Trabajo Enfoques Organizacionales (Espaciado Corregido)

Universidad de Oriente
Vicerrectorado Acadmico
Ncleo de Anzotegui
Programa de Maestra en Ciencias Administrativas
Gerencia General
GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES. ENFOQUES

TERICOS DE LA ADMINISTRACIN
Profesor Acadmico: Realizado por:

Prof. Frank Guzmn Ing. Carvajal Elimar C.I 18.887.196
Ing. Rodriguez Hector C.I 19.390.253
Ing. Rodriguez Evelin C.I 16.961.648
Ing. Rodriguez Edwar C.I 19.390.254
Abg. Urbaez Gladys C.I 15.212.198
Ing. Santil Rossnely C.I 19.774.446
Ing. Vallenilla Jehnny C.I 16.172.733
Cantaura, Mayo del 2017

NDICE
NDICE ........................................................................................................................ II
NDICE DE TABLAS ................................................................................................ IV
NDICE DE FIGURAS ................................................................................................ V
INTRODUCCIN ...................................................................................................... VI
CAPITULO I................................................................................................................. 7
ORGANIZACIONES ................................................................................................... 7
1.1 Organizacin Como Unidad o Entidad Social................................................ 8
1.2 Organizacin Formal ...................................................................................... 8
1.2.1 Estructura formal ..................................................................................... 9
1.3 Organizacin Informal ................................................................................. 10
1.3.1 Estructura informal................................................................................ 10
1.4 Objetivos De La Organizacin ..................................................................... 11
1.5 Misin Organizacional ................................................................................. 14
1.6 Visin Organizacional .................................................................................. 14
CAPITULO II ............................................................................................................. 15
ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN ............................................... 15
2.1 El primer periodo de Taylor ......................................................................... 15
2.2 Segundo Periodo de Taylor .......................................................................... 16
2.3 Organizacin Racional del Trabajo .............................................................. 17
2.4 Terica Clsica de la Administracin .......................................................... 18
2.5 Enfoque Humanista de la Administracin .................................................... 21
CAPITULO III ............................................................................................................ 24
PLANEACIN ADMINISTRATIVA ....................................................................... 24
3.1 Planeacin .................................................................................................... 24
3.2 Elementos de la planeacin .......................................................................... 24
3.3 Tipos de planeacin ...................................................................................... 30
3.3.1 Planeacin estratgica ........................................................................... 30
3.3.2 Planeacin tctica .................................................................................. 33
3.3.3 Planeacin operacional.......................................................................... 36
CAPITULO IV ............................................................................................................ 39
ORGANIZACIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO ................................... 39
4.1 Organizacin ................................................................................................ 39
4.2 Organizacin como unidad o entidad social ................................................. 39
4.3 Diseo Organizacional ................................................................................. 41
4.3.1 Requisitos del Diseo Organizacional. ................................................. 42
GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES II

4.3.2 Caractersticas del Diseo Organizacional............................................ 43
4.4 Diseo Departamental .................................................................................. 45
4.5 Diseo de Cargos y Tareas. .......................................................................... 45
4.5.1 Diseo de Cargos y las Personas ........................................................... 46
4.5.2 Esquemas de Integracin de Cargos ..................................................... 47
CAPITULO V ............................................................................................................. 49
LA DIRECCIN EN PROCESO ADMINISTRATIVO ............................................ 49
5.1 Funciones de la Direccin ............................................................................ 49
5.2 Instrumentos o Medios de la Direccin ........................................................ 50
5.3 Principios de la Direccin ............................................................................ 52
5.4 Comunicacin como Instrumento de Direccin ........................................... 53
CAPITULO VI ............................................................................................................ 55
CONTROL .................................................................................................................. 55
6.1 Finalidad del Control .................................................................................... 56
6.2 Propsitos del Control .................................................................................. 56
6.3 Niveles de Control ........................................................................................ 57
6.3.1 Control Estratgico................................................................................ 57
6.3.2 Control Tctico...................................................................................... 59
6.3.3 Control Operacional .............................................................................. 59
6.4 Fases del Control .......................................................................................... 60
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 62
CONCLUSIN ........................................................................................................... 62
GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES III

NDICE DE TABLAS
TABLA 1. NIVELES DE CONTROL. ................................................................................. 57
GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES IV

NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. ORGANIZACIN FORMAL............................................................................... 9

FIGURA 2. ESTRUCTURA INFORMAL. ............................................................................ 11
FIGURA 3. ORGANIZACIN EN LA ACCIN EMPRESARIAL ............................................. 41
FIGURA 4. CENTRALIZACIN. ....................................................................................... 43
FIGURA 5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN. ................................. 44
GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES V

INTRODUCCIN
Las organizaciones se perciben como entidades compuestas por diversos

componentes que con caractersticas y habilidades diferentes, se dirigen a realizar
tareas especficas para el cumplimiento de objetivos comunes.
Desde los diferentes enfoques y teoras que se han planteado con respecto a las
organizaciones, se destacan aspectos como la aplicacin de la administracin cientfica,
el enfoque mecanicista, la teora de sistemas, la humanizacin de las empresas y la
diversificacin tecnolgica actual.
De esta forma actualmente las organizaciones cuentan con una gran cantidad de
fundamentos tericos y aplicaciones metodolgicas para desarrollar niveles de
eficiencia elevados en el cumplimiento de sus objetivos. Adems, la organizacin
cumple un rol fundamental dentro del proceso administrativo, donde se engrana con
las actividades de planeacin, direccin y control.
GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES VI

CAPITULO I
ORGANIZACIONES
Organizacin como entidad social. Orientada a alcanzar objetivos especficos y

estructurada deliberadamente. La organizacin es una entidad social porque la
conforman personas; est orientada a objetivos porque se halla diseada para conseguir
resultados: generar utilidades (empresas en general) o proporcionar satisfaccin social
(clubes), etc. Est estructurada deliberadamente porque propone la divisin del trabajo
y asigna su ejecucin a los miembros. En este sentido, la palabra organizacin significa
cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguir determinados
objetivos. Esto significa que las organizaciones se proponen y construyen con
planeacin y se elaboran para conseguir determinados objetivos; as mismo, se
reconstruyen, es decir, se reestructuran y se replantean a medida que los objetivos se
alcanzan o se descubren medios mejores para alcanzarlos a menor costo y esfuerzo. La
organizacin no es una unidad inmodificable, sino un organismo social vivo sujeto a
cambios.
Existen organizaciones diseadas especialmente para conseguir ganancias que les

permitan autosostenerse con los excedentes de las operaciones financieras y
proporcionar retorno de la inversin o de capital; tambin existen organizaciones cuyo
objetivo primordial no es el lucro. De este modo, las organizaciones se clasifican en
organizaciones con nimo de lucro y organizaciones sin nimo de lucro. Las empresas
son los ejemplos caractersticos de organizaciones con nimo de lucro. Cualquier
definicin de empresa debe considerar el nimo de lucro. Empresa es todo propsito
humano que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (recursos
financieros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.) para alcanzar los objetivos de
autosostenimiento y de lucro mediante la produccin y comercializacin de bienes o
servicios. El autosostenimiento es un objetivo obvio, pues se trata de lograr, la
continuidad y permanencia de la empresa. El lucro representa la remuneracin de la
GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES 7

empresa en s y constituye el estmulo bsico capaz de asegurar la libre iniciativa de
mantener y consolidar la empresa.
Una organizacin es bsicamente un producto social compuesto por dos o ms

personas. Una organizacin debe tener un objetivo hacia el cual dirigirse, pero tambin
debe contar con un nmero de tareas o actividades, funciones y resoluciones que sern
eventualmente las responsables de llegar a ese objetivo.
1.1 Organizacin Como Unidad o Entidad Social
Las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. En este sentido, la palabra
organizacin denota toda empresa humana creada intencionalmente para alcanzar
objetivos determinados. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social.
Desde este punto de vista, la organizacin puede concebirse desde dos tipos:
1.2 Organizacin Formal
Se basa en la divisin racional del trabajo y la diferenciacin e integracin de los

miembros, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que tienen en sus
manos el proceso decisorio. Es la organizacin planeada: la que est en el papel.
Generalmente es aprobada por la direccin y comunicada a todos mediante los
manuales de la organizacin, las descripciones de cargos, los organigramas, las normas
y reglamentos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalizada oficialmente. A
travs de la organizacin formal, se busca eliminar algunas incertidumbres y
limitaciones del componente humano, obtener ventaja de la especializacin de
actividades, facilitar el proceso de toma de decisiones y asegurar que los miembros
cumplan y ejecuten tales decisiones. Por consiguiente, la organizacin formal "intenta
regular el comportamiento humano para alcanzar objetivos explcitos con eficiencia,
convirtindose en un caso de estudio especial.

1.2.1 Estructura formal
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una divisin de las
actividades dentro de una organizacin que les permita principalmente alcanzar los
objetivos mediante organigramas, manuales y la interaccin de los principios de la
organizacin como la divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegacin,
unidad de mando, jerarqua, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre
otras. En la figura1, se muestra que la estructura formal est integrada de las partes que
forman a una organizacin y su relacin entre s a travs de los principios
fundamentales de la organizacin que se establecen con ayuda de las herramientas y se
presentan en forma verbal o documentos pblicamente donde los algunos de los
integrantes puedan consultar, como est regida la estructura formal de la organizacin.
Figura 1. Organizacin Formal

1.3 Organizacin Informal
Surge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la

organizacin formal, y a partir de las relaciones como ocupantes de cargos. Se forma a
partir de las relaciones de amistad (o de antagonismos) y del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal.
De este modo, la organizacin informal est constituida por interacciones y

relaciones sociales entre las personas que ocupan ciertas posiciones de la organizacin
formal. La organizacin informal surge de las relaciones e interacciones impuestas por
la organizacin formal para el desempeo de los cargos, pero la trasciende y sobrepasa
en aspectos como:
Duracin: mientras la organizacin formal est confinada al horario de trabajo, la

organizacin informal puede prolongarse hasta los periodos de descanso o el tiempo
libre de las personas.
Localizacin: mientras la organizacin formal se circunscribe a un local fsico
determinado, la organizacin informal puede ocurrir en cualquier lugar.
Los asuntos: la organizacin formal se limita a los asuntos exclusivos de la
empresa, mientras que la informal se extiende a todos los intereses comunes de las
personas involucradas.
1.3.1 Estructura informal
La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas

que las formales .En la figura 2 que se muestra a continuacin, se observa que la
estructura informal se integra a travs de relaciones entre personas de acuerdo a una
mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son representadas
verbalmente de manera pblica.

Figura 2. Estructura Informal.
1.4 Objetivos De La Organizacin
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta

alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro. Si el objetivo se
alcanza, l deja de ser la imagen orientadora de la organizacin y es incorporado a ella
como algo real y actual. Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser el objetivo
deseado. En ese sentido, un objetivo nunca existe; es un estado que se busca y no uno
que se posee.
La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos propuestos.

La competencia de la organizacin se mide por el volumen de recursos utilizados para
realizar la produccin.

Los objetivos organizacionales tienen varias funciones, como son:
La presentacin de una situacin futura: indica la orientacin que la organizacin

busca seguir. De esa forma, establece objetivos como lneas maestras para la
actividad futura de la organizacin.
Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades
de la organizacin y, en verdad, hasta su propia existencia.
Los objetivos sirven como estndares, a travs de los cuales los miembros de una
organizacin y los extraos a ella pueden evaluar el xito de la organizacin, es
decir, su eficiencia y su rendimiento.
Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y comparar la
productividad de la organizacin.
Existen varios trminos que expresan objetivos: metas, fines, misiones, propsitos,
estndares, lneas rectoras, miras, cotas, etc. En general, todas estas palabras significan
un estado de cosas que algunos miembros juzgan deseables para su empresa, y procuran
dotarlas con los medios y recursos necesarios para conseguirlas a travs de ciertas
estrategias, tcticas u operaciones, como se estudiar ms adelante. Los objetivos
oficiales de las empresas se presentan o comunican mediante documentos de la
empresa, como los estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc., o mediante
pronunciamientos pblicos de los directivos, que ayudan a comprender el
comportamiento y las decisiones tomadas por los miembros de la empresa.
Los objetivos naturales de una empresa son:
1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad.

2. Proporcionar empleo productivo a todos los factores de produccin.

3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso econmico de los factores
de produccin.
4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5. Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte de sus
necesidades humanas normales.
Las empresas se pueden estudiar desde el punto de vista de sus objetivos, los cuales
son la base de la relacin entre la empresa y su ambiente. La empresa no busca un
objetivo nico, pues necesita satisfacer una gran cantidad de requisitos y exigencias
impuestos no slo por el ambiente externo, sino tambin por sus miembros. Estos
objetivos, que no son estticos sino dinmicos y estn en continua evolucin, modifican
las relaciones (externas) de la empresa con el ambiente, e internas, con sus miembros,
y se revalan constantemente y se modifican en funcin de los cambios ambientales y
de su organizacin interna. Conviene recordar que:
Cuando un objetivo se convierte en realidad, deja de ser objetivo deseado y se

convierte en una situacin real. Un objetivo es un estado que se busca, no un
estado que se posee.
Existen muchas empresas que legitiman y, simultneamente, tienen dos o ms
objetivos. Algunas aaden nuevos objetivos a los originales.
Casi todas las empresas poseen un rgano formal (por ejemplo, un departamento)
que establece los objetivos iniciales y determina las modificaciones posteriores.
En algunas empresas, los objetivos se establecen mediante los votos de los
accionistas, el voto de los miembros, un consejo deliberativo, o incluso puede
establecerlos el propietario que posee y dirige la empresa.
Pueden ocurrir cambios y sustituciones de objetivos para los cuales la empresa
no fue creada y para los que los recursos no son adecuados o suficientes.
Los resultados de una empresa se pueden medir, en la medida en que alcanza sus
objetivos. La eficiencia de una empresa se mide por la cantidad de recursos

utilizados para fabricar una unidad de produccin. La eficiencia aumenta a
medida que los costos y los recursos utilizados disminuyen. La eficiencia est
relacionada con el logro de los objetivos organizacionales.
1.5 Misin Organizacional
En el fondo, toda organizacin se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un

producto o un servicio a la sociedad. La misin representa esta finalidad o propsito.
En otras palabras, la misin es la razn esencial de ser y existir de la organizacin y de
su papel en la sociedad. La misin organizacional no es definitiva ni esttica, pues
experimenta cambios a lo largo de la existencia de la organizacin.
1.6 Visin Organizacional
Mientras la misin se refiere a la filosofa bsica de la organizacin, la visin sirve

para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visin es la imagen que la organizacin
define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser. Muchas organizaciones
exponen la visin como el proyecto que les gustara ser dentro de cierto periodo; por
ejemplo, cinco aos. De esta manera, la visin organizacional indica cules son los
objetivos que deben alcanzarse en los prximos cinco aos, para orientar a sus
miembros en cuanto al futuro que la organizacin pretende transformar. El concepto
de visin remite necesariamente al concepto de objetivos organizacionales.

CAPITULO II
ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica se basa en el nfasis

puesto en las tareas. El nombre de esta escuela obedece el intento de aplicar los mtodos
de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia
industrial.
Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin

son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada
a comienzos del siglo XX por el Ingeniero Frederick Taylor, tuvo innumerables
seguidores como (Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford y otros).
Al comienzo esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las prdidas sufridas

por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de
mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.
2.1 El primer periodo de Taylor
El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro

(administracin de Talleres) ,en 1903, sobre tcnicas d racionalizacin del trabajo del
operario, mediante el estudio de tiempos y movimientos , Taylor comenz desde abajo
con los operarios del nivel de ejecucin ,efectuando un paciente de trabajo de anlisis
de las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo
para perfeccionarlos y racionalizarlos , Taylor comprob que el operario corriente
produca menos de lo que era potencialmente capaz y concluyo que si el operario ms
productivo percibe que obtiene la misma remuneracin que su colega menos
productivo acaba por acomodarse pierde el inters y dejan de producir segn su

capacidad de all surge la necesidad de crear condiciones para pagar ms al operario
que produzca ms en esencia Taylor expresa :
1. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos

unitarios de produccin.
2. Para lograr este objetivo la administracin debe aplicar mtodos cientficos de
investigacin y experimentacin para formular principios y establecer procesos
estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin.
3. Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y llevados a puestos de
trabajo donde las condiciones laborales sean las adecuadas para que puedan
cumplir las normas.
4. los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de la tarea
para perfeccionar sus aptitudes, de modo, q cumplan la produccin normal.
5. La Administracin debe establecer una atmosfera de ntima y cordial
cooperacin con los trabajadores para garantizar la continuidad de este
ambiente psicolgico.
2.2 Segundo Periodo de Taylor
En su segundo periodo Taylor concluyo que la racionalizacin del trabajo operativo

debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a
la aplicacin de sus principios, a partir de all desarrollo los estudios sobre la
administracin general a la cual denomino administracin cientfica , sin embargo, no
abandono su preocupacin por la tarea del operario.
Segn Taylor las empresas de su poca padecan tres males
1. Holgazanera sistemtica de los operarios, que reducan la produccin a casi

un tercio de la normal para que la empresa redujese los salarios.

2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
2.3 Organizacin Racional del Trabajo
Taylor comprob que los operarios aprendan a ejecutar las tareas observando, noto
que eso conduca a emplear diferentes mtodos para ejecutar la misma tarea, as como
a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada operacin.
Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo
hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es
posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un
detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de
cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos
cientficos en todos los oficios.
La ORT fundamenta en los siguientes aspectos:
1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

2. Estudio de la fatiga humana.
3. Divisin del trabajo y especializacin del operario
4. Diseo de cargos y tareas
5. Incentivos salariales y premios por produccin.
6. Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, comodidades u otros)
7. Estandarizacin de mtodos y maquinas
8. Supervisin funcional.

2.4 Terica Clsica de la Administracin
El primer enfoque lo formul Henry Fayol (1841-1925), ingeniero francs que

inaugur el enfoque anatmico y estructural de la empresa al sustituir el enfoque
analtico y concreto de Taylor por una visin sinttica, global y universal. Fayol tuvo
muchos seguidores (Urwick, Dale, Gulick, Mooney y otros) y defenda una visin
anatmica de la empresa, en trminos de organizacin formal, es decir, la sntesis de
los diferentes rganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus
funciones dentro del todo.
Segn Fayol, toda empresa posee seis funciones bsicas:
Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes y servicios.

Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes y las personas.
Funciones contables: relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y
estadsticas.
Funciones administrativas: relacionadas con la integracin desde la cpula de las
otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la

empresa, mantenindose siempre por encima de ellas. No obstante, la funcin
administrativa no es privilegio de la alta cpula, pues ella se reparte proporcionalmente
en todos los niveles de la jerarqua de la empresa.
Existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, ya que sta no se

encuentra exclusivamente en la cpula de la empresa ni es privilegio de los directores,

sino que est distribuida proporcionalmente en todos los niveles jerrquicos. A medida
que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones
de la empresa, y a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumentan la extensin
y el volumen de las funciones administrativas. En los niveles ms altos predominan las
funciones administrativas, mientras que en los niveles inferiores predominan las dems
funciones (no administrativas).
Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e

implican.
Los denominados elementos de la administracin que, segn Fayol, son:
1. Prevn avizorar el futuro y trazar el programa de accin.

2. Organizar: constituir el doble organismo material y social de la empresa.
3. Mandar, dirigir y orientar el personal.
4. Coordinar, juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Los elementos de la administracin, tomados en conjunto, constituyen el proceso

administrativo y se encuentran en cualquier trabajo del administrador, en cualquier
nivel jerrquico o en cualquier rea de actividad de la empresa. En otros trminos, tanto
el director como el gerente, el jefe o el supervisor, cada uno en su nivel, desempea
actividades de previsin o planeacin, organizacin, mando o direccin, coordinacin
y control como actividades administrativas esenciales Posteriormente, otros autores
clsicos y neoclsicos modificaron el proceso administrativo propuesto por Fayol, cada
uno a su manera.

Como toda ciencia, la administracin debe basarse en leyes o principios universales
aplicables a todas las situaciones que el administrador enfrenta: los principios generales
de administracin. Estos principios prescriben el comportamiento del administrador.
De ah el carcter prescriptivo y normativo de la teora clsica. Fayol elabor una lista
de 14 principios, mientras que otros autores clsicos y neoclsicos se dedicaron a
enunciar otros tantos.
Los Principios ms conocidos son:
Principio de la divisin del trabajo: es el principio de la especializacin necesaria

para la eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en asignar tareas especficas
a cada uno de los rganos que componen la organizacin empresarial.
Principio de autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la

posicin ocupada por la persona, el derecho de dar rdenes y esperar obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar
equilibradas entre s.
Principio de unidad de mando: cada persona debe recibir rdenes de uno y slo
un superior (jefe). Es el principio de la autoridad nica.
Principio de jerarqua o cadena jerrquica: la autoridad debe estar dispuesta en

una jerarqua, esto es, en escalas jerrquicas, de manera que cualquier nivel jerrquico
debe estar siempre subordinado al nivel jerrquico superior.
Principio de la departamentalizacin: la divisin del trabajo conduce a la

especializacin y diferenciacin de las tareas y los rganos, es decir, a la
heterogeneidad y la fragmentacin. Para lograr la homogeneidad se deben agrupar en

la misma unidad todas las personas que trabajan en el mismo proceso, para los mismos
clientes y en el mismo lugar.
Principio de coordinacin: es la distribucin ordenada de las actividades de la

empresa para obtener unidad de accin en la consecucin de un fin comn.
La teora clsica de Fayol se caracteriza por su enfoque eminentemente prescriptivo y
normativo: cmo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso
administrativo y cules son los principios generales que debe seguir para obtener la
mxima eficiencia. La preocupacin por las reglas del juego es fundamental.
2.5 Enfoque Humanista de la Administracin
El enfoque humanista aparece con el surgimiento de la teora de las relaciones

humanas en Estados Unidos a partir de 1930, esta teora surgi gracias al desarrollo de
las ciencias sociales, especialmente de la psicologa y en particular de la psicologa del
trabajo. La psicologa del trabajo pasa por dos etapas:
1. El anlisis del trabajo y de la adaptacin del trabajador al trabajo: En esta

primera etapa domina el primer aspecto meramente productivo. el objetivo de la
psicologa del trabajo era el anlisis de las caractersticas humanas que cada tarea
exige a su ejecutante y una seleccin cientfica de los empleados, basada en estas
caractersticas por medio de test psicolgicos, los temas predominantes son la
seleccin de personal, la orientacin profesional, la capacitacin y los mtodos
de aprendizaje, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y de la
fatiga.
2. La adaptacin del trabajo al trabajador: En esta etapa la psicologa industrial

se vuelve hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, que predominan
sobre los aspectos productivos por lo menos en teora, los temas predominantes

son el estudio de la personalidad del trabajador y del directivo, la motivacin y
los incentivos del trabajo, el liderazgo, la comunicacin y las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organizacin.
2.4 Enfoque Neoclsico y Burocrtico de la Administracin
El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y adaptada a

los problemas administrativos al tamao de las organizaciones de hoy. En otros
trminos la teora neoclsica corresponde a la teora clsica maquillada eclctica que
aprovecha la contribucin de las dems teoras administrativas.
El enfoque neoclsico se basa en los siguientes fundamentos:
1. La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones como

planeacin, organizacin, direccin y control.
2. La administracin abarca diversas situaciones empresariales, requiere
fundamentarse en principios de valor predictivo
3. La administracin es una ciencia que, como la medicina o la ingeniera, debe
apoyarse en principios universales.
4. Los principios de administracin son verdaderos, al igual que los de la ciencia
lgicas y fsicas.
5. La cultura y el universo fsico y biolgico afectan el ambiente del administrador
como ciencia o arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el
conocimiento para servir de fundamento cientfico a los principios de la
administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir de
fundamento cientfico a los principios de la administracin.

El enfoque neoclsico "consiste en identificar las funciones de los administradores
y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica
de la administracin". Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad.

CAPITULO III
PLANEACIN ADMINISTRATIVA
3.1 Planeacin
Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los

resultados que desea alcanzar la organizacin, as como los objetivos futuros y
elementos necesarios para que funcione eficazmente. Esto slo se logra a travs de la
planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de
esfuerzo y de recursos, y por dems una organizacin improvisada.
Por esta razn, Mnch y Garca (2008) expresan que la planeacin precede a las
dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de
las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro
Por todo lo antes expuesto, la esencia de la administracin es alcanzar una meta

declarada. La planeacin proporciona la base para una accin efectiva que resulta de la
habilidad de la administracin para anticiparse y prepararse para los cambios que
podran afectar los objetivos organizacionales, es la plataforma para integrar las
funciones administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de la
organizacin. Gran parte del xito administrativo de una organizacin depende de la
determinacin exacta de los resultados que se pretende obtener , as como del anlisis
del entorno para prever el escenario futuro, los riesgos y las oportunidades, los
recursos y las alternativas que se requieren para lograr dichos resultados.
3.2 Elementos de la planeacin
Diagnstico de la situacin actual; el estar atentos a las oportunidades en los

entornos externo e interno de la organizacin es el verdadero punto de partida

de la planeacin. Todos los gerentes deben echar un vistazo preliminar a las
posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera integral, as
como saber cul es la posicin de su compaa respecto de sus fortalezas y
debilidades, comprender qu problemas debe resolver y por qu, adems, saber
qu puede esperar para ganar. Establecer objetivos realistas depende de esta
percepcin. La planeacin requiere un diagnstico realista de la situacin de
oportunidad.
La misin o el propsito (trminos que a menudo se utilizan indistintamente)

identifican la funcin o las tareas bsicas de una empresa o dependencia, o de
cualquiera de sus partes. Todo tipo de operacin organizada tiene o debera
tener, si es coherente una misin o un propsito. En cada sistema social las
empresas deben realizar una funcin bsica o tarea que la sociedad le asigna,
por ejemplo, el propsito de una empresa en general es la produccin y
distribucin de bienes y servicios; el de una direccin pblica de carreteras es
el diseo, construccin y operacin de un sistema de carreteras estatales; el de
los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin; el de una
universidad es ensear, investigar y proporcionar servicios a la comunidad.
Los objetivos o metas, son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no
slo representan el punto final de la planeacin, sino el fin al que se dirige la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Dos
caractersticas primordiales que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa
de la planeacin son:
1. Se establecen a un tiempo especfico.

2. Se determinan cuantitativamente.
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser:

1. Estratgicos o Generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a
largo plazo.
2. Tcticos o Departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la
empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o
mediano plazo.
3. Operacionales o Especficos: Se establecen en niveles o secciones ms
especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e
invariablemente son a corto plazo.
Algunos lineamientos para establecer objetivos son los siguientes:
Asentarlos por escrito

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, recordar las 6 preguntas clave de la administracin:
Qu?, Cmo?, Dnde?, Quin?, Cundo? y Por qu?
Los objetivos deben de ser perfectamente conocidos y entendidos por
todos los miembros de la organizacin
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan
conflictos y confusiones
Las Estrategias en la organizacin nacen como una respuesta para afrontar los
retos que implican la competencia y la vida de la empresa en s. Son cursos de
accin general o alternativa, que muestran la direccin y el empleo general de
los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas. Se definen como la forma en que se determinan los objetivos
bsicos a largo plazo en una empresa, la instrumentacin de los cursos de accin
y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos

En consecuencia, las estrategias denotan casi siempre un programa general de
accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se
definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin,
los cambios en estos, los recursos usados para alcanzarlos, adems de las polticas que
han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos.
Las estrategias son trascendentales, ya que:
La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, al
establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.
Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de
la que se esperan mejores resultados.
Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento
fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo
objetivo
Polticas, para Mnch y Garca (2008) las polticas son guas para orientar la
accin; son los criterios, lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, acerca de problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin
que auxilian el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las
estrategias, habiendo sido establecidas en funcin de stas. Tambin forman
parte de los planes por consistir en enunciados o criterios generales que orientan
o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.
Los Procedimientos, permiten establecer la secuencia para efectuar las

actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin

de cada empresa, de su estructura organizacional, clase del producto, turnos de
trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos y muchos otros
factores. Determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades.
En tal sentido, los procedimientos son el cauce formal que contiene la descripcin
de actividades cronolgicas que deben seguirse en la realizacin de la serie de actos en
que se concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin. Constituyen
los planes porque establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades
futuras, es decir, son medios relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin.
Las reglas establecen las acciones especficas necesarias, o su ausencia, para

evitar que existan desviaciones; casi siempre son el tipo de plan ms simple: no
fumar es una regla que no permite la desviacin de un curso de accin
establecido. La finalidad de una regla es manifestar una decisin gerencial
sobre si cierta accin debe seguirse.
Las reglas se diferencian de las polticas en que estas ltimas tienen el propsito de
orientar la toma de decisiones al establecer reas donde los gerentes pueden usar su
discrecin, en tanto que las primeras no permiten discrecin en su aplicacin.
Un presupuesto es, en trminos numricos, el informe de los resultados

esperados puede llamarse plan cuantificado; de hecho, el presupuesto
financiero operativo es a menudo un plan de utilidades que puede expresarse en
trminos financieros y de horas laborables, en unidades de producto u horas
mquina, o en cualquier trmino numrico medible. Asimismo, puede ocuparse
en la operacin, como el presupuesto de gastos; repercutir en el egreso de
capitales, como el presupuesto de gastos de capital, o mostrar el flujo de
efectivo, como lo hace el presupuesto de caja

Caractersticas de los presupuestos:
Es un esquema, pues se elabora en un documento formal, ordenado

sistemticamente
Est expresado en trminos cuantitativos
Es general porque debe establecerse para toda la empresa
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin
Es diseado para un periodo determinado
Sirven para:
a) Lograr al mximo rendimiento de las operaciones de la empresa.

b) El desarrollo y coordinacin de decisiones tomadas.
c) Tener un control de las operaciones para que se ajusten a los planes establecidos.
d) Trazar el curso de accin que se espera habrn de seguir las utilidades.
e) Formular las polticas generales de la empresa.
f) Ayudan a ubicar una situacin realista de las posibilidades de la empresa en el
logro de sus objetivos.
g) Se basan en estadsticas y situaciones pasadas.
Los presupuestos son generalmente a un ao y a su vez pueden ser divididos en

trimestres, bimestres o meses. Cuando los presupuestos son a ms de un ao, 5 o 10 se
denominan presupuestos de capital y son conocidos como planes de proyectos
cubriendo un rea clave de resultados.
Se clasifican en:
Presupuesto general.
De gastos de venta.

De ventas.
De gastos de administracin.
De produccin.
De costos de ventas
De consumo de materia prima.
Financiero (Ingresos y Egresos)
De compras de material.
Financiero (de Inversin)
De mano de obra.
Por su nivel se clasifican en:
a) Estratgicos o Generales: Presupuesto de Gastos Generales.

b) Tcticos o Funcionales: Presupuesto de Gastos de Finanzas.
c) Operacionales: Presupuesto de Mano de Obra
3.3 Tipos de planeacin
3.3.1 Planeacin estratgica
La planeacin realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el nombre de

planeacin estratgica. Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen
la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos
incontrolables e imprevisibles desde el ambiente de tarea y el ambiente general.
Al estar al tanto de las amenazas ambientales y las oportunidades disponibles para

la empresa y desarrollar estrategias para enfrentar estos elementos ambientales, los
dirigentes del nivel institucional requieren un horizonte temporal proyectado a largo
plazo, un enfoque global que incluye la empresa como totalidad integrada por recursos,

capacidad y potencialidad y, en especial, requieren tomar decisiones basadas en juicios
y no slo en los datos.
Caractersticas de la planeacin estratgica:
Est proyectada a largo plazo, por lo menos en trminos de sus efectos y

consecuencias.
Est orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y,
en consecuencia, est sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos
ambientales. Para enfrentar la incertidumbre, la planeacin estratgica basa sus
decisiones en los juicios y no en los datos.
Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el
efecto sinrgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La
respuesta estratgica de la empresa incluye un comportamiento global y
sistmico.
La planeacin estratgica es la toma deliberada y sistemtica de decisiones que

incluyen propsitos que afectan o deberan afectar toda la empresa durante largos
periodos. Es una planeacin que incluye plazos ms largos, es ms amplia y se
desarrolla en los niveles jerrquicos ms elevados de la empresa, es decir, en el nivel
institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratgicas que no se
preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar
las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.
Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para
conseguir los objetivos empresariales, la planeacin estratgica trata de especificar
cmo lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes
de emprender la accin empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en
conjunto debe involucrarse en la planeacin estratgica: todos sus niveles, recursos,

potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinrgico de interaccin de todos estos
aspectos. Dado que la planeacin estratgica es genrica y amplia, requiere
subdividirse en planes tcticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada
uno de los cuales est orientado a su departamento. Adems, cada plan tctico debe
subdividirse en planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la
empresa, que detallen con minuciosidad cada tarea o actividad que deba ejecutarse.
Etapas de la planeacin estratgica: La planeacin estratgica cumple seis etapas;
1. Determinacin de los objetivos empresariales.

2. Anlisis ambiental externo.
3. Anlisis organizacional interno.
4. Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia
empresarial.
5. Elaboracin de la planeacin estratgica.
6. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales.
Filosofa de la planeacin estratgica: Toda planeacin estratgica debe

subordinarse a una filosofa de accin. En este sentido, existen tres tipos de filosofa de
la planeacin;
a. Planeacin conservadora: su filosofa se refleja en la decisin de obtener

resultados buenos, pero no necesariamente los mejores posibles; la planeacin
intentar introducir con dificultad cambios radicales en la empresa, aunque
conserva las prcticas vigentes. La planeacin conservadora se preocupa ms
por identificar deficiencias y problemas internos que por explorar
oportunidades ambientales futuras.
b. Planeacin optimizante: su filosofa se refleja en la decisin de obtener los
mejores resultados posibles para la empresa, bien sea minimizando recursos

para conseguir determinado desempeo u objetivo o maximizando el
desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. La planeacin
optimizante se basa en la preocupacin por cuantificar las decisiones y mejorar
las prcticas vigentes en la empresa mediante modelos matemticos.
c. Planeacin adaptativa: su filosofa se refleja en la decisin de conciliar los
diferentes intereses implicados al elaborar una composicin capaz de llevar a
resultados que propicien el desarrollo natural de la empresa. La planeacin
adaptativa trata de reducir la planeacin retrospectiva orientada a la eliminacin
de las deficiencias localizadas en el pasado de la empresa para dirigirse hacia
la adaptacin ambiental.
La planeacin estratgica consiste en tomar decisiones por anticipado y decidir qu

hacer ahora antes de que ocurra la accin obligatoria. No se trata slo de prever las
decisiones que se tomarn en el futuro, sino de tomar las decisiones que producirn
efectos y consecuencias futuras.
3.3.2 Planeacin tctica
Para poner en marcha la planeacin estratgica, es necesario implementarla en los

niveles jerrquicos inferiores de la empresa, donde se ejecutan las tareas. No obstante,
entre el nivel institucional y el nivel operacional existe una enorme diferencia de
lenguaje y de posicin. El nivel estratgico opera con incertidumbre debido a la
exposicin de fuerzas y variables ambientales, mientras que el nivel operacional
requiere operar con base en la certeza y la programacin de sus actividades. La
planeacin, funcin administrativa que determina con anticipacin qu se debe hacer y
cules objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para que la
empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hiptesis
respecto de la realidad actual y futura.

Caractersticas de la planeacin tctica: La planeacin tctica presenta las
siguientes caractersticas:
1. La planeacin es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y
no termina en el simple montaje de un plan de accin.
2. La planeacin siempre se orienta hacia el futuro y est estrechamente ligada a

la previsin, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeacin
incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeacin es una relacin entre
tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue
y el presente va en camino, la planeacin debe preocuparse por el futuro.
3. La planeacin se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues,

al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientacin del
proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre
subyacente en cualquier toma de decisiones.
4. La planeacin selecciona determinado curso de accin entre varias alternativas,

teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realizacin.
5. La planeacin es sistmica, pues considera que la empresa o el rgano (sea

departamento, divisin, etc.) es una totalidad conformada por el sistema y los
subsistemas, as como por las relaciones internas y externas.
6. La planeacin es iterativa. Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro,

debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeacin debe ser
iterativa porque presupone avances y retrocesos, y modificaciones en funcin
de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la
empresa.

7. La planeacin es una tcnica de asignacin de recursos estudiada y decidida
con anticipacin. La planeacin debe reflejar la optimizacin en la asignacin
y el dimensionamiento de los recursos de que dispondr la empresa o el rgano
respectivo para sus operaciones futuras.
8. La planeacin es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones a

medida que se ejecuta, para efectuar una nueva planeacin con informacin y
perspectivas ms seguras y correctas.
9. La planeacin es una funcin administrativa que interacta dinmicamente con

las dems. La planeacin se relaciona con las dems funciones administrativas
(organizacin, direccin y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en
todo momento y en todos los niveles de la empresa.
10. La planeacin es una tcnica de coordinacin. La planeacin permite la

coordinacin de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos
deseados. Dado que sta consiste en obtener los objetivos deseados, es
necesario que las actividades de los diversos rganos o niveles de la empresa
se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeacin
permite esa integracin y sincronizacin
La planeacin tctica es el conjunto de la toma deliberada y sistemtica de

decisiones que incluyen propsitos ms limitados, plazos ms cortos, reas menos
amplias y niveles inferiores de la jerarqua de la organizacin.
La planeacin tctica est contenida en la planeacin estratgica y no representa un

concepto absoluto, sino relativo: la planeacin tctica de un departamento de la
empresa -en relacin con la planeacin estratgica general de la organizacin- es
estratgica en relacin con cada una de las secciones que componen aquel

departamento. La distincin entre la planeacin estratgica y tctica debe hacerse
siempre en trminos relativos porque, en trminos absolutos, ambos ocupan los dos
extremos de un continuo de posibilidades.
Las diferencias ms importantes en la planeacin tctica son:
1. Nivel de decisiones: la planeacin tctica se decide y desarrolla en los escalones

medios de la empresa, es decir, en el nivel intermedio.
2. Dimensin temporal: la planeacin tctica est dimensionada a mediano plazo.
3. Amplitud de efectos: las decisiones implicadas en la planeacin tctica abarcan
partes de la empresa, es decir, su amplitud es departamental
3.3.3 Planeacin operacional
La planeacin operacional se preocupa bsicamente por el "qu hacer" y por el

"cmo hacer". Se refiere de manera especfica a las tareas y operaciones realizadas en
el nivel operacional. Al estar fundada en la lgica del sistema cerrado, la planeacin
operacional se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados, mientras
que la planeacin tctica se orienta hacia resultados satisfactorios.
La planeacin operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los

objetivos establecidos por la planeacin tctica, desarrolla planes y procedimientos
detallados y proporciona informacin de retroalimentacin para proporcionar medios
y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeacin operacional
est constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas
reas y funciones de la empresa: produccin u operaciones, finanzas, mercadologa,
recursos humanos, etc. En el fondo los planes operacionales preservan la
administracin mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y
operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para

alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (nfasis
en los medios), puesto que la eficacia (nfasis en los fines) corresponde a los niveles
institucional e intermedio de la empresa.
Aunque los planes operacionales sean heterogneos y diversificados, se pueden

clasificar en cuatro clases:
1. Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos.

2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
3. Planes relacionados con tiempo, denominados programas o programacin.
4. Planes relacionados con comportamiento, denominados reglamentos
Procedimientos; Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir

con rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que indican
cmo cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido. En consecuencia, los
procedimientos son subplanes de otros planes mayores. Debido a su naturaleza
detallada, generalmente estn escritos y a disposicin de quienes deben usarlos.
Presupuestos; Son los planes operacionales relacionados con el dinero m anejado

en determinado periodo. Los presupuestos generalmente abarcan un ao,
correspondiente al ejercicio fiscal de la empresa. Cuando los valores financieros y los
periodos se amplan, se presenta la planeacin financiera, definida y elaborada en el
nivel intermedio de la empresa, con dimensiones y efectos ms amplios que los
presupuestos, cuya dimensin es slo local y cuya temporalidad es limitada.
Programas; Las programaciones constituyen planes operacionales relacionados

con el tiempo. Constan bsicamente de planes que correlacionan dos variables: tiempo
y actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de programacin pueden variar, yendo
desde programas sencillos (donde se puede utilizar un simple calendario para

programar actividades) hasta programas complejos (que exigen tcnicas matemticas
avanzadas o procesamiento de datos por computador para analizar y definir intrincadas
interdependencias entre variables que se comportan de manera diferente). La
programacin, sea sencilla o compleja, constituye una herramienta importante de
planeacin en el nivel operacional de las empresas.
Normas y reglamentos; Constituyen planes operacionales relacionados con el

comportamiento exigido a las personas. Especifican cmo deben comportarse las
personas en determinadas situaciones y generalmente destacan lo que las personas
deben hacer o no, y lo que pueden hacer. Se diferencian de las polticas porque son
bastante especficos y buscan sustituir el proceso decisorio individual restringiendo el
grado de libertad de las personas en determinadas situaciones previstas de antemano.

CAPITULO IV
ORGANIZACIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
4.1 Organizacin
Un proceso clsico de organizacin es el establecimiento de roles, relaciones,

autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia
requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organizacin
es disponer de una estructura organizativa a travs de la cual los individuos cooperan
sistemticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles:
Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias.
Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin.
Interaccin entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un
componente orientado a la certeza y a la lgica (nivel operacional)
Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin
4.2 Organizacin como unidad o entidad social
Es donde las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. En este

sentido, la palabra organizacin denota toda empresa humana creada intencionalmente
para alcanzar objetivos determinados. Tomando este punto de vista, se pueden
conceptualizar dos tipos de organizaciones:
Organizacin formal: se basa en la divisin racional del trabajo y la

diferenciacin e integracin de los miembros, de acuerdo con algn criterio
establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la
organizacin planeada: la que est en el papel. Generalmente es aprobada por

la direccin y comunicada a todos mediante los m anua les de la organizacin,
las descripciones de cargos, los organigramas, las normas y reglamentos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalizada oficialmente.
Organizacin informal: surge espontnea y naturalmente entre las personas

que ocupan posiciones en la organizacin formal, y a partir de las relaciones
como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de
antagonismos) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el
organigrama ni en ningn otro documento formal. De este modo, la
organizacin informal est constituida por interacciones y relaciones sociales
entre las personas que ocupan ciertas posiciones de la organizacin formal. La
organizacin informal surge de las relaciones e interacciones impuestas por la
organizacin formal para el desempeo de los cargos, pero la trasciende y
sobrepasa en aspectos como:
Duracin: mientras la organizacin formal est confinada al horario de trabajo,

la organizacin informal puede prolongarse hasta los periodos de descanso o el
tiempo libre de las personas.
Localizacin: mientras la organizacin formal se circunscribe a un local fsico
determinado, la organizacin informal puede ocurrir en cualquier lugar.
Los asuntos: la organizacin formal se limita a los asuntos exclusivos de la
empresa, mientras que la informal se extiende a todos los intereses comunes de
las personas involucradas.
La organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo. En

este sentido, se describe como la accin empresarial en tres niveles.

Figura 3. Organizacin en la accin empresarial
4.3 Diseo Organizacional
La palabra diseo denota una forma, patrn, estructura o algo semejante utilizado
por la empresa para alcanzar uno o ms objetivos. El diseo organizacional, que estudia
la superestructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados para que
funcione, refleja la configuracin estructural de la empresa y su funcionamiento. Por
un lado, la configuracin de la estructura organizacional representa los rganos que
componen la empresa y sus relaciones de interdependencia y, por el otro, su
funcionamiento incluye las funciones y actividades necesarias para conseguir los
objetivos de la empresa.
El diseo organizacional incluye la definicin de la estructura bsica de la empresa

y cmo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos
y cargos, aspectos que genera lm ente se divulgan en los organigramas, los manuales
de la organizacin y las descripciones de cargos. Cuando el diseo organizacional no
es adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes las reorganizaciones y
reestructuraciones. Las empresas jvenes y en desarrollo son particularmente hbiles
en reestructurarse con frecuencia, lo cual es ms difcil para las empresas grandes

4.3.1 Requisitos del Diseo Organizacional.
Como estructura bsica: a travs de la divisin del trabajo organizacional y la

asignacin de los recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar integrada
y satisfactoriamente. La estructura bsica define cmo se dividir la tarea de la empresa
(a travs de la especializacin vertical, llamada jerarqua, y de la especializacin
horizontal llamada departamentalizacin), as como el formato organizacional ms
adecuado al negocio de la empresa.
Como mecanismo de operacin: para indicar a los miembros de la empresa lo que

deben (y lo que no deben) hacer, por medio de descripciones de cargos, procedimientos
y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estndares de desempeo, sistemas
de evaluacin de desempeo, etc. De esta manera, el mecanismo de operacin se basa
en la existencia de normas, reglas y reglamentos, y define los aspectos dinmicos de la
organizacin y se refleja a travs de los manuales de la organizacin o de las rutinas y
procedimientos.
Como mecanismo de decisin: establece el proceso de toma de decisiones para

encontrar consonancia entre los objetivos globales de la organizacin y los objetivos
especficos de cada uno de los rganos o equipos que la componen. Este mecanismo
define el poder de tomar decisiones dentro de la organizacin, y la autoridad que de all
se deriva. Corresponde a la distribucin del poder y a la jerarqua de autoridad para
tomar decisiones dentro de la organizacin.
Como mecanismo de coordinacin entre las partes: define cmo debe armonizar
e integrar la organizacin sus diferentes partes, en funcin de la divisin del trabajo
organizacional. Mientras la estructura bsica divide el trabajo y diferencia las partes,
el mecanismo de coordinacin integra y da coherencia al todo. Es la bsqueda de la
integracin para compensar la diferenciacin de la tarea organizacional. El mecanismo

de coordinacin es un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organizacin,
para lograr la integracin y la sinergia como un todo.
4.3.2 Caractersticas del Diseo Organizacional.
Diferenciacin. Se refiere a la divisin del trabajo en departamentos o subsistemas

y en capas de niveles jerrquicos. La diferenciacin puede ser horizontal y vertical.
Formalizacin. Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben

cmo, cundo y por qu se ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en que
las reglas y reglamentos se definen explcitamente para gobernar el comportamiento
de los miembros de la empresa. La formalizacin puede hacerse mediante el cargo,
el flujo de trabajo y las reglas o reglamentos.
Centralizacin. Se refiere a la localizacin y distribucin de la autoridad para tomar

decisiones. La centralizacin implica concentracin de las decisiones en la cima de
la organizacin, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegacin en
el nivel intermedio. En la centralizacin, todas las decisiones deben ser llevadas
hacia la cpula, para que sta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las
decisiones dentro de la organizacin, incluso sus numerosos detalles.
Figura 4. Centralizacin.

Figura 3
Figura 5. Ventajas y Desventajas de la centralizacin.
Integracin. Se refiere a los medios de coordinacin y enlace de las partes de la

organizacin. Cuanto mayor sea la diferenciacin, ms heterognea es la estructura
de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la
organizacin, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armnico y
sinrgico. La divisin del trabajo provocada por la diferenciacin fragmenta las
grandes tareas en partes menores. Para evitar la dispersin, debe haber alguna
interrelacin e interconexin. Es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo
a travs de medios de coordinacin intraorganizacional. Los esquemas de
integracin ms utilizados son: Jerarqua administrativa, Departamentalizacin,

Asesora (staff), Comisiones y fuerzas de tareas, Reglas y procedimientos, Objetivos
y planes, Distribucin fsica o arquitectura.
4.4 Diseo Departamental
El diseo departamental se refiere a la estructura organizacional de los

departamentos o divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciacin e
integracin existente en el nivel intermedio de la empresa.
El concepto de departamento designa un rea, una divisin o un segmento de una

empresa sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.)
tiene autoridad para desempear actividades especficas. En consecuencia, el trmino
departamento o divisin se emplea con significado genrico y aproximativo: puede ser
un rgano de produccin, una divisin de ventas, una seccin de contabilidad, una
unidad de investigacin y desarrollo o un sector de compras. En algunas empresas, la
terminologa departamental se toma en serio e indica relaciones jerrquicas bien
definidas. Un superintendente se encarga de una divisin; un gerente, de un
departamento; un jefe, de una seccin; un supervisor, de un sector.
4.5 Diseo de Cargos y Tareas.
El diseo de cargos y tareas tuvo como precursor a Adam Smith, seguido por Taylor
y los ingenieros de la administracin cientfica. Las primeras concepciones sobre
estructuracin de las tareas partan del principio de que toda persona puede
desempearlas de "una mejor manera" posible y de que las formas organizacionales
deben ser seleccionadas y elaboradas segn criterios y principios universales.
Un cargo es una unidad de la organizacin, conformado por un grupo de deberes y

responsabilidades que lo separan y lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y

las responsabilidades de un cargo, atribuidos a quien lo desempean, proporcionan los
medios a travs de los cuales cada empleado contribuir al alcance de los objetivos de
la organizacin. Ocupante es la persona designada para desempear un cargo. Existen
cargos que tienen un ocupante y otros que tienen varios ocupantes, como el caso de
operadores de mquinas o secretarios.
El papel es un conjunto de actividades o comportamientos exigidos al ocupante del

cargo. Los requisitos de un papel pueden ser familiares para el individuo, gracias a su
conocimiento de la tarea, o pueden ser inciertos cuando le son comunicados por otros
miembros de la organizacin que solicitan su conocimiento del papel, o dependen de
ste, para atender las expectativas de sus propios cargos.
El diseo de cargos (Job design) es la especificacin del contenido, los mtodos y

las relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnolgicos, organizacionales,
sociales y personales. El diseo de los cargos y de las tareas, as como el diseo
organizacional o departamental, tambin se orientan hacia los objetivos y las
estrategias de la empresa. En otros trminos, la estructura de los cargos, as como la
estructura organizacional y departamental, se deciden y elaboran para atender la
estrategia empresarial de la mejor manera posible, de modo intencional y coherente.
4.5.1 Diseo de Cargos y las Personas
El cargo representa el punto de mediacin entre el individuo y la empresa. Por un

lado, el individuo con sus necesidades (motivaciones) y recursos persona les
(habilidades, conocimientos, capacidades, aptitudes, destrezas, etc.), y por otro lado, la
empresa con sus recursos y sus necesidades de talento humano. El cargo es el punto de
contacto entre ambos. Mediante el cargo, la empresa y el individuo establecen
relaciones de intercambio para lograr las contribuciones del otro, a cambio de los
incentivos que ofrece. Estas relaciones de intercambio establecen los derechos y

deberes de manera explcita, formalmente, mediante un contrato legal escrito y
declarado.
No obstante, el contrato legal y formal no siempre contiene todo lo que se establece

y acuerda entre las partes. Por consiguiente, las relaciones de intercambio tambin son
gobernadas por ciertas presuposiciones no formalizadas pero establecidas de manera
implcita e informal, o incluso hasta inconscientemente. Estas suposiciones implcitas
se denominan "contrato psicolgico" y constituyen el conjunto de expectativas
recprocas no formalizadas, ni escritas, ni documentadas, entre el individuo y la
empresa, las cuales se extienden ms all del contrato formal de empleo.
4.5.2 Esquemas de Integracin de Cargos
Ajuste mutuo: la coordinacin del trabajo se lleva a cabo mediante procesos

sencillos de comunicacin informal, mientras el control del trabajo permanece en las
manos del gerente. Cuando la empresa es pequea o cuando las personas trabajan unas
junto a otras, cada una se adapta a la otra de manera informal. En la medida en que el
nmero de ejecutores aumenta, es necesario realizar el ajuste mutuo para coordinar el
trabajo de todos. Es ideal en actividades que presentan poca burocratizacin y gran
descentralizacin.
Supervisin directa: la coordinacin se logra al responsabilizar a un supervisor

del trabajo de otros. Un supervisor puede coordinar el trabajo de muchas personas,
dependiendo de la amplitud de control deseada. Si el trabajo tiene injerencia en el de
otros grupos, la supervisin directa se torna limitada. Ideal en actividades que presentan
poca burocratizacin y poca descentralizacin.
Estandarizacin: la coordinacin se lleva a cabo mediante especificacin y

programacin de las actividades, de acuerdo con estndares predeterminados.

Las herramientas o instrumentos metodolgicos de la organizacin: Los
principales instrumentos metodolgicos de la organizacin son los organigramas y
manuales.
Los organigramas: Son una representacin grfica que muestra cmo estn
relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institucin o
empresa. Est permite conocer la ubicacin que se da de los distintos departamentos,
secciones, oficinas, que conforman la institucin. El organigrama describe gratificante
la divisin del trabajo que se establecer y la relacin que se dar entre las distintas
reas de actividades, a travs, de lneas que representan los canales de
supervisin coordinacin o y comunicacin que existir en la institucin.
Los manuales administrativos: Son documentos que incluyen en forma

sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organizacin y la
forma en que las mismas deben ser realizadas. El propsito fundamental de los
manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organizacin,
as como instruir al personal sobre los objetivos, polticas, funciones, autoridad,
normas, procedimientos u otros aspectos de la institucin.

CAPITULO V
LA DIRECCIN EN PROCESO ADMINISTRATIVO
La direccin es la funcin del proceso administrativo a travs de la cual se logra la

realizacin efectiva de todo lo planificado o planeado. Para Fayol (1972), La direccin
general est encargada de conducir a la empresa a su objeto, procurando sacar el mejor
partido posible de los recursos de que dispone, es decir La direccin es hacer
funcionar a la empresa con el mximo de rendimiento. (op cit ). La direccin del
trabajo est basada en un estudio de tiempo y movimientos del trabajo de los obreros,
con una organizacin de tiempo militar. Las ordenes se transmiten por jerarqua, del
director general = a los jefes de servicio, = a los jefes de talleres, = a los jefes de equipo.
Para Terry (1986), La direccin consiste en Lograr que todos los miembros del
grupo alcancen el objetivo, de acuerdo con los planes y con la organizacin trazados
por el jefe administrativo. De la misma forma establece que La direccin es la
funcin de guiar y de supervisar a los subordinados, orientarlos, darles la informacin
necesaria para que puedan realizar todas las acciones para alcanzar los objetivos y
metas propuestas (op cit).
La direccin como fase del proceso de la administracin, es a su vez, un proceso

complejo que consiste en tomar decisiones para planificar, organizar, coordinar, hacer
ejecutar y controlar los actos o acciones de los individuos dentro de su institucin.
5.1 Funciones de la Direccin
Segn Fayol (1972), la direccin como fase del proceso administrativo tiene como
funciones:
1. Planificar, de acuerdo con los usos y naturaleza del trabajo, las actividades a
realizar por la institucin.

2. Organizar, los esfuerzos e integrar los distintos elementos que estn bajo su
responsabilidad, en la institucin.
3. Coordinar, a las personas y dependencias de la institucin.
4. Tener un buen sistema de comunicaciones
5. Desarrollar al personal con programas de orientacin, ubicacin,
entrenamiento, ascenso, educacin continua, desarrollo de liderazgo, etc.
6. Ejercer el control, es decir supervisar y evaluar aplicar sanciones y correctivos,
estimular.
5.2 Instrumentos o Medios de la Direccin
Para cumplir sus funciones, la direccin se vale de ciertos medios o instrumentos.

Los instrumentos o medios ms comnmente descritos son ocho (8) a saber:
a) La Orientacin: Se define la orientacin como la conduccin, conocimientos

y gua que se suministra a los subordinados para que realicen del mejor modo
posible las tareas recomendadas.
Hay dos tipos de orientacin, la orientacin inicial, que se da al individuo que
ingresa y la orientacin permanente que se da peridicamente o cuando es
necesario al empleado.
b) La Motivacin: Consiste en suministrar al trabajador, las condiciones ideales
para que se sienta a gusto. La motivacin incluye estmulos, reconocimientos,
cursos de mejoramiento, participacin en reuniones, asistencia a conferencias,
etc.
c) El mando o autoridad: Existen dos tipos de mando o autoridad a saber: el
mando o autoridad moral y el mando o autoridad legal. El mando o autoridad
moral deriva de la alta competencia intelectual-profesional y de condiciones
personales de quien la detenta, tales como la integridad, honestidad,
responsabilidad, disposicin para orientar al grupo frente a situaciones

inusuales, etc. El mando o autoridad legal deriva de una designacin que
habilita para detentar la autoridad. Puede existir autoridad moral no asociada a
la autoridad moral. El ideal es que estos dos tipos de autoridad sean detentados
simultneamente, por la misma persona.
d) La emisin de ordenes: Las ordenes consisten en decir lo que tiene que
hacerse, a las personas que tienen que hacerlo.
e) Las comunicaciones: Son procesos que transmiten informacin y rdenes, en
forma oral o escrita, a travs, de canales preestablecidos para este efecto, dentro
de la organizacin.
f) La delegacin de autoridad-responsabilidad: La autoridad superior de una
institucin concentra toda responsabilidad de dirigirla y, en teora, debe tener
informacin control y capacidad para decidir sobre todas las operaciones que
se realizan en la institucin. Cuando por el tamao de la institucin, la
diversificacin y la complejidad de las operaciones, el director superior se
siente superado, debe delegar parte de sus funciones y atribuciones a
autoridades intermedias o subordinadas, sabiendo que debe mantener, para s,
toda la responsabilidad por las funciones y las atribuciones que delega. El
director general nico est en relaciones directas con los directores
intermedios (jefes de grupo, de establecimiento o jefes de servicios generales,
de servicios tcnicos, etc.). Los directores generales mltiples se reparten las
atribuciones de la direccin general de maneras diversas y se relacionan con los
directores intermedios de maneras diversas tambin. En cualquiera de estos
casos, el jefe mximo o director general conserva la responsabilidad total,
aunque delegue algunas de sus funciones en los jefes intermedios dela
organizacin.
g) La supervisin: El director debe velar porque la ejecucin de las operaciones
de la institucin se realice en la forma prevista o en forma adecuada.
h) El liderazgo: El director debe tener condiciones de lder. Esto significa que
debe ejercer el mando o autoridad con unidad de miras, unidad de accin y

unidad de mando. El liderazgo es una forma de ascendiente que la autoridad
tiene sobre los subordinados y que hace que estos rindan, en su trabajo, por
encima del rendimiento promedio o habitual. El lder, a su vez, debe promover
el desarrollo de liderazgo en los jefes inmediatos de la organizacin.
5.3 Principios de la Direccin
Segn Melinkoff (1987), los principios de la direccin ms comnmente enunciados

son los siete (7) siguientes:
Va jerrquica: Las decisiones, instrucciones u rdenes deben seguir los

canales regulares existentes en la Organizacin.
Unidad de mando: Las rdenes deben ser dadas por un solo jefe a la vez, para
un programa determinado. Esto evita la casi segura contradiccin entre distintas
instrucciones y genera mayor sensacin de responsabilidad personal, en los
resultados.
Impersonalidad del mando: Las decisiones deben ejecutarse para asegurar la
eficacia y el mejoramiento de las operaciones de la institucin y no para el
beneficio personal de quien dirige.
Pronta solucin de conflictos: Los problemas que se presentan, deben
solucionarse lo ms pronto posible, para evitar que interfieran en el trabajo. La
direccin debe ir, inclusive, ms all: debe anticiparse a la aparicin de los
conflictos y solucionarlos cuando estn en gestacin. En otras palabras la
direccin debe ser ms proactiva que reactiva.
Aprovechamiento de conflictos: Los conflictos deben resolverse, y deben
generar aprendizaje. La negociacin: constituye una solucin para terminar un
conflicto. Significa establecer un arreglo de conciliacin, que convenga a las
dos partes involucradas. Los conflictos tambin pueden resolverse por

dominacin, en cuyo caso el jefe hace uso de su autoridad y determina la
solucin del conflicto.
La supervisin directa: Se deben realizar inspecciones peridicas, a fin de
identificar y corregir las fallas y errores, y para vigilar que se cumplan los
objetivos predeterminados.
Armona de los objetivos o coordinacin de intereses: Se deben armonizar
los objetivos individuales y del grupo, con los objetivos de la empresa. El
administrador debe dar a conocer e interpretar los planes y asignaciones de
trabajo, a todo el personal a fin de armonizar los objetivos individuales y los
del grupo
5.4 Comunicacin como Instrumento de Direccin
Para que exista una direccin efectiva es indispensable que en la institucin existan
adecuados medios de comunicacin entre los diferentes niveles de autoridad que
permitan transmitir las instrucciones y las informaciones a todos los individuos. Las
comunicaciones y sus diferentes canales hacen posible que cada miembro de la
institucin sepa cmo se debe dar cuenta del cumplimiento de los deberes.
Los canales de comunicacin deber servir para formar el espritu de cuerpo

necesario para alcanzar los objetivos sociales por medio del conocimiento y de la
aplicacin de los principios de direccin. Las comunicaciones tambin contribuyen a
facilitar la toma de decisiones en los niveles de direccin y en los niveles operativos.
Las comunicaciones segn Melinkoff (1987)), se pueden definir como un proceso

de intercambio verbal, escrito, visual o auditivo para transmitir y dar a conocer los
criterios, informaciones, pensamientos y aspiraciones que pueden influir en el
comportamiento de los individuos o de los grupos formales o informales.

El sistema de comunicacin tiene tres elementos distintos;
Dnde se inicia la comunicacin, esto es el emisor de la comunicacin.

Hacia dnde se dirige, es decir, los receptos de la comunicacin.
El punto de destino.
Existen varias clases de comunicacin entre las que se cuentan:
La social: opera a travs de comunicaciones formales e informales.

Las descendentes: se transmiten por va jerrquica de arriba hacia abajo.
Las ascendentes: son las que se transmiten de abajo hacia arriba.
Los colaterales o de intercambio horizontal: son las que se dan entre autoridades
del mismo nivel.

CAPITULO VI
CONTROL
La esencia del control reside en la verificacin de si la actividad controlada est

alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se
parte del principio de que estos resultados estaban previstos y requieren ser
controlados. Entonces, el control presupone la existencia de objetivos y de planes, ya
que no se puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe hacerse.
El control verifica si la ejecucin est acorde con lo que se plante; y cuanto ms

completo definido y coordinados sean los planes y mayor sea el periodo para el cual
fueron hechos, ms complejo ser el control.
El control consiste bsicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para

un fin previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la
actividad controlada est alcanzando o no los resultados deseados.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la

funcin o del rea en que se aplique:
1. Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo,

junto con la planeacin, organizacin y direccin.
2. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como
ciertas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones.
3. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvi.

6.1 Finalidad del Control
1. Corregir fallas o errores existentes: El control sirve para detectar fallas o

errores, ya sea en la planeacin o en la ejecucin, para aplicar medidas
correctivas adecuadas, con el fin de remediarlo.
2. Prevenir nuevas fallas y errores: Al corregir las fallas o los errores existentes,
el control aplica los medios necesarios para evitarlos en el futuro.
El control es algo universal: Las actividades humanas, cualesquiera que sean,

siempre utilizan el control, consciente o inconscientemente. Cuando se maneja un
automvil, cuando se baila o se escribe una carta, todo individuo revisa continuamente
la direccin el ritmo o el sentido; si la operacin de manejar un automvil, bailar o
escribir una carta no est de acuerdo con sus planes, l efecta la debida correccin.
6.2 Propsitos del Control
1. Establecer estndares de desempeo, mediante inspecciones, supervisin,

procedimientos escritos o programas de produccin.
2. Establecer patrones de calidad de los productos o servicios ofrecidos por la
empresa mediante entrenamiento del personal, inspeccin control estadstico de
calidad y sistema de incentivos.
3. Proteger los bienes de la organizacin frente a posibles abusos, desperdicios o
robos, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria
y divisin de responsabilidades.
4. Limitar la autoridad ejercida por las diversas posiciones o niveles
organizacionales, mediante la descripcin de cargos, directrices polticas,
normas y reglamentos y sistemas de auditoria.
5. Evaluar y dirigir el desempeo de las personas por medio de sistema de
evaluacin del desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y

registros, incluida informacin sobre produccin por cada empleado o prdidas
por empleado, etc.
6. Establecer medios preventivos para garantizar el alcance de los objetivos de la
empresa, puesto que los objetivos ayudan a definir el desempeo apropiado y
la direccin del comportamiento de los individuos para el logro de los
resultados deseados.
6.3 Niveles de Control
Tabla 1. Niveles de Control.

Nivel de la Tipo de Contenido Tiempo Amplitud
Empresa Control
Institucional Estratgico Genrico y Largo Plazo Macroorientado,
Sinttico considera a la empresa
en su totalidad como un
sistema
Intermedio Tctico Menos genrico Mediano Plazo Considera cada unidad

y ms detallado de la empresa o cada
conjunto por separado
Operacional Operacional Detallado y Corto Plazo Macroorientado,

analtico considera cada tarea u
operacin
6.3.1 Control Estratgico
Se denomina tambin control organizacional; es el sistema de decisiones de la

cpula, que controla el desempeo y los resultados de la empresa en su totalidad,

teniendo como base las informaciones de retroalimentacin que provienen del
ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. Establecidos los objetivos que
se pretende alcanzar y elaborados los planes para lograrlos, la funcin del control
implica la observacin de las condiciones reales, su confrontacin con los patrones y
el inicio de una retroalimentacin que pueda utilizarse para coordinar la accin
empresarial como un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los
objetivos que se buscan.
Tipos de control estratgico;
1. Desempeo global de la empresa: En algunos de los casos, se vuelven

necesarios los sistemas de control para medir el desempeo de una o de todas
las unidades, departamentos o divisiones de la empresa o incluso de ciertos
proyectos que se consideran prioritarios. La eficiencia organizacional se refiere
a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una empresa. En la
empresa, la eficiencia organizacional exige que los recursos sean asignados de
tal manera que produzcan el mximo retorno de utilidades.
2. Informes Contables: El control de desempeo global de la empresa, por lo
general, toma la forma de informes contables que constituyen una conclusin
de todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas,
volumen de produccin, volumen de gastos generales, costos, utilidades,
utilizacin de capital, retorno sobre la inversin etc. Dentro de una interrelacin
que vara de una empresa a otra. As, la administracin en el nivel institucional
puede saber si la empresa, como un todo, est siendo bien o mal manejada en
relacin con sus objetivos.
3. Control de Ganancia y Prdidas: Ofrece una visin resumida de la situacin
de ganancias o prdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar
los balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y
detectar las reas (como gastos de ventas, o las ganancias brutas sobre ventas

etc.) que necesitan mayor atencin por parte de la administracin. El anlisis de
ganancias y prdidas puede efectuarse recurriendo a diferentes mtodos. Uno
de estos consiste en comparar el balance de ganancias y prdidas de la empresa
como un todo o de un departamento en particular presupuestado para un
determinado periodo, con los datos reales del mismo periodo anterior.
4. Control mediante el anlisis del retorno sobre la inversin (RSI): Es un

tcnica de control global utilizada para medir el xito absoluto o relativo de una
empresa o de una unidad departamental, en razn de las ganancias con respecto
a la inversin de capital. Este enfoque fue desarrollado por los administradores
de Du pont Co. Como parte de un sistema de control global. El sistema de Du
Pont se basa en la idea de que la mejor medida del esfuerzo y del desempeo
de una empresa con gran inversin de capital es la tasa de retorno sobre la
inversin efectuada.
6.3.2 Control Tctico
Mide y corrige el desempeo para asegurar que los objetivos empresariales y los planes
establecidos para alcanzarlos se realicen. Es el ejercido en el nivel intermedio de la
empresa, tambin se les denomina control por departamentos o control gerencial. De
manera general, el control tctico se refiere a los aspectos menos globales de la
empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. Su contenido no es tan genrico,
ni tan amplio como el control estratgico. Est orientado al mediano plazo y aborda
cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de
manera aislada.
6.3.3 Control Operacional

Es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecucin de las operaciones. Se
trata de una forma de control realizada sobre la ejecucin de las tareas y operaciones
desempeadas por el personal no administrativo de la empresa.
En este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos ms especficos,

como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su
objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeo de las tareas y las
operaciones en cada momento. El control operacional es el subsistema de control
efectuado en el nivel ms bajo de la organizacin empresarial; su contenido es
especfico y orientara cada tarea u operacin, se dirige al corto plazo y a la accin
correctiva inmediata. El nivel operacional traza los planes y los medios de control en
trminos especficos en relacin con cada tarea u operacin, tomada de manera aislada.
6.4 Fases del Control
El control es un proceso cclico e interactivo, conformado por cuatro fases:
1. Establecimiento de Estndares de desempeo (control a priori); Pueden ser

tangibles o intangibles, vagos o especficos, pero siempre relacionados con el
resultado que se desea alcanzar. Los patrones son normas que proporcionan la
compresin de aquello que debe hacerse.
La administracin cientfica de Taylor hizo un nfasis exagerado en el
desarrollo de tcnicas y mtodos capaces de proporcionar estndares de
desempeo. El estudio de tiempos y movimientos constituyen una tcnica
desarrollada para determinar el tiempo patrn es decir, el tiempo que un
empleado toma para ejecutar una determinada tarea.
2. Evaluacin de desempeo (control recurrente); El sistema de control
depende de la informacin inmediata respecto al desempeo, y la unidad de
medida y evaluacin debe estar de acuerdo con un patrn predeterminado y

estar expresable en tal forma que facilite la comparacin entre el desempeo y
el patrn de desempeo deseado.
3. Comparacin entre el desempeo y el Patrn (Control Posterior); El
control separa lo que es normal y lo que es excepcional, para que la correccin
se concentre en las excepciones. Este aspecto recuerda en buena parte el
principio de excepcin propuesto por Taylor.
La comparacin del desempeo con lo que se plane busca localizar los errores
o desviaciones, principalmente para permitir la prediccin de otros resultados
futuros.
La comparacin puede efectuarse por medio de:
Resultados: Cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace
despus de terminada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo
listo y acabado, al final de la lnea.
Desempeo: Cuando la comparacin entre el patrn y la variable se efecta
paralelamente a la operacin, es decir, cuando la comparacin acompaa la
ejecucin de la operacin.
4. Accin Correctiva: Se toma a partir de los datos cuantitativos generados en las
tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones sobre las
correcciones que se van a hacer representan la culminacin del proceso de
control. Cualquiera que sea el nivel, la tarea de actividad o el problema
implicado, el proceso de control es bsicamente el mismo y sigue
aproximadamente estas cuatro fases. El mecanismo puede cambiar, pero el
proceso es siempre el mismo.

BIBLIOGRAFIA
Castillo, L (1992). El PES. En sntesis. Revista de planificacin estratgica. Editorial

fundacin Altadir. Caracas.
Izurreta, F (1997). En qu consiste el proceso de planificacin estratgica. UCV.
Caracas.
Koontz, O (1972). Curso de Administracin Moderna. Mc Graw Hill. Mxico.
Matus, C (1990). Poltica, Planificacin y Gobierno. Editores Miguel Angel Garca e
Hijos. Caracas.
Melinkoff, R (1987). Los Procesos Administrativos. Caracas. Editorial contexto.
Moyer, Hugo (1989). Planificacin Estratgica Situacional. Luz. Maracaibo.
Muoz, L (1981). Notas de Planificacin. ULA. Mrida.
Taylor, F y Fayol. (1972). Principios de la Administracin Cientfica.
Terry, G (1986). Principios de la Administracin. Panapo: Mxico.
CONCLUSIN

En la actualidad los esquemas de organizacin as como sus diferentes
conceptualizaciones, estn implcitas en el funcionamiento cotidiano de empresas que
ejecutan un proceso administrativo de forma adecuada.
Cada una de teoras administrativas ha permitido avanzar con respecto a la forma,

tcnicas y metodologas organizacionales que se aplican en la actualidad. Es imposible
referirse a una empresa exitosa que no tenga en sus bases fundamentales aspectos
organizacionales que definen claramente la utilizacin de recursos, la distribucin de
cargas y el esquema de funcionamiento general.
Dentro del proceso administrativo, cada una de las funciones de planeacin,

organizacin, direccin y control manejan tres niveles de accin, que permiten
mediante el plano estratgico, dimensionar las acciones en una zona tctica y
finalmente ejecutar las actividades operativas.
Cada enfoque o definicin de los trminos organizacionales puede generar

aportes de valor a cualquier institucin, organismo o empresa para la ejecucin de sus
planes estratgicos que permitirn lograr el cumplimento de objetivos especficos,
mediante la correcta distribucin de recursos en todos los niveles de funcionamiento.

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Universidad de Oriente

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES. ENFOQUES

Profesor Acadmico: Realizado por:

Cantaura, Mayo del 2017

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES II

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES III

TABLA 1. NIVELES DE CONTROL. ................................................................................. 57

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES IV

FIGURA 1. ORGANIZACIN FORMAL............................................................................... 9

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES V

Las organizaciones se perciben como entidades compuestas por diversos

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES VI

Organizacin como entidad social. Orientada a alcanzar objetivos especficos y

Existen organizaciones diseadas especialmente para conseguir ganancias que les

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES 7

Una organizacin es bsicamente un producto social compuesto por dos o ms

1.1 Organizacin Como Unidad o Entidad Social

1.2 Organizacin Formal

Se basa en la divisin racional del trabajo y la diferenciacin e integracin de los

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES 8

Figura 1. Organizacin Formal

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES 9

Surge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la

De este modo, la organizacin informal est constituida por interacciones y

Duracin: mientras la organizacin formal est confinada al horario de trabajo, la

1.3.1 Estructura informal

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES 10

1.4 Objetivos De La Organizacin

Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta

La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos propuestos.

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES 11

La presentacin de una situacin futura: indica la orientacin que la organizacin

Los objetivos naturales de una empresa son:

1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad.

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES 12

Cuando un objetivo se convierte en realidad, deja de ser objetivo deseado y se

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES 13

1.5 Misin Organizacional

En el fondo, toda organizacin se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un

1.6 Visin Organizacional

Mientras la misin se refiere a la filosofa bsica de la organizacin, la visin sirve

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES 14

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica se basa en el nfasis

Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin

Al comienzo esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las prdidas sufridas

2.1 El primer periodo de Taylor

El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES 15

1. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos

2.2 Segundo Periodo de Taylor

En su segundo periodo Taylor concluyo que la racionalizacin del trabajo operativo

Segn Taylor las empresas de su poca padecan tres males

1. Holgazanera sistemtica de los operarios, que reducan la produccin a casi

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES 16

2.3 Organizacin Racional del Trabajo

La ORT fundamenta en los siguientes aspectos:

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES 17

El primer enfoque lo formul Henry Fayol (1841-1925), ingeniero francs que

Segn Fayol, toda empresa posee seis funciones bsicas:

Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes y servicios.

Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la

Existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, ya que sta no se