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El Balanced Scorecard:
ayudando a implantar
la estrategia
Alberto Fernndez
Profesor Adjunto del IESE
en el Departamento de
Contabilidad y Control
AFernandez@iese.edu
EXECUTIVE SUMMARY
E
l Balanced Scorecard tambin llamado que la estrategia sea ms entendible y, por tanto,
Cuadro de Mando Integral ha despertado ms fcilmente comunicable. Ese esfuerzo tambin
gran inters entre directivos y empresarios, nos permite organizar todos los elementos de ges-
hasta el punto que se considera como uno de los tin de la empresa en torno a sus verdaderos objeti-
ms importantes modelos de planificacin y ges- vos.
tin de los ltimos aos. Por qu? Independiente-
mente del hecho de que los modelos de A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard
planificacin y gestin de empresas sean ms o todava es un gran desconocido, no slo para
menos populares en determinados momentos, lo organizaciones que se plantean implantarlo, sino
cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a tambin para otras que estn ya inmersas en pro-
la resolucin de problemas que tienen nuestras cesos de implantacin. La Tabla 1 muestra ejem-
empresas y preocupan a nuestros directivos. plos de concepciones limitadas del modelo y
alternativas para sacarle ms partido.
El Balanced Scorecard es un modelo de ges-
tin que traduce la estrategia en objetivos relacio- Es til el Balanced Scorecard para mi organi-
nados, medidos a travs de indicadores y ligados zacin? El lector me permitir que plantee la
a unos planes de accin que permiten alinear el necesidad de adoptar el Balanced Scor ecard
comportamiento de los miembros de la organiza- antes de analizarlo pormenorizadamente. En mi
cin. opinin, antes de asumir un nuevo modelo de
gestin es clave entender las razones que justifi-
A travs de un sistema coherente de elementos can el cambio. No en vano, el Balanced Score-
como los mapas estratgicos, la asignacin de card es un proyecto que va a requerir tiempo y
recursos y la evaluacin del desempeo, el Cua- recursos de la organizacin y, por tanto, slo es
dro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas recomendable si se estima su utilidad. En ningn
normalmente descoordinadas en nues- caso se trata de cambiar por cambiar.
tras organizaciones, para adecuar el com-
El Balanced Scorecard
portamiento de las personas a la La utilidad del Balanced Scorecard no depende
puede, a travs de la
estrategia empresarial. del tipo de empresa, sino de los problemas a los
relacin coherente
que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se
entre sus elementos,
Podramos decir que el Balanced Score- ha implantado en empresas grandes y pequeas,
simplificar la gestin,
card nos proporciona una fotografa que en sectores regulados y no regulados, en organi-
priorizar lo importante
nos permite examinar cmo estamos aco- zaciones con y sin nimo de lucro, as como en
y promover el
metiendo hoy nuestra estrategia a medio y empresas con alta rentabilidad y con prdidas. El
aprendizaje en la
largo plazo. Para enfocar esa fotografa cambio depende de nuestro grado de satisfaccin
organizacin
previamente, es necesario concretar nues- con el actual modelo de gestin y con la com-
tra visin del negocio en objetivos estrat- prensin de la estrategia de la empresa que
gicos relacionados entre s segn diferentes demuestran las personas de nuestra organizacin.
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer Al aplicarlo, a travs de la relacin coherente entre
Tabla 1
enfoques limitados
del Balanced Scorecard
s
Fidelizar clientes rentables
se han conceptualizado esos elementos.
o
Mejorar la densidad de productos por cliente
Quiere decir que el modelo debe comenzar por
c
Penetrar en nuevos canales
la definicin o revisin de la misin, visin y valo-
i
res? No necesariamente, pues en muchos ya Aumentar ventas de nuevos productos
Los mapas estn definidos. Adems, son mucho ms sos-
g
estratgicos tenibles en el tiempo que los otros elementos Mejorar la satisfaccin de clientes
permiten entender del modelo. Lo que parece claro es que son
Ser considerado lder por los distribuidores
la coherencia entre el punto de partida.
t
los objetivos
estratgicos y A partir de la definicin de la misin, visin
a
Perspectiva interna
visualizar de forma y valores se desarrolla la estrategia, que
Identificar nuevos clientes
r
grfica la estrategia puede ser representada directamente en
forma de mapas estratgicos, o conceptuali- Aumentar la intensidad de la relacin con clientes
t
zada, antes, en otro formato. De nuevo, lo impor-
s
Mejorar la calidad del servicio
tante no es si el desarrollo de la estrategia forma
e
parte del modelo; lo realmente importante es si Gestionar los recursos de forma eficiente
hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est,
Convertirse en una e-company
ser el punto de partida para el desarrollo de los
s
elementos del modelo; en caso contrario, el pri- Reforzar la imagen/marca
mer paso consistir en la definicin de la estrate-
o
gia. En numerosas implantaciones, la estrategia
suele ya estar definida, y de lo que se trata es de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
v
plasmarla en un mapa estratgico.
Mejorar las capacidades de personas clave
i
2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos. Mejorar la comunicacin interna
t
Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos
Potenciar las alianzas clave
e
estratgicos que se conectan a travs de relaciones
causales. Los mapas estratgicos son el aporte con- Adaptar la tecnologa a las necesidades j
ceptual ms importante del Balanced Scorecard.
b
Conseguir fuentes de financiacin
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y permiten visualizar de manera sencil- Cambiar a una gestin por procesos
o
ejemplo de
mapa estratgico Bien Normal Mal
Crecimiento Rentabilidad
Conexin mvil ingresos
Conexin fija
Publicidad y
compras
Revitalizacin o crecimiento
Optimizacin o rentabilidad
Potenciar Incrementar
acceso web y Potenciar
utilizacin WAP
compras conexin propia
CLIENTE
Potenciar
la imagen Personalizacin
Optimizacin
operativa
Respuesta
Productos rpida
atractivos y Contenidos
publicidad innovadores
Potenciar Desarrollar
Desarrollar alianzas contenidos y
acceso WAP personalizacin
PROCESOS
proveedores
Mejorar
acceso fsico
Optimizar
Desarrollar Mejorar operaciones e
la imagen respuesta web inversiones
RECURSOS
Renovacin o fundamento
3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balan- Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desa-
ced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente enten- rrollo de capacidades comerciales de nuestro perso-
dible, es clave seleccionar aquellos objetivos nal clave, puede medirse a travs de indicadores. No
estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para existen indicadores perfectos, y por eso, para la
ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de medicin de algunos objetivos estratgicos, se puede
valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra utilizar ms de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas
organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de capacidades comerciales se puede medir a travs de
la estrategia han distinguido formas de competir. indicadores como el nmero de horas de formacin
Kaplan y Norton(1) las resumen, siguiendo la clasifi- por persona, el ndice de satisfaccin de los emplea-
cacin de Treacy y Wieserma(2), en: dos con la formacin percibida o el incremento
medio de los contratos o ingresos por empleado.
Liderazgo de producto: se centra en la excelen-
cia de sus productos y servicios, que ofrecen la Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
mxima calidad y funcionalidad.
Indicadores de resultado: miden la consecu-
Relacin con el cliente: se centra en la capaci- cin del objetivo estratgico. Tambin se les llama
dad para generar vnculos con clientes, para cono- indicadores de efecto, y en ingls, lag indicators u
cerlos y proporcionarles productos y servicios outcome measures.
adecuados a sus necesidades.
Indicadores de causa: miden el resultado de
Excelencia operativa: se centra en proporcionar las acciones que permiten su consecucin. Tam-
productos y servicios a un precio competitivo bin se llaman indicadores inductores, y en ingls,
para la calidad y funcionalidad que ofrecen. lead indicators o performance drivers.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una El nmero de horas de formacin por empleado
de esas estrategias, manteniendo unos estndares es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que reali-
mnimos en las otras dos. Es lgico que las perspecti- zamos para conseguir mejorar las capacidades. No
vas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendi- obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea
zaje y crecimiento, se centren en objetivos recompensado con resultados, y por eso es til tra-
estratgicos relacionados con la estrategia de diferen- bajar tambin con otros indicadores.
ciacin de la organizacin. Tambin pueden presen-
tarse objetivos referentes a otras estrategias para los El ndice de satisfaccin y el incremento medio de
que no se ha conseguido el mnimo requerido. las ventas son indicadores de resultado, pues mues-
tran el impacto de las acciones realizadas. Sin embar-
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (tambin go, el aumento de ingresos puede haberse
llamados medidas) son el medio que tenemos para producido por distintas causas y puede ser difcil
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos separar el impacto causado por la formacin.
estratgicos. El ndice de satisfaccin, un indicador interesante,
tambin tiene sus limitaciones: la satisfaccin no
implica aumento de conocimientos ni tampoco un
5. Metodologa inversiones
8. Conocimiento clientes
4. Plan de organizacin
9. Lanzamiento Polonia
Actuacin comercial
Relacin con proveedores
Optimizacin y racionalizacin de operaciones
Adecuacin estratgica de la estructura
Desarrollar competencias estratgicas
infraestructuras
Gestin de compromisos
Imagen y comunicacin
Potenciar SI/TI
Tener capacidad de investigacin
impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no vos estratgicos, podremos visualizar: iniciativas que
hay indicadores perfectos y que puede convenir aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos
medir ciertos objetivos a travs de varios indicadores y objetivos estratgicos sin soporte de las iniciativas.
que nos dan diferentes perspectivas.
La Figura 3 muestra un ejemplo simplificado del
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgi- anlisis del impacto de las iniciativas en los objetivos
cos e indicadores, resulta ms fcil comprender la uti- estratgicos. Algunas organizaciones limitan el nme-
lidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas ro de iniciativas estratgicas a 5, 8 10. Se trata de
estratgicos. Los objetivos son el fin; los indicadores decidir los proyectos en los que la organizacin se va
son el medio que tenemos para medirlos. Adems, a centrar durante un determinado perodo de tiempo.
en un Balanced Scorecard habr ms indicadores Las iniciativas tambin deben contar con indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificacin o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
es ms fcil elaborar los mapas estratgicos con obje-
tivos. Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimien-
to, sus propios indicadores para el seguimiento e
El modelo simplifica Para cada indicador, como es habitual, se debe- incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organi-
la gestin al obligar rn fijar metas (tambin llamadas objetivos). No zaciones que incluyen las acciones estratgicas como
a la organizacin a vamos a entrar en este artculo en cmo fijar esas una de las perspectivas del modelo.
priorizar sus metas, aunque s es importante mencionar que
objetivos e su fijacin no es trivial. Como regla general, 6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador
iniciativas debieran ser metas ambiciosas pero posibles. e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a
cargo que controla su cumplimiento.
5. Iniciativas estratgicas. Las iniciativas estratgicas
son las acciones en las que la organizacin se va a Otro aspecto clave para una implantacin con
centrar para la consecucin de los objetivos estratgi- xito del Balanced Scorecard es asignar los recursos
cos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estn realmente enfocadas hacia el cumplimiento de estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento
la estrategia? En muchas organizaciones encontramos de la estrategia. Por ello es necesario establecer los
un exceso de iniciativas y proyectos con falta de equipos a cargo de cada iniciativa, as como el papel
recursos y tiempo para llevarlas a cabo. que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tam-
Es importante priorizar las iniciativas en funcin bin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios
de los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto para su cumplimiento. Se recomienda que el presu-
de las iniciativas en marcha en cada uno de los objeti- puesto contenga una partida de recursos asignados a
Los beneficios que proporciona un Balanced Sco- Ser clave detectar, eso s, qu se quiere conseguir.
recard no derivan nicamente de la existencia de Hay empresas que lo pueden utilizar slo como
un conjunto de elementos coherentes para el ayuda a la planificacin, a travs de la elaboracin
mejor entendimiento y comunicacin de la estra- de mapas estratgicos; otras pueden preferir utilizarlo
tegia. El proceso de diseo de esos elementos, y nicamente como sistema de informacin y segui-
su posterior evaluacin, son tambin de gran pro- miento de la gestin. En cualquier caso, una de las
vecho. virtudes del modelo puede ser establecer el enlace
Hemos enumerado y comentado los elementos fun- entre la planificacin y la gestin.
damentales de un buen modelo de gestin. Estamos
ahora en condiciones de contestar a la pregunta que El alcance y caractersticas del modelo se debe-
nos hacamos al principio: Es til el Balanced Score- rn adaptar a las caractersticas, situacin y nece-
card para mi organizacin? sidades de la organizacin. Por ejemplo, para una
empresa pequea, un Balanced Scorecard corpo- equipos de trabajo son, entre otros, factores relevan-
rativo puede ser suficiente, mientras que hay tes en la implantacin, aunque fuera del alcance de
organizaciones que tienen Balanced Scorecards a este artculo. Algunas implantaciones fracasan con un
siete niveles distintos. Por ejemplo, en una buen diseo por no haber tenido en cuenta ciertos
empresa sin nimo de lucro, los objetivos finan- aspectos clave en la implantacin, como su relacin
cieros pueden no aparecer en la cspide del con las personas, sus responsabilidades y las barreras
mapa estratgico, sino ser el soporte para la con- al cambio.
secucin de otros objetivos.
Dado el enfoque integrador y global del Balan-
De la misma manera, el punto de partida para ced Scorecard, implantarlo no es sencillo. Tampoco
la implantacin vara. Las empresas parten de un es imposible. Se trata de tener claros algunos
sistema de planificacin, de unos instrumentos de aspectos que pueden allanar el camino de esa
gestin, de una estructura organizativa concreta, implantacin.
de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y
de unos proyectos previos ya finalizados, en mar- Un modelo simple. El objetivo principal del modelo
cha u olvidados, como por ejemplo, la implanta- no es el de aadir burocracia o complicaciones, sino,
cin de modelos de excelencia. El Balanced al contrario, el de simplificar la gestin al centrarse en
Scorecard supone un cambio, pero es importante aquello que es importante. La palabra clave es priori-
aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso zacin. Se trata de ordenar la informacin, los pro-
adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspecti- yectos y los recursos de forma eficiente para la
vas, etc., si ello permite que se entienda mejor. organizacin.
No se trata de mantener cosas que ya se han
hecho, aunque sean insatisfactorias, pero s de Lenguaje comn. El nombre que se d al modelo, a
aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes las perspectivas y a los diferentes elementos que lo
con otras actividades ya realizadas. componen, es lo de menos. Lo importante es que las
La implantacin: lecciones aprendidas personas que han de utilizarlo lo consensen, es
decir, que haya un lenguaje comn en la organiza-
Hemos definido los elementos que componen un cin. As, por ejemplo, que el modelo se llame
Balanced Scorecard. Todo ello no garantiza una Balanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de cual-
implantacin con xito. El liderazgo por parte de la quier otra forma, es indiferente. Pero detrs de esas
alta direccin, una buena comunicacin y participa- palabras encontramos cosas muy distintas: desde
cin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los simples listas de indicadores hasta modelos de ges-
?
y aceptado por las personas que la disponible por parte de las personas res del Balanced Scorecard a la com-
conforman y utilizan el modelo. de la organizacin. La participacin pensacin. Si se hace demasiado
como facilitador del proceso de un pronto, puede hacer que el sistema
Cunto tiempo se necesita para equipo interno potente es absoluta- no est lo suficientemente probado
la implantacin? sta es una pre- mente necesaria. y entendido. Demasiado tarde, pue-
gunta frecuente y que tampoco es Consultores externos pueden aportar de enviar un mensaje incoherente a
fcil de contestar. Depender, entre experiencias de otras implantaciones, la organizacin en tanto en cuanto
otras cosas, del alcance del proyecto, un cierto prestigio, conocimientos, no se evala por aquello que es
de la urgencia y de los recursos desti- metodologa y recursos. importante.
nados. La clave es ir mostrando avan-
ces graduales que permitan ir viendo Se debe ligar el sistema de incen- Cul es el momento adecuado
las mejoras que el Balanced Score- tivos al Balanced Scorecard? La para comenzar una implantacin?
card proporciona, para motivar a la mayora de organizaciones as lo El mejor momento es aquel en que se
organizacin a acometer el esfuerzo hacen. Si los objetivos del Balanced detecten problemas a los que el
de implantacin que todo cambio Scorecard son aquello que se consi- Balanced Scorecard puede dar res-
requiere. Generalmente, en un par de dera importante para el cumpli- puesta. Eso s, asegurndose de que el
meses se pueden tener unos primeros miento de la estrategia, parece lgi- proyecto tiene los apoyos y dispone
resultados de alta visibilidad. co que la compensacin, o al menos de los recursos necesarios para llevar-
parte de la compensacin de las lo a buen puerto, pues de lo contrario
Cul es el equilibrio adecuado en personas, est ligada al cumplimien- ser mejor esperar a que estas dos
una implantacin entre personal to de las metas fijadas para sus res- condiciones se cumplan.
interno y externo? Depender de la pectivos indicadores. El problema
experiencia, conocimientos y tiempo reside en cundo ligar los indicado-