UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA

GESTION DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTENCION SULFUROS DE LA
COMPAA MINERA DOA INES DE COLLAHUASI

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS

RICARDO JAVIER MUOZ PONCE

PROFESOR GUIA:
GASTON LHUILLIER TRONCOSO

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
FERNANDO VILCHES SANTIBAEZ

SANTIAGO DE CHILE
ABRIL, 2008
 RESUMEN
Hoy no es desconocido para nadie los niveles extraordinariamente altos del precio
del cobre, lo que presenta un escenario con muchos desafos para la industria
minera, los que contemplan incremento en las exigencias de confiabilidad de los
procesos, mayores niveles de inversin e incremento de las capacidades
productivas y el desarrollo de procesos de mantencin que interrumpan cada vez
menos el proceso, para aumentar la disponibilidad de los equipos. En este
contexto, la Superintendencia de Mantencin Slfuro de Compaa Minera Doa
Ins de Collahuasi no se encuentra ajena y debe prepararse para ellos con una
estrategia coherente y alineada a la estrategia corporativa. Este trabajo afronta
esta situacin, desarrollando una herramienta de gestin que clarifica la misin, la
visin, objetivos, indicadores y planes de accin.

La Superintendencia ha heredado una estrategia competitiva propia de los inicios

de una puesta en marcha y no ha evolucionado, lo cual la coloca en una situacin
en la que no est satisfaciendo en forma eficiente los requerimientos actuales que
necesitan los procesos a los que atiende. La primera etapa consiste en afrontar
esta realidad con un anlisis crtico de la situacin y presentar una declaracin de
misin y visin, las que describan la nueva estrategia con la que la
superintendencia quiere aportar a la compaa.

Luego de las declaraciones se elabora el mapa estratgico, con los indicadores y

planes de accin respectivos. De esta forma se intenta entregar a la gestin una
herramienta concreta que alinee los esfuerzos particulares de todas las personas y
fortalezca la principal ventaja competitiva de la superintendencia que es el
conocimiento del proceso y de los equipos que los componen, tanto tcnicamente
como histricamente, junto con las particularidades del proceso de Collahuasi.

El principal aporte de este trabajo fue mostrar que la estrategia actual no es la ms

adecuada y que todos los trabajadores reconocen la necesidad de un cambio
sustancial, al cual estn dispuestos a aportar. El cuadro de mando muestra una
herramienta concreta que ayuda a realizar este cambio y que reconoce las
relaciones causa efecto de los objetivos, creando sinergias, eliminado las acciones
que no aportan valor en el desarrollo de la estrategia y generando alineamiento
entre todos los trabajadores. Con la herramienta presentada se logr eliminar los
proyectos que no aportaban valor, por otro lado la conciencia de seguridad
aument, los cul se grafic en la creciente disminucin de la tasa de accidentes.
Finalmente, la disponibilidad del proceso alcanz valores cercanos al 95%, lo cual
se encuentra dentro de los indicadores ms altos de la industria.
A mi esposa Carolina e hijas
Magdalena y Loreto, por haberme
entregado todo su apoyo, tiempo y
cario para terminar este desafo.
INDICE DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION .................................................................................................................................................. 5
2. OBJETIVOS............................................................................................................................................................ 6
3. ANTECEDENTES ................................................................................................................................................. 7
4. ALCANCES ............................................................................................................................................................ 9
5. METODOLOGIA ................................................................................................................................................. 10
5.1. CUADRO DE MANDO ..............................................................................................................................13
6. ANALISIS DEL NEGOCIO.............................................................................................................................. 16
6.1. ANALISIS INTERNO .................................................................................................................................16
6.2. ANALISIS EXTERNO................................................................................................................................17
6.3. ANALISIS DE PORTER ...........................................................................................................................20
7. FODA ...................................................................................................................................................................... 22
7.1. FORTALEZAS..............................................................................................................................................22
7.2. DEBILIDADES .............................................................................................................................................22
7.3. OPORTUNIDADES....................................................................................................................................22
7.4. AMENAZAS ..................................................................................................................................................23
8. MISION Y VISION............................................................................................................................................... 24
8.1. MISION ...........................................................................................................................................................24
8.2. VISION ............................................................................................................................................................24
8.3. TEMAS ESTRATGICOS .......................................................................................................................24
9. MAPA ESTRATEGICO..................................................................................................................................... 26
10. DEFINICIN DE INDICADORES .................................................................................................................. 27
11. INICIATIVAS ......................................................................................................................................................... 31
12. CONCLUSIONES ............................................................................................................................................... 36
13. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................... 38
ANEXO A DESCRIPCIN DE LA COMPAA MINERA DOA INS DE COLLAHUASI
SUPERINTENDENCIA MANTENCION CONCENTRADORA ....................................................................... 39
ANEXO B VISION 2015 DE COLLAHUASI.......................................................................................................... 43
ANEXO C DECLARACIN DE VALORES Y PRINCIPIOS ........................................................................... 45
1. INTRODUCCION

La Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi es una empresa productora de

cobre, la cual tiene es asociada tres productos principales, ctodos de cobre,
molibdeno y concentrado de cobre. Para este ltimo producto la compaa tiene
un proceso continuo que parte con la entrega del material desde la mina en el
chancador primario, por parte de los camiones, hasta el embarque en puerto
Patache.

En esta actividad est la Superintendencia de Mantencin Sulfuros, la cual

depende de la Gerencia Concentradora. Sus principales actividades son la
operacin y mantencin del sistema de chancado y correas, mantencin planta
concentradora y proceso de transporte de concentrado a puerto patache.

En esta superintendencia se enmarca el trabajo de la presente tesis de ttulo. El

cuadro de mando integral que se presentar pretende ayudar a la gestin de los
objetivos planteados y entregar una carta de navegacin para lograr la visin y
misin que se plantean.

La superintendencia, en general, entrega un servicio de mantencin, por lo cual no

hay un producto tangible, sino un servicio el cual debe ser gestionado. Tampoco
existe un cliente que remunere directamente por este servicio, en su defecto existe
un usuario, el cual para efectos prcticos cumplir la funcin de cliente. Este
usuario es la operacin.

La compaa tiene en su definicin una visin que apunta al ao 2015, en la cual

visualiza cmo quiere ser en ese momento. Tambin existen declaraciones en las
cuales se indican los valores y principios, buenas prcticas que se esperan,
conductas aceptadas y las que no, etc. Dentro de este contexto la
superintendencia tiene la tarea de aportar al logro de la visin.

5
2. OBJETIVOS

Los objetivos que este trabajo persigue son lo s siguientes:

Realizar un anlisis del negocio de mantencin, buscando oportunidad y

descubriendo las fortalezas que sustentan las ventajas competitivas de la
superintendencia de mantencin.
Proponer una estrategia coherente, la cual defina una visin de futuro para
el rea, enmarcada en los objetivos de largo plazo de la compaa.
Proponer una herramienta de gestin que permita a la organizacin alinear
todas sus acciones en sintona con la visin planteada.
Proponer un plan maestro que permita guiar las acciones y decisiones, de
los ejecutivos de la superintendencia ante la variabilidad de escenarios
futuros.
Con este trabajo se pretende generar conciencia de la necesidad de
generar un cambio cultural en la organizacin, el cual este en sintona con
la actual etapa de vida del proceso al cual se atiende, adems de iniciar el
proceso de revisin continua de la estrategia.

6
3. ANTECEDENTES

La situacin actual que motiva la realizacin de este trabajo, deja claro que la
superintendencia necesita un cambio cultural importante para poder afrontar el
futuro en buen pie.

Las responsabilidades de la superintendencia van ms all de la mantencin,

tambin debe operar algunas reas de chancado, esto ha motivado que se
generen mucha dispersin en las especialidades no pudiendo focalizar los
recursos y acciones en un sentido especfico. Por este motivo, el alcance de este
trabajo est directamente en la actividad de mantencin y no considera la
operacin, lo que se espera que en un futuro cercano este plasmado en la
organizacin y la operacin ya no sea parte de las responsabilidades de la
organizacin de mantencin.

A nivel corporativo se estn realizando cambios importantes, los cuales van a

afectar la organizacin y funcin de la mantencin, existen planes importantes de
tercerizacin. Por otro lado, es evidente el descontento de las reas usuarias con
los resultados de mantencin, aunque los indicadores estn entre los mejores de
la industria, esto debido a la poca confiabilidad de la mantencin.

Algunos problemas evidentes en la organizacin es la falta de alineamiento en la

organizacin, no est claro o ms bien consensuado cuales son las prioridades de
la mantencin, tambin aparece la estructura funcional tpica de una puesta en
marcha, las fallas se atienden una vez que suceden y no existe la conciencia de
que la tarea de mantencin en evitar que las cosas sucedan y generar las
condiciones necesarias para que la operacin pueda cumplir su rol de usar los
equipos.

La compaa declar hace algn tiempo su visin para el ao 2015, en la cual est
muy claramente indicado como quiere ser para ese ao. En este sentido este

7
trabajo recoge ese desafo y pretenden aportar al logro de esa visin. Con esto es
una seal clara de alineamiento con la compaa y no estar realizando esfuerzos
que no aportan a lograr los objetivos globales.

Hoy existe una fuerte tendencia a generar un cambio generacional en la

superintendencia, hay muchas personas prontas a terminar su vida laboral, las
cuales han liderado la organizacin por muchos aos y han puesto su experiencia
en la creacin de la actividad de mantencin. Sin embargo, las nuevas
generaciones deben afrontar el problema ms fuerte que es crear y liderar la
siguiente etapa, la cual debe ser concebida como distinta y apropiada a los
tiempos que vive el proceso.

Por otro lado una creciente tendencia en el negocio minero es el constante

desarrollo de proyectos de expansin, los cuales en el caso de la mantencin son
la principal fuente de generacin de trabajo, as cada nuevo proyecto genera un
rea nueva a la cual realizar mantencin, con nuevos requerimientos y
problemticas.

Otra situacin y la cual es la ms contingente son los actuales niveles de precios

de los principales productos de la compaa, cobre y molibdeno. Los cuales se
espera sigan a estos niveles (segn los expertos), por al menos dos aos ms.
Estas condiciones exigen que todos los procesos en condiciones de operar sean
puestos en marcha, ya que toda la produccin genera ganancias. Esto es un
desafo distinto para mantencin en un escenario de bajo precio del cobre, la
organizacin debe mantener todos los procesos en marcha.

8
4. ALCANCES

Los alcances para este trabajo son los siguientes:

Se desarrollaran los objetivos para la superintendencia de mantencin

concentradora de la Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi.
El objetivo es plantear un cuadro de mando integral, con iniciativas
planteadas para su puesta en marcha.
Aplica a la actividad de mantencin de todos los procesos asociados a la
produccin y transporte de concentrado de cobre.

Algunas consideraciones es que este trabajo no considera la implementacin de

este cuadro de mando integral, por lo cual no es parte de este trabajo la
asignacin de recursos y responsables para las distintas iniciativas.

Tampoco es parte de este trabajo el desarrollo de la herramienta computacional

que de soporte al Cuadro de Mando Integral.

En conclusin, es dejar las bases y delineamientos para iniciar la implementacin

de esta herramienta.

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5. METODOLOGIA

La metodolog a a utilizar en la realizacin de este trabajo se presenta en el

siguiente diagrama.

RECOPILACION DE DECLARACION DE
INFORMACION MISION, VISION Y TEMAS
ESTRATEGICOS

ANALIS INTERNO Y DESARROLLO DE MAPA

EXTERNO ESTRATEGICO

ANALISIS COMPETITIVO ESTABLECER

DE PORTER INDICADORES Y METAS.

FODA PROPOSCIN DE
INCIATIVAS POR
PERSPECTIVA

La recopilacin de informacin corresponde a la etapa donde se requieren todos

los datos necesarios para la realizacin de trabajo, es de especial importancia las
entrevistas con personas que estn involucrados en el proceso, tanto usuario
como trabajadores y jefes. Adems de motivar para lograr que las personas crean
en este trabajo y entreguen de la forma ms honesta todos los datos, impresiones,
juicios, etc. que sean posibles.

El anlisis interno y externo consiste en realizar una revisin crtica de los

elementos ms importantes que ayuden a fundamentar y validar las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Las cuales se plasmaran ms
adelante en el anlisis FODA que se realice. El anlisis externo explorar las
condiciones ambientales, culturales, sociales, polticas, econmicas, etc. que
rodean a la actividad y en particular a Collahuasi. El anlisis interno busca detectar

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cuales son las ventajas competitivas del negocio que se tiene y cuales no, as se
desprender que elementos son fuertes en la organizacin y pueden ser
considerados ventajas que otro competidor no las posea. Por el otro lado, tambin
cuales son las desventajas que se tienen y las cuales hay que trabajar.

El anlisis de Porter consiste en identificar y evaluar las 5 fuerzas competitivas, la

fuerza de lo clientes, la fuerza de los proveedores, la fuerza de la competencia, la
fuerza de los sustitutos y la posibilidad de nuevos ingresos. Desde estas cinco
perspectivas se puede analizar como es el negocio en particular y si presenta
elementos que no hagan atractivo competir en l. Este anlisis en particular busca
identificar y caracterizar el estado actual del negocio y que potencialidades tiene,
ayuda para la identificacin del camino que se debe seguir y a como competir.

Con los anlisis anteriormente descritos se pretende realizar un FODA, en el cual

se clarifiquen cuales son las debilidades y fortalezas por un lado, las cuales
representan los puntos dbiles y fuertes de la organizacin, donde se observan
claramente las ventajas competitivas. Y por otro lado, las oportunidades y
amenazas del negocio, de aqu podremos determinar cual va a ser el norte y la
forma de competir en el negocio, ya que podremos identificar o crear nuevos
posicionamientos y trabajar para lograrlos, o anticipar posibles competencias las
cuales puedan ser vistas como amenazas.

Con los anlisis anteriores es posible definir en una Visin y Misin cual va a ser la
posicin competitiva que adoptar la superintendencia en el negocio. Es clave
dejar claro cual ser la disciplina competitiva que se adoptar, adems de cuales
fortalezas apoyan esta disciplina y cuales debilidades no la apoyan y en la que hay
que trabajar, destinando los recursos necesarios.

Los temas estratgicos definirn cuales son las lneas generales ms importantes
de trabajo, y en los cuales, los objetivos deben alinearse. No deben ser muchos,
ya que podran diluir los esfuerzos y no lograr focalizarse en lo importante.

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Estas definiciones ayudarn para ser la gua en las acciones y decisiones que se
tomen en el futuro, es de suma importancia la difusin a todo nivel de estas
declaraciones. Nadie en la superintendencia puede te ner dudas de cual es el
objetivo y como queremos estar en el futuro, todos deben conocer y apoyar la
disciplina competitiva que deseamos utilizar.

El mapa estratgico ser desarrollado en base a la metodologa de Kaplan y

Norton, en resumen es una relacin de objetivos desde 4 perspectivas, de los
dueos, de los clientes (en este caso los usuarios), de los procesos y del
aprendizaje. Los objetivos logrados en cada una de las perspectivas apoyan los
objetivos de las otras perspectivas, esto genera un alineamiento en la
organizacin que permite que todas las acciones por simple que sean, estn
alineadas como el objetivo global de la organizacin.

Este mapa representa los interesen de los dueos y como la organizacin se hace
cargo de ellos. Los intereses de los usuarios deben ser base para alcanzar los
intereses de los dueos, sino no tiene sentido seguir con el negocio la actividad de
mantencin debe resolver cmo el atender las necesidades de los usuarios ayuda
a conseguir los objetivos esperados por los dueos, en esto es clave definir la
disciplina competitiva y entender que no se podr ser igual de bueno en las otras
posibles disciplinas, slo competitivo.

Una vez definido el mapa de relacin de los objetivos, a cada uno de ellos se les
definir un indicador con el objeto de medir el grado de avance del objetivo o por si
alguna razn el objetivo dej de considerarse logrado. Con estos indicadores es
fcil saber a donde direccional los esfuerzos y realizar la correcciones necesarias
durante la implementacin de la estrategia. Por otro lado, las metas ayudarn a
priorizar los objetivos y saber donde estn los ms importantes o donde estn los
que se deben conseguir primero. En sntesis la definicin de indicadores y metas
son la herramienta de control contra la cual se puede comparar y evaluar
directamente los resultados de la implementacin de la estrategia, es una

12
informacin objetiva que ayuda a definir si se est en el camino y tomar acciones
correctivas en el momento adecuado.

La ltima etapa es la proposicin de iniciativas concretas para la ejecucin de la

estrategia. En general todas estas iniciativas son evidentes y se desprenden
fcilmente de los objetivos planteados en el mapa estratgico. As es clave lograr
tener un mapa bien desarrollado y coherente con la estrategia planteada. El mapa
ser es la parte ms importante de la metodologa, el resto es consecuencia de lo
bien o mal que se haga.

Las iniciativas tienen un sentido de proposicin, es parte de la implementacin el

determinar los responsables y recursos adecuados para su realizacin. Sin
embargo, siguiendo este proceso se puede asegurar que las iniciativas estn
alineadas con el objetivo global plasmado en la misin y visin. En resumen, las
iniciativas son la componente esencial de la etapa prctica de toda esta
metodologa, las que estarn alineadas con el objetivo inicial planteado.

5.1. CUADRO DE MANDO

El cuadro de mando integral, como instrumento de informacin y control de la

gestin, comenz sus primeras formulaciones a mediados de los aos noventa,
exponiendo a finales de esa dcada el modelo completo con varias aplicaciones a
organizaciones privadas y pblicas de diversos sectores de la economa.

El concepto de cuadro de mando existe desde hace decenios y su uso est

extendido a bastantes organizaciones. Sin embargo, los cuadros de mandos
tradicionales carecen de integracin, ya que los diversos indicadores no suelen
estar relacionados entre s.

El cuadro de mando integral mejora el clsico cuadro de mando, pues es ms que

un conjunto de indicadores desordenados que informan la marcha de los aspectos
ms relevantes de la empresa. Para ello, se definen indicadores de control de los

13
factores claves de xito de la compaa, y se fijan objetivos para cada indicador,
con base en la estrategia formulada por la organizacin.

Las caractersticas ms significativas del cuadro de mando integral son:

Los indicadores se construyen con la participacin de los directivos, a partir de

la estrategia de la empresa.
Se intenta equilibrar los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo.
Los indicadores se estructuran en torno a las cuatro perspectivas clave de una
empresa: perspectiva de los dueos (resultados econmicos- financieros),
perspectiva del cliente (usuario en este trabajo), perspectiva de los procesos
internos y perspectiva del aprendizaje. El cuadro de mando se basa en la
hiptesis de que se acta sobre la perspectiva del aprendizaje, estos sern el
motor del mejoramiento de los procesos. Este mejoramiento ocasionar
clientes ms satisfechos lo que a su vez, provocar mejores resultados para la
empresa.
Para cada perspectiva no solo se han identificado factores claves y sus
correspondientes indicadores, sino tambin las relaciones causa efecto que
explican como obtener mejores resultados. Por lo tanto, no se trata de fijar
indicadores d e cualquier manera, sino de que los indicadores estn
relacionados entre s. De esta forma, no solo se obtiene informacin sobre lo
que est pasando, sino que se investiga el por qu de lo que est ocurriendo.

Entre los principales aportes del cuadro de mando integral se destaca:

Pretende traducir la misin y la estrategia de una organizacin en u conjunto

de indicadores que informan la consecucin de los objetivos de las causas que
provocan los resultados obtenidos.
Es muy til para comunicar la estrategia a toda la organizacin, ayudando a
traducir la visin.

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 Sirve para alinear los objetivos del empleado con los de la propia empresa.
Esto se produce debido al establecimiento de una poltica de incentivos que
sea coherente con los objetivos y la cultura de la organizacin.
Al seleccionar los factores claves de xito y los procesos crticos de la
organizacin, el cuadro de mando integral puede ser de gran ayuda para
favorecer la reingeniera y el mejoramiento continuo. En este sentido, el control
de las relaciones entre los factores claves de xito permite identificar
oportunidades de mejoramiento en los procesos crticos.
Contribuye a la revisin permanente de la estrategia.

En definitiva, tal como se desprende de lo aportes anteriores, el cuadro de mando

integral, adems de informar, contribuye a formular la estrategia, comunicarla,
alinear los objetivos de la organizacin y de los empleados, motivar e informar a
todos los colaboradores, mejorar continuamente y redisear la estrategia.

La construccin de un cuadro de mando integral no debe ser la bsqueda de

buenos indicadores, sino el proceso de la creacin de una organizacin basada en
la estrategia, traduciendo su estrategia y visin en un grupo de objetivos e
indicadores de las cuatro perspectivas. Estas perspectivas se presentan en un
mapa estratgico que muestra grficamente los vnculos causa efecto de los
objetivos y los indicadores, permitiendo una mejor comprensin y comunicacin al
resto de la organizacin.

Por lo tanto, para crear un cuadro de mando integra, hay que determinar los temas
estratgicos dentro de cada perspectiva, para posteriormente definir, para cada
uno de ellos, los objetivos estratgicos y sus respetivos indicadores con sus
rangos de medicin y metas.

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6. ANALISIS DEL NEGOCIO

6.1. ANALISIS INTERNO

La posicin inmejorable de pertenecer a la misma organizacin a la cual pertenece

el usuario, permite conocer sus necesidades e inquietudes, ms rpidamente que
cualquier otro competidor. Una empresa contratista no tiene fcil acceso a los
planes de produccin, tampoco lo puede hacer la gerencia de servicios, ya que no
es el foco de su negocio Entonces, la superintendencia tiene un fcil acceso a la
informacin que tiene que ver con la planificacin. En el mismo sentido la cercana
del usuario permite poder generarle un servicio adecuado a sus necesidades,
operacionales del momento.

Gran cantidad de profesionales que participaron en los procesos de definicin y

diseo trabajan en la mantencin, por lo cual representa un conocimiento que no
se puede obtener fcilmente.

El recurso humano, al pertenecer a la misma compaa tiene altos niveles de

compromiso. Por otro lado el nivel del personal es bastante alto, los trabajadores
son capaces de entender el proceso y realizar mejoras en sus procedimientos, en
beneficio del logro de los objetivos del usuario.

Una competencia central necesaria es tener un proceso de planificacin

desarrollado y eficiente.

Ventajas:

Cercana al usuario
Profesionales con amplio conocimiento del proceso y de los equipos desde
sus etapas de desarrollo.

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 Personal de alta preparacin y comprometido con los resultados del
usuario.
Acceso a los planes de produccin.
Amplio respaldo financiero para la compra de equipos y repuestos.
Integracin con los procesos de administracin de la compaa.
Conocimientos escasos, caros, de difcil acceso o inexistentes en el
mercado.

6.2. ANALISIS EXTERNO

Este anlisis se efectuar con el objeto de descubrir las amenazas y fortalezas

que son los elementos del FODA.

Demogrfico:

Demogrficamente, hay una caracterstica relevante del personal, el cual est

compuesto por un alto porcentaje de personas de regiones distintas a la primera
regin, las que fueron tradas por la empresa para poner en marcha el proceso y
tienen un promedio de permanencia en la empresa cercano a lo 8 aos (el cual es
el promedio de la faena). La composicin del personal que realiza la mantencin
es 100% hombres, los cuales tienen una preparacin tcnica importante, su nivel
de escolaridad es alto, en general todos tienen estudios superiores y algunos
universitario. A nivel de supervisores todos son ingenieros en gran porcentaje
civiles y los que no de larga experiencia en la industria.

Poltico y legales:

La minera tiene leyes especiales que rigen la actividad, estamos expuestos a un

nivel de riesgo bastante alto, por lo cual se controlan exhaustivamente las leyes
laborales que tienen que ver con el cuidado de las personas. Est en vigencia la

17
ley de subcontratacin la cual pone normas ms estrictas en la relacin entre la
empresa y sus contratistas.

Por otro lado la actividad minera es estratgica para el pas, por lo cual est
siempre expuesta a la creacin de nuevas leyes que restrinjan sus utilidades.

El nivel de conocimiento de los aspectos legales y de sus derechos por parte de

los operadores es alto, adems se encuentran sindicalizados, lo que no ocurre a
nivel de los supervisores

Econmico:

Los trabajadores de la gran minera del cobre, contratados por las empresas
matrices tienen las remuneraciones promedio ms altas dentro de la industria,
debido a esto difcilmente migren a otra actividad. En contra posicin, los
trabajadores de las empresas prestadoras de servicios (contratistas) operan con
niveles de sueldos mucho menores para trabajos equivalentes.

Las utilidades de la compaa han sido en los ltimos aos extraordinariamente

altas y se espera que sigan as por algn tiempo, esto debido a un factor externo
que es el precio del cobre. Este hecho si su lado opuesto, al ver los precios de los
insumos que en general han subido sus precios, con el consiguiente aumento de
presin al alza de los costos.

Tecnolgicos:

La industria en general no desarrolla tecnologa, esta es investigada por empresas

externas las que finalmente venden estas innovaciones a la gran minera del
cobre. La tecnologa utilizada es de punta, probada. Normalmente antes de

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aceptar alguna tecnologa, esta debe ser respaldada con los estudios tcnicos,
tanto tericos, simulados y empricos, que aseguren los beneficios esperados.

En particular, Collahuasi no tiene una misin innovadora en tecnologa, al contrario

solo realiza cambios en los procesos sobre la base de lo que funciona en otras
mineras. No existe un departamento de Investigacin y desarrollo. Esto mismo
ocurre en el proceso de mantencin, en el cual no se realizan grandes
innovaciones, los cambios ocurren va el mejoramiento continuo de los procesos.

La tecnologa normalmente es adquirida por benchmarking, desde donde se

toman las buenas prcticas y se utilizan en la faena. Esto es as tanto para los
procesos productivos, como para los procesos de apoyo.

Los equipos utilizados requieren, en muchos casos, altos niveles de

especializacin y conocimientos. Los servicios de asesora, reparacin o
mantencin de ellos son caros y escasos en el mercado. Adems, hay muchos
equipos o partes de ellos que son exclusivos de la faena y no existen en otros
lugares.

Global:

La gran minera del cobre est en una creciente poltica de externalizacin de los
servicios de mantencin, en la cual est entregndose a contratistas la
mantencin de los equipos productivos.

A la mantencin de Collahuasi se incorporan contratistas que realizarn la

mantencin integral de algunos equipos considerados no estratgicos dentro la
gerencia concentradora. Ya no ser un equipo de apoyo, que realizar tareas a
pedido, sino que gestionar su planificacin, logstica y ejecucin en forma
independiente. En consecuencia, habr en el futuro un punto de referencia con el
personal propio.

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 6.3. ANALISIS DE PORTER

Rivalidad entre firmas competidoras: En esta situacin existen varios

competidores, uno son las empresas externas (ABB, FULLER, KRUPP), la
gerencia de servicios operacionales, la gerencia de lixiviacin. Sin embargo el
nivel de competencia hoy es bajo y esto debido a que la superintendencia controla
todos los aspectos de mantencin de la gerencia de sulfuros. Este control se
puede ver amenazado, ya que estn existiendo altos niveles de comparacin con
entidades competidoras, en este sentido las barreras de entrada siguen siendo
bastante altas, pero ya hay varios competidores que las han superado.

Amenaza de nuevos participantes: Los mismos competidores representan la

amenaza de nuevos participantes, as hoy existen contratistas que estn
trabajando en paralelo con nuestra actividad, por lo cual existe una creciente
amenaza de que ellos puedan realizarlo mejor. Hoy existen grandes barreras de
entrada las cuales son principalmente el conocimiento del proceso y la cercana en
la relacin con el usuario. Tambin son barreras a la entrada los altos costos que
significa entrar en un negocio de mantencin, en equipos, personal, herramientas,
etc. adems los estndares que exigen las empresas mineras, no pueden ser
logrados fcilmente. Tambin existen barreras a la salida, hay boletas de garanta
que se deben tener, adems por el volumen del negocio las perdidas pueden ser
significativamente altas en caso de trmino adelantado de los contratos.

Amenaza de produc tos sustitutos: No existe una amenaza concreta de que exista
un servicio sustituto a la mantencin, quizs pueda ser la automatizacin de los
procesos de mantencin, pero estn inmersos dentro de la misma actividad y
constituyen una parte del mejoramiento continuo que se realiza dentro de la
superintendencia.

20
Poder de Negociacin de Proveedores: Los proveedores, en general, son muchos
y de diversos tipos y no existe un real poder comprador para fijar los precios, estos
se fijan de acuerdo a mercado. Entonces la empresa puede escoger sus
proveedores a los servicios de mantencin entre varias empresas, pero no puede
fijar mayormente los precios. En este aspecto no existe un poder concentrado en
ningn lugar.

Poder de Negociacin de Compradores: Como no existe un comprador formal,

hablaremos del usuario el cual es nico, la misma empresa. Al ser un rea de la
empresa el negocio es uno a uno, entre un proveedor y un comprador. Por un lado
el rea de mantencin no tiene mayores posibilidades de entregarlos servi cios a
ms lugares, sin embargo la operacin si podra recibir la mantencin desde varias
reas de la empresa incluso de empresas contratistas. De la nica forma en que
podra crecer el servicio es por el crecimiento de la compaa. En conclusin
aunque el comprador tiene limitadas sus posibilidades, tiene algunas opciones en
las cuales podra prescindir del servicio de mantencin en forma interna.

21
7. FODA
7.1. FORTALEZAS

Amplio conocimiento de los procesos y sus equipos, en particular de los

equipos estratgicos
Respaldo de las reas de apoyo de la compaa, como administracin,
abastecimiento, recursos humanos, etc.
Expedito contacto a los usuarios de los servicios de mantencin, lo que
genera una posicin negociadora ventajosa, ya el rea es mirada por la
operacin como un par y no como un proveedor.
Acceso sin restricciones a la historia del proceso y su informacin, en
particular a datos operacionales, registros, planos, manuales, etc. los
cuales tienen un carcter de confidencial para las entidades externas.

7.2. DEBILIDADES

Dbil proceso de planificacin.

Poltica de reparacin de fallas y poca prevencin de ellas, no existe un
proceso de seguimientos de fallas.
Poca implementacin de ISO9000, ISO14000, OSHA18000, las cuales en
el papel existe, pero no han sido incorporadas a los procesos y tareas.

7.3. OPORTUNIDADES

Disponibilidad de recursos por altos precios del cobre.

Proyectos de ampliacin de la produccin
Escasez o difcil acceso a profesionales especialistas de equipos
estratgicos.
Incorporacin de nuevos contratistas que realizarn mantencin integral.

22
7.4. AMENAZAS

Aumento de los cuestionamientos al rea principalmente en los aspectos de

planificacin de los trabajos.
Creciente aumento de las responsabilidades de la Gerencia de Servicios
Operacionales.
Prxima negociacin colectiva de personal OAS
Aumento de las necesidades del mercado por profesionales con
experiencia.

23
8. MISION Y VISION
8.1. MISION

Entregar a Collahuasi un servicio de mantencin para sus procesos de sulfuros,

adecuada a los equipos y entregand o las mejores condiciones para el desempeo
de la operacin, cuidando la integridad de los trabajadores, el medio ambiente y
respetando las normas, polticas y declaraciones corporativas. Para finalmente
aportar al logro de las metas de la compaa.

8.2. VISION

La superintendencia entregar a Collahuasi la ms alta disponibilidad de la

industria para plantas de sulfuros y sus procesos asociados, en forma consistente
y confiable en el largo plazo.
Dispondr de un proceso de planificacin eficiente, eficaz y de uso intensivo de la
tecnologa, el cual optimizar el logro de las disponibilidades, alcanzando
estndares de clase mundial en planificacin.
Las actividades realizadas por la superintendencia sern caracterizadas por
efectuarse sin accidente a las persona s y con un extremo cuidado del medio
ambiente.
La superintendencia de mantencin ser modelo para todo Collahuasi, adems de
ser el referente para la industria.
Ser un lugar de trabajo con el mejor ambiente, en el cual cada uno de los
trabajadores se sienta orgulloso de pertenecer a la organizacin.

8.3. TEMAS ESTRATGICOS

Seguridad y medio ambiente.

Se refiere a lograr los mejores estndares de seguridad en nuestra actividad. Por

la naturaleza de los trabajos presentan un alto nivel de exposicin al riesgo, por lo

24
cual debemos evitar que se produzcan accidentes, los cuales generan un alto
impacto en la actividad como en el clima laboral. El objetivo principal es lograr
tener indicadores de clase mundial, esto es no tener accidentes con tiempo
perdido.

Excelencia operacional.

Busca este tema ser eficiente en la planificacin y ejecucin de los trabajos,

conociendo de ante mano la tarea, estableciendo estndares y procedimientos
adecuados.

Disponibilidad.

Este es el producto que se entrega al usuario, se espera lograr los mejores

estndares de la minera. Se deber caracterizar por lograr las disponibilidades
comprometidas con la mnima variabilidad. Aspectos importantes a considerar son
los tiempos medios entre fallas, los tiempos de reposicin, la duracin de las
mantenciones.

25
9. MAPA ESTRATEGICO

El mapa estratgico muestra las relaciones de los objetivos en los distintos

niveles. A nivel de los dueos se refleja claramente el alineamiento con los
objetivos de la compaa, aqu en la parte ms alta est la rentabilidad la cual es
parte de la VISION 2015 de la compaa. Luego, para aportar a este objetivo est
los 3 temas estratgicos antes planteados. Principalmente se agrupan en dos
tipos, el primero que corresponde a objetivos que ayudan a que otras reas de la
compaa logren sus objetivos particulares y el segundo de eficiencia operacional
representada en la mantencin de costos competitivos.

En general, hay que recordar que mantencin es un rea que no es generadora de

ingreso, sino un centro de costo . Por lo cual, hay que poner el foco en la eficiencia
en el uso de los recursos para que las dems reas logren sus objetivos.

26
Dueos:
Condiciones para otras reas
Rentabilidad

Alcanzar las disponibilidades No tener accidentes a las Mantencin de

comprometidas personas ni ambientales costos competitivos

Usuarios:
Plan de mantencin confiable, Bajo tiempo de
con baja variabilidad y detencin y nmero de
adecuado al proceso. paradas no programadas
Desarrollados en plenitud,
buscando reducir los tiempo
de intervencin.

Procesos:

Mejorar Organizacin Proceso de Desarrollo de Revisin de riesgos Proyectos de Normalizacin de

conocimiento del orientada a la planificacin tareas de operacionales y mejoramiento continuo tareas de acuerdo a
proceso y de las mantencin dinmico, de mantencin, en el ambientales en por el personal, estndares y
necesidades de planificada acuerdo al ciclo de momento y calidad forma peridica orientados a disminuir eliminacin de
mantencin y vida de los activos adecuada. los riesgos, tiempos y perdidas.
operacin. variabilidad

Basar la gestin de la mantencin en el Adecuada gestin y coordinacin de los Incorporar sistema de gestin integrado SIGEI ISO9000, ISO14000,
ERP Ellipse contratos de mantencin integral OSHA18000

Aprendizaje:

Desarrollar cultura Capacidades para el uso y Ambiente de trabajo grato, Cultura del autocuidado y Conocimientos tcnicos y
orientada a la prevencin conocimientos de los donde se desarrollen las de los pares. Compartida a de los procesos a los que
de fallas y el procesos de planificacin capacidades e intereses todo nivel. se hace mantencin.
mejoramiento continuo personales los trabajadores
10. DEFINICIN DE INDICADORES

Los indicadores que se presentan a continuacin incorporan los niveles mnimos que
deben cumplir los objetivos para ir logrando consolidar la estrategia. Tambin los
indicadores presentan ciertos objetivos para el primer, segundo y tercer ao de
utilizacin de este plan. Si bien, esto indicadores fueron colocados siguiendo un
criterio ajustado a la realidad del proceso, considerando el actual estado de cada uno
de los objetivos, su valor final corresponde a una etapa de implementacin, ya que
se debe considerar los recursos disponibles y otras condiciones propias del momento
en que se inicie la implementacin, lo cual se escapa del alcance de este trabajo.

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR META AO 1 META AO 2 META AO 3

Rentabilidad ROI de la compaa 15% 15% 15%

Generar las condiciones para Encuesta de 90% 90% 90%

que otras reas cumplan sus satisfaccin a las
compromisos con la otras reas
Compaa.
Alcanzar las Variabilidad 5% 3% 2%
FINANCIERA disponibilidades respecto de lo
comprometidas programado

No tener accidentes a las ACTP 0 0 0

personas ni ambientales
ASTP < 10 <5 <5

Reducir Costos de Reduccin sobre el > 3% > 3% > 3%

Mantencin presupuesto

ACTP : Accidentes con tiempo perdido

ASTP: Accidentes sin tiempo perdido

27
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR META AO 1 META AO 2 META AO 3
Plan de mantencin confiable, % de satisfaccin del 70% 80% 90%
con baja variabilidad y plan de trabajo por el
adecuado al proceso. usuario. Medido por
Desarrollados en plenitud, encuesta.
buscando reducir los tiempo
USUARIO
de intervencin.

Bajo tiempo de detencin y Detenciones no 15 10 5

nmero de paradas no programadas relevantes
programadas indicadas por el usuario

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR META AO 1 META AO 2 META AO 3

Mejorar conocimiento del Test de conocimiento 80% 80% 80%
proceso y de las necesidades de realizado a muestra
mantencin y operacin. del personal
Organizacin orientada a la Porcentaje promedio 10% 9% 9%
mantencin planificada del tiempo destinado
a la planificacin.
Proceso de planificacin Porcentaje de planes 20% 20% 20%
dinmico, de acuerdo al ciclo de mantencin
PROCESO de vida de los activos revisados por mes
Desarrollo de tareas de Trabajo en curso. HH 10% 5% 5%
mantencin, en el momento y de trabajo pendiente
calidad adecuada. por realizar por mes
Revisin de riesgos Nmero de Analisis 80% 100% 100%
operacionales y ambientales en de Riesgos del
forma peridica Trabajo realizados *
100 / nmero de
trabajos realizados

28
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR META AO 1 META AO 2 META AO 3
Proyectos de mejoramiento Numero de proyectos 4 4 4
continuo por el personal, realizados por mes
orientados a disminuir los
riesgos, tiempos y variabilidad
Normalizacin de tareas de Porcentaje de 10% 10% 10%
acuerdo a estndares y procedimientos
eliminacin de perdidas. revisados por mes.
Basar la gestin de la Porcentaje de 10% 5% 5%
mantencin en el ERP Ellipse actividades no
gestionadas por el
PROCESO
sistema
Adecuada gestin y Porcentaje de OT 90% 95% 100%
coordinacin de los contratos realizadas
de mantencin integral
Incorporar sistema de gestin Encuesta de 50% 60% 70%
integrado SIGEI ISO9000, conocimiento y
ISO14000, OSHA18000 utilizacin del
sistema de gestin en
las actividades
laborales

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR META AO 1 META AO 2 META AO 3

Desarrollar cultura orientada a Encuesta de 50% 70% 90%
la prevencin de fallas y el medicin de la
mejoramiento continuo cultura
Conocimientos de los procesos Test de conocimiento 70% 80% 90%
de gestin y planificacin del a una muestra de
rea. trabajadores
El personal debe tener Cantidad de errores 10 5 5
capacidades para el uso de detectados en la
sistemas de gestin y tener utilizacin del
habilidades para ordenar su sistema por los
APRENDIZAJE trabajo y planificarlo usuarios expertos
Ambiente de trabajo grato, Encuesta de ambiente 60% 80% 80%
donde se desarrollen las laboral
capacidades e intereses
personales los trabajadores
Cultura del autocuidado y de Encuesta de a una 70% 90% 90%
los pares. Compartida a todo muestra de
nivel. trabajadores.
Conocimientos tcnicos y de Indice de 2% 2% 2%
los procesos a los que se hace capacitacin en
mantencin temas tcnicos.

29
Los indicadores de la perspectiva de los dueos hacen alusin a datos de tipo
financiero principalmente. En el caso de los indicadores de la perspectiva de los
usuario estos estn relacionados directamente con las percepciones que estos
tienen respecto de los objetivos, por lo cual no se miden respecto de datos duros u
objetivos, sino que en base a encuestas de las percepciones que tiene de estos
objetivos el usuario final, de esta forma al considerar el que el usuario tambin es un
conocedor de la tcnica que hay detrs de la actividad puede entregar una
percepcin que rena lo intangible con lo tangible o medible de la actividad.

Por el lado de los proceso, lo indicadores son datos que muestran valores duros y
auditables, es decir estn hechos en base a mediciones concretas con
procedimientos probados. Estos indicadores pretenden medir el desempeo o grado
de avance de un proceso o de una iniciativa, por lo cual entregan valores concretos y
no percepciones.

Por ltimo los indicadores del rea del aprendizaje son datos que principalmente
estn orientados a medir el grado de conocimientos de una cierta materia, lo cual se
realiza en base a test. En el caso de los indicadores relativos a la cultura estos son
hechos en base a encuestas al personal, para efectos de medir las distintas
dimensiones culturales que interesan.

30
11. INICIATIVAS

Las iniciativas en la perspectiva de los dueos apuntan a los tres objetivos que
representan los temas estratgicos desarrollados. La tercerizacin es una iniciativa
que busca deshacerse de todas las actividades que no son el negocio mismo y que
estn fuera de las ventajas competitivas de la superintendencia, tambin hay
actividades que estn directamente relacionadas con el control de costos, y que
estn orientadas directamente a mejorar la informacin sobre ellos, para as saber si
el rea tiene realmente costos competitivos dentro de la industria. De otra forma,
sera muy fcil contentarse con percepciones propias y sesgadas de los costos, lo
cual puede llevar a profundos errores. Por ltimo la iniciativa que crea puestos de
trabajo directamente encargados de los temas de accidentabilidad e incidentes,
busca por un lado mostrar una seal clara que ste es un tema central en la
estrategia y segundo destinar personas que estn dedicadas al tema y no que
realicen estas tareas en conjunto con otras responsabilidades de distinta ndole.

La siguiente tabla muestra las iniciativas en la perspectiva de los dueos.

OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS

Rentabilidad

Alcanzar las disponibilidades Tercerizacin de actividades no estratgicas de la mantencin.

comprometidas

No tener accidentes a las Creacin de puestos de trabajo directamente encargados de la gestin de la

personas ni ambientales accidentabilidad e incidentes operacionales.

Mantencin de costos Desarrollo de costeo ABC.

competitivos Desarrollo de Benchmarking anual para tener referencia de los costos
relativos a mantencin.

En la perspectiva de los usuarios se pone especial nfasis en las percepciones que

se tienen de la mantencin. As hay iniciativas que tienen relacin con comunicar los
logros de la mantencin y como han evolucionado los indicadores, intentando

31
sensibilizar al usuario y que sus percepciones se basen en informacin objetiva y
sustentable, no solo en impresiones que le quedan probablemente por hechos
aislados. Por otro lado, el resto de las iniciativas busca identificar y conocer cuales
son los puntos ms importantes para el usuario, as el rea de mantencin podr
colocar los mejores esfuerzos en trabajar en los aspectos ms relevantes para el
usuario, los cuales probablemente no sean los mismos que le interesa a mantencin,
en este sentido se busca que mantenedores trabajen como operadores por algn
tiempo, conocer las dimensiones preceptales ms importantes para el usuario y
realizar rondas de trabajo donde se puedan transmitir cuales son los puntos ms
relevantes que atender.

OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS

Plan de mantencin Identificacin de dimensiones perceptuales ms importantes para el usuario

confiable, con baja
variabilidad y adecuado al
proceso. Desarrollados en
plenitud, buscando reducir
los tiempo de intervencin.
Bajo tiempo de detencin y Programa comunicacional de las actividades realizadas por mantencin e
nmero de paradas no
programadas
respecto de los planes de mantencin.
Realizacin de pasantias del personal en el rea de operaciones para
internalizar las necesidades.
Programa de reuniones de trabajo para priorizar trabajo e informar avances de
tema relevantes.
Programa comunicacional de las actividades realizadas por mantencin e
indicadores ms importantes.
indicadores ms importantes.
Crear mapa de prioridad para trabajos urgentes

En la perspectiva del proceso las iniciativas son diversas, ya que es aqu donde
estn la mayor cantidad de objetivos. Sin embargo, hay algunos tipos de iniciativas
que se destacan, as por ejemplo hay iniciativas que intentan definir y estandarizar
procesos, como es el de gestin operacional de la mantencin, que busca definir
como es la generacin y tratamiento de las ordenes de trabajo. Hoy en la prctica se
realiza, pero no existe un estndar por lo cual se pierden los registros, no existe
claridad quin debe realizar cada etapa y tampoco como se deben entregar los
trabajos. Lo mismo ocurre con la gestin de los proyectos de inversin, no existe
claridad como se generan, como se desarrollan y como se entregan, menos an de

32
las etapas que deben cumplir antes de finalizarse. Cada jefe de proyecto los lleva de
acuerdo a su experiencia, la cual es muy distinta caso a caso.

Otro grupo de actividades est orientado a la difusin y generacin de condiciones

para el logro de los objetivos en esta perspectiva. De esta forma hay una iniciativa de
difusin de la estrategia, adems de la creacin de un grupo vertical en la
organizacin para la supervisin del avance de la estrategia. As se busca que ms
trabajadores se vean involucrados en el conocimiento y accin de la estrategia.

El objetivo que tiene relacin con la definicin organizacional de la superintendencia,

tiene una iniciativa que atiende directamente este aspecto, definiendo una
organizacin que responda a una mejor planificacin y que posicin esta actividad
como eje vertebral de la mantencin y que las reas tcnicas tomen una posicin de
apoyo. Es importante hacer notar que las reas tcnicas ya no sern las que dirijan
el funcionamiento de la mantencin, pero no dejan de ser vitales en el
funcionamiento de esta.

Dos objetivos que se logran en el desarrollan de resto de las iniciativas son la

utilizacin del ERP y la incorporacin de las normas certificadas. As es condicin
que las iniciativas de definicin de procesos incorporen en el funcionamiento la
herramienta tecnolgica y verifiquen el alineamiento con los estndares certificados,
es decir una iniciativa debe verificar que lo realizado utilice la herramienta de gestin
en todo lo posible y que est sintonizado con las normas certificadas. As entonces,
los objetivos planteados en este prrafo se lograran tanto con las iniciativas propias,
como con alineamiento de las iniciativas del resto de los objetivos.

En general, las iniciativas no tienen solamente un objetivo al cual aportan, sino que
indirectamente apoyan la concrecin de otros objetivos estratgicos.

La siguiente tabla indica las iniciativas propuestas para esta perspectiva.

33
OBJETIVO ESTRATEGICO
Mejorar conocimiento del
proceso y de las necesidades
de mantencin y operacin.
Organizacin orientada a la
mantencin planificada
Proceso de planificacin
dinmico, de acuerdo al ciclo
de vida de los activos
Desarrollo de tareas de
mantencin, en el momento y
calidad adecuada.
Revisin de riesgos
operacionales y ambientales
en forma peridica
Proyectos de mejoramiento
continuo por el personal,
orientados a disminuir los
riesgos, tiempos y variabilidad
Normalizacin de tareas de
acuerdo a estndares y
eliminacin de prdidas.
Basar la gestin de la
mantencin en el ERP Ellipse
Adecuada gestin y coordinacin
de los contratos de
mantencin integral
Incorporar sistema de gestin
integrado SIGEI ISO9000,
ISO14000, OSHA18000
INICIATIVAS
Definicin de responsables de equipos que coordinen las actividades de
mantencin de las distintas disciplinas tcnicas y el rea de operaciones y
evolucionen en el tiempo.
Creacin de grupo interdisciplinario con todos los actores de la mantencin
que revise el avance de la estrategia.
Creacin de grupos tcnicos interdisciplinarios y con diferentes niveles de
trabajadores para resolver problemas tcnicos.
Estudio organizacional, definicin de puestos y descriptores de cargo para
tener una organizacin orientada a la mantencin.
Eliminar responsabilidades de operacin.
Definicin de responsables de equipos que coordinen las actividades de
mantencin de las distintas disciplinas tcnicas y el rea de operaciones y
evolucionen en el tiempo.
Estudio y revisin de los procesos de administrativos internos.
Definicin y revisin de estndares de calidad, utilizando normas y
procedimientos certificados.
Desarrollo de proceso de aseguramiento de la calidad de las actividades.
Definicin de responsables de equipos que coordinen las actividades de
mantencin de las distintas disciplinas tcnicas y el rea de operaciones y
evolucionen en el tiempo.
Asignacin de presupuesto para realizacin y premiacin de proyectos de
mejoramiento continuo realizados por el personal.
Programa de reconocimiento a proyectos de mejoramiento continuo
Definicin y revisin de estndares de calidad, utilizando normas y
procedimientos certificados
Revisin, correccin y difusin peridica de procedimientos administrativos
y tcnicos, relevantes para la organizacin.
Desarrollo de estndares y proceso de gestin de proyectos.
Definicin y puesta en funcionamiento de proceso operacional de la
mantencin, basado en la informtica eliminando los procesos manuales
Desarrollo de plataformas de informacin y gestin de los equipos.
Exigir que todos los procesos funcionen basados en el ERP.
Definicin de proceso de gestin de contratistas.
Definicin de estndares de calidad para contratistas.
Incorporacin de contratistas al sistema informtico de gestin.
Eliminar proces os redundantes, privilegiando los que estn alineados con
las normas.
Capacitacin en las normas.
34
En la perspectiva del aprendizaje se busca principalmente desarrollar los objetivos
propuestos, mediante la capacitacin de las materias ms dbiles relativas al
conocimiento y habilidades. Tambin desarrollar las herramientas tecnolgicas que
permitan generar una mejor base de datos e informacin para los mantenedores, en
este sentido el ERP tiene una serie de mdulos que ayudan a mejorar la informacin
y gestin para los mantenedores, estas iniciativas estn incorporadas. Sin embargo,
no hay un objetivo especfico de desarrollo de tecnologa, pero los otros objetivos
consideran la utilizacin de la informacin e informtica como base para su logro.

OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS

Desarrollar cultura orientada Iniciar programa de desarrollo de habilidades blandas.

a la prevencin de fallas y Capacitacin en aspectos del proceso.
el mejoramiento continuo Desarrollo de jornadas para tratar temas tcnicos donde se incorporen a
distintos niveles de trabajadores.
Conocimientos de los Capacitacin en aspectos del proceso.
procesos de gestin y Desarrollo de jornadas para tratar temas tcnicos donde se incorporen a
planificacin del rea. . distintos niveles de trabajadores.
El personal debe tener Programa de capacitacin en el uso de los sistemas de gestin.
capacidades para el uso Iniciar programa de desarrollo de habilidades blandas.
de sistemas de gestin y
tener habilidades para
ordenar su trabajo y
planificarlo
Ambiente de trabajo grato, Desarrollo de actividades extralaborales.
donde se desarrollen las Plan de desarrollo por competencias.
capacidades e intereses
personales los
trabajadores
Cultura del autocuidado y de Programa de difusin de riesgos asociados a la actividad.
los pares. Compartida a Programa de sensibilizacin del autocuidado, utilizando cursos safestart y
todo nivel. safetrack.
Conocimientos tcnicos y de Programa de capacitacin en equipos y conocimientos estratgicos.
los procesos a los que se Plan de traspaso de conocimiento e instruccin a personal nuevo.
hace mantencin

35
12. CONCLUSIONES

Durante el desarrollo de la herramienta se observaron distintas impresiones de las

personas que participaron, ayud con su solo proceso de diseo a plantear pregunta
que nunca habas sido de mucho inters. Se gener la inquietud por tener una visin
de futro que estuviera compartida por toda la organizacin.

Se descubrieron elementos culturales que eran muy dbiles y necesarios para el

desarrollo de la estrategia, as como proceso que no estaban funcionando como se
esperaba.

Pero un punto clave que despert la preocupacin de los involucrados es el alto

grado de desalineamiento de las reas, al no haber un norte comn cada rea
realiza lo que estima conveniente para su propio desarrollo y no del rea completa.
En discusiones posteriores se concluy que era uno de los principales factores de
fracaso de muchas de las iniciativas impulsadas en el pasado.

El mapa estratgico pretende generar un alineamiento de todas las iniciativas que se

generen en el futro y caminar hacia una visin de futuro. Al indagar entre los
trabajadores fue evidente que una de las cosas que ellos ms desean es tener las
cosas claras y los caminos definidos, la incertidumbre de no saber hacia donde
vamos apoya a que el clima laboral no sea bueno.

Otra conclusin de este trabajo es que la herramienta propuesta para la gestin

ayuda mucho en alinear todas las reas productivas de la organizacin, sin embargo
es necesario tener presente que se debe realizar una constante evaluacin de ella,
para redefinirla. Es posible que la visin generada no sea la ms adecuada o que las
condiciones del entorno cambien lo cual obliga a revisar los objetivos estratgicos de
la organizacin y por consecuencia todo el diseo del cuadro de mando integral.

36
La participacin del personal a todo nivel se evidenci como un factor clave, es decir
es de suma importancia involucrar a todo desde el jefe hasta el ltimo trabajador en
las actividades, ya que esto permite que todos este informado y apoyen la estrategia.
En este mismo sentido es necesaria la comunicacin constante de la estrategia,
incluso reiterativamente, para lograr que todo el personal conozca cual es el objetivo
a lograr.

Antes de implementar una herramienta de este tipo es conveniente asesorase por

consultores externos que tengan experiencia en la implementacin, ya que hay
mucho factores que van ms all de la teora y que pueden hacer fracasar estos
proyectos. Adems aporta experiencia y una visin externa en la bsqueda de
soluciones a problemas que sin la ayuda tienen solo una mirada.

Finalmente, esta herramienta genera un real aporte al logro de los objetivos

planteados, ayuda a alinear la organizacin, mejorar las comunicaciones, clarificar
los objetivos, realizar los anlisis de problemas y dar un buen uso a los recursos que
se ponen a disposicin de la organizacin, teniendo una referencia para decidir en
qu gastar y en qu no

37
13. BIBLIOGRAFA

1 Control de Gestin, Apuntes de clase, 2007, magster en Gestin y Direccin

de Empresas, Universidad de Chile, Chile.
2 Kaplan, Robert; Norton, David, 2001, Como utilizar el Cuadro de Mando
Integral, Ediciones Gestin 2000 S.A., Barcelona, Espaa.
3 Kaplan, Robert; Norton, David, 2004, Mapas Estratgicos, Ediciones
Gestin 2000 S.A., Barcelona, Espaa.
4 Memoria Anual, Collahuasi, 2006
5 Poltica de Negocio, Apuntes de clase, 2007, magster en Gestin y Direccin
de Empresas, Universidad de Chile, Chile
6 Yaez, Ricardo, Implementacin de un cuadro de mando integral para el
contrato marc entre las empresas Collahuasi y Komatsu Chile S.A.,
Universidad de Chile, Departamento de Ingeniera Industrial, 2006. Tesis
(Magster) Universidad de Chile.

38
 ANEXO A
DESCRIPCIN DE LA COMPAA MINERA DOA INS DE
COLLAHUASI SUPERINTENDENCIA MANTENCION
CONCENTRADORA

39
La Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi (CMDIC) es una empresa productora
de cobre y molibdeno. Su faena se desarrolla en el altiplano chileno a unos 200 Km
de la ciudad de Iquique en la comuna de Pica y a una altura de 4400 metros sobre el
nivel del mar.

Collahuasi pertenece a compaas subsidiarias de ANGLO AMERICAN PLC (44%),

a compaas subsidiarias de XSTRATA PLC (44%) y a un consorcio de empresas
japonesas lideradas por Mitsui & CO, Ltd. (12%).

CMDIC tiene dos procesos productivos, el primero entrega como producto ctodos
de cobre y tiene una produccin anual 60000 toneladas de cobre. El segundo
proceso entrega dos productos, concentrado de cobre y concentrado de molibdeno.
La produccin cobre en concentrado es de aproximadamente 400000 toneladas al
ao y de molibdeno 3400 toneladas contenidas en concentrado.

Operan el proceso al rededor de 1000 trabajadores propios y 2000 trabajadores

contratistas en las distintas reas productivas.

La Vicepresidencia de operaciones est compuesta por las siguientes gerencias:

Gerencia Mina
Gerencia Concentradora
Gerencia lixiviacin
Gerencia Geologa
Gerencia de Servicios Operacionales

La Gerencia Concentradora tiene a su vez las siguientes superintendencias:

Superintendencia de Operaciones.
Superintendencia de Mantencin Concentradora.
Superintendencia de Puerto.

40
El trabajo se desarrollo en la Superintendencia de mantencin concentradora, la cual
tiene el siguiente organigrama.

SUPERINTENDENTE

JEFE MANTENCION JEFE MANTENCION JEFE JEFE CHANCADO

ELECTRICA MECANICA PLANIFICACION

El rea de mantencin elctrica est a cargo de gestionar la mantencin de los

equipos elctricos, instrumentacin y control de procesos de la concentradora,
transporte de concentrado y chancado. Los principales equipos son los
accionamientos de los molinos, los cuales son cicloconversores y variadores de
frecuencia de correas y bombas, adems de toda la instrumentacin de procesos,
destacndose los pesmetros, densmetros, flujmetros y toda la instrumentacin de
seguridad. Por otro lado gestiona el sistema de control distribuido (DCS) de toda la
compaa.

El Jefe de Mantencin Mecnica est a cargo de la mantencin de mecnica de los

equipos de la concentradora y transporte de concentrado, en esto destacan los
molino SAG y de BOLAS de la molienda, el mineroducto y todas las correas y
bombas. Su principal actividad es liderar el cambio de los componentes de desgaste
de los equipos antes mencionados y realizar las reparaciones mecnicas.

Planificacin realiza la tarea de programacin de las mantenciones y actividades

diarias de las reas tcnicas. Adems realiza la gestin administrativa, compras,
repuestos, control de presupuesto y estadstica de la superintendencia. Su alcance
son todas las actividades realizadas por las reas ejecutoras.

41
Chancado est encargado de realizar la operacin y mantencin de todo el sistema
de chancadores y correas que alimenta la concentradora, siendo el enlace entre la
mina y la planta concentradora. Esta rea realiza la operacin, cambio de elementos
de desgaste y reparaciones mecnicas del rea.

La superintendencia est compuesta por 30 supervisores y 170 trabajadores, ms

una dotacin variables de contratistas que alcanza en promedio 300 personas al
mes.

42
 ANEXO B
VISION 2015 DE COLLAHUASI

43
Estaremos a cargo de Collahuasi, una de las mayores empresas productoras de
Cobre y Molibdeno, y la operaremos con criterios de Clase Mundial para que:

Nuestros accionistas obtengan una rentabilidad que se site consistentemente

entre las ms altas de esta industria.
Sea percibida por nuestros clientes como proveedor preferido, que cuenta con
procesos y productos de calidad acreditada y que contribuye activamente a la
promocin de usos del cobre.
Se destaque por emplear tecnologa de punta y utilizar las mejores prcticas
en gestin ambiental, de seguridad y eficiencia operacional.
Se constituya en una fuente de orgullo para nuestros trabajadores y sus
familias, lo mismo que para las comunidades en que operamos, entregando
oportunidades de desarrollo profesional mientras contribuye a la prosperidad
de la Primera Regin.
Ello se materialice a travs de la accin de un equipo cohesionado de
trabajadores propios, contratistas y colaboradores, alineado con nuestros
objetivos, que procura mejorar su desempeo de manera continua.

44
 ANEXO C
DECLARACIN DE VALORES Y PRINCIPIOS

45
Collahuasi ha asumido el compromiso de desarrollar una operacin rentable, de
largo plazo, segura y en armona con el medio ambiente, en beneficio de nuestros
accionistas, de nuestros trabajadores y de la comunidad donde nos insertamos.

Los valores y principios contenidos en esta declaracin se entienden parte integral

de la misin de Collahuasi y esenciales para la consecucin de nuestros objetivos:
Por ello, asumimos el compromiso de promover su conocimiento y aplicacin entre
nuestros propios trabajadores, as como -.segn corresponda- entre nuestros
proveedores y los empleados de aquellas empresas que nos prestan servicios.

RESPETO A LAS NORMAS JURIDIC AS, ACUERDOS Y CONVENIOS.

Estricto cumplimiento del orden jurdico relativo a las operaciones de la Compaa y

de los estndares, normas y principios asumidos en virtud de los acuerdos o
convenios que Collahuasi haya suscrito.

CREACION DE VALOR

Aumentar el valor de la Compaa para nuestros accionistas y maximizar la

rentabilidad sobre el capital invertido.

Desarrollar nuestros recursos de manera eficiente y responsable, previniendo la

contaminacin y los efectos adversos al medio ambiente donde operamos, as como
respetando a las comunidades vecinas.

Optimizar los procesos productivos y administrativos de Collahuasi a travs del

mejoramientos continuo.

Lograr altos niveles de satisfaccin por parte de nuestros clientes.

46
Nuestra Compaa ha de ser percibida por los distintos grupos de inters como un
socio atractivo, confiable y responsable.

DESARROLLO DEL PERSONAL

Promover un ambiente de trabajo que resulte motivador para nuestros empleados y

que les permita un desarrollo laboral consistente con sus capacidades.

Garantizar condiciones de trabajo seguras y adecuadas para la proteccin de la

salud integral tanto de nuestro propio personal como la de nuestros contratistas.

CONDUCTA Y CREACION DE UN CLIMA DE CONFIANZA

Promover la confianza y la honestidad como valores base de las relaciones

entabladas con nuestros trabajadores, proveedores, contratistas y entidades
gubernamentales.

Divulgar y adoptar el Cdigo de Conducta y el Cdigo de tica en nuestra gestin.

Compartir informacin con nuestros pares en la industria y nuestros accionistas.

47