Diseo de Sistemas de Calidad

Julio Carreto, Ing. MBA.

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Qu es un Sistema de Gestin de la
Calidad (SGC)?

Un Sistema de Gestin de la Calidad es la forma en la que una

empresa o institucin dirige y controla todas las actividades
que estn asociadas a la calidad.

El objetivo fundamental de la organizacin, es que funcione en

sincrona, como una orquesta.

Solo se puede mejorar lo que est documentado, solo se puede

mejorar lo que se mide.

La calidad se vive diariamente, no es una meta que se alcanza.

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Las ventajas de implantar un sistema de

gestin de la calidad

Aumento de beneficios
Aumento del nmero de clientes
Motivacin del personal
Fidelidad de los clientes
Organizacin del trabajo
Mejora de las relaciones con los clientes
Reduccin de costos debidos a la mala calidad
Aumento de la cuota de mercado
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Partes que componen el sistema de

gestin

Estructura organizativa

Planeacin de la calidad

Los procesos de la organizacin

Recursos que la organizacin aplica a la calidad

Documentacin que se utiliza

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Definiciones de calidad
"El control de Calidad no significa alcanzar la perfeccin. Significa
conseguir una eficiente produccin con la calidad que espera
obtener en el mercado", W. Edwards Deming.

"Adecuacin al uso", Joseph M. Juran.

"Conformidad con los requisitos", Philip Crosby.

"La composicin total de las caractersticas de los productos y

servicios de marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento, a
travs de los cuales los productos y los servicios es unos cumplirn
las expectativas de los clientes", Armand V. Feigenbaum.
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Definiciones de calidad
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes
cumple con los requisitos, Norma ISO 9000:2000.

El logro de la satisfaccin de los clientes a travs del

establecimiento adecuado de todos sus requisitos y el
cumplimiento de los mismos con procesos eficientes, que
permita as a la organizacin ser competitiva en la industria y
beneficie al cliente con precios razonables.
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Evolucin de la calidad a travs del

tiempo
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Caractersticas de la calidad
Enfoque amplio e intenso en el cliente
Mejoramiento continuo, la calidad siempre puede mejorarse
Enfoque en los procesos
Mejora de la calidad en todo lo que hace la organizacin; producto final,
forma de hacer las entregas, etc.
Mediciones precisas
Uso de tcnicas estadsticas para medir todas las variables crticas,
compararlas con las normas, detectar orgenes y eliminar las causas.
Empowerment a los empleados: participacin en el proceso de
mejoramiento, formacin de equipos para detectar y resolver problemas.
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Mejora continua
Edward Deming fue un pionero y profeta de la Calidad Total (Total Quality
Mamagement).

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros haban enseado al

personal tcnico de las industrias de guerras norteamericanas los
conceptos de Control Estadstico de Calidad, pero sus uso decay durante
el auge de la postguerra cuando el mundo de los negocios de los Estados
Unidos apreci ms la cantidad que la calidad.

La calidad se consideraba del dominio de los inspectores, cuyo trabajo

consista separar lo malo de lo bueno. El pensamiento del Doctor Deming
iba ms all.
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Mejora continua
Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en busca
de l en 1950. Deming enseo un sistema nuevo y los
administradores e ingenieros japoneses pusieron en prctica lo
que aprendan.

Otro punto presentado por Deming fue el de la mejora continua,

la cual esta basado en un ciclo infinito de 4 pasos: Planifique
(Plan), Haga (Do), Verifique (Check) y Actue (Act) y se
conocen ampliamente por sus siglas como ciclos PHVA (en
espaol) o ciclo PDCA (Ingls).
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Mejora continua
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Los 14 principios de Edward Deming

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios.

2.- Adoptar la nueva filosofa.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva.

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra

basndose exclusivamente en el precio.

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y

servicio

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo.

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Los 14 principios de Edward Deming

7.- Instituir el liderazgo.

8.- Desterrar el temor.

9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin

para la fuerza laboral.

11.- Eliminas las cuotas numricas.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que

produce un trabajo bien hecho.
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Los 14 principios de Edward Deming

13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento.

14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

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La no-calidad
Philip Crosby deca que la calidad no cuesta (es verdad, lo que cuesta
es no tener calidad). A partir de la frase anterior algunos autores han
encontrado que las empresas gastan entre 20% y 25% de los
valores facturados, en corregir los defectos por no tener calidad,
estas correcciones son llamadas reprocesos o no conformidades
(cuando aplican la norma ISO 9000).

La U.S. Office of Consumar Affairs estableci una base para el Clculo

de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros:

Ingresos anuales de su organizacin

Cantidad de Clientes de su organizacin
Montos requeridos para captarlos y mantenerlos
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3 factores para determinar los Costos

de la No-Calidad
Costo de Desempeo.- Costos relacionados con hacer bien las
cosas, es decir los costos libres de errores.

Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las

cosas nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas.

Costos de Prevencin y Deteccin.- Costos relacionados con

los controles de calidad, es decir la identificacin de posibles
errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la deteccin
misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido
entregado al cliente.
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Teoras de la Calidad
W. Edwards Deming (1900 - 1993)
Conocido como el padre de la calidad, Deming fue profesor de
estadsticas de la Universidad de Nueva York durante los aos 40.
Estudi durante varios aos con Walter Shewhart. Tras la Segunda
Guerra Mundial, estuvo involucrado en ayudar a empresas
japonesas.
Las empresas japonesas aplican ampliamente estos principios.
Seal que alrededor del 15% era de mala calidad a causa de los
trabajadores, y el resto del 85% se debi a la mala gestin, mala
sistemas y procesos.
En su opinin, los gerentes deben implicar a los trabajadores en la
solucin de los problemas, no slo a ellos la culpa de la falta de
calidad.
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Teoras de la Calidad
Kaoru Ishikawa (1915 - 1989)

Ishikawa era un consultor japons, padre del anlisis cientfico de las causas
de los problemas en los procesos industriales. Uno de sus mayores
contribuciones a la calidad de la figura que tiene su nombre de "diagrama
de Ishikawa" o diagrama de espina de pescado.

Es conocido como un pionero del movimiento de crculos de calidad en el

Japn en la dcada de 1960, que ahora se ha reexportados a Occidente.

Su trabajo ha hecho hincapi en el uso de diagramas de Pareto para priorizar

las mejoras de calidad y de causa y efecto (o de Ishikawa o Fishbone)
Diagramas.
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Teoras de la Calidad
Joseph M. Juran (nacido en 1904)

Arquitecto de la calidad. El patrn de vida de Juran de duro trabajo y

dedicacin se fij en l en una edad temprana.

Juran se considera despus de Deming, uno de los ms importantes

contribuyentes a la gestin de la calidad. Se convirti as despus de
conocerse la publicacin de su libro Manual de Control de Calidad en
1951.

Mientras Deming insisti en la necesidad de la transformacin de la

organizacin, Juran cree que la aplicacin de iniciativas de calidad no
necesitan cambios drsticos. Juran es el autor de la definicin de la
calidad: la aptitud para el uso, en lugar de limitarse a la conformidad
con las especificaciones.
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Teoras de la Calidad
Philip B. Crosby (1926 - 2001)

Philip Crosby es un bien comercializado y carismtico Gur de la Calidad.

Crosby es quizs el nombre ms conocido en relacin con los conceptos de

hacerlo bien por primera vez y Cero Defectos.

A su juicio, la mayora de las empresas y organizaciones tienen sistemas que

permiten la desviacin de lo que es realmente necesario, empresas
manufactureras gastan alrededor del 20% de los ingresos por hacer las
cosas mal y hacerlo de nuevo.

Dice que cero defectos no significa que la gente no cometer errores, sino que
la empresa no espere cometer errores. No todos estn de acuerdo con
este enfoque de la calidad.
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Teoras de la Calidad
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Teoras de la Calidad
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Instrumentos para evaluar la calidad

Uno de los instrumentos que se utilizan al inicio de cualquier programa
de aseguramiento de calidades de las 5S

SEIRI SELECCIN y ORGANIZACIN

SEITON ORDEN

SEISO LIMPIEZA

S E I K E T S U - CONTROL VISUAL

S H I T S U K E - DISCIPLINA Y HBITO
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Estrategias para la mejora de la calidad

Benchmarking

El benchmarking es un mtodo que se encuentra inserto dentro de las

tcnicas, mtodos y modelos con los cuales las organizaciones de
vanguardia buscan el mejoramiento continuo, la excelencia en forma
permanente.

Definiciones del benchmarking

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria. David T. Kearns, director
general de Xerox Corporation.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria
que conducen a un desempeo excelente. Robert C. Camp.

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar

nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y
prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan
la excelencia. Bengt Kallf y Svante stblom.

Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J.
Spendolini.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la
organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia.
Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de
una organizacin, con los de otras empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la
empresa con los de la industria a la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los
niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en
cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado
se encuentre.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Reingeniera

Algunas definiciones de reingeniera:

Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y

entre organizaciones. T. H. Davenport.

Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las

estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin
de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales
creamos y distribuimos valor. R. Talwar.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas
y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. Hammer y Champy.

Los consultores que acuaron el trmino definen a la reingeniera

como:

La revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
En la actualidad se dice que existen sieteshabilidades bsicas
necesarias para conducir un proceso de reingeniera:

Habilidad para analizar los procesos con objetividad, mtodo y

sistema para definir con claridad el producto, misin del mismo y del
negocio, indicadores de la calidad y cada fase del proceso.

Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las fuerzas

del cambio: Competencia. Observar cmo lo hacen los otros, donde
estn sus ventajas competitivas y comparativas, no para copiar, sino
para crear dichas ventajas. La reingeniera no es copiar, es crear.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitacin y adiestramiento,
registros de informacin ms sencillos.

Habilidad para no soltar el paso. Introducir los cambios durante periodos

largos, poco a poco para consolidarlos, pero sin aflojar la marcha.

Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visin
totalizadora de la empresa: operacin, administracin y comercializacin.

Habilidad de visualizacin de los cambios del medio ambiente. Para

desarrollar estas dos ltimas habilidades es necesario saber trabajar
escenarios y simular la operacin del negocio en cada una de las posibles
situaciones que puedan presentarse.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Habilidad para hacer y planear a la vez. No se debe planear sin aterrizar o
hacer sin planear. Habilidad para correlacionar los parmetros de las
diversas reas de la compaa; por tanto, se debe tener la capacidad de
reunir y combinar la informacin administrativa de todas la reas.

Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de

reingeniera: Evaluacin del posicionamiento estratgico actual del
negocio. Se debe identificar el cambio y preparar a los equipos para el
rediseo de los procesos, visualizando el funcionamiento interno y el
contexto en que opera la empresa.

Reingeniera de los procesos

Transformacin, que es la reestructuracin o construccin de la

infraestructura administrativa. Implantacin, operacin, evaluacin y mejora
continua.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Outsourcing

El outsourcing es una tendencia que se est imponiendo en la

comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en
la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin
se dedica exclusivamente a la razn de su negocio.

Cinco razones para adoptar outsourcing

Reducir o controlar el gasto de operacin.

En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que

las compaas redujeron costos en un 90%.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Disponer de los fondos de capital.
El outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de
capital de funciones que no tienen que ver con la razn de ser de la
compaa.

Tener acceso al dinero efectivo.

Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera

de control.
El outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para
tratar esta clase de problema.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Cinco razones estratgicas ms importantes

Enfocar mejor la empresa.

Tener acceso a las capacidades de clase mundial.

Acelerar los beneficios de reingeniera.

Compartir riesgos.

Destinar recursos para otros propsitos.

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Estrategias para la mejora de la

calidad
Ventajas del outsourcing

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.

Una mejora en la calidad del servicio obtenido.
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al
verdadero objeto de su negocio.
Atencin especializada.
Suministrar al sitio que el cliente le indique.
Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada
centro de costo.
Alianzas estratgicas.
Reduccin de espacio.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Justo a tiempo (JIT; Just In Time)

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la

reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los
productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad)
de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como
una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo),
que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores
ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los

inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad,
fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Concepto de Justo a tiempo

"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de

todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras,
fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de
oficina) en un negocio"

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los

recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto".
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes:

Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente.

Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas
defectuosas.
Nada de existencias de seguridad.
Ningn tiempo de produccin en exceso.
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario

para cumplir las metas pedidas por el cliente.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Beneficios y ventajas del JAT

Reduce el tiempo de produccin.

Aumenta la productividad.
Reduce el costo de calidad.
Reduce los precios de material comprado.
Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
Reduce tiempo de alistamiento.
Reduccin de espacios.
Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el
cliente.
Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancas.
Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo
que sea viable.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Empowerment o Empoderamiento

Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y

permitir, entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos
y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de
"empoderamiento", la organizacin les otorga a sus trabajadores la
tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma
ptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos
propuestos.

En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin

delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no
depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la
autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus
labores cotidianas.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo
mejor de s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y
profesional, de que sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el
modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de
la empresa, e impulsando de forma estratgica el trabajo en equipo.

Por qu darle mayor poder al empleado?

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos

gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin
embargo, la misin de stos ser determinar una serie de lmites bien
definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados.
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Estrategias para la mejora de la

calidad
Ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

Se impulsa la autoestima y la confianza

El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo
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Premio Nacional de Calidad

El Premio Nacional de Calidad, Es una herramienta de calidad que permite al
directivo administrar de manera gerencial, a travs del trabajo en equipo y
la mejora continua.

Quines son nuestros usuarios?

Todas las unidades de primer nivel y segundo nivel de atencin.

Cul es el Objetivo General del PNC?

Impulsar la adopcin de un Modelo de Gestin para la Calidad, identificando,
evaluando, reconociendo y difundiendo las mejores prcticas con el fin de
implantar la cultura de calidad en las diferentes unidades tanto mdicas
como administrativas que conforman la Secretara de Salud.
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Premio Nacional de Calidad

Beneficio

El desarrollo de una cultura orientada a la sistematizacin de los procesos

para garantizar niveles cada vez ms altos de calidad en los servicios que
se ofertan a la poblacin

Primera Etapa: Elaborar y enviar al Comit Tcnico del Premio Nacional el

reporte breve (Anlisis Administrativo en relacin a los 8 criterios del
Premio en 15 cuartillas mximo). Responsabilidad de la Unidad.

Segunda Etapa: Elaborar y enviar al Comit Tcnico del Premio Nacional el

reporte extenso (las Unidades que hayan pasado a esta etapa anlisis
administrativo en relacin a los 8 criterios del Premio en 100 cuartillas).
Responsabilidad de la Unidad.
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Premio Nacional de Calidad

Tercera Etapa Visita a las Unidades finalistas por parte de evaluadores
del Premio, para verificar lo plasmado en el reporte extenso.

(Evaluadores del Premio-Catlogo Nacional).

Cuarta Etapa: Designacin de las Unidades ganadoras por parte del

Comit Tcnico del Premio Nacional de Calidad
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Principios de la norma ISO 9000 de

gestin de la calidad
La norma ISO 9000 presenta los ocho principios de la gestin de la
calidad sobre las cuales se basan las normas de sistemas de
gestin de la calidad de la serie de normas ISO 9000 revisadas.

Los ocho principios de la gestin de la calidad estn definidos en la

norma;

ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad - Fundamentos y

Vocabulario, y en la norma;

ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad - Directrices para

la mejora del desempeo.
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Principios de la norma ISO 9000 de

gestin de la calidad
Este documento proporciona las descripciones normalizadas de los
principios, tal como stos figuran en las normas ISO 9002:2000 e
ISO 9004:2000.

Adems, ofrece ejemplos de los beneficios derivados de su utilizacin

y de las acciones que se toman tpicamente a nivel gerencial al
aplicar los principios para mejorar el desempeo de las
organizaciones.
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Principios de la norma ISO 9000 de

gestin de la calidad

Principio 1: Enfoque al cliente

Principio 2: Liderazgo
Principio 3: Participacin del personal
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestin
Principio 6: Mejora continua
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
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Principios de la norma ISO 9000 de

gestin de la calidad
Principio 1 Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.

Principio 2 Liderazgo

Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno
en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organizacin.
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Principios de la norma ISO 9000 de

gestin de la calidad
Principio 3 Participacin del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y

su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organizacin.

Principio 4 Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las

actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
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Principios de la norma ISO 9000 de

gestin de la calidad
Principio 5 Enfoque de sistema para la gestin

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como

un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin
en el logro de sus objetivos.

Principio 6 Mejora continua

La mejora continua del desempeo global de una organizacin debera

ser un objetivo permanente de sta.
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Principios de la norma ISO 9000 de

gestin de la calidad
Principio 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la

informacin.

Principio 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una

relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.
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Principios de la norma ISO 9000 de

gestin de la calidad
Los requisitos de los sistemas de gestin de la calidad y los
lineamientos de apoyo se encuentran en las normas de la familia
ISO 9000.

ISO publica bimensualmente ISO 9000 + ISO 14000 News, que

proporciona las actualizaciones de estas familias de normas y
noticias sobre su implementacin en todo el mundo.
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Modelo EFQM de excelencia

Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es
la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del
funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando
como gua los criterios del modelo.

Es decir, su aplicacin se basa en:

La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles

de direccin de la empresa.

La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas.

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Modelo EFQM de excelencia

1. Liderazgo

La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance

la misin y la visin, desarrolla los valores necesarios para el xito a
largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos
adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el
sistema de gestin de la organizacin se desarrolla y se pone en
prctica.

2. Poltica y Estrategia

Cmo materializa la organizacin su misin y visin, mediante una

estrategia claramente enfocada hacia los actores, apoyada por
polticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.
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Modelo EFQM de excelencia

3. Personal

Cmo gestiona y desarrolla la organizacin los conocimientos de las

personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto
individualmente como en equipo y en el conjunto de la organizacin.
Y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y su
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

4. Colaboradores y Recursos

Cmo planifica y gestionan la organizacin sus colaboradores

externos y sus recursos internos para apoyar su poltica y su
estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.
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Modelo EFQM de excelencia

5. Procesos

Cmo disea, gestiona, y mejora la organizacin sus procesos con

objeto de apoyar su poltica y su estrategia, y para generar valor de
forma creciente para sus clientes y sus otros actores.

6. Resultados en los Clientes

Lo que consigue la organizacin en relacin con sus clientes externos.

Medidas de percepciones. Indicadores .
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Modelo EFQM de excelencia

7. Resultados en el Personal

Lo que consigue la organizacin en relacin con su personal. Medidas

de percepciones. Indicadores

8. Resultados en la Sociedad

Lo que consigue la organizacin en relacin con su entorno social:

local, nacional e internacional. Medidas de percepciones.
Indicadores.
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Modelo EFQM de excelencia

9. Rendimiento Final de la organizacin

Lo que consigue la organizacin en relacin con su rendimiento final

planificado. Resultados clave . Indicadores clave