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Admon Bas1 PDF
Admon Bas1 PDF
Apuntes
PARA LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIN BSICA I
2003
DIRECTOR
SECRETARIO GENERAL
JEFE DE LA DIVISIN-SUA
COORDINACIN ADMINISTRATIVA
L. C. Danelia C. Us Nava
T UTORIAL
PARA LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIN BSICA I
2003
Colaboradores
Coordinacin operativa
L. A. Francisco Hernndez Mendoza
Asesora pedaggica
Sandra Rocha
Correccin de estilo
Yazmn Prez Guzmn
Edicin
L. C. Aline Gmez Angel
Captura
Adela Ronquillo Gonzlez
PRLOGO
ATENTAMENTE
Cd. Universitaria D.F., mayo de 2003.
Introduccin................................................................................................................. 7
Temario detallado...................................................................................................... 12
Introduccin
de su propio aprendizaje.
2. Panorama de la asignatura
4. Bibliografa
8
unidad.
Atentamente
Mayo de 2003.
11
Caractersticas de la asignatura
Plan: 98 Crditos: 8
Licenciatura: Contadura e Informtica Semestre: 1
rea: Administracin Horas de asesora: 4
Requisitos: Ninguno Horas por semana: 4
Tipo de asignatura: Obligatoria (x) Optativa ()
Temario detallado
1. Introduccin a la teora general de la administracin
1.1 Administracin: conceptos
1.1.1 Administracin (varias definiciones)
1.1.2 Objetivo
1.1.3 Eficiencia
1.1.4 Grupo social
1.1.5 Coordinacin de recursos
1.1.6 Productividad
1.1.7 Profesionista
1.1.8 Profesional
1.2 El enfoque interdisciplinario de la administracin
1.2.1 Ciencia
1.2.2 Arte
1.2.3 Tcnica
1.2.4 Hiptesis
1.2.5 tica
1.3 Aplicacin de las organizaciones
1.4 Administradores y administracin
1.4.1 Procesos gerenciales
1.4.2 Perfil gerencial
1.4.3 Funciones.
1.4.4 Roles
2. Los orgenes de la administracin
2.1 Antecedentes histricos de la administracin
2.1.1 Revolucin industrial
2.1.2 Precursores de la administracin
2.1.2.1 Henry Robinson Towne
2.1.2.2 Charles Babbage
2.1.2.3 Roberto Owen
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8.5.3.1 Medicin
8.5.3.2 Comparacin
8.5.3.3 Accin administrativa
8.5.4 Tipos de control en las distintas reas funcionales
8.5.4.1 Control previo
8.5.4.2 Control concurrente
8.5.4.3 Control posterior o de retroalimentacin
8.5.4.4 Herramientas de control
9. Tendencias actuales del pensamiento administrativo
9.1 Administracin por objetivos: generalidades
9.2 Teora de la contingencia: generalidades
9.3 Reingeniera: generalidades
9.4 Administracin proactiva: generalidades
9.5 Enfoque virtual: generalidades
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Temario de la unidad
1. Introduccin a la teora general de la administracin
1.1. Administracin: conceptos
1.1.1. Administracin (varias definiciones)
1.1.2. Objetivo
1.1.3. Eficiencia
1.1.4. Grupo social
1.1.5. Coordinacin de recursos
1.1.6. Productividad
1.1.7. Profesionista
1.1.8. Profesional
1.2. El enfoque interdisciplinario de la administracin
1.2.1. Ciencia
1.2.2. Arte
1.2.3. Tcnica
1.2.4. tica
1.3. Aplicacin de las organizaciones
1.4. Administradores y administracin
1.4.1. Procesos gerenciales
1.4.2. Perfil gerencial
1.4.3. Funciones
1.4.4. Roles
administrativa. Por lo tanto, resulta una tarea sumamente ardua tratar de definir a la
administracin de forma tal que todos los que hacen uso de ella queden conformes.
Hay autores que entienden a la administracin como una propiedad exclusiva
de la empresa, algunos la manejan como un proceso inherente a sus funciones, otros
le adjudican la categora de ciencia, tcnica o arte; todas estas aproximaciones son
vlidas porque responden a un determinado momento de la vida, en tiempo y
espacio.
La administracin, en primera instancia, es una actividad nica y
exclusivamente humana, ya que el hombre la desarrolla a travs de todo un proceso
de raciocinio, y no como uno de estmulo-respuesta. Como producto humano tiende
a ser manipulada por los rasgos y la personalidad de quien la genera, por lo tanto en
ocasiones puede manifestarse como un concepto de arte, utilizando tcnicas de
motivacin y liderazgo.
Etimolgicamente, el origen de la palabra administracin se forma con el
prefijo ad, hacia, y con ministratio, que proviene a su vez de minister, vocablo
compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge como
trmino de comparacin. Por ende, podemos resumir que minister, a diferencia de
magister (comparativo de superioridad), refleja un estado de inferioridad, expresando
subordinacin y obediencia, es decir, el que realiza una funcin bajo el mando de
otro, el que presta un servicio a otro....
Finalmente, definiremos a la administracin como la actividad humana que
tiene como objetivo coordinar los recursos con los que cuenta una organizacin y
lograr en forma eficiente y satisfactoria los objetivos individuales e institucionales.
1.1.2. Objetivo
funcin vital. Por un lado preservan el capital financiero que es la razn de ser de un
inversionista, pero por otro tambin permiten un mejor nivel de vida laboral en las
organizaciones.
En segundo plano estn los objetivos sociales. stos van a generar un mejor
nivel de vida a la sociedad, ya sea a travs de sus productos, promocionando
eventos de toda ndole, mejorando la infraestructura del medio geogrfico en que se
desarrollan o cualquier otro mecanismo donde los beneficios recaigan en la
sociedad.
Actualmente, se le est dando ms relevancia a cumplir con ciertas normas
ecolgicas. Esto es muy importante y debe considerarse dentro de la agenda de
trabajo de la administracin, para permitir una mejor convivencia en la sociedad.
1.1.3. Eficiencia
Cuando se habla de eficiencia, se hace mencin al logro de los fines con la menor
cantidad de recursos, es decir, el logro de los objetivos al menor costo u otras
consecuencias no deseadas. El trabajo del administrador tiende a buscar la eficiencia
en un cien por ciento, pero considerando no slo las necesidades de la organizacin,
sino tambin las expectativas de los individuos que la componen, as como evitar en
menor medida la afectacin del medio ambiente que le rodea.
Esta eficiencia debe ser acorde con una tica organizacional, por ejemplo, una
eficiencia basada en la explotacin desmedida del trabajador tiende a afectar los
valores morales del individuo. La eficiencia debe ser un producto de la habilidad y
preparacin del administrador, y no el resultado del sacrificio de sus elementos
humanos.
La administracin tiene como misin el uso racional de los recursos con los que
cuenta la organizacin o grupo humano. Por ende, su funcin principal es la
coordinacin de dichos recursos, de forma tal que se logre una sinergia y una
relacin de productividad en donde no se sacrifique la calidad del producto o servicio
que se ofrece a la sociedad.
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1.1.6. Productividad
1.1.7. Profesionista
1.1.8. Profesional
Administracin e ingeniera
A la ingeniera se le considera como la ciencia madre de la administracin. Esta
disciplina ya brindaba desde principios del siglo XX un mundo amplio en el estudio de
los aspectos productivos de una empresa. El estudio de tiempos y movimientos, el
desarrollo de procesos de trabajo, la seleccin y capacitacin cientfica del
trabajador, as como el desarrollo de tecnologa, son algunos de los beneficios que
aport a la prctica administrativa esta disciplina.
Administracin y psicologa
Sin duda, uno de los principales papeles que desempea un administrador en las
organizaciones es el de coordinar individuos. Algunas definiciones de la palabra
administracin recaen en el logro de los objetivos a travs de otros, es decir, por
medio de las personas que se involucran en el proceso de trabajo de cualquier
organizacin. Por eso, el administrador debe conocer o tratar de conocer a fondo
la naturaleza humana, con la finalidad de encontrar los resortes psicolgicos y tratar
de influir en el logro de la cooperacin de los individuos.
La psicologa, como disciplina, nos ensea a analizar y estudiar la mente del
individuo, su conducta, personalidad y necesidades dentro de un grupo de trabajo.
Adems, nos permite analizar las tendencias de las necesidades de un mercado
cada vez ms exigente y deseoso de productos de vanguardia.
Administracin y sociologa
La sociologa es el estudio sistemtico de las sociedades humanas y del
comportamiento humano en situaciones sociales. Se interesa por lo que ocurre
cuando los hombres se renen, cuando forman masas o grupos, cuando cooperan,
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Administracin y economa
Actualmente, las organizaciones no pueden desarrollar sus planes tcticos y
estratgicos sin antes consultar el termmetro econmico, es decir, las tasas de
inters interbancarias, alzas o bajas en las principales bolsas de valores, la paridad
del peso mexicano con otras monedas, el aumento de materias primas, el desarrollo
de instrumentos financieros, etctera. Todo ello afectar de forma directa o indirecta
las utilidades de una empresa. La mxima eficiencia es un objetivo de las
organizaciones; dentro de la economa se le considera como la ley de oro.
Administracin y derecho
El derecho genera o determina el campo de accin legal de una organizacin. Una
sociedad sin derecho es inconcebible; el derecho constituye la estructura necesaria
en que descansa lo social. La justicia y la equidad son dos componentes importantes
dentro del plano moral de toda sociedad; es importante tener bases de justicia y de
moral para exigir a los otros cumplimiento y actitudes positivas con la organizacin y
los dems trabajadores.
La organizacin toma como base dichas leyes y crea las suyas propias. As
encontramos en el mbito empresarial contratos colectivos e individuales de trabajo;
contratos de compra-venta; cdigos de tica empresarial y profesional; convenios de
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Administracin y matemticas
Los modelos son representaciones de algo. Ya sea a travs de una maqueta o del
desarrollo de una frmula, aquellos nos ayudarn a comprender nuestra realidad y a
experimentar con un gran nmero de variables y alternativas sin poner en peligro
nuestros recursos en el campo de la vida real. Las matemticas nos generan
escenarios virtuales de trabajo, crean modelos para analizar y experimentar variables
en un proyecto o proceso productivo.
Administracin y la informtica
Estamos en una tercera ola, como dice Alvin Toffler en sus obras; esta tercera
etapa importante de la evolucin de la humanidad es la era de la informacin. La
informtica es la ciencia que est gobernando a todas las organizaciones en general,
ha creado un reino tan amplio que ahora su estudio es forzoso en todos los niveles
de educacin y en todas las disciplinas del saber humano.
Con ayuda de esta tecnologa el ser humano ha llegado a donde nunca antes
pudo llegar: viajes a la Luna, exploraciones en los ms recnditos rincones del
interior del cuerpo humano, medicina nuclear, comunicaciones a todo el mundo a
travs de una red internacional, la informacin de todo el conocimiento humano al
alcance de todos, etctera.
1.2.1. Ciencia
1.2.2. Arte
Saber cmo hacer algo es la esencia del arte. La administracin, al igual que otras
prcticas profesionales (arquitectura, ingeniera, medicina, etctera), exige
creatividad e iniciativa de sus seguidores. El administrador se convierte en lder no
slo por sus conocimientos o habilidades, sino tambin por moldear la realidad que
estamos viviendo, por crear e innovar paradigmas que otros no tienen la visin de
transformar.
No todos pensamos y actuamos igual. Las estrategias que cada uno utiliza
nos permiten distinguirnos y plasmar nuestro sello personal. El concepto del arte
permite individualizar a la administracin. Quin no ha escuchado nombres como
Frederick Taylor, Robert Owen, Henry Ford, Benito Jurez, Adolfo Hitler, etctera,
que hicieron de su misin en la vida un arte y conquistaron el mundo para siempre.
1.2.3. Tcnica
Las tcnicas son en esencia formas, maneras o estilos de hacer las cosas; mtodos
para la obtencin de un resultado especfico. La administracin como tcnica cumple
con un papel importante en la eficiencia de cualquier organizacin, y es el origen
30
1.2.4. tica
Las habilidades incluyen todos los aspectos en que son capacitados los
gerentes para ejecutar las tareas que les son propias. El gerente de cualquier
organizacin pblica o privada, lucrativa o de beneficencia, industrial o deportiva,
debe tener habilidad para:
Desarrollar una visin integral sobre la misin y las estrategias de las
organizaciones.
Conducir grupos y lograr objetivos en un ambiente de mutua confianza
(liderazgo).
Participar en equipos multidisciplinarios que logren los objetivos institucionales
en un ambiente de cooperacin y apoyo recprocos.
Resolver conflictos interpersonales que pueden afectar a la organizacin.
Negociar para promover acciones que signifiquen beneficios para la
organizacin.
Promover un ambiente de excelencia y calidad.
Adaptarse a los avances tecnolgicos y a los cambios econmicos, polticos y
sociales a nivel mundial.
Aplicar con creatividad los conocimientos adquiridos en su desarrollo
profesional.
Manejar sistemas de cmputo y comunicacin para el procesamiento de la
informacin, que son muy tiles en la toma de decisiones.
Tomar decisiones sin recibir instrucciones precisas.
Comunicarse adecuadamente, en forma verbal y escrita, en espaol e idiomas
comerciales.
Ejercer y delegar autoridad.
Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas de naturaleza
preventiva y correctiva.
Promover el cambio y el desarrollo organizacional-social.
Aprender a ser, a aprender y a emprender.
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Las actitudes son un buen comienzo para empezar a trabajar con calidad.
Recordemos que este concepto es un estado mental del individuo ms que un plan
de trabajo o un manual de aseguramiento. Buscar la excelencia en nuestros actos
exige conciencia y buenos hbitos en nuestra persona. A continuacin se mencionan
las principales actitudes que debe promover y llevar a cabo el administrador, ya que
slo as cambiar la cultura organizacional y gerencial de su organizacin.
Es cierto que son demasiadas las caractersticas que debe cumplir un buen
administrador, sin embargo, la experiencia y el tiempo le van a dar la madurez que
requiera para cubrir con el perfil que le exige un buen nivel dentro de la organizacin.
Empezar hoy es buen momento, el maana lo recompensar con creces.
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1.4.3. Funciones
Definitivamente, stas fueron algunas de las funciones con las que vio nacer la
sociedad a aquellos profesionistas o especialistas en las empresas. En la actualidad,
ya no es posible encasillar a un administrador como un simple gestor de papeleos o
como un capataz del patrn que se gana la vida explotando a los obreros a cambio
de un mnimo salario. No es que el administrador pertenezca a los malos, es decir,
a la direccin, sino que, como lo indica su definicin etimolgica, es un servidor al
igual que los dems subordinados, pero cuya funcin principal es preservar a la
organizacin. Esto implica trabajar de tal forma que se logren los objetivos, se
produzca con calidad y se satisfagan las necesidades de toda la organizacin,
incluyendo las de los trabajadores. Todo ello se tiene que lograr a travs de una
coordinacin de grupos humanos y no mediante la explotacin de los mismos.
Otros autores, como Megginson, Mosley y Pietri en su obra Administracin,
conceptos y aplicaciones (1988), nos muestran un cuadro interesante acerca de los
papeles y las principales funciones de un administrador, sea ste gerente, supervisor
o jefe de rea. Dichos autores parten de un trabajo que realiz el investigador Henry
Mintzberg respecto a una variedad de puestos administrativos, donde sintetiz los
estudios de las funciones administrativas. Este enfoque de actividades y funciones lo
podemos resumir de la siguiente manera:
A) Actividades interactivas. El administrador tiene una relacin permanente con los
individuos que influyen dentro y fuera de la organizacin, por lo tanto tiene que
cumplir con los siguientes papeles:
Interpersonales
Testaferro. Los gerentes tienen que representar ciertas funciones
ceremoniales asociadas con ser identificados como los representantes
formales de sus organizaciones; por ejemplo, bodas, funerales, etctera.
Lderes. Al desempear esta funcin, los gerentes se relacionan con los
miembros del grupo, motivan y estimulan a los subordinados para alcanzar los
objetivos organizacionales y los ayudan a satisfacer sus propias necesidades.
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Informativas
Monitor. El administrador se encarga de vigilar el flujo de la informacin.
Diseminador. El administrador propaga la informacin entre otras personas.
Vocero. El administrador sirve como vocero para las personas que estn fuera
de sus unidades.
Resolutivas
Empresario. Los administradores buscan mejorar activamente el desempeo
de sus unidades, iniciando cambios planificados para adaptarse a los cambios
en el ambiente.
Manejador de conflictos. Tratan con los problemas y presiones que se les
imponen: huelgas, rupturas de contratos, escasez de materiales, quejas y
agravios.
Asignador de recursos. Los gerentes deciden por qu, cundo, cmo, para
qu y a quin van a ser asignados los escasos recursos organizacionales; el
presupuesto es un ejemplo.
Negociador. Es un gran vendedor de ideas, lleva a cabo convenios con
personas ajenas a sus unidades.
1.4.4. Roles
Direcciones electrnicas
http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/MARCO_CONCEPTUAL_DE_ADMINISTR
ACION/default.htm
http://www.monografias.com/trabajos10/cage/cage.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/quesad/quesad.shtml
Bibliografa de la Unidad
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Temario de la unidad
2. Los orgenes de la administracin
2.1 Antecedentes histricos de la administracin
2.1.1 Revolucin industrial
2.1.2. Precursores de la administracin
2.1.2.1. Henry Robinson Towne
2.1.2.2. Charles Babbage
2.1.2.3. Robert Owen
2.2 Antecedentes histricos de la administracin en Mxico
2.2.1 poca precolombina
2.2.2 poca colonial
2.2.3 Mxico independiente
2.2.4 Reforma
2.2.5 Porfiriato
2.2.6 Revolucin mexicana
2.2.7 Regmenes posrevolucionarios
2.2.8 poca moderna
Con el uso adecuado de los suelos, el hombre primitivo desarroll las prcticas
agrcolas y ces de vagar por el campo cazando y recolectando. De este modo,
arrib a la existencia sedentaria y a la construccin de pequeas villas. Este nuevo
concepto de organizacin social gener nuevas necesidades, tales como un mtodo
y una tcnica elementales para manejar los negocios comunes del grupo.
A medida que dichas villas crecieron, la aparicin de la figura de los primeros
administradores tambin aument y se desarroll. Llegaron a ser sacerdotes, reyes,
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Al principio del siglo XVIII se dieron ciertos acontecimientos que tuvieron un impacto
real sobre las prcticas administrativas, entre los ms importantes de estos eventos
estuvieron el crecimiento de las ciudades, la aplicacin del principio de
especializacin, el uso extendido de la imprenta y los principios de la Revolucin
industrial.
Fue en esta poca cuando Inglaterra cambi dramticamente: de ser una
nacin de terratenientes se convirti en taller del mundo. La primera nacin que
hizo victoriosamente la transicin de una sociedad agraria-rural a una comercial-
industrial.
Probablemente, entre las ms importantes innovaciones durante este periodo
estn los cambios en las organizaciones de la produccin bsica. Se ha definido esta
poca como la que marca el cambio paulatino de la fuerza muscular en el trabajo por
la fuerza de la mquina; sin embargo, las repercusiones no fueron slo de carcter
industrial sino que tuvieron una importancia social, econmica, intelectual-tcnica y
poltica. De aqu la crtica al trmino Revolucin, ya que ste significa un cambio
repentino, que no caracteriza este fenmeno paulatino; y por el otro lado, industrial,
ya que no fue slo en este rengln.
El sistema fabril, tal como lo conocemos ahora, no lleg a constituirse sino
hasta la introduccin de la maquinaria movida por combustin. Esta maquinaria elev
la productividad de manera impresionante, pero al mismo tiempo aument el costo y
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el requerimiento del capital. Adems, eran pocos los que tenan acceso a dichas
mquinas por su valor monetario, y en ese entonces los trabajadores tenan que
llegar al lugar donde existan dichas mquinas, es decir, a las factoras. Esta
centralizacin de hombre-mquina fue razonable, ya que slo as se defina como un
costo razonable centralizando dicha supervisin.
En sentido estricto administrativo, la razn de este sistema no fue la
introduccin de herramientas y mquinas al proceso productivo, sino el deseo de
controlar hombres, mquinas y materiales bajo un mismo techo. Esto suscit la
generacin de problemas de control y coordinacin.
El periodo de la Revolucin industrial lo dividiremos en dos secciones:
a) Innovaciones tcnicas.
b) Las innovaciones financieras y la tica protestante.
Innovaciones tcnicas
sta es la razn de ser de este periodo; en forma enunciativa nos limitaremos
a sealar algunos de los avances logrados en este campo. Entre las innovaciones
ms representativas tenemos la utilizacin del coque para la fundicin de hierro,
eliminacin de impurezas y escorias de ste, as como su laminado; construccin de
los primeros altos hornos, por Darby; la mquina para bombeo de agua, de
Newcomen; la mquina rotatoria de doble efecto, de Watt, que revolucion la anterior
de Newcomen; la mquina de hilar de Paul; el gran xito de las mquinas hiladoras,
bautizadas como Jenny hilandera, de Hargraves; el uso de la fuerza hidrulica para
hilar, de Arkwright y las posteriores de Crompton, hasta que en 1804 Cartwright
desarroll su telar.
No slo hubo inventos de esta ndole, tambin se incluye la modificacin en
los procesos de produccin, como por ejemplo el uso de cido sulfrico,
posteriormente el cloro, hasta llegar al polvo destinado al blanqueado de telas.
Innovaciones financieras
En el auge de la industrializacin surgieron grandes integraciones de capital,
lo que dio origen a una mayor prctica de asociacin. En un principio, la
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En 1836 Robert Owen escribe su obra El libro del nuevo mundo moral, donde
propone modelos de sociedad comunista despus de su experiencia en la colonia
comunista americana New Harmony. Sus ideas no fueron vanas, ya que en un lugar
de Escocia llamado New Lanark se construyeron filas de casas para obreros con dos
cuartos en cada casa y los desperdicios se apilaron ordenadamente en las calles en
lugar de ser desparramados. En las factoras se colg un pequeo cubo de madera
sobre cada empleado, con cada lado pintado de un color que denotaba, de acuerdo
con el matiz de claro a oscuro, los diferentes grados de conducta: blanco para
excelente; amarillo, bueno; azul, indiferente; negro, malo.
En New Lanark no se emple a nios menores de diez aos, los empleados
slo trabajaron jornadas de 10 horas y media y no eran sujetos a castigos. La puerta
del administrador de la fbrica estaba abierta y cualquiera poda quejarse ante l
acerca de anomalas que se presentaran. La recompensa gloriosa de este
experimento fue una elevada productividad.
Los primeros aos del rgimen porfirista fueron una labor ms bien estabilizadora del
sistema poltico, pero indudablemente fueron tambin los aos donde se sentaron las
bases para un crecimiento econmico muy importante de nuestro pas. Despus de
haber logrado eliminar a sus adversarios polticos y pacificar al pas, su primera
tarea fue sanear las finanzas pblicas: decret un recorte en el gasto presupuestal y
modific el sistema tributario, lo cual lgicamente proporcion mayores ingresos al
gobierno. Todo lo anterior coadyuv para una mejor aceptacin del gobierno ingls
en cuestin de crditos financieros, allegndose as recursos frescos.
La industria de la transformacin fue uno de los sectores que lograron un
avance importante entre 1890 y 1910. La ley expedida en 1893, que conceda la
exencin de impuestos a industrias nuevas, junto con el resto de la poltica
econmica de la poca, tuvieron un gran efecto.
Jos Ives Limantour, ministro de Hacienda, logr que se aprobara la Ley
General de Instituciones del Crdito, con la cual se modificaba la forma en que vena
funcionando el sistema crediticio en Mxico. En ella se daban facilidades para la
creacin de instituciones bancarias de tres tipos: emisoras (podan fabricar o emitir
dinero), hipotecarias (prstamos sobre hipoteca de fincas rurales y urbanas) y
refaccionarias (podan dar crdito para actividades industriales y comerciales).
48
La Revolucin mexicana (1910) fue el evento central en nuestro pas. Este periodo
se caracteriza por levantamientos constantes de sociedades obreras, huelgas de
toda ndole (por ejemplo, en el ao de 1906 se present la huelga de mineros en
Cananea y de manera similar la huelga de mecnicos del ferrocarril central, etc.) y
un gobierno endeble pero que logr un fortalecimiento de las relaciones exteriores.
Este periodo histrico se encuentra marcados por tintes polticos y grandes avances
en esta materia. En 1929, al fundar el Partido Nacional Revolucionario, Plutarco
Elas Calles y Emilio Portes Gil dieron el primer paso para acabar con los poderes de
los caudillos regionales. En el gobierno cardenista surgieron eventos de gran
importancia: la expropiacin petrolera fue uno de los ms sobresalientes y caus un
descontento internacional. El sexenio de Miguel Alemn se distingui por el auge y
el proteccionismo industrial. El gobierno gast mucho dinero en la construccin de
medios de comunicacin, principalmente carreteras, y obras de infraestructura, como
canales de irrigacin y presas. Ms tarde, los objetivos planteados por el rgimen de
Adolfo Ruiz Cortines fueron cuatro: un plan agrcola de emergencia, la importacin
de alimentos en gran escala, controles ms eficaces sobre el comercio y austeridad
en el gasto pblico. En 1954, el peso fue devaluado, de 8.65 a 12.50 pesos por
dlar. El sexenio de Adolfo Lpez Mateos se caracteriz por la creciente
participacin del Estado en la economa, donde una nueva Secretara de la
Presidencia coordinaba todas las inversiones pblicas.
Direcciones electrnicas
http://www.monografias.com/trabajos/evoadmin/evoadmin.shtml
http://management.about.com/smallbusiness/management/gi/dynamic/offsite.htmsite
http%3A%2F%2Fcazmedia.com%2Fsuntzu%2Fsixprin.html
http://www.egiptologia.com/index.htm
http://www.fortunecity.es/sopa/hormiga/230/index2.htm0
http://www.learner.org/exhibits/middleages/feudal.html
http://www.filosofia.net/materiales/rec/textos.htm#maquia
http://clio.rediris.es/actividades/trivial/ind_cues.htm
http://elcato.org/tercerarev_niskanen.htm
http://nuyoo.utm.mx/~redii/cursos/dpt/tecsoc.htm
http://www.monografias.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtml
http://www.dgcch.unam.mx/planest/cuarto/4histo5.html
http://sunsite.unam.mx/mexico.htm
http://www.arts-history.mx/revol/homepage.html
Bibliografa de la Unidad
51
Publicaciones de Taylor
En 1895 present a la Sociedad americana de ingenieros mecnicos un escrito
llamado A Note On Belting (Notas sobre las correas). Tres aos ms tarde, en
1898, elabor otro escrito llamado A Piece-Rate System (Un sistema de destajo),
ste tuvo como objetivo retabular el valor del trabajo que desarrollaba un obrero en
una jornada laboral. El sistema que manejaba en este documento era importante
para toda empresa que hubiera desarrollado un sistema de tasas de pago
diferenciales por pieza y no en su concepto administrativo tradicional.
En 1903, Taylor public su primera obra cientfica, Shop Management
(Administracin del taller), en la cual manifestaba un gran inters por el estudio de la
racionalizacin del trabajo mediante un anlisis cronomtrico de los tiempos y
53
3.2.1. Principios
Supervisin funcional
La supervisin juega un papel importante en el proceso de produccin. El trabajador
desea ser tomado en consideracin de manera constante, motivado y gratificado
moralmente; stas son algunas de las importantes tareas de un supervisor a diario.
Taylor no crea en una independencia del trabajador, ya que la naturaleza humana es
tal que muchos de los trabajadores, si se les deja a su libre albedro, harn muy poco
caso de las instrucciones escritas. As, es necesario nombrar instructores que cuiden
que los trabajadores comprendan y lleven a cabo dichas instrucciones. Bajo la
supervisin funcional, el antiguo supervisor nico viene a ser sustituido por ocho
supervisores distintos. Cada uno de stos tiene sus obligaciones especiales y tales
hombres, actuando en calidad de agentes del departamento de planeacin, son los
peritos instructores que estn constantemente en el taller, ayudando y dirigiendo a
los trabajadores.
Sin duda alguna, la administracin cientfica abri las puertas a un desarrollo sui
generis al mundo de los negocios, gener un nivel de vida ms feliz para la sociedad,
asegur condiciones de trabajo saludables y agradables a nivel individual y social,
desarroll una disciplina administracin desde todos los niveles de la ciencia con
enfoques psicolgicos, sociales, econmicos y filosficos, entre otros. Adems,
promovi nuevas actividades en agudo contraste a las existentes.
Todo este producto no hubiera sido posible sin la intervencin de alguien que
se preocupara por cambiar el paradigma del modo de vida de las empresas del siglo
XIX y principios del XX. Frederick Winslow Taylor fue la persona que se oblig
moralmente a hacerlo. El temperamento y los valores que traa desde el seno familiar
no le permitieron continuar con el estilo de trabajo que experimentaba. Sin lugar a
dudas, deseaba cambiar un mundo con prejuicios, analfabeta, inexperto en el mbito
industrial y empresarial, hostil, despreocupado, irresponsable; pero con un gran
futuro. Lo logr y sin embargo fueron criticados l y sus seguidores. De hecho, es
normal que surjan crticas respecto a los pioneros, y Taylor lo fue, con todos los
riesgos que implica ser el primero en implementar nuevos aspectos, entre ellos el
59
Direcciones electrnicas
http://www.monografias.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
http://www.cohums.ohio-state.edu/history/courses/hist563/fwt5-29.htm
Bibliografa de la Unidad
61
Temario de la unidad
4. Teora clsica de la administracin (Henri Fayol)
4.1 Biografa y publicaciones
4.2 Aportaciones a la administracin
4.2.1 Universalidad de la administracin
4.2.2 Definicin de las reas funcionales
4.2.3 Modelo del proceso administrativo
4.2.4 Principios de la administracin
4.2.5 Perfil del administrador
Introduccin
Biografa
Publicaciones
VI. Dise el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles
jerrquicos existentes en la organizacin.
Para Fayol, la administracin es una actividad comn para cualquier tipo de negocio,
organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos polticos, deportivos, religiosos
o de diversin, etc., y juega un papel muy importante en la sociedad. Toda empresa
necesita aplicar una metodologa en sus actos, y el proceso administrativo es sin
duda esa metodologa que se exige para la solucin de los problemas que surgen en
cualquier organizacin. Esta universalidad se manifiesta no slo en el concepto de
estructura social, sino tambin en la estructura interna de los organismos, es decir, la
administracin es universal porque se maneja en todos los niveles internos de la
organizacin.
Operaciones o reas de la
Funcin especfica
organizacin
Tcnica. Elaboracin de los productos o servicios.
Comercial. Comprar y vender.
Financiera. Obtiene y aplica el capital necesario.
Seguridad. Salvaguardar los bienes.
Contabilidad. Genera informacin sobre la situacin econmica.
Funciones administrativas. Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
funciones anteriores.
sobre el tema han adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La nica etapa
que ha sufrido cambio en su denominacin ha sido la de direccin; algunos autores
le llaman ejecucin, otros la denominan comando o implementacin, etc., pero en
contenido sigue siendo la misma etapa.
Otra observacin es que los autores que estudian dicho proceso lo han
dividido, de acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis etapas; pero es slo
el grado de anlisis del proceso. Al final veremos que aunque el autor marque tres o
seis etapas, el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, actualmente la
divisin cuatripartita es la ms aceptada: planeacin, organizacin, direccin y
control.
A continuacin analizaremos cada una de las etapas o fases que componen
el primer modelo del proceso administrativo creado por el ingeniero Henry Fayol.
Previsin
Organizacin
Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas tiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y
organizacin social. Construye una estructura dual (material y humana) para
conseguir los objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles
jerrquicos, su funcin y su mtodo de trabajo. Define que un buen gobernante es un
buen administrador; por lo tanto, un buen jefe debe ser un administrador. Segn
Fayol, la persona o grupo que se encarga de la organizacin tiene 15
responsabilidades, las cuales mencionamos a continuacin.
1. Cuidar que el programa de accin est maduramente preparado y
firmemente ejecutado.
2. Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relacin con
el objeto, los recursos y las necesidades de la empresa.
9. Remunerar equitativamente.
Direccin
Coordinacin
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados.
Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a
los fines.
La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver
a stos como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus acciones
para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas
peridicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como
un medio de crear los planes de trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y
malo que sucede dentro de la empresa.
Control
1. Divisin de trabajo
Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con el mismo
esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben
recaer la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales se
involucra un nmero equis de personas que requieren varias clases de capacidades.
Trae como consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los
poderes.
71
2. La autoridad
3. La disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita firmeza y buen
ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms equitativas que sea
posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y prever
situaciones adversas.
Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la
organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del personal es el precio
del servicio prestado.
Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son:
a) Pago por jornada.
b) Por tareas.
c) Por destajo.
Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas extras para motivar al
personal.
8. Centralizacin
10. Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la frmula
de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es
importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales siempre y
cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste no se
cumple, entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos hbitos y ciega
al gerente.
Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en
realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en el
escritorio de un gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto nos dara
una apariencia de desorden; pero si nos propusiramos ayudarlo y ordenamos su
escritorio, entonces veramos que cuando l buscara algo, seguro no encontrara
nada en su lugar. El orden perfecto supone un lugar juiciosamente elegido; el orden
aparente no es ms que una imagen falsa o imperfecta del orden real.
11. Equidad
13. Iniciativa
4. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio exclusivo de la funcin
ejercida.
5. Capacidad administrativa:
Direcciones electrnicas
http://www.lib.uwo.ca/business/fayol.html
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
Bibliografa de la Unidad
77
Temario de la unidad
5. Diferentes escuelas de la administracin
5.1 Relaciones humanas: generalidades
5.2 Estructuralista: generalidades
5.3 Sistemas: generalidades
5.4 Cuantitativa: generalidades
5.5 Neo-humano-relacionismo: generalidades
La teora general de sistemas (T. G. S.) surgi con los trabajos del bilogo alemn
Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968, en los cuales asegura que no
hay elemento fsico o qumico independiente, ya que todos estn integrados en
unidades relativamente interdependientes. El trabajo del administrador, desde un
punto de vista sistmico, es no perder de vista el aspecto integral de la organizacin,
es decir, que para desarrollar la capacidad de abstraccin en la solucin de los
problemas es necesario concebir a la empresa como una cadena de clientes
internos: cada uno de los departamentos depende absolutamente del desempeo de
los dems y no podr encontrarse solucin final a un problema institucional sin
ponderar los efectos en todo el organismo.
Un sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes
con el fin de lograr un objetivo en comn. Este logro, o el resultado que se obtenga,
debe ser ms evidente que el que lograra cada uno de los elementos en forma
independiente; producto de esta prctica encontramos conceptos como sinergia,
empowerment, equipos autorregulados, etctera.
La T. G. S. se fundamenta en tres premisas fundamentales: 1) Los sistemas
existen dentro de sistemas, 2) Los sistemas son abiertos, 3) Las funciones de un
sistema dependen de su estructura. Los lmites o fronteras entre un sistema y su
ambiente generan ciertas arbitrariedades. En este sentido, hay dos caractersticas
81
Ya sea que se trate del sector privado o del pblico, una de las funciones principales
de un administrador es resolver problemas; es decir, los administradores son quienes
deben resolver los problemas. Se d cuenta de ello o no, el administrador tiene la
tarea de resolver problemas a travs de la construccin o planteamiento de modelos.
La construccin de modelos es un medio que permite a los administradores analizar
y estudiar problemas, as como tambin examinar diferentes alternativas.
La administracin como ciencia exige rigurosos mtodos de evaluacin y
comprobacin respecto a sus teoras, y un instrumento de gran vala son los modelos
matemticos que de ellas emanan. Los modelos matemticos generan escenarios o
situaciones reales que obedecen a determinadas leyes o regularidades y que, en un
momento dado, ayudan al gerente en la toma de decisiones.
Esta escuela tiene cuantiosos antecedentes universales y mltiples
aplicaciones en la vida actual. En 1654, Pascal sent las bases de la teora de la
probabilidad; en 1801, Gauss public la teora del nmero, donde perfeccion los
estudios de Pascal, los de distribucin de frecuencias, as como en las actuales
aplicaciones de la administracin de la calidad e investigacin de operaciones en
problemas de lneas de espera en instituciones bancarias, entre otras.
La teora matemtica surgi en la administracin a partir de ciertos sucesos
importantes:
1. Los trabajos sobre la teora de los juegos de von Neumann y Morgenstern
(1947).
83
b) Frederick Herzberg.
c) Douglas M. McGregor.
Direcciones electrnicas
http://www.accel-team.com/motivation/hawthorne_01.html
http://www-math.cc.utexas.edu/coc/journalism/SOURCE/j363/lewin.html
http://www.monografias.com/trabajos/tgralsis/tgralsis.shtml
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc044.htm
http://strix.ciens.ucv.ve/~matcomp/io/io.html
http://www.eumed.net/cursecon/economistas/Maslow.htm
http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/t2.htm
Bibliografa de la Unidad
87
Temario de la unidad
6. La administracin en Mxico y la teora organizacional
6.1 La administracin en Mxico
6.1.1 Caractersticas
6.1.2 Objetivos
6.2 La Teora organizacional y la prctica administrativa
6.2.1 Conceptos
6.2.2 Caractersticas
costumbres, podemos mejorar y crecer, no como otros pases, sino de acuerdo con
nuestras necesidades. Si un pas con nuestras caractersticas desea salir del
subdesarrollo, no lo har imitando modelos que no le pertenecen, sino descubriendo
sus potencialidades y limitaciones, y con ello generar modelos adecuados a sus
ambiciones.
6.1.1. Caractersticas
Mxico es un pas rico, cuyos recursos naturales y humanos son enormes, que ha
tenido cientos de oportunidades para convertirse en potencia. Entonces, cabe
preguntarse: por qu nunca hemos aprovechado estas oportunidades de
desarrollo?, por qu la impunidad y la corrupcin, entre otras caractersticas
negativas, son las noticias del da?, por qu somos impuntuales y nepotistas en
nuestras empresas?, cul es la razn de tanta burocracia en nuestras empresas
pblicas? Hay muchas preguntas sin respuesta definitiva y sin solucin. No obstante,
ste ha sido el estilo de administracin pblica y privada que ha caracterizado
internacionalmente a nuestro pas. Estas cuestiones, sin duda, tienen una raz social
y cultural.
Ahora bien, entre las realidades contextuales de las empresas mexicanas
encontramos las siguientes caractersticas: a) La dependencia tecnolgica y la
importacin de insumos, b) El continuo estrechamiento del mercado interno, c) El uso
parcial de la capacidad instalada en la industria, el creciente estancamiento agrario,
d) La poltica individualista, e) La insuficiente infraestructura. Y, por si todo esto fuera
poco, un gobierno paternalista, corrupto, insaciable cobrador de impuestos y con
escasa aceptacin pblica y empresarial.
As, poco se ha hecho por mejorar la posicin competitiva del pas en el
mbito internacional. Las instituciones educativas han adoptado ciegamente tcnicas
de otros pases; por otro lado, la mayora de las organizaciones grandes y medianas
han preferido los esquemas mecnicos de la administracin burocrtica heredada de
los pases ms desarrollados. Adems, el trabajo familiar, la relacin aprendiz-
89
maestro, la organizacin artesanal, son elementos que pueden dar ciertas ventajas
competitivas a las empresas del pas y no se aprovechan adecuadamente.
El estudio de las organizaciones en Mxico se ha caracterizado
tradicionalmente por la utilizacin de esquemas tericos generados en los pases
industrializados cuya correspondencia con formaciones sociales diferentes ha
suscitado, hasta la fecha, slo intentos aislados de reflexin. Nuestro pas apenas se
est iniciando en las etapas crticas y creativas (de la adopcin y adaptacin, a la
produccin de conocimiento propio).
En Amrica Latina, la educacin de los administradores se introdujo por
primera vez en Brasil, Mxico y Colombia. La influencia estadounidense se descubre
tanto en los mtodos educativos como en la bibliografa.
El retraso de Mxico se debe a la existencia de una economa todava
agrcola, la concentracin del poder econmico en pocas familias y el reforzamiento
del control familiar en las organizaciones econmicas. El talento administrativo se ha
obtenido de fuentes familiares, lo que ha obstaculizado el desarrollo de los
profesionales de la administracin.
6.1.2. Objetivos
6.2.1. Conceptos
6.2.2. Caractersticas
mayor efectividad. Igualmente, en su labor cumple una funcin social, puesto que si
consideramos que los recursos siempre son escasos, sobre todo en un pas en
desarrollo como el nuestro, y que lograr su mejor aprovechamiento se traduce en
ltimo trmino en mayor produccin, mayor desarrollo y mayores oportunidades de
trabajo. La labor de la administracin es lograr un beneficio importante aunque no
cuantificable de aportaciones al desarrollo del pas, y este mismo beneficio se
derrama indirectamente entre los miembros de la comunidad.
La administracin como ciencia ha generado en nuestro pas un gran nmero
de obras en las ltimas cuatro dcadas. Como profesores y como alumnos hemos
asimilado variados temas y ngulos del orbe administrativo. Entre los esfuerzos para
formular un modelo propio de organizacin se encuentran el libro Administracin de
recursos humanos, de Fernando Arias Galicia, y la compilacin de Viviana B. de
Mrquez sobre La dinmica de la empresa mexicana, dentro de la UNAM y el
Instituto Politcnico Nacional.
Algunas instituciones reconocidas por su aportacin a la administracin son la
Facultad de Contadura y Administracin, la Facultad de Qumica, el Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Occidente, el IPADE, el ITESM, la
Fundacin Mexicana de Calidad Total, el Instituto Nacional de Administracin
Pblica, el Centro de Investigacin y Docencia Econmicas, la Universidad
Autnoma Metropolitana; estudios extranjeros como el trabajo de Flavia Derossi, El
empresario mexicano; los anlisis crticos no funcionalistas de Eduardo Ibarra y Luis
Montao, Ensayos crticos para el estudio de organizaciones en Mxico, elaborados
normalmente desde la perspectiva de las ciencias sociales. A continuacin haremos
mencin de algunos tpicos clsicos de la teora organizacional en Mxico.
Agustn Reyes Ponce, 1960. Escribe obras con un gran contenido didctico y
de nivel universitario. Entre sus obras destacan Administracin de empresas,
Administracin por objetivos, Administracin de personal, Anlisis de puestos. Su
obra est inmersa en la identificacin de la ciencia administrativa dentro del contexto
social y multidisciplinario. Analiza concienzudamente el proceso administrativo, toma
93
Direcciones electrnicas
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema4_1.htm
http://members.es.tripod.de/montoya/admonver11.html
Bibliografa de la Unidad
96
Temario de la unidad
7. reas funcionales
7.1 rea de produccin
7.1.1 Funciones genricas
7.2 rea de mercadotecnia
7.2.1 Funciones genricas
7.3 rea de finanzas
7.3.1 Funciones genricas
7.4 rea de personal
7.4.1 Funciones genricas
7.5 rea de adquisiciones y abastecimiento
7.5.1 Funciones genricas
7. reas funcionales
Ingeniera de la planta
Manufactura
Departamento de compras
Todos los negocios, reducidos a sus aspectos bsicos, slo desempean dos
funciones: crear un producto o servicio y comercializarlo. La mercadotecnia se puede
definir como la actividad humana encaminada a satisfacer las necesidades y deseos
por medio del proceso de intercambio. ste se realiza cuando hay por lo menos dos
partes, cada una con algo que ofrecer a la otra. En casi todo el mundo, el intercambio
suele consistir en que una parte ofrece dinero a otra a cambio de un bien o servicio.
Esto se consigue al aplicar el llamado principio de adecuacin, es decir, tratar de
conseguir los bienes o servicios de las personas ms indicadas, procurando a la vez
que las circunstancias de tiempo, lugar y precio sean satisfactorias. Una empresa no
puede prescindir en absoluto del intercambio, pues su supervivencia depende de
ste.
El punto de partida de la mercadotecnia es determinar las necesidades y
deseos humanos. El concepto de mercadotecnia se puede poner en prctica por
medio de la llamada mezcla mercadolgica: plaza, precio, promocin y producto.
Cualquier compaa est irremediablemente condenada al fracaso si no la considera
dentro de su estrategia agresiva de trabajo.
Las actividades que implica la mercadotecnia contribuyen, en forma directa o
indirecta, a la venta de los productos de una empresa. As, no slo ayudan a sta a
vender sus productos ya conocidos, sino tambin crean oportunidades para realizar
innovaciones en ellos. Esto permite satisfacer en forma ms completa las
cambiantes necesidades de los consumidores.
Investigacin de mercados
Ventas
Promocin
Publicidad
Reparto
Gerencia de finanzas
Contralora
Tesorera
Comits de finanzas
Este tipo de organizacin est conformado por ejecutivos seniors con distintas
habilidades y experiencias que establecen polticas generales y toman decisiones de
gran importancia.
La raz es el hombre. sta es una frase que nos dice todo, por ende, cualquier
anlisis que pretenda hacerse de la empresa, de su organizacin y sus objetivos,
104
Principales funciones del rea de personal: el maestro Arias Galicia maneja los
siguientes departamentos con las consecuentes funciones y subfunciones del rea.
Empleo
Es el departamento que tiene por objetivo lograr que todos los puestos sean
cubiertos por personal idneo, de acuerdo con una planeacin de recursos humanos.
Dicha funcin est respaldada por un adecuado proceso de reclutamiento, seleccin,
induccin e integracin del personal, as como la promocin, vencimiento de contrato
de trabajo y transferencia del mismo. Adems, es el departamento que tiene el
primer y el ltimo contacto con el personal que trabaja en la empresa.
Relaciones laborales
Servicios al personal
Departamento de compras
Almacenes
Control de inventarios
Recepcin
Trfico
Bibliografa de la Unidad
109
Temario detallado
8. Proceso administrativo
8.1 El proceso administrativo
8.1.1 Concepto y caractersticas
8.1.2 Naturaleza
8.1.3 Principios
8.2 La planeacin y su aplicacin en las reas funcionales
8.2.1 Naturaleza y propsito
8.2.2 Conceptos bsicos
8.2.2.1 Objetivos
8.2.2.1.1 Tipos y clasificacin
8.2.2.1.2 Medicin, jerarqua e integracin
8.2.2.1.3 Gua para la formulacin
8.2.2.1.4 Metas: definicin, caractersticas y clasificacin
8.2.2.2 Polticas
8.2.2.2.1 Definicin
8.2.2.2.2 Caractersticas
8.2.2.3 Programas
8.2.2.3.1 Definicin
8.2.2.3.2 Caractersticas
8.2.2.3.3 Clasificacin
8.2.2.4 Procedimientos
8.2.2.4.1 Definicin
8.2.2.4.2 Caractersticas
8.2.2.5 Presupuestos
8.2.2.5.1 Definicin
8.2.2.5.2 Caractersticas
110
8.2.2.5.3 Clasificacin
8.2.2.6 Proyectos
8.2.2.6.1 Definicin
8.2.2.6.2 Caractersticas
8.2.2.6.3 Clasificacin
8.2.2.7 Toma de decisiones
8.2.2.7.1 Definicin
8.2.2.7.2 Caractersticas
8.2.3 Tipos de planes
8.2.3.1 Planeacin estratgica
8.2.3.2 Planeacin tctica u operativa
8.2.4 Herramientas y tcnicas de planeacin
8.3 La organizacin y su aplicacin en las reas funcionales
8.3.1 Naturaleza y propsito
8.3.2 Conceptos bsicos
8.3.2.1 Organizar
8.3.2.2 Estructura de la organizacin
8.3.2.3 Diseo de la organizacin
8.3.2.4 El proceso de organizar
8.3.3 Principios generales de la organizacin
8.3.3.1 Divisin del trabajo
8.3.3.2 Departamentalizacin
8.3.3.3 Jerarquizacin
8.3.3.4 Lnea de mando o autoridad
8.3.3.5 Autoridad funcional
8.3.3.6 Unidad de mando
8.3.3.7 Autoridad
8.3.3.8 Responsabilidad
8.3.3.9 Tramo de control
111
8.3.3.10 Coordinacin
8.3.3.11 Comunicacin
8.3.3.12 Delegacin
8.3.3.13 Centralizacin, descentralizacin, desconcentracin
8.3.4 Diseo de la organizacin
8.3.4.1 Perspectiva de contingencia
8.3.4.2 Opciones para el diseo
8.3.4.2.1 Por funcin
8.3.4.2.2 Por producto
8.3.4.2.3 Por rea geogrfica
8.3.4.2.4 Por clientes
8.3.4.2.5 Por proceso de fabricacin
8.3.4.2.6 Matricial
8.4 La direccin y su aplicacin en las reas funcionales
8.4.1 Naturaleza y propsito
8.4.2 Conceptos y principios bsicos
8.4.2.1 Delegacin de autoridad
8.4.2.1.1 Definicin e importancia
8.4.2.1.2 Proceso de delegacin de la autoridad
8.4.2.2 Liderazgo
8.4.2.2.1 Definicin e importancia
8.4.2.2.2 Teoras principales
8.4.2.2.2.1 Teora de rasgos
8.4.2.2.2.2 Modelo de Blake y Mouton
8.4.2.2.2.3 Modelo de contingencias
8.4.2.2.2.4 Modelo situacional
8.4.2.2.2.5 Caminometa
8.4.2.3 Motivacin
8.4.2.3.1 Definicin e importancia
112
8.1.2. Naturaleza
8.1.3. Principios
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
8.2.2.1. Objetivos
exigen ser claros y precisos para determinar los escenarios necesarios y los
esfuerzos correspondientes al logro de los mismos. Los objetivos mal planteados e
inapropiados, lejos de ayudar a la direccin, entorpecen la eficiencia y no permiten
lograr la misin de las organizaciones.
Los objetivos son como el hilo que mantiene la unidad entre todos los planes.
De ah la importancia de plantear cabalmente objetivos que motiven, exhorten al
triunfo y definan la misin y propsitos de una organizacin.
d) En siguiente plano tenemos los objetivos de divisin, que son creados en un rea
de trabajo definida por cierta especialidad.
f) Por ltimo, se encuentran los objetivos individuales. Son aquellos que genera el
empleado en su puesto de trabajo y tienen que ver con el desempeo individual,
objetivos de desarrollo personal y cumplimiento con estndares de trabajo.
Anteriormente recalcamos el hecho de que un objetivo es una situacin
esperada que pretende la organizacin, pero en realidad esta situacin tiene que
lograrse en forma eficiente, es decir, productivamente en todos los ngulos que se le
vean. Cmo saber si fue eficiente o no? Bueno, sencillamente midindola. En otras
palabras, que el objetivo debe ser susceptible de medicin para determinar al final de
la faena su eficacia y eficiencia en la consecucin de los logros.
Aplicando el principio de medicin, podramos decir que el objetivo ser tanto
ms seguro cuanto ms podamos apreciarlo, no slo cualitativamente sino en forma
cuantitativa o susceptible a medirse.
Un mtodo de medicin es una enunciacin clara sobre cmo se debe medir
el logro del objetivo; debe buscarse algn mtodo disponible para llevar a cabo dicha
medicin. En su defecto se agregar alguna expresin como juicio subjetivo; es
importante evitar esto.
Asimismo, hay que considerar que el instrumento de medicin que utilicemos
no salga muy caro en relacin con los resultados que deseamos obtener.
Nmero de serie.
Objetivo.
Prioridad.
Mtodo de medicin.
Programa.
Actuacin real.
124
8.2.2.2. Polticas
8.2.2.2.1. Definicin
8.2.2.2.2. Caractersticas
c) Las polticas son declaraciones generales para cumplir tres funciones: inspirar,
interpretar y suplir normas.
8.2.2.3. Programas
8.2.2.3.1. Definicin
8.2.2.3.2. Caractersticas
8.2.2.3.3. Clasificacin
8.2.2.4. Procedimientos
8.2.2.4.1. Definicin
8.2.2.4.2. Caractersticas
8.2.2.5. Presupuestos
8.2.2.5.1. Definicin
La palabra presupuesto se compone de dos races latinas: Pre, que significa antes
de, y Supuesto, hecho. Por lo tanto, presupuesto significa antes de lo hecho.
El concepto de presupuesto ha sido definido por diferentes autores; a
continuacin daremos una lista con algunos conceptos.
Terry y Franklin: El presupuesto es un plan de ingresos, de egresos, o de
ambos, de dinero, personal, artculos comprados, asuntos de ventas, o de cualquier
otra entidad que el gerente crea que al determinar el futuro curso de accin ayudar
en los esfuerzos administrativos.
Guillermo Gmez Ceja: El presupuesto se considera como un plan de accin
financiera para un programa que cubre un periodo definido.
John J. W. Es un clculo inteligentemente preparado de las condiciones
mercantiles futuras. Este clculo tiene que incluir los ingresos, los costos probables y
los gastos.
Joaqun Rodrguez Valencia: Es una manifestacin financiera de los ingresos
y gastos estimados. Correspondiente a un periodo determinado.
130
8.2.2.5.2. Caractersticas
g) El uso de los presupuestos exige a la organizacin que elabore sus objetivos con
mayor claridad y mensurabilidad que de costumbre, porque los gerentes se ven
obligados a desarrollar y declarar objetivos alcanzables para las unidades
organizacionales.
8.2.2.5.3. Clasificacin
La mayor parte de las organizaciones opera un presupuesto para cada una de sus
principales actividades. As, tenemos el uso de presupuesto de ventas, de
produccin, de capital, de efectivo, de materias primas, etc. Aunque se pretenda
estudiar a cada uno de estos presupuestos como unidades separadas y distintas, en
realidad forman parte de un sistema integrador. Dentro de las organizaciones existen
diferentes tipos de presupuestos; enseguida mencionaremos algunos de ellos.
a) Presupuesto de ventas. Proporciona una estimacin de la cantidad y el origen
de los ingresos esperados.
1. Presupuestos pblicos. Son aquellos que son elaborados por los gobiernos,
estados, empresas descentralizadas.
132
B) Por su contenido
C) Por su forma
1. Flexibles. Son aquellos presupuestos que permiten una cierta elasticidad por
posibles cambios o fluctuaciones propias, lgicas o necesarias. Consideran
anticipadamente las variaciones que pueden ocurrir.
2. Fijos. Son los presupuestos conocidos y elaborados en forma tradicional, a un
cierto tiempo y con un cierto rigor en su cumplimiento, ya que permanecen
invariables durante la vigencia de su periodo presupuestario.
D) Por su duracin
8.2.2.6. Proyectos
8.2.2.6.1. Definicin
8.2.2.6.2. Caractersticas
8.2.2.6.3. Clasificacin
Mas existen otras clasificaciones. Considerando los recursos con los que
cuenta una organizacin, se puede elaborar la siguiente clasificacin de proyectos:
8.2.2.7.1. Definicin
a) Decisiones bajo certeza. En las que las variables son conocidas, y la relacin
entre la accin y las consecuencias es determinstica.
b) Decisiones bajo riesgo. Las variables son conocidas, y la relacin entre las
consecuencias y la accin se conoce en trminos probabilsticos.
138
8.2.2.7.2. Caractersticas
Entre las caractersticas del proceso de toma de decisiones podemos mencionar las
siguientes:
a) La toma de decisiones se considera como un proceso.
d) La toma de decisiones exige un matiz personal del que decide, esto es, un poco
de individualidad, creatividad y suficiente flexibilidad en su implementacin.
i) Las decisiones las toma el gerente, la mquina slo le ayuda a ordenar sus ideas
y su informacin. Una computadora nunca limitar el pensamiento humano
porque est hecha para expandir alternativas y no para limitar cerebros.
j) Las decisiones son un problema que surge por el medio ambiente que rodea a la
organizacin; por lo tanto, es importante que no lo olvide el que tome la decisin.
k) La toma de decisiones y el mtodo cientfico son dos conceptos que nunca
deben verse por separado.
El proceso como tal, es decir, la mecnica que ha de llevarse a cabo para una
toma de decisin, ser materia de estudio ms adelante. La fase de direccin, como
lo mencionamos anteriormente, tambin necesita de esta etapa, por lo tanto, las
caractersticas del individuo que tome decisiones, as como el anlisis del proceso,
los veremos en el punto 8.4.2.5.
La planeacin tctica es el proceso a travs del cual los planes de una organizacin
son llevados a cabo en detalle, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para
realizar la planeacin estratgica y partiendo de los lineamientos sugeridos por sta.
Este tipo de planeacin analiza en forma especfica las necesidades de cada
una de las reas que componen a la organizacin, y es uso comn de informacin
tanto interna como externa para su elaboracin e implementacin. La planeacin
tctica abarca generalmente periodos ms breves; a la vez, esta etapa se puede
minimizar en un tipo de planeacin ms especfica llamada planeacin operacional.
Esta ltima, analiza los procedimientos y reglas definidos con toda precisin en la
planeacin tctica y su parmetro principal es la eficiencia.
141
que para dar una excelente o mala imagen ante los usuarios, la organizacin interna
tuvo mucho que ver.
La naturaleza de la organizacin como funcin dentro de la institucin se
genera como una necesidad de coordinacin, de disciplina, de orden. En la funcin
de planeacin fijamos objetivos, despus formulamos estrategias y un conjunto de
planes para alcanzar estos objetivos, pero se requiere de gente para lograrlo. Se
necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse. La funcin
organizadora crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una institucin,
mejorando as las funciones de activacin y control del gerente. La organizacin
promueve la colaboracin y negociacin entre los individuos en un grupo y mejora
as la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la institucin. Algunos de
los propsitos que persigue toda institucin al implementar un mecanismo de
organizacin son los siguientes:
Resolver los conflictos entre individuos por cuestiones de jurisdiccin.
8.3.2.1. Organizar
c) Las estructuras son el medio a travs del cual se ejerce el poder, en el cual se
toman decisiones.
c) Delegacin de autoridad.
d) Coordinacin horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e informacin.
8.3.3.2. Departamentalizacin
8.3.3.3. Jerarquizacin
Asamblea de Accionistas
Consejo de Administracin
Jurdico
Gerente General
Cuanto mayor sea el nmero de niveles, tanta ms larga ser la cadena de mando y
tanto ms tiempo se necesitar para que las instrucciones desciendan por la lnea, y
la informacin ascienda y descienda por la organizacin.
Este principio establece que Cuanta mayor sea la frecuencia con que una persona
depende de un solo superior, ser ms probable que esa persona tenga un sentido
de lealtad y obligacin y menos probable que exista confusin con relacin a las
rdenes. Este principio es de autoridad nica.
8.3.3.7. Autoridad
8.3.3.8. Responsabilidad
Este principio marca lo siguiente: Hay un lmite para el nmero de puestos que
puede coordinar un solo ejecutivo. El nmero de puestos (grupo de actividades) que
puede coordinar un ejecutivo depende de:
a) La similitud de los puestos subordinados.
8.3.3.10. Coordinacin
8.3.3.11. Comunicacin
8.3.3.12. Delegacin
subordinados, quin es el responsable del rea y cules son las funciones y objetivos
que deben cumplir como grupo de trabajo y como individuos.
b) Por producto.
c) Por rea geogrfica.
d) Por clientes.
8.3.4.2.6. Matricial
Las organizaciones sin seres humanos son meramente estructuras, sin movimiento,
sin cambio, sin evolucin; el ser humano es el nico elemento que puede modificar
esa estructura y, en gran medida, hacer lo mismo con la naturaleza. En la segunda
unidad de este tutorial, se analizaron las diversas civilizaciones humanas que
influyeron en la historia del pensamiento administrativo. Nos encontramos con
aportaciones de mucho valor al estudio de las ciencias administrativas y, sin duda
alguna, la direccin de personas tuvo que ver en un alto porcentaje. Grandes lderes
a travs del tiempo han dejado huella en nuestro pensamiento administrativo y, sobre
todo, se ha realizado un estudio a conciencia de la conducta humana, plataforma
importante para la supervisin y liderazgo de las grandes organizaciones de hoy y
del maana.
158
identificada con la base legtima del poder, por lo tanto existe ese derecho legal de
ordenar a otros una accin y de exigir su cumplimento.
Delegar significa conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, encargar.
La delegacin se considera como un acto elemental en la administracin y muy
necesaria para que exista una organizacin. La autoridad se delega cuando un
superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones. La mayora de los
fracasos en la delegacin de autoridad se presenta no por la falta de conocimientos
respecto a su naturaleza, sino porque los gerentes son incapaces de aplicarlos o no
desean hacerlo; por tanto, se consideran como problemas de actitudes personales y
no intelectuales. Estas actitudes personales van desde la desconfianza de los
subordinados, ya sea porque el gerente o supervisor nunca los escogi como equipo
de trabajo o por la falta de comunicacin con ellos, hasta la manifestacin de centrar
el poder y la toma de decisiones.
8.4.2.2. Liderazgo
Se dice que el lder o los lderes son nuestros valores, nuestras medidas ms
ambiciosas, nuestro control y la definicin de nuestros actos. Los grupos humanos
exigen siempre un punto de referencia para sus objetivos, el lder lo genera y lo
alimenta; el grupo solicita un apoyo moral y cognoscitivo de la realidad, el lder se
viste paternalmente de ello y transmite sus experiencias y fracasos que seguramente
sern un tesoro para sus seguidores.
Este liderazgo, tanto en la sociedad como en las organizaciones, est
cimentado en elementos tales como motivacin, retos, estatus, poder, carisma, el
grupo mismo. El liderazgo es considerado como el grado de influencia que tiene un
individuo o conjunto de individuos en otros, para el logro de un fin valioso.
El modelo de Fiedler
Se considera como el primer modelo general de contingencias y fue creado por Fred
Fiedler en 1967. Este modelo propone que el rendimiento efectivo del grupo depende
de la armona entre el estilo del lder para interactuar con sus subordinados y el
grado de control e influencia que la situacin proporcione al lder.
El modelo de Fiedler asevera que un principio o factor clave para determinar el
xito del liderazgo, estriba en el estilo de liderazgo bsico del individuo; por lo tanto,
es importante determinar cul es ese estilo bsico.
Los lderes efectivos actan mejor cuando prevalecen situaciones muy
favorables o muy desfavorables. Los lderes tolerantes son aquellos que actan bajo
situaciones combinadas.
Fiedler sugiere que los lderes modifiquen sus estilos dependiendo de las
circunstancias, y que los puestos o trabajos se puedan modificar de manera que se
acoplen al enfoque de liderazgo con el cual el administrador se ajuste mejor.
Uso de la autoridad
Libertad de los
subordinados
1 2 3 4 5 6 7
La grfica nos muestra estas diferentes posiciones en las que el lder podr
escoger. En el extremo izquierdo se localiza el enfoque totalmente autocrtico o
centrado en el jefe. En el otro extremo de la escala, se enfatiza la libertad del
empleado para tomar decisiones, sujeto a limitaciones muy amplias. Entre estos dos
extremos existen muchas posibles combinaciones de influencia compartida entre el
lder y el seguidor.
De acuerdo con la teora del camino y meta, el xito del lder est basado en la
habilidad de clarificar sus metas, cuando aumentan las recompensas para los
subordinados que las logran y cuando hace que sea fcil transitar por el camino que
lleva a esas metas. Esta teora fue creada por Robert J. House y Terence Mitchell,
quienes aseguran que la primera proposicin de la teora de camino y meta es que la
conducta del lder debe ser aceptable y satisfactoria para los subordinados. En la
medida en que consideren que esa conducta va a solucionar de manera inmediata o
futura sus problemas, as ser el grado de respuesta a las necesidades de la
organizacin y, por ende, del lder.
Esta teora tiene una similitud con la teora de las expectativas de Victor
Vroom. Este modelo camino-meta afirma que la fuerza de la motivacin para lograr el
objetivo trazado por la direccin est en funcin de las expectativas combinadas de
169
a) Las ambientales. Son aquellas que estn fuera del control del subordinado,
tales como estructuras de la actividad, sistema formal de autoridad y grupos
de trabajo.
8.4.2.3. Motivacin
El individuo enciende, activa esa chispa apagada cuando siente que lo que debe
hacer le va a generar algn beneficio.
La motivacin es un factor importante en cualquier fase del proceso
administrativo, pero especialmente en la direccin es tema obligado. Su importancia
radica en que este concepto es aplicable cien por ciento al recurso humano, ya que
no se puede considerar lder a nadie, si no est motivado l mismo y si no sabe
proyectar ese entusiasmo a sus seguidores.
Motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, por lo tanto,
motivar es inducir al trabajador a actuar.
La habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras que la motivacin
es querer hacer las cosas. La falta de motivacin produce ineficiencia y monotona
en el trabajo, improductividad y mala calidad en el servicio y, como resultado de todo
esto, un alto porcentaje en la rotacin de personal. La motivacin produce una
reaccin en cadena, que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades y
que dan lugar a la fijacin de metas, que provocan acciones tendientes a su logro y,
por ende, a la satisfaccin de esas necesidades.
a) La necesidad de logro.
b) La necesidad de poder.
8.4.2.3.2.4. Vroom
a) Relacin esfuerzo-desempeo
b) Relacin desempeo-recompensa
Si obtengo una buena evaluacin en mi desempeo dar lugar a recompensas
organizacionales?
A) Las expectativas.
8.4.2.4. Comunicacin
8.4.2.4.2. Proceso
8.4.2.4.3. Barreras
Barreras de la comunicacin
Tipos de barrera Descripcin
ms a lograr una buena comunicacin que dos personas que siempre estn
discutiendo.
Informacin introductoria
Informacin permanente
Del libro Administracin, teora y prctica, de Stephen Robbins (1994), tomamos las
siguientes etapas del proceso de toma de decisiones:
Paso 1. La identificacin de un problema. El proceso comienza con la existencia de
un problema. Se pretende llegar a un nuevo estado en ese momento, por lo
tanto se crea un conflicto de situaciones.
180
El control es la fase final del proceso administrativo, pero a la vez es el eslabn que
se une a la planeacin. El control y la planeacin son considerados como los
hermanos siameses, porque van tan unidos y dependen uno del otro que en
ocasiones no se sabe cundo termina uno y dnde empieza el otro. Controlar es
determinar que lo que se plane, o se pretendi realizar, se est llevando a cabo en
tiempo y condiciones prescritos. El control, en cierta forma, puede considerarse como
la deteccin y correccin de las variaciones de importancia en los resultados
obtenidos por las actividades planeadas.
No siempre existen las condiciones para que una actividad o un proceso de
trabajo estn exentos de errores, o se presenta falta de inters por parte de los
subordinados y esto causa mermas o prdidas que afectan los resultados finales. Por
ello, es necesaria la presencia del control.
No debe considerarse al control como un castigo durante el proceso de
trabajo. Por el contrario, es una necesidad y, por lo mismo, hay que implementarlo.
No olvidemos que hacer uso del control exige buscar las tcnicas adecuadas y una
filosofa participativa. El control existe en todos los niveles administrativos. El control
es un estndar por el cual debemos luchar, y tambin respetarlo, ya que ello nos
garantiza el xito en todo lo que emprendamos.
El control debe ser motivador tanto para la direccin como para los
subordinados, ya que si se estn cumpliendo los estndares, esto sera causa de
mejores salarios y recompensas por productividad, al igual que reconocimientos
pblicos del desempeo de los individuos dentro de la organizacin.
Es importante definir qu modelo de administracin implementar cuando el
estilo de liderazgo es demasiado libre y prcticamente no existen controles. Entonces
se debe suponer que el subordinado se encuentra en una etapa de madurez y, por lo
tanto, tendr la posibilidad de tomar decisiones y de velar por los intereses de la
182
A lo largo de la lectura de esta fase del proceso administrativo, nos encontramos con
ciertos trminos o conceptos bsicos para comprender su forma de funcionamiento.
Por lo tanto, considerando la necesidad de comprender estos puntos o conceptos,
nos daremos a la tarea de enunciar y definir en forma simple cada uno de ellos.
Control. Se considera como la ltima fase del proceso administrativo cuyo propsito
es la medicin y correccin del desempeo, con el fin de asegurar que se cumplan
los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos.
Desempeo. Son los resultados parciales que se van obteniendo en el transcurso del
proceso de trabajo.
Desviaciones. Son impurezas, situaciones no tolerables, variaciones en los
resultados pronosticados.
Estndares. Son simples criterios de desempeo. Son puntos seleccionados en todo
el programa de planeacin en los que se realizan mediciones del desempeo para
que los administradores puedan conocer cmo van las cosas.
Medicin. Evaluar, estimar el desempeo en cada fase o etapa del proceso de
trabajo. Es la determinacin de la cantidad o capacidad de una entidad bien definida.
Accin correctiva. Son todas aquellas acciones que llevar a cabo el responsable de
la medicin real del desempeo, con el fin de corregir las desviaciones que se
presenten.
183
8.5.3.1. Medicin
Esta fase del proceso de control nos indica en qu forma medimos o nos percatamos
de la situacin. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar
mtodos empricos que pueden ser confiables o no. Para medir, necesitamos una
unidad de medida y una cuenta de cuntas veces la organizacin est en
consideracin, es decir, cul es el margen de error aceptado. Para medir el
desempeo real, podemos utilizar la observacin personal, los informes estadsticos,
los informes orales y los informes escritos. La observacin personal brinda
informacin de primera mano y profunda sobre la actividad real.
Cuando medimos el desempeo en el aspecto productivo tangible, no se
presenta demasiado problema: contamos cuntas unidades se lograron y eso es
todo. El problema es cuando deseamos medir algunos resultados intangibles y no es
fcil reunir datos sobre ellos. Por lo tanto, tenemos que depender de medios tales
como el criterio y pistas indirectas. La buena moral de los empleados, la
comunicacin efectiva y las compras eficientes son unos pocos de los intangibles de
ms importancia.
La medicin real del desempeo se hace en diferentes formas. Este estudio se
limitar a tres fuentes:
a) Observaciones personales.
b) Reportes verbales.
184
c) Reportes escritos.
El mtodo de observaciones personales significa ir al rea de actividades y
tomar nota de lo que se est haciendo. Es uno de los medios ms antiguos de
averiguar las cosas. Aunque tiene muchos partidarios esta prctica, tambin tiene
sus bemoles. La obtencin de informacin amplia y general es un punto menos para
el uso de este mtodo, al igual que la mnima obtencin de informacin cuantitativa.
Ir a supervisar el punto de trabajo, en muchas ocasiones, es mal interpretado por los
subordinados, que se sienten vigilados y cohibidos. Por otro lado, cuando el rea de
trabajo es amplia, no es posible recorrer toda la planta; esto resta credibilidad a lo
que se pretende medir.
El mtodo de reportes verbales puede ser a travs de entrevistas, discusiones
informales o de una reunin con el grupo de trabajo. Por ejemplo, el vendedor se
reporta con su jefe al final del da, ya sea para entregar pedidos o para intercambiar
informacin del departamento.
Los reportes verbales conservan ciertos elementos del mtodo de observacin
personal, ya que la informacin se transmite verbalmente y se incluye el contacto
personal. Las expresiones, tono de voz y la general evaluacin del desempeo
pueden ser observados por el que reporta, y se pueden hacer aclaraciones en ese
momento para evitar malos entendidos.
El reporte por escrito es una prctica utilizada sobre todo en empresas
grandes. Se emplea este tipo de reportes para proporcionar informacin sobre el
desempeo. Los reportes escritos no slo sirven para evaluar en ese momento, sino
que tambin se guardan para fechas futuras, con la ventaja de elaborar comparativos
y estadsticas.
8.5.3.2.Comparacin
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer
una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Denominados a
veces como controles preliminares o precontroles, garantizan el xito de la operacin
antes de emprender la accin.
Es el tipo de control ms deseable, ya que evita problemas anticipados. Se le
llama as porque ocurre antes de la actividad real. Este tipo de control est dirigido
hacia el futuro.
Este tipo de controles permite a la gerencia evitar problemas en lugar de
resolverlos, por desgracia, requiere mayor informacin anticipada y exacta que con
frecuencia es difcil de desarrollar para los administradores, como resultado, a stos
no les queda sino usar uno de los otros dos tipos de control.
Ejemplo de este tipo de controles es la aplicacin de polticas y
procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a
tomar las decisiones, y en el caso de los segundos, definen qu acciones
especficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse.
187
Las herramientas de control adoptan muchas formas. Algunas son bastante simples,
en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Unas miden qu tan bien est la
situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia de la
produccin. Inclusive, otras herramientas de control consideran las actitudes de los
empleados y las percepciones. Aun cuando las herramientas de control varan en
gran medida en su diseo y en lo que pretenden medir, todas persiguen siempre el
mismo objetivo bsico: determinar variaciones de los estndares deseados, para que
la administracin pueda tomar las medidas correctivas.
Dentro de las herramientas de control tenemos las siguientes:
a) Auditoras administrativas.
b) Auditoras contables.
c) Estados financieros.
d) Anlisis de razones financieras.
e) Presupuestos.
f) Sistemas de control logstico.
188
Direcciones electrnicas
http://www.monografias.com/trabajos3/conadmin/conadmin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/pronosticar/pronosticar.shtml
http://www.iie.org.mx/proyecto.htm
http://redescolar.ilce.edu.mx/redescolar/foros/internet2/forointernet2.html
http://www.gsi.dit.upm.es/proyectos.html
http://lafacu.com/apuntes/empresas/El_pensamiento_estrategico_en_la_empresa/def
ault.htm
http://lafacu.com/apuntes/empresas/Teoria_de_Juegos/default.htm
http://lafacu.com/apuntes/empresas/Definiciones_de_Estrategia/default.htm
http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml
http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/teo_organi/default.htm
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://unamosapuntes.tripod.com/admon/gerencia.htm
http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/index.htm
http://usuarios.tripod.es/montoya/
http://www.uaca.ac.cr/acta/1998nov/cmarin.htm
http://www.monografias.com/trabajos/mcgregor/mcgregor.shtml
http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/motiva_traba/default.htm
Bibliografa de la Unidad
189
Temario de la unidad
9. Tendencias actuales del pensamiento administrativo
9.1 Administracin por objetivos: generalidades
9.2 Teora de la contingencia: generalidades
9.3 Reingeniera: generalidades
9.4 Administracin proactiva: generalidades
9.5 Enfoque virtual: generalidades
Orgenes
El origen de esta corriente data de los aos cincuenta del siglo XX. A Peter F.
Drucker se le atribuye el mrito de haber proporcionado el primer enunciado de la
filosofa y del proceso de la APO, pues su filosofa de la administracin est
sustentada en una situacin de equilibrio respecto a las necesidades y metas en
cada rea donde el desempeo y los resultados afectan directa y vitalmente la
supervivencia y la prosperidad de los negocios.
La administracin por objetivos es considerada como un proceso que
convierte los objetivos globales de la organizacin en objetivos concretos para las
unidades de la organizacin y sus miembros individuales; igualmente, requiere
que cada gerente establezca por s mismo los objetivos para su departamento o
unidad. Los objetivos deben ser medidos en trminos de su contribucin a la
unidad mayor de la cual son parte, y la gerencia superior tiene el derecho de
aprobarlos.
Douglas McGregor (1960) propuso un enfoque bsico ligeramente
modificado de la APO. Su concepto de administracin por integracin y
autocontrol est basado en el supuesto de que la gente aplicar autodireccin y
191
Se pueden resumir todas las ventajas de la APO al decir que genera una
administracin ms efectiva. No se pueden establecer objetivos sin planeacin
y la planeacin orientada hacia los resultados es la nica que tiene sentido.
Clarificacin de la organizacin
Otra ventaja importante de la administracin por objetivos es que obliga a los
administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales. En lo
posible, los puestos se deben crear alrededor de los resultados fundamentales
que se esperan de las personas que los ocupan.
Compromiso personal
Una de las grandes ventajas de la administracin por objetivos es que estimula
al personal a comprometerse con sus metas. Ya no se limitan a hacer
simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar orientacin y
decisiones; ahora son individuos con propsitos claramente definidos. Han
participado en la fijacin real de sus objetivos, han tenido la oportunidad de
incorporar sus ideas a programas de planeacin, comprenden cul es la
medida de su discrecionalidad (su autoridad) y han recibido ayuda de sus
superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. stos son los
elementos que producen una sensacin de compromiso. Las personas se
entusiasman cuando pueden controlar su propio destino.
Desarrollo de controles eficaces
En la misma forma en que la administracin por objetivos produce una
planeacin ms eficaz, tambin ayuda a desarrollar controles eficaces. El
control implica medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir
desviaciones de los planes, con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
Le permite al empleado conocer exactamente qu es lo que se espera de l
En la administracin por el sistema ordinario, uno de los ms serios problemas
radica en que los superiores alegan que esperaban resultados mayores, en
tanto que los jefes inferiores consideran que lo que obtuvieron fue muy
194
Definicin
Sus creadores, Michael Hammer y James Champy (1991), definen a la
reingeniera como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera de ningn modo se considera como una ciencia, un manual
o un dogma, y ms que una invencin es la recapitulacin de una serie de
herramientas y frmulas que, de manera aislada, ya existan desde hace tiempo.
De hecho, hay quienes afirman que los pioneros en la reingeniera fueron los
japoneses, quienes revolucionaron la forma de hacer automviles, relojes y
equipos electrnicos.
Los principios y fundamentos que sustentan la filosofa de la reingeniera
encuentran aplicaciones concretas en el mbito empresarial a travs del rediseo
de los procesos. Es un enfoque sistemtico para mejorar radicalmente los
199
Diseo. En esta fase se realizan los planos ejecutivos y los modelos de los
nuevos procesos.
Implementacin. Es la etapa ms delicada y con ms alto ndice de fracasos,
porque significa llevar los procesos a la prctica. Es cuando se implementa la
llamada administracin de transicin. Involucra a toda la organizacin y hasta
la cultura de la empresa, las normas de evaluacin, las compensaciones de
los trabajadores, etc. Aqu se utilizan estrategias motivacionales y de
administracin del cambio.
nuestra comunicacin casi podra calificarse como gratuita. Sin duda, si nos
comunicamos a Japn o al continente africano, el tiempo que ocupemos nos
costara lo mismo que una llamada local. Cualquier actividad que utilice una
pantalla o un telfono puede ser llevada a cabo en cualquier lugar del mundo, y
con la ventaja de manejar reportes, estadsticas e informacin al instante. Esto es
administracin virtual.
Alguna vez opin Peter Drucker, respecto a la realidad que estamos
viviendo, que la mayor parte de las cosas que aceptamos como axiomas ya no se
ajustan a la realidad presente. Esta realidad de pronto adquiere un aire
surrealista y nuestras vidas van adoptando necesidades y prcticas que hace 30
aos no hubiramos imaginado; en otras palabras, la realidad nuevamente
rebasa a la ficcin.
Las empresas tienden a convertirse en organizaciones lights y ya no
desean tener mucho personal. Independientemente de contratar empleados por
un periodo temporal y fuera de la nmina, buscan la manera de utilizar lo menos
posible los recursos de la empresa. Cul es la tendencia? Bueno, la respuesta
es sencilla: trabajar en casa. Existe ya un buen nmero de trabajadores
independientes que todo lo realizan en su hogar: reuniones de trabajo, reportes
de ventas o proyectos, etc.; y todo en la comodidad de su hogar. Envan reportes
constantes a su jefe, que se encuentra a kilmetros de distancia. Este concepto
es conocido como teletrabajo (telecommuting, en ingls) o simplemente oficina
virtual. Esta prctica se va extendiendo cada vez ms en los pases
industrializados, ya que ha resultado ser una manera eficiente de aumentar la
productividad a un costo relativamente bajo, para ambos lados (empresa vs.
trabajador). Se han hecho estudios en los cuales se certifica que al trabajador le
resulta sumamente benfico trabajar en su casa, ya que evita perder tiempo en
transportarse al trabajo, ahorro de desgaste y combustible en su auto, menos
riegos de trabajo, mejor alimentado y, lo ms importante, no hay estrs. Esta
207
Direcciones electrnicas
http://www.monografias.com/trabajos6/rein/rein.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/laglox/laglox.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/geob/geob.shtml
Bibliografa de la Unidad
208
Bibliografa
209
Los alumnos del Sistema de Universidad Abierta (SUA), a diferencia de los del
escolarizado, estudian por su cuenta las asignaturas del plan de estudios
correspondiente. Para asimilar el contenido de stas, requieren consultar y
estudiar la bibliografa especfica que se les sugiere en cada unidad, actividad
nada sencilla, pero indispensable para que los alumnos puedan desarrollar las
actividades de aprendizaje y prepararse para los exmenes. Por tanto, un recurso
educativo del que pueden valerse los estudiantes es el mapa conceptual.
Qu es un mapa conceptual?
1. Realice una primera lectura del captulo del libro que se le indica en la
bibliografa especfica sugerida. Preste atencin a la introduccin y a las
notas que el autor hace acerca de los temas y subtemas, porque le
ayudarn a comprender la estructura del captulo; adems revise los
esquemas, las tablas, las grficas o cualquier ilustracin que se presente.
Esta lectura le permitir tener una idea general del contenido del captulo.
2. Realice una lectura analtica del contenido del captulo, lalo por partes
guindose por la divisin que el propio autor hace de los temas y subtemas,
que por lo general, es ms o menos extensa segn el tema de que se trate
y su complejidad.
211
2 nivel
ADMINISTRACIN INTERDISCIPLINARIO ORGANIZACIONES ADMINISTRADORES-ADMINISTRACIN
se
determinan en los diversos tipos
de administracin determina
los toma decisiones
objetivos
Antecedentes (historia) y
Revolucin Industrial Pblica Privada Recursos
Precursores Humanos coordina a los
Administracin en Mxico
diversos
COMPORTAMIENTO Grupos
TICA
EFICIENCIA
Ejemplo de mapa conceptual de Introduccin a la teora general de la Administracin (Profra. Rebeca Novoa)
NOTAS
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NOTAS
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Tutorial para la asignatura de Administracin Bsica I es una edicin de la Facultad de Contadura y
Administracin. Se termin de imprimir en mayo de 2003. Tiraje: 150 ejemplares. Responsable:
L. A. y Mtra. Gabriela Montero Montiel, Jefa de la Divisin de Universidad Abierta. Edicin a cargo de:
L. A. Francisco Hernndez Mendoza y L. C. Aline Gmez Angel. Revisin a cargo de: Lic. Mara del Carmen
Mrquez Gonzlez y L. C. Nizagui Chacn Albarrn.
Dr. Juan Ramn de la Fuente
Rector
Lic. Enrique del Val Blanco
Secretario General
Mtro. Daniel Barrera Prez
Secretario Administrativo
Lic. Alberto Prez Blas
Secretario de Servicios a la Comunidad
Dra. Arcelia Quintana Adriano
Abogada General
Dr. Jos Narro Robles
Coordinador General d e Reforma Universitaria