ANLISIS DE LAS RELACIONES

PROCESO ESTRATGICO II
AUTOR: Mario Rafael Rodrguez Clavijo
NDICE

Acceso rpido

GENERALIDADES DESARROLLO

GLOSARIO BIBLIOGRAFA

Este material pertenece al Politcnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.
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INTRIDUCCIN

NDICE En esta segunda semana se llevar a cabo el anlisis de las relaciones y la definicin del
concepto de configuraciones, de una parte se profundiza en el concepto de centralizacin
y descentralizacin, es decir cuando una organizacin decide tomar decisiones desde su
cuartel general o al contrario cuando decide darle ese poder a otras unidades
1. Las relaciones
estratgicas; en segundo lugar se definen cada una de las configuraciones segn
1.1. Elementos que determinan las relaciones Mintzberg y cmo cada empresa se puede identificar con ellas. Por ltimo, se hace un
recorrido por las partes de la organizacin y los tipos de configuracin
1.2. Centralizacin y descentralizacin
1.3. Criterios para descentralizar
1. Las relaciones
1.4. Cambios en las configuraciones
1.5. Asignacin de recursos y control En la cartilla uno se habla de estructura organizacional y se determina que es importante
para la organizacin de disponer los recursos de toda ndole con que cuenta, en funcin
2. Las configuraciones de la estrategia a seguir. Las decisiones que en este sentido se toman, son estudiadas bajo
2.1. Definicin conceptual de configuraciones el proceso administrativo llamado organizacin. Para responder al alcance de los
objetivos, las empresas disean sus cargos, departamentos, divisiones y unidades
2.2. Partes de la configuracin estratgicas de negocios (UEN), ello dependiendo del tamao empresarial.
2.3. Coordinacin de las acciones
En tanto se comprende que la estrategia est llamada a que diferentes partes de la
2.4. Tipos de descentralizacin organizacin coordinen esfuerzos de manera coherente, eficiente y racional, surge el tema
de las relaciones entre las diferentes partes de la estructura, al respecto abordaremos
2.5. Configuraciones posibles
este tema considerando que existen tres elementos que contribuyen a definir el diseo
2.6. Las configuraciones y las tensiones del entorno organizacional, y dos mecanismos de coordinacin.

1.1. Elementos que determinan las relaciones

Bien sea que la estructura, a la cual se haga referencia, asuma un diseo funcional o
divisional para alcanzar ciertos objetivos, esto no es lo nico que cuenta, tambin se hace

necesario definir tres aspectos clave: qu tipo de centralizacin descentralizacin se
har efectivo, cmo se ajustar la organizacin a las diferentes circunstancias que le
proponga el entorno, es decir qu configuracin asumir y, finalmente, cmo se asignarn
los recursos y cmo se llevar a efecto el control.

1.2. Centralizacin y descentralizacin

En qu medida la alta direccin o la sede principal de una organizacin delega la toma de
decisiones tanto a las unidades subordinadas y en consecuencia a los ejecutivos que las
comandan, determina el grado de centralizacin.

El tema de qu tanto debe intervenir la sede central en las decisiones locales pas a
ocupar un papel importante desde finales de los aos ochenta, cuando los mercados
sufrieron fuertes presiones financieras. Adicionalmente muchas empresas de gran tamao

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 estaban dando prelacin a sus procesos internos sobre las necesidades expresadas por sus se mueven los directivos. Es el punto intermedio entre las dos posturas descritas
clientes, perdiendo de vista sus objetivos estratgicos en muchos casos. anteriormente, en este caso la sede central define el papel que jugar cada unidad
en relacin estratgica con las otras, define y controla las polticas organizacionales
La pregunta entonces es de qu manera la sede central puede agregar valor a la (por ejemplo sobre empleo y cobertura de mercados), fomenta la innovacin y el
actividad que desarrolla cada una de sus unidades o divisiones?, al respecto Johnson y aprendizaje. (p. 383)
Scholes (2006) proponen:

Tabla 1. Aportes de la sede central a las UEN y divisiones

Actividad a desarrollar desde la Alta centralizacin: estilo ms extremo Planificacin
Aportes y mtodos Estratgica.
sede central
Mejorando la eficiencia Compartiendo recursos y servicios de apoyo Centralizacin/descentralizacin moderadas: Estilo
control estratgico.
Brindando experiencia y servicios Financieros, de personal, gestin de activos
ms extremo Control
Alta descentralizacin: estilo
Al inicio de actividades de una unidad o divisin en recursos, Figura 1. Continuum financiero.
centralizacin/descentralizacin
Proporcionando inversiones
infraestructura o creacin de competencias nucleares Fuente: Elaboracin propia

Fomentando la innovacin Entrenando a directivos, creando conocimiento

Reduciendo riesgos En especial en unidades pequeas o nuevas 1.4. Cambios en las configuraciones
Proporcionando una imagen Para las unidades pequeas o nuevas, con acceso a redes El tema relativo a las configuraciones se trata con ms detenimiento a continuacin en
externa externas esta misma unidad, solamente se trae a colacin que las organizaciones pueden verse
Fomentando la colaboracin y La sede central debe obrar como ncleo que pone en abocadas por diferentes motivos y circunstancias que las pueden obligar a cambiar su
coordinacin de esfuerzos funcionamiento la sinergia corporativa configuracin, en este sentido la siguiente tabla facilita la comprensin.
Fuente: Johnson y Scholes (2006)
Tabla 2. Cambio de configuracin, algunos ejemplos

1.3. Criterios para descentralizar De A Motivo Ejemplo

Goold y Campbell citados por Johnson y Scholes (2006) consideran tres estereotipos (o Simple Burocracia mecnica Crecimiento Empresas manufactureras
estilos de direccin) vlidos de las diferentes formas de repartir estas responsabilidades: Burocracia Divisional Crecimiento y diversidad Muchas empresas
mecnica
1. Planificacin estratgica: desde la sede central se realiza una planificacin central,
Burocracia Adhocracia Cambios en el entorno Muchas organizaciones
este estilo es el ms centralizado de los tres, utiliza muchos medios de direccin
profesional de servicios
para llevar a cabo su modelo, entre ellos presupuestos detallados, asignacin de
capital, procedimientos y reglas, servicios e infraestructura. Misionera Profesional Crecimiento Organizaciones sin nimo
de lucro
2. Control financiero: en este caso totalmente opuesto en trminos de
centralizacin al anterior-, el papel de la sede central queda reducido a asignar Burocracia Organizacin en red Entorno dinmico Organizaciones de
profesional servicios profesionales
capital, establece objetivos financieros, valorar los resultados e intervenir en casos
puntuales de malos rendimientos, pero incluso se permite la competencia directa Configuracin Ms de un tipo Entorno Muchas
entre las unidades y que estas busquen apoyo financiero por fuera de la nica complejo/dinmico
corporacin. La sede central aporta las competencias nucleares de gestin. Fuente: Johnson y Scholes (2006)

3. Control estratgico: se produce cuando la sede de la corporacin se preocupa por

el comportamiento divisional o de las unidades, as como por el contexto en el que

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 1.5. Asignacin de recursos y control 2. Las Configuraciones

Desde una visin estratgica es importante determinar la forma como los recursos sern
asignados a la empresa puesto que estos debe estar dirigidos a crear y mantener las 2.1. Definicin conceptual de configuracin
competencias necesarias para alcanzar el xito. Es importante traer a colacin la
definicin dada en esta unidad respecto a los recursos (en el ttulo denominado los Para comprender con claridad este concepto hay que remontarse a un cuidadoso y
procesos). Se observar entonces que las empresas cuentan con recursos en tanto estos analtico trabajo desarrollado por Henry Mintzberg (1997) en su ensayo denominado
son la materia prima a partir de la cual se construyen las capacidades y las aptitudes Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones efectivas, en dicho documento el
centrales, las cuales a su vez arrojan como resultado la ventaja competitiva. autor hace referencia a las configuraciones como siete caminos clsicos (pg. 151).

De la manera como se administren los recursos, por lo tanto, depender qu tan eficaz Cuando en las organizaciones aparecen tres elementos, claramente se definen las
resulte la gestin empresarial. Al respecto surgen varias alternativas: configuraciones; estos tres elementos son: las partes de la organizacin, la manera como
la organizacin coordina sus acciones y el diseo organizacional seleccionado.

Figura 2. Uso contingente de los recursos
Fuente: Elaboracin propia Figura 3. Partes de la Configuracin
Fuente: Elaboracin Propia
Para planear adecuadamente los recursos se hace necesario definir detalladamente los
factores crticos de xito, estos son elementos de la estrategia en los que la empresa debe
destacarse para poder superar a la competencia. Estos factores deben estar apoyados en 2.2. Partes de la organizacin
las competencias nucleares, algunos ejemplos al respecto son: la organizacin y el control
estricto de los costos de fabricacin as como se organizan los distribuidores en el sector Partiendo del supuesto de que se tenga una empresa grande, en ella se encontraran las
del automvil o el desarrollo de nuevos productos, las estrategias de mercadeo, la seis partes bsicas a las cuales se refiere Mintzberg (1997).
logstica y distribucin en el sector de la alimentacin.
Trabajadores de nivel operativo: constituido por las personas que intervienen
directamente con la transformacin de bienes o el ofrecimiento de servicios. Estos
trabajadores ocupan la base organizacional.

Gerencia intermedia: personal de carcter administrativo que sirve de enlace entre la

parte baja y alta de la empresa, su funcin en buena medida consiste en coordinar las
actividades y en servir de enlace y canal de comunicacin interno.

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 Personal de apoyo o staff: la gestin central de la empresa debe apuntalarse desde 2.4. Tipos de descentralizacin
diferentes mbitos, all entran en juego las reas de apoyo de ndole variada.
Este aspecto hace referencia al poder, la toma de decisiones y la autoridad que emana de
Tecnoestructura: hace referencia a todo el sistema de apoyo en el cual se incluye la los cargos al interior de una organizacin, al respecto pudiera pensarse en un continuo, es
tecnologa como tal, que es utilizada por los funcionarios y reas de staff. decir, una lnea en cuyos extremos se ubicarn los estilos ms representativos, desde
aqul que muestra una alta centralizacin hasta uno en el cual la descentralizacin sea
Alta direccin: en ella se ubican todos aquellos funcionarios que tienen una visin alta:
panormica de la gestin y cuyas decisiones generalmente se proyectan de manera
integral sobre la totalidad de la empresa.

Ideologa: representa todo el sistema de valores, creencias y significados compartidos por

los integrantes de la organizacin. Alta Centralizacin

2.3. Coordinacin de las acciones Descentralizacin horizontal limitada

Toda empresa se constituye con el objeto de transformar algo, ello supone la aplicacin
de un esfuerzo metal y fsico constitutivo del trabajo. Sin embargo, este trabajo se divide Descentralizacin horizontal
al interior de las organizaciones y en consecuencia se hace necesaria la coordinacin del
mismo, este aspecto fue objeto de anlisis de este mdulo en la unidad uno, semana uno,
Descentralizacin vertical limitada
(ver la estructura organizacional.) El segundo elemento constitutivo de las configuraciones
puede asumir las siguientes formas, desde la ms sencilla hasta la ms compleja.
Decentralizacin selectiva
1. Adaptacin mutua: mediante la comunicacin interpersonal que se caracteriza por
ser inmediata y sin ninguna intermediacin, las personas establecen acuerdos,
fijan responsabilidades y coordinan acciones entre otros aspectos. Alta descentralizacin
2. Supervisin directa: implica la coordinacin de actividades entre un superior y los

subordinados sin ninguna intermediacin. En la medida en que las personas a
coordinar va creciendo, el sistema de adaptacin mutua se torna inoperante y por Figura 4. Tipos de configuracin
lo tanto se requiere que los subordinados dirijan su atencin hacia un coordinador. Fuente: Elaboracin propia

Estandarizacin del proceso de trabajo: la forma de proceder en muchos casos,

debe quedar claramente estipulada, para ello se crean documentos
profusamente detallados que dan cuenta del cmo se deben desarrollar las Los cambios en general de un estado a otro son bsicamente de grado y no se pudieran
tareas, funciones y operaciones en un cargo, rea o seccin. definir de manera taxativa; si la organizacin concentra de forma desmesurada la toma de
decisiones en pocas manos, en la alta direccin, se estara observando alta centralizacin.
Estandarizacin de los resultados: en este caso la atencin se dirige es a los
La descentralizacin horizontal ocurre cuando la toma de decisiones se dispersa por fuera
resultados en s mismos, no al proceso como en el tem anterior. Por lo tanto ac
de la lnea jerrquica involucrando a trabajadores no administrativos, por su parte la
el esfuerzo se central en las consecuencias de la labor no en la manera en la cual
descentralizacin vertical se manifiesta en los diferentes niveles jerrquicos, entre tanto la
esta se va desarrollando.
descentralizacin selectiva busca asignar decisiones a puntos dispersos y variados de la

Estandarizacin de las habilidades: el esfuerzo se aplica sobre el trabajador en s empresa y finalmente una alta descentralizacin se dara en organizaciones democrticas,
mismo, se fijan un conjunto de caractersticas que permiten esperar de l ciertas con participacin de muchos de sus integrantes.
acciones y resultados concretos.

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 2.5. Configuraciones posibles Este tipo de configuracin es clsico en la empresa pequea liderada por su
propietario con fortaleza y rigidez.
Producto, como se anot anteriormente, de combinar los 3 aspectos ya tratados, se
pueden presentar diferentes formas de organizaciones o configuraciones, estas se La organizacin mquina:
caracterizan debido a que uno de los elementos ejerce mayor peso o influencia sobre los
dems. Se caracteriza por presentar un trabajo altamente estandarizado, por ello
demanda de una Tecnoestructura que justamente le permita implantar los
En este sentido (Mintzberg, 1997, pg. 170), presenta una tabla resumen en la cual se sistemas, mtodos y herramientas que estandarizan su labor.
pueden observar las diferentes configuraciones resultantes de la combinacin de estos
Para lograr estandarizar muchos procesos, surgen las gerencias intermedias
factores;
representadas en lo que se ha denominado la tecnocracia administrativa.
Tabla3. Tipos de configuracin Las empresas que adoptan sistemas de produccin masiva, generalmente
presentan este tipo de configuracin, muy propia del periodo denominado de
revolucin industrial.
Configuracin Parte de la Coordinacin de la Tipo de
organizacin accin descentralizacin La organizacin profesional:

Empresarial Alta direccin Supervisin directa Horizontal y vertical Aquellas organizaciones que dependen del conocimiento y las habilidades
especiales de una alta cantidad de sus trabajadores puede mostrar muchas de
Mecnica Tecnoestructura Estandarizacin del Horizontal limitada las caractersticas propias de la organizacin profesional.
proceso de trabajo
Presenta una estructura horizontal y altamente descentralizada, las decisiones se
Profesional Trabajadores Estandarizacin de Horizontal toman en varias reas de la entidad, especialmente en el llamado ncleo de
operativos habilidades operaciones. Ejemplos de este tipo son las universidades y los hospitales.

Diversificada Gerencia intermedia Estandarizacin de Vertical limitada El sistema de produccin en estos casos no debe ser muy regulado, complejo o
los resultados automatizado.

Innovadora Personal de apoyo Adaptacin mutua Selectiva La organizacin diversificada:

Misionaria Ideologa Estandarizacin de Descentralizacin alta Es una organizacin de organizaciones, es decir al interior de s misma se
normas. establecen diferentes empresas, cada una de ellas ejerce presin hacia la
fragmentacin, al interior de cada parte existe una estructura propia,
Poltica No predomina No predomina Vara independiente de las dems y autosuficiente.
ninguna ninguna
En el origen este tipo de organizaciones se encuentra en muchos casos la
Fuente: Mintzberg, 1997, pg. 170
empresa funcional, pero el desarrollo avanzado de ciertos productos/mercados
Las caractersticas de cada configuracin son: termina obligando a que se convierta en divisional la presentacin
administrativa.
La organizacin empresarial: Para coordinar (integrar) las actividades de todas las divisiones creadas se
superpone entre ellas y la alta gerencia una tecnoestructura generalmente
Uno o muy pocos gerentes se ubican en la parte alta de la estructura, sobre el
pequea pero muy poderosa.
personal operativo directamente.
Consecuencia de lo anterior es que no existe un nivel intermedio entre la alta
direccin y el personal operativo, el nivel de estandarizacin es mnimo o nulo.

11 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESOS ESTRAGICOS II 12

 La organizacin innovadora:

La dinmica socioeconmica y cultural contempornea ha requerido que se Tabla 4. Relacin entre tipo de empresa y fuerza predominante
construyan otro tipo de organizaciones en las cuales se gestione el conocimiento
de manera ms eficaz, el trabajo en equipos de altas competencias y muy
especializados ha dado respuesta adecuada a estas necesidades. Forma prevaleciente Fuerza Caracterstica
predominante
El ambiente en el que se mueven este tipo de estructuras es muy turbulento,
dinmico y cambiante, demanda respuestas rpidas de la organizacin pero a la Empresarial Direccin Permite desarrollar una visin estratgica
vez estratgicas, la alta direccin disemina su poder de manera menos evidente
a lo largo y ancho de toda la estructura. Profesional Destreza Cuando las organizaciones realizan tareas
altamente complejas y especializadas
En muchos casos estas organizaciones asumen una presentacin matricial en la
cual se combinan las competencias especializadas de los equipos con las Innovadora Aprendizaje Cuando se trata de ofrecer soluciones novedosas a
funciones tradicionales (por ejemplo un especialista en exploracin petrolera los clientes e internamente
colaborando en ventas, o un ingeniero especialista en resistencia de materiales
colaborando en produccin). Diversificada Concentracin Cuando cada parte atiende un mercado especfico,
requiriendo alta coordinacin
La organizacin misionera:
Mecnica Eficiencia Cuando se trata de hacer un balance
Lo esencial en este tipo, se encuentra en el valor que aportan los aspectos costo/beneficio
ideolgicos, sus miembros no requieren una alta especializacin al interior de
toda la estructura pero existe una significacin muy alta de las creencias, Misionaria Cooperacin Cuando se requiere aunar esfuerzos
percepciones y modos de entender la labor que la organizacin desarrolla, esto
Poltica Competencia Cuando se requiere dividir
liga profundamente y por conviccin a sus integrantes.
Fuente: Elaboracin propia
La manera de acercar a los miembros e incorporarlos a la organizacin es el
adoctrinamiento, un proceso intenso de construccin de valores e incorporacin Al incorporar el concepto de fuerza, las organizaciones pueden encontrarse frente a
de normas y hbitos comportamentales que facilitan el hacerse parte de la diferentes circunstancias y posiciones, es muy difcil que una organizacin se ubique
comunidad. exactamente y se ajuste a una de las configuraciones antes descritas, en ese sentido se
Presenta, justamente por lo anterior, pocos mecanismos de planeacin y control. afirma que las configuraciones son modelos que sirven para describir a qu tipo de
empresa nos estamos refiriendo, algunas se ajustan con mayor precisin que otras. Las
La organizacin poltica: combinaciones pueden presentarse como:

Este tipo de organizacin se presenta de manera informe y poco estructurada, Hbridos: mezcla de dos tipos de configuracin.
en ella, ninguna parte de s predomina; las tensiones que se producen a su
interior no logran que uno de sus subsistemas prevalezca sobre los dems. Mltiple: cuando interactan ms de dos tipos de configuracin.

Este tipo de organizacin generalmente es de carcter temporal o se inscribe Fracturada: cuando el enfrentamiento entre dos configuraciones paraliza la organizacin.
dentro de un monopolio o pertenece al sistema estatal.
El cambio es un aspecto a considerar cuando se comprende que las organizaciones se
presentan bajo diferentes configuraciones, no hay un camino nico, pero es factible
2.6. Las configuraciones y las tensiones del entorno encontrar que el orden en muchos casos inicia con el modelo emprendedor, pasando por
mecnica, diversificada e innovadora para terminar en profesional. Estamos en este caso
Cada una de las formas o configuraciones se caracteriza porque sobre cada una de ellas frente al ciclo de vida organizacional:
predomina una fuerza, ello se puede apreciar mejor en la siguiente tabla:

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GLOSARIO DE TRMINOS

Estrategia: Es la orientacin y el alcance de la organizacin a largo plazo, idealmente, que

ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular a sus mercados, consumidores o
clientes de forma que satisfagan las expectativas de los stakeholders.

Configuracin: Concepto con el que se designa la congruencia que debe existir en toda
organizacin entre sus diferentes componentes, y en la que se presume radica la clave del
xito organizativo.

Burocracia: La burocracia es una estructura organizativa aplicable a cualquier tipo de

organizacin que se caracteriza por la divisin de responsabilidades, especializacin del
trabajo, jerarqua, relaciones impersonales y procedimientos regularizados que se
producen dentro de ella.

Rediseo Organizacional: Hace parte del plan estratgico de la compaa y permite la

incorporacin de cambios en la estructura fsica, humana, en los procedimientos y otros
Figura 5. Ciclo de vida organizacional y tipos de configuracin
Fuente: Elaboracin propia
aspectos.

Relaciones laterales: Estrategia de procesamiento de informacin con la cual la toma de

decisiones se deja en manos de quienes tienen acceso a la informacin para hacerla.

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BIBLIOGRAFA

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Lista de Tablas

Johnson y Scholes (2006) Aportes de la sede central a las UEN y divisiones.

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________________ Cambio de configuracin, algunos ejemplos.
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Mintzberg, H. y Quinn, J. (1997) Tipos de configuracin. Recuperado de: El
proceso estratgico: Conceptos, contextos y casos. Mxico D.F., Mxico:
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17 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESOS ESTRAGICOS II 18

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DISEO INNOVACIN AUTOMATIZACIN