Caso Nissan

Hechos importantes

1999 Ghosn es nombrado director de operaciones

Inicia reuniones con empleados para determinar el problema
Discurso para anunciar a la empresa los problemas a los que se enfrentaban
divisin por grupos y subgrupos
Promesa de Ghosn de que Nissan volvera a ser rentable en el 2000
Gohsn trabaj en diferentes pases y con diferentes culturas, lo que le ense
a respetar a las diferentes culturas.
Problemas y sus causas

La empresa careca de: orientacin a beneficios, enfoque a los clientes,

coordinacin y cooperacin internacional, sentido de urgencia y visin
estratgica comprometidas.
Cultura burocrtica y cultura basada en culpar a los dems
Los gastos de Nissan eran muy grandes
Las propuestas de los equipos eran conservadoras y se necesitaban cambios
drsticos
Objetivos imprecisos
Propuestas de solucin

Actuar o morir
Proteger la identidad de la compaa
Nuevos equipos interfuncionales con autoridades de dos reas diferentes para
eliminar las barreras organizativas.
Pide a los equipos propuestas fundamentadas por cifras.
Reto a los EIF para que demostraran sus capacidades
Crear un sentido de urgencia para la reactivacin de Nissan
Eliminar a las Vacas sagradas
Reducir la deuda 50%
Compras con Renault para beneficiarse de descuentos por volmen
Toma de decisiones

Crear nuevos equipos interfuncionales en reas clave

Los equipos eran liderados por personas con autoridad y categora
Ahorro del 20% en compras
Reduccin del nmero de proveedores
Plan 3-3-3
Revisin a fondo de los programas de ingeniera
Eliminar la mentalidad calidad-costo-distribucin sin sacrificar el costo a costa de
calidad y viceversa
cierre de fbricas
Nocin compromiso para alcanzar a ser promovidos
Se redujo el consejo administrativo de 43 a 9 personas
Conclusiones

La bsqueda de culpables de los problemas no soluciona los mismos

El respeto entre culturas y personas ayuda a una empresa a crecer.
La combinacin de reas como compras e ingeniera da una mejor visin de
los problemas que vive la empresa