1. El pice estratgico: queda formado por la alta direccin de la organizacin la 5.
5. El staff o rea de soporte: queda situado fuera del flujo de las
cual ocupa la parte superior jerrquica en la entidad. esta direccin (una o varias
personas, dependiendo de la propia estructura social de la organizacin) son los
responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo
momento su misin y valores as como sus partes interesadas (las llamadas
relaciones con su entorno) y los recursos que tiene. adems supervisan
directamente la totalidad del sistema empresarial. su trabajo determina el
rumbo de la organizacin y su liderazgo marca y determina el ambiente de
trabajo imperante en la entidad.
2. El ncleo de operaciones: Constituido por el conjunto de trabajadores que
realizan las funciones directamente relacionado con la fabricacin de los
artculos de la entidad o efectan los servicios que presta la organizacin.
tambin entran dentro de esta categora las personas que aseguran las materias
primas (compras) y distribuyen los productos fabricados. este grupo constituye
el conjunto de trabajadores de base que se encuentra ms cercano al producto
o servicio (lo cual los transforma en una fuente vital de informacin que debe de
ser tenida en cuenta) que la entidad desarrolla, trabaja, suministra o presta a
sus clientes.
3. La lnea media: la forma los directivos o responsables intermedios de la
empresa, su cometido sirve de enlace entre la alta direccin y el ncleo de
operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, reas
o procesos de los cuales estn encargados. su trabajo consiste en implantar e
implementar la estrategia definida por el pice estratgico, transformndolo en
una realidad en la empresa (lo cual representa una tarea ingente encontrndose
adems situados entre el trabajador y la direccin, para cualquier asunto).
4. La tecnoestructura: esta formidable palabra engloba a todos los
analistas, consultores, asesores, etc. que se dedican al estudio de la
normalizacin del trabajo desarrollado por la empresa (adems de la
adaptacin y la estabilizacin). acciones como la normalizacin de procesos
(bien conocida para todos aquellos que nos dedicamos a consultora de
calidad) y actuaciones relacionadas con la normalizacin de las habilidades
del personal (accin desarrollada por los departamentos de recursos
humanos) son dos ejemplos del trabajo de este grupo de trabajadores.
operaciones principales de la empresa (desarrolladas por el ncleo
estratgico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos
laterales (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para
el funcionamiento de la entidad. el rea administrativa (sin cuya correcta
actuacin y atencin ninguna empresa sobrevivira ms de una semana), el
departamento comercial (totalmente necesario para generar pedidos que
alimenten al ncleo estratgico), el departamento de facturacin (sin
comentarios sobre su importancia) etc. quedaran englobados en este
grupo.
6. Agentes externos: Son unidades de apoyo , de la tecnoestructura y del
nucleo de operaciones que son dadas a un proveedor especializado en
temas especficos Las actividades que damos a terceros pueden ser a travs
de modelos de outsorcing, concesionario, etc. Siempre q estas actividades
que tercerizamos no sean estratgicas o medulares para el negocio.
Alineacin se refiere a muchos temas: conocimiento, empoderamiento,
desarrollo de sinergias, bienestar, propsitos comunes, empata Cuando
una organizacin est alineada, los esfuerzos y talentos individuales se
coordinan hacia un objetivo comn. Desafortunadamente no es una
prctica natural, y lo comn es encontrar departamentos y reas de
empresas que no reflejan a la promesa de valor de la compaa, ni a los
valores que estn en las carteleras de los pasillos.
La alineacin inicia con la seleccin del recurso humano y la evaluacin de
quin est presente, en coordinacin con la hoja de ruta definida para el
negocio. Exige una medicin del Talento y las competencias de ese recurso
humano para afrontar los retos del negocio. Contina con el desarrollo y
bienestar de la fuerza laboral, que permita el empoderamiento y
apropiacin del recurso humano de esas metas empresariales. En especial,
demanda la labor estratgica y conexin de la gerencia de recursos
humanos con la presidencia de la compaa.
El ciclo de vida organizacional Descentralizacin para mejorar la coordinacin. Implementacin de sistemas de
Etapas del desarrollo del ciclo de vida: sugieren que las organizaciones nacen, incentivos con base a las utilidades.
crecen y, al final, mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y Crisis: demasiado papeleo. La proliferacin de sistemas y programas pueden
los sistemas administrativos siguen un patrn bastante predecible en el curso de empezar a estrangular a los ejecutivos de nivel medio. Los mandos medios
las etapas. Las etapas son de naturaleza secuencial y siguen una evolucin pueden resentir la intervencin del personal especialista. Puede limitarse la
natural. innovacin.
1. Etapa empresarial: cuando una organizacin nace, el acento se pone en la 4. Etapa de elaboracin: los administradores aprenden a trabajar dentro de la
creacin de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir
son emprendedores y dedican todas sus energas a las actividades tcnicas de con equipos de administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen
produccin y venta. La organizacin es informal y no est burocratizada. Las equipos de todas las funciones o divisiones de la compaa.
horas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisin personal de los Crisis: necesidad de revitalizacin. Despus de que la organizacin alcanza su
propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos. madurez, puede entrar en perodos de declinacin temporal. La organizacin se
Crisis: necesidad de liderazgo. El mayor nmero de empleados genera desalnea del entorno o tal vez se hace lenta y sobreburocratizada, y debe pasar
problemas. Los empresarios deben ajustar la estructura de la organizacin para por una etapa de adelgazamiento e innovacin. Durante este periodo se suele
acomodar el crecimiento continuo o traer administradores fuertes que lo sustituir a los altos ejecutivos.
puedan hacer.
2. Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un
liderazgo fuerte y la organizacin comienza a desarrollar objetivos y direccin
claros. Se establecen los departamentos junto con una jerarqua de autoridad,
definicin de puestos y una divisin incipiente del trabajo. Los empleados se
identifican con la misin de la organizacin. La comunicacin y el control son
principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas
formales.
Crisis: necesidad de delegacin. Los empleados de nivel menor encuentran
gradualmente que estn limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo.
Los administradores de nivel inferior desean mayor poder de toma de
decisiones. Surge una crisis de autonoma cuando los altos directivos no desean
ceder responsabilidad.
3. Etapa de formalizacin: se refiere a la instalacin y uso de reglas,
procedimientos y sistemas de control. La comunicacin es menos frecuente y
ms formal. Se agregan otros especialistas (ingenieros, especialistas en RRHH,
etc). Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la
planeacin, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios.