Cualquier compaa que tenga una cadena de suministro global debera considerar la

introduccin de su mano izquierda estratgica en su mano derecha operativa. La

planificacin estratgica de la cadena de suministro que combina aspectos de la
formulacin de la estrategia comercial con aspectos de la planificacin tctica de la
cadena de suministro puede hacer que cada uno sea mucho ms valioso para el esfuerzo
de planificacin que lo que estara solo. La estrategia estratgica de la cadena de
suministro es el Pegaso de la estrategia: puede elevarse, pero tambin debe mantener
los pies en el suelo. Aunque las empresas habitualmente sopesan decisiones
relacionadas con la cadena de suministro a largo plazo a la luz de fuentes alternativas
de suministro, nuevos mercados geogrficos o nuevos productos, varios niveles de
gestin utilizan diferentes enfoques, a menudo de manera aislada. Los altos directivos
toman tales decisiones como parte de la formulacin de la estrategia comercial; los
planificadores de la cadena de suministro, como una extensin de su planificacin
tctica de la cadena de suministro.
Cmo deberan las empresas asegurarse de que los detalles relevantes de la cadena de
suministro informen la formulacin de la estrategia comercial y que la direccin
estratgica y la cadena de suministro estn alineadas? Pueden hacerlo a travs de la
comunicacin temprana entre altos directivos y planificadores de la cadena de
suministro, lo que acorta el tiempo de implementacin de estrategias y al mismo tiempo
permite que cada grupo persiga su punto fuerte: los altos directivos formulan una
estrategia para maximizar el valor para los accionistas; planificadores de la cadena de
suministro que ejecutan modelos de optimizacin para minimizar los costos totales de
la cadena de suministro.

La historia de una empresa

Considere un ejercicio estratgico de planificacin de la cadena de suministro en un

fabricante de cloruro de polivinilo (PVC) que llamaremos Acme Vinyl Co. Los ingresos
de Amrica del Norte de Acme provinieron de PVC para construccin (55%), embalaje
(15%), bienes de consumo (10% ), la industria electrnica (10%), la industria
automotriz (4%) y de productos que no son de PVC (6%). A fines de la dcada de 1990,
aproximadamente el 4% de esos ingresos provenan de Asia. Acme haba estado
experimentando un crecimiento de los ingresos durante varios aos, principalmente
como resultado de la adquisicin de otros fabricantes de PVC.
Con la capacidad sobrante fragmentada en Amrica del Norte, el descenso del precio de
las acciones y la necesidad de racionalizar la cadena de suministro post adquisicin, los
lderes de Acme consideraron sus opciones. Algunos preferan consolidar la
manufactura en una o dos mega plantas nuevas; otros sugirieron cerrar plantas o lneas
existentes. La administracin decidi hacer un ejercicio estratgico de planificacin de
la cadena de suministro para ayudar a la toma de decisiones.

El espectro de planificacin
La planificacin estratgica de la cadena de suministro cae en medio de un espectro de
toma de decisiones que tiene formulacin de la estrategia de negocio en un extremo y
la planificacin de la cadena de suministro tctico en el otro. (Ver "Planificacin
estratgica de la cadena de suministro y el espectro de planificacin"). Con un enfoque
en los cambios fundamentales en la capacidad de fabricacin y distribucin, es a largo
plazo en alcance e impacto, pero puede beneficiarse de modelos detallados de
optimizacin y planificacin y programacin avanzadas (APS) que se asocia ms a
menudo con la planificacin a mediano y corto plazo. Usado en este contexto
estratgico, las herramientas ayudan a determinar lo que sera una configuracin de
cadena de suministro apropiado para el abastecimiento y el cual las plantas o centros
de distribucin deben estar cerrados o mantienen abiertas.

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y EL ESPECTRO

DE PLANIFICACIN

Ver exposicin
En contraste, la planificacin tctica de la cadena de suministro tiene un alcance o
impacto de corto o mediano plazo, y los planificadores de la cadena de suministro usan
la demanda pasada para hacer pronsticos a corto plazo y ajustar estos pronsticos
basndose en inteligencia de mercado o promociones planificadas. Utilizado en este
contexto, los modelos de optimizacin y la tecnologa APS ayudan a determinar dnde
y cundo producir qu artculos y cmo distribuirlos.

Procesos de planificacin y optimizacin

Aunque la formulacin de la estrategia empresarial tambin utiliza herramientas y

marcos, requiere mucha ms creatividad que la planificacin tctica. La ruta ptima
para maximizar el valor para el accionista rara vez es obvia. Se necesitan negociaciones
de pensamiento creativo y libre circulacin para identificar, comprender y acordar
posibles acciones. Las computadoras y las hojas de clculo admiten el anlisis, pero no
determinan la estrategia.
Para la planificacin tctica de la cadena de suministro, las opciones de decisin y los
factores que las afectan (capacidad de produccin, capacidad de distribucin, costos
variables, pronstico de la demanda) estn claramente definidas. El objetivo de
minimizar los costos totales de la cadena de suministro, para la fabricacin, el
almacenamiento y la manipulacin y el transporte, es ms reducido.
Debido a que los planificadores tcticos pueden identificar de antemano las posibles
decisiones y factores que pueden afectar estas decisiones, y pueden construir esos
elementos en el software, pueden usar modelos de optimizacin que se basen en
tcnicas matemticas. Los modelos hacen recomendaciones que minimizan los costos
y ayudan a las empresas a satisfacer la demanda prevista sin sobrepasar la capacidad
de produccin y distribucin. Las tecnologas avanzadas de planificacin y
programacin estn disponibles en varias compaas. 1
Los planificadores de estrategia empresarial no pueden enchufar factores claramente
definidos en el software como lo hacen los planificadores de la cadena de suministro,
porque la formulacin de estrategias es, en parte, tratar de identificar exactamente
cules son esos factores. Pero la planificacin estratgica de la cadena de suministro
puede beneficiarse de los modelos de optimizacin utilizados apropiadamente porque
los modelos tcticos de la cadena de suministro pueden ampliarse para incluir
decisiones estratgicas sobre el cierre o la apertura de plantas y centros de
distribucin. Los proveedores de APS ofrecen software para tal fin. Los factores rara
vez cambian - la capacidad de produccin, capacidad de distribucin y los costes
variables. El objetivo de minimizar el costo se extiende para incluir los costos fijos de
mantener las plantas y los centros de distribucin abiertos y los costos nicos de abrir
nuevos y cerrar los existentes. Estos modelos informticos ms estratgicos pueden
guiar la toma de decisiones.
Los modelos de optimizacin para la planificacin tctica de la cadena de suministro y
los modelos para la planificacin estratgica de la cadena de suministro difieren solo
ligeramente en su diseo, pero marcadamente en su uso. Incluso si los planificadores
de la cadena de suministro modifican el programa de produccin y distribucin que se
obtiene de los modelos tcticos para agilizar un pedido a un cliente clave, en gran
medida retienen la recomendacin del modelo. Por el contrario, al usar un modelo
estratgico de cadena de suministro, los gerentes intentan determinar cunto difiere el
costo de oportunidad de una decisin particular de la recomendacin del modelo.
En General Motors Corp., por ejemplo, los consultores de Electronic Data Systems Corp.
encontraron que el 90% del tiempo, los gerentes de GM utilizaron las recomendaciones
de sus modelos para comparar acciones que probablemente consideraran. 2 Las
decisiones del candidato se basaron en criterios cualitativos no incluidos en los
modelos. Crear puntos de referencia de esta manera es exclusivo de los modelos de
optimizacin que utilizan programacin lineal, un mtodo que usa matemticas
avanzadas para capturar todas las restricciones, como capacidad, y para encontrar las
mejores recomendaciones posibles que minimizaran el costo operativo total u otro
objetivo establecido. Tales modelos garantizan el menor costo posible de la cadena de
suministro. Los clculos de la hoja de clculo o los modelos de simulacin no pueden
proporcionar ese tipo de capacidad de evaluacin comparativa. 3
Uso de la optimizacin para la planificacin estratgica de la cadena de
suministro

Una variedad de industrias han implementado exitosamente herramientas basadas en

la optimizacin, incluyendo una denominada Anlisis Estratgico de Sistemas
Logsticos Integrados (SAILS). 4 Baxter International Inc. us el software SAILS para
evaluar los enfoques de consolidacin luego de su adquisicin en 1985 de American
Hospital Supply Corp. SAILS tambin ayud a Pet Inc. a evaluar las sinergias de la
cadena de suministro de dos posibles adquisiciones. En otro caso, un fabricante de
computadoras personales hizo un uso estratgico exitoso de un modelo de
optimizacin para su red mundial de fabricacin y distribucin. 5 GM usa una
herramienta llamada NETwork System Analysis (PLANETS) para determinar qu
productos producir, y cmo, cundo y dnde fabricarlos. 6 La desaparecida Digital
Equipment Corp. (DEC) probablemente alarg su vida mediante el uso de modelos de
cadena de suministro para disminuir los costos. 7

La necesidad de un proceso combinado

La integracin torpe despus de fusiones o adquisiciones apunta a los peligros de

confiar en un solo tipo de toma de decisiones. La formulacin de la estrategia
empresarial de M & A rara vez conlleva el uso de modelos para optimizar la cadena de
suministro antes y despus de una fusin, a pesar de que la mayora de los costos
operativos residen en la cadena de suministro. En un estudio, los investigadores
encuestaron a 700 de alto valor fusiones y adquisiciones tuvieron lugar de 1996 a 1998
INTERNATIONAL y encontraron que la falta de integracin cadenas de suministro fue
la razn principal cuatro de cada cinco ofertas fallado para mejorar el valor para los
accionistas. 8

El uso de un modelo de optimizacin sin una buena estrategia es similar. Sistema de

planificacin de la cadena de suministro estratgico de DEC de la dcada de 1990
mejor la fabricacin, distribucin y servicio, pero, sin una estrategia de negocio slida,
la compaa finalmente sucumbi a la adquisicin por parte de Compaq Computer
Corp. 9
A medida que las cadenas de suministro se vuelven cada vez ms globales, los gerentes
toman decisiones ms estratgicas sobre el diseo y la reingeniera de la cadena de
suministro. Por lo tanto, la gestin de la cadena de suministro ha evolucionado desde
una funcin que otorga poca atencin o prestigio a una altamente visible y respetada. 10
Pero las mejoras en la planificacin tctica de la cadena de suministro como resultado
del uso de la tecnologa de proveedores de software de planificacin y programacin
avanzada han creado expectativas injustificadas de que, con un software similar, los
lderes snior podran delegar la planificacin estratgica de la cadena de suministro a
los planificadores de la cadena de suministro. Pero la distensin de los altos directivos
de las herramientas estratgicas de planificacin de la cadena de suministro crea los
mismos problemas que la ignorancia de las herramientas tcticas de planificacin y
programacin avanzada. DEC probablemente dependi demasiado de los
planificadores de la cadena de suministro. Y despus de la implementacin de la
tecnologa APS de $ 400 millones de Nike Inc., $ 100 millones en inventario se
desviaron, lo que provoc una prdida de capital de mercado de $ 2,500 millones. 11
La razn por la que los altos directivos se mantienen al margen es la falta de
conocimiento, e incluso la sospecha. Los gerentes de Royal Dutch / Shell Group, por
ejemplo, abrigaron una desconfianza de los modelos de optimizacin que sesgaron a la
compaa en contra del uso de dichos modelos en sus procesos de planificacin de
escenarios a principios de los aos ochenta. 12 El amplio detalle, la estructura rgida y
la falta de familiaridad de los gerentes con los modelos de optimizacin no son
propicios para la discusin libre que necesita el desarrollo de la estrategia. Adems,
dado que la educacin de gestin se centra menos en la planificacin estratgica
analtica y en la investigacin operativa, los MBA que se elevan a las categoras
superiores desde mediados de los aos ochenta han mostrado cada vez menos inters
en el aspecto tcnico de la gestin. 13
Es por eso que necesitan informacin de los planificadores de la cadena de suministro
que estn familiarizados con los modelos de optimizacin. Solo a travs de un proceso
transparente que abarca a aquellos que estn desarrollando estrategias y aquellos que
estn usando modelos detallados de cadenas de suministro, las compaas pueden
alinear su estrategia comercial y su cadena de suministro.

Escenarios y planificacin de escenarios

En la planificacin de escenarios, un proceso flexible para formular estrategias

comerciales, los gerentes superiores crean puntos de vista alternativos, coherentes y
de posibles resultados futuros, incluidos algunos que son "impensables", como sugiri
Herman Kahn en su examen de los escenarios de la Guerra Fra en la dcada de
1950. 14 Normalmente, para mantener la atencin en factores importantes en relacin
con el futuro a largo plazo, se desarrollan slo unos pocos escenarios de negocio.

Construir escenarios es ms arte que ciencia. Los aportes creativos que se necesitan de
los gerentes difieren demasiado de una compaa a otra para que los expertos ofrezcan
ms que pautas. 15 (Ver "Tres enfoques para la planificacin del escenario"). Los
lderes que crean estrategias de negocios usan situaciones de "qu pasa si" basadas en
la interaccin plausible de factores que se espera tengan efectos a largo plazo. La nica
restriccin es la plausibilidad.

TRES APROXIMACIONES A LA PLANIFICACIN DEL ESCENARIO

 Ver exposicin
Erik Larsen, profesor de gestin y sistemas en la Cass Business School de Londres, ha
identificado tres fases de planificacin de escenarios. Construccin de
escenarios implica la identificacin de problemas, fuerzas impulsoras y factores que
producen incertidumbre, y luego la elaboracin de escenarios speros que se
desarrollan an ms. En Planificacin de escenarios, los gerentes evalan posibles
decisiones, polticas y estrategias para determinar sus efectos en cada escenario,
modificndolas y reevalundolas segn sea necesario. Escaneando el entorno
empresarial implica verificar los primeros indicadores de cambio en el entorno para
ver qu escenario o combinacin de escenarios se est desarrollando, lo que permite a
los administradores revisar y refinar las decisiones tomadas anteriormente en la Fase
Dos.
Considere la planificacin de escenarios de Acme Vinyl a la luz del enfoque de
Larsen. Los gerentes de Acme consideraron que tres decisiones son posibles
candidatos: primero, la racionalizacin de la capacidad de produccin existente y el
cierre de plantas o partes de plantas, mientras que posiblemente se expandan otras
plantas; segundo, la concentracin de produccin en uno o dos megaplanos nuevos; y
tercero, la racionalizacin de la red de distribucin de la empresa, el cierre de algunos
centros de distribucin y la apertura de otros.
Identificaron cuatro factores principales que afectan las perspectivas de la compaa:
las fuerzas macroeconmicas que determinan el crecimiento del producto nacional
bruto (PNB) de los Estados Unidos y Canad y el crecimiento de la demanda en la
mayora de los sectores; los esfuerzos de los gobiernos de Europa occidental y la Unin
Europea para eliminar el PVC, en parte como respuesta al activismo de Greenpeace; los
precios fluctuantes del petrleo y su impacto en el costo de la materia prima (y los
mrgenes de la compaa); y el ciclo de precios de los productos de PVC.
Los gerentes tambin predijeron las tendencias comerciales: continu el crecimiento
de la construccin en los Estados Unidos; Crecimiento industrial ms lento en los
Estados Unidos, Japn y Europa occidental; crecimiento rpido desde 2000 hasta 2005
en Asia (excluyendo Japn); un cambio gradual del PVC a los polmeros de envasado
por parte de los principales productores japoneses y occidentales de artculos para el
hogar, productos qumicos y materiales de construccin; y un uso reducido de
compuestos de PVC en la industria automotriz en Europa occidental.
Despus de su anlisis, los gerentes desarrollaron dos escenarios comerciales: el
llamado "Futuro Oficial" y uno conocido como "Sunrise-Sunset". El Futuro Oficial reflej
la creencia de los gerentes superiores de que, durante al menos cuatro o cinco aos, la
empresa las empresas creceran al mismo ritmo que el crecimiento del PNB de los
Estados Unidos y Canad (alrededor del 2% anual). Algunos sectores, como la
electrnica y los bienes de consumo, seguiran creciendo ms rpido que otros. La
demanda asitica (excluida Japn), una pequea proporcin de la produccin total
norteamericana de Acme, crecera a medida que creciera el PNB de los pases asiticos
y que Acme lograra una mayor penetracin en el mercado. Esas tendencias
continuaran durante 20 aos, y las polticas del gobierno de los Estados Unidos
seguiran siendo favorables para la industria del PVC, independientemente de qu
partido poltico estuviera en el poder. Las empresas de electrnica y bienes de consumo
y el crecimiento de la demanda asitica eventualmente se desacelerarn.
El escenario Sunrise-Sunset anticip que los eventos en Europa occidental y Japn
conduciran a una recesin en la industria del PVC de EE. UU. Y Canad. Preocupados
por las emisiones de dioxinas por la quema de PVC, los gobiernos estatales comenzaran
a presentar demandas contra los fabricantes de PVC y las empresas de incineracin de
basuras. La produccin de polmeros sin PVC ganara importancia. Mientras tanto, se
avecinaba un nuevo da para las exportaciones de PVC a Asia, donde una abrumadora
necesidad de edificios, agua y lneas de alcantarillado aumentara la demanda durante
20 aos a pesar de los problemas ambientales. El mercado total se expandira y Acme
vera aumentar su penetracin en el mercado, especialmente en la India, China,
Tailandia e Indonesia, donde Acme podra incluso necesitar construir o adquirir
plantas.

Tierra media

El proceso ideal agrega un paso entre la creacin de un escenario comercial y las

decisiones finales: utilizando los modelos de optimizacin de los planificadores de la
cadena de suministro. (Consulte "Planificacin estratgica de la cadena de suministro
utilizando la planificacin del escenario"). Para cada uno de los escenarios comerciales,
los planificadores de la cadena de suministro pueden crear escenarios de modelos
detallados mltiples para ejecutar con sus modelos de optimizacin de la cadena de
suministro. El resultado: una configuracin de cadena de suministro que minimiza los
costos totales de la cadena de suministro, fijos y variables, a largo plazo, para el
escenario comercial particular.

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO UTILIZANDO

PLANIFICACIN DE ESCENARIOS
 Ver exposicin
Cmo difieren estos escenarios modelo de la planificacin de la cadena de suministro
de los escenarios comerciales ms familiares de la planificacin de
escenarios? Escenarios modelo cuentan con una serie de proyecciones de demanda y
configuraciones de produccin tcticos (turnos adicionales, mantenimiento planificado
y similares). Los factores subyacentes estn integrados en los modelos de optimizacin
para su uso con software de planificacin y programacin avanzada. Crear escenarios
modelo es sencillo e implica poca creatividad o discusin. Es similar a una empresa que
toma un escenario de macro negocios y crea micro escenarios para unidades de negocio
o regiones. diecisis Solo la conveniencia y el tiempo que lleva resolver un escenario
modelo restringen cuntas empresas pueden tener para cada escenario comercial.
Vincular cada escenario empresarial a escenarios de mltiples modelos y unir el trabajo
creativo de formulacin de estrategias con el enfoque analtico de modelo de
optimizacin da como resultado una poderosa sinergia con la estrategia de "cerebro
derecho" unida a la planificacin del "cerebro izquierdo". 17

Primera fase: construccin de escenarios

En la Fase Uno, el equipo de estrategia identifica las decisiones de los candidatos y sus
incertidumbres concomitantes, luego describe los escenarios de negocios. El equipo de
la cadena de suministro desarrolla o modifica su modelo de cadena de suministro sobre
la base de las aportaciones del equipo de estrategia con respecto a las posibles
decisiones. Luego, los dos equipos validan el modelo. El equipo de estrategia genera
informacin til sobre la cadena de suministro y actualiza sus nociones acerca de cmo
las configuraciones de la cadena de suministro a largo plazo afectan el costo total de la
cadena de suministro. A continuacin, el equipo de estrategia desarrolla los escenarios
empresariales utilizando esta informacin y pronsticos de datos a la vista, ubicaciones
de plantas, centros de distribucin, etc. Finalmente, el equipo de la cadena de
suministro desarrolla escenarios de mltiples modelos para cada escenario comercial
para ejecutar a travs de su software.
Despus de desarrollar los escenarios del Futuro Oficial y Sunrise-Sunset, el equipo de
estrategia de Acme se reuni con el equipo de la cadena de suministro. Los equipos
acordaron que el grupo de la cadena de suministro debera hacer recomendaciones
para ambos escenarios para reconfigurar la cadena de suministro a fin de minimizar el
costo de fabricacin, distribucin, cierre de plantas antiguas y el establecimiento de
nuevas. Identificaron posibles ubicaciones para megaplanos y determinaron cul de las
plantas existentes podra ser alterada o cerrada; Tambin identificaron 14 familias de
productos que, en total, sumaron varios cientos de productos. Luego, el equipo de la
cadena de suministro, centrado en la demanda de produccin en Amrica del Norte,
desarroll escenarios modelo.

Fase dos: planificacin del escenario

En la Fase Dos, el equipo de la cadena de suministro ejecuta los escenarios del modelo
y hace recomendaciones especficas del escenario. Luego, el equipo de estrategia
modifica su grupo de posibles decisiones, finalmente eligiendo una que luego comparte
con otros gerentes.
El equipo de la cadena de suministro de Acme us el software de un proveedor de APS
y ejecut escenarios modelo solicitados por el equipo de estrategia. Este ltimo grupo
sopes las recomendaciones resultantes con factores relacionados con la rentabilidad
a largo plazo del negocio. Como resultado, Acme decidi extraer parte del negocio de
vinilo como empresa conjunta con un proveedor; Tambin opt por fusionarse con una
compaa de polmeros no PVC.

Fase tres: escaneo del entorno empresarial

En la Fase Tercera, el equipo de estrategia identifica los indicadores principales (en el

caso de una empresa como Acme, podran ser inicios de vivienda) que permiten la
deteccin temprana de qu escenario o combinacin de escenarios se est
desarrollando realmente. Cuando el equipo de estrategia ha determinado qu
escenario est ocurriendo, informa al equipo de la cadena de suministro. Con la nueva
informacin, ese grupo revisa los escenarios y ejecuta el modelo nuevamente para
ajustar sus recomendaciones. El equipo de estrategia luego revisa sus decisiones y las
comparte ampliamente para que puedan ser actuadas.

Upsides y Downsides

Acme conserv los intereses de los accionistas tras el ejercicio y la fusin, y el precio de
las acciones se mantuvo a pesar de los precios de otras acciones qumicas durante el
mismo perodo. El hecho de que los ejecutivos que formulan la estrategia empresarial
participen en la planificacin de escenarios fue fundamental para las decisiones finales,
lo que indudablemente habra sido diferente si la compaa hubiera utilizado solo
modelos de optimizacin de la cadena de suministro.
Pero incluso sin una planificacin basada en la optimizacin, la planificacin de
escenarios habra provocado la misma decisin con respecto a la fusin. El principal
beneficio de la optimizacin radica en refinar las decisiones que surgen de la
planificacin de escenarios, incluida la racionalizacin de la cadena de suministro.
Cada vez que una empresa considera una fusin, debe evaluar sus propios activos con
precisin (adems de su objetivo) para que sus accionistas obtengan el mejor trato. Los
principales activos de Acme fueron las plantas y los contratos de clientes a largo plazo,
y el modelado y la optimizacin de la cadena de suministro ayudaron a los gerentes
superiores a comprender qu, en una fusin, se podan escindir para aumentar el valor
de Acme.
Sin embargo, al igual que cualquier otra herramienta de gestin, tanto la planificacin
de escenarios como el modelado de optimizacin pueden tener su lado
negativo. Algunos gerentes se dejan seducir por las coloridas posibilidades futuras en
la planificacin del escenario cuando deberan centrarse en las tendencias, los factores
subyacentes y las incertidumbres relevantes para las decisiones genuinamente
posibles. Otros siguen distantes, confan primero en los consultores y luego ignoran los
escenarios cuando toman decisiones. De manera similar, el desarrollo de un modelo
estratgico de optimizacin de la planificacin de la cadena de suministro a veces no
sirve para su uso prctico, llegando a ser difcil de manejar o tardando demasiado en
completarse debido a mltiples motivos.
Sin embargo, el uso conjunto de modelos de optimizacin y planificacin de escenarios
es el mejor camino para el valor de los accionistas, ms efectivo que usar ambos en
forma aislada. La planificacin estratgica de la cadena de suministro, como Pegasus,
es ms que la suma de sus partes