Evaluación Del Proyecto PDF

Domingo Ajenjo, A. (2005). Evaluacin del proyecto.
En
Direccin y gestin de proyectos: un enfoque prctico
(pp. 71-133). Mxico: Alfa Omega.
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CA PTULO 3
EVALUACIN DEL PROYECTO
1. INTRODUCCIN
Tras detectar una oportunidad de negocio hay que determinar hasta qu punto nos
resulta interesante ese trabajo. Puede que el futuro proyecto no encaje adecuadamente
en el tipo de actividad que desempea la empresa, o puede que las condiciones de
alcance, plazo o precio del mismo no se adecuen lo suficiente a nosotros.
Adems, cada empresa es un mundo aparte: tiene un tamai'io concreto, un tipo de

personal determinado, una estructura de costes especfica, y un sinfin de detalles y
peculiaridades que la diferencian de las dems empresas de su sector de actividad. Por
esta razn , un proyecto adecuado para una empresa puede no serlo para otra muy
similar, y donde una prev beneficios sustanciales, la otra puede estar abocada a
prdidas econmicas.
La fase de evaluacin de oportunidades consiste en ana lizar la viabilidad de que la

empresa compita por un proyecto concreto. Se eva la el tipo de trabajo a realizar, el
coste que supondr realizarlo y el tiempo que se precisar para ello. Y de ah se extrae
el potencial prec io de venta y, por tanto, el margen comercial resu ltante.
A partir de dichos datos es posible tomar una decisin (razonada) acerca de la

conveniencia o no de presentar una oferta al Cliente y, por tanto, de competir por el
contrato.
Dominigo Ajenjo, A. (2005). Evaluacin del proyecto. En Direccin y gestin de proyectos: un enfoque prctico (pp. 71-133). Mxico: Alfaomega.
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72 DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS RA -MA
2. EVALUACIN y DECISIN PRELIMINAR
Antes de ponemos a preparar una oferta para el Cliente hay que tener en cuenta que:
Preparar una oferta Si/pone tiempo. esfuerzo y. por tanto. dinero.
y no es slo el coste laboral y materia l de asignar recursos al preparar una propuesta.

Tambin hay que tener en cuenta el coste de oportunidad de las personas y los medios
que, de no estar preparando esa oferta , posiblemente estaran trabajando en algn otro
proyecto, s remunerado.
Por eso, antes de lanzamos en picado a responder a una peticin de oferta hay que
considerar, grosso modo, si realmente nos interesa y tenemos posibilidades de
conseguir el trabajo. Probablemente, en slo unos minutos o, a lo ms, con un pequeo
...... anlisis podremos respon der a un nmero de preguntas que tal vez nos hagan desistir
J~ . de preparar la prop uesta, si detectamos de antemano que no es lo suficientemente
interesante. As, habra que cons iderar, al menos, los siguientes factores:
y Dispon emos de los conocimientos necesarios para realizar los trabajos

en cuestin y, en caso negat ivo, podemos obtenerlos a tiempo y a coste
razonable?
y Disponemos de los recursos materiales y humanos necesarios para
realizar los trabajos, o podemos adquirirlos o subcontratarlos a un coste
razonable?
y Somos competitivos en el mercado, y podemos ofrecer al menos lo
mismo, o ms, que otros posibles oferta ntes?
y Tiene el Cliente algn proveedor favorito , candidat o principal a
adjudica rse el contrato? En caso afirmativo, tenemos alguna posibilidad
de batirle, en precio o condiciones (tcnicas, financieras, temporales,
etc.), y que el proyec to siga siendo rentable?
y El contrato, en el precio y las condi cione s previstas, es consistente en
precio y econmicamente rentable?, es decir, si en dichas condiciones
es posible obtener un beneficio de su realizacin.
y Concurrir a la oferta y obtener el contrato, qu coste de oportunidad
tiene?, puede impedimos atender a otros Clientes o a otros proyectos,
ms interesantes para nuestra empresa?
Por ltimo , aunque alguna de las pregu ntas anteriores nos pudiera hacer desistir de
ofertar, hay que considerar tambi n si:
y Obten er el contrato en cuestin, dotara a nuestra empresa de una

mej or a competitiva, en trminos de adquisicin de nuevos
RA M A CAPTULO 3: EVALUACiN DEL PROYECTO 73
conocimientos, nuevas tecnologas, o mejora de la reputacin que luego

pueda facilitar acceder a nuevos contratos?
Si, tras el anlisis anterior, el resultado es que merece la pena ofertar, habr que seguir
un procedimiento (mostrado en la figura 3.1) que nos permita:
~ Analizar exactamente el trabajo a realizar.

~ Evaluar el coste de llevarlo a cabo.
~ Fijar un precio de venta (o verificar que el precio fijado por el Cliente es
suficiente para compensar los costes, dejando un beneficio razonable).
~ Preparar un documento, llamado "documento de oferta" o "propuesta",
donde se le transmita al Cliente la informacin que, como resultado del
proce so anterior, le permita juzgar y evaluar nuestra capacitacin para
llevar a cabo los trabajos.
Figura 3.1 Proceso de preparacin de una oferta
74 DIR ECCIN Y G ESTI N DE PROY ECTOS ~ RA - M A
3. ESTIMACION DEL COSTE Y EL PRECIO DEL

PROYECTO
Tomemos el primero de los procesos mostr ado s en la figura 3. 1. Lleva po r nom bre
"Estimar cos tes y gas tos". Difi cilment e podrem os calcular el benefi cio de un proyecto,
sa lvo que conozcamos cunto no s va a cos tar llevarl o a cabo .
Evidentemente, na die (o, ms bie n, nadi e en sus ca bales) querra vende r un bien o
servic io por men os de lo qu e cuesta" . Si preguntamos a un albail cun to nos cobrar
por levantar un a pared de do s metros por uno, har un rpido c lculo sobre cunto le
cuesta un ladrillo, cuntos lad rillos necesita, cun to gastar en cemento, are na yagua,
lo que tardar en hacer la pared, y lo que quiere ganar por ello . S lo despus nos dir
el precio, que calcular como el cos te anterio r, prob ablem ente aa die ndo un pequeo
marge n para imprevistos.
En ge nera l, el precio de tod o proyecto debera calcularse de igua l manera que en el

ejemplo anterior, es deci r, siguiendo la secuencia qu e se indica en la figura 3.2.
ESTIMA.QON PllESUPIJESTO
[)E GASTOS DE GASTOS
BENEFICIO
PROYECTAl>O
Figu ra 3.2 Es timacin del cost e y el precio de un pr oyect o
211 Salvo que de lo que se trate sea de una campaa de marketing puntual , o de incrementar la
cuota de mercado mediante una poltica de precios agresivos (bajo la esperanza de que al
vender ms, el coste unitario disminuya y compense las prdidas). Aparte de estos casos
puntuales, no vamos a tener en cuenta aqu motivaciones "ex traas" que nos puedan llevar a
vender algo por debaj o de su coste. Este libro describe slo tcnicas bsicas, y dej a factores
distintos, por lo general al margen de la ley, para otro tipo de lecturas.
CAPTULO 3: EVALUACIN DEL PROYECTO 75
En la figura anterior se contemplan dos factores que intervienen en el coste del

proyecto: las horas de trabajo del personal, y los costes y gastos adicionales. Una vez
conocido el coste total del proyecto, el precio de venta se calcula aadiendo al mismo
el beneficio esperado que se pretende obtener de la rea lizacin del trabajo.
Evidentemente, dicho beneficio slo se realiza si somos capaces de llevar a cabo el
trabajo estrictamente con los recursos humanos y materiales previstos.
3.1 Anlisis del trabajo a realizar
El albail del ejemplo anterior lo tiene bastante fcil para identificar las tareas
necesarias para levantar la pared. Aun as, corre el riesgo de olvidar alguna de ellas,
que pueda suponerle un tiempo y un esfuerzo no contemplado, y que d al traste con
su intencin de obtener beneficio del trabajo realizado.
Por ejemplo, nuestro hombre podra olvidarse de que tiene que ir al almacn de
material a por los ladrillos, cemento y arena, y de que para ello necesita un vehculo
apropiado. Tambin podra olvidar que tiene que desmontar la valla actual y retirar el
material viejo, o que ha de hacer una pequea cimentacin, debajo del nuevo muro.
Cualquiera de estas tareas requerir tiempo, esfuerzo y, a veces, material o equipo
adicional. Y no tener en cuenta dicho esfuerzo o sobrecoste, le puede suponer minorar
los beneficios esperados.
En proyectos ms complejos, en especial donde lo que se venden son servICIOS,

identificar "de cabeza" las actividades y tareas necesarias es an ms complicado, y
requiere un tipo de anlisis ms estructurado y formal, menos proclive a olvidar tareas
que el mtodo "mental". La manera ms habitual de realizar dicho anlisis es
descomponer el proyecto en actividades independientes o paquetes de trabajo,
compuestos por tareas y, si es preciso, sub-tareas. Esta descomposicin permite:
~ Analizar detallada y organizadamente el trabajo a realizar.

~ Pre-asignar recursos de personal, materiales y temporales a la ejecucin
de cada tarea.
~ Formalizar los requisitos previos y los resultados a obtener de cada
tarea (incluyendo documentacin, tareas interrelacionadas, medios
materiales, etc .).
~ Asignar un respo nsable a cada tarea.
El primer paso para realizar este anlisis es dibujar un rbol de tareas que describa
(de forma general, para refinarlo ms tarde) la estructura de las actividades,
conceptualmente distintas, a abordar dentro del proyecto a realizar. Este rbol o
estructura de tareas es el equivalente conceptual de un organigrama en una empresa:
76 DIRECCIN Y GESTiN DE PROYECTOS RA-M A
refleja las reas de actividad que hay, cul es su dependencia funcional , y quin es el
responsable de cada una de ellas.
I 3.I.l ESTRUCTURA DE PAQUETES DE TRABAJO
Para convertir el flujo de actividades en un rbol o estructura de paquetes de trabajo ,

se agrupan las actividades en grandes bloques, separando aqullas conceptualmente
distintas, e independientes entre s.
La generacin de flujos y rboles de tareas es una cuestin muy personal , y muy

influida por la experiencia de cada uno. Dificilmente, salvo que el proyecto sea muy
sencillo, dos personas distintas llegarn por separado a estructuras idnticas (de ah
l' que algunas organizaciones, tales como la Agencia Espacial Europea , ESA, o el
Departamento de Defensa norteamericano, 000, hayan propuesto modelos o super-
estructuras para normalizar los rbole s de tareas , que luego cada proyecto adapta a sus
necesidades).
Es buena prctica que todo proyecto incluya un paquet e de gestin del que dependan
los dems paquetes del proyecto. En el paquete de gestin se llevan a cabo y
(previsiblemente) resuelven todas las actividades propias tanto de la direccin como
de la gestin propiamente dicha , tal y como se describieron en el apartado 4 del
captulo l. Tpicamente, la gestin de un proyecto suele consumir (dependiendo del
I proyecto) entre un 5% y un 15% del presupuesto global del mismo , por lo que no es
conveniente despreciar estas actividades.
11
Al igual que sucede con el organigrama de una empresa, el rbol de paquetes de
I trabajo debe ser lo suficientemente sencillo como para simplificar al mximo la
gestin y minimi zar las interfaces entre los miembros del equipo de trabajo . Sin
embargo, debe ser lo suficientemente elaborado y completo como para describir todas
1I y cada una de las tareas del proyecto (al nivel correspondiente), segregando en
paquetes distintos actividade s conceptualmente diferentes. En cuanto a las tareas
I individuales, puede enumerarse un conjunto de condiciones que debe cumplir un
conjunto de actividades para que pueda considerarse un paquete de trabajo:
y Deben ser lo suficientemente sencillas como para permitir y facilitar la

gestin (planificacin, monitorizacin y control ) de las mismas . Si la
descomposicin es excesivamente detallada, la fragmentacin resultante
desperdicia recursos utilizndolos de forma poco eficient e (y, en
concreto, complica y encarece las labores de gestin y direccin del
proyecto).
y Deben ser lo suficientemente completas como para permitir que dicha
gestin se pueda realizar de manera autnoma. Si la descomposicin no
es lo suficientemente detallada se diluyen los flujos de trabajo y se corre
<\'J RAMA CAPTULO 3: EVALUACIN DEL PROYECTO 77
el riesgo de no dimensionar correctamente el esfuerzo o de no asignar

claramente las responsabilidades.
~ Debe n estar as ignadas a un r esponsable nico (pero dicha persona puede
ser, a la vez, responsabl e de varios paquetes de trabajo).
~ Deben tener entr a d as y sa lid as (documentos, productos, etc.)
ide ntificadas y co ncretas .
3.1.2 DESCRIPCIN DE LOS PAQ UETES DE T RABAJ O
Tras ide ntificar los paquetes de trabajo en que se va a estructurar el proyecto, conviene
abordar un segundo nivel de detalle, consistente en describir, a grandes rasgos , el
alcance, contenido y particu lari dades de cada uno de ellos.
La descripcin de los paquetes de trabajo no slo sirve para anali zar el alcance del
trabajo a rea lizar. Sirve, sobre todo, para estructurar el anlisis del trabajo a llevar a
ca bo, y para detectar si hay alguna incons istencia (falta o sobra algn paquete) en el
rbol de paqu etes propuesto. Adems, sirve tambin para va lor a r el esfuerzo y
estimar el coste.
La descripcin de cada paquete de trabajo incluye, co mo si de un sub-proyecto se

tratase, toda la info rmacin necesaria sobre el mismo que, dejada en manos del
responsable del paq uete, le permitir hacerse una idea clara de los objetivos del
paq uete, de las interfaces con otros paquetes de trabajo, y la planificacin concreta de
sus actividad es. Sirve, pues, para do tar a ca da miembro del equipo de trabaj o de una
visin general de la parte del proyecto que le afecta.
En la descripcin de un paquete de trabajo debe aparecer, al menos, la siguiente

informacin bsica:
~ Proyecto al que pertenece (es con veniente adjuntar la estructura de

paquetes del pro yecto completo).
~ Nmero y ttulo del paquete de trabajo.
~ Responsable.
~ Descripcin gen eral del alcance y objetivos del paq uete de trabajo.
~ Fecha d e comienzo y de final del paq uete de trabajo.
~ E nt r a da s al paq uete de trabajo (elementos con los que se debe contar
antes de comenzar los trabajos, del tipo especificaciones de usuario,
mater iales y equ ipos, produc tos, doc umentacin concreta, etc .).
~ Sa lid as del paquete de trabajo (elementos que se obtienen como resu ltado
de la ejecucin de las acti vidades del paquete de trabajo, inclu yendo
documentos generados, planos, equipos, etc .).
78 DIRECCiN Y GESTIN DE PRO YECTO S
:r Tareas a ejecutar (conjunto de actividades que componen el paquete de

trabajo, pero q ue estn excesivamente interrelacionadas entre s co mo
para con stituir un paquete de trabajo en s mismas. En paquetes de trabajo
de nivel jerrquico superior, las tareas son, a s u vez, los sub-paquetes de
trabajo que de l cuelgan).
: Rest r icci on es, r equisit os, r egulacin aplicable y, en genera l, cualquier
condicionante que pueda ser de inters.
:r Activid a des ex cl u id as , que en pr incipio parecera razo nab le co ns iderar
dentro del alcance del trabajo pero que por razones contractuales, o de
cualquier otra ndole, no formen parte del mismo.
Cualquier otra informaci n al respecto (esfuerzo previsto, dependencia de otros

paquetes, re laciones con terceros, etc.) puede ser, tambin, de gran utilidad.
La figu ra 3.3 muestra un pos ible formato de descripcin de un paq uete de trabaj o, de
ac uerdo con las consideraciones anteriores.
Descripci n de los paquetes de trabaio

' Cj.~.'O.& Pg. 1 de 11
CO'fS ULTlNG.S.A
IReferencia : Edicin : Fecha:
PAQ UETE DE TRABAJO: 1

L ..-_ _' "1
RESPONSA BLE : ESF UEI{ZO :
COM IENZO: FINAL:
E 'TR ,\IlAS :
t
SALl llA S :
r
TA REAS:
I
RES ULTAllOS:
I
OT ROS CO MEi\'TA IHOS:
r
Fig ura 3.3 Descr ipc i n de un paqu ete de tra bajo
I{A -M A CA PiTULO 3: EVALU ACIN DEL PROYECTO 79
Al reunir la descripcin de todos los paquetes de trabajo de un proyecto concreto,

pueden surgir inconsistencias debidas a la incorrecta definicin de la estructura del
proyecto, proporcionando una muy valiosa ayuda para detectar y corregir tales errores.
3.2 Esfuerzo requerido
La descripcin de los paquetes de trabajo reseada en el apartado anterior permite

identificar, si la descomposicin y descripcin estn correctamente realizadas, todas
las actividades involucradas en el proyecto.
A continuacin, ya se est en condiciones de valorar el esfuerzo asociado a la

realizacin de dichas tareas o, dicho de otra manera, las personas, y el tiempo que tales
personas necesitarn, previsiblemente, para completar el trabajo que les corresponde.
La estimacin de horas permite conocer cul ser una de las partidas del coste de la
realizacin del trabajo ofertado. Permite consolidar la informacin de esfuerzo
derivada de la descripcin de los paquetes de trabajo que , junto con los dems gastos
de proyecto conforma el coste total del mismo (y, por tanto, el precio de venta ideal al
Cliente).
A la hora de dimensionar el esfuerzo, es conveniente clasificar el mismo segn las

distintas categoras profesionales del mismo, pues el coste real es muy distinto para
cada una de ellas (una hora de secretaria le cuesta a nuestra empresa modelo, Caos
Consulting, 10,66 , mientras que una hora de un ingeniero senior cuesta 35,04 , ms
del triple. Adems, algn consultor experto en un tema concreto puede sobrepasar
fcilmente los 200 por hora de trabajo)" .
Tambin es muy conveniente valorar el esfuerzo teniendo en cuenta las

heterogeneidades del equipo de trabajo (no todas las personas rinden igual), y los
posibles problemas que puedan surgir, y que hagan que el coste se incremente. Un
error comn a la hora de determinar el esfuerzo necesario para un proyecto es pensar
que todos los miembros del equipo de trabajo se van a ilusionar por igual con el
proyecto, y van a rendir como lo haramos nosotros en su situacin. Con el tiempo, el
responsable se da cuenta de que de cada persona rinde de una manera y a un ritmo
determinado, y se ve afectado por factores externos (sociales, laborales, familiares,
29 Como siempre , ante el vicio de pedir est la virtud de no dar. Un reconocido consultor
empresarial norteamericano peda 5.000 dlares slo por ponerse al telfono. Sus tarifas
horarias son tambin de escndalo, pero se supone que sus anlisis y consejos ahorran a las
empresas que le solicitan ayuda varias veces el coste de sus servicios. Evidentemente , no todo
el mundo necesita (ni puede) pagar cifras tan elevadas .
80 DIRECCi N Y GESTi N DE PROYECTOS Q RA -M A
etc.) que pueden incrementar notablemente el esfuerzo requerido previsto en

principio ";
Sin embargo, tambin es peligroso dimensionar el esfuerzo en exceso, puesto que se

traduce en un incremento del precio de oferta, lo que puede llevar a dejar de ser
competitivos, y ocasionar la prdida del contrato.
No hay que olvidar que se debe tener en cuenta no slo el esfuerzo dedicado a ejecutar
el proyecto en s, sino tambin las tareas adicionales asociadas, tales como reuniones,
cursos de formacin al Cliente, tiempo invertido en viajes o perodos de garanta
(especialmente en pro yectos de desarrollo de software). Estas tareas adicionales son
fciles de olvidar, pero muy costosas en cuanto a dedicacin de recursos (en especial
humanos), por lo que pueden abocar directamente al fracaso econmico.
La figura 3.4 muestra un formato til para estimar el esfuerzo (en horas de trabajo)
asociado a cada actividad o paquete de trabajo. As se facilita estimar por separado y
reducir el error global (basndose en el principio de que es ms fcil estimar lo que se
tarda en levantar un metro cuadrado de pared que el tiempo necesario para construir el
edificio completo). Adems, con ello se facilita simultneamente el control del avance
de las diferentes tareas y la deteccin de sobre-esfuerzos en cualquiera de ellas, tan
pronto se produzcan.
La estimacin anterior, adems, permite realizar alguna comprobacin adicional sobre

las hiptesis manejadas, que puedan proporcionar una indicacin de que alguno de los
pasos realizados no fue correcto. As por ejemplo:
~ El nmero tota l de horas resultante tiene que ser consistente con el

equipo de trabajo previsto y con la duracin del proyecto. Como regla
general, el esfuerzo total tiene que ser comparable o ligeramente inferior
al producto del nmero de horas de trabajo disponibles en el perodo de
ejecucin del contrato, multiplicado por el nmero de personas que
componen el equipo de trabajo. De esta manera se garantiza que el
personal no se ver excesivamente sobrecargado de trabajo, y que no
habr un exceso considerable de tiempos muertos, que suelen perjudicar
notablemente el resultado econmico del proyecto.
Es buena prctica (aunque contraria al espritu del concepto de categoras profesionales)

JII
poner "nombre y apellidos" a las horas de esfuerzo previstas en un proyecto. La experiencia
demuestra que una misma tarea puede requerir el doble de horas de trabajo si la realiza una
persona que, incluso teniendo la misma capacitacin y experiencia, est menos motivada o es
menos eficiente que otra.
~ RA - M A CAPTU LO 3: EVALU ACI DEL PROYECTO 81
ESTlMACJON DE HORAS
Ror.
P.T.
Descrlncl n de acciones \ lo
tarea actividades
1
Z
3
~
5
6
7
8
9
lO
11
12
13
I~
15
16
17
18
19
20
EHI~IACI():" TorAL _ _ _ _ .._ __ _ .
Figura 3.4 Estimacin del esfuerzo necesario para llevar a cabo

un proyecto
~ La distribucin de la carga de trabajo entre categoras tiene que ser

consistente con el tipo y alcance del proyecto. En un proyecto de
desarrollo software, la mayor parte del trabajo puede y debe hacerla
personal de categora IJ (ingeniero junior) o inferior, mientras que en un
contrato con gran parte de trabajo de instalacin, fabricacin y montaje ,
el mayor porcentaje de trabajo debera hacerse por parte de personal
tcnico (TE). En un proyecto de consultora, lo normal es que la mayor
parte de las tareas las realicen ingenieros senior, con ayuda de ingenieros
junior, y as sucesivamente. En general, al igual que la composicin de
personal de una empresa debe ser de tipo piramidal (pocos directivos,
ms ejecutivos, mucho personal laboral) , el equipo de trabajo de un
proyecto debe reflejar un cierto equilibrio entre la dedicacin requerida
para el personal de cada categora, con poco esfuerzo del personal ms
R2 DIR ECC IN Y GEST IN DE PRO YECT OS
cualificado, y ms esfuerzo del personal "de base", pues parece lgico

pensa r qu e en la dis tri bucin de esfuerzo segn categ oras de be primar la
participacin de persona l lo ms "econm ico" posible.
I ~ Por ltimo, aunque algo mucho m s complejo y sutil de det erminar, est
la proporcin de esfuerzo entre paqu etes de trabajo o, ms
concretamente, entre reas funcio nales de l proyecto. Supongamos un
pro yecto cua lquiera para e l diseo y desarro llo de un nuevo producto de
material plstico. Los paquetes de trabajo podran ser, por ejemplo,
ge stin , espec ificacin, diseo y desarroll o. T picamente, la mayor part e
de l esfu erzo se destinara al desarroll o de l producto, seguido por el dise o
y, tal vez, la especificacin. La gestin no debera oc upa r ms all de l 5
al 15% del tota l. Valore s muy apartados de esta " reg la general" vendran
a indicar una estimacin (ta l vez ) incorrecta del trabajo .
Los costes de personal son diferentes en funcin de la categora del mismo , que
ge nera lme nte va ligada a la formaci n y a la ex periencia. La norma gene ral es
emplear en un pro yecto al personal de menor cualificacin posible. co n el fin de
m inimizar los co stes de l mism o.
As, por ejemplo, el coste horario (s ueldo m s cargas soci ales) m s los gastos
genera les de un ingeniero senior de Ca os Consulting es de 59,2 E/hora, mientras
qu e el coste de un ingeniero junior es de slo 36,0 E/hora. Supongamos que un
cliente contrata a Caos un trabajo que exige 100 horas de esfuerzo. El coste de
ejecutarlo con cada categora de ingeniero sera:
100 horas x 59,2 /h ora = 5.920 , con un ingeniero senior, y

100 horas x 36,0 E/hora = 3.600 E, con un ingeniero junior
Por tanto, parece razonable utilizar a un ingeniero junior para el trabajo, y da n

vacaciones al ingeniero senior. O. mejor an, ejecutar todos los trabajos con
ingenieros junior, y despedir a los ms veteranos. Incluso, prescindir de
ingenieros y utilizar personal tcnico o au xiliar.
Evidentemente, la situacin anterior no es realista. Las empresas contratan Y

mantienen a personal de categoras superiores porque disponen de la
experiencia y la prctica que los ms jvenes no han adquirido, o que los de
menor cualificacin no estn en condiciones de adquirir. En concreto, los
empleados de categoras superiores son (en teora) capaces de resolven
problemas que los dems no seran capaaes de abordar correctamente, o que
R\ -l\tA CA PT ULO 3: EVALUACIN DEL PROYECTO 83
tardaran ms tiempo en resolver. Esto nos lleva al problema de la relacin de

sustitucin de empleados de diferentes categoras:
Supongamos que el ingeniero senior de Caos, por su experiencia y habilidad. es

capaz de ejecutar en k horas el mismo trabajo que el ingeniero junior tarda una
hora en terminar (la lgica nos dice que k habr de ser menor que 1). El valor de
k que iguala los costes se denomina relacin de sustitucin y, en nuestro caso,
viene dado por la ecuacin:
k x 59,2 = I x 36,0
o. sea,
k=0.6l
Es decir, si un ingeniero senior tarda 0.66 horas (unos 37 minutos) en terminar

el trabajo en el que un junior ocupa una hora. da igual asignar a uno u otro a
dicha tarea. Si el valor de k es menor que 0,61, convendr asignar al ingeniero
senior a dicha tarea, y si es mayor ser ms rentable ocupar al ingeniero junior
en la misma.
Lo anterior, llevado al extremo. se produce cuando el ingeniero junior no es

capaz de ejecutar el trabajo del ingeniero senior y, simplemente, la relacin de
sustitucin deja de tener sentido (el valor de k tiende acero).
y cmo se conjuga lo anterior en un proyecto tpico? Es de suponer que todo

proyecto involucra actividades de mayor y de menor nivel. En las actividades de
mayor nivel, que requieren mayor capacitacin y experiencia, un empleado de
mayor categora ser mucho ms eficiente que otro de menor coste, por lo que
parece razonable utilizar empleados experimentados para ejecutar las mismas.
Sin embargo, gran parte de todo proyecto consiste en labores que requieren
menos especializacin, y en las que la eficiencia de un senior no es mucho
mayor que la de un empleado de menor categora (llevado al extremo, no es
muy probable que un abogado experto haga muchas ms fotocopias por hor
que un abogado pasante). Es en estas labores donde debe concentrarse el
personal de menor categora, para reducir el coste global del proyecto.
Con el paso del tiempo, y segn adquiere experiencia, el ingeniero junior ve

decrecer el valor de su k respecto a personal recin contratado (sin experiencia).
frente a los que comienza a ser ms eficiente. En este momento, podr
comenzar a encargarse, paulatinamente, de tareas de mayor complejidad y
responsabilidad.
84 DIRECCi N Y GESTl DE PROY ECTOS Il' RA-MA
3.3 Otros costes y gastos
El siguiente captulo de costes de un proyecto atae a las partidas presupu estarias que
no van destin adas a los costes directos de personal de la empresa, y que incluye tanto
los materiales y bienes a adq uirir a terceros com o los gastos por viajes y
desplazamientos, comi das , gas tos financieros, uso y man tenimiento de ordenadores,
etc. Cada empresa estructura de manera diferente estos costes, por lo general en
funcin del tipo de proyectos que rea liza, definiendo con ms nivel de deta lle aquellos
tipo s de costes ms importantes o ms significativos dentro de sus actividades.
A ttulo de ejemplo, clasificaremos los costes en tres part idas diferentes:
e:r Su bcontr ata ciones: Son costes de personal, ajeno a la empresa , pero que
interviene, bajo nuestra respo nsab ilidad ante el Cliente, en el proyecto. Son
consultores externos o persona l de otras em presas a los que se subcontrata
actividades concretas. Por lo genera l, se utilizan dos moda lidades de
subcontratacin: un volumen de tra bajo determ inado a un precio fijo (sin tener
en cuenta el esfuerzo rea l que finalmente dediquen), o un trabajo concreto a un
determinado precio por hora. En cualquier caso , al personal subcontratado no
le son aplicables los gastos generales de la empresa.
e:r C ostes internos: Al presentar a la empresa modelo Caos Consulting, en la

lectura del captulo 1, se hizo mencin a los costes de consumibles, serv icios
info rmticos, etc., que son proporciona les al es fuerzo real que se dediqu e y al
consumo de recursos concretos.
or Otros costes: En esta partida se incluyen todos los dems costes y gastos que
no tenan cabida en los dos tipos anteriores. Dentro de ella, cada empresa har
las clasificaciones que estime oportuno, como por ejemplo:
,. Material y equipo : son los ele mentos fisicos necesarios para completar
el proyecto. Pueden ser para uso propio, o suministros que, por lo
general, se le entrega n al Cliente al terminar el proyecto. Por eje mplo,
seran suministros los ord enadores y equipos, cableado, y programas
software que se adqui eren para instal arlo s en las oficinas del Cliente.
Ser an de uso interno (y no hay que entr egarlo s al Cliente al terminar el
trabajo) los libro s adquiridos para uso de los programadores de Caos, las
carpetas para archi var la documentacin , etc.
~ Via jes y esta ncias: son costes en los que incurre el personal para realizar
el trabajo, inclu yendo los desplazamientos a la oficina del Cliente o a
cualquier otro sitio que sea necesario, las dietas correspondientes, etc.
~ Otros gastos: se incluye aqu , por ltimo, los gastos adicionales que no
tenan cabida en los apartados anteriores, tale s como adquisicin de
documentacin, las comidas u obsequios de emp resa (gastos de
representacin), etc .
fJ RAM A CAl'i TULO 3: EVAL UAC iN DEL PROY ECTO 85
3.3.1 SUBCONTRATACIONES
Como ya se ha dicho, en el captulo de gastos directos es preciso tener en cuenta el

coste de las subcontrataciones de personal/trabajo externos a la propia empresa. En
general, parece deseable mantener para nuestro personal el mximo posib le de trabajo
a realizar, y evitar subcontratarlo a otros , que sera n los principales beneficiarios del
margen econmico del proyecto. Sin embargo , existen diferentes razones por las que
puede ser aconsejable subcontrata r actividades concretas del proyec to a realizar:
rr Para aportar y uti lizar los conoc imientos de profesionales de reconocido

prestigio (co nsu ltores) en el cam po tcnico del trabajo a rea lizar.
rr Para completar el rea de conocimiento de nuestra empresa .
rr Para incorporar infraestructura material o humana que slo se requi ere durant e
la vida del proyecto, y no merece la pena adquirir o contratar.
W Para abaratar costes, ya que cuando nuestro campo de especializacin no

incluye una activ idad concre ta, )0 ms lgico es que una empresa
especializada sea capaz de ejecu tar ese trabajo a menor coste del que nos
supondra hacerlo a noso tros mismos (vase la lectur a sobre relacin de
susti tuc in de personal, en este captulo).
No obsta nte, no hay que olvidar que las subco ntrataciones, en genera l, suponen
com partir el beneficio con terceros aje nos a la empresa, bien en su carcte r
corporativo o persona l, y que, por ende, el criterio de optimi zacin de beneficios
conduce a restringir las subcontrataciones a aquellos casos en los que sea
estrictamente necesario.
Lo anter ior es evidente a nivel de empresa, pero no siempre )0 es desde la perspectiva

de un proyect o cualquiera. En este ltimo caso, el Director de Proyecto puede observar
cmo, al no estar afectado por el coeficiente de costes generales, a veces es ms barato
subcontratar a un tercero el trabaj o que podra realizar el personal contratado por la
empresa, que tal vez ni siquiera est suficienteme nte especializado. Podra incluso
surg ir la tentacin de subcontratar todo (o la mayor parte de) el alcance del proyecto.
Sin embargo, desde el punto de vista ms general, este planteamiento puede dar lugar
a varios incon venientes, entre ellos:
, Desde la perspecti va de la empresa, la visin "estrecha" del Director de

Proyecto ocasiona que el personal contratado est inactivo, sin generar
ingresos pero incurriendo en costes y, adems, sin adquirir experiencia
real.
86 DIRECCI y GESTIN DE PROYECTOS
~ Desde el punto de vista del proyecto, el personal ajeno es dificil de

manej ar, especialme nte en situaciones de crisis. Su falta de identificacin
con la organizacin, la ausencia de una jerarqua y autoridad claras y,
sobre todo, la carencia de mecanismos coerciti vos , pueden acabar
convirtiendo en inmanejable el pro yecto.
I , Adems, el personal ajeno trabajando en un proyecto propio es una

magnfica vlvula de escape para los conocimientos, contactos, e incluso
datos se nsi bles de la empresa. Y un buen comportamiento de l personal
ajeno, incluso, puede ocasionar que sean adju dicatarios directos de
futuros contratos que , de otra manera, podran haber seg uido vinculados a
nue stra organizacin.
Otro aspecto a tener en cuenta es que , cuando subcontratamos tareas, estamos

transfiriendo trabajo a terceros, pero no por ello dej amos de ser responsables del
mis mo ante e l Cliente. So mos, pues, responsab les de l cump limiento de las
obligaciones de nues tro subcontratista, al que habr que especificar adecuadam ente el
trabajo a rea lizar y controlar su correcta evolucin.
En este sentido, a l subcontratar trabajo nos convertimos en Clientes del subcontratista,

y es necesario tener en cuenta todos los factores que nuestro C liente tuvo en
co nsideracin al co ntratamos (a nosotros) el trabajo, incluyendo la especificacin del
alcance de la parte a subcontratar, la solicitud de ofertas, la evaluacin de las mismas y
la negociacin del contrato. Las reglas ms bsicas a la hora de subcontratar trabajos
incluyen:
<Jr Definir exhaustivamente el alcance de los trabajos a subcontratar.
'ir Identificar claramente las re sponsabilidades de l subcontratista , incorporando

incluso clusulas contractuales de incump limiento y responsabi lidad .
<Jr Prever alguna vlvula d e es ca pe para que un incumplimiento por parte de

nuestro subcontratista no provoque la quiebra tcnica o econmica de nuestro
proyecto ante el Cliente (aunque esto no siempre es posi ble), reservando algn
presup ues to y algn plazo de tiemp o para, nada m s detectar un probl em a,
po der act ivar me didas de contingencia (s ubcontratistas alternativos, dedicar
personal propio, etc .).
<Jr Prever y valorar los costes de interfaz con nuestro subcontratista. Estos costes
suelen ser a men ud o infravalorados, al no tener en cuenta el tiempo que "se
pierde" tran sfiri endo informacin al subcontra trista, revisando sus
contribuc iones , etc . En ge nera l, depend iendo del tipo de proyecto y relacin
existente, no es ma la prctica as um ir un 10% del coste del subco ntrato co mo
costes de interfaz.
KA M " CA PTU l. O 3: EVA LUAC iN DEL PROY ECTO 87
3.3.2 COSTES VARIOS
La partida de costes y gastos varios es , probab lemente, la ms dificil de est imar. no

slo porque el importe del cos te rara vez se conoce de an tema no , sino porq ue es muy
fcil no considerar (por olvido o por imposibi lidad de antici pa rlo) alg n concepto
aislado.
Los costes varios son, a mo do de ana loga, la parte su mergida del iceberg de coste s.
Tal y como muestra la figura 3.5, al evaluar el coste de un proyecto rpida mente
aparecen los conceptos " fciles" : los aso ciados a personal, subcontrataciones y
sum inistros . No obstante, po r de bajo de ellos es fci l qu e haya toda una mir ada de
coste s de diferente nat uraleza y entidad, que pue de n (salvo que se estimen
adecuadamente) dar al traste con el ba lance econmico del proyecto.
Proyecto modelo
"TITANIC"
ICEBERG DE
COSTES
PART E OCULTA
VI AJ ES Y
EST ANCIAS
CY PELIGROSA)
DEL ICEBERG DE
COSTES DE . I~;~C~~N I COSTES
. APRENDIZAJ E
"ASTOS DE
TECNICA
REPRESENTACION
COSTES
(--'
COMEIlCIALES
CONTINIOENCIAS
E IMPREVISTOS
Figur a 3.5 Mod elo del iceh erg, de costes ocultos
Los diferent es cos tes y gas tos deb en ser cuidadosame nte va lora dos, asumi end o valores
rea les tpi cos y, en cierto modo, el escena rio de peo r cas o. Por ejemplo, si el proyecto
supo ne viajar un cierto nmero de veces a otra ciudad, es co nve niente est ima r e l
precio tarifa co mpleta en av in, y no partir de la base de qu e podamos aprovecha r
tari fas reduc idas de tipo turstico, mal aju stabl es a los horarios, necesidades y prisas de
un pro fesional. Ta mpoco es mala idea prever algn despl azami ento adi cion al a los
est rictamente nec esarios, pu es suele ser frec ue nte tener qu e organi zar reun iones
88 DIRECCiN Y GESTiN DE PROYECTOS '" i{ ,\ -MA
extraordinarias o presentaciones no previstas (especia lmente, cuando surgen

problemas durante la ejecucin del proyecto).
Tambin habr que ser algo tolerante en cuanto a los gastos del personal desplazado, y
no pretender ahorrar obligndole a pernoctar en fondas o desplazarse en autobs
(bastante tienen ellos con estar fuera de casa donde, seguramente, estaran mucho
mejor)" . Adems, es tpico tener alguna atencin, de vez en cuando con el Cliente,
para allanar el camino hacia la aceptacin del proyecto o la consecucin de otros
futuros, as como con el personal involucrado de nuestra empresa, cada vez que se
cumpla un hito importan te de manera satisfactoria.
Por ltimo, hay costes ocu ltos que, a primera vista, son difciles de detectar, salvo a
travs de la experienc ia. Si, por ejemp lo, refirindonos a la figura 2.2, de anuncios de
co nvocatoria de co ncursos, obse rvamos en el de la izquierda que "El abono de los
gastos de pub licida d de l presente concurso correr a ca rgo del adj udicatario de ste".
Esta pe quea frase sig ni fica qu e el adj udicatario habr de satisfacer el coste del
anuncio en e l BO E (y, tal vez, en otros boletines en los que se haya pub licado
simultneame nte), incrementando los costes del proyecto en unos 450 31 , que
suponen un nada desd e able 1,8% del presupuesto del contrato (si n IVA).
Es habitual que un significativo porcentaje de los costes de un proyecto est

destinado a la adquisicin de bienes, equipos y servicios, materiales y
suministros en general, necesarios para el pro yecto y que nuestra empresa debe
adquirir de diferentes proveedores.
Negociar correctamente con los proveedores forma parte de la gestin cotidia na

del proyecto, y su importancia en la cuenta de resultados es sim ilar a la del
cmputo del esfuerzo humano. Al fin y al cabo, si, por ejemplo, el 30% del
presupuesto del proyecto se emplea en adquirir bienes a terceros, y logramo s,
mediante una correcta gestin de compras, un 10% medio de re baj a en los
cos tes de tales suministros est amos allanando nada menos que un 3% del
31 En genera l, las dietas o gas tos paga dos en Jos despl azami entos deben cubri r holgadamente
las necesidade s del trab ajador que se deri ven de su ausencia del domicilio familiar,
manteni endo al menos su ca lidad de vida habitual. Pero tamp oco hay que pasarse. Un antiguo
compaero de viajes reclam aba. por ej emplo, cargar a la empresa los gas tos en tabaco,
alegando que slo fumaba cuando estaba de viaje, ya que en casa su muj er no se lo pcnnita.
32El coste de insertar un anunc io en el BO E depend e de la extensi n del mismo, y a la fecha de
prep aracin de esta obra pued e ca lcularse de manera aprox imada como el nmero de lneas que
ocupa multiplicada por 12,5 por lnea, ms impues tos (fuente: Boletn Ofici al del Estado,
2004).
CAPTUl.O 3: " VAI.UACIN DEL I'ROY" CTO Xl)
presupuesto del proyecto, que puede destinarse a horas de trabajo , a incrementar

las actividades comerciales, como reservas ante contingencias, o simplemente
como un pequeo benefi cio .extra,
Otra manera de mejorar la marcha econmica del proyecto es negociar una

forma de pago adecuada con los suministradores. Diferir al mximo posible los
pagos supone. tal y como se vio en la lectura "Inflacin y escalacin de
precios", del captulo 2, retrasar al mximo la salida de flujos econmicos del
proyecto, minimizando las necesidades de efectivo o, dicho de otra manera,
financiando parcialmente el proyecto con cargo a los proveedores.
Muchas empresas disponen de un departamento de compras especfico para

negociar con los proveedores, pero a menudo, las empresas de tamao pequeo
o medio carecen de dicha ayuda, y es el propio responsable del proyecto el que
se encarga de seleccionar a los proveedores y de negociar el precio y las
condiciones. Esto tambin sucede cuando los bienes a adquirir son demasiado
especficos como para encargarlos al personal administrativo, y el personal
tcnico del proyecto debe colaborar en la seleccin del proveedor e, incluso , en
la negociacin.
Si tenemos que participar en la gestin de compras del proyecto, lo lgico es

buscar proveedores que:
Sean competitivos, ofreciendo productos o servicios de calidad aceptable, a

precios razonables, y con buenas condiciones de suministro y pago.
Sean estables, permaneciendo en el mercado para proporcionar nuevos
productos, repuestos, mantener los perodos de garanta, etc.
Aadan valor al producto, siendo algo ms que meros intermediarios en la
cadena comercial, lo que aade costes innecesarios al producto o servicio.
A conti nuacin se trata de que , como parte de la estrateg ia con los proveedores,
se intente ejercer sobre ellos la mxima influencia posible , que refuerce nuestra
capacidad de negociacin y, por tanto , mejore los precios y las condiciones en
los que podemos adquirir los bienes. Para ello, es conveniente:
Concentrar las compras de nuestros Clientes, para comprar "mucho de una

vez", en lugar de "poco y muchas veces". Esto abarata los coste s del
proveedor y, al igual que en una primitiva economia de escala , los precio
que nos ofrezca .
Distribuir las compras entre varios proveedores. Aunque esta tcnica
contrarresta la eficacia de la anterior, evita que dependamos de un
proveedor nico que, en ocasiones de urgencia o necesidad, pueda abusar de
su posicin privilegiada. Adems, ayuda a comparar condi ciones y precios ,
y proporciona mejor informacin de cara a las negociaciones.
Crear una amenaza de "integracin hacia atrs", es decir, estar dispuestos a
asumir el trabajo del proveedor, si los precios o condiciones empeoran en
f
90 DIR ECCi N Y GESTiN DE PRO YECTOS
exceso. Por ejemplo, si nuestro proyecto exige utilizar un consultor en Isica

nuclear, y los precios de los consultores habituales de la empresa comienzan
a subir irracionalmente, podemos contemplar la posibilidad de integrar en
nmina un fis ico nuclear, si esto logra abaratar costes. O, si para desarrollar
sistemas electrnicos militares adquirimos circuitos impresos, podremos
negociar mejor si contemplamos la posibilidad de dotarnos de la tecnologa
necesaria para su fabricacin, en caso de que el proveedor habitual no los
proporcione a un coste razonable.
Colaborar con la entrada en el sector de nuevos proveedores, por ejemplo
comenzando a adquirir bienes o servicios de una empresa recin creada, co
el objetivo de que, a medio plazo, se incremente el nmero de proveedores,
crezca la competencia y caigan los precios.
Buscar un producto sustitutivo, de otro s) proveedortes), para que, en el
caso de una subida no razonable de precios o empeoramiento de las
condiciones del proveedor habitual , se pueda ejercer un cambio del mismo.
A comienzos de la dcada de los 90 se cre una especie de oligopolio en el

mercado de las memorias para ordenador personal que permiti que el precio de
esos pequeos componentes triplicara y cuadruplicara su precio normal. Esto, a
su vez, hizo encarecer el precio de los ordenadores en los qu e se instalaban
dichos circuitos. La lgica reaccin de los compradores de circuitos de
memoria, encabezados por las grandes marcas de ordenadores, fue tratar de
ro mper la hegemona de los pro veedores de memorias, incentivand
con micamente, y con pedidos fabulosos, a otros fabricantes de circuitos de
otro tipo para que se introdujesen en el mercado de la s memorias. El efecto a!
m edio pl azo (uno o dos a os) fue e l abaratamiento de las memorias, el
inc remento de la compete nci a en dicho secto r y, por tanto, el fin de la "ti ran a"
de los fabricant es tradi ci on al es.
3.4 Presupuesto y precio de venta del proyecto
El presupuesto fija el precio fi nal de venta o sum inis tro al Cliente, desglosado por
conceptos. Para ello calcula e l coste de personal en funcin de l nmero de horas de
trabajo estimadas anteriormente (esfuerzo necesario), asi como los gastos previstos,
aadiendo el correspond iente margen de beneficio.
A la hor a de est imar los cos tes de pe rsona l es preciso tener en cuenta:
r:JF El cos te horario del person al, clasificado segn ca tegoras. Para asignar un
coste horario a cada categora pro fes ional sue le tomarse como referen cia el
coste medio de todos los empleados de la empresa que pert en ezc an a esa
categora. Dicho coste incluye el sue ldo y las carga s soc iales, por lo que no es
@ RA-MA CA PiTU LO 3: EVAlUAC I DEL PROY ECTO 91
ext rao encontrarse con coste s horarios medi os de ms de 20 E/hora para

pro fesionales sin experiencia (a unque, desd e luego, su nmina no sea de
3.200 E bru tos al mes).
Los coeficientes de costes de personal, correspondientes a los costes

genera les, tales como infraestructura del local, te lfono, personal auxiliar,
gastos admin istrativos, etc. Estos coeficientes varan tremendamente en tre
empresas y, dent ro de una misma empresa, entre de partame ntos y secciones.
Ade ms sue len actua lizarse co n ciert a frecuenc ia, para reflej ar la eficie nc ia de
la empresa, departamento o seccin durante el ltimo ejercicio (como norma
general, bajos coeficientes suelen ind icar niveles de eficiencia altos) .
r;r Las contingencias sob r e gas tos, que incluyen reservas para part idas no
previstas inicialmente (reuniones canceladas, cargos financieros , retra sos en
suministros, etc.), pe ro que suele n aparecer en todo proyecto. Estas
contingencias suelen rondar (po r lo general), entre el 4% y el 10% para los
costes de personal, y el 3% para otros gastos imputables (siempre, claro, en
funcin del tipo de empresa, el tipo de pro yecto y el riesgo del mismo). La
parte de las contingencias que , al final del pro yecto, no se hayan con sumido
(en part e gracias a la buena gestin del proyecto) se incorporan al beneficio
del mismo.
A los costes de personal referidos se aaden, a continuacin, los dems coste s y

gastos, tal y como se calcularon en el apartado anterior, teniendo en cuenta qu e dicha s
partidas no suelen ir afectadas por los coeficientes de gas tos generales, pero si, a
menudo, por un factor qu e prevea las posibl es contingencias.
Finalmente, se le aade a l coste global del proyecto el margen proyect ado para el
mismo. Este margen sue le ca lcularse de una de las dos man era s siguientes :
r;r Co mo un po rce ntaje so bre e l pro pio cos te, o fertando el precio de venta
resultan te . Este mtod o se ut iliza cuando el contrato no tiene un precio fij o, y
cuando no se co noce a pr iori el precio que e l Cl iente est dispuesto a pagar.
r;r Co mo la ca ntidad res tante para alcanzar el preci o de ven ta buscado, bien sea el
preci o fijado por el C liente pa ra el co ntrato, o cua lqui er otro que se est ime
co mo oportuno, en func in de la informac in co ntextual de que se disp onga.
en DIR ECCiN Y GESTIN DE PROYECTOS
La figura 3.6 muestra un posible formato para eva luar el presupuesto de un proyecto:" .
Este formato debe perso nalizarse para cada empresa, seccin, etc., incorporando los
datos que suelen ser comunes a todos los proyectos de la organizacin, tales como:
,. Categoras profesionales, y coste horario de cada categora.

r: Coeficientes de gastos generales.
,. Coste horario de equipos informticos (ordenadores) y est imacin por
hora para consumibles.
En la figura 3.6 se han introducido los va lores asociados a la empresa modelo Caos
Consulting (ver captulo 1). Despus, para cada proyecto se introducirn (aparte de los
datos bsicos de ttul o, C liente, referencia, responsable, etc.) los datos especficos del
mi smo, en las cas illas rec uadradas y sombrea das, incluyendo:
~ La estimac in de ho ras de trabajo po r categora.

,. El coste estimado de las subcontrataciones.
,. Otros costes horarios ligados al nmero de horas de trabajo del proyecto
(por ejemplo, alquiler de maquinaria especfica, alquiler de salas o
instalaciones, etc .).
~ Los gastos estimados para material y equipos, viajes y estancias y gastos
varios.
,. El porcentaje que se considere adecuado para prever los riesgos y
contingencias del proyecto, para cada partida de costes (personal,
subcontrataciones, y costes y gastos varios).
Como puede apreciarse en la figura 3.6, el coste del proyecto se estima como la suma
de los costes de personal y subcontrataciones, ms los costes y gastos varios, cada uno
afectado por un porcentaje para contingencias y riesgos. A partir de los datos
introducidos, el formato calcula el valor de las diferentes partidas de costes y gastos,
as como el precio de venta (sin IVA) resultante de aplicar los mrgenes ind icados
sobre cada partida. El margen puede ser distinto para cada partida de costes, aunque
tambin es posible ignorar dichos porcentajes, y utilizar un margen global fijo (20 %
en la figura) que permita obtener un precio de venta "estratgicamente adecuado".
J.I Que el lector puede encontrar en el lichera V'ormaloslp lam il/as ldalos_eco llolllicos.xls del
disco incluido en el libro.
R/\ -M'\ CA PTULO 3: EVALUAC IN DEL PROYECTO 43

-
HOJA DE ESTIMACION ECONOMICA DE PROYECTO ..
TITULO : REFERENCIA :
CUENTE : DIRECTOR :
FECHA INICIO : FECHA FIN :
PRECIO VENTA (SIN IVA):

ESFUERZO :
MARGEN :
ESIIM
1.A COSTES DE PERSONAL
lJSi#c lDmi] 13;'i;;;j Miol(tI MSunml --3';i':I
~
CAT_l (DI) 79 .98 1.69 2.00% O
CAT_2 (CO) 49.51 1.69 3 .00% O
CAT_3 (IS) 35 .04 1.69 4.00% O
CAT_4 (IJ) 21 .33 1.69 5.00% O
CAT_5 (TE) 17.52 1.69 5.00% O
CAT_6 (PA) 10 .66 1.69 6.00% O
SUBTOTAL O N/A N/A N/A O
1.B SUBCONTRATACIONES
SUBTOTAL 8 .00% (!
LC COSTES VARIOS
ORDENADOR : O 2.34 1.00 5.00% O

CONSUMIBLES : O 0.75 1.00 5.00% O
OTROS : O I 1.00 5.00% O
SUBTOTAL 3.09
1.0 OTROS GASTOS
MATERIAL I EQUIPO :
VIAJES I ESTA NCIAS :
VARIO S :
SUBTOTAL 3.00%
TOTAL COSTES Y GASTOS

l'
2.A MARGEN
-U,'43M' ~i)::IM' 2".,l;!

PERSONAL 30.00% O O
SUBCONTRATACIONES 15.00% O O
COSTES VARIOS 10.00% O O
OTROS GASTOS 10.00% O O
TOTAL NI O
20 .00'.. 1 O
2.B PRECIO DE VENTA
PRECIO DE VENT A. Euros. SIN ESCALAC ION INTERANUAL

"
PRECIO DE VENTA, Euros. CON IVA al ... 16.00%1
Figura 3.6 Formato de pres up uesto de un proyecto
44 DIRECCiN Y GESTiN DE PROYECTOS
Finalmente, la zona sombreada a la dere cha de los datos bsicos del proyecto muestra
los valores resumen ms significativos del pro yecto: precio de venta , horas de trabajo
y porcentaj e de mar gen result ante estimado.
En cuanto al preci o de venta, hay que tene r en cuenta una posible difer encia entre el
va lor resultante del c lculo anterior y el precio que finalmente se le pida al Cliente. En
teora, ambos valores habr an de ser idnticos pero, en la prctica , se dan difer encias
muy notabl es, debid o a, entre otro s:
r:r Que se fij e un precio de venta por encima del calc ulado, aumentando el
beneficio, al estimar que dicho precio es inferior al de la competenci a, o que
esta mos en mejo res condiciones que ellos para lograr la adj udicacin del
contrato.
or Que se fije un prec io de venta por enc ima del calculado, con el fin de rebajar
el mismo dura nte la negociacin y dar al Cliente la sensacin de haber logrado
"un buen trato".
(ff' Que se fije un precio de venta por de bajo del calc ulado (e, inclu so, por debajo
del de coste), provocando prdidas para nuestro negocio, al estimar que el
proyecto es estratgico de cara a lograr futuros contratos o adq uirir
experiencia en un campo concreto, o como forma de darse a conocer a un
determinado Cliente.
Suele ser normal que, cuando un pro yecto cae en mano s de un directo
principiante, exista el impulso de conformar un equipo de trabajo de tama f
superior al necesario. Un proyecto normalmente engloba diferentes disciplinas,
y puede parecer que hace falta al menos una persona para cada una de ellas.
Adems, existe la falsa sen sacin de que un nmero elevado de partcipes en el
proyecto con fiere al mismo mayor probabilidad de xito, y el responsable de
I
m ismo se siente ms respaldado.
Sin embargo, lo anterior no es siempre cierto. Desde el punto de vista tcnico,

fragmentar demasiado el problema hace que las personas sean menos
conscientes del objetivo global, que se difuminen las responsabilidades de cada
uno , y que se concentren en exceso en sus parcelas particulares, o que invada
las parcelas de los dems, aadiendo complejidad a la interfaz entre lo
miembros del equipo de trabajo.
@ RA-MA CA PiTU LO 3: EVA LU AC IN DEL PROYECTO 95
A su vez, desde la perspectiva econorruca, cada una de las personas que

participen en el proyecto tendr que conocer un mnimo del mismo (es decir,
estudiarse el proyecto), antes de realizar cualquier trabajo productivo. Cuantas
ms personas participen, ms gente tendr que "ponerse al da", y ms horas de
esfuerzo se invertir n en una tarea de forma cin que, objetivamente, no es
rentable al proyecto.
En principio, dos deben ser los criterios a seguir a la hora de determinar el

nmero de personas que deb en participar en un proy ecto:
El es fuerzo global, en nmero de personas, necesario para realizar el

trabajo. Este valor terico se calcula divi diendo las hora s de trab ajo del
proyec to entre la duracin del mismo, y entr e la duracin (en horas) de la
jornada laboral tpic a.
El nmero de disciplinas involucradas en el proyecto y, en concr eto , el
nm ero de ellas que requ ieran un nive l de es pecializacin ta l que exijan la
presenci a de pers onas espec ficas,
Pongamos un ejem plo. Sea un proyecto consistente en medi r un terreno y

leva ntar un m apa cartogr fico de l mismo, evaluado en 350 horas de trabajo, y
que debe completarse en 5 semanas (unas 200 horas de tiempo "corrido"). Al
calcular el cociente 350/200, se obtiene el valor 1.75. Como las personas no son
(afortunadamente) fragmentables, el proyecto requerira la participacin de, al
menos, dos personas.
Sin embargo, hay varias consideraciones adicionales:
La medicin es una tarea mucho menos especializada que el trazado del

mapa. Por tanto, no parece adecuado que la persona que levanta el mapa
participe en las tareas de medicin. Ser con veniente utilizar una persona
distinta para cada actividad.
La labor de medicin requiere dos personas, como mnimo, una para sujetar
la referencia, y otra para manejar el teodolito. Junto con el delineante del
mapa, ya son tres las personas involucradas.
Alguien tendr que gestionar el proyecto. En este caso parece factible
encargar la direccin del mismo al partcipe de mayor categora o
experiencia, pero en otros casos el proyecto exigir nombrar un director de
proyecto "profesional" .
En el caso ejemplo, al fina l, con tres personas parece haber suficiente para
desempear el trabajo. Cada una de ellas dedicar, en media, 117 horas de
esfuerzo, 10 que supone en tomo a 24 horas semana les. O sea, cada una de ellas
dedica, aproximadamente, el 58% de su jornada labo ral a este proyecto.
Esta dedicacin parcial es otro de los pro blemas a tener en cuenta a la hora de
asignar personas a proyectos: en general la eficiencia decrece cuanto menor es
96 DIRECCiN Y GESTIN DE PROY ECTOS
c' nmero de pers onas plenamente ded icadas al proyecto. Imagi nem os un caso
ext remo: Una person a trabaja, simu ltneame nte, en ocho proyectos distin to ', a
los que dedica en tomo a una hora d iaria por proyecto. Tpi camente, nuestro
pro ho mb re perder gran parte de su tie mpo cambiando de una tarea a otra,
estar obli gado a co noce r los entresijos de ocho problemas distintos, y ser ms
propenso a olvidar "detal les", lo que pu ede perjudicar seriamente a su
rendim iento e fectivo .
4. PLANIFICAC IN TEMPORAL DEL PROYECTO
Tan importante como la evaluacin del aleance y la estimacin econormca del

proyecto es la planificaci n y programacin temporal de l m ismo, tarea a la que,
lamentablemente, a veces se presta me nos atencin de la necesaria.
A lo largo del captulo hemos visto cmo la descomposicin de un proyect o en

actividades y sub-actividades co nstituye una herramienta fundamental para est imar el
alcance y el cos te de l mismo. Pero un a vez defi nidas y descritas las actividades. es
preci so analizar cunto va a durar la ejecucin de cada una de ellas, y sobre todo, en
qu orden se van a abordar.
La duracin de cada actividad del proyecto vendr dada por m ltiples factores , entre
ellos la co mp lejidad, el esfuerzo requerido, las personas disponibles y, por qu no. el
tiempo del que dispongamos. El orden de ejec ucin de las diferentes actividades, sin
embargo , habr de tener en cuenta otro tipo de factores ms restrictivos, tale s como:
Que algunas actividades necesiten, para ser rea lizadas, resu ltados de otras
actividades que debern comenzar antes. En particular, en muchos caso s una
acti vidad no podr dar comienzo hasta que otra (u otra s) fina licen. As, por
ejemplo, en e l caso de nue stro albail del apartado 3, dificilmente nue stro
hombre (o mujer!) pen sar en comenzar a levantar la pared antes de
desmontar la valla primitiva, o antes de disponer del materia l necesario.
c:ir Que para ejecutar algunas actividades se precisen recursos que hayan de ser
compartidos con otras actividades (incluso, de otros proyectos). Imaginemo s
que nuestro hombre tiene que levantar dos paredes, y decide utilizar, para
acelerar, un ay udante que levante la otra pared. Dific ilmente pod r levantar
am bas pa redes a un tiempo, si s lo dispo ne de un andamio " .
34Sin embargo, como a nuestro hombr e no le falta experiencia, probab lemente lo que har es
contratar de todos modos a su ayudante, para trabajar los dos juntos en una misma pared,
acortar el periodo de construccin de cada una, y reducir el tiempo total necesario para la obra.
Adem s, trabajar en compa a es siempre mucho ms gratifican te.
RA-MA CAP TULO 3: EVALUAC IN DEL PROYECTO 97
(jfF Que para abaratar costes sea recomendable ejecutar unas actividades despus
de otras . Supongamos que debemos ir a buscar a los escolares de un colegio
de tres pueblos en tomo al mismo. Pod emos utilizar tres autoc ares distintos o,
para reducir costes, utilizar uno slo, que tarde ms tiempo.
Las tcn icas de planificacin se ocupan de estruct urar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las mismas, mientras que
las tcnicas de programacin se encargan de la transformacin del plan del proyecto
en un calendario real, que tenga en cuenta aspectos de recursos, cost es, carga de
trabajo, etc.
Hasta finales de la dcada de los aos cincuenta, la planificacin y la programacin de

proyectos eran una actividad nica, y hoy en da lo sigue siendo, salvo para proyectos
de gran tamao o complejidad.
4.1 Tcnicas de planificacin
Aunque, como siempre, existen mltiples opciones, la herramienta clsica, sin duda
ms popular para la programacin de proyectos, es la grfica de Gantt.
Una grfica de Gantt es un diagrama bi-dimensional en el que se representan las

diferentes actividades o tareas del proyecto (eje vertical) frente al eje de tiempos
necesarios para realizar las mismas (eje horizontal).
Cada una de las actividades del proyecto se muestra en la grfica de Gantt mediante
una barra horizontal, cuyo extremo izquierdo representa la fecha de comienzo de dicha
actividad, viniendo la duracin de la misma indicada por su longitud. A veces tambin
es posible que sobre cada barra de actividad se coloque informacin acerca de los
recursos materiales o humanos necesarios para realizar dicha actividad.
Volvamos a nuestro albail-constructor, al que ahora (como nos hizo muy bien la
pared) encargamos que nos abra un portn en la valla de nuestra casa, para meter un
coche y aparcarlo en el jardn. Nuestro avezado hombre identifica las siguientes
actividades por realizar, junto con la duracin aproximada de ellas :
y Solicitar al Ayuntamiento el correspondiente permiso de obra (6 das, de

los cuales 2 horas son para solicitar la licencia, y el resto es la espera,
hasta que se tramite).
y Encargar un contenedor para los escombros (O das . Es slo una llamada
telefnica).
y Derribar la parte correspondiente de valla (1 da).
y Colocar y recibir el portn metlico (2 das) .
98 DIRECCi N Y GESTIN DE PROY ECTOS RA -M A
~ Reconstruir los extremos de la valla donde se coloc el portn (1 da) .

~ Rebajar el realce de la acera (1 da) .
~ Levantar el csped y cimentar dos rodaduras de cemento, donde apo yar n
las ruedas del vehculo, y levantar dos muros de proteccin a los lados (2
das).
~ Encargar que se retire el con tenedor de escombros (O das . Es slo una
llamada telefnica).
Por supues to, no se le ha ocurrido tener en cuenta el esfuerzo necesario para "gestionar
y dirigir" el pro yecto, aunque debera hacerlo, ya qu e invierte una considerable
cantidad de tiempo en negociar con los Clientes, en acotar el alcance de sus tareas,
etc". Tambin sabe nuestro hombre que hay ciertas restricciones a la hora de ordenar
la secu encia de tareas:
~ No puede comenzarse ninguna actividad hasta que no se disponga de la

licencia del Ayuntamiento.
~ No es posible colocar el portn sin antes derrib ar el fragmento de valla.
~ No es posible reconstruir los extremos de la va lla hasta que no se haya
colocado el portn.
~ El contenedor debe estar disponible el da que se derribe la valla.
Con la informacin anterior, Esteban, que as se llama nuestro hombre, confecciona el

diagrama de Gantt de la figura 3.7, donde se aprecia que , segn la planificacin
inici al, el pro yecto dura 17 da s, contando sbados y domingos (en los que no se
trabaj a), si se empieza a trab ajar un lunes.
m re etarea
Solicitar Licencia
-- Pedir
- - -cont enedor
-_.:..:::.:.:.-.----+-:..,,=
Derribar valla
Colocar portn
Reconstruir valla
_~ajarL~~~e aCi:)ra
Rodaduras y mu
Figura 3.7 Planificacin inicial del proyecto de instalacin de un

portn
35 Una de las actividades complementarias ms habituales es la gestin de "p oyaques" . Frases

tales como "Poyaque est vd. aqu, pnteme el recibidor" o "Poyaque estamos, levante la pared
metro y medio ms" son bastante habituales , en el da a da del trabajo .
RA-MA CAPTULO 3: EVALUACIN DEL PROYE CTO 99
Pero en la planificacin anterior Esteban detecta un conjunto de hechos que no son de

su total agrado:
y Por un lado, el proyecto dura casi tres semanas, contando el plazo de

espera por la licencia. Sera mejor hacer el trabajo en una semana, aunque
requiera pagarle unos jornales a Ramn, uno de sus ayudantes, que puede
hacer algunas tareas mientras Esteban hace otras.
y Tambin sera preferible solicitar la licencia un viernes, para poder
empezar a trabajar, de verdad, un lunes.
y El contenedor se paga por das, por 10 que no sera mala idea devolverlo
tan pronto como se termine de derribar la valla, y se termine de rebajar la
acera, nicas actividades donde se genera escombro.
Con la informacin anterior, Esteban rehace la planificacin del proyecto, que queda
como se muestra en la figura 3.8.
Figura 3.8 Planificacin modificada del proyecto de instalacin de

un portn
Con estos cambios, Esteban ha reducido la duracin del proyecto (sin contar la espera
por la licencia de obras) a 4 das de trabajo, a cambio de pagar 3 j ornales a Ramn .
Tambin ha reducido de 9 a 1 los das de pago por alquiler del contenedor de
escombros. En general, un diagrama de Gantt es til para :
y Calcular los plazos de ejecucin y, por tanto, de entrega de los trabajos.

y Ayudar a detectar y reducir los tiempos de espera y los tiempos muertos,
de personas y mquinas.
y Equilibrar la carga de trabajo entre personas.
100 DIRECC iN Y GE ST iN DE PROYECTOS RA -M A
4.2 Tcnicas PERT
Desde el punto de vista cuantitativo, la grfica de Gantt no proporci ona informacin

sobre la secuencia ms ptima de las actividades (que debe seleccionarse
manualmente), ni sobre el plazo mnimo de ejecuc in de un proyecto concreto .
Tampoco facilita la labor de identificar cul es el efecto de un retraso en la
finalizacin de las diferentes activ idades sobre la fecha de finalizacin del proyecto
compl eto.
A media dos de los aos cincuent a, la empresa Du Pont inici un estudio sobre tcnicas
de aplicacin de ordenadores a la planifi cacin y programacin de proyectos , que
recibi el nombre de Critica/ Path Method" (CPM). Fue el nacimiento de las tcnicas
PERT, Project Eva /uation Review Technique" , cuyo objetivo general es ayudar a
programar un proyec to individual a coste y duracin mnimos . Los objetivos
particulares son:
>- Determ inar qu actividades son necesarias, y cundo lo son.

>- Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
>- Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
>- Identifi car las actividades crticas, es decir, aqullas cuyo retraso en la
eje cucin supone el retraso del proyecto completo.
>- Identificar el camino crtico , que es aqul formado por la secuencia de
actividades crticas del proyecto.
>- Detect ar y cuant ificar las holguras de las actividades no crticas , es decir,
el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello .
Las tcnicas PERT suelen hacer uso de grafos para representar las actividades
involucradas en un proyecto y las dependencias temporales entre ellas . Cada flecha del
grafo representa una determinada actividad, identificada por su nombre y duracin, y
cada nodo entre dos o ms flechas representa un suceso o hito temporal (el comienzo o
el final de una actividad, una reunin, la recepcin de una notificacin, etc.). En un
grafo slo puede haber un suceso inicial y un suceso final. Por ltimo, todas las
actividades que concurren en un suceso preceden en el tiempo a las que parten de l.
36 Que puede traducirse como " mtodo del camino crtico".

37 Que puede traducirse como "tcnica de evaluacin y revisin del proyecto".
RA-M A CAPTULO 3: EVALUACIN DEL PROY ECTO 101
Supongamos un proyecto que involucra seis actividades, A, B, C, D, E Y F, de

duraciones tpicas respectivas 2, 1, 4, 8, 5 Y 3 unidades de tiempo (horas, das, aos,
etc.), con las siguientes restricciones temporales:
~ La tarea A se ha de ejecutar antes que las tareas B y D (lo que se expresa

como A<B, D).
~ La tarea B se ha de ejecutar antes que la tarea C (lo que se expresa como
B<C).
~ La tarea Cse ha de ejecutar antes que la tarea E (lo que se expresa como
C<E).
~ La tarea D se ha de ejecutar antes que las tareas E y F (lo que se expresa
como D<E, F).
El grafo de este proyecto se muestra en la figura 3.9. Las dos actividades virtuales,
representadas por sendas flechas discontinuas entre las actividades D y E, Y F Y el
suceso final, muestran ligaduras en el tiempo, pero sin que exista una actividad
intermedia entre ambas .
e E
4 I
5 I
I I
I I
VI .: ,!~",,"
,--'
o o
I
I ""
I
F
3
Figura 3.9 Ejemplo de grafo de proyecto
Conocido el grafo del proyecto, el siguiente paso es calcular la fecha rmmma de

comienzo de las diferentes actividades. La fecha mnima de comienzo de una
actividad, denominada MIC, coincide con la fecha mnima de comienzo del suceso
del que parte . Para calcular el MIC de un suceso se procede como sigue:
~ El suceso inicial comienza al inicio del proyecto (momento en el que el

"reloj del proyecto" se pone en marcha). Su MIC es, por tanto, cero.
~ Los MIC de los sucesos contiguos se calculan como la duracin de las
actividades que van desde el suceso inicial hasta dicho s sucesos
contiguos.
102 DIRECCIN Y GESTiN DE PROY ECTOS RA-MA
~ En general, el MIC de un suceso se calcula como el valor mximo de la

suma de la duracin de cada actividad que llega al mismo , ms el MIC
del suceso del que procede.
La figura 3.10 muestra el grfico anterior, donde se han incorporado los valores MIC
de cada suceso. Observando el MIC del suceso final, se llega a la conclusin de que el
tiempo mnimo de ejecucin del proyecto ejemplo es de 15 unidades temporales.
~CIMAC MICIMAC MICIMAC

10 15
I e I E I
M:CIMAC 4 5
I I
I
1 I
\ VI
... "'0-
... /
/
...
Vz ... /
--~
/
/ /
o
/ /
I I
I I
F
8
3
/ /
MICIMAC MICIMAC
10 13
Figura 3.10 Clculo de los valores MIC de los sucesos del proyecto
A continuacin, se calcula el valor MAC, o fecha mxima de comienzo de actividad,

para cada suceso del grafo. sta es la fecha mxima en la que podran cumplirse los
sucesos del proyecto, sin que supusieran un retraso en la finalizacin del mismo, ms
all del valor fijado por el MIC del suceso final.
Para calcular los valores de MAC se procede en sentido inverso, esto es, de derecha a
izquierda, desde el suceso final hasta el suceso inicial, y se procede como sigue :
~ El MAC del ltimo suceso se hace coincidir con el MIC del mismo, para
no retrasar el final del proyecto.
~ Para cada nodo (suceso) situado a la izquierda, incluido el nodo inicial:
~ Se toman todas las actividades que tienen su origen en ese nodo .
~ Para cada una de las actividades anteriores, se calcula el valor
diferencia entre el MAC del suceso al que conduce la actividad,
menos la duracin de dicha actividad.
~ El MAC del suceso se calcula como el valor mnimo de las
diferencias obtenidas en el paso anterior.
RA-MA CAPTULO 3: EVALUACIN DEL PROYECTO 103
Si los valores estn correctamente calculados, el MAC del suceso inicial debe
coincidir con el MIC de dicho suceso, y valer cero. La figura 3.11 muestra el grafo del
proyecto de ejemplo con los valores MIC y MAC ya calculados.
MIC MAC MIC MAC

MICIMAC
3 6 10 10 15 15
:I e
2 2 I I E I
MICIMAC
o o B 4 I
5
I
I I
\ A
2
1
V1
/-
.. ,;
.- I
V2 ,; .-
.,.'--""
I
.- I
.-
I
I I
I I
F
3
MIC MAC
/ MIC MAC
/
10 10 13 15
Figura 3.11 Clculo de los valores MAC de los sucesos del proyecto
A partir del grafo as calculado es inmediato identificar el camino crtico que, como
ya se ha dicho, es el formado por las actividades crticas que, a su vez, son aquellas
que no admiten retrasos en su ejecucin, sin que el proyecto, en conjunto, sufra un
retraso similar. Para identificar las actividades y el camino crtico en un grafo, basta
con extraer la secuencia de actividades que enlazan nodos cuyo MIC es igual a su
MAC . La figura 3.12 muestra el camino crtico del grafo de ejemplo, formado por las
actividades (crticas) A, D, VI Y E (ntese que nada impide que una actividad virtual
forme parte del camino crtico).
MIC MAC MIC MAC

MICIMAC
3 6 10 10 15 15
MIC MAC
2 2 I e I E I
B .>: ~ 4 .
5 I
I
1
,,
I
10 10 13 15
Figura 3.12 Camino y actividades crticas del grafo PERT del

proyecto
.,
104 DIRECCIN Y GESTIN DE PROYEC TOS RA-MA
Si estas tres actividades (dejando aparte la actividad virtual) se ejecutan sin retrasos, es
posible completar el proyecto en 15 unidades de tiempo, segn marcan los valores
MIC y MAC del suceso final. Cualquier retraso en alguna de estas acti vidades, supone
un retraso en la finalizacin del pro yecto. El valor del retraso sufrido por el proyecto
depende de si la acti vidad que provoca el retraso, al ver incrementada su duracin,
contina o no siendo crtica. En caso afirmativo , el retardo global del proyecto es
equi valente al retardo experimentado por la tarea. En caso negativo , la magnitud del
retardo del proyecto es un valor intermedio entre cero y el retardo de la tarea.
Las restantes actividades (no crticas), B, C, D y F, admiten, en mayor o menor

medida, un cierto retraso sin que ello implique, necesariamente, el retraso del proyecto
completo. Dicho margen de maniobra temporal, que puede aadirse a la duracin de
una (o varias) actividades sin que el proyecto sufra retraso recibe el nombre de
holgura.
Veamos cmo se calcula la holgura asociada a la actividad K(i,j), que transcurre entre
los sucesos 1 y J. Despus de calcular los valores MIC y MAC de cada suceso del
grafo, la holgura H(K(i,j)) de la actividad mencionada se calcula de acuerdo con la
expresin siguiente:
H(K(i,j)) = MACJ -MIC -DuracinK(ij)
Aplicado a los valores del ejemplo anterior, las holguras de las actividades no crticas
B, C y F, se calcularan como sigue:
H(C) = 10 - 3 - 4 = 3 unidades de tiempo

H(B) = 6 - 2 - 1 = 3 unidades de tiempo
H(F) = 15 -10 - 3 = 2 unidades de tiempo
Es deci r, podra retrasarse en su comienzo, o incrementarse su duracin en tres o en

dos unidades de tiempo, sin que se altere la duracin del proyecto (o, lo que es lo
mismo, sin alterar el MIC de ninguna actividad crtica).
Evidentemente, para una actividad crtica, la holgura es siempre cero.
En el caso de la actividad C el clculo de la holgura es trivial, como tambin lo es el

resultado del mismo, que coincide con la diferencia entre el MIC y el MAC del suceso
del que parte la actividad. Esta obviedad se desdibuja en el caso de actividades
compuestas, o de ramas de actividades, donde existe una "holgura conjunta" que
puede distribuirse, como mejor convenga, entre las diferentes actividades que
compongan la rama. As , en el ejemplo anterior, al calcular la holgura conjunta de las
acti vidades B y C, se obtiene:
H(B, C) = 10 - 2 - (1 + 4) = 3 unidades de tiempo
RA -M A CAPT ULO 3: EVALUAC IN DEL PROY ECTO 105
Como puede verse, se dispone de 3 unidades de tiempo para "repartir" entre las
actividades B y C, como mejor convenga.
Por ltimo , el concepto de holgura tambin es aplicable a un suceso individual , Si,

calculndose como sigue :
H (S) = MAC si - MICsi
Hasta ese momento, una de las causas de los malos resultados econmicos era el
Para resolver la situacin, Volo Sam acometi de inmediato ~ programa de

anlisis de las operaciones de la empresa, que detectara (y permitiera corregir)
los defectos de planificacin de actividades que, segn sus consejeros, eran la
causa de. que los aviones de la compaa sufrieran retrasos, permanecieran
demasiad iempo en tierra y, en finitiva, obtuviesen los ingresos
eces hac e el ne
106 DIRECCI N Y GESTI N DE PROY ECTOS RA -M A
Cada avin, antes de cada vuelo, se somete a un chequeo tcnico, que dura
unos 35 minutos (tarea A).
La limpieza del aparato ocupa unos40 minutos (tareaB).
La ca a del e busti a el
(tar
El en ido otor e
supone unos 4 minutos (tarea D).
La torre tarda unos 6 minutos en conceder el permiso (le rodadura y
despegue (tarea E).
En tierra, la facturaci
min tare
l'tr rte re
minut (tarea
Una vez el pasaje ha facturado su equipaje, el embarque tarda 30 minutos
(tarea H).
El embarque de.la tripulacin, por su parte, tarda 12 minutos (tarea 1).
A la tri ulacin ela Be n un . ndo el corrido o
s(t
uan tri
plan de vuelo, en lo que se tarda u os 10 mi tos (ta a.K).
Las comidas tardan en cargarse en el avin en tomo a 8 minutos(tarea L).
La rodadura desde el aparcamiento hasta la cabecera de pista lleva unos 4
minutos (tarea M).
un u
tesponsab s 'del m
Lator identific las
anteriores:
MIC MAC
70 78 MIC MAC
MIC MAC MIC MAC
/ 82 90
~// MICMAC
60 68 110
. 1 (12) ~<Ol so 1120 MIC MAC

MIC MAC
134 134
F (90)
\
-,
MIC MAC
48 90 I
I
,
... ;
I
~
MIC MAC
L (8) I ... ;
124 124 130 130
MIC MAC
> ------------
50 120
MIC MAC
35 105
Figura 3.13 Camino y actividades crtcas del grafo PERT del

proyecto
108 DIR ECCI N Y GEST iN DE PROY ECT OS RA -M A
Ul
-c
w
a:
t.
Vl
w
r
o
-c
...>
o
t-c
!CARG~ I EQ
FACTURACION
r#$llj t..m:iJ21i
o
:: :: : .IID
o 50 100
Figura 3.14 Secuencia de actividades del proceso de preparacin

del avin
Al ist lo
conc ion
El tiempo
pasaje)
ctu

RA-M A CAPTULO 3 : EVALUAC IN DEL PROYECTO 109
En el faso anterior, la reunin de.'la tripulacin pasara a ser, junto con la

preparacin del plan de vuelo y el embarque de la tripulacin, el camino
crtico (junto con el embarque del pasaje, y las operaciones de encendido,
permiso y rodadura). Como la holgura de esa rama es de 8 minutos, el
tiempo mnimo de preparacin pasara a ser de 126 minutos, salvo que
alguna de las tres actividades pudiera reducirse en 2 o ms minutos, en cuyo
caso el camino crtico pasara a ser de 124 minutos.
Resultados
lo Volo B .. T qued gratamente impresionado por el trabajo de Calcu Lator,

por lo ras premiarle dejndol esara su mano, se apresur a dictar
instruc ra poner en marc a metodologa de :t;ilcin del
avi
tYidades.habfa.I
a, que adems, ha ejorado su
las autoridades aeroportuarias.
Sin embargo, esto no gust nada aMario Cossanostra, lder indiscutible de la

faccin italiana del accionariado de Air Dios Mo. Unos das ms tarde, en un
restaurante de la zona, alguien confundi la botella de aguarrs con el vino de
mesa, y cido sulfrico con el aderezo de las ensaladas. El equipo completo de
lo Volo Sam, que casualmente ese da celebraba en dicho restaurante la mejora
de la situacin, obtuvo la baja laboral por incapacidad permanente por la va
rpida. Todo volvi a ser lo mismo...
5. PLAN FINANCIERO DEL PROYECTO
De los datos bsicos del proyecto (costes, gastos e ingresos esperados) se obtiene, tal y
como se rese en el apartado 3.4, el presupuesto del proyecto que, al compararlo con
el precio de venta oportuno, permite obtener el margen econmico del proyecto.
Pero, tal y como se explic en la lectura "Inflacin y escalacin de precios" del

captulo 2:
el valor del"mClrgen bruto es slo un primer indicador del proyecto, siendo

necesario referir dicho margen al flujo temporal de ingresos y gastos del proyecto
para obtener una visin ms detallada del verdadero margen econmico.
110 DIRECCIN Y GESTIN DE PROY ECTOS RA -M A
En general, una empresa que va a realizar unos trabajos tiende a arriesgar capita l y
esfuerzo, ya que rara vez se cobra el precio de venta al comenzar a trabajar. As, el
"flujo de caja" , el diferencial entre los ingresos y la suma de costes y gastos, suele ser
negativo, a veces durante toda la vida del proyecto y hasta el final del mismo.
Los flujos de caja negativos hacen que la empresa financie , en todo o en parte, el
trabajo a realizar. Esta situacin es bastante habitual , y sus efectos, correctamente
tenidos en cuenta, minoran slo ligeramente el margen econmico del proyecto .
Sin embargo , en determinadas circunstancias los costes financieros pueden reducir

sustancialmente el margen del proyecto. Por ejemplo, cuando la duracin del proyecto
es muy larga (varios aos), cuando hay que adelantar dinero para suministros, pagos a
proveedores o a subcontratistas, o cuando el 100% del precio se percibe al final del
trabajo e, incluso, con cierto retraso con respecto al mismo (por ejemplo, pagos a 90
das de la fecha de factura) el margen del proyecto puede verse fuertemente afectado
por dichos costes financieros.
El plan financiero se ocupa del anlisis de ingresos y gastos asociados a cada proyecto ,
desde el punto de vista del instante temporal en que se producen. Su misin
fundamental es detectar las situaciones financieramente inadecuadas .
A estas alturas de la evaluacin del proyecto, cuando ya se ha realizado una

planificacin temporal del mismo, se debe disponer ya de una idea clara (o, al menos,
suficientemente aproximada) de cul es la previsin temporal de los costes y gastos
del proyecto , as como de los ingresos esperados .
La figura 3.15 muestra un posible formato para confeccionar el plan financiero del
proyecto". En l se incluyen de manera automtica los datos globales de ingresos y
gastos del proyecto (que se obtienen del presupuesto). El usuario debe proyectar los
valores globales sobre el perodo asociado a la duracin del proyecto . En el formato de
ejemplo se considera un plan financiero de hasta 12 meses, aunque fcilmente puede
adaptarse a duraciones distintas .
Para obtener el plan financiero deben rellenarse las casillas recuadradas y sombreadas,
tanto para los conceptos de costes y gastos como para los de ingresos . Ntese que
ambos conceptos pueden extenderse ms all de la duracin de los trabajos cuando,
por ejemplo, se cobra meses despus de la finalizacin del trabajo, o se hace lo propio
con las facturas de los proveedores o subcontratistas.
38 Este formato est disponible en el fichero 'formatos Iplantillas Idatos_economicos.xls .
Para estimar financieramente el resultado del proyecto, es necesario contar con un dato
bsico: el tipo de inters aplicable, que es la referencia bsica para calcular el valor
actual neto (VAN) de un flujo monetario".
TITULO :
CUENTE :
fECHA INICIO :
PLAN FINANCIERO DEL PROYECTO
REFERE NCIA :
OIRECTOR :
FECHA fiN :
PRECIO VENTA :
eSFUERZO :
-
MARGEN :
TIPO INTERES ANUAL :

COSTE DE OPORTUN IDAD ANUAL:
la ib3*,'
HORAS 0 1
HORAs-ca
HORA S=IS
HORAS_ 'J
HORAS TE
HORA S= PA
COS TE HORAS
SUBCONTRATOS
SUMINI STRO S
ORDENADOR
CONSUMIBLES
OTROS
V IAJ ES
VARIOS
CON TINGENCI A S
TOTAL COSTES
TOTAL ACUM
INGRESOS
ACUMULADO
.M EIi
o
0,0% 0.0% 0,0% 0.0 % 0 ,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
BENEFICIO -0,1% -1,4% -2,1% -2,8% -3,5% -4.3% -5,0% -5,7% -6,4% -7,1% -7,8% 8,5%
Figura 3.15 Formato de plan financiero del proyecto
Obtenido el margen del proyecto, es interesante calcular la tasa de rendimiento

interno (TIR) del proyecto, valor que representa el margen comercial referido al
tiempo necesario para obtener el mismo, y que se calcula segn la expresin siguiente:
TIR = Ingresos - Costes = Margen

Costes- Tiempo Tiempo
Obviamente, el margen y el valor TIR slo coinciden cuando el perodo de clculo es

igual a un ao completo.
39 El mecanismo de clculo del valor actual neto de un flujo monetario se describi en la

lectura "Inflacin y escalacin de precios", del captulo 2.
112 DIRECCiN Y GESTIN DE PROYECTOS RA-M A
Finalmente, otro dato de especial inters es el beneficio del proyecto. Como ya se dijo
en el captulo 1, el beneficio se calcula como el margen econmico menos los costes
de oportunidad, que son los mrgenes que hubieran podido obtenerse de haber
dedicado el capital y el esfuerzo a otras actividades. En el formato propuesto en la
figura 3.15 el beneficio se calcula detrayendo el coste de oportunidad (referido al
perodo de tiempo correspondiente) de la tasa de rendimiento interno (TIR) del
proyecto.
Pero el plan financiero tiene otras aplicaciones, aparte de evaluar el rendimiento del
proyecto en el tiempo. Sirve, por ejemplo, para:
r:r Determinar la carga de trabajo, que es el nmero de horas de esfuerzo o,

dicho de otra manera, las personas que hacen falta, mes a mes, para realizar
los trabajos necesarios.
r:r Determinar los flujos de caja y prever la liquidez necesaria para hacer frente a
los pagos comprometidos.
r:r Evaluar estrategias de pago que mejoren el rendimiento financiero (por

ejemplo, negociar y modificar las condiciones de pago a proveedores, o
negociar pagos intermedios por parte del Cliente) .
r:r Comparar la evolucin del proyecto, una vez en marcha, con la prevista
inicialmente, segn se indica en el captulo 5 (seguimiento del proyecto).
6. UN EJEMPLO: EL PROYECTO DE FLORES DEL SUR
Para ilustrar el contenido de este captulo vamos a resolver a continuacin un ejemplo

de pequeo proyecto multidisciplinar, donde la empresa modelo Caos Consulting tiene
que ejercitar todo el proceso proyectual, desde la identificacin de oportunidades,
hasta la presentacin del documento de oferta.
En este apartado se presentan algunos de los criterios y mecanismos para organizar la

gestin del proyecto propuesto. Evidentemente, dichos criterios varan en funcin del
tipo de empresa, la persona que redacte la oferta, la cultura de gestin o la solucin
tcnica elegida como ptima. Diferentes soluciones no han de ser necesariamente
peores, sino que revelarn, ms bien, la "cultura" de gestin del autor.
RA-MA CAPTULO 3: EVALUAC iN DEL PROYE CTO 113
6.1 Antecedentes
Uno de los clientes de Caos Consulting S.A. es la empresa Flores del Sur, S.A., con
sede en Sevilla. En el pasado se les realiz el proyecto de instalacin de su oficin a
central, as como diversos trabajos de consultora para la instalacin y puesta en
marcha de su departamento de informtica, con el que, bsicamente, realizan slo las
labores de gestin administrativa. Quedaron razonablemente satisfechos con el trabajo
realizado.
Hace pocos das el Sr. Jaime Lonar , Director General de Caos , estuvo jugando al golf
con el Sr. Warren Gonzlez, Consejero Delegado de Flores del Sur, quien le
manifest su inters por ensamblar una red de rea local como experiencia piloto para
la futura integracin de gestin de pedidos, envos y stock en una plataforma
informtica centralizada.
El Sr. Gonzlez no saba exactamente cmo ser el sistema, pero s saba que quieren
una base de datos que mantenga el stock diario de cada tipo de flor en cada uno de los
12 almacenes de la compaa, as como los pedidos diarios segn cada tipo de flor, de
cada uno de los 135 puntos de venta autorizados. Esta informacin, en la actualidad, se
recibe sin compilar, va fax, desde cada almacn, cada da laborable y en tomo a las
20:00 horas.
Adems, reconoci que no tienen los requisitos del todo claros, pero un sistema
basado en la base de datos Oracle les suena familiar. Tampoco desean entrar en
detalles tcnicos complejos, pero indic que el sistema piloto:
~ Habr de ser ampliable a la futura plataforma de gestin de pedidos,

envos y stock.
~ Habr de incluir una red de rea local para conectar el puesto
administrativo ya existente con un puesto para la gestin de la base de
datos, otro para el despacho del jefe de logstica y otro para la secretaria
(quien se encarga de los mailings a los puntos de venta autorizados).
~ Habr de ser complementado con un curso de formacin para el
informtico de la empresa, el jefe de logstica y la secretaria, pudiendo
incluso recibirlo el mismo Sr. Gonzlez.
Ante las sibilinas propuestas del Sr. Lonar, el Sr. Gonzlez sugiri la posibilidad de
que Caos Consulting presentase una oferta "no solicitada" para la definicin,
especificacin, adquisicin e integracin de dicho sistema, as como para la provisin
de un pequeo curso de formacin. Manifest tambin su inter s por tener dicho
sistema en marcha antes de la festividad de la Patrona del Tanganillo, poca de gran
demanda de adornos florales , para la que an faltan cinco meses, y dijo disponer de en
tomo a 60.000 (equipo e IVA incluidos) para ello.
114 DIRECCIN Y GESTIN DE PROY ECTOS RA -M A
Aunque no lo confirm, no neg tampoco la posibilidad de pedir oferta,

simultneamente, a otras empresas (o de que ya hubiesen sido solicitadas y/o
presentadas anteriormente).
El Sr. Lonar, a continuacin y tras dejarse ganar al golf, se apresur a telefonear a

Sandra Mti ca, Directora de ingeniera de Caos, instruyndola para que pusiese en
marcha la maquinaria de ofertas de la empresa.
La Sra. Mtica design, entonces, a Armando Bronca, Director de Proyecto de la sub-

seccin de telecomunicaciones, como director/gestor de la oferta,' comentando el
hecho de que, en el ejercicio anterior, el beneficio medio de la Seccin de Ingeniera
rond el 20% . No obstante, y habida cuenta de las buenas relaciones con el Cliente, y
del carcter de la oferta, se admitira recortar ligeramente dicho beneficio.
6.2 Anlisis de los antecedentes
El objetivo de este primer anlisi s es recopilar los antecedentes que rodean la potencial
presentacin de la oferta . Estos antecedentes conforman un panorama subjetivo, que
proporcionar una idea aproximada de la esperanza de obtener la adjudicacin del
contrato, tal y como se rese en el apartado 2 del presente captulo.
A raz del enunciado de la deteccin de oportunidad descrita , se extraen los siguientes

aspectos clave del proyecto :
~ El Cliente es una empresa mediana-pequea, no tcnica (su negocio son

las flores, y no la informtica). Es preciso adoptar un lenguaje claro y
comprensible. No es conveniente complicar el diseo propuesto, sino
simplificar al mximo el sistema y minimizar los requisitos de
mantenimiento. Resultar difcil proponer soluciones tecnolgicamente
muy avanzadas.
~ Ya se ha trabajado para ellos . Son conscientes de la capacidad y
responsabilidad de la empresa. Conocen las debilidades, y habr que
demostrar en la oferta (caso de presentarla) que han sido subsanadas.
Tambin habr que resaltar los aspectos en los que quedaron satisfechos.
Sin embargo, Caos puede estar en desventaja ante empresas radicadas en
Sevilla, que al no incurrir en costes importantes de desplazamiento,
pueden abaratar el precio y, adems, estar en contacto ms cercano con el
Cliente.
~ Quedaron razonablemente satisfechos. Este hecho predispone la seleccin
de la oferta de Caos frente a otras, siempre y cuando no sea
excesivamente dbil desde el punt o de vista tcnico, o muy cara desde el
econmico.
RA-MA CAPTULO 3: EVA LUAC IN DEL PROY ECTO 115
~ El alcance del trabajo est mal definido. Plantear problemas a la hora de

definir el contenido exacto y los requisitos del proyecto. Ser dificil
acotar las tareas a realizar. Ser conveniente dejar un margen econmico
para amortiguar las posibles lagunas en las especificaciones.
~ Posibilidad de futuras ampliaciones del alcance. La oferta puede ser de
carcter estratgico, sirviendo como "cebo" para conseguir futuros
contratos, de mayor envergadura. Tal vez sea conveniente afinar el
precio, con el fin de lograr este contrato, disminuyendo el margen de
beneficios.
~ Han solicitado o solicitarn otras ofertas. Previsiblemente contactarn
con otras empresas para solicitar ofertas similares, lo que les permitir
comparar precios y calidades tcnicas.
~ Sugieren utilizar un producto especfico, Oracle, para la base de datos del
sistema. Han recibido comentarios al respecto, o existen motivaciones a
favor de este producto. La oferta deber proponer Oracle, salvo que se
puedan justificar adecuadamente los inconvenientes tcnicos, la
complejidad adicional o un coste excesivo. Caso de proponer un producto
distinto, tal vez sea buena idea dejar Oracle como alternativa.
~ El plazo de entrega (cinco meses, menos el perodo de oferta y
adjudicacin del contrato) no parece un problema, salvo por el hecho de
que las especificaciones del producto no estn muy claras, y al final
pueden aparecer pequeos problemas que requieran "ajustar" el resultado
a los deseos del Cliente .
~ El presupuesto (segn indican) se sita en torno a 60.000 . Puede ser un
tiento a la baja, siendo el presupuesto disponible mayor. En cualquier
caso, habr que tratar de ajustar costes al orden de magnitud propuesto,
para evitar que otro ofertante (que s respete ese umbral) se adjudique,
por dicha razn, el contrato .
~ La competencia puede ser alta, ya que no existen grandes barreras de
entrada para este tipo de proyectos.
Realizando el anlisis descrito en el apartado 2, el Director de Proyecto Armando

Bronca describi, en una comunicacin interna dirigida a sus superiores de Caos, el
siguiente panorama general :
"El proyecto es del tipo tcnico que Caos Consulting puede ejecutar, pues est
dentro del rea de conocimiento de la empresa. Supuestamente, pues, Caos
debe disponer de recursos para afrontar el proyecto, y los costes medios por
empleado se sitan en torno a la media del mercado. No parece que haya un
proveedor seleccionado de antemano, aunque se supone va a haber
competencia. Estimar el coste, el margen y el beneficio del proyecto es
complejo (puesto que el alcance est mal definido), pero a priori, la cantidad
manejada parece suficiente para un proyecto de esta envergadura. Adems,
116 DIRECCI N Y GESTIN DE PROY ECTOS RA -M A
obtener este contrato puede significar que las futuras ampliaciones a la red de
Flores del Sur sean adjudicadas directamente a Caos. Se recomienda, pues,
proceder a evaluar el coste previsto del proyecto."
A la vista de lo anterior, la Sra. Mtica dispuso que se procediese a realizar la

estimacin econmica del proyecto, incluyendo la identificacin del alcance del
trabajo, el anlisis de costes, la planificacin y la fijacin de un precio de venta para el
proyecto.
6.3 Identificacin de las tareas a realizar
La siguiente etapa del proceso de decisin de presentacin o no de la oferta es la

identificacin y segregacin de las tareas y actividades a llevar a cabo, lo que
permitir evaluar el coste interno de la realizacin del proyecto y, de ah, derivar el
precio de venta al Cliente.
De la informacin transmitida acerca de la conversacin entre el Sr. Lonar y el Sr.

Gonzlez se desprende el siguiente alcance del trabajo a realizar :
'7F Especificacin y diseo (HW/SW) de un sistema en red.
'7F Especificacin, diseo e implantacin de una aplicacin de gestin y consulta

de bases de datos .
'7F Adquisicin de materiales:

~ Equipos.
~ Red de comunicaciones.
~ Software (Sistema Operativo, Base de Datos, etc.).
'7F Instalacin y prueba del sistema completo (HW/SW).
'7F Curso de formacin sobre sistema operativo, base de datos, etc.
Para extraer los diferentes paquetes de trabajo, es conveniente representar

grficamente el flujo de trabajo, donde se identificarn las dependencias temporales
entre las tareas. Tras un pequeo anlisis, podramos llegar a la conclusin de que la
secuencia (flujo) de actividades debe comenzar analizando las necesidades de la
empresa, y realizando un diseo del sistema que las satisfaga. A continuacin, si el
Cliente est conforme con dicho diseo, pueden dar comienzo dos actividades
distintas, casi en paralelo, orientadas a especificar el programa software del sistema, y
a especificar y adquirir los ordenadores y las redes de rea local. Una vez se disponga
tanto del hardware (equipos) como del software (programa de aplicacin), pueden
RA-M A CAPT ULO 3: EVALUACIN DEL PROY ECTO 117
comenzar, a la vez, las tareas de instalacin e integracin, con la preparacin de un

curso de formacin para el Cliente que , una vez impartido, dar por terminado (previa
aceptacin) el proyecto. Este flujo de trabajo queda representado en la figura 3.16:
ANALISIS DE
REQUISITOS
DISEO DEL
SISTEMA
ESPECIFICACION ADQUISICION
DE LA APLICACION HW/SW
IMPLANTACION
DE LA APUCACION
PREPARACION
INTEGRACION
DEL CURSO
IMPARTICION ACEPTACION
DEL CURSO
Figura 3.16 Flujo de actividades del proyecto Flores del Sur
El flujo de trabajo anterior permite descomponer el pro yecto en paquetes de trabaj o.

La descomposicin se har atendiendo a los siguientes requisitos:
~ Agrupar actividades relacionadas dentro de un mismo paquete de trabajo.

~ Escindir la responsabilidad entre los diferentes componentes del equipo
de trabajo.
~ Minimizar las interfaces entre los dist intos paquetes de trabajo.
118 DIRECCIN Y GESTIN DE PROY ECTOS RA-MA
Existen muchas otras organizaciones posibles para este proyecto, que generalmente
slo difieren en detalles, y suelen responder ms bien a la cultura proyectual del
contratante (Cliente) o del contratado, y no a diferencias importantes en la forma de
abordar el trabajo. AS, por ejemplo, nuestro Cliente podra preferir insertar una
actividad intermedia de anlisis de los sistemas utilizados por otras cadenas de la
competencia, o desarrollar un sistema intermedio de prueba para verificar que
realmente es lo que necesita. Por nuestra parte, podramos decidir preparar el curso de
formacin nada ms finalizar el diseo del sistema, para liberar a la gente que lo
prepare lo antes posible, para otros trabajos.
Para convertir el flujo de actividades anterior en un rbol o estructura de paquetes de

trabajo, se agrupan las actividades en grandes bloques, separando aqullas
conceptualmente distintas, e independientes entre s, y segn los criterios enunciados
en el apartado 3.1. La figura 3.17 muestra un posible rbol para el ejemplo anterior.
PT.o
GESTION
Figura 3.17 Estructura de paquetes de trabajo para el proyecto

Flores del Sur
En las figuras 3.18 y 3.19 se muestran, a modo de ejemplo, posibles descripciones

textuales de un paquete de trabajo de gestin (paquete O) y de otro de tipo tcnico
(paquete 110, preparacin del curso).
RA-MA CAPT ULO 3: EVALUACiN DEL PROY ECTO 119
PAQUETE DE TRABAJO: ' :c PT ,O GESTION
RESPONSABLE : Armand o Bronca ESFUERZO: 60 horas
COMIENW: 01.0 1.05 FINAL : 20,04,05
ENTRADAS:
SALIDAS:
RES ULTADOS :
~-----
OTROS COMENTARIOS :
VO a ICIO e proy o: ayu ar a ur, durante l proyecto, a definir

y especificar la futura plataforma de gestin de stocks, como mecanismo para facilitar
la obtencin (por parte de Caos) del futuro contrato .
Objetivo adicional: extender el alcance del proyecto al desarrollo de aplicaciones para
la consulta remota de stocks, desde los puntos de venta, a travs de lnea telefnica y
modem.
Figura 3.18 Contenido del Paquete de Trabajo "PT.O, Gestin"
120 DIRECCiN Y GESTIN DE PROYECTOS RAM A
REDDE FLORES DEL SUR, S.A.
Referencia: P.032-99 Edicin: 1.0 Fecha : 01.1 2.04
PAQUETE DE TRABAJO: PT.310 PREPARACIONDEL CURSO
RESPONSABLE : JavierNs ESFUERZO: 64 horas
COMIENW : 09.04.05 FINAL: 13.04.05
ENTRADAS:
Documento de Oferta y Contrato(pT.O)

Documento de requisitos del sistema(pT.II O)
Documento de diseo HW/SW del sistema(pT.l20)
Manualde usuariode la aplicacin SW (PT.21O)
Manuales de usuariode los dispositivos HW(PT.220)
SALIDAS :
Transparencias del curso"Red de Floresdel Sur"

Manualde introduccin al sistema.
TAREAS :
Recopilll" informacin sobrerequisitos de

Proponerndicedel curso paraaceptacin
Elaborartransparencias del curso
Elaborar manual "rpido" de uso del sistema
RESULTADOS:
OTROS COMENTARIOS:
Formato de las transparencias: Powerl'oint, Disear, aprovechando el PT, un formato de curso para
futuras ocasiones.
Figura 3. 19 Co nte nido del Paquete de Trabajo "PT.310,

Preparacin del curso"
RA-MA CAPTULO 3: EVALUACiN DEL PROY ECTO 121
Como ya se dijo anteriormente, la descripcin de los paquetes de trabajo debe servir,

adems, para detectar inconsistencias en el reparto de actividades. Supongamos, por
ejemplo, que al configurar la estructura del proyecto de Flores del Sur, hubisemos
olvidado incluir el paquete PT.120, "Diseo HW /SW". Al describir el paquete
PT.210, "Desarrollo de la aplicacin SW", hubisemos tenido que incluir como
entrada las especificaciones de diseo SW, que no son la salida de ninguno de los
paquetes restantes. Esta inconsistencia nos habra facilitado detectar que, entre el
anlisis de requisitos y el desarrollo, falta una tarea intermedia (el diseo).
6.4 Estimacin de horas y gastos
sta es, sin lugar a dudas, la parte ms compleja de la preparacin de la oferta. La

estimacin de costes al alza supondr ofertar a un precio poco competitivo, con la
posible prdida del contrato, mientras que la estimacin a la baja podr ocasionar que
el proyecto termine con prdidas.
La estimacin es tanto ms compleja cuanto:
~ Peor definido est el alcance del trabajo .

~ Menor sea nuestra experiencia real en proyectos similares.
~ Mayor sea el nmero de actividades a realizar.
~ Mayor sea la envergadura global del proyecto.
En el caso que nos ocupa, los parmetros a estimar son los siguientes:
~ Coste de las horas de personal.

~ Coste de los servicios informticos y de consumibles.
~ Coste de los desplazamientos del personal (viajes y estancias).
~ Costes del suministro de equipos y software al Cliente.
La figura 3.20 muestra una posible estimacin de las horas de trabajo, segn
categoras, asociadas a la realizacin de cada paquete de trabajo.
A la hora de realizar la estimacin anterior, Armando ha seguido escrupulosamente los

requisitos del Cliente (hasta donde la falta de definicin concreta permite), con el fin
de reducir al mximo posible el coste del proyecto. Sin embargo, y con el fin de
despertar el inters de Flores del Sur, ha evaluado e incluido en la estimacin una
mejora al alcance mnimo del proyecto. Dicha mejora consiste en la provisin de un
mdem telefnico y una extensin a la aplicacin a desarrollar, que permitir que los
puntos de venta de Flores del Sur consulten el estado del stock a travs de la lnea
122 DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS RA-MA
telefnica" . Adems, es el embrin de la futura amp liacin del sistema (que Armando
espera se le contrate igualmente a Caos) para permitir realizar pedidos de manera
automtica, tambin a travs de mdem.
01.01.05
20.04.05
I G ESTlON o 60 60
2
3 DIS EO D EL SIST EMA 100
4 Anli sis de l s istema 110 8 60 16 84
5 Diseo HW/SW 120 8 40 48
6
7 DESARROLLO DEL S ISTEMA 200
8 Desarrollo de la aplicac in 2 10 300 16 316
9 Adquisicin e insta lacin HW 22 0 80 80
10 Integra cin IIW I S W 230 40 40 80
I1
12 FO RMAC IO N 300
13 Preparacin del curso 3 10 24 24 16 64
14 Impartic in del curso 320 8 24 16 48
15
16
17
18
19
20
I
M <tIa eQ;J; ii!!IiII!llllli
Figura 3.20 Estimacin del esfuerzo asociado al proyecto de Flores
del Sur
40 Armando evalu la posibilidad de implantar esta opcin a travs de Internet, pero el alto
coste de desarrollo, sumado al hecho de que muchos puntos de venta no disponen de conexin
a Internet le hizo decantarse por la opcin ms segura, aunque menos glamurosa.
RA -M A CAPT ULO 3: EVALUACIN DEL PROYE CTO 123
Una forma de verificar la consistencia de la estimacin realizada es observar el

porcentaje de horas totales segn categora. En un proyecto tpico de ingeniera, los
"mandos" no intervienen ms que al principio y al final de la negociacin (en nuestro
caso, un 2% del total), mientras que el grueso del trabajo es realizado por ingenieros
junior y personal tcnico y de soporte (en el proyecto descrito, el 83%). Los ingenieros
senior, que dirigen la evolucin del proyecto (pero no lo ejecutan), intervienen en
tomo a un 8,7%.
Un desbalance excesivo en los valores descritos puede revelar que la empresa no es

eficiente en costes (parte del trabajo lo hace gente de categora superior a la
requerida), o que asume excesivo riesgo al dejar tareas de responsabilidad en
trabajadores con poca experiencia.
La figura 3.21 muestra la distribucin de la carga de trabajo segn categoras, donde

se observa que la mayor parte del trabajo (63%) la realizan ingenieros junior y
personal tcnico (20%), y slo el 11% de las horas las consumen ingenieros senior.
Como el proyecto de Flores del Sur, adems , es tcnicamente sencillo, no ha sido
necesario prever horas de consultora.
Personal
Auxiliar (PA) Ingeniero
6% Senior (IS)
11%
Personal
Tcnico (TE)
20':'0
Ingeniero
Junior (IJ)
63':'0
Figura 3.21 Esfuerzo, segn categoras, en el proyecto de Flores del

Sur
Otro dato relevante es la proporcin de esfuerzo segn reas funcionales del trabajo a
desarrollar, que se muestra en la figura 3.22. Segn esta figura , el desarrollo ocupa
aproximadamente el 61% del esfuerzo total , cifra que es consistente con el tipo de
proyecto a ejecutar.
124 DIR ECCi N Y GESTIN DE PROY ECTOS RA -M A
Gestin
For macin 8%
14%
Diseo
17"0
Desa rrollo
61%
Figura 3.22 Esfuerzo, segn reas funcionales, en el proyecto de

Flores del Sur
A continuacin procederemos a estimar los costes de viajes y estancias requeridos.

En nuestro caso distinguiremos entre desplazamientos a Madrid (por ejemplo, para
adquirir material), viajes a Sevilla de un da de duracin (ida y vuelta en el da, sin
pernocta) o de dos das de duracin. El coste estimado para cada tipo de
desplazamiento o viaje es:
W Desplazamientos a Madrid:
~ 70 km. ida y vuelta 15
~ Varios 25
~ TOTAL 40 Euros /desplazamiento
W Viajes a Sevilla, de l da de duracin :

~ Desplazamiento 350
~ Gastos 100
~ TOTAL 450 Euros /viaj e
W Viajes a Sevilla , de 2 das de duracin :

~ Desplazamiento 350
~ Hotel 150
~ Gastos 150
~ TOTAL 650 Euros/viaje
RA-M A CAPTULO 3: EVALUA CiN DEL PROY ECTO 125
La previsin de los desplazamientos y viajes necesarios para cada tarea del proyecto se
muestra a continuacin:
<T Anlisis de requisitos:
~ 1 viaje de 2 das a Sevilla

~ 1 viaje de 1 da a Sevilla
<T Instalacin e integracin:
~ 2 viajes de 2 das a Sevilla

~ 1 viaje de 1 da a Sevilla
<T Curso (imparticin):
~ 2 viajes de 2 das a Sevilla
<T Varios (gestin, reuniones, etc.):
~ 4 viajes de 1 da a Sevilla
~ 10 desplazamientos a Madrid
A continuacin hay que calcular el coste de los suministros hardware y software.

Para ello se ha elegido una configuracin basada en PC's estndar, tipo Pentium 4, y
Microsoft Access como sistema gestor de base de datos (eleccin que habr que
justificar tcnica y econmicamente al Cliente, como parte del documento de oferta,
ya que mostr su preferencia por Oracle"). Armando Bronca ha previsto una mejora
al alcance que, como ya se ha dicho, consiste en la posibilidad de que los puntos de
venta consulten el estado del stock a travs de mdem, por lo que tambin se ha
cotizado un dispositivo de este tipo en el presupuesto. Los suministros y sus precios
(obtenidos a travs de una oferta solicitada al proveedor de equipos informticos
BitPC Factory) seran, pues, los reseados en la siguiente lista:
~ 3 x Ordenador Pentium 4 5.400

~ 1 x Modem 200
sNo obstante, y pese a ello, se ha optad o por otro paquete de base de datos a raz del informe
del personal tcnico de Caos, que indica que optar por Oracle impondra un fuerte sobrecoste
asociado al aprendizaje del manejo de una nueva herramienta.
126 DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS RA-MA
~ 4 x Adaptador de red 200

~ 4 x Segmentos de red 50
~ 3 x Licencias Windows 550
~ 3 x Licencias Access 800
~ TOTAL 7.200
A los precios anteriores habra que aadir el coste de transporte de Madrid a Sevilla,
que supone 260 en concepto del porte, y 216 ms (un 3% del valor asegurado) para
la cobertura mediante un seguro.
Por ltimo, se estima que ser necesario adquirir herramientas de desarrollo en Access
para los programadores de Caos, que faciliten la ejecucin del trabajo y cuyo coste se
estima ronde los 750 .
En la figura 3.23 se incluye el formato relleno correspondiente a la estimacin

econmica del mencionado ejemplo, donde se observa que:
cr Se han valorado las contingencias de personal en tomo al 5% de las horas

estimadas, con el fin de mitigar posibles sobre-esfuerzos derivados de la mala
definicin del alcance de los trabajos .
cr El coste de realizar el proyecto se estima en 47.285 , de los que 29.535 son

costes de personal, y 17.750 son costes de suministros y varios.
cr Para un margen del 20%, el precio de venta sera de 65.821 (IVA incluido),
algo superior al mximo mencionado por el Sr. Gonzlez, de 60.000 .
cr Para entrar en el umbral de precio de Flores del Sur, el beneficio mximo sera
de un 9,39%, o sea, de 4.439 .
RA -M A CAP TULO 3: EVALUAC IN DEL PROYE CTO 127
HOJA DE ESTIMACION ECONOMICA DE PROYECTO
TITULO : Red de rea local y SO de stock REFERENCIA :

CLIENTE : Flores del Sur, S .A. DIRECTOR : Armando Bronca Segura
FECHA INICIO: ene-os FECHA FIN :
PRECIO VENTA (SIN IVA) :

ESFUERZO :
MARGEN :
AS OS'
1.A COSTES DE PERSONAL
I.,.ji, ~ '3'~ii#:;j +3"33[1 -a'U-IIMCI --3'&1-4

CAT_ l (DI) 79 ,98 1,69 2.00% O
CAT_2 (CO) 49.51 1,69 3.00% O
CAT_3 (IS) 84 35,04 1,69 4 ,00% 5.173
CAT_4 (IJ) 46 8 21,33 1,69 5.00% 18.471
CAT_5 (TE) 180 17.52 1,69 5,00% 4.974
CAT_6 (PA) 48 10.66 1,69 6,00% 917
SUBTOTAL 780 21.37 1,69 4,95%
1.B SUBCONTRATACIONES
~
SUBC_l
SUBC_2
SUBTOTAL 8 ,00%
I .C COSTES VARIOS
ORDENADOR : 780 2.34 1.00 5,00% 1.916

CONS UMIBLES : 780 0 ,75 1.00 5.00% 614
OTROS : 780 1 1.00 5,00 % O
SUBTOTAL 3 .09 2.
1.D OTROS GASTOS
MATERIAL I EQUIPO : 7 .200

VIAJES I ESTANCIAS : 6.350
VARIOS : 1.226
SUBTOTAL 3.00%
TOTAL COSTES Y GASTOS ~fiJ;fi
2.A MARGEN
'#jJ3~ii.'i4i!::j;j"
PERSONAL 25 ,00% 29 .535 7.384

SUB CONTRATACIONES 15,00% O O
COSTE S VA RIOS 12,00 % 2.53 1 304
OTROS GASTOS 12,00 % 15.219 1.826
TOTAL 47.285
9.39 %1 47.285
2.B PRECIO DE VENTA
PRECIO DE VENTA, Euros, SIN ESCALACION INTERANUAL
PRECIO DE VENTA, Euros, CON IVAal .. 16.00% 1
Figura 3.23 Presupuesto estimado para el proyecto Flores del Sur
128 DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS RA -M A
6.5 Planificacin temporal y recursos
A partir de las actividades involucradas y del nmero de horas de esfuerzo estimadas

para cada una de ellas, es posible confeccionar una planificacin temporal del
proyecto. La mayor o menor duracin del proyecto es un compromiso entre el tiempo
disponible (normalmente fijado por el Cliente), y los recursos a emplear en cada
actividad.
En general, cuanta ms gente participe en una actividad, ms rpidamente se

finalizar , y a la inversa . No obstante , hay que tener en cuenta que fragmentar
demasiado el trabajo supone que varias personas deben involucrarse en la actividad,
ponerse al tanto de los requisitos del proyecto, del plan de desarrollo, de la tecnologa
involucrada, de la documentacin existente, etc., y esto puede encarecer en exceso el
coste. Adems, no siempre aadir una persona ms al equipo de trabajo acorta el
tiempo de ejecucin del mismo . Es, pues, un ejercicio de estimar el nmero de
personas por actividad que supondr un tiempo mnimo para su ejecucin.
La figura 3.24 muestra la planificacin temporal que se estima adecuada para ejecutar
el proyecto de Flores del Sur, y que satisface plenamente el margen mximo de que se
dispone e, incluso, acorta en un mes el plazo disponible:
Reuni6n de comienzo +01101
!
PT. O GESTION . _ i
B PT.l00 DISeO
PT.i 10 An lisis requ isit os

;
PT.i 20 Diseo HW/ SW F

Reuni6n de diseo .08102
._--~-~-----'--
B PT.300 FORMACION
. _._ _P!:~_19_.~~~!:!~':l,c_~
PT.320 Imp art icin curso
Reuni6n flno! _
Figura 3.24 Planificacin temporal prevista para el proyecto
RA-MA CAPTULO3: EVALUACIN DEL PROYECTO 129
Para ello, Armando Bronca identifica los siguientes recurso s necesarios, que negocia y
conviene con la responsable de la seccin de ingeniera, Sra. Mtica:
~ El propio Armando Bronca, como Director del proyecto y responsable de

la supervisin del diseo del sistema, del desarrollo de la aplicacin y de
la imparticin del curso de formacin. Su carga de trabajo media
(aproximada) ser de 84 horas en cuatro meses, lo que equivale a unas 21
horas al mes (un 13% de su tiempo disponible).
~ Un ingeniero junior, que realizar el diseo del sistema, la mayor parte
del desarrollo de la aplicacin, y colaborar en la preparacin del curso
de formacin, que tambin impartir. Dedicar unas 488 horas, lo que
supone una dedicacin aproximada del 76% de sujomada laboral.
~ Un ingeniero tcnico, que se encargar de la adquisicin de los
suministros, la instalacin e integracin del sistema, y otras labores de
soporte, incluyendo el curso de formacin. Dedicar 160 horas en dos
meses, al 50% de su tiempo.
~ Una secretaria, para labores auxiliares. Dedicar 48 horas, durante la
totalidad de la duracin del proyecto.
De la estimacin de horas por actividad y tarea, as como de la planificacin temporal

del proyecto, se deduce la distribucin temporal de esfuerzo (carga de trabajo) por
categoras, que es la reflejada en la tabla siguiente:
CARGA DE TRABAJO PREVISTA, POR CATEGORA Y MES

CATEGORA MESl MES2 MES3 MES4 TOTAL
DI
CO
IS 29 17 15 23 84
IJ 90 150 160 88 488
TE 80 80 160
PA 16 8 8 16 48
TOTAL 135 175 263 207 780
Hay que tener en cuenta que las prevrsiones anteriores son slo eso: prevrsiones.
Resulta muy complejo determinar la dedicacin de las personas cuando sta es inferior
al 100%. Si una persona, pongamos por ejemplo, debe dedicar 6 horas diarias a un
proyecto, es muy dificil encontrar otro proyecto al que pueda destinar las 2 horas
diarias restantes". Adems, los das o semanas anteriores a una entrega o reunin
suele ser necesario volcar todo el esfuerzo posible en el proyecto en curso, y ese tipo
de variaciones y cambios de ritmo suelen convertirse en el peor quebradero de cabeza
42Y, peor an, como se instaure lajomada laboral de 35 horas, en cuyo caso slo quedara una
hora diaria disponible.
130 DIRECCIN Y GESTIN DE PROY ECTOS RA-MA
del empleado en cuestin, el Director del proyecto y, tambin, del responsable de la

seccin (en este caso, la Sra. Mtica).
6.6 Plan financiero del proyecto
Con los datos anteriores Armando Bronca prepara el plan financiero del proyecto. Para
ello, hace varias hiptesis acerca de los flujos monetarios asociados a los trabajos a
realizar, que incluyen las siguientes:
~ El Cliente abona el 50% de la facturacin total al comienzo de los

trabajos, y el otro 50% a la finalizacin y aceptacin de los mismos.
Conociendo al Cliente, abonar las facturas a 90 das de la fecha de
emisin de las mismas, por lo que los pagos no se harn efectivos hasta
los meses 3 y 7, respectivamente.
~ Los suministros (equipos) se adquirirn durante el segundo mes, pero se
abonarn 90 das despus de la fecha de factura, esto es, durante el mes 5.
~ Los dems costes se distribuyen entre los cuatro meses de duracin de los
trabajos.
~ El tipo de inters de mercado vigente se sita en tomo al 3%, y el coste
de oportunidad de otros proyectos de Caos se considera del 15% (algo
inferior al 20% de margen medio deseable para los proyectos de la
empresa).
El plan financiero del proyecto queda tal y como se muestra en la figura 3.25.
A partir del plan financiero anterior resulta sencillo valorar los resultados previstos
para este proyecto. As, aunque el margen bruto del proyecto es del 9,39%, al
proyectarlo sobre la duracin real del mismo (siete meses , que es el momento del
ltimo flujo de caja) supone un 16,1% de rendimiento (TIR) efectivo", que es un valor
bastante bueno en comparacin a la media de otros proyectos de la empresa. Incluso
con un coste de oportunidad del 15%, el proyecto alcanza un beneficio real del 7,3% .
Adems, como se muestra en la figura 3.26, que compara ingresos, gastos y margen a
lo largo del tiempo, desde el punto de vista de la financiacin el proyecto representa
un endeudamiento mximo para la empresa de 25.423 , durante los meses 5 y 6, que
es una cantidad bastante acorde con las posibilidades de Caos.
~3 El concepto de la Tasa de Rendimiento (TIR) se introdujo en la seccin 5 de este mismo

captulo, y se formalizar (junto con otros indicadores financieros de un proyecto)
posteriormente en el captulo 6.
PLAN FINANCIERO DEL PROYECTO
TITULO : Red de area loca l y BD de stoc k REFERENCIA: P.032-99

CLIENTE: Floresde!Su r,S ,A DIRECTOR : Arman do Bronca Segura
fECHA INICIO : ene-es f ECHA FIN : may-05
FECHA INFORM E : PRECIO VENTA :

ESFUERZO :
MARGEN:
T IPO INTER ES ANUA L :

COSTE DE OPORT UNIDAD ANUAL :
13 @3#ili PREVISION DE GASTOS COSTES E INGRESOS
HORAS_DI o o
HORAS _Ca o o
HORAS _ IS 84 84
HORAS_IJ 488 488
HORAS_TE 160 160
HORAS]A 48 48
13 5 175 263 207 780 780
COSTE HORAS 28.168 28. 168

SUBCONTRATOS o o
SUMINISTROS 7.200 7.200
OR DENADO R 1.825 1.825
CO NSU MIBLES 585 585
OTROS o o
V IAJES 6.350 6.350
V ARIOS 1.226 1.226
CONTI NGENCIAS 1.931 1.93 1
TOTA L COS TES 7.312 9.232 13.187 10.354 7.200 o o o o o o o 47.285 47 .285
TOTA L ACUM . 7.312 16.544 29.731 40.085 47.285 47 .285 47.285 47.285 47285 47.285 47.285 47 .285
INGRESOS 5 1.72 4 51.724

ACUMULADO
iili Mi!!
MARG EN B RUTO -7 .31 2 -9 .232 12 .675 -10.354 -7.200 25 .862 4 .4 39 4439
M , AC UM ULADO -7.3 12 -16 .544 -3.869 -14 .223 -2 1.423 -2 1.4 23 4.439 4 .439 4.4 39 4.439 4.439 4 .439 4 .439
-7.294 -9 .186 12 .580 -10.251 25 .414
VAN AC UMULADO -7.294 -16 .480 -3 .899 -14 .150 -21.261 4 .153 4 .153 4 ,153 4 .153 4 .153 4 .153
-1200.0% --600.0% -52, 1% -106,4% -108,7% -90 ,6% 16 ,1% 14, 1% 12 ,5% 11,3% 10,2% 9,4%
BENEfI CIO .1 20 1,3% -602 ,5% -55,8% -111 ,4% -115 ,0% -98 ,1% 7,3% 4, 1% 1 ,3% -1,2% -3 ,5% -5,6%
Figura 3.25 Plan financiero del proyecto Flores del Sur
60.000
50.000
40 .000
30.000
20.000
10.000
o
ES? MESB MES9 MES10 MES 11 MES1 2
-10.000
-20.000
1
-30 000 J
- - COSTES - - INGRESOS - - MARGEN
Figura 3.26 Evolucin de ing re sos y gastos (Euro s) del proyecto

Flores del Sur
132 DIR ECCi N Y GESTIN DE PROYECTOS RA-M A
6.7 Recomendacin del responsable de la oferta
A la vista de lo anterior, Armando Bronca, Director de la oferta, escribe una

comunicacin interna a la Sra. Mtica, con copia al Director General, donde adjunta
una descripcin del alcance del trabajo, los paquetes de trabajo, la planificacin
temporal, la estimacin econmica y el plan financiero del proyecto.
Adems, en dicha comunicacin interna, el Sr. Bronca, considerando el 9,39% de

margen a obtener (16,1 % TIR) si se satisface el precio mximo de venta dictado por
Flores del Sur, recomienda presentar la oferta e, incluso, habida cuenta de la relacin
existente con el Cliente, y la posibilidad de obtener futuros contratos de ampliacin
del sistema, rebajar ligeramente el margen y el precio de venta .
RA-MA CA PTULO 3: EVAL UA CiN DEL PROY ECTO 133
Las modalidades de precio fijo y variable pueden combinarse en un mismo

proyecto y aplicarse a diferentes partidas. No es extrao que un proveedor fije el
precio como una partida .firme y fija (su "mano de obra"), ms una componente
variable a, por eje cubrir el e de los m .ales.
ci ,fijoco-q
a ir in 'Vos. Los ntivos son
acordado SI se cumplendetenninadas
circunstancias (acabar el trabajo a tiempo o antes de tiempo, alcanzar un
objetivo comercial, etc.). Lo contrario de un incentivo es, pues, una
penalizacin, que disminuye el precio acordado si se incumplen las condiciones
del contrato (plazo de entrega, nivel de.calidad, etc.).
rep
el ven el con a) el riesg()
cto al pr puesto. Adems, los precios variables
suelen exigir que el comprador supervise los trabajos del contratista para
asegurarse de que no se invierten ms unidades de esfuerzo o de tiempo de las
realmente necesarias .
As que, vez ms, ipo de preci r el acor ado entre las partes en cada
proyecto, salvo que una de las partes, adems de una buena razn para ello,
tenga una situacin competitiva que le permita imponer el tipo de precio a la
otra. Es lo que ocurre, por ejemplo, con la mayora de los contratos de la
Administracin, que tiene el suficiente "poder de compra" como para obligar a
los ofertarites a fijar u ecio, en gen 1, firme y fijo.

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Domingo Ajenjo, A. (2005). Evaluacin del proyecto.

EVALUACIN DEL PROYECTO

Adems, cada empresa es un mundo aparte: tiene un tamai'io concreto, un tipo de

La fase de evaluacin de oportunidades consiste en ana lizar la viabilidad de que la

A partir de dichos datos es posible tomar una decisin (razonada) acerca de la

.. ...1'.' 11... I ._ _.-.- - -- - - - - - - _ - .

72 DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS RA -MA

2. EVALUACIN y DECISIN PRELIMINAR

Preparar una oferta Si/pone tiempo. esfuerzo y. por tanto. dinero.

y no es slo el coste laboral y materia l de asignar recursos al preparar una propuesta.

y Dispon emos de los conocimientos necesarios para realizar los trabajos

y Obten er el contrato en cuestin, dotara a nuestra empresa de una

RA M A CAPTULO 3: EVALUACiN DEL PROYECTO 73

conocimientos, nuevas tecnologas, o mejora de la reputacin que luego

~ Analizar exactamente el trabajo a realizar.

Figura 3.1 Proceso de preparacin de una oferta

74 DIR ECCIN Y G ESTI N DE PROY ECTOS ~ RA - M A

3. ESTIMACION DEL COSTE Y EL PRECIO DEL

En ge nera l, el precio de tod o proyecto debera calcularse de igua l manera que en el

Figu ra 3.2 Es timacin del cost e y el precio de un pr oyect o

CAPTULO 3: EVALUACIN DEL PROYECTO 75

En la figura anterior se contemplan dos factores que intervienen en el coste del

3.1 Anlisis del trabajo a realizar

En proyectos ms complejos, en especial donde lo que se venden son servICIOS,

~ Analizar detallada y organizadamente el trabajo a realizar.

76 DIRECCIN Y GESTiN DE PROYECTOS RA-M A

I 3.I.l ESTRUCTURA DE PAQUETES DE TRABAJO

Para convertir el flujo de actividades en un rbol o estructura de paquetes de trabajo ,

La generacin de flujos y rboles de tareas es una cuestin muy personal , y muy

y Deben ser lo suficientemente sencillas como para permitir y facilitar la

<\'J RAMA CAPTULO 3: EVALUACIN DEL PROYECTO 77

el riesgo de no dimensionar correctamente el esfuerzo o de no asignar

3.1.2 DESCRIPCIN DE LOS PAQ UETES DE T RABAJ O

La descripcin de cada paquete de trabajo incluye, co mo si de un sub-proyecto se

En la descripcin de un paquete de trabajo debe aparecer, al menos, la siguiente

~ Proyecto al que pertenece (es con veniente adjuntar la estructura de

78 DIRECCiN Y GESTIN DE PRO YECTO S

:r Tareas a ejecutar (conjunto de actividades que componen el paquete de

Cualquier otra informaci n al respecto (esfuerzo previsto, dependencia de otros

Descripci n de los paquetes de trabaio

IReferencia : Edicin : Fecha:

PAQ UETE DE TRABAJO: 1

COM IENZO: FINAL:

I{A -M A CA PiTULO 3: EVALU ACIN DEL PROYECTO 79

Al reunir la descripcin de todos los paquetes de trabajo de un proyecto concreto,

3.2 Esfuerzo requerido

La descripcin de los paquetes de trabajo reseada en el apartado anterior permite

A continuacin, ya se est en condiciones de valorar el esfuerzo asociado a la

A la hora de dimensionar el esfuerzo, es conveniente clasificar el mismo segn las

Tambin es muy conveniente valorar el esfuerzo teniendo en cuenta las

80 DIRECCi N Y GESTi N DE PROYECTOS Q RA -M A

etc.) que pueden incrementar notablemente el esfuerzo requerido previsto en

Sin embargo, tambin es peligroso dimensionar el esfuerzo en exceso, puesto que se

La estimacin anterior, adems, permite realizar alguna comprobacin adicional sobre

~ El nmero tota l de horas resultante tiene que ser consistente con el

Es buena prctica (aunque contraria al espritu del concepto de categoras profesionales)

~ RA - M A CAPTU LO 3: EVALU ACI DEL PROYECTO 81

EHI~IACI():" TorAL _ _ _ _ .._ __ _ .

Figura 3.4 Estimacin del esfuerzo necesario para llevar a cabo

~ La distribucin de la carga de trabajo entre categoras tiene que ser

R2 DIR ECC IN Y GEST IN DE PRO YECT OS

cualificado, y ms esfuerzo del personal "de base", pues parece lgico

100 horas x 59,2 /h ora = 5.920 , con un ingeniero senior, y