Libro: Gestin Eficaz

Autor: Giorgio Merli

Indice
INDICE...................................................................................................................................................1

CAPITULO 1..........................................................................................................................................2
EN QUE CONSISTE LA GESTIN EFICAZ?.............................................................................................2
CAPTULO 2..........................................................................................................................................2
REQUISITOS BSICOS DE LA GESTIN EFICAZ......................................................................................2
Eficiencia operativa.........................................................................................................................3
Coherencia.......................................................................................................................................3
Capacidad de movilizacin.............................................................................................................3
CAPTULO 3..........................................................................................................................................4
EL PROCESO DE PLANIFICACIN EFICAZ...............................................................................................4
CAPTULO 4..........................................................................................................................................5
LA GESTIN OPERATIVA EFICAZ...........................................................................................................5
Planificacin y programacin..........................................................................................................6
Implantacin....................................................................................................................................7
Operatividad....................................................................................................................................7
Control / Gestin y Auditora..........................................................................................................8
CAPTULO 5..........................................................................................................................................9
ENFOQUES E INSTRUMENTOS DE APOYO..............................................................................................9
Teora de las limitaciones..............................................................................................................10
Diagrama de las afinidades...........................................................................................................10
Anlisis de ventana y desarrollo de ventana.................................................................................10
APNDICE...........................................................................................................................................12
MANUAL OPERATIVO: LA DIRECCIN POR POLTICAS (HOSHIN KANRI)...........................................12
Introduccin..................................................................................................................................12
Las fases lgicas............................................................................................................................12
Definicin de polticas y objetivos para el ao.............................................................................12
Despliegue de polticas..................................................................................................................13
Ejecucin de la poltica.................................................................................................................15
Control y medidas correctoras.......................................................................................................15
Auditora de la direccin...............................................................................................................15

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Capitulo 1

En que consiste la gestin eficaz?

Por gestin eficaz entendemos la capacidad que posee una empresa para lograr importantes
resultados operativos, que la coloquen en posicin de alcanzar el xito tanto a corto plazo como
a mediano y largo plazo. Representa la clave para que una empresa llegue a ser lder y contine
sindolo. Cuando se habla de resultados, se habla de resultados mayores a los anteriores, esto se
conoce como breakthroughs. Las empresas que comienzan con este tipo de resultados son las
japonesas Ej.: Mitsubishi.
Para desarrollar capacidades y poder alcanzar una gestin eficaz, existen ciertos pre-
requisitos, factores de eficacia, que deben ser previamente satisfechos, stos son:

Capacidad para elegir los objetivos correctos. La eleccin del objetivo en el que se
centrar la accin, constituye el momento clave para la implantacin de la gestin eficaz.
Planificacin de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Significa elegir
entre las acciones ms importantes, y centrarse en obtener el mximo resultado de ellas.
Capacidad para convertir los objetivos en resultados. Descubrir cuales son las
palancas realmente importantes para lograr los resultados de la empresa, centrando en
ellas los esfuerzos de la organizacin con el fin de conseguir resultados espectaculares.
Capacidad para convertir las mejoras logradas en resultados consolidados e
irreversibles.

En consecuencia, una empresa solo puede ser calificada como excelente si es mejor que sus
competidores en todos y cada uno de los cuatro factores mencionados.
Realizar un cuadro en power point

Captulo 2

Requisitos bsicos de la gestin eficaz

Las caractersticas distintivas de una gestin eficiente son:

Eficacia
Coherencia
Movilizacin
(Realizar mapa mentales una sola diapositiva)

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Eficiencia operativa (realizar una diapositiva con imgenes)

La eficacia se refiere a la capacidad que tiene una empresa para lograr resultados
significativos en determinados objetivos, es decir:

Continuos breakthroughs, realizando mejoras en tiempo, costo, calidad y entrega.

Gestin por prioridades, realizar una direccin por polticas.
Gestin visual, controlar en tiempo real los desvos a fin de efectuar las mejoras.

Coherencia(realizar una diapositiva)

Se refiere a la capacidad que posee una empresa para:

Mantener un enfoque de gestin que permita evitar desperdicios o contradicciones entre

los esfuerzos que realiza, y
Generar sinergias tanto entre las acciones implantadas como entre sus consecuencias a
largo plazo.

La coherencia puede ser analizada en tres dimensiones:

Horizontal, es el resultado del lanzamiento y ejecucin eficaz de las acciones de mejora,

de forma tal que todas las funciones del mismo nivel jerrquico trabajen juntas y unidas
con el fin de alcanzar los objetivos prioritarios de la empresa.
Vertical, concentracin de los esfuerzos en los mismos objetivos.
Estratgica, entre los objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Capacidad de movilizacin(realizar una diapositiva)

La movilizacin de una empresa para implantar las acciones requeridas depende de la

habilidad que posea para estimular la contribucin de las personas que trabajan en la
organizacin o que pueden contribuir al logro de los objetivos prioritarios. La movilizacin de
una empresa ser ms eficaz si se cumplen los siguientes requisitos:

Capacidad para centrarse en las prioridades, conocer cuales son los objetivos
prioritarios a lograr y ser tratados con especial atencin tanto en trminos de
organizacin como de gestin. Esta atencin se logra por medio de mecanismos propios
de gestin visual.
Implicacin a fondo de los mandos operativos, la movilizacin es ms eficaz cuando
est dirigida y apoyada por los mandos operativos de la organizacin y no por
estructuras o programas laterales.

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Actividad de mejora intensiva, tratar de mejorar da a da generando continuos

breakthroughs.

Captulo 3

El proceso de planificacin eficaz

El enfoque de gestin eficaz debe comenzar con una planificacin eficaz de los objetivos de
la empresa. En un proceso de planificacin eficaz, el primer paso consiste en identificar los
objetivos prioritarios. Estos se seleccionan tomando en consideracin que deben asegurar que la
empresa:

Los resultados econmicos a corto plazo

La consolidacin de sus capacidades competitivas a medio y largo plazo.
La coherencia operativa.

La mezcla entre las actividades que repercuten a corto plazo (por ejemplo, reduccin de los
costes) y las que tienen un impacto a medio plazo ( por ejemplo, produccin del tiempo de
entrega o del plazo de introduccin de nuevos productos) debe ser gestionada con mucho
cuidado, pero tambin con una visin emprendedora. Los objetivos deben ser limitados en
nmero (prioridades), coherentes (por medio del uso de polticas), claramente definidos y
gestionables (introduccin de indicadores operativos adecuados). Las referencias que se utilicen
para elaborar el plan estratgico deben, en consecuencia, contener los elementos necesarios que
permitan satisfacer esos requerimientos.

Este enfoque de planificacin estratgica se denomina planificacin estratgica global

dado que contiene los elementos requeridos para asegurar la cobertura integral de todos los
objetivos del plan. Los elementos utilizados son:

El plan estratgico tradicional, que suministra los objetivos estratgicos (si no existe,
es suficiente con que se definan las prioridades en trminos de los resultados operativos
que se desea obtener en el futuro)
El autodiagnstico organizativos, que ayuda a identificar las prioridades de las mejoras
organizativas que garantizarn la competitividad de la empresa en los aos futuros.
El modelo de referencia (grid), que suministra las directrices de polticas; de ella se
deriva la orientacin que deber adoptar la empresa en su camino hacia el logro de la
visin y, adems, asegura que las actividades planificadas sean coherentes entre s.

El plan estratgico global constituye el principal punto de referencia para definir el plan
anual. La otra referencia, que tambin constituye la materia rima inicial para la elaboracin del
plan anual, la constituye el anlisis del escenario actual y de los principales problemas
operativos afrontados durante el periodo anterior.

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Para asegurar la eficiencia de la gestin, el plan anual debe destacar las prioridades del
ao. Es con base en esas prioridades como se constituye el verdadero plan de gestin eficaz;
por ejemplo, el plan especial para la gestin de los objetivos de breakthroughs.

Para lograr que este plan sea coherente con el presupuesto de la empresa es necesario prestar
atencin a ciertos aspectos especficos. A este respecto, un principio general seala que los
objetivos del plan especial, deben ser mas ambiciosos que los que se incluyan en el
presupuesto el cual, por definicin, debe contener proyecciones de resultados y no objetivos que
constituyan verdaderos desafos.

Captulo 4

La gestin operativa eficaz

El proceso de la gestin eficaz se caracteriza por cumplir los siguientes requisitos:

Es capaz de identificar los objetivos operativos prioritarios.

Es capaz de asignar correctamente las responsabilidades.
Es capaz de identificar los indicadores y las metas operativas ms apropiadas.
Es capaz de gestionar las prioridades en el tiempo real (da a da)
Es capaz de realizar la supervisin visual de los indicadores de los objetivos
prioritarios.
Es capaz de solucionar con eficacia los cuellos de botella.

Estos principios hacen que cobre vida el principio bsico de gestin eficaz que puede ser
expresado como la principal tarea de todo directivo, de cualquier nivel jerrquico, consiste
en trabajar da a da en los objetivos prioritarios de la empresa centrando sus esfuerzos en
la eliminacin de los cuellos de botella que existen en los procesos de los que depende la
consecucin de los objetivos.
Todos los requisitos mencionados van a servir de base para formular el proceso operativo.
el proceso operativo se basa en el uso de cuatro fases secuenciales que integran el ciclo de la
gestin eficaz. Las cuatro fases son:

1. Planificacin y programacin
2. Implantacin
3. Operatividad
4. Control / gestin / Auditora

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Planificacin y programacin
Esta fase se refiere a la identificacin y planificacin de las acciones requeridas para la
consecucin de los objetivos breakthroughs seleccionados para la gestin especial.
Normalmente se centra en los objetivos relacionados con la mejora de los resultados operativos.
El proceso que convierte a un objetivo prioritario en un plan de accin operativo y coherente es
lo que se denomina despliegue de polticas. Los elementos que entran en juego para alcanzar
un objetivo eficaz son:

Tipo de objetivo (la direccin)

Indicadores y metas numricas
Directrices de referencia
Condiciones de contorno

Estos elementos son indispensables para la gestin eficaz. Para que esto ocurra, el primer
requisito es que los objetivos estn claramente definidos. El segundo requisito es que el
objetivo sea coherente con los otros objetivos establecidos a corto y medio plazo. El tercer
requisito es que el objetivo sea compatible con los recursos disponibles y con los parmetros
econmicos establecidos en el presupuesto.
El proceso permite el desglose en cascada de una poltica o de un objetivo en:

reas de mejora
Indicadores operativos y metas
Responsabilidades
Proyectos / acciones
Recursos
Cronograma (calendario de ejecucin)

El plan de accin debe incluir todo lo que sea necesario y suficiente para obtener el resultado
deseado. El un despliegue realmente bien hecho deber prever en cada nivel de desglose la
aplicacin de dos procesos que son fundamentales para la gestin eficaz:

1. Pasar de lo general a lo particular (identificar todas las subprioridades que permitirn en

su conjunto, alcanzar el resultado global deseado)
2. Pasar del efecto a la causa (identificar en cada fase los factores causales que deben ser
tomados en consideracin para obtener el resultado final.

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Implantacin

Una vez que se han definido las prioridades, los indicadores y las metas de cada nivel del
despliegue haciendo uso del diagrama de rbol, debemos proceder con los siguiente fase:
implantacin. Constituye la fase ms pesada del proceso. Sus resultados definen donde es
posible aplicar los enfoques de la gestin visual en tiempo real. El objetivo de organizar la
gestin es crear un vnculo eficaz entre la planificacin y la gestin operativa por medio de:

1. El diseo de la organizacin requerida para la consecucin de los objetivos.

2. La implantacin de la supervisin visual de todos los procesos relacionados con la
gestin operativa.

El instrumento recomendado es la matriz de polticas / objetivos, llamada matriz P/O o

matriz en X. Esta matriz contiene la siguiente informacin:

Un resumen de las formas como pretendemos alcanzar el objetivo general y los objetivos
operativos.
La asignacin de responsabilidades para gestionar los indicadores.
Las condiciones de contorno relacionadas con los diferentes proyectos/acciones.
La organizacin prevista para alcanzar las metas.
El cronograma de proyectos / acciones.

La informacin de la matriz depender del grado de madurez de la empresa en cuanto a

gestin eficaz y direccin por polticas. En una matriz de primer nivel ser suficiente con
incluir:

Objetivo general
Areas de mejora
Indicadores
Responsabilidades
Desglose cuantitativo del objetivo por reas de mejora.

Operatividad

Las actividades de mejora centradas en los objetivos y supervisadas mediante el uso del
SEDAC1 maestro y sub-SEDAC2 se realizan recurriendo a formas organiztivas como las
siguientes:

1
SEDAC: Structure for Enhancing Daily Activities through Creativity - Estructura para mejorar las
actividades cotidianas por la va de la creatividad.
2
Su objetivo junto con el SEDAC es el de suministrar los elementos requeridos para la gestin visual
de los indicadores que deben ser mejorados y de las actividades de mejora a desarrollar para el logro
del os objetivos planificados.

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Responsabilidades individuales. La responsabilidad de alcanzar el objetivo del

proyecto, o de la implantacin de las acciones requeridas, se asigna a una nica persona.
Es la forma ms utilizada. Se recomienda para acciones o proyectos de un alto contenido
tcnico.

Grupos de proyecto. Sueles ser grupos de tres a siete personas, usualmente mandos
medios intermedios de diferentes reas, seleccionados para afrontar un proyecto de
mejora. Se utilizan tcnicas para la identificacin de problemas y para la solucin de
problemas dentro de un marco metodolgico PDCA 3. Se renen en forma regular y su
trabajo en coordinado por un lder.

Grupos de estudio. Integrados por directivos de ms alto nivel o personas de reconocida

capacidad en la empresa, son casi siempre multifuncionales. Se utilizan cuando no se
sabe con precisin como debe ser afrontado un objetivo y requiere un trabajo previo de
investigacin.

SEDAC operativo. La mas moderna y eficaz, lo cual no significa que pueda ser utilizado
en todos los casos. Se emplea cuando se pretende mejorar la realizacin de las actividades
actuales como resultado de perfeccionar los mtodos operativos utilizados en la empresa.

Control / Gestin y Auditora

Enfoque
De las cuatro fases que integran la gestin eficaz, la ltima fase, control y gestin, es la que
permite convertir todo el potencial generado en las fases anteriores en una
verdadera gestin de breakthroughs. Se trata fundamentalmente de organizar lo
que se ha hecho con anterioridad con el fin de centrarlo en la consecucin de los
breakthroughs planificados. El objetivo de la gestin es estructurar un sistema
que permita controlar y gestionar de forma eficaz las actividades operativas, de tal
forma que dicho sistema haga posible:

Gestionar las prioridades en tiempo real.

Controlar visualmente los indicadores de los objetivos prioritarios
Identificar los cuellos de botella que existen y que impiden el alcance de los objetivos
Gestionar con eficacia los cuellos de botella

3
Plan, Do, Check, Act Planificar, hacer, controlar y verificar.

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Control
La informacin en tiempo real constituye una condicin sine qua non para la gestin eficaz.
El flujo de informacin requerido para cumplir este propsito se basa en el marco de trabajo en
cascada que ofrece el SEDAC y en la conduccin de informacin sobre la gestin hacia el lugar
correcto, en las siguientes formas:

Actualizacin de la informacin de gestin

Informacin sobre problemas, ideas y nuevos estndares
Informacin sobre la actividad de mejora

Gestin operativa
Es la fase de la gestin eficaz que permite utilizar todo el potencial generado en las etapas
precedentes, incluida la fase de control. Nos permite identificar los cuellos de botella y
adoptar las medidas correctas que permitan eliminarlos. Utilizando el sistema propuesto,
podemos alcanzar el primero de esos objetivos recurriendo a una mezcla de mtodos operativos:

Gestin por medio de indicadores crticos

Gestin por medio de flujos crticos
Patrullas

Captulo 5

Enfoques e instrumentos de apoyo

Entre los enfoques e instrumentos que son de mayor utilidad cuando se implanta la gestin
eficaz, se encuentran:

La teora de las limitaciones

El diagrama de afinidades
El anlisis / desarrollo de ventana

Son las ms importantes por las siguientes razones:

La teora de las limitaciones constituye un enfoque global y sofisticado que se utiliza para
realizar diagnsticos de gran envergadura. Es empleado para determinar que debemos
tener en cuenta para conseguir un verdadero breakthrough en los resultados de la empresa
o cuando la prioridad se asigna a los problemas existentes.
El diagrama de afinidades es una forma alternativa de iniciar el proceso de gestin eficaz
cuando no es posible realizar un cuidadoso despliegue a partir de las prioridades de la
empresa.
El anlisis / desarrollo de ventana constituye una metodologa complementaria de los
instrumentos del sistema SEDAC.

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Teora de las limitaciones

Si deseamos provocar un verdadero impacto en los resultados de la empresa, debemos ser

capaces de dar respuesta a dos preguntas bsicas:

Qu deberamos cambiar?
Cmo deberamos hacer el cambio?

La teora de las limitaciones nos ofrece una eficaz va para contestar estas preguntas. La
teora esta basada en la observacin de que los resultados de cualquier organizacin dependen
del eslabn ms dbil de la cadena de sus actividades. Lo que con frecuencia se desconoce es
precisamente cual es el eslabn ms dbil. Por lo que la habilidad de la empresa consiste en
centrar sus enfoquen en la mejora de esas reas.

Diagrama de las afinidades

En la gestin eficaz no siempre nos enfrentamos a objetivos prioritarios claramente

definidos. Con frecuencia, nos encontramos con un problema prioritario que no puede ser
definido claramente como un objetivo. En este caso resulta til recurrir a un instrumento que ha
sido diseado para aclarar la naturaleza y la jerarqua entre las causas de un problema: el
diagrama de afinidades.
Este instrumento rene gran cantidad de expresiones verbales (ideas, opiniones,
observaciones, etc.) generadas por diferentes personas, y las clasifica en grupos que tienen una
relacin lgica y jerrquica.

Anlisis de ventana y desarrollo de ventana

Anlisis de ventana
Es una tcnica utilizada para catalogar un problema de acuerdo con su naturaleza, lo que
permite elevar la eficacia de la fase de identificacin de las acciones que se requieren para su
eliminacin. Es muy til para determinar, en la gestin eficaz, qu tipo de cuello de botella es el
que est obstaculizando el proceso de mejora. Los pasos para la aplicacin de un anlisis de
ventana son:

1. definicin del problema

2. identificacin de las unidades implicadas
3. construccin de la ventana de anlisis
4. anlisis de los resultados

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Desarrollo de ventana
Para desarrollar la ventana existen varias tcnicas:

Formar sobre el error. Puede ser utilizada para desarrollar una situacin identificada en
el anlisis de ventana cuando el problema es por falta de conocimiento o de aplicacin del
mtodo. Utiliza el momento en el que se hace visible la causa del problema para
desarrollar la percepcin y el conocimiento de los trabajadores implicados y de sus
compaeros y superiores.
Anlisis del error humano. Satisface otra necesidad muy importante: solucionar,
recurriendo a las actividades de mejora correctas, los problemas en los que el mtodo no
se ha aplicado. Clasifica los errores en: accidentales, por falta de capacidad, formacin
etc.; debido a negligencias deliberadas.
Anlisis de las habilidades. Cuando por medio de un anlisis de los errores humanos se
detecta que existe un conjunto de errores que pueden ser atribuidos a deficiencias en la
capacitacin y/o formacin, la situacin se puede solucionar por medio del anlisis de
habilidades. Ofrece una forma innovadora de formar personal en nuevas tareas o
habilidades.
Sistema de control visual.

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Apndice

Manual operativo: la Direccin por Polticas (Hoshin Kanri)

Introduccin
La direccin por polticas (DPP) es un proceso de gestin diseado para lograr verdaderos
breakthroughs en los resultados de la empresa. Puede ser utilizado para mejorar cualquier tipo
de resultado, desde la reduccin de costos, la mejora de la produccin, hasta la reduccin del
plazo de entrega y el incremento de la cuota de mercado. Debe ser utilizado solo para objetivos
importantes. Es el nico instrumento que permite gestionar con eficacia una empresa en un
entorno que evoluciona con mucha rapidez.
Esta basada en un cuidadoso y preciso despliegue de polticas y objetivos, que se convierten
en subobjetivos y acciones concretas, y en una cuidadosa gestin operativa que implica a todas
las personas capaces de contribuir, de una forma u otra, al xito de la gestin.
El ciclo tpico de direccin por polticas es de un ao. Para empresas ms dinmicas puede
acortarse a 3 o seis meses.

Las fases lgicas

Anlisis del ao anterior

Se realiza un anlisis completo de los problemas y resultados del ao anterior (o el periodo
utilizado como referencia) adems de las razones que impidieron que la empresa lograse sus
objetivos. Esto constituye un anlisis crtico a fin de identificar los problemas.
La responsabilidad es de la alta direccin, los niveles ejecutivos y los altos niveles
operativos. Pero se puede implicar a cualquier persona, de cualquier nivel jerrquico.
Se utilizan herramientas como: tendencias de los resultados, investigaciones especficas,
resultados de auditorias, diagramas Pareto, diagrama de afinidades, los instrumentos ms
sofisticados.

Definicin del escenario, la estrategia y la poltica a largo plazo

Se determina la posicin competitiva e identifican las prioridades estratgicas. El propsito
es centrar la direccin en las prioridades de la empresa y en las polticas que deben ser tomadas
en consideracin cuando se elabore el plan de negocios.
La responsabilidad est en la direccin, altos niveles ejecutivos y los niveles ms altos de las
reas implicadas.
Se utilizan herramientas como la posicin competitiva, benchamarking, plan estratgico, etc.

Definicin de polticas y objetivos para el ao

Las polticas se definen en trminos de qu y cmo de acuerdo a lo establecido en las fases

anteriores. Se deben definir las prioridades bsicas para las que se requiere una mejora tipo
breakthrough y definir cmo. La responsabilidad est en la alta direccin, altos niveles
ejecutivos, directivos de reas.

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Despliegue de polticas

En usan serie de pasos sucesivos, las polticas (que y como) se desglosan en polticas
subsidiarias hasta que se llega a un punto en el que es posible definirlas en trmino de acciones
y proyectos concretos.
El propsito es elaborar un plan de actividades / acciones requeridas para alcanzar los
resultados en el que se implique a todas las personas que puedan contribuir a su identificacin y
organizacin.
La responsabilidad comienza con al alta direccin o el ms alto nivel directivo implicado, la
responsabilidad se le asigna a quienes puedan y deban contribuir al despliegue. La alta direccin
designa a un coordinador cuya responsabilidad se centra en desarrollar el proceso, establecer las
limitaciones de cada paso y recopilar la informacin.
Se utilizan elementos como diagrama de Pareto, estratificaciones, diagramas causa-efecto,
diagrama de afinidades.

1. Identificacin de las reas de mejora

Para cada poltica se analizan los datos disponible a fin de identificar las reas de mejora
prioritarias. Si la informacin no est disponible, ser necesario reconstruirla o recopilarla ad-
hoc.
El propsito es identificar los objetivos prioritarios en los que se centrarn los esfuerzos a
realizar para el logro del objetivo principal.
La responsabilidad es de la persona responsable del objetivo, junto con sus subordinados y
otras personas o unidades implicadas.
Las herramientas utilizadas son horas de recogida de datos, grficos de control,
estratificaciones, diagramas de Pareto.

2. Determinacin de responsabilidades
Para cada rea de mejora deben identificarse las funciones capaces de contribuir a la mejora
requerida. Debe designarse a una persona como responsable del proceso.
La responsabilidad es de la persona o grupo responsable del logro del objetivo.
La herramienta ventana de anlisis (sistema SEDAC) puede ser til.

3. Identificacin de los indicadores y objetivos

Los indicadores y los objetivos de las reas de mejora se establecen en el mismo momento
en que se designa a la persona responsable. En muchos casos pueden derivarse de la
informacin recopilada para identificar el rea de mejora. Los objetivos de las reas deben ser
verificados a fin de determinar su coherencia con el objetivo principal.
El propsito es definir el sistema de gestin y medicin que se utilizar y llegar a un acuerdo
sobre el cual es, en el rea de mejora, el incremento que se debe producir para alcanzar el
objetivo global.
La responsabilidad es de la persona responsable del objetivo global junto con el responsable
del rea de mejora.

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Las herramientas pueden ser el usa de diagramas de banderas que muestren el

comportamiento de los indicadores y objetivos. Se pueden utilizar matrices P/O (polticas y
objetivos) para realizar el despliegue de objetivos y garantizar su coherencia.

5. Repetir los puntos 1 y 3 si es necesario

El propsito de todo el proceso de despliegue es identificar las acciones concretas que se

deben implantar para lograr el breakthrough planificado. Si un rea de mejora es muy amplia se
necesita realizar despliegues adicionales repitiendo los puntos 1 y 3.

6. Identificacin de las acciones / proyectos

Cuando ya no es necesario hacer nuevos despliegues, se procede a la identificacin de las
acciones que se deben ejecutar para alcanzar los objetivos. Se utilizan diferentes enfoques:

Responsabilidades individuales especficas

Grupos de mejora (usualmente interfuncionales)
SEDAC (con la designacin de un lder)

El propsito es organizar en forma centrada, coherente y eficaz, las actividades que incidirn
en las mejoras operativas.
La persona responsable ser la del rea en que se realiza la mejora, conjuntamente con
quienes sean responsables del objetivo y las actividades.
Se utiliza herramienta de anlisis de ventana.

7. Verificacin de la coherencia del despliegue

Una vez completado el despliegue, es necesario verificar la coherencia. Se debe determinar
si la consecucin de los sub-objetivos ayudar al logro del objetivo principal. Para estos fines se
utiliza la matriz P/O.
El propsito es eliminar incoherencias y obstculos.
La responsabilidad es de la persona responsable de la coordinacin del despliegue y todos
los directivos implicados.

8. Establecimiento del sistema de gestin

Se basa en la supervisin en cascada de los indicadores y en su coherencia con los objetivos.
Estos indicadores cumplen el cometido de controlar, con una alta frecuencia (a diario, o
semanalmente) las tendencia de los propios indicadores y su coherencia con los objetivos
(puntos de control). Tambin deben controlar las tendencias de los indicadores de los objetivos
que se siten en un nivel por debajo de ellos (punto de verificacin). Se recomienda un sistema
de control simple que se limite al uso de grficos. (gestin visual).
La persona responsable de los objetivos, tambin es responsable por el establecimiento de
los puntos de control y puntos de verificacin.
Herramientas: diagramas SEDAC, grficos de control, grficos operativos, Gantt, etc.

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Ejecucin de la poltica

Las actividades planificadas se encuentran en proceso de implantacin.

El propsito es lograr las mejoras programadas.
La responsabilidad es de todas las personas implicadas.
Se utilizan todas las herramientas implantadas con anterioridad.

Control y medidas correctoras

Para acelerar el control, deben utilizarse los indicadores de resultados previstos en la gestin
visual. Si no se produce la mejora planificada, esta desviacin deber ser claramente sealada
por el sistema de gestin, con la indicacin de la o las actividades que no estn generando los
resultados esperados.
La responsabilidad es de todos los implicados y se utiliza el anlisis de ventana.

Auditora de la direccin

En organizaciones grandes es necesario que la direccin realice auditoras del sistema.

Consisten en una reunin formal en la que los directivos responsables de las diferentes reas
implicadas explican como se est desarrollando su trabajo. La alta direccin debe verificar la
coherencia que existe entre esos programas y las polticas de la empresa, asegurarse que el
trabajo se basa en hechos y no es opiniones y que se est utilizando el enfoque PDCA. El
SEDAC contribuye a que la reunin se realice de manera ms simple y directa.
El propsito es asegurarse que los resultados se estn logrando.
La responsabilidad es de la alta direccin y se utiliza el anlisis de ventana.

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