1.

Cual son las herramienta que se utilizan para elaborar o determinar los objetivo
estratgicos SMART

Se denomina objetivos estratgicos a las metas y estrategias planteadas por una

organizacin para lograr determinadas metas y a largo plazo la posicin de la
organizacin en un mercado especfico, es decir, son los resultados que la empresa
espera alcanzar en un tiempo mayor a un ao, realizando acciones que le permitan
cumplir con su misin, inspirados en la visin

1 Realizar reuniones con las personas claves de la organizacin, y haciendo uso

de herramientas como la lluvia de ideas se recolecta la informacin ms
relevante y se procede a formular los objetivos estratgicos de la empresa,
enfocndose en las reas o actividades (mercadeo, produccin, rentabilidad,
crecimiento entre otras) que conforman a la organizacin.

2. Definir los objetivos sobre la base de una accin, indicada por un verbo en
infinitivo.
3. Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que son redundantes
y reformularlos de manera que se puedan englobar todos en uno solo. Es
necesario organizar el trabajo futuro al interior de cada rea. Es preciso priorizar
los objetivos de cada una definiendo el o los objetivos ms importantes que
concentraran la atencin. Tambin puede ser que se relacionen los objetivos de
cada rea de tal modo que uno de ellos quede como objetivo general y los otros
como parte de la estrategia a alcanzar.
4. Emplear indicadores que no son ms que variables asociadas con los objetivos
que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas.

Que es atencin al cliente

Atencin al Cliente a aquel servicio que prestan y proporcionan las empresas de servicios o que
comercializan productos, entre otras, a sus clientes para comunicarse directamente con ellos.
En caso que estos necesiten manifestar reclamos, sugerencias, plantear inquietudes sobre el
producto o servicio en cuestin, solicitar informacin adicional, solicitar servicio tcnico, entre
las principales opciones y alternativas que ofrece este sector o rea de las empresas a sus
consumidores, los clientes de una empresa debern comunicarse con este servicio.

Sin lugar a dudas, el xito de una empresa depender fundamentalmente que aquellas
demandas de sus clientes sean satisfechas satisfactoriamente, porque estos son los
protagonistas fundamentales, el factor ms importante que interviene en el juego de los
negocios.

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Segn el autor HUMBERTO SERNA GMEZ (2006) define que:

El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compaa disea para
satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus
clientes externos..
De esta definicin deducimos que el servicio de atencin al cliente es
indispensable para el desarrollo de una empresa. (pag.19)

Diferencia entre grupo y equipo

Aunque ya se mencionaron en la leccin anterior algunas diferencias

entre grupo de trabajo y equipo de trabajo vamos a tratar ahora
de precisarlas:

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro

de una organizacin una labor similar.

Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el

mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del
trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde
individualmente del mismo.

Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de

trabajo: realizan la misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de
seccin), pero cada uno responde de su trabajo (la labor de un
anestesista no depende de la de sus compaeros).

Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el

departamento en su conjunto sea un autntico desastre.

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son

importantes:

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo

realizado mientras que en el grupo de trabajo cada
persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin

similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son
complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro
domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del
proyecto (s son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera
particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la
coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares
comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin,
dedicacin, etc.).

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una

estrecha colaboracin entre sus miembros. sto no tiene por qu
ocurrir en el grupo de trabajo.

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el

equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un
jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de
sus conocimientos, y que funcionan dentro del equipo en pie de
igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.

Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de

trabajo para analizar una oportunidad de inversin en el extranjero.

Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta

empleados de reciente incorporacin, especialistas en determinadas
materias. Dentro del equipo todos funcionaban al mismo nivel, no
haba distinciones jerrquicas

Equipo

Liderazgo compartido
El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto
La finalidad del equipo la decide el mismo equipo
Responsabilidad individual y grupal compartida
El producto del trabajo es grupal
La medicin de la performance es directa por la evaluacin del producto del trabajo
El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas

Grupo

Hay un slo lder

El lder decide, discute y delega
La finalidad del grupo es la misma que la misin de la organizacin
Responsabilidad individual
El producto del trabajo es individual
Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de c/individuo,
etc.)
Las reuniones son propuestas por el lder

Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para
distintos proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro. Cada
modelo sirve para determinados propsitos y segn determinados recursos que posea
la organizacin.
Un grupo de trabajo son dos o ms individuos que trabajan en forma independiente
para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el
mismo departamento. Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y
liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo.
Un equipo de trabajo es un pequeo grupo de personas con habilidades
complementarias que estn comprometidos con un objetivo en comn y un forma de
trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es
entre 7 y 12 individuos. Losequipos de ms personas requieren de mayor estructura y
soporte, los equipos ms pequeos a menudo tienen dificultades cuando alguno de
sus miembros se ausenta.
Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propsito
del equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son
mejores que la suma de sus partes.
En los equipos, los miembros comparten roles y responsabilidades y estn
constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeo del
equipo.
El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarn
adelante. El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los
llevarn adelante.
El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algn
conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de
hablar con el supervisor. Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el
equipo soluciona el problema.
Los individuos en un grupo estn comprometidos con el enfoque y objetivo del lder. A
menudo los grupos son ms grandes (en cantidad de miembros) que los equipos. El
grupo respalda los objetivos del lder. La responsabilidad del grupo radica en cada
individuo, la responsabilidad no es compartida. El liderazgo es patrimonio de una sola
persona, ms que el liderazgo compartido del equipo. El grupo trabaja bajo un punto
de vista dominante mientras que el equipo persisten diferentes puntos de vista y las
decisiones se realizan por consenso.
Los grupos son ms fciles de crear que los equipos. Cuando las decisiones y la
forma de trabajo y los procesos ya estn determinados, entonces se forma un grupo
de trabajo para llevar adelante esos procesos que no requieren venderlos como
ocurrira con los miembros de un equipo. Para formar un grupo hay que identificar un
lder fuerte y empoderar a la persona para que reclute a los miembros del grupo,
formule el objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma de decisiones.
Los resultados del grupo deben estar predefinidos.
Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una tarea en
comn y tienen objetivos qeu definen ellos mismos (a diferencia del grupo, cuyos
objetivos los define el lder) para los cuales sus miembros tienen responsabilidades
individuales y compartidas.
Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misin del
equipo. Las diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y fortalezas de cada
miembro son identificadas y utilizadas.
Los grupos tienen una performance rgida, sus miembros tienen roles y tareas
asignadas que no cambian con el tiempo.
Los equipos tienen una performance flexible, diferentes tareas y funciones son
requeridas.
Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo la expertise y experiencia para el tipo
de trabajo que se tenga que realizar.
Las acciones de los miembros de un equipo estn interrelacionadas y coordinadas.
Tienen el sentido compartido de unidad y se identifican con el equipo y entre s.
Utilizan ms el nosotros que el yo.
Un grupo tpicamente produce productos que son la suma de las contribuciones
individuales de sus miembros mientras un equipo desarrolla productos que son el
resultado del esfuerzo colectivo del equipo.

Diferencia entre segmentacin y pblico objetivo

La segmentacin de mercado y el objetivo de mercado son dos pasos del proceso de

comercializacin. Aunque los dos van de la mano, existen diferencias distintivas
entre ellos, ya que la segmentacin del mercado debe tomar lugar antes de que se
determine el objetivo de mercado.
Procesos
La segmentacin de mercado ocurre cuando una empresa decide que quiere
identificar un tipo especfico de consumidor al cual vender su producto o servicio.
Un objetivo de mercado est determinado una vez que la empresa identifica a qu
consumidores venderles.
Funcin
Segn "Principles of Marketing" (Principios de comercializacin), de Kotler y
Armstrong, la segmentacin del mercado se utiliza para investigar el mercado
completo como un todo y luego, ubicar a los consumidores en grupos separados
basndose en caractersticas comunes. La empresa luego decide qu grupo es mejor
y se concentra en venderle a dicho grupo, que tambin se llama objetivo de
mercado.

Caractersticas
La segmentacin de mercado se puede basar en variables como conducta,
demografa (esto es, gnero, edad, educacin e ingreso), geografa y caractersticas
psicogrficas, o las que estn basadas en el estilo de vida y la personalidad.

Identificacin
Un objetivo de mercado se identifica una vez que una empresa evala todos los
segmentos de mercado posibles y determina cul sera el ms apropiado y, por lo
tanto, rentable.

Posicionamiento
Comercializar un producto a travs de la publicidad, tambin conocida como
posicionamiento, no se puede ejecutar correctamente antes de que se lleve a cabo la
segmentacin del mercado y de que se determine el objetivo de mercado.

Que es capacitacin y el proceso

QUE SIGNIFICA CAPACITACIN

Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en

una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca
mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su
personal.

Concretamente, la capacitacin:
- busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
- en funcin de las necesidades de la empresa,
- en un proceso estructurado con metas bien definidas.
La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo
que una persona debera saber para desempear una tarea, y lo que
sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de
desempeo, o descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones,

prcticamente ya no existen puestos de trabajo estticos. Cada
persona debe estar preparado para ocupar las funciones que requiera
la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y tambin
sobre la forma de llevar a cabo las tareas.

Una de las principales responsabilidades de la supervisin es

adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de
capacitacin, y hacerlo segn las aptitudes y el potencial de cada
persona.

DONDE APLICAR LA CAPACITACIN

Los campos de aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en

general entran en una de las cuatro reas siguientes:

a) Induccin
Es la informacin que se brinda a los empleados recin ingresados.
Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El
departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de
que la accin sea uniforme y planificada.

b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto
de trabajo. La capacitacin se hace necesaria cuando hay novedades
que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el
nivel general de conocimientos del personal operativo. Las
instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser puestas por
escrito.

c) Formacin bsica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura
personal especialmente preparado, con un conocimiento general de
toda la organizacin. Se toma en general profesionales jvenes, que
reciben instruccin completa sobre la empresa, y luego reciben
destino. Son los "oficiales" del futuro.
d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo mas difcil, porque se trata de desarrollar mas bien
actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las
dems acciones de capacitacin, es necesario el compromiso de la
gerencia. Aqu, es primordial el compromiso de la gerencia general, y
de los mximos niveles de la organizacin. El estilo gerencial de una
empresa se logra no solo trabajando en comn, sino sobre todo con
reflexin comn sobre los problemas de la gerencia. Deberan
difundirse temas como la administracin del tiempo, conduccin de
reuniones, anlisis y toma de decisiones, y otros.

En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la

secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener
un mximo alineamiento.

LA CAPACITACIN COMO INVERSIN

La organizacin invierte recursos con cada colaborador al

seleccionarlo, incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversin,
la organizacin debera conocer el potencial de sus hombres. Esto
permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede
alcanzar posiciones ms elevadas. Tambin permite ver si hay otras
tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes
y mejorando el desempeo de la empresa.

Otra forma importante en que la organizacin protege su inversin en

recursos humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula
las posibilidades de crecimiento personal de cada colaborador, y
permite contar con cuadros de reemplazo.

CAPACITACIN Y COMUNIDAD: LOS EFECTOS SOCIALES DE LA

CAPACITACIN

La capacitacin, aunque est pensada para mejorar la productividad

de la organizacin, tiene importantes efectos sociales. Los
conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no
solo lo perfeccionan para trabajar, sino tambin para su vida.

Son la forma ms eficaz de proteccin del trabajador, en primer lugar

porque si se produce una vacante en la organizacin, puede ser
cubierta internamente por promocin; y si un trabajador se desvincula,
mientras ms entrenado est, ms fcilmente volver a conseguir un
nuevo empleo.

Las promociones, traslados y actividades de capacitacin son un

importante factor de motivacin y retencin de personal. Demuestran a
la gente que en esa empresa pueden desarrollar una carrera, o
alcanzar un grado de conocimientos que les permita su
"empleabilidad" permanente.

CULES SON LOS BENEFICIOS DE CAPACITAR

La capacitacin permite evitar la obsolescencia de los conocimientos

del personal, que ocurre generalmente entre los empleados ms
antiguos si no han sido reentrenados.

Tambin permite adaptarse a los rpidos cambios sociales, como la

situacin de las mujeres que trabajan, el aumento de la poblacin con
ttulos universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos
cambios de productos y servicios, el avance de la informtica en todas
las reas, y las crecientes y diversas demandas del mercado.
Disminuye la tasa de rotacin de personal, y permite entrenar
sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rpida y eficazmente.

Por ello, las inversiones en capacitacin redundan en beneficios tanto

para la persona entrenada como para la empresa que la entrena. Y las
empresas que mayores esfuerzos realizan en este sentido, son las que
ms se beneficiarn en los mercados hipercompetitivos que llegaron para
quedarse.

Introduccin
Para los administradores de recursos humanos los empleados y trabajadores son el recurso ms valioso
de todo programa, por esto la necesidad de invertir en ellos al proporcionarles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades designadas a capacitar,
adiestrar y motivar al empleado, con el propsito de ampliar sus responsabilidades dentro de la
organizacin.
Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados y para
la organizacin. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus habilidades, cualidades y beneficia a la
organizacin al incrementar las habilidades del personal de manera costo-efectivo.
La capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil. Adems, al utilizar y desarrollar las
habilidades del trabajador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable.
 En el marco de esta visin, exponemos es este ensayo, en primer lugar, los procesos de capacitacin
y adiestramiento. Segundo, programas y principios fundamentales de la capacitacin. Tercero, plan de
capacitacin. Por ltimo, tcnicas de capacitacin.

Proceso de capacitacin
La capacitacin se refiere a los mtodos usados para proporcionar al personal de una empresa las
habilidades que stos necesitan para realizar su trabajo. sta abarca desde cursos sencillos sobre
terminologa hasta cursos complejos que permiten entender el funcionamiento de un nuevo sistema; tales
cursos pueden ser tericos o prcticos, o combinados.
La capacitacin es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades laborales, con el fin de
implantar mejores formas de trabajo. sta es una actividad sistemtica, planificada y permanente, cuyo
propsito general es: preparar desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el
mejor desempeo de todos los trabajadores. En este sentido, la capacitacin va dirigida al
perfeccionamiento tcnico del trabajador, para que ste se desempee eficientemente en las funciones a
l asignadas. Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin.
Por medio de la capacitacin el perfil del trabajador se adecua al perfil de conocimientos, habilidades y
actitudes requerido en un puesto de trabajo. La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento,
este ltimo implica una transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o
maquinaria.
El proceso de capacitacin se puede acometer de dos modos. Primero, el que se produce por y dentro el
mismo grupo de trabajo; se da un intercambio que fomenta el aprendizaje a travs de experiencias
compartidas. En este aspecto, la capacitacin de saberes es inherente al oficio especfico de cada
trabajador. Segundo, la que es acometida por una persona ajena al mbito de la organizacin. Por
ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas en el rea. Se capacita al personal de
una empresa para alcanzar la satisfaccin por el trabajo que realiza; pues si un empleado no est
satisfecho con la labor que lleva a cabo no podr efectuar un trabajo eficiente.
El proceso de capacitacin es un proceso contino. El mismo est constituido de cinco pasos, a que
continuacin mencionamos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos y desempeo.
2. Disear la forma de enseanza: Se elabora el contenido del programa, folletos, libros, actividades...
3. Validacin: Se eliminan los defectos del programa y se hace una presentacin restringida a un grupo
pequeo de personas.
4. Aplicacin: Se dicta el programa de capacitacin.
5. Evaluacin: Se determina el xito o fracaso del programa.

Proceso de adiestramiento
El adiestramiento es un proceso educacional a corto plazo, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. El adiestramiento es, en primer
lugar, la educacin profesional que adapta al individuo para un cargo o funcin dentro de una
organizacin. ste implica la transmisin de conocimientos, sea ste informacin de los productos, de
los servicios, de la organizacin, de la poltica organizacional... En segundo trmino, implica un desarrollo
de habilidades entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que el personal va
a ejecutar.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/proceso-capacitacion-adiestramiento/proceso-

capacitacion-adiestramiento.shtml#ixzz4JJLGtAXl

Pasos para elaborar un programa de capacitacin:

Primer paso: deteccin de necesidades

Segundo paso: clasificacin y jerarquizacin de las necesidades de
capacitacin
Tercer paso: definicin de objetivos
Cuarto paso: elaboracin del programa
Quinto paso: ejecucin
Sexto paso: evaluacin de resultados

Para elaborar un programa de capacitacin el primer paso es detectar las

necesidades de la empresa. Aplicar tcnicas adecuadas para este fin elimina las
prdidas de tiempo.

El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se

tienen que clasificar y ordenar para decidir cules son las ms urgentes, o ms
importantes, o cules requieren atencin inmediata y cules se tienen que
programar a largo plazo.

El tercer paso es definir los objetivos de capacitacin, es decir, motivos de

llevar adelante el programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera
clara, precisa y medible para ms adelante, despus de aplicar el programa,
poder evaluar los resultados.

El cuarto paso es elaborar el programa de capacitacin. En este momento se

determina qu (contenido), cmo(tcnicas y ayudas), cundo (fechas, horarios), a
quin (el grupo), quin (instructores), cunto (presupuesto).

El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la prctica.

El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes,
durante y despus de ejecutarlo.

Cul es la participacin del mercado de la empresa en estudio

Participacin de Mercado (Market Share)

La participacin de mercado (market share, en ingls), es el porcentaje que tenemos del
mercado (expresado en unidades del mismo tipo o en volumen de ventas explicado en valores
monetarios) de un producto o servicio especfico.
La participacin de mercado es un ndice de competitividad, que nos indica que tan bien nos
estamos desempeando en el mercado con relacin a nuestros competidores. Este ndice nos
permite evaluar si el mercado est creciendo o declinando, identificar tendencias en la
seleccin de clientes por parte de los competidores y ejecutar, adems, acciones estratgicas o
tcticas.

El clculo de la participacin de mercado parece muy simple, pero no lo es. Para que el
resultado de este clculo sea confiable y relevante, se necesita previamente definir el mercado
al que se sirve o mercado meta, conocer su situacin y determinar su tamao. Si define el
mercado de manera muy amplia, va a perder el enfoque; si lo hace de manera muy estrecha,
no podr percibir las oportunidades y las amenazas. Ese mercado al que sirve lo expresar en
trminos de unidades vendidas (al canal; las ventas del canal a los consumidores, etc.) o del
volumen de ventas en valores monetarios (dlares, euros, pesos, etc.; las ventas antes o
despus de descuentos y rebajas, etc.) con relacin a un determinado nmero de
competidores, productos, servicios, canales, clientes, categoras, reas geogrficas y perodos
de tiempo.

Tambin este clculo depender de la disponibilidad y confiabilidad de sus fuentes de

informacin. Tenga en cuenta que:

a) Las ventas reportadas por la industria no siempre corresponden a las ventas de un

producto en particular. Algunas empresas tienen varias lneas de negocios.
b) Con frecuencia, la clasificacin de las ventas de una empresa por lnea de negocios
no es de dominio pblico. Las grandes empresas pueden a veces reportar sus ventas
por segmento pero de manera muy amplia. Por ejemplo, una empresa puede reportar
sus ventas en el negocio de alimentos, pero no informar sus ventas por marca dentro
del negocio.
c) Para los mercados ms grandes, cuando no hay informacin publicada sobre su
mercado y dependiendo de los recursos de su empresa, lo ms confiable es recurrir a
firmas de auditora de informacin segn la industria a la que pertenezca, como por
ejemplo:

Nielsen (Retail, Cine, Msica, Turismo, etc)

IMS (Farmacutico, OTC, etc)
DataMonitor (Servicios Financieros, Automotriz, etc)
Gartner Dataquest (TI, Telecomunicaciones)

d) Cuando no hay estudios de firmas de auditora para su mercado, o cuando otras

fuentes de informacin tales como Cmaras de Comercio, Asociaciones de
Empresarios u agencias gubernamentales no llenan sus expectativas, podra recurrir a
una tcnica de obtencin de datos a partir de mltiples fuentes de informacin,
mediante el uso de grupos focales, entrevistas cara a cara, cuestionarios,
observaciones y conversaciones. Una estrategia muy til que puede utilizar el
investigador para obtener validez descriptiva, es el uso del mtodo de triangulacin en
el proceso de acopio de datos. El investigador puede, por ejemplo, encuestar a
diferentes productores en una industria, miembros del canal de distribucin y expertos
en esa industria, para que indiquen su apreciacin sobre el tamao del sector y
 caractersticas del mismo, para luego hacer validacin cruzada y seleccionar los puntos
de mayor coincidencia en las apreciaciones de las tres fuentes consultadas. Este
mtodo es costoso, menos confiable que las auditoras de informacin realizadas por
firmas especializadas, y a veces, arrojan resultados contradictorios derivados del
diseo de los cuestionarios, o de las interpretaciones que el investigador haga sobre un
tema determinado.
e) La tcnica ms costosa y menos confiable, es obtener sus datos mediante
investigacin de mercados en la base de clientes. Esto podra funcionar, por ejemplo,
en los mercados de consumo, mediante la utilizacin de muestras poblacionales muy
grandes que compartan la misma capacidad adquisitiva. Funciona mejor cuando dos o
tres clientes dominan el mercado, como se puede ver a veces en los mercados
industriales.

Este es un fragmento de una nota periodstica, sobre el resultado de medicin de una

participacin de mercado en unidades para el mercado de los computadores porttiles:

"En diciembre de 2007 la firma mundial de investigacin de mercados DisplaySearch, revel

que en el tercer trimestre de 2007 el mercado de los computadores porttiles creci 24% en el
trimestre y 42% en el ao, situndose en 29 millones de unidades. Indic tambin, que Hewlett-
Packard lleva cinco trimestres consecutivos como el # 1 del mercado de computadores
porttiles y aument su market share con relacin a sus competidores Dell, Acer, Toshiba y
Lenovo. La participacin de HP creci 21% ms que el mercado mundial de computadores
porttiles, mientras que la participacin de Dell disminuy en un 14% por primera vez. La
participacin de Acer subi al 13%, pero si le sumamos la adquisicin de Gateway y Packard
Bell esta participacin se sita en el 16%. Toshiba, el # 4, fue el nico de las primeras cinco
marcas que perdi participacin entre el segundo y tercer trimestre de 2007."

Sobre el resultado anterior podramos hacer preguntas como estas:

a) Cul es el porcentaje de participacin en ventas? La tendencia en ventas es la

misma que en unidades?
b) El crecimiento de la participacin de HP proviene del crecimiento del mercado, de
quitarle participacin a otros competidores, o fue una combinacin de ambos factores?
c) Por qu Dell perdi participacin de mercado? Por qu Dell perdi el liderazgo del
mercado?
d) Qu le est sucediendo a Toshiba?
e) Cules fueron las preferencias de los consumidores con respecto a modelo,
caractersticas, precio, canal, etc?
f) Cules fueron las participaciones por regin geogrfica? Por segmento?

Como normas generales que se utilizan en la interpretacin de la participacin de mercado,

tenemos por ejemplo las siguientes:

1 - El crecimiento de las ventas derivado del crecimiento total del mercado (demanda
primaria), es menos costoso y ms rentable que el que se obtiene de capturar
participacin de mercado de la competencia.
2 - La prdida de participacin de mercado puede ser seal temprana de serios
problemas a largo plazo que exigen ajustes estratgicos.
3 - La tendencia en la participacin de mercado de un producto en particular, puede ser
la manifestacin temprana de oportunidades o de problemas.
4 - Cuando una empresa muestra participacin de mercado por debajo de determinado
nivel, su operacin podra no ser viable (Ej. Segn anunci la agencia EFE de noticias,
Hitachi dejar de fabricar computadoras personales y Sanyo abandonar la fabricacin
de telfonos mviles. Dell, Hewlett-Packard, la china Lenovo y la taiwanesa Acer
controlan ms de la mitad de los computadores que se venden en el planeta, mientras
que Nokia, Motorola, y la surcoreana Samsung suman ms de dos tercios del mercado
mundial de mviles).
El concepto que nos ocupa en esta resea dispone de una utilizacin especial en el mbito de
los negocios porque justamente consiste en la proporcin de productos y de servicios que un
negocio vende, comercializa, en una regin determinada. Por caso es que se trata de una
cuestin muy relevante de conocer por parte de aquellos que disponen de una empresa, para
saber a ciencia cierta justamente cul es el impacto de sus ventas en el mercado en cuestin.

As ser posible tambin saber cun importante y grande es la participacin que una compaa
o empresa tiene en un mercado y asimismo el conocimiento de la posicin que ocupa su
competencia, entre otros.

Cabe destacarse que es en aquellos mercados competitivos donde ms importancia se le

atribuye a esta participacin, porque los inversionistas o los empresarios, necesitan s o s saber
cmo est funcionando su negocio y ello solamente ser posible conociendo la participacin que
sus productos tienen en dicho mercado y tambin la performance de la competencia.

Existen dos modalidades extendidas para expresar la participacin que en el mercado tiene una
empresa, una es a travs de las unidades que vende del producto o del servicio que produce o
comercializa, o en su defecto mediante el volumen de dinero que recibe en concepto de ventas.

Normalmente la medicin de esa participacin se efectuar en funcin del tamao de la

empresa y asimismo del lugar geogrfico en el que desarrolla su actividad. Porque por ejemplo,
para aquellas compaas de gran porte, que hasta comercializan sus productos fuera de los
lmites de su pas, ser necesario medir su participacin tanto en el plano local como en el
externo. Mientras que en el caso de una empresa ms bien pequea ser recomendable
solamente realizar la medicin nicamente en el nivel local.

La otra gran utilidad que presenta el conocimiento de la participacin de mercado de una

empresa es que permite efectuar predicciones a futuro y planear futuros negocios, por ejemplo,
ya que si los resultados arrojan que la participacin est creciendo, entonces, las ganancias
tambin lo estarn haciendo y ello obviamente implicar la disposicin de ms dinero para
poder invertir.

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Marketing digital ( SOCIAL MEDIA MANAGER)

El marketing digital es la aplicacin de las estrategias de comercializacin llevadas a

cabo en los medios digitales. Todas las tcnicas del mundo off-line son imitadas y
traducidas a un nuevo mundo, el mundo online.

En este nuevo mbito se desarrolla la segunda instancia del marketing

digital ya que los usuarios pueden hablar de la marca libremente. Ellos
tienen un poder importantsimo que antes slo se le permita a los
medios: La opinin.
Las tcnicas de comercializacin deben entonces cambiar su paradigma.
Si antes los distribuidores, los medios, y los productores eran los que
tenan el poder de la opinin, ahora el foco debe cambiar al usuario. Este
es capaz de buscar aquello que quiere gracias al poder de los search
engines (Google, Yahoo, Bing, etc.), y no slo preguntar a los medios
dados si su decisin es correcta, tambin tiene la posibilidad de leer
reseas, comentarios y puntuaciones de otros usuarios.

Ficha tcnica de la encuesta

Que es objetivo estratgico

Los objetivos estratgicos considerados esenciales para alcanzar el xito futuro de una
organizacin. El autor Fred David en su libro Conceptos de Administracin Estratgica,
establece:

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas
estrategia. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a
largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente,
normalmente entre 2 y 5 aos.1

Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les permitan el logro de sus
objetivos, siendo las metas que se pretenden alcanzar a un largo plazo de acuerdo a la
misin de la organizacin, por lo que se establece el curso que sta debe seguir para
llegar al xito, a travs de estrategias que representan el medio a travs del cual lo
lograran. Segn Thompson y Strickland:

Los objetivos se podrn definir como los resultados especficos que pretende alcanzar una
organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Los objetivos son esenciales
para el xito de la organizacin porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin, revelan
prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y
controlar con eficiencia. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.2

Es importante mencionar que un objetivo estratgico representa la evolucin que se

desea en la organizacin. De acuerdo con Antonio Francs:

Los objetivos estratgicos permiten expresar los cambios que se desean introducir en la
empresa, as como los vnculos causales entre ellos.3