satisfaccin son los que
determinan el nivel de calidad de los servicios.
20 Luis Cmara Lpez

No cabe duda de que aunque procedan de un mbito diferente, que su

aplicacin responda a menudo a presiones externas, que provoque con
frecuencia resistencias y a veces un rechazo frontal entre las organizacio-
nes de accin social y que precisen de ciertas adaptaciones, la aplicacin
de modelos de planificacin o de tcnicas y herramientas de gestin
empresarial a la accin social est demostrando ser ventajosa en muchos
sentidos.
Resulta obvio que la legitimidad social de las organizaciones no guber-
namentales descansa en la actualidad tanto en el mantenimiento de las
seas de identidad basadas en los valores de solidaridad, justicia social y
fomento de derechos de ciudadana que les dieron origen, como en una
administracin eficiente y transparente de los recursos y en la prestacin
de servicios sociales de calidad, lo que a menudo demanda la utilizacin
de herramientas de gestin (de recursos humanos, financiera, de comuni-
cacin, etc.) de corte originalmente empresarial. En todo caso, como se
ver en las prximas pginas, las modernas tcnicas de gestin deben con-
cebirse como instrumentos subordinados al cumplimiento de la misin
social de la organizacin, cuidando de no burocratizarla en exceso o
entorpecer su logro.

1.4. Dos tendencias principales en la gestin de las ONL

En los ltimos aos se aprecia la influencia de dos claras tendencias o dis-
cursos en la aplicacin de esquemas de gestin empresarial a las ONL:

a) La introduccin de la planificacin estratgica, mediante la cual la

organizacin, partiendo del marco general de actuacin que propor-
cionan su misin y valores, analiza el entorno dinmico en el que
interviene y las caractersticas y expectativas de los principales gru-
pos de inters, para definir su posicionamiento, fijar sus objetivos y
seleccionar las estrategias adecuadas para alcanzarlos en un determi-
nado plazo de tiempo. Los captulos 3 y 4 de esta gua abordan los
aspectos ms relevantes de un proceso de planificacin estratgica.
b) La adopcin de modelos de gestin de la calidad, que permitan a la
organizacin como un todo (en un esfuerzo conjunto de todas las
reas y personas que la integran) orientar su gestin hacia la satis-
faccin del cliente, mediante un proceso de mejora continua. Un
segundo manual complementario de ste, se dedica a este tema.

Ambas prcticas estn ntimamente relacionadas y entrelazadas, en el

sentido de que la implantacin de sistemas de gestin de la calidad y la
mejora continua requieren de la utilizacin previa de herramientas de pla-
nificacin.
 Planificacin estratgica 21

Por otra parte, todos los modelos de gestin de la calidad otorgan una
importancia central a la definicin de la poltica y estrategia de cualquier
organizacin y al alineamiento de todo lo que esta hace en relacin con su
misin, visin y valores.
La Figura 1 muestra las relaciones entre ambas tendencias:

Figura 1: Planificacin estratgica y gestin de la calidad

Misin, visin,
PLANIFICACIN
ESTRATGICA

valores

Anlisis estratgico Identificacin de

o competitivo grupos de inters

Determinacin
de necesidades
y expectativas

P D
CALIDAD. CICLO DE

Planificacin Ejecucin
MEJORA CONTINUA
GESTIN DE LA
SISTEMAS DE

A C
Introduccin de Evaluacin
mejoras (medidas Comprobacin
correctoras)

Fuente: Adaptado de Guzmn, J.

Otros principios, contenidos o consecuencia de los anteriores, y que

estn introducindose con fuerza en la gestin de las organizaciones no
lucrativas son:

La especializacin, de manera que cada organizacin debe concentrarse

en prestar aquellos servicios que mejor sabe hacer y contratar externa-
mente aquellas tareas que otras organizaciones sepan hacer mejor.
El principio de diferenciacin (como consecuencia de la especiali-
zacin) con relacin a otras organizaciones que desarrollan las mis-
mas o parecidas actividades, diferenciacin que se intenta lograr a
travs de varios medios (diferenciacin en los procesos, en las per-
sonas, en las tecnologas o metodologas utilizadas, etc.) para lograr
un mejor posicionamiento relativo en el entorno.
El trabajo en red con otras organizaciones, estableciendo alianzas y
relaciones de cooperacin y complementariedad en la prestacin de
los servicios sociales. Este principio proporciona asimismo argu-
mentos para la colaboracin entre organizaciones no gubernamen-
tales y de stas con el Estado, de manera que se garantice la cohe-
rencia e integralidad de dicha prestacin.
22 Luis Cmara Lpez

1.5. Caractersticas especficas de las ONL que afectan a

su gestin
Ms all de las caractersticas generales anteriormente citadas -que las
definen y diferencian de las empresas o de las administraciones pblicas-,
las ONL presentan ciertos rasgos distintivos que complejizan su gestin
en relacin con la de empresas de tamao comparable y que deben ser
tenidas en cuenta a la hora de adaptar modelos importados del mundo
empresarial:

Por lo general, las empresas obtienen sus ingresos principales de la

venta de sus bienes y prestacin de servicios. Las ONL, por el con-
trario obtienen sus ingresos de muy variadas fuentes (cuotas de aso-
ciados, contratos, subvenciones, donaciones, venta de bienes o ser-
vicios, etc.).
En la empresa se acta con el objetivo de generar y maximizar
beneficios y, por tanto, los modelos de gestin financiera estn
subordinados a ese fin. En las ONG, al margen del necesario con-
trol de gastos o costes y la asignacin racional de recursos, se debe
gestionar en torno a aspectos mucho ms amplios e intangibles
como el propsito, la misin, los valores, etc. que constituyen su
razn de ser.
Por tanto, la propia naturaleza del propsito ltimo de las empresas
(bsicamente ganar dinero) orienta de manera clara la gestin de
toda la organizacin, facilitndola con relacin a una ONG, donde
los objetivos son por lo general ms cualitativos, referidos a la
transformacin o cambio social y con frecuencia ms vagos, impre-
cisos y susceptibles de interpretacin. En consecuencia, se trata de
organizaciones en las cuales es difcil medir tanto el rendimiento o
desempeo interno, como el impacto de los servicios sociales que
prestan y su calidad, orientndose las mediciones principalmente a
las actividades y procesos (n de personas atendidas, modalidades
de prestacin efectuadas, ratio de personas atendidas por empleado,
n de cursos de formacin celebrados) en lugar de a los resultados
o el valor aadido que esas actividades generan.
Lo anterior se agrava con la generalizada precariedad cuando no
ausencia en estas organizaciones, de sistemas de informacin fia-
bles e indicadores que permitan evaluar tanto el rendimiento como
la eficacia e impacto de las intervenciones que acometen y los ser-
vicios que prestan.
Esta dificultad de medicin provoca en ocasiones un dficit de ren-
dicin de cuentas que impide conocer los niveles reales de eficien-
cia y eficacia de las ONL. Por un lado, las asignaciones presupues-
tarias a las organizaciones que gestionan programas y proyectos
 Planificacin estratgica 23

sociales no estn por lo general basadas en el desempeo o supedi-

tadas a l. Por otro, muchas organizaciones no gubernamentales son
capaces de subsistir an prestando servicios que no responden ade-
cuadamente a las expectativas y las demandas de las usuarios. En
conclusin, puede afirmarse que en el mbito de las ONL existen
pocos incentivos para el mejoramiento de la gestin (algo que se
acenta en las asociaciones por la carencia de propietarios que ejer-
zan un control estricto sobre el desempeo), situando la exigencia
principal en una gestin honesta y propiciando en ocasiones la
perpetuacin de desempeos deficientes en el sector.
Adicionalmente, cabe sealar que en el contexto en que operan las
ONG existe un nmero mayor y mucho ms diverso de actores
implicados (Drucker, 2001), tanto internos (trabajadores, volunta-
riado, personal gerente, Junta directiva, etc.) como externos a la
organizacin (administraciones pblicas, entidades financiadoras,
usuarios de los servicios, etc.) y, por tanto, un entramado mucho
ms complejo de intereses y expectativas entre los que hay que
lograr un equilibrio que permita alcanzar consensos bsicos para la
intervencin social. En este sentido, adems, debe tenerse en cuen-
ta que las ONL a veces deben realizar un doble esfuerzo de planifi-
cacin estratgica: el necesario para atender a los usuarios (que por
lo general no son los que contribuyen a la financiacin de las ope-
raciones de la organizacin) y el necesario para captar dicha finan-
ciacin de distintas fuentes (Ronda Pupo, 2002).
Las ONL renen a menudo, varios componentes organizativos o
varias organizaciones en una, con mbitos de actuacin tan diver-
sos como la prestacin de servicios, la educacin y sensibilizacin
de la opinin pblica, la denuncia, la captacin de fondos, etc. Esto
a menudo est asociado a una cierta tendencia a la dispersin de
actividades, al abordaje de iniciativas aisladas y puntuales al albur
de las subvenciones pblicas, al emprendimiento de proyectos de
corto plazo y, en definitiva, a enfoques que carecen de la necesaria
integralidad que demanda la intervencin social, de manera que a
menudo se producen tanto solapamientos como reas desatendidas.
La compleja y en ocasiones contradictoria estructura de valores,
motivaciones y convicciones de la Junta Directiva, el personal
remunerado y voluntario y otras personas implicadas, y la difcil
relacin y equilibrio entre objetivos altruistas e interesados son
otros aspectos que singularizan a la gestin de las ONL.
El entorno en el que se desenvuelven las organizaciones no guber-
namentales es altamente complejo en trminos de la diversidad de
implicados que estn legitimados para demandar recursos de la
organizacin, lo que a veces obliga a los gestores a dejar de lado
la satisfaccin de las necesidades legtimas de un grupo a favor de
24 Luis Cmara Lpez

otro, cuyas demandas son tambin legtimas, pero ms urgentes. El

contexto en el que operan las ONG sociales tambin resulta com-
plejo en relacin con las variadas fuentes de financiacin cuotas de
personas y entidades asociadas, subvenciones y ayudas, donaciones
pblicas y privadas, tarifas por cobros de servicios, subsidios, con-
tratos, etc. y en relacin con la fragmentacin de competencias del
sector social entre diversas dependencias (Administracin Central,
Comunidades Autnomas, municipios, organizaciones sociales,
etc.) que exige una continua coordinacin y colaboracin interinsti-
tucional para dar una solucin integral a los problemas.
Los intereses y necesidades de los usuarios que, a diferencia de lo
que ocurre en las empresas, en muchas ocasiones no pueden reve-
lar sus preferencias o pagar los precios que cubran los costes de la
prestacin del servicio.
Algunos autores sealan que el elemento diferencial bsico de las
ONG son los valores. No obstante, no existe un claro consenso en
este tema, ya que las empresas van asumiendo progresivamente
valores propios del Sector No Lucrativo para ganar legitimidad
social a travs de las prcticas de lo que se ha llamado responsa-
bilidad social corporativa. Por otra parte, en la literatura de gestin
los valores han sido tambin sealados frecuentemente como con-
diciones esenciales para el xito financiero a largo plazo de las
empresas.

En todo caso, al margen de las particularidades y exigencias de su apli-

cacin en las ONL, en los prximos captulos iremos abordando las carac-
tersticas y elementos principales de la planificacin estratgica y ofre-
ciendo un itinerario de referencia para su implantacin en estas entidades.
Pero antes, nos interesa conocer un poco ms acerca de las organizacio-
nes en general y, especialmente, de las entidades de accin social que se
dedican a la insercin laboral de colectivos en riesgo de exclusin social.
 2. UN ENFOQUE SISTMICO
DE LA ORGANIZACIN

2.1. Rasgos generales definitorios de las organizaciones

Hemos comenzado sealando como uno de los rasgos definitorios de
las entidades no lucrativas el que se trata de entidades organizadas, con
una estructura formal y una realidad institucional y, como tales, com-
parten una serie de caractersticas bsicas con cualesquiera otras orga-
nizaciones.
Son muchas y variadas las concepciones, teoras y corrientes del
desarrollo organizacional, aunque no es este el espacio adecuado y por
otra parte, excedera el objetivo del presente texto el realizar una des-
cripcin pormenorizada de cada una de ellas5.
Por ser la perspectiva que nos parece ms idnea para interpretar la
realidad de las entidades del Tercer Sector y contener algunos elemen-
tos que conectan mejor con los planteamientos de planificacin estra-
tgica que posteriormente se abordarn, adoptaremos para nuestro
anlisis aquella que investiga a las organizaciones a la luz de la Teo-
ra de Sistemas (inspirada en la metfora de las organizaciones como
organismos vivos). Segn esta teora, la organizacin se concibe
como un conjunto de subsistemas relacionados, entre los cuales exis-
ten interconexiones clave que permiten explicar el funcionamiento de
la organizacin en trminos de relaciones entre las partes, causas y
efectos, estmulos y respuestas, as como vnculos permanentes con el
exterior.
De manera sinttica, algunos de los rasgos principales de este plan-
teamiento son los siguientes:

5. Gareth Morgan (1990) hace un completo recorrido por estas teoras recurriendo a sugerentes met-
foras que ayudan a explicar las organizaciones como mquinas, como cerebros, como organismos,
como sistemas polticos, como culturas, etc. En Fantova (2001) se puede encontrar una sntesis muy
completa de la evolucin de las principales teoras y estudios sobre la organizacin.
26 Luis Cmara Lpez

Las organizaciones estn conformadas por personas, con capaci-

dades y competencias, expectativas y objetivos e intereses perso-
nales. Estas pertenecen a grupos, los cuales a su vez forman par-
te de unidades, divisiones, etc. (de la misma manera que las
molculas, clulas, rganos, etc. son subsistemas de un organis-
mo viviente).
Las personas que integran una organizacin interactan, se relacio-
nan unas con otras, colaboran y se coordinan para lograr una fina-
lidad o propsito comn: generar valor econmico, producir bienes,
prestar servicios a clientes, etc. para lo cual a menudo trabajan en
equipo. No obstante, siempre existe una tensin entre los objetivos
de la organizacin y los objetivos personales6.
La organizacin cuenta con una estructura y unos procesos o cade-
nas de produccin (una serie de actividades realizadas con una
dotacin de recursos, que suelen estar normadas por un conjunto de
reglas formales e informales y a travs de las que se aade valor a
los clientes) y normalmente establecen una divisin del trabajo
entre sus miembros.
La combinacin de los tres anteriores rasgos conforma a la organi-
zacin como un sistema socio-tcnico, en el que adems de los
aspectos tcnicos u operativos (el eje de estructura y procesos) exis-
te toda una serie de necesidades de las personas que la integran
(remuneraciones, seguridad y comodidad en las instalaciones, inte-
raccin con colegas, facilidades sociales, promociones y reconoci-
miento, autorrealizacin, etc.), que influyen en su comportamiento
y que deben por tanto ser satisfechas para que la organizacin fun-
cione mejor7. Segn esta perspectiva, el cambio en las organizacio-
nes se concibe como un camino de aprendizaje que aspira a modi-
ficar tanto los procesos y estructuras organizacionales como las
actitudes y valores de las personas. Ambos aspectos estn ntima-
mente relacionados, de manera que si se modifican las reglas, los
procedimientos, la tecnologa, las funciones, etc. tambin se vern
afectadas las relaciones interpersonales y las relaciones de poder en
la organizacin.
Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin
con el entorno y, como los organismos vivos, deben adaptarse al
mismo para garantizar su supervivencia y continuidad. Como veremos

6. En la vida organizacional se manifiestan tensiones entre la tarea que se desempea, las aspiraciones
profesionales y los intereses personales. Estos intereses de cada persona confluyen o entran en con-
flicto con los de otras personas y los de la propia organizacin. El conflicto (personal, interpersonal
o entre grupos) siempre est presente en las organizaciones.
7. Estas necesidades han sido analizadas por las teoras de la motivacin, de las que Maslow y su pir-
mide de necesidades es uno de los principales exponentes. Estos planteamientos tambin son reco-
gidos por los modelos de gestin de calidad, al abordar la satisfaccin de los clientes internos, los
resultados en las personas del modelo EFQM, etc.
 Planificacin estratgica 27

esta es una idea fundamental y siempre presente en la planificacin

estratgica. Existe una relacin clave entre el entorno y el funcio-
namiento del sistema, de tal modo que puede afirmarse que no exis-
te un modo ptimo de organizacin, sino que la configuracin id-
nea depender de las condiciones particulares de la organizacin,
del tipo de actividad que realiza y del entorno con el que se rela-
ciona (principio de variedad de las especies o teora de la contin-
gencia).

2.2. Aspectos principales en el anlisis de una

organizacin
Los puntos anteriores nos sealan el camino para seleccionar aquellas
variables fundamentales de la organizacin en las que centrar nuestra
atencin, con el fin de analizar posteriormente las relaciones entre las
mismas.
Desde la perspectiva que nos interesa adoptar para iniciar procesos de
planificacin estratgica y de implantacin de modelos de gestin de cali-
dad en las organizaciones no gubernamentales, nos parece importante
recurrir a un esquema en el que diferenciemos a las organizaciones como
sistemas, del entorno en el que estas actan. Puede resultar muy grfico
recurrir a los modelos utilizados para al anlisis de sistemas ecolgicos,
denominados de caja negra y de caja blanca. En los primeros estu-
diaramos las relaciones de la organizacin con el exterior o con otros sis-
temas, sin importarnos su composicin, estructura y funcionamiento (caja
negra).
En los segundos, la caja que representa a la organizacin se hace trans-
parente para poder estudiar las variables o subsistemas internos de la
organizacin que nos interesen y analizar sus correspondientes relaciones
(caja blanca).

Figura 2: Modelos de caja negra y caja blanca

28 Luis Cmara Lpez

Como se ha sealado anteriormente son muchos los modelos que

pueden utilizarse para estudiar a las organizaciones y cada uno de
ellos pone el nfasis en unos u otros aspectos. Tambin existe una
gran diversidad de modelos especialmente adaptados para el anlisis
de las ONG8.
En los siguientes apartados trataremos de presentar un modelo sim-
plificado de funcionamiento de las entidades sociales que prestan servi-
cios de insercin laboral, a partir del anlisis de cada una de las varia-
bles o elementos sobre cuya relevancia parece existir un amplio
consenso a la hora de analizar cualquier organizacin, a saber:

El entorno en el que la organizacin opera y con el que interac-

ta, tanto el macroentorno social, poltico, econmico, etc., como
el entorno ms prximo en el que tienen lugar las relaciones de la
organizacin con sus principales grupos de inters.
Los aspectos internos de la organizacin, bsicamente:

Los recursos con que cuenta la organizacin.

Su estructura organizativa y funcional.
Los procesos operativos y de apoyo.
Los aspectos de carcter informal o intangible.

2.3. El entorno de las organizaciones no lucrativas de

insercin sociolaboral
Toda organizacin opera en un contexto del que se diferencia, pero con
el que mantiene una relacin de permanente interaccin e influencia
mutua. Una de las claves de la supervivencia y del xito de la organi-
zacin, enfatizada en los planteamientos de la direccin estratgica, del
marketing social y de la gestin de la calidad, est precisamente en su
capacidad de analizar permanentemente la evolucin de ese entorno,
las expectativas e intereses de los grupos que lo integran, anticipar las
tendencias futuras de ambos y tener la suficiente habilidad para adap-
tarse y posicionarse favorablemente en el mismo.
Habitualmente, al analizar el entorno en el que se mueven las orga-
nizaciones suele hacerse una distincin entre (Harrison y St. John,
2002):

8. Entre ellos cabe destacar el conocido como Octgono (ASDI, 2003), el Autodiagnstico Organiza-
cional orientado hacia la Discusin (DOSA), el Instrumento de Autoevaluacin de la Fundacin
Drucker, el Anlisis Participativo de la Capacidad de Organizaciones de la Sociedad Civil propues-
to por Paterson o las reas funcionales que se sealan en el Manual de Ayuda para la gestin de Enti-
dades no Lucrativas de la Fundacin Luis Vives, entre otros. Todos ellos estn citados en la biblio-
grafa al final del texto.
 Planificacin estratgica 29

Un entorno contextual, macroentorno o entorno general amplio,

en el que analizar aspectos como el marco jurdico-normativo, las
condiciones y tendencias polticas, sociales, urbansticas, demo-
grficas, tecnolgicas, culturales, etc.
Un entorno inmediato, tambin llamado microentorno o entorno
activo, en el que se producen las interrelaciones inmediatas de
la organizacin con aquellas personas, grupos u organizaciones
con intereses especficos o implicacin en la misma. Cada orga-
nizacin debe tener claro cules son estos grupos, conocidos
como clientela, grupos implicados o stakeholders e investigar
de manera regular sus principales caractersticas, necesidades,
intereses y expectativas, con el fin de lograr, en la medida de lo
posible, un equilibrio razonable en la satisfaccin de los mismos
y garantizar el xito y supervivencia de la organizacin a largo
plazo. Definimos como stakeholder a todo grupo o persona que
es o puede ser afectado por el logro de los objetivos de una orga-
nizacin (Freeman y McVea, 2001).

Figura 3: La organizacin y su entorno

Entorno contextual

Tendencias generales
(sociales, polticas,
Entorno inmediato demogrficas, etc.)

Grupos
de inters
Organizacin

2.3.1. Algunos rasgos principales del entorno de las

organizaciones de insercin laboral

A) El entorno contextual

No resulta fcil sintetizar los rasgos y tendencias principales del con-

texto ms general en el que operan las organizaciones no lucrativas de
accin social, y dado que se trata de un entorno dinmico, en permanente
30 Luis Cmara Lpez

transformacin, ms difcil an es prever o anticipar cmo el mismo evo-

lucionar en los prximos aos. Sin embargo, estas organizaciones estn
obligadas a realizar un ejercicio peridico de anlisis de ese entorno para
ubicarse estratgicamente frente al mismo, posibilitando la continua rede-
finicin y adaptacin de su papel en el mbito de las polticas de insercin
y lucha contra la exclusin social.
Sin nimo exhaustivo, a continuacin se enumeran algunos de los
parmetros que ayudan a definir el escenario en el que las ONL de
accin social operan y que sin duda inciden de manera directa y lo
harn en los prximos aos en el rol que estas desempean en la pres-
tacin de servicios sociales y en la forma en cmo se gestionan. Entre
ellos, merece la pena sealar los siguientes:

La evolucin del modelo econmico y social europeo (el debate

entre competitividad y cohesin social) dependiente a medio pla-
zo de algunas iniciativas como la Estrategia Europea de Empleo,
la llamada estrategia de Lisboa (destinada a desarrollar una eco-
noma competitiva basada en el conocimiento, empleo de calidad
y con una mayor cohesin social) o la Agenda Social Europea,
todas ellas en proceso de revisin en la actualidad. Del resultado
de esta revisin se derivar la nueva configuracin del marco
general de polticas y prioridades que marcarn la agenda de la
poltica social en Europa en los prximos aos.
Los principales instrumentos de intervencin desarrollados por
la Unin Europea en esta materia: el Fondo Social Europeo, la
Iniciativa comunitaria EQUAL, el Programa comunitario de
lucha contra las discriminaciones, el Programa de lucha contra la
exclusin social, el Programa de igualdad de oportunidades
entre hombres y mujeres, etc. cuyo periodo de vigencia est pr-
ximo a su finalizacin. Lo anterior significar la evaluacin
prxima de los mismos y el inicio de nuevos programas de cohe-
sin y reduccin de desigualdades para el periodo 2007-2013,
con perspectivas financieras y presupuestarias comunitarias apa-
rentemente restrictivas para Espaa, tras la reciente ampliacin
de la Unin Europea.
Las perspectivas futuras de evolucin y orientacin de las polti-
cas pblicas sociales y de empleo en el nivel nacional y territo-
rial, dirigidas a la insercin de colectivos en riesgo de exclusin:

Polticas activas: formacin profesional y ocupacional,

fomento del empleo por cuenta ajena (intermediacin laboral,
empleo con apoyo, empresas de insercin o empleo protegi-
do), apoyo a iniciativas emprendedoras (creacin de PYMES,
empresas de economa social, etc.) y clusulas sociales.
 Planificacin estratgica 31

Polticas pasivas: prestaciones por desempleo, salario mnimo,

rentas mnimas de insercin, pensiones mnimas y otros ins-
trumentos centrales de la cohesin social sujetos peridica-
mente a revisin en el marco de ese debate.
Otras medidas complementarias para facilitar la insercin
social (servicios educativos y culturales, acceso a servicios
sociales primarios y especializados, acceso al ocio, etc.).

La evolucin del propio mercado laboral, que en los ltimos

aos (con nuevas demandas y exigencias en los perfiles oferta-
dos, nuevas frmulas de contratacin que implican mayor
movilidad y rotacin en los empleos, entre otros rasgos caracte-
rsticos) exige mayor flexibilidad, movilidad y competitividad.
Asimismo, las ocupaciones emergentes y el surgimiento de nue-
vos yacimientos de empleo en diversos sectores, incluyendo la
posibilidad de generacin de nuevos empleos en el mbito de
los servicios sociales personales.
Las dinmicas de reforma del Estado, que comprenden:

la profundizacin de los procesos de descentralizacin poltico-

administrativa (la asuncin de competencias de poltica social y
en materia de empleo por las administraciones regionales y loca-
les y el papel protagonista del municipio en la aplicacin de las
prestaciones sociales);
la desregulacin, la privatizacin de servicios sociales, la trans-
ferencia de actividades al sector privado y en definitiva, la
redefinicin (para muchos, en realidad, el desmantelamiento)
del Estado del Bienestar.

Las principales tendencias demogrficas, como el envejecimiento

de la poblacin, las nuevas formas de la familia y el crecimiento
significativo de la inmigracin, aspectos que condicionan el marco
presente y futuro de los sistemas de proteccin social.
El continuo desarrollo e innovacin tecnolgica que propicia, entre
otros, el surgimiento de nuevas modalidades de contratacin,
empleo y prestacin de los servicios sociales, la ampliacin de posi-
bilidades de acceso e intercambio de informacin, el trabajo en red,
etc. y que exige nuevas cualificaciones y habilidades para acceder
al empleo, ampliando tambin la brecha entre quienes tienen y no
tienen acceso a la tecnologa.
Los desafos que plantea la creciente incorporacin de la mujer al
mundo laboral en trminos de igualdad de derechos y oportuni-
dades, reduccin de las discriminaciones, conciliacin entre la
vida familiar y laboral, etc.
32 Luis Cmara Lpez

La revalorizacin del papel de la sociedad civil y del tercer sec-

tor para incidir en la orientacin de las polticas pblicas.
La tendencia a la especializacin y la profesionalizacin en el
tercer sector y la exigencia por las administraciones pblicas, de
implantacin de modelos de gestin de la calidad en las organi-
zaciones no lucrativas de accin social.
La persistencia del desempleo, el empleo precario y el subem-
pleo (cada vez mas personas empleadas estn en situacin de
pobreza debido a la precarizacin de las profesiones, a las
bajas retribuciones salariales, a la alta rotacin en los puestos
de trabajo, la reducida inversin en formacin por parte de las
propias empresas, etc.) as como la exclusin y marginacin
social de amplios colectivos y el agravamiento de las desigual-
dades.

B) El entorno inmediato

En el entorno inmediato se sitan todos aquellos grupos con intereses

en los objetivos de la organizacin, que debe velar por garantizar un
equilibrio razonable en la satisfaccin de los mismos. Aunque la clasi-
ficacin de los principales stakeholders o grupos de inters con los que
se relaciona una organizacin depender en ltima instancia del sector
concreto en el que esta se desenvuelve, en el caso de una organizacin
sin nimo de lucro que presta servicios de insercin laboral para colec-
tivos en situacin o riesgo de exclusin social, podran considerarse de
forma genrica, por ejemplo, los siguientes:

Personas usuarias y destinatarias ltimas de los servicios de

insercin sociolaboral prestados por la organizacin. De forma
general, los destinatarios de la insercin sociolaboral son per-
sonas desempleadas y personas en situacin o riesgo de exclu-
sin social, que estn en paro y tienen dificultades importantes
para integrarse en el mercado de trabajo ordinario. Por lo gene-
ral se trata de grupos o colectivos que, por situaciones persona-
les, familiares y/o sociales, bajos niveles de formacin bsica,
factores actitudinales, etc. tienen un bajo nivel de empleabili-
dad, entendida sta como potencialidad de empleo. Las per-
sonas susceptibles de participacin en procesos de insercin
sociolaboral, seran:

Perceptores de rentas mnimas y rentas activas de insercin9.

Personas desempleadas de larga duracin (ms de un ao).
Jvenes que no hayan finalizado el perodo de escolaridad obli-
gatoria y se encuentren en situacin de desempleo.
 Planificacin estratgica 33

Personas con problemas de alcoholismo y toxicomanas, as

como drogodependientes que se encuentren en proceso de reha-
bilitacin y reinsercin social.
Personas internas de centros penitenciarios y ex-reclusas en
situacin de desempleo.
Inmigrantes, refugiados y asilados, para los cuales el empleo es
una va esencial de acceso a la regularizacin jurdica y la obten-
cin del permiso de residencia.
Jvenes en bsqueda de primer empleo, personas procedentes de
regulaciones de empleo y reconversiones, mujeres mayores de
45 aos, personas desempleadas mayores de 50, etc.
Personas con discapacidad fsica, mental y/o sensorial.
Otros colectivos como minoras tnicas, personas con cargas
familiares no compartidas y en situacin de exclusin, personas
sin hogar, etc.

Cada uno de estos colectivos presenta una problemtica especfica y

unas demandas y necesidades particulares, que condicionan los enfoques
de intervencin social y el tipo de servicios que se le prestan. An ms,
con independencia de los colectivos en los que se pueda encuadrar, las
caractersticas nicas y la singularidad de cada individuo en relacin con
sus niveles de empleabilidad recomiendan el abordaje de itinerarios per-
sonalizados de insercin, adaptados a las circunstancias particulares de
cada persona (lo que, en consecuencia, plantea algunas limitaciones para
la estandarizacin de ciertos servicios).

Las empresas y empleadores, a travs de los cuales se puede

lograr la insercin (conviene recordar que sta es precisamente
el propsito ltimo de estos servicios) y que aunque a menudo
son olvidados se constituyen, junto con los usuarios, en el prin-
cipal cliente de las organizaciones que prestan servicios en el
mbito de la insercin. Entre las relaciones mutuamente prove-
chosas que las entidades no lucrativas y las empresas pueden
mantener figuran:

El ofrecimiento por las ONL a las empresas de un servicio de

preseleccin de personas que han sido formadas y orientadas;

9. La renta mnima de insercin (RMI) tiene como finalidad el desarrollo coordinado de las acciones
destinadas a ayudar a personas que no disponen de los medios econmicos suficientes para atender
las necesidades bsicas y prepararlas para su insercin o reinsercin social y laboral. Comprende
acciones de prestacin de servicios sociales, prestaciones econmicas y soporte personal para la
integracin social y laboral. La renta activa de insercin est concebida para desempleados con
especiales necesidades econmicas y dificultad para encontrar empleo.
34 Luis Cmara Lpez

Las aportaciones que la empresa puede hacer al diseo de los

programas de formacin de las ONL, orientndolos especfica-
mente a sus necesidades;
La sensibilizacin a las empresas en relacin con la calidad de
las ofertas (a veces se trata de ofertas de trabajo sin contratos,
con contratos precarios, sueldos muy bajos) o en temas de res-
ponsabilidad social o cdigos ticos (conciliacin de la vida
laboral y familiar, no discriminacin, etc.),
La intermediacin, prospeccin laboral y gestin de bolsas de
empleo en un determinado territorio, etc.

Entidades del mbito gubernamental (administraciones pblicas en

sus distintos niveles, central, autonmico, provincial y local, servi-
cios pblicos de empleo, etc.) o supranacional (Unin Europea):

que ejercen funciones normativas, de intervencin, regulacin o

supervisin (inspeccin de servicios, control de cuentas, etc.) en
el sector;
que proporcionan financiacin para la prestacin de los servi-
cios, va subvenciones, contratos, convenios, etc. ;
con las que se mantienen relaciones de carcter administrativo
(registros de asociaciones, fundaciones, etc.).

Las familias, comunidades o redes sociales a las que pertenecen

los usuarios de esos servicios y que constituyen una base de
apoyo a la prestacin de los mismos, a las reivindicaciones de
los colectivos a los que representan y, en ocasiones, para el
reclutamiento de personal voluntario que colabora con la orga-
nizacin.
Otras entidades pblicas o privadas, organizaciones no lucrativas o
empresas, que prestan los mismos o similares servicios que nuestra
organizacin y que por tanto, de alguna manera pueden situarse en
una posicin de competencia frente a nosotros (en la captacin de
recursos, de profesionales y voluntariado, de usuarios, etc.), as
como de alianza (derivaciones de usuarios y usuarias, trabajo en
red, etc.).
Organizaciones, entidades, centros, programas o servicios comple-
mentarios al que nuestra organizacin proporciona y con las que
establecer relaciones de colaboracin y coordinacin en el territo-
rio, con el fin de garantizar la integralidad de la intervencin social.
Sin pretender agotar la gran variedad de figuras existentes, que da
una medida de la complejidad de los procesos y recursos implica-
dos o relacionados con los servicios de insercin sociolaboral,
podemos mencionar algunas:
 Planificacin estratgica 35

Centros de informacin y asistencia social para distintos colecti-

vos: Centros de Asistencia Social al Inmigrante (CASI), Centros
de Acogida al Refugiado (CAR), Centros de Acogida al Drogo-
dependiente (CAID o CAD), Centros de Informacin Juvenil,
residencias, centros de rehabilitacin, servicios de ayuda a domi-
cilio y programas de acogida para personas con discapacidad
psquica o fsica, viviendas tuteladas para jvenes, centros de
acogida y servicios de atencin y ayuda a la mujer, centros de
atencin y sociosanitarios para drogodependientes, servicios de
atencin a personas reclusas y exreclusas, etc.
Centros de Apoyo a la Integracin Laboral (CAIL), cofinancia-
dos por el Fondo Social Europeo y que aparecen en las comuni-
dades autnomas con distintos nombres pero similares o idnti-
cas funciones.
Recursos de Servicios Sociales generales y especializados, de-
pendientes de las comunidades autnomas y prestados a travs
de centros de servicios sociales de mbito municipal, desde don-
de se imparten las prestaciones, se desarrollan los programas y
se derivan a otros recursos y servicios de entidades no lucrativas,
por ejemplo.
Recursos de Empleo obtenidos a travs del INEM a nivel esta-
tal, o del Servicio Regional de Empleo (tambin llamados Ser-
vicios Pblicos de Empleo, Institutos de Empleo, etc.) en las dis-
tintas Comunidades Autnomas, otros recursos locales, etc.
Recursos jurdicos, sanitarios, de vivienda, etc.
Sindicatos, a travs de servicios de orientacin para el empleo
dirigido para personas desempleadas y trabajadores (tambin en
ocasiones gestionan los anteriormente mencionados CAIL).
Asociaciones empresariales, con servicios de orientacin para el
empleo y autoempleo y establecimiento de contactos y convenios
con entidades no lucrativas en el proceso de intermediacin laboral.
Recursos locales para el desarrollo y fomento de iniciativas
empresariales, puestos en marcha en el mbito local a travs de
distintos centros y figuras de desarrollo territorial.

Centros de Desarrollo Rural (CEDER), creados dentro de la

Iniciativa Comunitaria Leader para la promocin del empleo
y desarrollo econmico en las zonas rurales.
Servicios o reas de Ayuntamientos (Unidades de Promo-
cin de Empleo, Agencias de desarrollo Local, Agencias
Locales de promocin y Empleo, etc.).
Entidades Supramunicipales y Comarcales (Mancomunida-
des de Municipios y Consorcios) y Sociedades Mercantiles
participadas total o parcialmente por Corporaciones Locales.
36 Luis Cmara Lpez

Asociaciones, federaciones y redes de organizaciones sociales que

tambin prestan servicios de formacin, insercin, orientacin
socio laboral, etc. a travs de las cuales se realizan actividades de
investigacin, intercambio de experiencias y buenas prcticas,
publicaciones, foros, chats, etc.
En relacin con lo anterior, existe una amplia diversidad de actores
y colectivos profesionales dedicados a la orientacin e intermedia-
cin sociolaboral, que implica diferentes tareas (orientacin, pros-
peccin, gestin de la informacin, gestin de bolsas de trabajo,
etc.) con un perfil profesional cuya definicin an no est comple-
tamente consensuada, como demuestra la variada terminologa uti-
lizada para su designacin: tcnicos de empleo, tcnicos de inser-
cin laboral, tcnicos de orientacin para el empleo, orientador
sociolaboral, gestor de colocacin, insertor laboral, informador
laboral, etc. a los que corresponden muy diversos perfiles profesio-
nales (psicologa, pedagoga, sociologa, educacin social, trabajo
social, derecho, etc.)
Potenciales colaboradores y voluntarios externos de la organiza-
cin, investigadores y profesionales del sector y sus asociaciones.
Personas e instituciones que proporcionan financiacin a nuestra
organizacin, a travs de diversas vas (cuotas, mecenazgos, patro-
cinios, subvenciones, convenios y contratos para la prestacin de
servicios, etc.) y que suelen demandar una gestin transparente de
los recursos y resultados tangibles de sus contribuciones en trmi-
nos sociales. Dada la alta dependencia financiera de las ONL,
podramos preguntarnos si, como afirman algunos autores (Stone,
M. y otros, 1999) verdaderamente los principales clientes de estas
organizaciones no son precisamente sus financiadores, ms que los
propios usuarios de los servicios.
Los medios de comunicacin, grupos de presin y la opinin pbli-
ca con influencia directa en el sector, capacidad de denuncia o sen-
sibilizacin y que pueden actuar a favor o en contra de los intereses
de la organizacin y afectar positiva o negativamente su imagen
pblica.
Proveedores de bienes y servicios para la organizacin, etc.

Como puede apreciarse, el panorama de agentes, grupos e institucio-

nes con presencia en el mbito de la insercin laboral es extremadamente
variado y complejo. Cada uno de estos actores presenta niveles distintos
de poder y capacidad para presionar en favor de determinados intereses y
demandas, manifestando diversas necesidades y exigencias con grado
variable de urgencia y legitimidad, no siempre fciles de conciliar e inci-
diendo todas a la vez, lo que genera una enorme complejidad y obliga a
un seguimiento cercano.
 Planificacin estratgica 37

A este panorama de actores externos vendra a sumarse el conjunto de

personas implicadas o clientes internos de la propia organizacin, que
aade mayor complejidad al entramado de intereses que sta tiene que
equilibrar: Patronato, rganos de direccin (Consejo, Comit o Junta
Directiva), asamblea de socios, gerencia, voluntariado, personal remune-
rado y colaborador, etc.
Por tanto, cualquier organizacin opera en un denso tejido de actores
implicados, dentro o fuera de ella, cuyos intereses son en muchos casos
contradictorios y pueden entrar en conflicto. Las estrategias exitosas son
aquellas capaces de integrar y equilibrar los intereses de todos los impli-
cados. Desde los planteamientos de la direccin estratgica, la gestin de
la calidad y el marketing de servicios se insiste en la necesidad de cono-
cer lo mejor posible quin es quin y sus principales intereses y deman-
das en el sector en el que acta la organizacin (esto es, de segmentar el
mercado) con el fin de orientar la gestin hacia la satisfaccin de los usua-
rios del sistema, ya que la existencia de las organizaciones sociales se jus-
tifica en la medida en que dan respuesta a necesidades y son capaces de
provocar cambios en la situacin de las personas a las que se dirigen.
La Figura 4 ofrece un panorama general de los parmetros del entorno
en el que se insertan las organizaciones no lucrativas de accin social que
prestan servicios de insercin laboral.
 38

Figura 4: Algunos parmetros del entorno inmediato y contextual en una ONL de accin social/insercin laboral

Tendencias
Mercado
demogrficas ENTORNO
laboral, yacimientos de
empleo ENTORNO CONTEXTUAL

INMEDIATO
Luis Cmara Lpez

Incorporacin de la
Modelo
mujer al empleo
Econmico y Social
EMPRESAS Y Europeo
FAMILIAS Y
EMPLEADORES
COMUNIDADES
USUARIOS
Perspectivas
SINDICATOS Presupuestarias

COLABORADORES
PROFESIONALES
EXTERNOS
Marco jurdico
Gerencia
normativo
Junta Directiva,
MEDIOS Personal
Consejo de Direccin Voluntarios
COMUNICACIN contratado
Patronato, etc
Socios y Contexto
Asamblea
colaboradores poltico
ADMONES
PBLICAS
FINANCIADORES
Profesionalizacin y
FEDERACIONES Y especializacin Tercer
Instrumentos de REDES DE ONG SERVICIOS SOCIALES
Sector
cohesin (UE) COMPLEMENTARIOS
ORGANIZACIONES QUE
PRESTAN SERVICIOS
SIMILARES

PROVEEDORES Reforma del Estado

Desarrollo e innovacin (descentralizacin
tecnolgica desregulacin, privatizacin)
 Planificacin estratgica 39

2.3.2. Elementos internos de la organizacin

Una vez contempladas las principales relaciones de la organizacin con

las personas y grupos implicados en el entorno ms inmediato y algunos
de los factores relevantes en el contexto ms amplio en el que operan,
podemos analizar someramente los elementos principales internos a la
organizacin10.

2.3.2.1. Recursos

A la organizacin entran una serie de recursos, insumos o inputs (huma-

nos, financieros, materiales, tcnicos, recursos de informacin, equipos, etc.)
a los que se aade valor, que permiten a la organizacin realizar su labor y
que son objeto de atencin de tcnicas y procedimientos especficos de ges-
tin. Estos recursos pueden ser definidos en unidades fsicas (horas/persona,
metros cuadrados, dietas, etc.) y en unidades monetarias o de coste.

2.3.2.2. Procesos

Desde la perspectiva de la gestin de calidad las organizaciones pueden ser

concebidas como un conjunto de procesos a travs de los cuales se realizan
una serie de actividades, sujetas a normas y reglas, mediante las que los
recursos o insumos (inputs) son transformados en productos, servicios o
nuevos recursos (outputs) que salen para satisfacer las necesidades de
unos usuarios o destinatarios y producir cambios en su situacin.
La gestin por procesos, que exige su estandarizacin a travs del mapa de
procesos de la organizacin y su representacin grfica mediante flujogramas,
es uno de los principios bsicos de cualquier sistema de gestin de la calidad.
A la hora de analizar los procesos se suele diferenciar entre:

Procesos tcnicos u operativos (a veces denominados procesos cla-

ve) para referirse a aquellos directamente relacionados con la pro-
duccin de bienes o la prestacin de los servicios que dan conteni-
do al rea funcional tcnica de la organizacin y, en definitiva, a su
misin, y que mayor relevancia tienen para el usuario final.
Procesos de gestin (tambin llamados de soporte, administracin o
apoyo)11 que se van estableciendo en torno a los procesos operati-
vos en funcin de las necesidades de stos.

10. Utilizamos como base el esquema general propuesto por Fantova (2001), si bien son muy diversos
los enfoques que para analizar las organizaciones se pueden adoptar.
11. El modelo EFQM de excelencia distingue entre procesos de productos o servicios principales (aque-
llos que inciden directamente en el cliente final) y procesos de apoyo y de negocio (que no inciden
de manera inmediata en el cliente final y generalmente no resultan visibles para l, aunque apoyan
el funcionamiento general de la organizacin).
40 Luis Cmara Lpez

A) Los procesos tcnicos en las organizaciones sociales de insercin laboral

En general, podemos considerar distintos criterios diferenciadores en las

metodologas de intervencin desarrolladas para la insercin sociolaboral.
As tendremos:

Metodologas fundamentadas en las potencialidades (basadas en los

recursos de las personas para incorporarse al mercado) o las debili-
dades (centradas en la situacin problemtica que da lugar a la
exclusin).
En funcin de la duracin, de largo plazo o ms corto plazo.
Segn los momentos de intervencin o tipo de intervencin. Algu-
nos autores (Ceniceros y Oteo, 2003), diferencian tres tipos de
intervencin: sociolaboral, laboral-social y laboral, segn la situa-
cin de la persona con respecto a la franja de vulnerabilidad social,
que establecen en, exclusin, riesgo de exclusin y normalizacin,
respectivamente. Tambin suele darse la estructuracin en dos nive-
les de intervencin:

El Primer Nivel de Intervencin Sociolaboral, que constituye la

atencin primaria a las situaciones o riesgos de exclusin social,
con especial incidencia en la problemtica social de las mismas
y en el diseo, acompaamiento y tutela de todo el proceso de
insercin sociolaboral.
A travs del Segundo Nivel de Intervencin Sociolaboral se rea-
lizan actuaciones especializadas dirigidas a la insercin laboral
de los destinatarios de la intervencin, mediante la aplicacin de
medidas de polticas activas de empleo y actuaciones de inter-
mediacin laboral.

Segn el grado en que se aproxima o se pone en relacin con el

mercado laboral.
En funcin de la orientacin a resultados del mtodo.

En todo caso, habitualmente es posible identificar lo que podramos

llamar un macroproceso, consistente en un itinerario personalizado de
insercin socio laboral, en el que la persona recibe un servicio de orien-
tacin laboral y asesoramiento para el empleo mediante el que va mejo-
rando su autonoma personal, la responsabilidad sobre su propio proceso
de desarrollo personal y profesional y sus condiciones de empleabilidad.
El itinerario supone un cambio para la persona, en varios sentidos: mejo-
ra de competencias para afrontar sus expectativas, mejora en la percep-
cin que tiene de s misma (autoconcepto) y mejora en la valoracin que
hace de s misma (autoestima).
 Planificacin estratgica 41

El concepto de empleabilidad pone el nfasis en la capacidad de las

personas para situarse favorablemente ante las oportunidades de empleo
(adecuacin a un mercado de trabajo en constante cambio). De ello pode-
mos inferir dos dimensiones de la empleabilidad: la interna, centrada en
la persona, que comprende todo un conjunto de factores (cualificaciones
profesionales, capacidades, habilidades, aptitudes y actitudes, autocono-
cimiento, reconocimiento de oportunidades, desarrollo profesional, entre
otros) y la dimensin externa, que pone en relacin a la persona con un
mercado de trabajo en continua evolucin y transformacin12.
Precisamente la diversidad de situaciones personales, los cambios per-
manentes en el mercado laboral y la variacin en las demandas y necesi-
dades de las empresas exige a los itinerarios un continuo reajuste de los
dispositivos de insercin, altas dosis de flexibilidad y capacidad de adap-
tacin, dificultando por tanto su sistematizacin y programacin estanda-
rizada.
No obstante las dificultades aludidas, ello no significa que no sea posi-
ble y deseable que las organizaciones que prestan servicios de insercin
sociolaboral estandaricen algunos de sus procesos y procedimientos tc-
nicos principales, como requisito para la mejora continua de la calidad de
la propia intervencin social.
De manera simplificada, este tipo de itinerarios se plantea secuencial-
mente en varias fases, en las que la responsabilidad recae principalmente
sobre la persona usuaria, ejerciendo el orientador un papel facilitador o
acompaante:

1) Servicio de acogida y asesoramiento, durante el cual, a travs de

una tutora individual y una serie de entrevistas, se diagnostica la
situacin de la persona, se efecta una valoracin de su grado de
empleabilidad y se le facilita informacin preliminar que le ayude a
decidir respecto a su itinerario de insercin.
2) Plan de trabajo individualizado, en el que partiendo de los aspec-
tos vivenciales de cada persona, de sus necesidades, conflictos y
motivaciones, de su entorno y de sus propios recursos (Prieto Cle-
mente, 2001), se concreta su compromiso con el proceso de cam-
bio y se establecen unos objetivos y unas acciones determinadas
para lograrlos, diseando de mutuo acuerdo el itinerario corres-
pondiente.
3) Intervencin, a travs de distintos dispositivos, que se describen a
continuacin.
4) Seguimiento y apoyo de las actividades realizadas por la persona,
tanto durante el itinerario como una vez que sta se ha incorporado

12. Puede profundizarse en el concepto de empleabilidad en Ceniceros y Oteo (2003), en Critas (1999)
o UCMTA (2004).
42 Luis Cmara Lpez

a un puesto de trabajo, para detectar dificultades que afecten nega-

tivamente al mantenimiento del empleo e intentar resolverlas.
5) Cierre y valoracin del proceso, para evaluar los conocimientos y
destrezas adquiridos, los cambios actitudinales experimentados por
la persona usuaria, la labor desempeada por el orientador durante
el proceso y las perspectivas de futuro.

Figura 5: Itinerario de insercin laboral

Acogida y Plan de trabajo Dispositivos de Cierre y

asesoramiento individualizado intervencin valoracin

Acogida, informacin y
orientacin socio-laboral
Desarrollo de aspectos
personales
Evaluacin de
Entrevistas Formacin profesional y
Fijacin de conocimientos,
Diagnstico compromisos y ocupacional cambios de actitud
acciones Bsqueda Activa de Empleo y del papel del
Informaci n preliminar
orientador
Servicios de intermediacin
laboral
Asesora y apoyo al
autoempleo

Seguimiento y
apoyo

Fuente: Fundacin Tomillo

Entre los dispositivos tcnicos tpicos utilizados por las organizaciones

de insercin laboral cabe destacar los siguientes:

Servicios generales de acogida, informacin y orientacin socio

laboral: entrevistas, tutoras, informacin, orientacin y seguimien-
to personalizados, incluyendo acciones de desarrollo de aspectos
personales que favorezcan la ocupacin.13
Programas de formacin profesional y ocupacional, cuyo objetivo
es revertir las carencias formativas de los colectivos en situacin o
riesgo de exclusin causantes de gran parte de las dificultades para

13. Las acciones actualmente ms conocidas en este mbito son las OPEAS (Acciones de Orienta-
cin Profesional para el Empleo y la Asistencia al Autoempleo), consistentes en tutoras indivi-
duales muy estandarizadas (3 sesiones), Grupos de Bsqueda de Empleo, Desarrollo de Aspec-
tos Personales para la Ocupacin (DAPO), Informacin y Motivacin para el Autoempleo
(INMA) y Asesoramiento de Proyectos Empresariales (APE). Con fines expositivos, hemos indi-
vidualizado algunas de estas acciones que pueden constituir servicios en s mismos, separados de
las OPEAS.
 Planificacin estratgica 43

su acceso al empleo y proporcionar habilidades, tcnicas y recursos

para desempearse profesionalmente, mediante la cualificacin,
recualificacin o puesta al da de sus competencias profesionales,
que podrn acreditarse mediante las certificaciones correspondien-
tes (formacin profesional reglada, formacin ocupacional, escue-
las taller y casas de oficios, talleres prelaborales, programas de
garanta social, cursos de formacin a la carta, programas de habi-
lidades sociales, etc.).
Programas de Bsqueda Activa de Empleo (BAE), encaminados a
que los usuarios y usuarias del servicio adquieran y/o desarrollen
tcnicas y habilidades que faciliten la bsqueda de empleo, de for-
ma activa, organizada y planificada. Para ello se les facilitan herra-
mientas que les permitan conocer la situacin del mercado de tra-
bajo, la localizacin de ofertas de trabajo, el circuito de seleccin,
incluidos talleres de entrenamiento en entrevistas de trabajo, infor-
macin laboral y para el autoempleo, entre otros.
Servicios de intermediacin laboral dedicados a la gestin de ofer-
tas y demandas de empleo, cuyo objetivo es mejorar la vinculacin
entre los usuarios de la orientacin y los puestos de trabajo que las
empresas demandan. Entre los servicios de intermediacin laboral
se incluyen:

Bolsas de empleo (ver epgrafe siguiente).

Agencias de colocacin, un servicio basado en el conocimiento
de las personas demandantes de empleo y de sus caractersticas
formativas y profesionales, en el que se facilita a los empleado-
res perfiles adecuados a sus necesidades, contribuyendo de esta
forma a la incorporacin laboral de personas con dificultades de
acceso al empleo. Asimismo, el servicio suele incluir tambin
asesoramiento a las propias empresas (microempresas, pymes y
autnomos en su mayora) a la hora de adecuar el perfil que stas
demandan (a veces excesivamente inflado para las necesida-
des reales del puesto de trabajo).
Acciones de prospeccin en sectores laborales propicios para la
contratacin de los usuarios.
Observatorios locales de Empleo: herramienta complementaria
de las Bolsas de Empleo, vienen a ser una radiografa a escala
sectorial del mercado de trabajo. Incluye los conceptos de perfi-
les profesionales y sectores de actividad, referidos a una varia-
ble geogrfica (municipio, comarca, provincia o regin).

Bolsas de empleo. Si bien las bolsas de empleo son un instrumento

ms de los servicios de intermediacin laboral, decidimos situarlas
en un epgrafe aparte, dado que en algunos casos funcionan como
44 Luis Cmara Lpez

un registro o soporte de intercambio de ofertas y demandas de

empleo (buscador), sin servicio especfico de intermediacin.
Programas de Asesora o Apoyo al Autoempleo, dirigidos a pro-
mover el espritu emprendedor y dar seguimiento a iniciativas de
autoempleo. Contemplan acciones como la provisin de informa-
cin (sobre trmites y requisitos legales, fiscalidad, ayudas a la
creacin de empleo, etc.), formacin bsica en gestin empresarial,
talleres de autoempleo, elaboracin de materiales y guas, apoyo
en la elaboracin del plan de empresa, realizacin de estudios de
viabilidad, etc.
Estructuras de insercin: Entre ellas cabe destacar:

Programas mixtos de formacin y empleo, que combinan for-

macin y prcticas laborales.
Programas de obras y servicios de duracin limitada para perso-
nas con dificultades de insercin desempleadas (slo en el caso
de corporaciones locales).
Empresas de insercin sociolaboral14. Las Empresas de Inser-
cin nacen como un instrumento para luchar contra la pobreza y
la exclusin social. Son iniciativas empresariales que combinan
la lgica empresarial con metodologas de insercin laboral en la
misma empresa, en una empresa ajena o en proyectos de auto-
empleo. Estas empresas contemplan una doble rentabilidad: la
econmica compiten en el mercado y la social persiguen un
proceso de insercin en el mercado laboral normalizado, una vez
superado el periodo de empleo protegido dentro de la estructura
empresarial. Se trata por tanto de una estructura de aprendizaje
que necesita de acompaamiento.
Centros Especiales de Empleo y Enclaves Laborales15, frmulas
de empleo protegido para lograr la mayor integracin de los tra-
bajadores y trabajadoras con discapacidad con especiales difi-
cultades en el mercado de trabajo ordinario. Los enclaves supo-
nen una medida de utilidad para ampliar las posibilidades de
empleo de los Centros Especiales de Empleo, as como facilitar

14. Una de las clasificaciones las divide en dos tipos: EIS de transicin o puente, con limitacin del
tiempo de permanencia de una mayora de trabajadores, manteniendo un ncleo que genera estabi-
lidad y continuidad (el destino de esa mayora de trabajadores es el empleo normalizado) y EIS fina-
listas. En estas ltimas el objetivo es la permanencia a largo plazo de sus trabajadores, facilitando
la entrada a nuevos segn lo permita el crecimiento empresarial. Esta clasificacin no es admitida
por todos, dado que algunas corrientes consideran que las EIS finalistas entran en contradiccin con
la misma naturaleza de las empresas de insercin, definidas como empresas de trnsito. La reali-
dad de muchos colectivos en situacin de exclusin, sin embargo, a veces imposibilita el trnsito
real al mercado de trabajo normalizado.
15. Real Decreto 290/2004, de 20 de febrero, por el que se regulan los enclaves laborales como medi-
da de fomento del empleo de las personas con discapacidad. BOE 21 Febrero.
 Planificacin estratgica 45

la transicin desde el empleo protegido de estos centros al

empleo ordinario. Los enclaves laborales posibilitan abrir nue-
vos espacios de trabajo en las empresas (empresas colaborado-
ras) a travs del establecimiento de un contrato mercantil entre
stas y los centros especiales de empleo, y son concebidos como
proyectos temporales.
Programas de empleo con apoyo (con acompaamiento y segui-
miento), que consisten en un sistema de soporte tcnico e indi-
vidualizado que ayuda a personas con discapacidad (fsica, men-
tal o sensorial) a encontrar o mantener un trabajo remunerado en
una empresa ordinaria y se va retirando a medida que el trabaja-
dor se hace autosuficiente.
Promocin de empresas solidarias (empresas de economa social
como cooperativas, sociedades laborales, etc.).

Como se ha indicado, el concepto de itinerario no implica que cada

persona deba transitar por todas las etapas y los dispositivos previstos,
sino que idealmente, el propio itinerario y los servicios que incluye se
disean y adaptan a las caractersticas personales de los usuarios.

B) Los procesos de gestin y apoyo

Adems de los procesos tcnicos u operativos y acompaando a los mis-

mos, se identifican una serie de procesos de gestin y apoyo. Basndonos
en la clasificacin de procesos de gestin que propone Fernando Fantova,
y aunque en este texto no se analizan en profundidad, enumeramos a con-
tinuacin los principales procesos de gestin que pueden identificarse en
una organizacin y los aspectos ms importantes de cada uno de ellos que
pueden ser objeto de anlisis a la hora de realizar un diagnstico organi-
zacional:

Procesos bsicos:

La planificacin, de la que se hablar en profundidad en los pr-

ximos apartados.
El seguimiento y la evaluacin de los programas y servicios que
presta la organizacin, destinado el primero bsicamente a con-
frontar la ejecucin de actividades con la planificacin inicial y
la segunda a valorar aspectos que ataen a la propia razn de ser
del proyecto y que se concretan en criterios como la eficacia, efi-
ciencia, impacto, pertinencia, cobertura, sostenibilidad, etc.
El gobierno y direccin de la organizacin y los estilos de lide-
razgo
Los procesos de comunicacin, interna y con el exterior.
46 Luis Cmara Lpez

Procesos de gestin de recursos:

Gestin de recursos humanos: seleccin de personal, remunera-

ciones, promocin, formacin, evaluacin del desempeo, igual-
dad de gnero, etc.
Gestin econmico-financiera, esto es, captacin de fondos,
contabilidad, presupuesto, gestin de tesorera, elaboracin y
presentacin de informes, etc.
Gestin de la informacin (archivo, registro, tecnologas de la
informacin, etc.).
Gestin de recursos materiales (instalaciones, equipamiento,
infraestructura, etc.).

Procesos avanzados de gestin:

Gestin de las relaciones externas, con usuarios, donantes, pro-

veedores, entes reguladores, medios de comunicacin, etc.
Gestin de la estructuracin (relacionado con el apartado
siguiente estructura organizativa y funcional).
Gestin del aprendizaje, centrada en los procesos que permiten
la extraccin de lecciones y experiencias y su incorporacin en
la toma de decisiones de la organizacin.

Figura 6: Procesos en las organizaciones

PROCESOS Programas,
OPERATIVOS proyectos y
servicios
Planificacin
Evaluacin
Procesos
bsicos Gobierno y Liderazgo
Comunicacin

Recursos humanos
PROCESOS
DE GESTIN Procesos de Recursos econmicos
Y APOYO gestin de financieros
Informacin
recursos
Recursos materiales

Gestin del intercambio

Procesos
Gestin de la estructuracin
avanzados
de gestin Gestin del aprendizaje

Fuente: Basado en Fantova (2001)

 Planificacin estratgica 47

Otros autores, adems de los procesos tcnicos y de apoyo sealados

distinguen los procesos estratgicos y los sitan como una primera cate-
gora. Se tratara de procesos orientados a la gestin de la poltica y estra-
tegia de la organizacin, algunos de los cuales la clasificacin anterior
incluye entre los procesos bsicos y avanzados de gestin (planificacin
y supervisin, diversificacin de servicios, relaciones institucionales,
comunicacin interna y externa, etc.).
En todo caso, cada organizacin en funcin de sus caractersticas debe
identificar cul es su mapa de procesos en los distintos niveles, sin que en
este sentido se puedan ofrecer recetas universalmente vlidas. Un ejemplo
nos los proporciona el siguiente grfico, tomado de un proyecto de mejo-
ra de la calidad instrumental en el proceso de acompaamiento hacia la
insercin laboral de personas en riesgo de exclusin social de la Funda-
cin Pere Tarrs:

Figura 7: Procesos del protocolo de acompaamiento a la insercin

Presencia en Financiamiento Compromiso

territorio de Direccin
PROCESOS
ESTRATGICOS
Revisin del Selecci n de Prospeccin
sistema de t cnicos
calidad

Intermediacin Formaci n en
Ocupaci n Prospeccin contexto
laboral

PROCESOS Acompa amiento a la

CLAVE Acogida inserci n Cierre
(orientaci n)

Formaci n
Orientaci n

PROCESOS Recursos
Recursos e
DE AYUDA Infraestructura humanos

Fuente: Fundacin Pere Tarrs

2.3.2.3. La estructura organizativa y funcional

Podemos definir la estructura como el conjunto de todas las formas en

que se divide el trabajo en tareas distintas en la organizacin, consiguien-
do luego la coordinacin de las mismas. La estructura organizativa puede
48 Luis Cmara Lpez

ser formal o informal (sta ltima marcada por el sistema de relaciones) y

la coordinacin entre las partes de la organizacin se puede conseguir a
travs de diversos mecanismos, como la adaptacin mutua a travs de la
comunicacin informal, la supervisin y el control directos o la normali-
zacin de procesos de trabajo, resultados, habilidades o conocimientos
para desempear la funcin (Mintzberg, 1984).
Dado que en cada organizacin hay siempre una cierta divisin de fun-
ciones, tradicionalmente se ha tendido a estudiar a las organizaciones
tomando como eje central su estructura organizativa y funcional, cuya
representacin grfica simplificada se plasma en el organigrama.
La estructura organizativa de una entidad puede adoptar formas muy
diversas. En un extremo encontraramos organizaciones con un carcter
marcadamente vertical y jerrquico, que se caracterizan por una clara
separacin y divisin de las funciones de planificacin y ejecucin y por
la existencia de detalladas normas y regulaciones.
En la cspide del organigrama se situaran los niveles directivos (en las
ONL pueden ser el Patronato, Asamblea, la Junta Directiva o cualquier
otra denominacin que se utilice en funcin de la naturaleza jurdica de la
entidad), tericamente encargados de las funciones de planificacin,
directivas, de toma de decisiones y de supervisin y control, mientras que
en la base del organigrama se situaran las unidades ms operativas encar-
gadas de la ejecucin de las decisiones y la operacin de los servicios.
Asimismo, suele haber una separacin clara entre funciones administrati-
vas o de apoyo y funciones tcnicas.
Estos esquemas organizativos clsicos diseados para garantizar tan-
to la especializacin de las diversas unidades de la organizacin como
el control y coordinacin de las mismas, se caracterizan tambin por su
tendencia a encerrar los diversos mbitos de actuacin de las organiza-
ciones en compartimentos a veces estancos, creando barreras internas y
cierta rigidez cuando la organizacin tiene que dar respuestas y adap-
tarse a rpidos cambios en el entorno.
Por esta razn, un buen nmero de organizaciones, sobre todo aque-
llas que operan en entornos altamente cambiantes (como el sector de la
innovacin tecnolgica, por ejemplo) han adoptado esquemas organi-
zativos ms flexibles, de corte ms participativo en la toma de deci-
siones, en los que se desarrolla una gestin basada principalmente en
procesos. Los procesos atraviesan numerosas unidades y departamen-
tos de la organizacin y las fronteras entre sta y el entorno, rom-
piendo la rigidez funcional anteriormente citada para responder con
prontitud a los cambios de ese entorno. La adopcin de este enfoque
ha provocado cambios en la estructuracin de las organizaciones, que
han avanzado hacia esquemas de organizacin de carcter matricial,
con equipos de trabajo multifuncionales capaces de hacerse cargo de
todo un proceso.
 Planificacin estratgica 49

En el mbito de las organizaciones sin nimo de lucro la estructura

organizativa y funcional podr adoptar diferentes configuraciones 16 en
funcin de cual sea su naturaleza jurdica y de los procesos en los que
est inmersa. No obstante, como norma general, a la hora de analizar
una estructura organizativa y funcional suelen abordarse los siguientes
aspectos:

La operatividad del organigrama, proporcionando una descripcin

general de la estructura jerrquica de la organizacin, las direccio-
nes, departamentos, unidades, secciones, etc. que la integran, el
mbito o extensin del control (nmero de personas bajo la super-
visin de cada responsable17) y la relacin de puestos de trabajo (N
de personas, perfil profesional, sexo, categoras profesionales y
salariales, requisitos de capacitacin, relaciones de autoridad, etc.)
La distribucin de responsabilidades y los procedimientos de toma
de decisiones, analizando aspectos como el grado de centralizacin
o descentralizacin existente en la toma de decisiones en los distin-
tos niveles jerrquicos, la participacin del personal en los procesos
de toma de decisiones, el nivel de definicin entre los niveles
de responsabilidad, la correspondencia o correlacin entre el nivel
jerrquico y las responsabilidades asumidas, los mecanismos de
delegacin, etc. En este mbito, la Comisin Econmica para Am-
rica Latina (CEPAL) distingue entre:

Concentracin: agrupacin de todos los procesos en un conjun-

to reducido de unidades
Desconcentracin: Los procesos se distribuyen entre distintas
unidades.
Descentralizacin: cada unidad tiene autonoma para definir su
estructura interna, metodologas o tecnologas de produccin y
distribucin, objetivos, etc., sin desvirtuar la misin que tiene
asignada.
Terciarizacin o externalizacin (outsourcing), esto es, la reali-
zacin de contratos con instituciones externas para cubrir una
serie de actividades y procesos.

Asimismo se pueden diferenciar tres niveles genricos para la toma

de decisiones:

16. Por ejemplo, el Manual de Gestin de Entidades sin nimo de lucro editado por la Fundacin Luis
Vives propone 5 reas funcionales que pueden tener un reflejo en la estructura organizativa: Fun-
cin de organizacin y direccin, Funcin tcnica (proyectos), Funcin de Administracin y Finan-
zas, Funcin de Comunicacin y Funcin de Recursos Humanos.
17. Achatar la pirmide amplia el mbito de control, reducir el tramo ampla el nmero de niveles
jerrquicos.
50 Luis Cmara Lpez

Nivel estratgico, para la toma de decisiones al ms alto nivel

referidas a la definicin de la estrategia y orientacin de la orga-
nizacin.
Nivel tctico: Aterrizando la estrategia en reas especficas,
objetivos y metas e indicando plazos de ejecucin y mecanismos
de coordinacin.
Nivel operativo: Desglosando los procesos (operativos y de ges-
tin) en actividades y tareas detalladas a menudo de carcter
repetitivo (CEPAL, 1998).

La asignacin de funciones, estudiando la adecuacin de las fun-

ciones a los distintos niveles jerrquicos, los criterios y el grado de
departamentalizacin y especializacin (sectorial, territorial, por
procesos, funcional, etc.), la identificacin y relacin de las funcio-
nes que se encuentran poco desarrolladas, o que presentan cada vez
mayores ineficiencias y dificultades para su desempeo, sealando
las causas principales (funciones indefinidas o poco desarrolladas,
sobrecarga de funciones en determinados niveles, dispersin de
funciones, etc.).
Los mecanismos e instrumentos de coordinacin y control, consta-
tando la existencia o no de instrumentos formales e informales de
coordinacin y control en el seno de cada unidad, as como de sis-
temas de planificacin, control y flujos de informacin necesarios
para la coordinacin de las unidades que intervienen en procesos
horizontales.

Una vez ms siguiendo a la CEPAL, podemos encontrar diversos

modelos de organizacin y gestin de programas sociales, atendiendo al
cruce de dos variables principales:

a) El grado de estandarizacin (patrones normalizados de funciona-

miento) del producto o servicio que se presta.
b) El grado de homogeneidad de la poblacin objetivo o usuaria de los
servicios.

Combinando ambas variables podramos obtener una tipologa de con-

figuraciones estructurales (de organizacin y gestin) para los programas
sociales, tal y como describe la siguiente tabla:
 Planificacin estratgica 51

Tabla 1: Tipologa de configuraciones estructurales de los programas sociales

PRODUCTOS O SERVICIOS
Estandarizados No estandarizados
Modelo burocrtico: Modelo de integracin homognea
o gestin segmentada

Alta especializacin del trabajo. Altas dosis de coordinacin y de control entre las
Lneas claras de autoridad y control. diversas agencias administrativas involucradas.
Estandarizacin de procesos Direccin y el rol de los operadores son los
HOMOGNEA

y supervisin directa. componentes clave.

Eficacia y eficiencia como criterios Tcnicas de gestin de redes, coordinacin y
bsicos de desempeo. gestin de los procesos interorganizacionales.
El personal de apoyo tcnico es el
encargado de establecer las normas,
reglas y procedimientos.
El personal operativo se ajusta a esas
reglas y realiza tareas rutinarias
POBLACIN OBJETIVO

y repetitivas.
Modelo clientelar o de gestin Modelo adhocrtico
profesional

Prestacin personalizada de bienes Organizacin flexible del trabajo para adaptarse

y/o servicios. a los cambios.
HETEROGNEA

Rol protagnico de la persona usuaria Gestin descentralizadal

en la evaluacin de la pertinencia de Trabajo en equipo y el ajuste mutuo como
los bienes o servicios recibidos. mecanismos de coordinacinl
Organizacin del trabajo basada en Aprendizaje continuo y adaptacin al entornol
un anlisis de la demanda de Alto grado de interaccin con las destinatarios
los beneficiarios. de la intervencinl
Burocracia profesional resulta Utilidad de tcnicas que se orientan hacia
adecuada dada la complejidad de la satisfaccin del destinatario, el intercambio
las tareas del ncleo operativo. constante con el entorno (planificacin
El componente clave es el personal estratgica) y la gestin participativa.
que participa directamente en
la entrega del bien o servicio.
Estandarizacin de destrezas
(especialistas altamente capacitados
que se agrupan y operan como agentes
de burocracias profesionales).
Fuente: CEPAL

Como hemos visto, los colectivos en riesgo de exclusin beneficia-

rios de los servicios de insercin laboral suelen presentar caracters-
ticas y necesidades diferenciadas, que en gran medida exigen un tra-
tamiento personalizado, por lo que parecera lgico pensar en los
modelos adhocrtico y de gestin profesional como las referencias
ms adecuadas, gravitando la configuracin estructural que se adopte
hacia uno u otro modelo en funcin del grado de estandarizacin de
los servicios. No obstante, no es posible recomendar una configuracin
52 Luis Cmara Lpez

estructural u otra como ideales, ni tampoco esta clasificacin propone

modelos puros de organizacin y gestin. En la prctica, cada organi-
zacin deber reflexionar acerca de cul se adapta mejor a su idiosin-
crasia y cultura y las especificidades de sus servicios y colectivos des-
tinatarios.

2.3.2.4. Aspectos intangibles o capital social de la organizacin

Se consideran aqu toda una serie de aspectos de vital importancia para

la conformacin de un clima organizacional favorable como:

Los aspectos culturales e ideolgicos de la organizacin, con-

formados por un conjunto de valores y principios, creencias,
estilo de liderazgo, costumbres, normas escritas y tcitas, com-
portamientos gerenciales, sistema de reconocimientos, recom-
pensas y sanciones, celebraciones y acontecimientos, etc. que
marcan el carcter y conforman la identidad y cultura de una
organizacin.
Los mecanismos formales e informales de comunicacin.
Los conflictos existentes en la organizacin. Ya se ha sealado
que suelen existir distintos niveles de conflicto en las organiza-
ciones, derivados de la discrepancia entre los intereses persona-
les, de grupo y organizativos. La forma en que esos conflictos se
abordan y solucionan incide significativamente en el clima orga-
nizacional.
Las relaciones de poder en el seno de la organizacin, derivadas
del posicionamiento de personas y grupos presentes en la organi-
zacin en relacin con distintas fuentes de poder (autoridad for-
mal, control de las decisiones, control de recursos escasos, control
y manejo de la informacin, poder derivado de los conocimientos
especiales sobre una materia, capacidad de influir en las relacio-
nes sociales, etc.)

2.4. Un modelo sistmico para organizaciones no

lucrativas que prestan servicios de insercin laboral
En resumen, considerando todos estos elementos, el modelo sistmico de
una organizacin no lucrativa que presta servicios de insercin laboral
podra representarse a travs del siguiente esquema.
Una vez explorados los elementos principales del enfoque sistmico de
las organizaciones y sus particularidades en las ONL de insercin laboral,
a continuacin se abordan los aspectos ms importantes de los procesos
de planificacin en estas organizaciones.
 Figura 8: Modelo sistmico de ONL de insercin laboral
ADMINISTRACIONES
PBLICAS AGENCIAS DE FAMILIAS Y
DESARROLLO LOCAL COMUNIDADES

PROFESIONALES
SINDICATOS

Estrategias, objetivos y
valores
FINANCIADORES
Aspectos intangibles Configuracin
(cultura, relaciones, estructural y
conflictos, poder) DIRECCI
DIRECCIN divisin del trabajo
RECURSOS HUMANOS: PROVEEDORES USUARIOS
- Voluntarios y personal contratado EMPRESAS Y
Proceso operativo EMPLEADORES
RECURSOS FINANCIEROS:
-Subvenciones, cuotas, contratos, ITINERARIOS INTEGRADOS DE
donaciones, venta de bienes y INSERCIN SOCIOLABORAL
servicios, etc. RECURSOS INSERCIN
INSERCI
Acogida e Plan de Seguimiento Cierre y
Intervencin valoracin
LABORAL
RECURSOS DE INFORMACI N informacin trabajo y apoyo
- Informaci n jurdica, laboral, recursos
poltica social, metodolog as intervenci n, etc.
Empleabilidad
RECURSOS TECNOLGICOS Y
METODOL GICOS Servicios Estructuras de insercin:
Orientacin socio laboral Empresas de insercin
RECURSOS MATERIALES, ETC Formacin profesional y Centros especiales de empleo
ocupacional Enclaves laborales ORGANIZACIONES QUE
Bsqueda Activa de Empleo Empleo con apoyo PRESTAN SERVICIOS
Empresas solidarias, etc.
Intermediacin laboral SIMILARES
Autoempleo

COLABORADORES
EXTERNOS Procesos de gestin
(administracin, finanzas, recursos humanos,
servicio jurdico, comunicacin, etc.)

SERVICIOS SOCIALES
Planificacin estratgica

MEDIOS DE FEDERACIONES Y COMPLEMENTARIOS

COMUNICACIN REDES DE ONG
53
 3. LA PLANIFICACIN
EN LAS ORGANIZACIONES

3.1. Algunas ideas fuerza: Qu es la planificacin?

Para entender el concepto de planificacin y extraer sus principales
caractersticas, elementos y propsitos podemos recurrir a algunas de
las mltiples definiciones que diversos manuales clsicos en la materia
ofrecen.

Cuadro 2: Diversas definiciones de la planificacin

Plan general, cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener

un objetivo determinado [...]. (Diccionario de la Lengua Espaola)
Sistema de gestin y toma de decisiones racional que tiene como finalidad decidir sobre la
asignacin de recursos escasos en el logro de objetivos mltiples a travs de medios ade-
cuados para su obtencin. (CRUZ ROJA, 1991)
Planificar significa disear un futuro deseado para la organizacin, en concordancia con los
cambios que se van produciendo en el entorno...es un instrumento para lograr el mejora-
miento continuo de las organizaciones. (Paredes Santos y Prez Coscio, 1994)
"Planificar es algo as como intentar determinar hoy la realidad que se quiere tener en un
momento posterior. La esencia est en invertir un poco de tiempo para despus ejecutar la
tarea en mucho menos tiempo y con mayor efectividad. (O. Carnota, 1991)
La planeacin es un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma
de un sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeacin se refiere a la for-
malizacin, lo que significa la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados...
y de esta manera replicados y verificados formalmente. La planeacin est asociada de esta
manera a un anlisis racional". (Mintzberg, 1994)
Planificacin es un medio para mirar al futuro y decidir que har la organizacin en el futu-
ro (Jan W. Lidon, 1999).

Las concepciones sobre la planificacin son tantas como libros y

manuales sobre el tema se han editado. A las acepciones ms clsicas
(provenientes de la esfera militar, de los sistemas de planificacin socia-
lista o del mbito empresarial) han venido sumndose nuevas orientacio-
nes para su adaptacin al mundo del sector no lucrativo, de manera que
56 Luis Cmara Lpez

hoy en da el discurso de la planificacin est caracterizado por las

siguientes ideas fuerza:

Cualquier proceso de planificacin tiene un carcter instrumental,

esto es, la planificacin debe concebirse como un medio (un con-
junto articulado de tcnicas, instrumentos y herramientas especfi-
cas) para la consecucin de un fin, objetivo o propsito, cualquiera
que ste sea (el aumento de la produccin, la mejora del funciona-
miento de una organizacin, la prestacin de un servicio, la crea-
cin de empleo para personas con discapacidad o la integracin
social de inmigrantes). Ello nos obliga a clarificar desde el inicio
cul es el propsito que se pretende lograr; si no conocemos y defi-
nimos con precisin adonde queremos llegar, cualquier ejercicio de
planificacin carece de sentido.
En alguna medida, gran parte de los actos de nuestra vida cotidiana
estn sujetos a procesos de planificacin de menor o mayor com-
plejidad (cuando preparamos nuestras vacaciones, programamos
nuestra agenda de trabajo o elegimos una ruta para llegar a nuestro
destino, por ejemplo). Frente a estos ejercicios que podramos lla-
mar de planificacin en estado embrionario o protoplanificacin,
la prctica rigurosa de la planificacin en cualquier organizacin
exige un cierto grado de formalizacin y sistematizacin. La plani-
ficacin debe responder a la idea de sistema, estableciendo relacio-
nes de interdependencia entre los distintos instrumentos, reas de
trabajo de la organizacin, resultados y objetivos, y contribuyendo
a la coherencia y coordinacin de todo el conjunto. Desde la pers-
pectiva de la sistematizacin, planificar tambin consiste en pensar
acerca de estrategias en forma racionalizada, descompuesta, articu-
lada en una serie de pasos.
La planificacin es un proceso orientado a facilitar la toma de deci-
siones. En este sentido, cabe afirmar que la planificacin no debe
quedarse en un mero ejercicio analtico, intelectual o de diagnsti-
co de la realidad, sino que debe tener un carcter eminentemente
prctico, orientado a la accin y, en ltima instancia, a la transfor-
macin de la realidad en un futuro ms o menos inmediato.
La planificacin no slo debe orientar la toma de decisiones, sino
que tambin debe responder a criterios de racionalidad y transpa-
rencia, permitiendo as fundamentar nuestras acciones y explicar
a los dems cmo y por qu tomamos las decisiones, sometiendo a
stas y a los motivos que las impulsan al escrutinio y crtica
externos.
La planificacin responde al intento de reducir la incertidumbre,
tratando de hacer un ejercicio de prospectiva para anticipar los cam-
bios en entorno en el que nuestras organizaciones operan y adaptar
 Planificacin estratgica 57

permanentemente los planes de accin a esos cambios. Cualquier

proceso de planificacin no debe, sin embargo, caer en lo que se ha
llamado la ilusin de la certeza. En un mundo en permanente
transformacin, todas nuestras acciones estn invariablemente suje-
tas a ciertas dosis de imprevisibilidad e incertidumbre. Mediante la
planificacin tratamos de reducir o acotar la incertidumbre, pero en
ningn modo la podemos eliminar por completo.
Por esta razn cualquier proceso de planificacin no finaliza con el
diseo de un plan concreto, sino que es un proceso dinmico, y por
tanto, debe estar sujeto a un continuo reajuste y revisin de lo pla-
nificado para adaptarlo constantemente a las circunstancias, as
como de evaluacin de sus resultados, con el fin de extraer leccio-
nes de la experiencia (de lo que ha salido bien y de lo que ha sali-
do mal) y generar procesos de aprendizaje en la organizacin. En
este sentido, se ha ido abriendo paso en la teora de la gestin y
direccin de organizaciones el concepto de direccin estratgica,
que incorpora una nocin ms amplia, flexible y de permanente
adaptacin y revisin de lo planificado, conectndolo con la prcti-
ca cotidiana de las organizaciones. Bajo este nuevo enfoque, ade-
ms de contemplarse los aspectos ms formalizados del proceso de
planificacin, relativos a la determinacin de objetivos y fijacin de
estrategias, se considera toda otra serie de elementos culturales, ide-
olgicos y del comportamiento organizacional que pertenecen a la
esfera de lo informal (lo que hemos llamado en apartados anterio-
res los aspectos intangibles), pero que en la prctica tambin
influyen significativamente en las estrategias que realmente adopta
la organizacin.
Frente a las concepciones ms clsicas, en las que los procesos de
planificacin tienden a ser por una parte centralizados, jerrquicos
y verticales y, por otra, un asunto reservado exclusivamente a per-
sonas expertas en la materia, las modernas concepciones de la pla-
nificacin, an reconociendo la necesidad insoslayable de que esta
sea impulsada y apoyada desde los niveles directivos, destacan la
importancia de la participacin e implicacin de los distintos miem-
bros y niveles de la organizacin como un requisito esencial del
proceso de planificacin, para que la implantacin de los cambios
sea posible y resulte exitosa. Es cierto que en toda organizacin
existe una divisin de tareas y funciones y que probablemente habr
equipos o grupos de trabajo especializados en las labores de plani-
ficacin, pero sta, para ser eficaz, debe involucrar a toda la orga-
nizacin, tambin a los que ejecutan las tareas planificadas, de dife-
rentes formas y a diferentes niveles en un proceso interactivo.
Por lo tanto no conviene establecer una diferenciacin muy estricta
entre las funciones de planificar y ejecutar. Como seala Mintzberg:
58 Luis Cmara Lpez

La confianza completa en el ejercicio de planeacin estratgica

es separar la formulacin de la puesta en prctica, el pensa-
miento de la accin. Los principales administradores ayudados
por los planificadores y sus sistemas, piensan mientras que todos
los dems hacen. Entonces, cuando las estrategias fallan, como
pasa frecuentemente, los pensadores culpan a los hacedores: Si
slo t, badajo de campana, entendieras esta bella estrategia....
Pero si los badajos de campanas fueran listos, contestaran: Si
t eres tan listo, por qu no formulaste una estrategia que los
badajos de campanas pudieran poner en prctica?. En otras
palabras, cada falla en la instrumentacin es tambin, por defi-
nicin una falla en la formulacin. (Mintzberg, 1994)

Aunque en el mbito de la planificacin y la gestin se dispone de

un conjunto contrastado de tcnicas, herramientas e instrumentos de
apoyo (de diagnstico, de priorizacin, etc.) y un itinerario ms o
menos estandarizado de los pasos a dar en un proceso de esta natu-
raleza, la planificacin y la gestin no deben concebirse como un
conjunto de soluciones universales para todo tipo de situaciones.
No a todo el mundo le sienta bien un traje de la misma talla, hechu-
ra, color, etc. Al igual que cada persona necesita que la ropa se
adapte a sus caractersticas fsicas y a su personalidad, la planifica-
cin y la gestin deben ser procesos a medida de las caracters-
ticas especficas e idiosincrasia de cada organizacin18.

Cuadro 3: Planificacin: ideas - fuerza

LA PLANIFICACIN:
Es un medio para el logro de un propsito de transformacin de la realidad, que debe estar
precisado desde el comienzo.
Exige un cierto grado de sistematizacin, a travs de la formalizacin de una serie de pasos.
Est orientada a una toma de decisiones ms racional y transparente
Intenta reducir la incertidumbre, aunque no puede eliminarla por completo.
Es un ejercicio iterativo de continua revisin y reajuste entre medios y fines, as como de
evaluacin de resultados para la obtencin de aprendizaje en las organizaciones.
Aunque precisa de compromiso y apoyo desde los niveles directivos, requiere de un proce-
so interactivo y participativo para una implantacin exitosa de las acciones planificadas.
Debe ser un proceso a medida de cada organizacin.

18. Evidentemente el tamao de las organizaciones y su volumen de negocio determina la mayor o

menor complejidad y sofisticacin de los sistemas de planificacin y gestin. El tamao presupues-
tario de las organizaciones no lucrativas de accin social en Espaa es pequeo, ya que el 95% apro-
ximadamente gestionan presupuestos inferiores a 3 millones de euros (500 millones de pesetas) y
un 70% del total gestionan presupuestos de menos de 0,3 millones de euros (50 millones de pese-
tas). Solo un 2% gestionan presupuestos de ms de 6 millones de euros (1000 millones de pesetas)
(Rodrguez Cabrero, 2003).
 Planificacin estratgica 59

3.2. Elementos bsicos de los procesos de planificacin

Con independencia de lo sealado en el punto anterior, cualquier proceso
de planificacin en una organizacin podra representarse como una espe-
cie de recorrido con los siguientes elementos comunes (adaptado de Cruz
Roja, 1991):

Una situacin inicial que se desea transformar, caracterizada habi-

tualmente por la existencia de una serie de problemas (necesidades,
carencias o demandas de los colectivos a los que nos dirigimos,
debilidades internas de la organizacin, etc.) que se pretenden
resolver y cuyas causas de toda ndole deben ser analizadas en pro-
fundidad. En ocasiones, en lugar de problemas se trata de oportuni-
dades que conviene aprovechar (por ejemplo de obtencin de recur-
sos financieros, de captacin de voluntariado, de prestacin de
nuevos servicios, de participacin en redes y proyectos con otras
organizaciones, etc.).
La existencia de unos colectivos que se van a ver afectados -de
manera positiva o negativa- por la transformacin de la realidad.
Como se ha sealado en pginas anteriores, entre estos colectivos
adquieren una especial relevancia los grupos meta de la futura
intervencin, cuyas caractersticas, nmero, composicin y deman-
das especficas habrn de ser determinadas.
La existencia de una organizacin o grupo de entidades con un inte-
rs real por modificar esa situacin de partida y que se responsabi-
lizan de impulsar los cambios19. Asimismo, en algunos casos, podr
existir ya un nivel de respuesta institucional al problema planteado,
en funcin de la mayor o menor importancia que se le haya otor
gado en la agenda de las polticas pblicas y en la asignacin del
gasto, lo que puede implicar la existencia de otras intervenciones
destinadas a resolver el problema.
La definicin de un escenario de mejora deseado para el futuro, a
travs del establecimiento de una serie de objetivos y metas rela-
cionados entre s y desplegados en distintos niveles, desde los
objetivos ms generales o de carcter estratgico hasta los pro-
ductos o servicios que se entregarn con las intervenciones pro-
puestas.

19. Desafortunadamente, en muchas ocasiones, los procesos de planificacin no responden a una volun-
tad real por parte de las organizaciones por transformar la realidad, sino a la necesidad de respon-
der a presiones y condicionamientos externos, mediante ejercicios meramente formales para dar la
apariencia de que se planifica y gestiona adecuadamente. Una parte significativa de las organiza-
ciones que inician procesos de planificacin no lo hacen por propia conviccin, sino como conse-
cuencia de la presin de los financiadores.
60 Luis Cmara Lpez

La existencia de una dotacin de recursos (humanos, financieros,

materiales e inmateriales, tcnicos, de informacin, etc.) disponibles
para lograr los objetivos prefijados.
Un proceso racional de anlisis de posibilidades de accin, de esta-
blecimiento de prioridades (dado que los medios de que disponemos
son siempre insuficientes para abordar todas las transformaciones
necesarias o deseadas) y de seleccin de la estrategia o estrategias ms
adecuadas para lograr esos objetivos.
El diseo de un plan de accin para llegar a la situacin deseada en un
determinado plazo, incluyendo la asignacin de responsabilidades
entre las distintas instancias para la ejecucin de ese plan de accin y
la cuantificacin de los recursos necesarios a travs de un presupuesto.
La ejecucin del plan de accin y su continuo seguimiento y revisin,
con el fin de detectar posibles desviaciones respecto a lo inicialmen-
te planificado y tomar las medidas correctoras o de reorientacin que
se estimen oportunas.
La evaluacin de los resultados obtenidos en los distintos niveles y la
extraccin de informacin y aprendizaje que pueda servir como insu-
mo para futuros procesos de planificacin.

El siguiente esquema representa los distintos elementos descritos y sus

relaciones:

Figura 9: Elementos bsicos de un proceso de planificacin

Toma de Aprendizaje
decisiones ORGANIZACIN
O ENTIDAD EVALUACIN
RESPONSABLE

recursos
Estrategias

SITUACIN INICIAL: SITUACIN

PLAN DE
DESEADA:
Problemas u ACCIN
oportunidades Objetivos

Seguimiento
 Planificacin estratgica 61

3.3. El ciclo de la planificacin

Vemos por tanto que una gestin adecuada comprende un proceso ccli-
co y sistemtico de anlisis de la situacin que se desea modificar, fija-
cin de objetivos y seleccin de estrategias de accin, ejecucin de
las mismas, deteccin de desviaciones con relacin a lo programado,
-tomando las medidas correctoras necesarias- y de evaluacin de los
resultados de la estrategia de intervencin con el fin de extraer ense-
anzas que permitan ser integradas en la toma de decisiones sobre futu-
ras programaciones.
Este ciclo de la gestin ha adquirido diversas denominaciones
segn el mbito en el que se ha aplicado. Dentro de los sistemas de
gestin de la calidad se habla con frecuencia del ciclo de mejora con-
tinua, ciclo de Shewart, ciclo de Deming o ciclo PDCA (correspon-
diente a las siglas en ingls de Plan, Do, Check, Act), representado
por el siguiente esquema:

Figura 10: El ciclo de mejora continua

Planificar Ejecutar
(Plan) (Do)

Datos y
evidencias

Tomar medidas Comprobar

correctoras (Check)
(Act)

En los planteamientos de mejora continua en las organizaciones es

importante retener, en primer lugar, que este ciclo se debe aplicar tan-
to a la gestin global de la organizacin, como a cada una de las accio-
nes que en la misma se llevan a cabo (todo lo que hacemos en el mar-
co de los servicios que prestamos y de los procesos de apoyo ha de ser
en alguna medida planificado, ejecutado, controlado y evaluado si se
desea mejorar y aprender). La gestin estara entonces permanente-
mente influida por continuos microciclos que comprenderan estos
elementos. Por otra parte, en la implantacin de los sistemas de gestin
62 Luis Cmara Lpez

de la calidad se insiste en que no basta con afirmar que se estn intro-

duciendo mejoras, sino que es preciso probarlo, dejando datos, eviden-
cias y registros de aquello que hacemos en cada fase del ciclo para la
mejora continua.

3.4. La jerarqua de objetivos

En cualquier sistema de planificacin suelen identificarse adems dis-
tintos niveles jerrquicos. De lo general a lo particular, de lo ms
amplio a lo ms detallado, podemos hablar de una secuencia de inter-
venciones de distinto alcance que, como muecas rusas, se contienen
unas a otras, manteniendo una coherencia entre los objetivos de los dis-
tintos niveles.
En los esquemas de planificacin convencionales, el mbito ms
general de referencia viene marcado por las polticas (polticas educati-
vas, polticas de empleo, poltica sanitaria, poltica social), que consti-
tuyen el marco de referencia general en el que se establecen los grandes
objetivos u objetivos ltimos que orientan las intervenciones. Las pol-
ticas se estructuran a travs de planes, los planes mediante programas y
stos, a su vez, a travs de proyectos, cada uno de los cuales tiene un
objetivo en torno al cual se organizan y coordinan un conjunto de acti-
vidades y tareas.

Figura 11: Los niveles de la planificacin

POL TICA

Plan Plan Plan

Programa Programa Programa

COHERENCIA
VERTICAL Proyectos Proyectos Proyectos
Programa Programa Programa

Proyectos Proyectos Proyectos

COHERENCIA HORIZONTAL
 Planificacin estratgica 63

Es importante recordar que a la hora de disear y aplicar procedimien-

tos de planificacin en nuestras organizaciones conviene identificar con
claridad los distintos niveles de intervencin, caracterizados por una serie
de objetivos relacionados entre s, desde la misin de la organizacin
situada en la cspide, pasando por los objetivos globales o estratgicos
(generalmente situados en la esfera de las relaciones de la organizacion
con el entorno), los objetivos intermedios y finalmente los objetivos ms
operativos en una secuencia articulada en cascada por relaciones causa-
efecto, garantizando:

la coherencia vertical, de manera que los objetivos de nivel inferior

sean en la prctica medios efectivos para el logro de los objetivos
de nivel superior;
la coherencia en sentido horizontal, para que los objetivos de cada
escaln sean consistentes y complementarios entre s: coherencia
entre todos los programas que forman parte de un plan o todos los
proyectos que integran un programa, etc.;
el abordaje de estrategias integrales, evitando intervenciones pun-
tuales, aisladas y/o desconectadas de:

un marco programtico superior de referencia, y de

otras intervenciones complementarias para el logro de un deter-
minado objetivo.

Recurrir a este tipo de esquemas de jerarquizacin de objetivos e inter-

venciones proporciona un marco para la colaboracin entre organizacio-
nes no lucrativas y constituye un paso importante para superar la atomi-
zacin y dispersin que suele caracterizar a las acciones emprendidas por
un buen nmero de ellas, impidiendo que las mismas alcancen impactos
ms significativos.
En el siguiente esquema se incluye un ejemplo de estructura de plani-
ficacin jerarquizada en distintos niveles:
 64

Figura 12: De la poltica a las actividades

POLTICA DE
LUCHA CONTRA LA
EXCLUSIN
Luis Cmara Lpez

PLAN DE INSERCIN PLAN DE CREACIN PLAN DE MEJORA

LABORAL DE DE EMPLEO JUVENIL DE LA ATENCIN
COLECTIVOS EN PRIMARIA EN SALUD
RIESGO DEEXCLUSIN
SOCIAL

PROGRAMA DE PROGRAMA DE PROGRAMA

FOMENTO DE INCORPORACIN ETC
INTERMEDIACIN
CREACIN DE DE LA MUJER AL LABORAL
EMPRESAS PARA MERCADO DE
INMIGRANTES TRABAJO

PROYECTO DE PROYECTO DE
CAPACITACIN MICROCRDITO ETC
DE INMIGRANTES PARA
EMPRENDEDORES EMPRENDEDORES
EN EL BARRIO X INMIGRANTES

CURSOS DE CAPACITACIN EN OFICIOS

CURSOS DE FORMACIN EN GESTIN EMPRESARIAL

ASESORA EN LA ELABORACI N DE PLANES DE

EMPRESA Y
ESTUDIOS DE VIABILIDAD
 Planificacin estratgica 65

3.5. Planificacin estratgica y planificacin operativa

La aplicacin del esquema de niveles de la planificacin a las organiza-
ciones permite realizar una distincin bsica entre la planificacin estra-
tgica y la planificacin operativa.
Al margen de las caractersticas y elementos comunes que intervienen
en cualquier proceso de planificacin, con independencia del nivel en el
que se produzca, podramos decir que algunos de los rasgos distintivos de
un proceso de planificacin estratgica frente a uno de planificacin ope-
rativa son:

La planificacin estratgica se centrara principalmente en estable-

cer directrices, objetivos y estrategias de carcter general, mientras
que la planificacin operativa se concentra ms en los detalles con-
cretos de cmo avanzar da a da hacia la consecucin de esos obje-
tivos ms amplios. La planificacin estratgica, por tanto, gira en
torno a elementos que se situaran en la cspide de los niveles de
planificacin de los que hemos hablado (representados por la
visin, misin, objetivos ms amplios y estrategias globales de la
organizacin, a los que nos referiremos posteriormente), en tanto
que la planificacin operativa se ocupa de los niveles inferiores
(resultados, actividades, responsables, recursos, plazos, costes y
cualquier otro elemento que operativice los planteamientos de
largo alcance).
Por otra parte, lo estratgico est estrechamente vinculado con la
concepcin ya analizada de la organizacin como un sistema en
permanente contacto e intercambio con el entorno, sobre el que tra-
ta de influir y del que recibe influencia en una interaccin mutua.
Por ello, la planificacin estratgica pone un nfasis especial, aun-
que no nico, en el anlisis del contexto y su evolucin pasada y
futura, as como en las estrategias generales que permitan a la orga-
nizacin diferenciarse del resto de organizaciones y posicionarse
con xito en ese entorno, adaptndose permanentemente a sus cam-
bios y exigencias. La planificacin operativa, por el contrario, ten-
dera a fijar su atencin prioritariamente en asuntos internos de la
organizacin.
Como hemos visto, en la concepcin estratgica de la organiza-
cin y en la implantacin de sistemas de gestin de la calidad,
adquiere singular importancia el conjunto de actores implicados
(stakeholders), esto es, aquellos grupos, colectivos, clientes, etc.
internos y externos que tienen intereses, expectativas y demandas
frente a la organizacin, a veces contradictorios entre s, que sta
trata de satisfacer. Como veremos, en el caso de las ONL tienden
a ser ms adecuados los procesos de planificacin estratgica
66 Luis Cmara Lpez

basados en la construccin de consenso, en los que las personas

implicadas ms importantes estn representadas, y que requie-
ren de la participacin tanto de los miembros de la organizacin
(profesionales, personal voluntario, junta directiva), como de la
comunidad en la que sta despliega su labor. Por supuesto, entre
los grupos interesados debe concederse una atencin especial a
los destinatarios de los programas y proyectos de la organiza-
cin o, en su caso, a los usuarios de los servicios que sta pres-
ta.
La direccin o planificacin estratgica tiene un mayor alcance,
ya que suele abarcar a la organizacin en su conjunto, mientras
que la planificacin operativa, detalla ms las intervenciones en
un departamento, rea funcional o sector.
La planificacin estratgica suele fijar como escenario temporal
de referencia un periodo de largo plazo (dependiendo de la
importancia y rapidez de los cambios a que est sometido el sec-
tor correspondiente, los planes estratgicos pueden tener una
vigencia aproximada de entre 3 y 10 aos, periodo que puede
reducirse en entornos altamente cambiantes). La planificacin
operativa, por el contrario, se realiza a corto plazo, siendo habi-
tual la elaboracin de planes operativos con una periodicidad
anual).

En la siguiente tabla, elaborada a partir de diversas fuentes, se tratan

de sistematizar las principales caractersticas y diferencias entre la pla-
nificacin estratgica y la operativa.
En todo caso, al margen de algunos rasgos generales distintivos, no
resulta fcil ni del todo exacto o recomendable establecer fronteras
demasiado ntidas entre ambos tipos de planificacin. En ocasiones, lo
que puede tener un carcter estratgico para una pequea asociacin
de barrio (darse a conocer, por ejemplo, a travs de una campaa de
difusin), puede entrar dentro de la esfera de lo operativo para una
organizacin de gran tamao. Por otro lado, hay que tener en cuenta que
ambos ejercicios de planificacin son complementarios y necesitan uno
del otro: no tendra sentido realizar un ejercicio de planificacin estra-
tgica que no concrete sus planteamientos de forma operativa, ni al con-
trario, como suele ocurrir en muchas ocasiones, caer en una prolifera-
cin inercial de actividades sin un marco estratgico de referencia que
las oriente en una determinada direccin.
En el presente texto nos centraremos principalmente en detallar las
caractersticas, elementos y etapas de un proceso de planificacin
estratgica, as como algunas de las herramientas principales que se
pueden utilizar para facilitar el anlisis y la toma de decisiones en cada
fase.
 Tabla 2: Planificacin estratgica y planificacin operativa

Grado de Alcance/ Horizonte Principales preguntas Elementos Implicados Documentos

detalle/ nfasis Temporal
nivel de
objetivos
Planificacin Directrices, TODA LA LARGO QUINES SOMOS? MISIN Todos los Plan
estratgica lineamientos ORGANIZ. PLAZO Para qu existimos Propsito niveles de la estratgico
y objetivos nfasis Para quin trabajamos Destinatarios y otros implicados organizacin:
generales prioritario en Qu hacemos Productos y servicios Niveles
el ENTORNO En qu creemos Valores directivos
A QU ASPIRAMOS? VISIN Unidades
Dnde queremos estar en operativas:
un plazo de 3 a 10 aos Personal
DNDE ESTAMOS? DIAGNSTICO Voluntariado
Caractersticas de la Externo Usuarios o
situacin actual Interno destinatarios
QU QUEREMOS OBJETIVOS Otras personas
LOGRAR? implicadas
CMO PODEMOS ESTRATEGIAS Comit de
LLEGAR ALL? planificacin
Planificacin Objetivos AREAS, CORTO QU HAREMOS PARA Proyectos, servicios, Unidades Planes
Operativa especficos, UNIDADES, PLAZO LLEGAR? procesos, actividades, etc. operativas operativos
resultados DPTOS., CMO SABREMOS SI Indicadores y medios de
SECTORES LO HEMOS LOGRADO? verificacin
nfasis CUNDO LO HAREMOS? Cronogramas o
prioritario en calendarios de ejecucin
ASPECTOS QUIN HAR EL Asignacin de responsabilidades
INTERNOS TRABAJO?
Planificacin estratgica

QU RECURSOS SE Presupuesto
NECESITAN Y CUNTO
67

CUESTAN?
68 Luis Cmara Lpez

3.6. Principales ventajas y limitaciones de los procesos

de planificacin estratgica
Aunque la planificacin estratgica no puede concebirse como la panacea
o el remedio milagroso para los problemas organizacionales, y su aplica-
bilidad a las organizaciones no gubernamentales es a menudo tambin cues-
tionada, es evidente que la adopcin de procesos de planificacin estratgi-
ca puede reportar ventajas importantes a las ONG. Tanto en el sector social
como en el de la cooperacin internacional son cada vez ms las organi-
zaciones que apuestan por dotarse de esquemas, prcticas y documentos
de planificacin que orienten estratgicamente sus actividades20.
Las principales ventajas de la planificacin a largo plazo son las
siguientes:

Exige un proceso sistemtico de recogida y anlisis de informacin

acerca del entorno, lo que mejora significativamente el conoci-
miento del mismo por parte de la organizacin.
Clarifica la visin, la orientacin y el rumbo futuro de la organiza-
cin, proporcionando una base slida para la toma de decisiones.
Coordina y unifica los esfuerzos de todas las personas miembros de
la organizacin en torno a un conjunto de objetivos previamente
consensuados.
Establece una base para la medicin del progreso y los resultados
de la organizacin y sus intervenciones.
Crea conciencia sobre los obstculos que enfrenta la organizacin,
identifica oportunidades y estimula el pensamiento creativo para
superar los primeros y aprovechar las segundas.
Permite una utilizacin y asignacin ms racional de los recursos de
la organizacin y puede contribuir a su viabilidad financiera y
supervivencia.
Facilita el compromiso e implicacin de las personas y grupos afec-
tados por el plan.
Clarifica los roles y la asignacin de responsabilidades entre el per-
sonal de la organizacin, estimula el espritu de grupo y fortalece el
trabajo en equipo.
Proporciona un marco para las relaciones de colaboracin y coordi-
nacin con otras entidades.
Facilita el control y evaluacin de las actividades de la organizacin
y por tanto, su transparencia frente a terceros y el aprendizaje orga-
nizacional.

20. La Plataforma de ONGs de Accin Social ha elaborado y aprobado su Plan Estratgico para orien-
tar al sector en su conjunto. Puede consultarse en http://www.plataformaongs.org/Documental/
VisorDocumentos.asp?id=46
 Planificacin estratgica 69

No obstante, tambin en la literatura se sealan algunas limitaciones21

y/o argumentos en contra de aplicar la planificacin estratgica en el
mbito de las organizaciones sin nimo de lucro.
Entre los ms comunes, cabe sealar:

Al tratarse de un instrumento concebido originalmente para la ges-

tin en las empresas, que enfatiza los aspectos de competitividad y
requiere de la fijacin de objetivos claros y precisos, la planifica-
cin estratgica choca con la realidad de las ONG, inspiradas ms
bien en valores filantrpicos centrados en la comunidad y la aten-
cin de necesidades sociales y con objetivos frecuentemente impre-
cisos, cuando no ausentes.
La gestin de las ONG, afirma un buen nmero de gestores, est en
la prctica ms guiada por asuntos operativos, que exigen la resolu-
cin de los problemas conforme stos se van presentando, que por
una orientacin estratgica.
Existe poca evidencia de que la utilizacin de la planificacin estra-
tgica conduzca a mejores tomas de decisiones que las que se pro-
duciran directamente por una estructura de direccin o un lideraz-
go competentes.
Requiere una inversin significativa de tiempo, recursos humanos y
financieros de los que las ONG a menudo no disponen.
Al contrario de lo que afirman sus defensores, los procesos de pla-
nificacin estratgica hacen ms rgida la gestin y reducen la capa-
cidad de las ONG para adaptarse a las circunstancias. La expresin
plan flexible es casi un contrasentido. La planificacin (sobre
todo la planificacin por objetivos) tiende a ser rgida, excesiva-
mente formalizada y desincentiva la creatividad y la innovacin en
las organizaciones.
La pretensin de que la planificacin estratgica sea capaz de pre-
ver a largo plazo y anticiparse al entorno es muy cuestionable.

Al margen de la mayor o menor veracidad de estos ltimos argu-

mentos, lo cierto es que algunos de ellos se utilizan en ocasiones como
excusa para justificar la ausencia de mecanismos siquiera bsicos de
planificacin o programacin de las intervenciones y una gestin en
ocasiones demasiado endogmica, poco reflexiva y escasamente atenta
a lo que ocurre alrededor de las organizaciones y a las necesidades de
los usuarios.

21. Un enfoque muy crtico sobre la utilidad real de la planificacin estratgica puede encontrarse en
Mintzberg (1994): "Rethinking Strategic Planning" en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp.12-
21. Gran Bretaa
 4. ETAPAS DE UN PROCESO DE
PLANIFICACIN ESTRATGICA
EN LAS ONL

Son muchos los manuales que, con carcter terico y/o prctico y sobre
todo en lengua inglesa, se han publicado sobre la planificacin estrat-
gica y desarrollo organizacional en el mbito de las organizaciones no
lucrativas. Aunque con diferentes terminologas y enfatizando en
mayor o menor medida algunos aspectos, existe un cierto consenso en
relacin a los elementos que integran ese proceso, las etapas a travs de
las cuales el mismo se puede articular y la secuencia lgica entre las
mismas.
El siguiente esquema muestra el itinerario de un proceso de plani-
ficacin estratgica por fases, si bien, como se ha indicado, cualquier
recorrido de esta naturaleza debe concebirse como algo dinmico, de
forma que sea siempre posible en cada etapa, revisar lo efectuado
hasta el momento y volver atrs para replantearlo, si se considera
necesario.
El esquema propuesto aborda los principales aspectos estratgicos,
as como algunas cuestiones de carcter ms operativo que permiten
aterrizar los planteamientos ms generales y que hemos querido
incluir para ofrecer un panorama ms completo del ejercicio de plani-
ficacin. En el centro del grfico se sitan los aspectos relacionados
con la comunicacin y con la cultura e ideologa de la organizacin,
que pueden actuar como elementos facilitadores o frenos a lo largo del
proceso (todos los cambios y su razn de ser necesitan ser comunica-
dos y filtrados para garantizar su consistencia con la cultura de la
organizacin).
72 Luis Cmara Lpez

Figura 13: Fases del proceso de planificacin estratgica

Preparacin
1 del
proceso
2
Redaccin del
Plan Definicin de la
Estrat gico MISIN y
VISI N
7

Comunicacin 3
Diseo del Identidad y Anlisis y
sistema de cultura diagnstico de la
seguimiento y organizacional situacin actual
evaluacin

6
4

Establecimiento
Aspectos
Plan de accin de objetivos y estratgicos
e implantacin estrategias
5
Aspectos
operativos

Fuente: Adaptado de Galpin

En los prximos apartados se describen las fases consideradas, las tareas

a desarrollar y los resultados que cabe esperar en cada una de ellas.

ETAPA 1: Las tareas preparatorias

Cualquier proceso de planificacin estratgica supone un cuestionamien-

to sobre la razn de ser y el sentido ltimo de la organizacin, as como
de la utilidad del trabajo que hacemos dentro de ella. Pensar estratgica-
mente nos obliga a hacernos preguntas bsicas en relacin con lo que
somos en la actualidad y lo que queremos ser en el futuro, sobre dnde
estamos ahora y adnde queremos llegar, acerca de cmo queremos
lograrlo y qu debemos hacer para conseguirlo, entre otras. Obsrvese que
estas cuestiones son lo suficientemente esenciales como para interesar a
cualquier organizacin, con independencia de su tamao, del nmero de
personas que trabajen o colaboren con ella, de su mayor o menor grado de
profesionalizacin, etc., de manera que la planificacin estratgica no es
un ejercicio exclusivamente reservado a entidades grandes y consolidadas,
 Planificacin estratgica 73

con volmenes muy significativos de actividad, sino que -lgicamente

con distinto alcance y diferentes grados de complejidad o sofisticacin-,
puede ser abordado por organizaciones ms pequeas, con una estructura
organizativa sencilla o de carcter ms informal.
Asimismo es conveniente conocer cules son las principales razones
que nos impulsan a abordar un proceso de esta naturaleza, que en defi-
nitiva puede conducir a cambios significativos en la organizacin: nos
lo exigen las entidades y personas financiadoras? queremos conseguir
captar ms recursos? deseamos prestar un mejor servicio a los usua-
rios? estn cambiando las demandas de los mismos? necesitamos
ampliar nuestra base social o el nmero de colaboradores? queremos
reducir costes?
En consecuencia, reflexionar sobre esas cuestiones y abordar un pro-
ceso de planificacin estratgica exige de unas ciertas condiciones favo-
rables de partida en la organizacin, as como de la realizacin de una
serie de tareas preparatorias que faciliten el camino. Entre los elementos
a tener en cuenta antes de comenzar podramos sealar:

Que la organizacin mantenga una actitud autocrtica y una clara

voluntad de transparencia frente a terceros, intentando resolver pro-
blemas, no castigar culpables. Esta actitud resulta indispensable
para cuestionar el status quo y buscar nuevos enfoques para mejo-
rar lo que la organizacin hace y evaluar sus resultados. Ello est
tambin relacionado con clarificar la cuestin de por qu es nece-
sario cambiar y cules seran las consecuencias negativas de no
hacerlo.
Debemos disponer de una cierta tranquilidad para reflexionar sobre
las cuestiones fundamentales que ataen a la razn de ser de la
organizacin, lo que exige por una parte, dedicar el tiempo necesa-
rio y, por otra, que la organizacin no est en ese momento inmer-
sa en la resolucin de problemas urgentes o crticos (tales como
conflictos graves, situaciones de crisis financiera, etc.) que exijan
toda su atencin y que debern ser resueltos antes de iniciar un pro-
ceso de planificacin estratgica22.
La disponibilidad de algunos recursos, ya que ser necesario reco-
ger la informacin relevante sobre la situacin actual de la organi-
zacin y del entorno, analizarla y seleccionar estrategias apropiadas
de intervencin. Adems, ser necesario invertir algunos recursos
en informar y motivar a todos los miembros de la organizacin
acerca del ejercicio de planificacin y comprometerles en el mismo.

22. A menudo sucede que las organizaciones no lucrativas postergan el abordaje de los procesos de pla-
nificacin estratgica precisamente hasta un momento en que la situacin de crisis es tal que no que-
da otro remedio.
74 Luis Cmara Lpez

Por otra parte, es absolutamente imprescindible contar con la deci-

sin, el compromiso y la voluntad firme por parte de los niveles
directivos para impulsar el proceso de planificacin estratgica. La
iniciativa para abordar un proceso de planificacin estratgica pue-
de tener diversos orgenes y provenir de distintos mbitos de la
organizacin: por una iniciativa del personal destinada por ejem-
plo a expresar su insatisfaccin con la organizacin o a clarificar los
objetivos de su labor por un deseo de la gerencia o incluso, como
sucede en muchas ocasiones, como respuesta a presiones externas
de los entes reguladores o financiadores. No obstante, sea cual sea
el origen de la iniciativa (interno o externo, de abajo a arriba o de
arriba abajo) debe contar con el compromiso y el apoyo decidido de
la direccin, tanto en el transcurso del propio proceso de planifica-
cin como en la aplicacin de las recomendaciones que se deriven
del mismo. Gran parte de la literatura sobre gestin destaca la
importancia del liderazgo de los directivos para conducir procesos
de cambio organizacional, y coincide en sealar las cualidades y
funciones de un buen o una buena lder (actitud emprendedora,
capacidad de crear y transmitir la visin de futuro de la organiza-
cin, capacidad de comunicacin y escucha, logro de un espritu de
equipo, motivacin y reconocimiento del personal, etc.).
En cuanto a quines deben tomar parte en el proceso es imposible
ofrecer recetas vlidas para todo tipo de situaciones. No obstante,
ya hemos dicho que la planificacin ha de concebirse como un ejer-
cicio participativo, identificando y reclutando implicados y lderes
del proceso de manera que estn representados los criterios y pun-
tos de vista de los principales grupos de inters: el patronato, junta
directiva o consejo de direccin, el rgano de direccin o gerencia
de la organizacin, los responsables de las distintas reas, el perso-
nal contratado y voluntario que se desempea actualmente en la
organizacin (incluyendo a veces a personas que trabajaron en ella
en el pasado) y por supuesto, las personas clientes o usuarias de los
servicios, adems de otros posibles implicados en cada caso. El pro-
ceso debe ser inclusivo, favoreciendo la participacin y colabora-
cin entre los distintos departamentos de la organizacin, de forma
que se propicie el sentido de pertenencia, la asuncin de responsa-
bilidades y la apropiacin general del proceso. Lo anterior no sig-
nifica que tenga que existir necesariamente un consenso o unanimi-
dad total entre todos los implicados, pero s que todos tengan la
oportunidad de estar informados, ser escuchados y sus intereses y
expectativas puestas de manifiesto.
Son por otra parte bien conocidos algunos argumentos que se esgri-
men para oponerse a cualquier proceso de planificacin que venga
a cuestionar lo que hacemos: estamos muy ocupados en la resolucin
 Planificacin estratgica 75

de problemas urgentes, por qu cambiar si siempre hemos hecho las

cosas as, a muchas organizaciones les va bien sin planificar, eso es
ms bien cosa de las empresas, esto es pura teora, hace falta mucho
tiempo y recursos, etc. Efectivamente, un proceso de planificacin
estratgica viene de alguna manera a cuestionar a la organizacin
como un todo y a romper con la inmediatez y la inercia del funcio-
namiento en el que a veces estn inmersas las organizaciones, por
lo que generalmente enfrenta una serie de tpicas barreras y resisten-
cias en distintos niveles. Cualquier elemento nuevo que afecta nues-
tra forma habitual de comportarnos y trabajar suele complicarnos la
vida y generar numerosas y justificadas dudas e incertidumbres
a nivel personal, acerca de en qu consiste el cambio que se ave-
cina, si vale realmente la pena el esfuerzo que tendremos que rea-
lizar, si seremos capaces de abordarlo y si obtendremos algn
beneficio concreto del mismo. En muchas ocasiones el cambio es
directamente percibido por algunas personas como una amenaza
potencial para su situacin actual (los planes pueden utilizarse
para medir resultados y el desempeo personal y, por tanto, para
encontrar culpables cuando la organizacin incurre en posibles
fracasos).
As pues, cuando se avecina un cambio en la organizacin suelen
aparecer distintas fuerzas a favor o en contra del mismo, que se
constituyen en fuente de posibles alianzas y conflictos. Zimmer-
mann23 distingue tres tipos de reacciones: la de aquellas personas
favorables al cambio, las de quienes se muestran indiferentes y las
de los que se oponen al mismo, cuyas actitudes y formas de resis-
tencia se sintetizan en la siguiente tabla:

Tabla 3: Actitudes frente al cambio

Actitudes/ Favorables al cambio Indiferentes En contra del cambio

Resistencia
Activa Agentes de cambio Escpticos, carentes Opositores, crticos,
de inters dogmticos
Pasiva Asistentes, simpatizantes Espectadores, masa Esconden la cabeza
inerte bajo el ala
Fuente: Zimmermann,1998

En todo caso, una de las causas ms importantes de la resistencia,

entre otras, puede atribuirse a una ausencia de informacin, a que
sta sea incompleta, deficiente o se produzca a destiempo. Como se

23. Zimmermann, A. (1998): Gestin del cambio organizacional. Caminos y Herramientas. Ediciones
Abya-Yala. Quito, Ecuador
76 Luis Cmara Lpez

ha mencionado, casi nadie acepta un cambio si no comprende su

finalidad y si no cree que le reportar un beneficio en forma de
reconocimiento, responsabilidad, poder o mejores condiciones de
trabajo.
La pirmide que se representa a continuacin establece niveles
sucesivos de resistencia de los individuos frente al cambio, para los
que se proponen diversos medios de superacin basados en la
comunicacin:

Figura 14: La pirmide de resistencia al cambio

Preguntas personales Comunicacin para

ante un cambio reducir la resistencia
Es razonable el esfuerzo que
Reconocimiento y
se requiere?
No recompensa.
Qu beneficio hay para m? Entrenamiento, motivacin,
Qu pierdo con ello? quiere escucha, retroalimentacin

Formar y entrenar en
Podr hacerlo? No puede nuevas habilidades,
t cnicas de gestin, etc.

Qu est ocurriendo? Comunicar el qu , por

Por qu , para qu y No sabe qu , c mo, cuando,
cmo cambiar? qui n, etc.

Jerarqua de resistencias

Fuente: Adaptado de Zimmermann y Galpin

Por lo tanto, si se desea garantizar la participacin y trabajar de

forma constructiva con la resistencia, no puede subestimarse la
importancia de una buena estrategia de comunicacin. Tanto
antes como durante el ejercicio de planificacin es importante
explicar el sentido del mismo, confirmar el apoyo de los niveles
directivos y explicar la importancia que se conceder a los distin-
tos puntos de vista de los miembros de la organizacin y otros
implicados.
En algunos casos puede resultar conveniente contratar personas
consultoras externas que faciliten el proceso de planificacin estra-
tgica, ya sea porque conozcan en profundidad las tcnicas de pla-
nificacin y tengan experiencia en este tipo de actividades, o por el
hecho de que una perspectiva externa y tericamente imparcial pue-
da contribuir a enriquecer los debates y dotar de mayor legitimidad
al proceso. No obstante, recurrir a esta consultora externa puede
 Planificacin estratgica 77

tener tambin desventajas importantes. A menudo sus servicios

resultan caros y su compromiso con el proceso puede ser muy
superficial. Por otra parte, como ocurre en otros mbitos de la ges-
tin (la evaluacin, por ejemplo) debe tenerse en cuenta que la pla-
nificacin estratgica es en s misma un proceso de aprendizaje, que
debe quedarse en la propia organizacin, algo que no siempre ocu-
rre cuando se delega el ejercicio de planificacin en expertos exter-
nos. Por esta razn, aunque pueda resultar en algn caso conve-
niente contratar a un especialista, de ninguna manera su labor puede
sustituir al esfuerzo de reflexin interna y discusin colectiva que la
organizacin tiene que realizar, debiendo en todo caso a nuestro jui-
cio limitarse su funcin al mero acompaamiento u orientacin del
proceso como facilitador.

Por otro lado, entre las tareas concretas necesarias para preparar un
proceso de planificacin estratgica suelen considerarse al menos las
siguientes:

a) Identificacin y seleccin de las reas o temas en los que se centra-

r el ejercicio de planificacin. Aunque la planificacin estratgica
suele abarcar por definicin al conjunto de la organizacin, sobre
todo en organizaciones de gran tamao es posible circunscribirlo a
determinadas reas consideradas especialmente relevantes (finan-
zas, comunicacin, proyectos, servicios, etc.).
b) Clarificar el rol de cada instancia o persona en el proceso, cmo se
repartirn las responsabilidades para la recogida de la informacin,
su anlisis, la convocatoria de foros de discusin, el equipo o per-
sona que se encargar de redactar el plan, etc.
c) Conformar un equipo o comit de planificacin encargado de
impulsar el proceso de planificacin y la aplicacin y valoracin de
sus resultados. Habitualmente se suele recomendar que en dicho
comit (que no deber exceder un nmero de 5 a 8 miembros apro-
ximadamente), se combine la presencia de personas de:

Los niveles directivos, con una perspectiva global de la organi-

zacin y con la capacidad de decisin suficiente para implantar
los cambios que se propongan.
Responsables o personal tcnico, con un carcter ms ejecutivo,
planteamientos ms operativos y realistas y contacto ms direc-
to con los usuarios de los servicios.
Las reas de gestin y apoyo administrativo, segn los casos
(de programacin, administracin, contabilidad, servicio jur-
dico, etc.).
El rea de comunicacin.
78 Luis Cmara Lpez

Creemos que lo idneo es que el equipo de planificacin, que

debe ser una instancia gil y ejecutiva, est conformado princi-
palmente por personas de la propia organizacin, lo que no debe
excluir consultas a otros implicados externos a lo largo del pro-
ceso, como entidades y personas financiadoras, destinatarios fina-
les de los servicios que presta la organizacin, socios y socias
colaboradores, etc.
d) Identificar y recoger la informacin que sea necesaria y est dispo-
nible para orientar la toma de decisiones.

La realizacin del ejercicio de planificacin estratgica se puede abor-

dar organizando una reunin especial para este fin, en un lugar adecuado
en el que se disponga de medios (local con amplitud suficiente, pizarras,
pliegos de papel y tarjetas para registrar ideas, cinta adhesiva, etc.) y en
un momento en el que se facilite la presencia de todos los miembros rele-
vantes del grupo y, a ser posible, sin que otros asuntos inmediatos de la
organizacin puedan interferir en el proceso. Como se ha sealado, pue-
de resultar conveniente la presencia de un facilitador externo que ayude
en la conduccin efectiva de las reuniones.
Una vez efectuadas las tareas preparatorias a las que nos hemos referi-
do, podemos empezar el ejercicio de planificacin propiamente dicho.

ETAPA 2: Establecer la misin y visin de la organizacin

2.1. La misin de la organizacin

La misin ha sido y es tradicionalmente sealada como el elemento ms

importante de cualquier organizacin, ms an de las organizaciones del
sector no lucrativo. Recomendaciones como la misin ante todo, acla-
re la misin del grupo o comience por la misin son muy frecuentes en
los textos de planificacin estratgica de organizaciones no lucrativas,
para referirse la razn de ser de la existencia de estas entidades: generar
un cambio en los individuos y la sociedad (Drucker, 1990).
El enunciado de la misin establece el objetivo principal del accionar
de la organizacin, comunicando su esencia, su significado ltimo y la
justificacin social de su existencia. Para ello, la formulacin de la misin
suele incluir tres elementos principales:

a) El propsito de la organizacin, esto es, para qu existe la orga-

nizacin y qu trata de cumplir? El enunciado del propsito debe
 Planificacin estratgica 79

centrarse ms en los resultados que se persiguen, que en los medios

para lograrlos.
b) Los mbitos de actuacin clave (programas, mtodos, productos o
servicios, etc.) en los que la organizacin est comprometida para
lograr ese propsito qu cosas hacemos para cumplir ese propsi-
to? Aquello que hacemos para cumplir nuestra misin imprime
carcter y diferencia a nuestra organizacin frente a otras. Algunos
autores tal vez con exageradas pretensiones hablan de incluir en
la misin aquello que hace nica a nuestra organizacin.
Por ejemplo, para contribuir a la integracin social de personas
con discapacidad se puede trabajar en diferentes mbitos de inter-
vencin y seguir estrategias muy variadas (mejora de la accesibi-
lidad del entorno urbano, provisin de servicios de integracin
laboral, reivindicacin de derechos y sensibilizacin de la opi-
nin pblica, servicios de rehabilitacin, etc.), pero seguramente
nuestra organizacin no puede abordarlos todos y debe especiali-
zarse slo en uno o en un nmero reducido de ellos. As pues,
nuestra misin debera especificar aquellos mbitos que nos sin-
gularizan y diferencian como organizacin qu cosas sabemos
hacer mejor?
c) Los destinatarios o usuarios de los programas o servicios que pro-
porciona la organizacin (Para quin existimos? Quines son los
beneficiarios de nuestro trabajo?) y en ocasiones el problema que la
organizacin trata de resolver o la necesidad a la que trata de cubrir,
satisfacer o dar respuesta.

Adicionalmente, a veces se pueden incluir en la misin los valores,

principios y creencias que guan a la organizacin, que comparten sus
miembros y que configuran lo que se viene en denominar la cultura orga-
nizacional. En qu creemos? Qu valores bsicos compartimos como
organizacin? Algunos autores indican que los valores son lo que distin-
gue a las ONG frente a otras organizaciones, mientras otros sealan que
toda organizacin responde a una serie de principios que la guan y que lo
que caracteriza a las entidades sin nimo de lucro no es la mera existen-
cia de esos valores sino lo que los mismos encarnan y su compromiso de
transformacin social.
Entre los valores tradicionales imperantes en el mbito de las entida-
des sin nimo de lucro podemos citar algunos bien conocidos como la
solidaridad (en Espaa valor casi sinnimo de ONG), la voluntariedad,
la participacin social, la democracia, la honestidad, la defensa de los
derechos humanos, la igualdad de oportunidades, el respeto del medio
ambiente, la creatividad, integridad y comportamiento tico, etc. A estos
valores clsicos se han venido sumando otros de carcter ms empresarial,
a medida que las ONG han ido adoptando modernos sistemas de gestin,
80 Luis Cmara Lpez

tales como la excelencia en el servicio, la innovacin, la eficiencia, la

transparencia en la gestin, etc.
En otras ocasiones estos valores que sustentan a la organizacin y que
sirven para juzgar sus acciones y polticas se formulan por separado de la
misin y a veces se explicitan en cdigos ticos, cartas de principios, etc.
Teniendo en cuenta lo anterior, un ejemplo de enunciado de misin
podra ser:

MISIN:

Mejorar las posibilidades de reinsercin socio laboral (propsito)

de las personas ex reclusas (destinatarios) en Espaa, mediante la
provisin de servicios de orientacin y capacitacin profesional,
asistencia tcnica y acompaamiento integral para la creacin, for-
talecimiento y consolidacin de empresas sociales (mbitos de
actuacin o estrategias). Creemos en la creatividad, la participa-
cin, la solidaridad y la igualdad de oportunidades como valores
esenciales que inspiran nuestras acciones, y que posibilitarn que
las personas ex reclusas se conviertan en verdaderos protagonistas
de su futuro (valores).

No siempre en la presentacin institucional de las organizaciones

sociales se recurre al trmino misin para explicar sucintamente de qu
va la organizacin. En efecto, con mucha frecuencia se abordan y desa-
rrollan por separado los distintos elementos que hemos sealado, a travs
de expresiones como:

QUINES SOMOS?: en la respuesta a esta pregunta a veces se

suelen incluir los valores: somos una entidad sin nimo de lucro de
carcter plural, aconfesional, apartidista....
FINES SOCIALES U OBJETIVOS: Nuestros principales objeti-
vos son...
QU HACEMOS?: servicios que prestamos, reas de especializa-
cin, principales actividades, etc.
A QUIN NOS DIRIGIMOS? Persona destinatarias, beneficia-
rias, usuarias, etc.

Aunque lo importante es que toda esta informacin se presente de

manera transparente y sea conocida por los miembros de la organiza-
cin y los principales grupos de inters, a nuestro juicio resulta alta-
mente recomendable disponer de un enunciado de misin nico, conci-
so, que permita, por un lado, identificar claramente a la organizacin
frente a las dems y, por otro, ejercer una influencia motivadora y
orientadora de la accin.
 Planificacin estratgica 81

A continuacin se reproducen los enunciados de la misin de diversas

organizaciones sociales que trabajan en mbitos relacionados con la inser-
cin laboral, recogidos de sus sitios web. Los lectores podrn identificar
hasta qu punto las mismas son lo suficientemente precisas y completas
de acuerdo a los aspectos sealados (propsito, destinatarios, mbitos de
actuacin, valores, etc.) y se constituyen una verdadera gua para la
accin.

Cuadro 4. Algunos ejemplos de misin

La organizacin X es una corporacin sin nimo de lucro de carcter social y democrtico, abier-
ta a todos, solidaria con personas afectadas por discapacidades distintas a la ceguera, igualitaria y
participativa, que trabaja da a da en democracia... Y lo hace codo con codo con la Administra-
cin a travs de los ministerios de Economa, Hacienda, Trabajo y Asuntos Sociales e Interior.
La misin principal de X es facilitar y apoyar la autonoma personal y la plena integracin
social y laboral de las personas con ceguera y deficiencia visual a travs de la prestacin de
servicios sociales especializados: Educacin, Autonoma personal, Empleo, Comunicacin y
Acceso a la Informacin, Ocio, Deporte, etc..

Nuestra misin es:

Dar una respuesta al problema del desempleo.

Promover actuaciones que permitan la insercin sociolaboral de los desempleados y las
desempleadas, detectando sus necesidades y convirtindolas en programas y servicios.
Prestar atencin especial a los colectivos vulnerables.
Desarrollo de actuaciones locales desde las entidades, coordinadas entre s a travs de la Red.

Nuestra misin es facilitar la incorporacin social de personas en situacin o riesgo de

exclusin a travs de la insercin laboral y contribuir al desarrollo de una economa solidaria
en la que las personas sean parte activa y fin de la economa. Cada uno de estos pilares de
actuacin carece de sentido sin el otro, por eso tratamos de solucionar las graves consecuen-
cias que padecen las personas excluidas social y laboralmente, pero adems promovemos acti-
tudes y acciones dirigidas a transformar las causas que originan dichas situaciones.
Para conseguir estos objetivos realizamos diversas actividades: orientacin en la bsqueda
de empleo, asesoramiento a iniciativas de empleo y autoempleo, intermediacin laboral, crea-
cin de empresas propias, formacin, informacin sociolaboral, sensibilizacin social y desa-
rrollo del tejido asociativo.

El Centro Z tiene como objetivo contribuir al desarrollo econmico y social mediante inte-
ligencia competitiva. MISIN: pensar, medir, proponer.

Nuestra misin es fomentar un modelo de convivencia social participativo y solidario, faci-

litando la integracin social de las personas y grupos desfavorecidos.
Trabajamos en la prevencin, el tratamiento, la insercin sociolaboral y la investigacin en
el campo de las drogodependencias, el SIDA, la familia, la juventud en desventaja social y ries-
go de excusin, la atencin socio sanitaria y el fomento y la formacin de la participacin ciu-
dadana y el voluntariado social.
Nos mueve la cultura de la tica y la solidaridad dentro de una visin antropolgica cristia-
na, que nos anima a cimentar un nuevo paradigma de las relaciones humanas, presidido por el
principio de igualdad de oportunidades y asentado en el fomento de los derechos humanos, la
libertad y la dignidad de las personas.
82 Luis Cmara Lpez

La misin se sita en la cspide del esquema de objetivos de la enti-

dad. Todo lo que hacemos debe estar supeditado a nuestra misin y cual-
quiera que sea nuestra actividad, debe analizarse y se justifica a la luz de
su coherencia y contribucin al cumplimiento de la misin. Por esta
razn, la misin es la base fundamental para la formulacin de objetivos
y metas de la organizacin.

Cuadro 5. Recomendaciones prcticas para formular la misin

Trabajando en grupos de alrededor de cinco personas y utilizando tcnicas de tormenta o llu-

via de ideas (brainstorming) se tratar de responder a las siguientes cuestiones:

Quines somos y para qu debe existir nuestra institucin? (propsito) Podra incluir tres
partes:

Un infinitivo que expresa cambio en la situacin (aumentar, disminuir, prevenir, elimi-

nar, integrar, fortalecer, mejorar, etc.).
Una identificacin del/los problema/s o necesidad/es a ser resuelto/s (la escasa cualifi-
cacin profesional, la incidencia del sida, actitudes racistas, debilidad en la gestin,
etc.), esto es, cul es la justificacin social para la existencia de nuestra organizacin.
Cules son los grupos a los que se dirige la organizacin para resolver sus problemas o
satisfacer sus necesidades.

Qu debe hacer nuestra institucin para lograr ese propsito? (mbitos de actuacin, acti-
vidades, bienes, servicios)
Cules son los principales valores y principios que compartimos?

Las respuestas dadas por los distintos participantes en el ejercicio se anotan y cotejan para
elaborar una lista consolidada y jerarquizada en funcin de su importancia. Una o dos per-
sonas redactan la misin y la presentan al grupo para su validacin.

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

1. BRAINSTORMING (Lluvia o tormenta de ideas)

UTILIDAD
Herramienta grupal utilizada para la obtencin de un amplio abanico de ideas,
sugerencias y propuestas individuales de distintos participantes en un corto
periodo de tiempo. Puede resultar til en cualquier proceso de descripcin, an-
lisis o discusin de algn aspecto de la realidad.

DESCRIPCIN
Cada participante, de manera individual, despus de pensar durante unos minu-
tos en el tema objeto de anlisis, escribe en una tarjeta, hoja de papel o directa-
 Planificacin estratgica 83

mente en un panel o pizarra, las distintas ideas que el tema en discusin le sugiere
o que estn asociadas al mismo. Todas las ideas, sin menospreciar o criticar algu-
na de ellas, son recogidas en un soporte a la vista de todos los participantes, para
su puesta en comn, clarificacin y debate.
Finalmente, se puede proceder a las modificaciones necesarias que permitan
alcanzar el consenso del grupo o a la desestimacin de aquellas ideas que, por
acuerdo de todos, se consideren inviables o inadecuadas.

RECOMENDACIONES PRCTICAS:
Antes de abordar el ejercicio es conveniente acotar y precisar el mbito de
anlisis, de manera que todas las personas que participan aborden simult-
neamente la misma cuestin, manteniendo un orden estricto y repitiendo el
ejercicio tantas veces como asuntos sea necesario discutir. A menudo resul-
ta til plantear una pregunta inicial a la que todos y todas traten de res-
ponder.
Cuando el nmero de participantes sea muy elevado, puede dividirse en gru-
pos ms pequeos (de 4 a 6 personas) para hacer ms operativa la dinmica. En
el seno de los subgrupos se abordar el ejercicio de tormenta de ideas y cuando
se alcance un acuerdo en cada uno se procede a una discusin en plenario.
Esta tcnica tiene una aplicacin muy amplia en varias etapas del proceso de
planificacin estratgica, pudiendo servir como punto de partida para sugerir
temas que posteriormente se analicen en mayor detalle.
Algunos ejemplos concretos para su utilizacin:

Formulacin de la misin y visin de la organizacin.

Anlisis del entorno cules son las principales caractersticas del sector
en el que prestamos servicios?
Identificacin de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de
una organizacin.
Valoracin de una estrategia determinada: cules son sus principales
ventajas, inconvenientes, riesgos, etc.? .

Se recomienda contar con un facilitador.

HERRAMIENTAS ASOCIADAS O COMPLEMENTARIAS

Esta tcnica puede presentar diversas versiones:

Tcnica de grupos nominales, planteando ideas por turnos, para animar a

la participacin de todos los miembros del grupo.
Escritura de ideas, versin escrita (no oral) de la tormenta de ideas.
Diagrama de afinidad o multivotacin (utilizadas para agrupar ideas y
reducir una lista muy amplia de sugerencias o problemas, detectados a
travs de una tormenta de ideas, a una lista ms reducida y manejable).
84 Luis Cmara Lpez

2.2. Visin

La visin de una organizacin trata de describir la imagen ideal de la

organizacin que se desea tener en el futuro, es una imagen gua del
xito de la organizacin. En este sentido, la visin refleja un conjun-
to de aspiraciones, sueos o esperanzas de la organizacin en el lar-
go plazo.
El enunciado de la visin debe ser consistente con los valores y cul-
tura de la organizacin, representar un desafo para sta y ser lo sufi-
cientemente ambiciosa y atractiva como para motivar al personal de la
organizacin en su trabajo diario. Pero a la vez, ha de ser suficiente-
mente realista, fcilmente comprensible, conocida y compartida por
todas las personas de la organizacin.
Suele tambin considerarse adecuado, ms an en el mbito de las
entidades no gubernamentales, que la visin exprese la contribucin
que la entidad hace a la sociedad.

Cuadro 6. Recomendaciones prcticas para formular la visin

de la organizacin

Utilizando la tcnica de brainstorming o lluvia de ideas, se trabajar en pequeos grupos de

unas cinco personas que, pensando en un escenario temporal determinado, se pregunten
sobre:

A qu aspiramos? Qu queremos que sea nuestra organizacin en los prximos aos?

Cmo queremos que cambie nuestra comunidad? Cun diferente queremos que sea?
Qu papel deseamos que juegue nuestra organizacin en la comunidad?
Cmo nos gustara que los dems vieran a la organizacin?

Las ideas que surjan de la discusin se anotarn y jerarquizarn en orden de importancia y

una o dos personas procedern a redactar la visin. El resultado se somete a la discusin del
grupo y, en su caso, se introducen las correcciones oportunas hasta que la misma queda defi-
nitivamente aprobada.

Un ejemplo de visin de una organizacin que preste servicios de

insercin laboral, consistente con el enunciado anterior de misin, podra
redactarse as:

VISIN:

Nuestra organizacin es ampliamente reconocida entre la poblacin

reclusa y en la sociedad espaola, por su liderazgo en el desarrollo de
metodologas y en la prestacin de servicios dirigidos a que las per-
sonas que han sufrido penas privativas de libertad tengan oportunida-
des reales de reincorporarse a la sociedad y ejercer plenamente sus
derechos de ciudadana.
 Planificacin estratgica 85

ETAPA 3: Anlisis y diagnstico

Una vez fijadas la misin y visin de la organizacin y clarificado por tan-

to el panorama de hacia dnde se quiere avanzar, se hace necesario pro-
ceder al anlisis o diagnstico de la realidad actual para confrontarla con
la imagen objetivo ya trazada. Recordemos que la planificacin estratgi-
ca es un ejercicio de prospeccin y preparacin de la organizacin para el
futuro, que debe necesariamente tomar como punto de partida la situacin
en la que actualmente nos encontramos. Como indicbamos en el aparta-
do 2.2, para conocer esa situacin y obtener una imagen lo ms clara y
completa posible de la parte de la realidad (toda la organizacin, unidad,
proceso, etc.) que pretendemos modificar, es necesario recoger, sistema-
tizar e interpretar informacin relevante acerca de:

El sector o entorno, tanto del contexto ms general (condiciones

polticas, sociolgicas, demogrficas, econmicas, etc.), como del
mbito especfico en el que se desenvuelve la organizacin. Ser
necesario por tanto conocer entre otros los siguientes aspectos:

Estudio del mercado o sector, para conocer su evolucin y ten-

dencias, qu servicios se ofrecen ya en el mismo, el grado de
dominio y de diversificacin de otras organizaciones, el nivel
intervencin de las administraciones pblicas, las facilidades
para entrar a operar en l, el nivel de competencia imperante, etc.
Examen y comprensin de los intereses, demandas y expecta-
tivas de los principales implicados en el marco de actuacin de
la organizacin y que se pueden ver afectados positiva o nega-
tivamente por sus intervenciones. En este anlisis de implica-
dos ocupan un lugar primordial los destinatarios o usuarios de
nuestros servicios (ver apartado 2.3.1. para una descripcin
detallada).

La situacin actual de la propia organizacin. En el anlisis de los

aspectos internos de la organizacin puede tomarse como referen-
cia el conjunto de elementos considerados anteriormente (estructu-
ra organizativa y funcional, procesos, aspectos culturales, de poder,
etc.). En todo caso, los modelos de interpretacin de las organiza-
ciones son muy variados y lo importante es que el ejercicio de diag-
nstico no deje de lado cuestiones relevantes.

Pensar estratgicamente requiere una permanente actitud receptiva

para captar y sistematizar, a travs de una continua recogida de datos, lo
86 Luis Cmara Lpez

que sucede en nuestra organizacin y alrededor de ella, de manera que

nuestras decisiones estn lo ms fundamentadas posible. Esta recogida de
informacin relevante es una prctica que demanda una cantidad signi-
ficativa de recursos, pero en la prctica, es una va esencial para siste-
matizar la experiencia y propiciar dinmicas de aprendizaje en la organi-
zacin.
Multitud de herramientas, desarrolladas en detalle en la literatura sobre
planificacin, desarrollo organizacional y gestin de la calidad estn dis-
ponibles para apoyarnos en este proceso de diagnstico e interpretacin
de la realidad:

Para un primer ejercicio de diagnstico de carcter estratgico en el

que se obtenga informacin general sobre los aspectos internos y
externos a la organizacin que condicionan su proyeccin futura, el
instrumento tal vez ms conocido, con mayor frecuencia recomen-
dado, sencillo en su aplicacin y uno de los ms tiles a los que se
puede recurrir es el clebre Anlisis DAFO FODA. A travs de
esta herramienta, que permite adems la realizacin del diagnstico
de manera participativa en el seno de la organizacin, se examinan
las principales Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
de la organizacin. En la bibliografa se incluyen referencias de
otros posibles instrumentos dirigidos a evaluar las fortalezas y debi-
lidades de las organizaciones, algunos de los cuales estn especfi-
camente diseados para el Sector No Lucrativo.
Para examinar el abanico de actores e intereses involucrados dispo-
nemos del anlisis de implicados, que podemos complementar con
esquemas y matrices de expectativas (en las que analizamos qu
espera cada uno de los grupos implicados de nuestra organizacin
y cmo estamos respondiendo a esas expectativas y satisfaciendo
esos intereses en cada uno de los mbitos clave de actuacin de la
organizacin).
Para conocer las caractersticas principales del entorno y cmo la
organizacin debe posicionarse en el mismo podemos utilizar
herramientas de anlisis competitivo (matrices de posicionamiento,
matriz de MacMillan u otras).
Si queremos examinar un panorama general de los principales pro-
blemas de la organizacin y relacionarlos causalmente disponemos
de los conocidos rboles de problemas o diagramas de causa-efecto.
Podemos tambin recurrir al estudio de organigramas, manuales de
funciones, anlisis de perfiles profesionales y relacin de puestos de
trabajo, para conocer en profundidad la estructura organizativa y
funcional.
Identificacin del mapa de procesos, subprocesos y procedimientos
y a travs de su representacin en diagramas de flujo, de los cuellos
 Planificacin estratgica 87

de botella o puntos de ruptura en relacin con los recursos consu-

midos, los tiempos de operacin, los documentos generados en cada
proceso, etc.
Finalmente, con frecuencia resulta til acudir a listas de chequeo o
autodiagnstico de la organizacin, que permiten la identificacin
de aspectos negativos y fortalezas de la organizacin en diversos
mbitos24.

La batera de herramientas disponibles es muy extensa. En el apartado

Caja de herramientas que en distintos momentos se intercala en el tex-
to, se incluyen algunas de las tcnicas ms comnmente utilizadas apoyar
el proceso de diagnstico. Adicionalmente, la bibliografa de referencia
incluye algunos textos en los que se describen en detalle estas y otras
herramientas adicionales.
Sea cual sea la herramienta o combinacin de herramientas que se uti-
licen, es importante que el anlisis o diagnstico tenga en cuenta algunos
criterios bsicos:

Que est orientado en ltima instancia a la accin, a la intervencin

de la organizacin sobre la realidad, identificando las principales
dificultades y puntos crticos as como las fortalezas y ventajas de
la organizacin sobre las que basar el establecimiento de objetivos
y la determinacin de estrategias concretas de intervencin. Por esta
razn es conveniente que la realizacin del diagnstico sea un ejer-
cicio gil de recogida y seleccin de informacin, equilibrando el
tiempo y recursos imprescindibles para llevarlo a cabo con la utili-
dad de la informacin recogida, evitando recopilar una gran canti-
dad de datos que no sean verdaderamente relevantes para la toma de
decisiones y caer as en lo que algunos denominan la parlisis por
el anlisis.
Que se efecte de manera participativa (muchas de las tcnicas dis-
ponibles lo posibilitan), incorporando de manera representativa la
pluralidad de puntos de vista, opiniones y criterios de los distintas
reas, departamentos y miembros de la organizacin, as como de
otros implicados. Esta es la nica manera de que el anlisis sea lo
ms completo posible y, sobre todo, que la posterior definicin de

24. Hay multitud de modelos a los que se puede recurrir para la elaboracin de listas de comprobacin.
El modelo EFQM, por ejemplo, dispone de cuestionarios de autoevaluacin organizados en torno a
los 9 pilares en los que se articula; algunas listas de comprobacin estn especficamente diseados
para ONG, como el Octgono propuesto por la Agencia Sueca de Desarrollo Internacional
(ASDI); el incluido en el manual de ayuda para la gestin de entidades no lucrativas editado por la
Fundacin Luis Vives, la Medida de Capacidad Institucional (USAID), el Discusin Oriented Orga-
nizational Self-Assessment (DOSA), el Marco de Desarrollo Institucional, el Organizational Capa-
city Assessment Tool (OCAT), el Participatory Capacity Assessment of Civil Society Organizations
(Paterson), etc. De todos ellos se ofrecen referencias en la bibliografa.
88 Luis Cmara Lpez

objetivos pueda realizarse sobre bases mnimas de consenso, nece-

sarias para lograr una identificacin del personal con los objetivos
de la organizacin. Adems, una amplia participacin en este pro-
ceso tiene un efecto educativo evidente en cualquier entidad.
Que proporcione un soporte documental a la informacin recogida.

Finalmente, es importante tener en cuenta que las conclusiones del

diagnstico pueden aconsejar ciertas reformulaciones en la misin y/o
visin de la organizacin. Esto puede ocurrir, por ejemplo, si durante el
diagnstico se detecta que no se estn satisfaciendo adecuadamente las
necesidades e intereses de determinados usuarios de nuestros servicios y
se decide reorientar los mbitos de actuacin y lneas de trabajo seguidas
hasta el momento, el abandono de alguna de ellas (que hasta el momento
creamos esenciales y que para los usuarios tal vez no lo son tanto) o el
abordaje de nuevos mbitos de actuacin que den respuesta ms adecua-
da a esas demandas.

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

2. ANLISIS DAFO (o FODA)

UTILIDAD
Tcnica habitualmente utilizada para reflexionar acerca de las Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de una organizacin y sistematizarlas de
manera global (tambin puede aplicarse a un departamento o unidad dentro de la
organizacin, a una estrategia, etc.).

DESCRIPCIN
En esta tcnica se cruzan dos ejes de anlisis: aspectos positivos y negativos, por
un lado, y dimensin interna y externa a la organizacin, por otro, examinando:

Aspectos internos a la organizacin:

Panorama general de las principales Debilidades, esto es, atributos de

la organizacin que dificultan o impiden su capacidad y habilidad para
lograr la misin y visin.
Las Fortalezas, o atributos de la organizacin que promueven su capa-
cidad y habilidad para lograr la misin y visin.

Aspectos o condicionamientos externos (y por tanto sobre los que no tene-

mos total capacidad de control):
 Planificacin estratgica 89

Amenazas, riesgos o peligros externos que enfrenta la organizacin y

que dificultan o impiden su capacidad y habilidad para lograr la misin
y visin.
Oportunidades: factores externos que faciliten a la organizacin el
logro de su misin y visin.

El ejercicio puede comenzar por una tormenta de ideas (individual o grupal)

centrada en cada uno de los aspectos. Los resultados pueden sistematizarse en
una matriz:

Dimensin Dimensin
interna externa

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Aspectos Aspectos internos de la Situaciones externas a la
positivos organizacin que pueden organizacin que pueden
influir positivamente influir positivamente

DEBILIDADES AMENAZAS

Aspectos Aspectos internos de la Situaciones externas a la

negativos organizacin que pueden organizacin que pueden
afectar negativamente influir negativamente

La tcnica del anlisis DAFO es til para conocer y seleccionar aquellos

aspectos ms relevantes de la organizacin sobre los cuales fundamentar poste-
riormente el ejercicio de planificacin, de forma que se potenciarn aquellas
estrategias principalmente basadas en las fortalezas y oportunidades, que limiten
las debilidades y neutralicen las amenazas del entorno.

RECOMENDACIONES PRCTICAS
Es importante abordar ordenadamente el ejercicio, de forma que primero se
discuta a fondo cada una de las dimensiones por separado. Por ejemplo, pue-
de comenzarse la discusin por las fortalezas y una vez acordadas, pasar a
analizar las debilidades. Posteriormente se discutirn las oportunidades y
amenazas.
Al igual que en la herramienta anterior, si el grupo es muy numeroso, se divi-
dir en subgrupos ms pequeos, antes de pasar a la discusin en plenario. Se
recomienda contar con una persona facilitadora para este ejercicio.
90 Luis Cmara Lpez

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

3. ANLISIS DE IMPLICADOS

UTILIDAD
Esta herramienta, en sus distintas versiones, suele utilizarse con el fin de identi-
ficar y analizar a los colectivos, grupos sociales, organizaciones, instituciones,
etc. con los cuales la organizacin mantiene algn tipo de relacin y que pueden
verse afectados (positiva o negativamente) por el logro de sus objetivos. Resul-
ta til a la hora de realizar ejercicios de segmentacin del mercado, a la hora de
disear servicios dirigidos a la satisfaccin de las usuarios.

DESCRIPCIN
Se elabora una relacin lo ms exhaustiva posible de todos los agentes sociales (ya
se trate de colectivos, instituciones, autoridades, etc.) con algn tipo de inters o
expectativa en el trabajo realizado por la organizacin, como usuarios, financiado-
res, clientes, donantes, otras organizaciones que trabajen en el sector, etc.
Una vez confeccionada esa relacin se revisa si se trata de grupos uniformes
o si existen divisiones o subgrupos dentro de cada uno de ellos, que puedan pre-
sentar caractersticas o intereses homogneos. Cada uno de los actores identifica-
dos se caracteriza detalladamente, pudiendo analizarse sus principales intereses
o demandas especficas puestas en la organizacin, sus funciones o competencias,
el tipo de relacin que mantiene con la organizacin, sus recursos principales, etc.
Adicionalmente, se valora el grado de importancia o prioridad que la organiza-
cin concede a la satisfaccin de los intereses y demandas concretos de cada colec-
tivo y la influencia de cada uno de los grupos implicados, esto es, el grado de poder
o capacidad para presionar a favor de unos u otros intereses y para influir posi-
tiva o negativamente en que la organizacin logre sus objetivos y su misin.
Los resultados principales del anlisis se pueden integrar en una tabla, como
la del siguiente ejemplo:

Implicados/ Demandas Competencias/ Recursos Etc. Importancia Influencia

grupos de sobre funciones/ disponib.
inters nuestra servicios que
organiz. prestan

Usuarios
Entid. y pers.
DONANTES Y
FINANCIADORAS
SOCIOS-AS
VOLUNTARIOS-AS
ADMN. PBLICA
OTRAS ORG. DEL SECTOR
EMPLEADORES
ORG. SINDICALES
Etc.
 Planificacin estratgica 91

Este tipo de tablas permiten sintetizar y organizar informacin institucional

relevante para guiar el proceso de planificacin estratgica y conocer, mediante
un sencillo mapa institucional, quin es quin.
El ejercicio puede complementarse con una nueva tabla en la que situar a los
actores en funcin de su importancia e influencia e identificar posibles alianzas
y fuentes de conflicto.

Importancia

Alta importancia Alta importancia

Baja influencia
Potenciales beneficiarios/usuarios:
requieren iniciativas especiales si se quiere
proteger sus intereses.
Baja importancia
Baja influencia
Potenciales beneficiarios + otros
implicados: requieren un seguimiento
evaluacin limitados, pero raramente sern sujetos
de la gestin de la organizacin o destinatarios de
la misma.
Alta influencia
Potenciales socios colaboradores :
construir buenas relaciones de trabajo con estos
implicados y entre ellos para asegurar una
coalicin efectiva de apoyo a la actividad de la
organizacin.
Baja importancia
Alta influencia
Potenciales oponentes: pueden tener
capacidad de bloquear la actividad y, por tanto,
constituir una fuente de riesgo. Necesitarn
seguimiento y gestin cuidadosos.

Influencia

Fuente: Overseas Development Administration

RECOMENDACIONES PRCTICAS
Se recomienda utilizar este tipo de herramientas con un enfoque exhaustivo, aun-
que marcadamente orientado a la accin y realizando las adaptaciones necesarias
a las circunstancias de cada organizacin. Desde la perspectiva de satisfaccin
de los usuarios propia de los sistemas de gestin de calidad, adquiere una impor-
tancia central conocer bien las caractersticas, necesidades, intereses y demandas
especficas de los mismos, para lo cual en ocasiones ser necesario recoger infor-
macin de primera mano a travs de entrevistas, encuestas, etc.
No conviene olvidar que esta herramienta puede utilizarse tambin para ana-
lizar los actores internos implicados en el propio seno de la organizacin (per-
sonal contratado, voluntariado, Junta Directiva, rea tcnica, rea de adminis-
tracin y Finanzas, etc.)

HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS:
Anlisis de expectativas
92 Luis Cmara Lpez

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

4. ANLISIS DE EXPECTATIVAS

UTILIDAD
Instrumento complementario al anlisis de implicados, sirve para averiguar el
grado en el que la organizacin satisface las necesidades y expectativas de los
distintos implicados, detectando puntos crticos.

DESCRIPCIN
Se elabora una matriz de expectativas en la que se responde a la siguiente pre-
gunta: Qu esperan los grupos de inters identificados de cada uno de los ser-
vicios que presta la organizacin?
La siguiente tabla puede servir como ejemplo:

SERVICIOS Atencin Orientacin

Estudios e Publicaciones y Etc.
al pblico socio-laboral
informes documentacin
tcnicos y
financieros
IMPLICADOS
EXPECTATIVAS: qu esperan los implicados de cada servicio?
Usuarios Disponibilidad Adquisicin de Confidencialidad Oportunidades de
del permanente de competencias en el tratamiento participacin en
servicio orientadores en bsicas para su de los datos la revista de la
horario amplio empleabilidad y organizacin
participacin
activa en
elaboracin de
itinerarios
Administr. Claridad en la Mayor Calidad tcnica, Regularidad en envos
pblicas explicacin de coordinacin puntualidad y y calidad tcnica de
trmites y con los servicios rigor contenidos
convocatorias pblicos de
de ayudas orientacin
Colaboradores Amabilidad Resultados Transparencia y Regularidad en envos
y socios en el trato e concretos de buen nombre de y calidad tcnica
informacin insercin laboral la organizacin de contenidos
rigurosa
Personas de Recursos y Formacin Separacin de Disponer de un
la organizacin medios a su continua de las funciones espacio de centro de
disposicin orientadores tcnicas y documentacin
para desempear administrativo-
el trabajo con financieras
profesionalidad

Una vez sintetizadas las principales demandas de los colectivos involucrados,

se pasa a analizar en qu medida las actividades y servicios que presta la organi-
zacin responden adecuadamente a esas demandas, expectativas y requisitos.
 Planificacin estratgica 93

Una vez ms, pueden emplearse valoraciones de tipo cualitativo (alta, media,
baja, etc.)

SERVICIOS Atencin Orientacin Estudios e Publicaciones y Etc.

al pblico socio-laboral informes documentacin
tcnicos y
financieros
IMPLICADOS
RESPUESTA A EXPECTATIVAS:
En qu grado la organizacin responde a las expectativas?
Usuarios BAJO MEDIO BAJO NULO
del servicio
Administr. MEDIO BAJO BAJO MEDIO
pblicas
Colaboradores MUY MEDIO ALTO BAJO
y socios ALTO
Personas de la ALTO MEDIO ALTO BAJO
organizacin
Etc.

o cuantitativo (otorgando puntuaciones numricas que permitan mayor

acuerdo en la interpretacin de los resultados). En la siguiente matriz se utiliza
un baremo de 0 (nulo) a 5 (muy alto):

SERVICIOS Atencin Orientacin Estudios e Publicaciones y Total

al pblico socio-laboral informes documentacin
tcnicos y
financieros
IMPLICADOS
RESPUESTA A EXPECTATIVAS:
En qu grado la organizacin responde a las expectativas?
Usuarios de BAJO MEDIO BAJO NULO
servicios 2 3 2 0 7
de insercin
laboral
Administr. MEDIO BAJO BAJO MEDIO
pblicas 3 2 2 3 10
Colaboradores MUY ALTO MEDIO ALTO BAJO
y socios 5 3 4 2 14
Personas de la ALTO MEDIO ALTO BAJO
organizacin 4 3 4 2 13
Total
puntuacin 14 11 12 7

La informacin as recogida ofrece valiosas pistas acerca de los servicios que

funcionan bien y aquellos en los que habra que introducir mejoras. En el ejemplo,
puede deducirse que desde un punto de vista global el servicio que parece satisfacer
mejor las expectativas de los implicados es el de atencin al pblico y el que menos
el de publicaciones y documentacin. Por grupos de inters, es necesario mejorar la
satisfaccin de expectativas de los usuarios de servicios de insercin laboral.
94 Luis Cmara Lpez

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

5. DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO

UTILIDAD
Herramienta de diagnstico comnmente empleada para el anlisis de proble-
mas, til para relacionar causas y efectos en un esquema grfico. Sirve de base
para la determinacin de reas de intervencin y la posterior formulacin de
objetivos y estrategias.

DESCRIPCIN
Esta herramienta est fundamentada en la idea de que los problemas se resuel-
ven actuando sobre sus causas u orgenes y no sobre sus consecuencias, efectos
o sntomas.
Est especialmente indicada en aquellas situaciones en que se pretende ana-
lizar un problema especfico. Una vez se ha definido con precisin el problema
a estudiar, los participantes desarrollan una tormenta de ideas en torno al mismo
centrada en el anlisis de sus causas. Para ello, la pregunta que deben plantearse
es POR QU ocurre ese problema?
Las causas se desglosan y organizan en un esquema que las relaciona. Exis-
ten dos formas de representacin grfica de un diagrama de causa-efecto:

a) Diagrama de Espina de Pescado (o Diagrama de Ishikawa)

El problema objeto de anlisis se escribe en una tarjeta y se sita a la derecha del

panel o pizarra utilizados como soporte, trazndose una lnea horizontal que atra-
viesa la pizarra de izquierda a derecha y que termina en el problema enunciado.

Problema a
analizar

A continuacin se identifican las causas directas que provocan dicho proble-

ma, anotndose en nuevos recuadros que se unen mediante lneas oblicuas a la
lnea horizontal principal.

Causa A Causa B

POR QU?
Problema
a analizar
(Efecto)
Causa D Causa E
 Planificacin estratgica 95

El esquema causal se va desarrollando por niveles, procedindose a conti-

nuacin a identificar y ordenar las causas de las causas, o causas de segundo
nivel y as sucesivamente hasta que se haya obtenido un panorama detallado de
todos los elementos que inciden causalmente en el problema objeto de anlisis,
tal y como aparece en el siguiente grfico.

Causa A Causa B
Causas de 2 nivel
Causas de 3 nivel
Problema
a analizar

Causa D Causa E

A ttulo de ejemplo, se reproduce en la pgina siguiente un diagrama de cau-

sa-efecto del tipo espina de pescado:
 96

Dbil cualificacin Desempleo

de los inmigrantes elevado en
Etc Desconocen la regi n
el idioma Mala Escasos incentivos a
la contratacin
Luis Cmara Lpez

difusin
Insuficientes Pocos cursos
programas formativos Cada de la Deficiente
inversin insercin
laboral de
Restricciones en
Deficiente formacin inmigrantes
especializada en Situacin jurdica concesin de permisos
Orientadores orientacin irregular
Desconocimiento
desmotivados
de ofertas de empleo
Dbiles servicios
Bajos salarios de asistencia jurdica Actitudes
Deficiente difusin racistas
Local
de los servicios Escasas ayudas e
Atencin incentivos
deficiente pblicos

Deficientes Equipos Reticencia de

servicios de empresarios a
orientacin laboral contratar
inmigrantes
 Planificacin estratgica 97

b) rbol de problemas

En esta modalidad, la lgica que subyace es la misma, pero aqu la representa-

cin grfica tiene una orientacin vertical. El problema a analizar se escribe en
una tarjeta y se coloca en el centro de la pizarra o panel, situndose por debajo
de l en distintos niveles las causas que lo provocan (las races del rbol) y por
encima los efectos (las ramas) a que ste da lugar, hasta conformar un esque-
ma como el siguiente:

Efectos
Problema
central
POR QU?
Causas Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

El siguiente ejemplo de rbol de problemas est tomado de un proyecto de

cooperacin internacional para mejorar la insercin laboral de jvenes en un pas
centroamericano:
 98

ELEVADO NIVEL ALTOS

DE DESEMPLEO NIVELES DE
DE LOS JVENES EN MARGINALIDAD EN
LA REGIN LA REGIN

LIMITADO ACCESO DE
LOS JVENES
Luis Cmara Lpez

AL EMPLEO

DBILES DEFICIENTES SERVICIOS ESCASAS POSIBILIDADES ESCASEZ DE

COMPETENCIAS DE INTERMEDIACIN DE ACCEDER AL FUENTES
TCNICO-LABORALES Y ORIENTACIN LABORAL AUTOEMPLEO DE TRABAJO
ENTRE LOS JVENES

INSUFICIENTE OFERTA ESCASA COORDINACIN NO ESTN SUFICIENTEMENTE CONCENTRACIN DE

FORMATIVA PARA ENTRE ENTIDADES IDENTIFICADAS LAS REAS EMPLEOS EN LAS
LOS JVENES RESPONSABLES DE LA PRODUCTIVAS PARA LA GRANDES URBES
INTERMEDIACIN CREACIN DE MICROEMPRESAS

LOS JVENES TIENEN DEFICIENTE MONITOREO NO HAY OPORTUNIDADES CONCENTRACIN DE

POCA EXPERIENCIA DEL MERCADO LABORAL DE FINANCIAMIENTO EMPLEOS EN
LABORAL PARA JVENES DETERMINADOS
EMPRENDEDORES SECTORES

LOS PROGRAMAS DE FORMACIN BAJA COBERTURA INSUFICIENTE ASISTENCIA NO HAY MOTIVACIN

TCNICO LABORAL NO DE LOS SERVICIOS DE TCNICA PARA LA CONSTITUCIN Y SEGURIDAD JURDICA
RESPONDEN A LAS NECESIDADES INTERMEDIACIN LABORAL Y FUNCIONAMIENTO DE PARA LA INVERSIN
Y DEMANDAS DEL MERCADO PEQUEAS EMPRESAS PRIVADA

ALGUNOS JVENES DEFICIENTE INFRAESTRUCTURA DBILES CAPACIDADES

NO DISPONEN DE Y EQUIPAMIENTO DE LA EMPRENDEDORAS ENTRE
COMPETENCIAS BSICAS OFICINA PBLICA DE LOS JVENES
INTERMEDIACIN

DESCONOCIMIENTO DE LOS INSUFICIENTE DIVULGACIN

PERFILES OCUPACIONALES DE LOS SERVICIOS
DEMANDADOS DE INTERMEDIACIN
LABORAL
 Planificacin estratgica 99

RECOMENDACIONES PRCTICAS
Para elaborar los diagramas de causa-efecto es importante tener en cuenta los
siguientes requisitos:

Que los problemas estn adecuadamente definidos, esto es, que sean
enunciados de manera sinttica y precisa.
Que cada enunciado se refiera a un nico problema, es decir, que en un
mismo enunciado no se incluya ms de un problema.
Que las relaciones causales entre los problemas estn bien construidas
(que respondan a la pregunta por qu?).
Que en la medida de lo posible, los problemas sean expresados como
situaciones negativas, no como soluciones al revs.

VARIACIONES
En ocasiones, en lugar de partir del estudio de un problema concreto, se utiliza
esta tcnica para relacionar causalmente un conjunto de problemas previamente
identificados. En este caso, mediante un ejercicio de tormenta de ideas (indi-
vidual o consolidado por grupos) se identifica un abanico de problemas, los
cuales son despus agrupados por afinidad, para a continuacin seleccionar las
tarjetas cabecera o problemas principales y desarrollar posteriormente sus cau-
sas y efectos.

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

6. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGNICA

Y FUNCIONAL

UTILIDAD
En toda organizacin existe una divisin (ms o menos implcita o explcita, for-
mal o informal) de funciones y una asignacin de responsabilidades. Este tipo de
anlisis sirve bsicamente para documentar por escrito la estructura de la orga-
nizacin en lo referente a:

Los distintos departamentos y unidades de la organizacin.

Los puestos de trabajo de cada departamento o unidad.
Las relaciones de dependencia jerrquica a lo largo de la cadena de man-
do y de coordinacin.
La distribucin de tareas entre diferentes responsables.
Las responsabilidades asociadas a cada puesto de trabajo y el perfil ideal
de su ocupante.
100 Luis Cmara Lpez

Este ejercicio permite un profundo conocimiento de cmo funciona realmen-

te la organizacin, al abordar un estudio de todos los puestos de trabajo y sus
tareas.

DESCRIPCIN:

a) La primera tarea consiste en definir el organigrama, esto es, la represen-

tacin grfica simplificada de la estructura de la organizacin, en la que
se muestran las relaciones entre los rganos que la integran. Los organi-
gramas resultan de suma utilidad para definir la divisin de funciones, los
distintos niveles jerrquicos, las lneas de autoridad o canales de mando,
la naturaleza de cada departamento, las relaciones entre puestos de traba-
jo, etc. y pueden utilizarse tanto para representar la organizacin existen-
te como para planear una nueva organizacin.

Ejemplo de organigrama de una asociacin

Asamblea General

Junta Directiva

Gerencia

Departamento de Departamento Departamento de

Coordinacin de Administracin Comunicacin
de Programas y Gestin y Marketing

Acogida e informacin Departamento de

Alojamiento personal y
temporal voluntariado
Servicio sanitario
Integracin Presupuesto
laboral y finanzas
Actividades
culturales
Servicio jurdico
 Planificacin estratgica 101

Los organigramas pueden ser de muy distintos tipos: En funcin de su

alcance tendremos organigramas generales (que abarcan a toda la organi-
zacin y sus interrelaciones) o especficos (para un rea o departamento
determinados); por su contenido pueden ser funcionales (incluyendo las
funciones principales de cada unidad) o de plazas y puestos de trabajo
(para cada unidad se indica el nmero de plazas existentes o necesarias,
las plazas cubiertas y vacantes, e incluso pueden incorporar los nombres
de aquellos que ocupan las plazas); por su forma pueden ser verticales,
mixtos u horizontales, etc.

b) Una vez representado el organigrama, habr que definir la relacin de

puestos de trabajo. Para cada puesto de trabajo puede preparase una ficha
que contenga los siguientes aspectos:

Denominacin del puesto (puede incluirse el tipo de personal auxi-

liar, administrativo, tcnico, asesor, etc.).
Misin o propsito principal del puesto.
Relaciones jerrquicas (con puestos de nivel superior, igual o inferior).
Relaciones de comunicacin y coordinacin (con quin se rene, para
quin elabora o de quin recibe informes, etc.).
Funciones y responsabilidades.
Principales actividades o tareas.
Grado de autonoma para tomar decisiones.
Perfil requerido para el puesto (formacin, experiencia, habilidades
especiales, etc.).

RECOMENDACIONES PRCTICAS:
Los organigramas y la relacin de puestos de trabajo deben ser claros y sencillos
y mostrar la estructura real de la organizacin. Como las organizaciones cambian, tam-
bin deben hacerlo los organigramas, que deben estar convenientemente actualizados.

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

7. ANLISIS Y DIAGRAMACIN DE PROCESOS:

EL FLUJOGRAMA

UTILIDAD
Los diagramas de flujo permiten expresar de manera grfica y con alto grado
de detalle el conjunto de procedimientos, actividades, tareas y operaciones que
integran los procesos de una organizacin, tanto los procesos estratgicos
102 Luis Cmara Lpez

como los operativos y los de apoyo, facilitando el control y la mejora continua

de los mismos.
La principal utilidad de los diagramas de flujo se resume en los siguientes
aspectos (Bada y Bellido, 1999):

Proporcionan un soporte grfico complementario a los procedimientos

escritos.
Facilitan la asignacin de responsabilidades de todas las unidades y per-
sonas implicadas en el proceso.
Permiten establecer indicadores a lo largo de todo el proceso.
Facilitan la evaluacin de costes, de la duracin y eficacia de cada pro-
ceso, permitiendo adems la identificacin de puntos crticos o de rup-
tura.
Permiten redisear el proceso actual para tratar de avanzar hacia el pro-
ceso ideal

DESCRIPCIN
Para la elaboracin de flujogramas se utiliza habitualmente una serie de smbo-
los estandarizados que identifican los principales elementos del proceso. Los
ms comunes se incluyen a continuacin. No obstante, pueden utilizarse otros
smbolos que nos resulten ms apropiados o familiares si con ello facilitamos la
lectura del diagrama.

Lmites:Inicio
Lmites Inicio y fin del proceso y Punto de espera, demora o
del diagrama tiempo: seala cuando
transcurre un plazo
Ejecucin de una actividad
actividad
u u (determinado o no) entre dos
operacin relativa
relativa
a una proceso
un actividades secuenciales
procedimient
Corresponde a otro proceso
proceso
o o Archivo, almacenamiento o
procedimiento dentro
dentrodel
delprimero.
primero. registro de documentos
Tiene su propioflujograma.
propio flujogram .
Punto de control o revisin enenelel
que se evala la calidad del Base de datos
producto o servicio
Toma de decisin u opcin:
opcin :punto
punto
Entrada(solicitudes,
Entrad (solicitudes,consultas)
consultas)
de caminos opcionales en el que
o salida de recursos o de
debe producirse una decisin. A
partir de este smbolo el flujo se informacin al proceso .
abre en tantas flechas como
opciones tenga la decisin
Actividad que se registra en un
Direccin del flujo que siguen documento (soporte en papel)
los pasos del proceso

Un ejemplo de flujograma de un proceso, representado a partir de una entre-

vista con responsables de una organizacin de accin social/insercin laboral se
reproduce a continuacin:
 Diagrama de proceso: orientacin para el autoempleo

Inicio

Emprendedor solicita a Anlisis de

la organizacin la idea de
asesora para crear negocio negocio

La idea de negocio
es viable? La organizacin
No
presta asesora
S en 3 mbitos

El emprendedor No
tiene capacidad?

S
Formacin / Informacin y Derivacin a otra
capacitacin orientacin entidad
La organizacin presta
asesora en 3 mbitos
Fin

Asesora Tr mites de S El emprendedor

Formacin t cnica constitucin desarroll capacidad?

Derivacin a otra Fin

No entidad
Planificacin estratgica

Derivacin a centros Fin

Fin de empleo
103
104 Luis Cmara Lpez

Una vez representado grficamente el proceso, el mismo se analiza para iden-

tificar aquellos puntos crticos o aspectos que pueden mejorarse (duplicidades,
retrasos, trmites o papeleos innecesarios, tiempos muertos, claridad e idoneidad
de los documentos generados, etc.) y redisear el proceso mejorado.

RECOMENDACIONES PRCTICAS:
A la hora de elaborar los diagramas de proceso debe atenderse a dos recomen-
daciones prcticas bsicas:

Simplicidad, de manera que se facilite la lectura y comprensin del dia-

grama y, por tanto, su aplicacin.
Coherencia, de forma que, sean cules sean los smbolos utilizados, siem-
pre se utilice el mismo smbolo para un mismo elemento.

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

8. AUTODIAGNSTICO A TRAVS DE LISTAS

DE COMPROBACIN

UTILIDAD
Este tipo de herramientas, que recogen informacin mediante discusiones en
grupo o a travs de cuestionarios individuales, pueden utilizarse para analizar la
situacin de una organizacin o de una parte de ella (unidad, rea, departamen-
to, servicio, proyecto, etc.) en un momento determinado, permitiendo:

La medicin de la situacin en cada rea de capacidad identificada y en

la organizacin como conjunto.
La comparacin de la situacin (avance o retroceso) en distintos momen-
tos de la vida de la organizacin y por tanto un cierto registro y medicin
de los cambios experimentados.
La comparacin entre organizaciones similares.

DESCRIPCIN
A travs de las listas de comprobacin se selecciona una serie aspectos o par-
metros considerados clave en el anlisis y valoracin global o parcial de una
organizacin, y dentro de cada parmetro, se identifica un conjunto de cues-
tiones a analizar. Las listas de comprobacin pueden ser muy variadas y orga-
nizarse de manera diferente en funcin del modelo de interpretacin que se
adopte. Algunos fcilmente accesibles se incluyen en la bibliografa al final
del texto.
 Planificacin estratgica 105

Una vez seleccionados los criterios y las cuestiones o variables especficas a

analizar en cada uno de ellos, se evala la situacin de la organizacin. Esto puede
hacerse tanto de forma cualitativa, a travs de palabras, semforos, etc. como cuan-
titativa, esto es, empleando puntuaciones numricas dentro de un rango preselec-
cionado en funcin del grado de conformidad o avance de la organizacin en ese
aspecto concreto.
Un ejemplo de lista sencilla de comprobacin, de ayuda para realizar el diagns-
tico, nos lo ofrece la siguiente tabla, elaborada a partir de diversas herramientas de
autodiagnstico disponibles y referida al rea de recursos humanos de la organizacin.
Se puede establecer una escala cualitativa y cuantitativa en la que cada criterio
sea valorado en funcin de su grado de cumplimiento: Nulo (0), Bajo (1), Medio
(2); Alto (3)

Poltica de Recursos Humanos Valoracin

Criterios 0 1 2 3 Comentarios
Se dispone del personal suficiente x Hay poco personal para
la carga de trabajo
existente
El personal es estable y est cualificado x Cierta rotacin en el
profesionalmente personal
El personal est suficientemente motivado x Escasa motivacin del
para el desempeo de sus funciones personal voluntario por
la indefinicin de sus
funciones
La organizacin proporciona x No existe una poltica
peridicamente al personal de formacin. Cada uno
oportunidades de formacin debe formarse por su
cuenta
Existen procedimientos adecuados de x Se debera contar con
seleccin del personal criterios ms objetivos
Hay una poltica adecuada de x
remuneraciones y promocin del personal
Existen procedimientos de evaluacin x No se evala el
del desempeo desempeo
La proporcin entre personal laboral y x
personal voluntario resulta adecuada
No existe discriminacin de gnero x Existen medidas de
dentro de la organizacin igualdad de oportunidades,
y en particular, en materia
de gnero.
106 Luis Cmara Lpez

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

9. REPRESENTACIN GRFICA (Diagramas de araa)

La utilizacin de puntuaciones numricas facilita la representacin grfica, obte-

nindose una especie de fotografa del perfil de la totalidad o de una parte de la
organizacin en un momento determinado, que ayude a detectar aquellos aspec-
tos en los que existen mayores debilidades.

Planificacin y direccin
10

Relacin con otros agentes y

5 Programas y servicios
organizaciones

Procedimientos de gestin Organizacin y estructura

Recursos

La situacin global de una organizacin podra representarse as:

Tanto la asignacin de valores numricos en las propias listas de compro-
bacin, como este tipo de representaciones grficas permiten tambin las
comparaciones en distintos momentos de tiempo (para ver cmo evoluciona
cada parmetro), o incluso entre organizaciones similares.

RECOMENDACIONES PRCTICAS
Las listas de comprobacin pueden aplicarse tanto por miembros de la organizacin
(autodiagnstico o autoevaluacin), a travs de reuniones de trabajo en grupo, como
por consultores externos, tras un proceso de recogida de informacin mediante cues-
tionarios, entrevistas, anlisis documental, etc.
Asimismo, pueden desarrollarse bien de manera muy exhaustiva, lo que
implicar un proceso cuidadoso de recogida e interpretacin de informacin, o
bien seleccionando exclusivamente un conjunto limitado de variables clave que
cubran los aspectos esenciales de la organizacin que se pretenden analizar, con
el fin de realizar una valoracin rpida y representativa de la situacin.
En ocasiones conviene asignar ponderaciones diferentes a los distintos
criterios utilizados, para reflejar la mayor o menor importancia que la orga-
nizacin atribuye a cada uno.
 Planificacin estratgica 107

ETAPA 4: Determinacin de objetivos y estrategias

4.1. Fijacin de objetivos

A partir del anlisis efectuado con anterioridad y del conjunto de

temas identificados en el diagnstico es posible establecer cules son
las prioridades estratgicas que orientarn a nuestra organizacin en
el periodo de referencia del plan, o dicho de otra forma, delimitar y
seleccionar los objetivos en torno a los que nuestro proceso de cam-
bio se va a articular. Los objetivos expresan aquello que queremos
lograr y por tanto, determinarn posteriormente las estrategias o
medios para alcanzarlos.
Ya se ha comentado al hablar de los principios generales de la pla-
nificacin la importancia de establecer esquemas jerrquicos de obje-
tivos. As, partiendo de la cspide en la que se sitan las premisas
fundamentales del proceso de planificacin estratgica representadas
por la visin y misin, estas se van desagregando en objetivos estra-
tgicos o globales, los cuales se concretan en objetivos de nivel inter-
medio (a menudo denominados objetivos especficos) y estos a su vez
en objetivos con un carcter ms operativo (objetivos operativos,
resultados, etc.), pudiendo establecerse tantos niveles como sean
necesarios para representar la complejidad del esquema de planifica-
cin de la organizacin. En su base se situaran las distintas activida-
des que la organizacin lleva a cabo y los recursos o insumos nece-
sarios para su ejecucin.
La construccin de un esquema de planificacin en cascada exige
ordenar los objetivos en funcin de su importancia, desde los objeti-
vos de carcter ms estratgico, situados en los niveles superiores,
hasta los objetivos ms operativos que se ubican en los inferiores.
108 Luis Cmara Lpez

Figura 15: Esquema de planificacin en cascada. Jerarqua de objetivos

Visin, valores
QU MISIN
NIVEL
ESTRATGICO valores
er nivel:
Objetivos de 1er
( estrat gicos, generales, globales, etc.)
Estrategias

Objetivos de nivel inferior

(operativos, resultados, productos,
NIVEL C MO? servicios, etc.)
OPERATIVO Actividades y tareas

Recursos

Es importante tener en cuenta que la ordenacin responde a una

lgica instrumental. Los objetivos de cada nivel indican qu es lo que
queremos lograr y la estructura de objetivos que estn en los niveles
inmediatamente inferiores indica el cmo, es decir, las posibles estra-
tegias para lograrlos. As cada objetivo es en s mismo un fin, pero tam-
bin a la vez un medio entre otros para el logro de los objetivos de nivel
superior.
Un proceso de planificacin estratgica relaciona por lo tanto los obje-
tivos de cada departamento y de cada programa o servicio con los objeti-
vos estratgicos de la organizacin y todos ellos subordinados a la misin
y consistentes con ella. A travs de la fijacin de la misin y posterior-
mente de los objetivos en distintos niveles, el proceso de planificacin
estratgica dota a la organizacin de una direccin clara en su accionar,
evitando caer en un activismo irreflexivo que en la mayora de los casos
no se sabe bien adonde conduce.
Una forma sencilla de establecer la jerarqua de objetivos puede ser
partir de los diagramas causa-efecto descritos en la Caja de Herra-
mientas.
Tomemos como ejemplo un rbol de problemas referido a un rea de
la organizacin:
 Planificacin estratgica 109

DBIL INSERCIN
LABORAL
DE NUESTROS
USUARIOS

DESCONFIANZA DE
LOS USUARIOS
EN NUESTRA
ORGANIZACIN

LIMITADO ACCESO DE
LOS USUARIOS A NUESTROS
SERVICIOS DE ORIENTACIN
SOCIO-LABORAL

POBRE DIFUSIN LA ATENCIN

DE LOS SERVICIOS AL PBLICO
ES INADECUADA

PERSONAL NO HAY UN REA DBIL ORIENTADORES INADECUADOS ABSENTISMO DE EQUIPAMIENTO E

POCO ESPECIALIZADA DIFUSIN POR LABORALES HORARIOS DE ALGUNOS INFRAESTRUCTURA
CUALIFICADO DE INTERNET DESMOTIVADOS DE ATENCIN VOLUNTARIOS DEL LOCAL
COMUNICACIN MUY PRECARIOS

Cada uno de los problemas identificados puede ser reconvertido

en un objetivo, de manera que se disee un esquema similar en el que
las relaciones causa-efecto se transforman en relaciones medios-
fines. A estos diagramas se les conoce comnmente como rboles
de objetivos.

MEJORADA LA
INSERCIN LABORAL
DE LOS USUARIOS DE
NUESTROS SERVICIOS

MAYOR CONFIANZA DE
LOS USUARIOS
EN NUESTRA
ORGANIZACIN

MEJORADO EL ACCESO DE
LOS USUARIOS A NUESTROS
SERVICIOS DE ORIENTACIN
SOCIO-LABORAL

MEJORADA LA DIFUSIN ADECUADA ATENCIN

DE LOS SERVICIOS AL PBLICO

PERSONAL CREACIN DE UN REA MEJORADA LA ORIENTADORES ADAPTADOS REDUCIDO EL MEJORADO EL

CUALIFICADO DEPARTAMENTO DE DIFUSIN POR LABORALES LOS HORARIOS ABSENTISMO DE EQUIPAMIENTO E
COMUNICACIN INTERNET MOTIVADOS DE ATENCIN VOLUNTARIOS INFRAESTRUCTURA
DEL LOCAL

El rbol de objetivos nos proporciona, por un lado, la estructura jerar-

quizada de los mismos, desde el nivel ms elevado de la insercin laboral
que bien podra corresponder a la misin de la organizacin hasta los
niveles inferiores. Por otro lado, el rbol tambin nos ofrece un esbozo del
conjunto de posibles estrategias para alcanzarlos. En nuestro ejemplo, se
percibe que el objetivo de un mejor acceso de los usuarios a nuestros ser-
vicios de orientacin socio-laboral puede ser abordado a travs de dos
estrategias complementarias: la mejora de la difusin de los servicios y la
adecuada atencin al pblico. El mismo enfoque podramos seguir para
110 Luis Cmara Lpez

desarrollar estrategias relativas a otros servicios (intermediacin, forma-

cin, fomento del autoempleo, etc.).
En todo caso, siempre que sea posible, los objetivos y estrategias
deben responder a un consenso bsico en la organizacin y ser clara-
mente conocidos y comprendidos por todas las personas de la organi-
zacin. Es frecuente, no obstante, que ese consenso sea relativamente
fcil de alcanzar cuando se trata de objetivos de carcter ms general,
complicndose el acuerdo a medida que los mismos se concretan o
segn aumenta el nmero de implicados con intereses en relacin con
los objetivos.
En parte por esta razn, muchas organizaciones del Tercer Sector no
tienen definidos sus objetivos o su enunciado es demasiado general,
confuso o ambiguo, lo que dificulta el establecimiento de estrategias
apropiadas o la fijacin de variables e indicadores que de manera obje-
tiva permitan valorar el logro de los mismos.
Existen una serie de pautas generales, destinadas a facilitar la for-
mulacin de objetivos efectivos. Entre ellas cabe destacar:

Los objetivos se derivan por lo general de los puntos crticos

identificados en el diagnstico, esto es, normalmente un objetivo
surge de la reconversin de un problema o situacin negativa:

DBILES COMPETENCIAS MEJORA DE LAS

LABORALES COMPETENCIAS LABORALES

Los objetivos siempre deben reflejar propsitos concretos de las

acciones que llevamos a cabo y representar los efectos o resultados
de la accin, en lugar de las actividades realizadas para alcanzarlos.
Deben enunciarse de forma clara, breve, simple y comprensible.
Han de estar claramente alineados con la misin y con los obje-
tivos fijados en el nivel estratgico.
Enunciados con un adecuado grado de ambicin en relacin con
los medios disponibles, esto es, ser realistas, pero a la vez deben
suponer un reto que estimule su consecucin.
Deben ser evaluables y medibles, de forma que sea posible asig-
narles indicadores cuantitativos a travs de los que verificar el
nivel de logro o desempeo organizacional.
Han de reflejar un resultado clave a obtener en el rea funcional o
en el programa o servicio en el que se establecen.
Cada equipo de un rea funcional o persona responsable de un ser-
vicio debe estar comprometido en la fijacin y logro de sus propios
objetivos.
 Planificacin estratgica 111

Por lo general las prioridades estratgicas deben representar los desa-

fos ms importantes que la organizacin enfrenta en relacin con su posi-
cionamiento en el entorno, y referirse tanto a la organizacin en su con-
junto, como a distintas reas relevantes para cumplir adecuadamente con
su misin (servicios a los usuarios, apoyo social, financiacin, etc.).

4.2. Seleccin y formulacin de estrategias

Tras fijar y seleccionar los objetivos habrn de estudiarse las estrategias
necesarias, posibles y ms convenientes para lograrlos. Las estrategias
son los caminos, vas o enfoques posibles para alcanzar los objetivos.
Responden a la pregunta CMO?
Hemos visto que la propia estructura jerrquica de objetivos (a veces
es til plasmarla en un rbol de objetivos) nos ofrece ya un esbozo de con-
junto de las estrategias posibles para la consecucin de los objetivos. No
obstante, una vez determinados los objetivos ser necesario contemplar
todas las posibles estrategias para cada uno de ellos, valorando las dife-
rentes alternativas de intervencin y procediendo a menudo a un ejercicio
de priorizacin entre las mismas.
Pueden utilizarse diversos criterios para priorizar las posibles estrate-
gias. Como criterio general, suele recomendarse incidir en aquellas estra-
tegias que potencien las fortalezas internas de la organizacin y sirvan
para superar sus debilidades principales, as como para posicionarse ade-
cuadamente en el entorno en el que se opera, reduciendo los riesgos o
amenazas que presenta y aprovechando las oportunidades que el mismo
ofrece.
Partiendo de la premisa fundamental de que las ONL actan en un
entorno cada vez ms competitivo, tanto en la captacin de recursos
(financieros, humanos, etc.), como en la prestacin de servicios, cada vez
es ms frecuente la aplicacin de herramientas de anlisis competitivo a
la hora de seleccionar estrategias en Tercer Sector. En este sentido, una de
las posibles formas de posicionarse es basndonos en aquello en lo que
nuestra organizacin presenta una clara ventaja o puede distinguirse en
relacin con otras organizaciones del sector (prestando servicios diferen-
ciados, de alta calidad y por ello especialmente atractivos, especializn-
donos en un segmento determinado de usuarios y focalizando nuestras
acciones en ellas, estableciendo procedimientos y metodologas innova-
doras, etc.).
112 Luis Cmara Lpez

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

10. MATRICES DE POSICIONAMIENTO

UTILIDAD:
A travs de las herramientas de anlisis competitivo, podemos valorar nuestra
posicin relativa en el sector, determinando los programas y/o servicios que hay
que impulsar para fortalecer y consolidar esa posicin, aquellas reas en las que
es posible establecer relaciones de colaboracin con otras entidades y aquellas
otras que, por el contrario, es preferible abandonar. Este tipo de herramientas
resulta particularmente til tanto a la hora de hacer el diagnstico inicial (dn-
de estamos? cul es nuestro posicionamiento actual?) como en la elaboracin
de estrategias de la organizacin (adnde y cmo queremos llegar? cul es el
posicionamiento que nos conviene como organizacin o que conviene a la base
asociativa que representamos?).

DESCRIPCIN:
Se pueden utilizar diversos criterios para valorar la posicin relativa de la orga-
nizacin en relacin con otras organizaciones y con los usuarios de nuestros ser-
vicios. Entre los ms habituales pueden sealarse:

Adecuacin de la estrategia, programa o servicio en relacin, por un lado,

con la misin y la especializacin (capacidad, experiencia, habilidades)
de la organizacin y por otro, con las necesidades o demandas de los
usuarios o destinatarios.
Atractivo o inters del programa o servicio desde el punto de vista eco-
nmico, es decir, por su bajo coste o por su capacidad para generar o atra-
er recursos a la organizacin, de las administraciones pblicas, de donan-
tes particulares, etc.
Nivel de competencia en el sector. En caso de tratarse de un sector com-
petitivo, habr que valorar la posicin competitiva de nuestra organiza-
cin (su capacidad para prestar el servicio mejor que otras) y si existe
alguna organizacin con un elevado grado de dominio o preponderancia
en el mismo.
Diversificacin. El nivel de diversificacin de nuestra entidad y de otras
entidades. Una cierta diversificacin permite asumir menores riesgos
frente a una situacin crtica en un determinado servicio.
Grado de cobertura del servicio en la zona en que la se opera.
Posibilidades de abandono de la actividad, tanto nuestras como de otras
organizaciones y sus implicaciones (colectivos que se dejan de atender,
implicaciones financieras, etc.).
 Planificacin estratgica 113

Todos o algunos de estos criterios pueden cruzarse entre s para organizar el

anlisis como mejor convenga.

LA MATRIZ DE MAC MILLAN

La matriz de Mac Millan combina varios criterios en el anlisis, proporcio-

nando recomendaciones sobre las estrategias a seguir por la organizacin en fun-
cin de su posicionamiento en el sector:

Programas de alto atractivo Programas de bajo atractivo

(punto de vista econmico) (punto de vista econmico)

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura

alternativa alternativa alternativa alternativa
Alta Baja Alta Baja

Fuerte posicin 1.- Competencia 2.- Crecimiento 5. - Convertirse 6. - Alma de la

competitiva de agresiva agresivo en el ms organizacin
Buena la organizacin fuerte
Adecuacin a 8.- Ayuda
misin Dbil posicin 3.- Abandono 4.- Potenciar 7.- Retirada exterior o
competitiva de fortalezas o ordenada acuerdos con
la organizacin salir otros

Mala
Adecuacin a 9. - Abandono 10. - Retirada ordenada
misin

Fuente: Alliance for non Profit Management (http://www.allianceonline.org)

En la matriz de Mac Millan se establecen distintos filtros para priorizar:

1) Aquellos programas o servicios con alto grado de adecuacin a la misin

de la organizacin. Las que no cumplan este criterio (posiciones 9 y 10),
deben ser abandonadas de forma ms o menos gradual.
2) Una vez hecha la seleccin anterior, el siguiente paso se concentra en
determinar aquellas estrategias en las que la organizacin mantiene una
posicin competitiva fuerte (1, 2, 5 y 6). Por el contrario, aquellas en las
que exista una posicin dbil deben replantearse en funcin de su atractivo
econmico y sobre todo del grado de cobertura alternativa existente, para
potenciar las fortalezas (4), abandonarlas (3 y 7) o buscar alianzas con
otras organizaciones (8).

Entre todas las posiciones, merece la pena destacar el caso de las denomi-
nadas alma de la organizacin (6). Se trata de servicios muy adecuados a la
misin, que la organizacin presta mejor que otras, para los que existe una
114 Luis Cmara Lpez

cobertura alternativa baja (es decir, nuestra retirada no sera cubierta por otros
y supondra dejar desatendidas las necesidades de las personas usuarias), pero
que son poco atractivos desde el punto de vista econmico. Normalmente este
tipo de servicios son los que hacen nica a la organizacin. Por eso deberemos
tratar de mantenerlos (aunque no sean rentables ni atractivos para las entida-
des financiadoras), financindolos mediante otros servicios ms atractivos (1
y 2) en los que tal vez tendremos que competir de forma ms agresiva.

OTRAS MATRICES DE POSICIONAMIENTO

Pueden obtenerse otras matrices combinando distintas variables. Por ejem-

plo, si cruzamos la adecuacin a la demanda y necesidades de los usuarios/des-
tinatarios (en el eje de ordenadas) y la especializacin/experiencia de la organi-
zacin (en el eje de abscisas), podramos construir una tabla as:

Alta adecuacin a la demanda Alta adecuacin a la demanda

Baja experiencia y especializacin Alta experiencia y especializacin

CUADRANTE A: CUADRANTE B:
POSICIONAMIENTO IRRESPONSABLE POSICIONAMIENTO PTIMO

Baja adecuacin a la demanda Baja adecuacin a la demanda

Baja experiencia y especializacin Alta experiencia y especializacin

CUADRANTE C: CUADRANTE D:
POSICIONAMIENTO PSIMO POSICIONAMIENTO BASADO EN CAPACIDADES

(Fuente: Mataix (2001), citando a Almansa)

En el cuadrante (A) tendramos a una organizacin que est prestando un

servicio necesario y demandado por los usuarios y usuarias, pero para el
que no cuenta con el saber hacer necesario, por lo que la calidad del
mismo ser probablemente muy cuestionable. Es tambin la tpica situa-
cin en la que una organizacin se mueve por planteamientos oportunis-
tas cuando surge un nuevo nicho de servicios para los que existe finan-
ciacin abundante, aunque no tenga la experiencia y capacidad para
prestarlos adecuadamente.
En el cuadrante (B) la organizacin presta un servicio demandado y nece-
sario para el que adems cuenta con los conocimientos, habilidades y
experiencia necesaria. Esta sera la situacin ptima, donde la oferta y
demanda de servicios se encuentran plenamente.
El cuadrante (C) representa la peor de las situaciones: ni los servicios son
demandados, ni contamos con la capacidad necesaria para prestarlos ade-
cuadamente.
 Planificacin estratgica 115

El cuadrante (D) representa un posicionamiento orientado claramen-

te desde la oferta. Hacemos lo que mejor sabemos hacer, aunque no
sea muy necesario o adaptado a las necesidades de la demanda.

VARIACIONES:
Se deja a los lectores la posibilidad de elaborar nuevas tablas utilizando stas u
otras variables y combinndolas de diversas formas.

La seleccin de las distintas estrategias por parte de la organizacin, no

est exenta de distintas disyuntivas a considerar. De hecho, quienes tra-
bajan o colaboran como voluntarios en ONL estarn familiarizados con
los permanentes dilemas que muchas de estas organizaciones enfrentan
habitualmente a la hora de posicionarse estratgicamente y para los que
no existen respuestas vlidas o recetas universales, si bien situarse plena-
mente en alguno de los extremos que a continuacin se sealan entraa
riesgos evidentes. Entre algunas de las disyuntivas tpicas (Mataix, 2001,
Lpez Novo, 2005), muchas de ellas estrechamente relacionadas entre s,
se encuentran:

Orientacin hacia la satisfaccin de necesidades de las usuarios ver-

sus orientacin marcada principalmente por la especializacin y
experiencia de la propia organizacin.
Competencia versus colaboracin con otras organizaciones en la
prestacin de servicios. Es curioso constatar cmo, a pesar del
acuerdo existente entre las ONL en torno a importancia y nece-
sidad de la coordinacin, complementariedad entre organizacio-
nes e integralidad en la prestacin de servicios sociales, todava
en la prctica sigue existiendo una cierta tendencia a la disper-
sin de esfuerzos y a que cada organizacin haga la guerra por
su cuenta.
Focalizacin versus amplia cobertura en relacin con el nmero de
usuarios a los que se presta el servicio o destinatarios de los pro-
gramas. Es mejor atender a un nmero reducido de usuarios con
mayor calidad o a un nmero ms elevado, aunque ello suponga
detrimento en la calidad del servicio?
Especializacin versus diversificacin en relacin con las activida-
des y servicios que presta la organizacin.
Pureza ideolgica (idealismo) versus flexibilidad (realismo). Este
tpico dilema de las ONG est asociado a otros dos: el dilema valo-
res-gestin y el dilema voluntarismo-profesionalismo.
116 Luis Cmara Lpez

Orientacin hacia la prestacin de servicios versus orientacin

reivindicativa, asociado al dilema entre dependencia-autonoma
financiera respecto al Estado.
Realidad versus apariencia en la resolucin de problemas sociales.
Estos suelen ser complejos y de difcil solucin, prestndose a
menudo a respuestas de las ONG de carcter simblico que, sin ata-
car las causas concretas de los problemas, se orientan a paliar sus
efectos ms evidentes.

De forma general, entre otros criterios relevantes para la seleccin

de estrategias de intervencin podemos sealar la adecuacin a la
misin, el coste, el plazo temporal para el logro de los objetivos, el
impacto sobre la calidad de vida de los destinatarios, los riesgos que la
estrategia entraa, etc. Para apoyar en el desarrollo de estas discusio-
nes contamos con herramientas y matrices de decisin multicriterio que
ayudan a la seleccin y dotan al proceso de la necesaria transparencia
y racionalidad.
Aunque ello supera el marco de lo estrictamente estratgico, cada
una de las estrategias deber formularse en detalle indicando los medios
y los tiempos (desglose de actividades y tareas, cronograma, responsa-
bles, recursos y presupuesto, etc.) necesarios para llevarlas a cabo, lo
que permitir aterrizar los planteamientos estratgicos a una dimensin
operativa.

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

11. TABLAS DE DECISIN MULTICRITERIO

UTILIDAD:
Las herramientas de decisin multicriterio permiten facilitar la toma de deci-
siones entre varias estrategias alternativas de intervencin, acudiendo para
ordenar la discusin a diversos criterios a travs de los cuales poder compa-
rarlas y valorarlas.

DESCRIPCIN:
Se debaten las distintas opciones de intervencin o posicionamiento, represen-
tando las discusiones en una tabla.
a) Encabezando las columnas se incluyen las diversas estrategias.
b) En las filas se incorporan los criterios seleccionados para la valoracin.
El conjunto de criterios posibles es muy amplio: coherencia con la
misin, capacidad y especializacin de la organizacin, adecuacin a las
 Planificacin estratgica 117

prioridades de los beneficiarios, coste de la alternativa, plazo temporal

para su realizacin, impacto sobre la calidad de vida de los beneficiarios,
viabilidad desde el punto de vista econmico, visibilidad de la organiza-
cin ante la comunidad, riesgos de la estrategia, cobertura alternativa,
complementariedad con otras intervenciones, etc.
c) Se valora cada una de las alternativas en funcin de los diferentes crite-
rios utilizados.

Una vez ms, la valoracin se puede realizar de manera cualitativa:

ALTERNATIVAS ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3

CRITERIOS DE Servicios de Intermediacin Asesoramiento al
SELECCIN formacin laboral autoempleo
Especializacin de BAJA ALTA MEDIA
la organizacin
Adecuacin a MEDIA ALTA MEDIA
necesidades de
usuarios
Coste MEDIO-ALTO MEDIO MEDIO
Tiempo para LARGO PLAZO CORTO PLAZO MEDIO PLAZO
la obtencin
de resultados
Posibilidad de atraer MEDIA MUY ALTA MEDIA
recursos
Complementariedad MUY BAJA ALTA BAJA
con otras
intervenciones

o cuantitativa, asignando valores numricos que permitan establecer compa-

raciones ms ajustadas. En este ltimo caso:

a) Se pondera por separado cada criterio, en funcin de la importancia rela-

tiva que la organizacin le asigna en relacin con el resto de criterios (a
mayor importancia, mayor puntuacin).
b) Se punta parcialmente cada alternativa en funcin del criterio utilizado
(cuanto mejor responda la alternativa estudiada al criterio, mayor puntua-
cin), aplicando la frmula P = I x V, donde:

I= Grado de importancia relativa (ponderacin) atribuida a cada criterio.

V= Valoracin de la estrategia en relacin con ese criterio
P= Puntuacin parcial de la estrategia en relacin con ese criterio

c) Se obtiene la puntuacin total de cada estrategia, resultante de sumar las

puntuaciones parciales obtenidas en relacin con cada criterio.
118 Luis Cmara Lpez

Un ejemplo ayudar a aclararlo:

ESTRATEGIAS Ponderacin ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3

Criterios (I) Servicios de Intermediacin Asesoramiento
formacin laboral al autoempleo
CRITERIOS DE
SELECCIN
1 2 3 4 5
Especializacin x BAJA (V) = 2 ALTA = 4 MEDIA = 3
de la organizacin P=I x V 16 12
8 (=4 x 2)
Adecuacin a x MEDIA = 3 ALTA = 4 MEDIA = 3
necesidades de 15 20 15
usuarios
Coste x MEDIO-ALTO = 2 MEDIO = 3 MEDIO = 3
6 9 9
Tiempo para la x LARGO = 2 CORTO = 4 MEDIO = 3
obtencin de 4 8 6
resultados
Posibilidad de x MEDIA = 3 MUY ALTA = 5 MEDIA = 3
atraer recursos 12 20 12
Complementar. x MUY BAJA = 1 ALTA = 4 BAJA = 2
con otras 3 12 6
intervenciones
Total puntuacin 48 85 60

El hecho de que la segunda alternativa haya sido la estrategia mejor valora-

da en este ejemplo se debe, lgicamente, tanto a los criterios seleccionados como
a la importancia relativa concedida a cada uno. Con otros criterios u otras pon-
deraciones, el resultado habra podido variar (por ejemplo, una organizacin que
cuente con muchos recursos, atribuir una menor importancia al criterio coste
que otra con una situacin financiera dbil).
Este tipo de herramientas resultan tiles para facilitar la toma de decisiones
y permiten explicar con transparencia las razones por las cuales las tomamos.

RECOMENDACIONES:
Es importante que se alcance un amplio consenso en el seno de la organizacin
en relacin con los criterios a emplear y la alternativa que sea finalmente selec-
cionada.
 Planificacin estratgica 119

ETAPA 5: Plan de accin y recomendaciones

para la implantacin

Una vez detalladas las estrategias y sus componentes habramos comple-

tado la esfera de los planteamientos estratgicos y sera el momento de
adentrarnos en el mbito operativo (del que forman parte los llamados
planes operativos, por lo general de periodicidad anual), para proporcio-
nar algunas propuestas realistas para la puesta en marcha efectiva de las
estrategias seleccionadas.
De cara a dicha implantacin, teniendo en cuenta que el cambio orga-
nizacional no se puede hacer de golpe, suele recomendarse la articulacin
de las estrategias en torno a pequeos proyectos de cambio encadenados
en una secuencia lgica. Esto se propone con el fin de:

Lograr transformaciones concretas y mejoras tangibles a corto pla-

zo apreciables por el personal implicado, lo que a menudo tiene un
efecto extraordinariamente estimulante, demostrando que es posi-
ble cambiar las cosas.
No perder el control de las intervenciones que se vayan poniendo en
marcha.
Reducir los riesgos de posibles fracasos. Siempre ser ms fcil
corregir errores si el mbito de intervencin ha sido suficientemen-
te acotado (a veces se recomienda establecer pruebas piloto en un
mbito muy especfico para corregir posibles errores, y ampliarlas
posteriormente a otras esferas de la organizacin).
Minimizar o controlar las resistencias que toda estrategia de cambio
organizacional conlleva.

La implantacin operativa de las medidas propuestas en un plan estra-

tgico, en un plan de desarrollo organizacional o en un sistema de gestin
de la calidad exige:

Establecer una secuencia clara de las mismas. Algunas estrategias

identificadas supondrn oportunidades de mejora inmediata, otras
podrn abordarse a medio plazo y otras, por su envergadura, impor-
tancia y complejidad, lograrn sus efectos en el largo plazo (aunque
haya que ir preparndolas desde el inicio).
Definir el rol de los actores clave en el proceso, esto es, determinar
quines sern los responsables de cada elemento concreto del plan
estratgico, con el fin de no duplicar esfuerzos o, tal vez, desaten-
der algunos aspectos. Ello implica establecer responsabilidades en
los distintos niveles (Junta Directiva, personal gestor, personal
120 Luis Cmara Lpez

tcnico, etc.) y la configuracin de una estructura organizativa

mnima responsable de impulsar el plan, controlar su aplicacin,
medir su grado de avance y valorar sus resultados.
Al margen de las responsabilidades que cada miembro de la orga-
nizacin tenga en su rea concreta de intervencin en relacin con
la ejecucin de las distintas actividades que se desarrollen en el
marco del plan, como se indic en el apartado de preparacin del
plan, es recomendable la constitucin de un comit o equipo de
planificacin que equilibre diferentes perspectivas y puntos de
vista.
Uno de los esquemas bsicos que pueden inspirar la conformacin
de esa estructura organizativa para la implantacin efectiva y exito-
sa de las medidas contempladas en el plan estratgico, es la que
establece un conjunto de equipos de trabajo en distintos niveles,
inspirados en la jerarqua de objetivos del plan, cada uno ocupn-
dose de un proyecto o lnea de mejora y al frente de los cuales hay
una persona responsable que a su vez forma parte del Comit de
Planificacin. El esquema, grficamente representado sera el
siguiente25:

25. Un esquema parecido puede adoptarse para la implantacin de un sistema de gestin de la calidad.
Figura 16: Estructura organizativa para la implantacin de mejoras

COMIT DE
PLANIFICACI N

Equipo directivo de la
organizaci n
Responsables de proyectos
de cambio o lneas de mejora

Proyectos de cambio
Planificacin estratgica
121
122 Luis Cmara Lpez

Este esquema u otro parecido podra ampliarse a un mayor nmero de

niveles en funcin del tamao de la organizacin y de la complejidad del
plan.
Las funciones principales del Comit de Planificacin sern orientar e
impulsar el proceso y tomar las decisiones ms relevantes, no slo duran-
te el diseo del plan, sino tambin a lo largo de su implantacin. Por su
parte, los grupos responsables de los proyectos de cambio o lneas de
mejora debern ocuparse de impulsar las medidas en su mbito de actua-
cin y evaluar el progreso hacia el logro de los objetivos, estableciendo
un sistema de indicadores y de medida del avance o desempeo. Este lti-
mo aspecto se aborda en el prximo apartado.

CAJA DE HERRAMIENTAS

12. MATRIZ DE IMPACTO/DIFICULTAD

UTILIDAD
La matriz de impacto-dificultad resulta especialmente til para programar la
implantacin de las lneas o proyectos de cambio identificados durante un pro-
ceso de planificacin estratgica o cambio organizacional, ofreciendo un mapa u
hoja de ruta para la organizacin en el tiempo de las distintas acciones.

DESCRIPCIN
Una vez identificadas, las lneas de mejora se agrupan en relacin con los
siguientes parmetros:

IMPACTO:

Beneficio: grado de mejora esperado como resultado de la lnea de

actuacin a implantar.
Alcance: tamao e importancia de los colectivos o grupos de inters a
los que la medida afecta.

DIFICULTAD:

Coste: recursos econmicos, humanos, materiales, etc. necesarios para

la implantacin de la medida.
Complejidad: elementos que condicionan la implantacin de la lnea
de mejora: necesidad de coordinacin de los agentes implicados, per-
sonal necesario, nivel de rechazo entre los grupos de inters afectados
por las lneas, limitaciones legislativas, etc.
 Planificacin estratgica 123

El resultado se incluye en una matriz como la siguiente, en la que se posi-

cionan todas las acciones en funcin de los parmetros anteriores, distin-
guiendo entre:

Oportunidades de mejora inmediata (bajo impacto y dificultad de

implantacin)
Acciones de prioridad alta (alto impacto y baja dificultad de implanta-
cin)
Acciones de prioridad baja (bajo impacto y alta dificultad de implanta-
cin)
Acciones estratgicas a largo plazo (alto impacto y dificultad de
implantacin)

ALTO Acciones a corto plazo (alta prioridad) Acciones estratgicas a largo plazo
IMPACTO EN LA ORGANIZACIN

1
6 10
4
3

2 9
7
8

Oportunidades de mejora inmediata Acciones

Acciones aamedio
medioplazo
plazo(baja prioridad)
BAJO
BAJA DIFICULTAD DE IMPLANTACIN ALTA

RECOMENDACIONES PRCTICAS
El ejercicio puede combinarse con una valoracin acerca del nivel de importan-
cia de cada lnea de mejora.
124 Luis Cmara Lpez

ETAPA 6: Diseo del sistema de seguimiento

y evaluacin del plan

Como se explic anteriormente, todo sistema de planificacin debe incor-

porar en su ciclo:

Tareas continuas de control y seguimiento de la ejecucin, con el

fin de detectar desviaciones con relacin a lo inicialmente planifi-
cado y realizar las modificaciones y correcciones oportunas.
Tareas de valoracin o evaluacin del logro de los resultados y
objetivos propuestos, de las que se obtengan conclusiones y reco-
mendaciones a incorporar en futuros ejercicios de planificacin.

No es esta gua el lugar apropiado para profundizar en los conceptos

de seguimiento (o monitoreo) y evaluacin, pero tal vez valga la pena
sealar que aunque ambos comparten una funcin de control la diferencia
fundamental entre ellos estriba en que el seguimiento enfoca su atencin
a los aspectos ms operativos (actividades, recursos, plazos, costes, y los
resultados ms inmediatos en forma de productos o servicios), mientras
que la evaluacin se ocupa preferentemente de la esfera de los objetivos
ms amplios.26
El plan estratgico debera por tanto incorporar en su propio diseo
cmo est previsto realizar el seguimiento y evaluacin de las estrategias
y medidas que en el mismo se proponen, para lo que se necesita contar
con una estructura y un sistema de informacin apropiados, as como con
un conjunto de indicadores bsicos.

6.1. Indicadores y fuentes de verificacin

Para poder valorar en qu medida la implantacin del plan estratgico

contribuye a transformar la realidad, a mejorar la situacin y el grado de
satisfaccin de los colectivos con los que la organizacin trabaja o la pro-
pia gestin interna de la organizacin, de sus programas y servicios, etc.
los objetivos finales e intermedios de cada una de las estrategias deben ser
operativizados, asignndoles medidas concretas o indicadores que nos
permitan:

Comprobar en qu momento se han alcanzado los objetivos en los

distintos niveles.

26. En la bibliografa se incluyen algunas referencias bsicas sobre seguimiento y evaluacin.

 Planificacin estratgica 125

Examinar peridicamente el progreso o grado de avance hacia la

consecucin de los mismos.

Los indicadores por lo tanto, van a traducir los objetivos y resulta-

dos del plan a trminos medibles, expresando el nivel de xito esperado
en su consecucin e intentando responder a la pregunta de si se est pro-
duciendo un avance, y en qu medida, hacia el logro de un objetivo o un
resultado determinado, comparando los resultados reales con los previs-
tos y proporcionando una base para la toma de decisiones.
Por lo general podemos distinguir dos tipos de indicadores:

Indicadores directos, que reflejan de manera unvoca el contenido

del objetivo al que estn asociados, fciles de seleccionar cuando
los objetivos o resultados estn definidos de manera precisa. Por
ejemplo, para medir el aumento del empleo de las mujeres mayores
de 45 aos podemos recurrir a verificar el nmero de contratos
laborales de determinadas caractersticas a este colectivo en un
periodo dado. Cuando dispongamos de indicadores directos slo
ser necesario asignar un indicador para cada objetivo.
Indicadores indirectos o indicadores proxy. Con bastante frecuen-
cia, los objetivos de las organizaciones e intervenciones sociales pre-
sentan un carcter multidimensional (poblacin sensibilizada, ges-
tin eficaz, mayor coordinacin, etc.) o estn formulados de
manera genrica (mejora de la calidad de vida, integracin
socio-laboral, etc.) cuando no ambigua, siendo necesario en estos
casos utilizar indicadores de carcter indirecto que nos acerquen a
la naturaleza del objetivo en cuestin desde distintas perspectivas.
En estos casos ser necesario utilizar ms de un indicador por cada
objetivo.

Existen otras posibles clasificaciones de indicadores de muy diversa

ndole, en funcin de su naturaleza (cuantitativos, cualitativos), de la esfe-
ra de la gestin en la que se utilizan (indicadores de desempeo, de efec-
to o de impacto), del sector de que se trate (sociales, econmicos, ambien-
tales, etc.).
Mucho se ha escrito sobre los requisitos bsicos que debe cumplir
un indicador para ser verificable de manera objetiva y no prestarse a
ningn tipo de interpretacin. Un ejemplo concreto sobre los pasos
para elaborar un indicador objetivamente verificable nos servir para
sistematizarlos:
126 Luis Cmara Lpez

Cuadro 7: Formulacin de un indicador

OBJETIVO:
Aumentada la captacin de recursos financieros para el funcionamiento de la organizacin
1. Identificar la variable: El volumen de ingresos recaudados
2. Precisar el colectivo Personas asociadas, simpatizantes y el pblico en general
de referencia:
3. Cuantificar: Al menos un 20%
4. Calidad: procedentes de la venta de productos de merchandising
5. Tiempo: entre julio y diciembre de 2005
6. Localizacin: En la CCAA de Andaluca

Cuando un objetivo o resultado est cuantificado y referido a un perio-

do temporal recibe la denominacin de meta (el objetivo sera por ejem-
plo aumentar la financiacin proveniente de cuotas de socios, la meta es
hacerlo en un determinado porcentaje y periodo).

El indicador del ejemplo quedara entonces enunciado as:

El volumen de ingresos recaudados de asociados, simpatizantes y el pblico en general en la

Comunidad Autnoma de Andaluca, procedentes de la venta de productos de merchandi-
sing, aumenta en un 20% entre julio y diciembre de 2005

Cuanto mejor estn definidos los objetivos, ms fcil resultar asignar

indicadores que los traduzcan, y viceversa, objetivos poco claros, muy
generales, o que abarquen muchas dimensiones supondrn un problema
para seleccionar indicadores apropiados. De manera que en la prctica, las
tareas de fijacin de objetivos y seleccin de indicadores son comple-
mentarias y se refuerzan mutuamente.
Cada objetivo, con independencia del nivel en que se site en la jerar-
qua de la planificacin, debe tener asociado un indicador o un conjunto
de ellos. Si no se realiza un esfuerzo para medir el grado de cumplimien-
to de nuestros objetivos y resultados, tal vez haya que plantearse si mere-
ce la pena gestionarlos, porque nunca podremos constatar de manera feha-
ciente si la situacin est mejorando o no.
No es esta una tarea exenta de dificultad. Muchos objetivos, por su
propia naturaleza, se prestan mal al establecimiento de indicadores. Por
ejemplo, para medir objetivos de cambio intangibles, como el incremen-
to de la satisfaccin de los usuarios asociado a la prestacin de un servi-
cio, la mejora del trabajo de equipo, la adquisicin de competencias
bsicas de empleabilidad en un itinerario de insercin laboral concreto
o la mejora en la comunicacin y el clima laboral, habr que emplear
grandes dosis de creatividad. Probablemente una buena manera de encontrar
 Planificacin estratgica 127

medidas realistas y apropiadas para cada objetivo sea implicar al equipo

responsable del rea o servicio correspondiente en la definicin de los cri-
terios de medicin y el desarrollo de sus propias medidas e indicadores.
Como es lgico, el conjunto de indicadores asociado a los objetivos de
nuestra organizacin en sus distintos niveles precisa de un sistema de
recogida y tratamiento de informacin, de un conjunto de medios o
fuentes de verificacin que en muchas ocasiones la propia organizacin
tendr que disear y mantener, a travs de la elaboracin y actualizacin
permanente de registros, memorias, directorios, bases de datos, etc. o de
la realizacin de mediciones directas, encuestas, entrevistas, etc. 27.
Dicho sistema de informacin exige invertir recursos significativos, lo
cual explica en parte la carencia de estos sistemas en muchas organiza-
ciones no lucrativas.
Por ello, no conviene establecer sistemas de informacin demasiado
sofisticados, tratando en cambio de seleccionar algunos indicadores bsi-
cos para los resultados y objetivos ms relevantes de la organizacin. Es
esencial que se cuente con un sistema de medicin sencillo, evitando
invertir mucho tiempo y recursos en recolectar y sistematizar informacin
muy exhaustiva y un bombardeo de datos irrelevantes e intiles para la
toma de decisiones en la organizacin.
Asimismo habr de determinarse la frecuencia de la medicin de los
resultados y objetivos y quines se responsabilizarn de dichas valoracio-
nes en cada caso.

ETAPA 7: Redaccin del plan estratgico

El proceso de planificacin estratgica finaliza con la elaboracin del

documento de plan estratgico que recoge los resultados de todas las eta-
pas anteriores.
El plan estratgico es una gua para la accin y para informar a los
dems qu somos y qu queremos. El proceso llevado a cabo hasta aqu
ha permitido definir la misin, visin, valores y objetivos de la organiza-
cin y ha servido para generar un proceso de participacin y aprendizaje
colectivos como consecuencia de la realizacin del diagnstico y fijacin
de estrategias.

27. Este tipo de fuentes de verificacin es un requisito bsico para garantizar una gestin basada en
hechos y en datos, lo cual constituye un principio fundamental de los sistemas de gestin de la cali-
dad. Nuestra organizacin no mejora porque nosotros lo afirmemos o lo apreciemos, sino porque
existe evidencia clara, a travs de la medicin concreta de resultados, de que esa mejora se est pro-
duciendo en una cierta medida.
128 Luis Cmara Lpez

Pero adems, disponer de un plan estratgico se ha convertido en la

actualidad en una especie de rito o requisito que cualquier entidad (y tam-
bin las organizaciones del Tercer Sector) debe cumplir para demostrar
que gestiona adecuadamente y con transparencia.
A diferencia de los pasos anteriores del proceso, en los que es impres-
cindible asegurar la participacin y el acuerdo entre los principales impli-
cados, la redaccin del documento final del Plan estratgico debe encar-
garse a una persona (o un equipo muy reducido) que, recogiendo la
informacin generada en el proceso, la sistematice y presente de forma
ordenada.
Una vez elaborado, el plan estratgico debe volver a circular con el fin
de que sea revisado, analizado crticamente y para recoger las opiniones
de los distintos miembros de la organizacin antes de proceder a su redac-
cin en una versin definitiva. Adems, el mismo debe comunicarse a
todos los niveles de la organizacin y explicarse en detalle. Tampoco est
de ms que, manteniendo si se estima oportuno la confidencialidad en
aquellos aspectos ms internos del diagnstico, las estrategias de inter-
vencin se sometan a la crtica, revisin peridica y discusin con las
principales usuarios y clientes de nuestros servicios.
La estructura caracterstica de un documento de plan estratgico viene
dada por los siguientes elementos (el apartado 8 correspondera ms bien
a los planes operativos, aunque se ha incluido con el fin de concretar los
ltimos aspectos del proceso):

Cuadro 8: Estructura del documento de plan estratgico

1. Presentacin
Habitualmente a cargo de la persona mxima responsable de la organizacin.

2. Introduccin
Se incluye un breve resumen ejecutivo de los principales elementos del plan.

3. Misin y visin de la organizacin

Enunciado de la misin, visin y valores o principios que guan a la organizacin.

4. Anlisis de la situacin actual .

Perfil y breve historia de la organizacin.

Estructura de gobierno actual de la organizacin.
Tendencias en la evolucin del entorno general (demogrfico, poltico, socioeconmico,
etc.) y en el sector especfico de actuacin (marco jurdico-normativo, presencia de otras
organizaciones, posicin competitiva, redes institucionales, etc.).
Principales usuarios de los servicios de la organizacin, destinatarios o beneficiarios de
los programas y otros implicados, indicando sus principales demandas e intereses de cara
a las reas de resultados clave de la organizacin.
Descripcin de la situacin actual de la organizacin (estructura organizativa y funcional,
procesos, recursos, otros aspectos).
 Planificacin estratgica 129

5. Diagnstico

Identificacin de Oportunidades y Amenazas de la organizacin.

Identificacin de Fortalezas y Debilidades.
Identificacin de limitaciones o puntos crticos en cada una de las reas consideradas.

6. Delimitacin de prioridades estratgicas y definicin del escenario objetivo.

Estructura general de objetivos de la organizacin y determinacin de objetivos estratgi-

cos clave.

7. Formulacin y priorizacin de estrategias para el logro de objetivos.

Principales estrategias para el logro de objetivos y criterios para su priorizacin.

8. Plan de accin (Plan operativo).

Formulacin de proyectos de cambio y resultados esperados de los mismos.

Cronograma general de implantacin.
Marco presupuestario general.
Estructura organizativa para la implantacin y asignacin de responsabilidades.
Sistema de seguimiento y evaluacin del plan (indicadores, fuentes de verificacin,
periodicidad de la recogida de informacin, utilizacin de la informacin recogida,
mecanismos de retroalimentacin, etc.).

RESUMEN: Esquema en 7 pasos para la elaboracin

de un plan estratgico
El siguiente esquema proporciona un camino estructurado para facilitar el
proceso de planificacin estratgica, cuyas etapas hemos venido descri-
biendo a lo largo de estas pginas.
 Figura 17: Resumen en 7 pasos del proceso de preparacin de un plan estratgico
130

1 2 PROP SITO Para qu existimos?

Para quin trabajamos?
Qu problemas queremos
PREPARACIN MISIN resolver?
MBITOS DE ACTUACIN Qu hacemos?
Luis Cmara Lpez

Requisitos y tareas preparatorias

VALORES En qu creemos?
- Tiempo y recursos
- Comit de planificacin A qu aspiramos?
- Liderazgo, comunicacin y VISIN C mo queremos que sea nuestra organizacin y
participacin nuestra comunidad?
3 Cmo nos gustara que nos vieran los dem s?

DIAGNSTICO 4
Externo + interno Qu queremos lograr?
OBJETIVOS Y
Entorno inmediato y contextual C mo podemos lograrlo?
- Oportunidades, Amenazas
ESTRATEGIAS Priorizaci n
Anlisis interno
- Fortalezas, Debilidades
6 7
5
SISTEMA DE REDACCIN
PLAN DE
SEGUIMIENTO Y PLAN
ACCIN
EVALUACIN ESTRAT GICO
Delimitacin de proyectos de cambio Indicadores
Definicin operativa (responsables, Sistema de informacin
costes, plazos) Responsables y frecuencia de
Recomendaciones para implantacin mediciones
 5. CONSIDERACIONES FINALES

Con ms frecuencia de la deseable la elaboracin de un plan estratgico

se aborda exclusivamente como consecuencia de requerimientos de las
entidades financiadoras, para mejorar la imagen de la organizacin, darse
publicidad, o con el fin de generar la apariencia de que se adoptan moder-
nos sistemas de gestin. En otras ocasiones, determinadas personas den-
tro de los rganos de direccin estn convencidas de la utilidad de mejo-
rar la gestin, pero no ejercen su liderazgo para comunicar, motivar,
convencer y dar participacin a los miembros de la organizacin en el
ejercicio. En esos casos, el peligro evidente es que aunque el proceso con-
cluya con la elaboracin de un documento de plan estratgico, ste termi-
ne por guardarse en un cajn o pase a engrosar el conjunto de papeles
olvidados en las estanteras o los archivos de la entidad, de manera que
nada haya cambiado. El esfuerzo habr servido bsicamente para duplicar
la burocracia interna y, si antes la organizacin era un desastre, ahora ser
un desastre ms un plan estratgico.
Aunque abordar un proceso de planificacin estratgica pueda parecer
en cierta medida largo y complejo y sin duda requiere de un espritu cr-
tico y una clara voluntad de cambio en las organizaciones que lo acome-
tan ms all de las presiones externas siempre existentes, el esfuerzo
bien puede merecer la pena, no solo por el resultado en s, sino tambin,
y de manera especial, por el propio proceso de reflexin, anlisis y apren-
dizaje colectivos que involucra.
Ya hemos sealado que abordar procesos de planificacin estratgica
nos puede permitir fijar un rumbo claro para la organizacin, construir el
mximo posible de alineamiento, consenso y compromiso de toda la orga-
nizacin y de los principales grupos de inters con ese rumbo y una ges-
tin y toma de decisiones ms transparente y racional.
Pero los pasos y criterios que guan a la planificacin estratgica y a la
implantacin de modelos de gestin de la calidad no slo se plantean
132 Luis Cmara Lpez

como requisitos de buena gestin interna, sino tambin como ejercicios

obligados desde el punto de vista de la coherencia con los valores de
transformacin social que las organizaciones sociales quieren y dicen
encarnar. Pensar estratgicamente nos obliga a preguntarnos permanente-
mente sobre el sentido de lo que nuestra organizacin hace en el entorno
en el que acta, a conocer en profundidad las necesidades y expectativas
de los usuarios y destinatarios de nuestros servicios o programas y a revi-
sar continuamente nuestras acciones con espritu crtico. Todas ellas son
cuestiones centrales e ineludibles que las organizaciones no lucrativas de
accin social, especialmente aquellas que trabajan con colectivos en situa-
cin o riesgo de exclusin, estn obligadas a plantearse y a las cuales es
preciso dar una respuesta adecuada.
Esta gua intenta ofrecer un camino, lo ms sencillo posible, para
orientar esos esfuerzos en las ONL de accin social que trabajan en inser-
cin sociolaboral. El mayor o menor xito de este intento depender de en
qu medida este texto se convierta en un instrumento prctico de referen-
cia que estimule el abordaje de procesos de cambio organizacional en
estas entidades.
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138 Luis Cmara Lpez

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Voluntariado.net: www.voluntariado.net

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Comit Espaol para el Bienestar social: http://www.cebs-es.org/
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Diario de la Discapacidad: http://solidaridaddigital.discapnet.es
Federaci Espaola de Entidades de Empresas de Insercin: www.fee-
dei.org
Fundacin Formacin y Empleo Miguel Escalera: www.forem.es
Fundacin para la Formacin Continua: http://www.forcem.es
Fundacin Gazteln: www.gaztelan.org
Fundacin Tomillo: www.tomillo.org
Fundacin Universidad-Empresa. Centro de informacin, asesora y coor-
dinacin para la Universidad y la Empresa en formacin, ocupacin y
innovacin: http://www.fue.es
Grupo Promocions: http://www.promocions.com/cas/iemp.html
Herramienta de bsqueda de Formacin y cursos tanto para profesionales
y centros formativos: http://www.empleoyformacion.com/ovef/
Informacin sobre Formacin Ocupacional, E-Learning, etc:
http://app.ecifo.net/ecifo/videowall/html/f_primer.html
Instituto de Formacin y Estudios Sociales (IFES): http://www.ifes.es
Mujeres en Red: http://www.mujeresenred.net/
Observatorio Europeo de Lucha contra la exclusin: http://www.euro-
sur.org/epitelio
 Planificacin estratgica 139

Portal de empleo con mirada de gnero: http://www.fundacionmujeres.es

Portal de intermediacin laboral para inmigrantes: http://www.fundacion-
galiciaemigracion.es/funGallego/Principal.htm
Portal Orientacin sociolaboral: www.sieres.org
Portal que presta servicios de orientacin profesional a personas, institu-
ciones y centros de formacin y de consultora educativa a empresas
(centros de formacin y administraciones pblicas): http://www.edu-
caweb.com
Proyecto de apoyo para los Profesionales de la Formacin Ocupacional en
Andaluca: http://prometeo.us.es
Recursos de Empleo de Red Araa: www.webempleo.org
Recursos interculturalidad: http://www.interculturanet.org/recursos.htm
Recursos para la orientacin en la Red: http://www.orientared.com/
Red de redes de economa solidaria: http://www.reasnet.com
Revista especializada en formacin y empleo de colectivos en riesgo de
exclusin: http://redsirevista.cebs-es.org/
Semanario de Informacin Lnea Social Digital: http://www.lineaso-
cial.com/paginas/portada.htm
Webigualdad. Portal de recursos de igualdad en el empleo: http://webi-
gualdad.aosla.org/
Xarxa Asociativa y de Voluntariat de Catalunya: http://www.xarxanet.org/

Plataformas, Redes y Economa social

Confederacin Empresarial Espaola de la Economa Social: www.cepes.es

Unin de Cooperativas Madrileas de Trabajo Asociado: www.ucmta.org
Coordinadora Nacional de ONG de Desarrollo: www.congde.org
Consejo de la Juventud de Espaa: http://www.cje.org/index.html
Plataforma de ONG de Accin Social: http://www.plataformaongs.org/
The Platform of European Social NGOs: http://www.socialplatform.
org/code/en/hp.asp
Red de Cooperacin para la internacionalizacin de PYMES de Economa
social: http://recipes.cepes.es
 NDICE DE CUADROS, TABLAS, FIGURAS
Y HERRAMIENTAS

Cuadro 1. Rasgos definitorios de las organizaciones no lucrativas ........... 16

Cuadro 2. Diversas definiciones de la planificacin .................................. 55
Cuadro 3. Planificacin: ideas fuerza...................................................... 58
Cuadro 4. Algunos ejemplos de misin...................................................... 81
Cuadro 5. Recomendaciones prcticas para formular la misin ................ 82
Cuadro 6. Recomendaciones prcticas para formular la visin
de la organizacin ...................................................................... 84
Cuadro 7. Formulacin de un indicador ..................................................... 126
Cuadro 8. Estructura del documento de plan estratgico ........................... 128

Tabla 111. Tipologa de configuraciones estructurales

de los programas sociales .......................................................... 51
Tabla 112. Planificacin estratgica y planificacin operativa ................... 67
Tabla 113. Actitudes frente al cambio ......................................................... 75

Figura 11. Planificacin estratgica y gestin de la calidad ....................... 21

Figura 12. Modelos de caja negra y caja blanca.................................. 27
Figura 13. La organizacin y su entorno .................................................... 29
Figura 14. Algunos parmetros del entorno inmediato y contextual
en una ONL de accin social/insercin laboral......................... 38
Figura 15. Itinerario de insercin laboral.................................................... 42
Figura 16. Procesos en las organizaciones.................................................. 46
Figura 17. Procesos del protocolo de acompaamiento a la insercin ....... 47
Figura 18. Modelo sistmico de ONL de insercin laboral........................ 53
Figura 19. Elementos bsicos de un proceso de planificacin ................... 60
Figura 10. El ciclo de mejora continua ....................................................... 61
Figura 11. Los niveles de la planificacin .................................................. 62
Figura 12. De la poltica a las actividades .................................................. 64
Figura 13. Fases del proceso de planificacin estratgica .......................... 72
Figura 14. La pirmide de resistencia al cambio ........................................ 76
Figura 15. Esquema de planificacin en cascada. Jerarqua de objetivos..... 108
Figura 16. Estructura organizativa para la implantacin de mejoras.......... 121
Figura 17. Resumen en 7 pasos del proceso de preparacin
de un plan estratgico ................................................................ 130

Herramienta 11. Brainstorming (lluvia o tormenta de ideas) ...................... 82

Herramienta 12. Anlisis DAFO (o FODA)................................................ 88
Herramienta 13. Anlisis de implicados ...................................................... 90
Herramienta 14. Anlisis de expectativas.................................................... 92
Herramienta 15. Diagramas de causa-efecto ............................................... 94
Herramienta 16. Anlisis de la estructura orgnica y funcional.................. 99
Herramienta 17. Anlisis y diagramacin de procesos: el flujograma ....... 101
Herramienta 18. Autodiagnstico a travs de listas de comprobacin........ 104
Herramienta 19. Representacin grfica (diagramas de araa) ................... 106
Herramienta 10. Matrices de posicionamiento ............................................ 112
Herramienta 11. Tablas de decisin multicriterio........................................ 116
Herramienta 12. Matriz de impacto/dificultad............................................. 122