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  • Analisis Interno de La Organizacion PDF

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    & CAPITULO 5 Andalisis interno: analisis organizacional ‘CAPITULO CINCO Antaiicterne:anlisieorganizacianal 108 Objetivos de aprendizaje Después de leer este capo, st ser capa de: = -Aplcarel enfoque de ecusos de a empresa paca determina las competeciscenrasy ditinvas 1 Usa el modelo VRIO y la cadena de valor para evalar a vent cometitva de una oeanizacin yesio so puede mantener 1+ Entender et medolo de negocio dena empress y cma s pod init ‘Evalue a cultura corpratve de una empresa y emo esta podria afectar ua estritegiapropuesta 1 Bxamina os recursos funcional pra determina si conevedan cn Ia estate de una empresa 1 labora una tabla IPAS que resume os Factores internos Eu 12 pr xcosto ne 2004, HewLernPactann Conair (HP) a0NC10 QUE NO £010 NO eum 1 sus pronéscoswimestales de ganas, sno que deme, sus expecatvas de anancias para resto del ao debian ser reducidas. Su adquisii de Compaq no cia reser el negocio de as compe ‘adores personales (PC) de la empresa sepia lo planes, Al mismo emo, Dell Ine. nels que no so habla logrado sos metas de beneficos, sino que contnusria asi en fos siguientes metres," En tanto que ots empress de PC, como HP y Gateway, lchaban para ganar alin hacer dinero ene = _g0cio, Dell seguf sieno “el pequeo motor que sf pod”. Desde 1995, Del hab ganado 12.6 pn ‘os de parejpacion ene! mercado d computor de eeritro liptopeysevidres PC, para legar 116%, esto, la misma panicipacion de mercado que HP y Compa jt, IBM,eradora del estin- ‘dr PC, cedjo su inversin en y ahora se concentra en la venta de servicios y soluiones en garde quinas. Desconcertado por la manera en que Dell lograba grstdesporciones del mercado de ores Windows dixctor general de Oracle, Larry Elson expe “Si uno dese etren el neg0- cio dels PC, debe competc contra Del y 0 es may dificil”? ;Cuil er el sereo del éxito de eta equeta empresa? I modelo de negcio de Del es sncllo: as mndquinas con su marcas fabrican por pedo y se ‘ntregan dieetament al cliente. No iene distbuldoes ni dendas al deal, PC World y PC Mageci ‘ne han calfeno permanentement las PC de Dell came las mejores del meread. El fo de efectivo nunca es problema para Dell, pes sis clientes pagan mucho antes de qe Ia empresa age a ts ro ‘vedores Adem, no manieve ning invent de partes Por lo tant, brea computooras de me era ms pia y barat que culauer aa empresa Dll es maevra en ngenera de procesosyadinistacén de la cadea de valor lavierte slo 440, millones de dares anualmente en ID, ea compaacin co os 4000 millones gue fave anuslente 1 y concentra toda su inversion en mejorar us procesos de manufsetra, Coen con muchas pte tes de ss métodos de operacién. En verde inverts dinero en nueva tecnologia de compute, Dell es pert hasta que una nueva tecnologia se covert en el stn. Su funda y dneetor general, Mi ‘hae! Dell, exlcé que tn pronto como lega un producto tecnogica al mercado, es un atculo de -rcio alto y margenclvado qu cada empresa faba de manera distin, Com el paso del ep a ‘tecnologia se estandaiza, del mismo modo en que las PC se estanarizaron alrededor de mcroproce- adores Intel sistas opertivos Miersof. Ea certo momento ent el desarrollo del esd y st ‘eansformacin en una mercane la eenologi sti madara pare Del. Cando los ders obtenen 40 0 50% Ge margenes de benecos, Son wulnrabes gue Del ablnga ua beneficio con mangenesmi- ‘cho menores, Dell dsminaye ls costes an ms mainte el perfeccinamiento de sus process de ‘manufacura el empleo de su poder de compea ara obtener partes mis borate. La ediccin desis gastos generals so 9.6% dels ingress significa que Del pana csi va millon de dle en ng sos por emplesdo, es dei el tiple que IBM y cas el dobe de la tas de HP? Kevin Rollin, presiden- {ee Del expe: “Nuestro modelo de negcio se destaca en esa wansicién"* Coin el secret del Enito de Dell es muy conocido y bastante sencillo, spor gus nae més iit 163107 Michel Dll lo explic as: "Si observa mas empress eulmente grandes, tts poeden ‘tender to gue estas empresas hacen, pro no pueden haceco" > Gatenay tat de spire isto mo- {deo de nepoeio que Dell, pero cas! queré. Del mismo modo que Wal-Mart cols vents al detalley Southwest en ls Tinea ares, Dell ha creado une compaenea diinivay aha eado para domine lwindosts. asta shor, nnn or ebrcante de computadors ha poo copie ito de Del PARTEDOS Antisis det anbiowo 5.1| Enfoque basado en recursos del andlisis organiz: ional ‘Examinay analiza el ambiente exemo en busca de oporuaidades y amenazas no e suficiente para roporeionar a uns oganizacia una vet compettia. Los analists deben buscar también dente cla cosporacin misma para identifica Factores estratégios Interns, es dei, fortaleza y debi tla decisis que determine sunt empresa ead a capaci de aprovechar las oprtuidadesy Si mismo emo evtar ls amentzis. Este andisis ier, lamato a menudo auditor organizacio- ‘nl, consis en dentifeary desarllr los reutsos ycompetncis de una organizacisn, ‘Competencias centrales y distintivas Los recursos sn los atves de tnt orgaigaién y, por 1 tno, los components que integran ut ‘corporacion, Ineluyea activo fico, como plants equipo y ubicacidn aiveshumanos, como ni- tnero de empleadosy us eapacidd y aevos orgonzacionales, como la cltray la reputacisn. Las Cpacidadesseefiten a a capeldad de una corpracin pra expotr sus recursos, Consisten en una Serie de proceso rutin que ge la interascion de os rsursos para ransfcrar a entradas en st- Tide Por eempo. a copcidd de marketing de una empresas basen a interecisn de sus especials- tas de marketing, a tecnologia de informacién y ss recursos fnancieros. Una capcidad se bas fn Clonalmente reside en uns funcinespectia. Por lo cant, exisen capacdades de marketing, apeciddes de mancftcuraycapaideder de admnistacin de ecusos humanos, Uns eompetencia ss interac inefuncional yt coordincion de capaciades. Por ejemplo, una competencia en cl. ‘desarrollo de macros prodatos de una divisiéncorpoativa puede sere sesulado de integra las capa- cides de adninistacign de sistemas de informacién (MIS, por sus sighs en inglés, management of Informetion systems, as epacisases de marketing, las capocidades de yD y as eapacidads de pro- Gecion dea dviin, Una competencin central es un conjunto de capocidaes que exnzan as rte ‘ade ls cvisions, st amplamente diemsinada en lcomporsca yes alg qu ta puede haere ‘eemadamente bien, Desde ete punto de Visa el desurollo de nuevos prcos es una competencia ‘evra ss eneoetraen ms de una dsin® Por ejemplo una competencia central de Avon Pro ‘ucts ss destreza ce ls ventas de puerta en posta. FedEx pose ura competencis central ne api- ‘avi de tecnologia de infrmacn a tas sus operaciones. Ua empresa dcbe invert ontinuamente fn una competencie central atiesgare a converts. en una gies o defcenca central estes una {oetloza que maura con el paso del tiempo y se converte en una debldad.” demas aunque comnn- mente noes un activo en el sentido conabl, es un recarso muy vaoso, es dei 0 s¢“desgast” con {loso, En genera, cuanto mis se wsan las competencascetrales, ns uments su grado de fia y “aor Coando is competencis centrale on superiors alas de los competidores, se denominancom= petencias centrales, Por ejemplo, General Blecric es reconocida pr su competencia ditintiva eo ‘esarolledirectivo, Sos egculvos son buscedos por ors empresss que cntratan «administradares dealt vel ‘Bassey, ens modelo VRIO de ads, propone cuatro preguntas prs evar les competencias deunaempres: 1. Valor: :proporeiona valor al cliente yuna vena compet? 2, Rarezas venta com ella oes competideres? ‘8, nlimltabitdads cera costso para ors iit? 44 Organza: ents in ompces organiza para expotarel recurso? Si a respoesta cada una de ets preguntas es posi para una competenea espe, se cone sera una friars, poo tate, ua competencia distin? Es necesrio eval importancia de Ins recurs, las apaciddesy ls competeneias una = ‘pres pra conftmers son fatres estatgiosinteros, es dct, fortaleza ydebildades expecicas gue ayo a determina el futuro deel Este objetivo se reaiza mediante la comparcion de as tnedids de estos fitoce con las dimensiones de: 1 el endiento pasado e nema, 2) los com Ccapiraw0 CINCO Andlcs interme: andes organiacional 102 Petidores clave dela empresa y 3) la industria en general En a med en que wn recurso (como I s+ 'wacin de efetivo de una empresa), capacidad o competensae igifistvamente diferente del pas ‘ten, Up Sl te —! (CAPITULO CINCO Anéiete nterno:andlissongnizscional 119 Toyota y Martboro, en ese orden, Septin Business Week, I marea Coca-Cola ten un valor de 67,400 millones de dstzes3! ‘Uns marea corporativaes un tipo de marca en el que e nombre de la empresa sire como marca repisiads. De ns diez mareas mis imporantes del mundo enumerads prevents, todas, excep ‘Marlboro, son mareascocparativas. Fl eso, como Microsoft e IBM, on nombres de express. Ev Jor deuna marc corporatva reside on que representa cominsate as impesions que los consumido™ se tenen de una empresa y, por lo tno, se puede extend los prodactos que offecen ene ome ‘sn imporar I desteza real dela empresa. Por ejemplo, Caterpillar, una empress fabricane de ‘maquinainpesoda para remover tea, us as asociaciones qu los eonsimireshacfan de ss ar £2 (escabroso, masclino,relaionado con a eoutruceén) para veer bots de abo. De et 0- do, as mpresiones que los coasumideres tienen de una marca picden suger el ngreso de noevasca- tegorits de productos aunque Ia empresa no tenga competncias para brie o camersalizar ese po 2 pron o servicio ‘La reputacin corporativa es una pecepckn amplia que! pblico en general manne de una ‘empresa, Una buena reputacién corporatva puede Ser un ecusoesatéieo, En marketing sive tanta como una sal como de barea de envada. La reputacién ex especialmente imparent cuando lc lida del producto o servicio de una empresa nos apreiadzectamente ye conoce solo através de ‘experienc. Por ejemplo las ends al deal estén dspucses a mantener en existecias un ev0 ‘roucto de PAG o Aneuse-Busch porque saben que ambs empresas venden slo productos de bat ‘na calidad que reciben macha publicidad, Del mismo mod gue el conoeminto tit, i epuacion tienda ser durndray dif deimitar por vos, por lo que proprciona una venaja competi ss- ‘enfble2 La ivestigacia evela una releion pot enge Ia reptacién corpora y el reniimiento financier. Aspecios estratégicos financieros ‘Un adminstrador financier debe determinar les mejores ueates de Fondo, wsslosy conta. Tox ds los aspects esratigico tienen impliacions financiers, El efetvo se debe reaudar de fetes ingeras oexteroas locales o globules) y dsb entre ferentes uso. Se debe vigil el fluo fon. os en as operaciones de una organizacién. nla medida ea que una corporacion partcipe en atv des internacionales, td necesurioocuparse dels Muetacioes monetais para gantizr que los benetces no se eiluyan debidoalsl2a ola ba del die fene al yen, el ero eras monedas. Las PAKTEDOS. Andie det xnblonte fuentes de financiamiento extemo debenreibe eneicios en forma de rendimientos,reembelsos @ productesy servicios, Todas estas tarts se debe levar a cabo deal forma que complementen y apo ‘en laestrtepin compralvageeral. La estructra de eaptl de una empresa (mntos de dea y fon- {os props) nfaye en se opciones exaréleas. Por erp, el ineemcnt de la deus tend a a rmenar averse al esgoy esminui fa isposil6n def adinstcién a invert en yD. Apalancamiento financiero Latercla ce fnds de crt y largo plazos generadosextrmamente cn seas al moot yplzo de tas fondos generdos de maners intra dabe ser adecuc pra implements esvatepas, ls polt- ‘xs ls objetivescosporativos. concept de apalancamlentoRnanclero a propocin de pasvos totals activos totals) il para desebir mo se usa la euda con el fin de inerementar ls ganin- ‘ins disponibles para os acini comunes. Cuando na empresa nancia sus actividades por meso fea veota de bones wabligaciones, en ver de hacerlo a tavés de aciones, ls ganancis por aceién ‘sumentan: el interés pagado sbee a deudaredceelingreso gravable, peo menos accion compat ten los benefice a iferencia de lo que hubiera ocuid sin empresa hubiera vend mis eciones par Financier sos actividades. Sin embargo, It dowd eleva el puso de eculitrio de a empresa por Sstiba del que haba tenido si haber financincewesetividaes slo con Tondos generados interne ‘ment, Por lo tanto, un elevado apolancamiento puede ser peebido como una fralezacorpoaiva en pocas de prosper ode ventas cecientes como una debilida en épocas de ecesin o caida de as ‘ves Eos debe a qucelaalancamieno magnifica el efecto dew aumento odisminiién de a ven- ‘as monetrias sobre las ganancts por aceiGn, La iavestgncién indica que un mayor apalaneamiento produce un eleto poskivo ene endlimenta de empresas en amblesies estab, pero negtivo en oF ‘anizacions que opean en amblenesdinsmicos. Presupuesto de capital El presupueste de capital es un hersmientasiminitrstivaquesirve para analiza y elsif ls po- Ses inversions en ats fijos, como el eee, ls instalaciones ye equipo enrelacién con fos de ‘embolos y res adiconales que rear de cada inversién. Ur buen departamento de nanzas pose claborar esos presupuestes de epitaly clasificarlos con base on alguans eters aceptados © tas de ort (par ejemplo aos pea reeupeca la imversién tsa derentablidad 0 lempo pas alanzat punto de eullvio) paral toma de devsionesestratégicas. La mayora dels empresas tienen mis ‘de una tsa de corey a cabin enfin del ipo de proyecto que consider. Los proyets con ‘mucha imporacaextratégic, como ingress a guevas meccads o defender la parieipacion de mer ‘ado, lnen con freuen tases de cone baja.” Aspectos estratégicos de investigacién y desarrollo (IyD) Los administadores de IyD son responsable de suger implamar In eststegia tecoolglea de une tempresa con base en ss objetios y polltcas corporat. Por Jo Cant, el abajo del udminitador implica: 1) eleir entre naeras tcnoogis alterativas para usars en la comporacia, 2) desarrliar metodo pra itera a nueva tecnologia en nieve products yprocesos y 3) mavilizar ls recursos para qu la nueva tenologia se implants con éxito. Intensidad de IyD, competencia tecnolégica y transferencia de tecnologia ‘Una emprest debe proporcona los recursos acceso para la avestzacga y el desarll efinces. Lentensidad de fyD de una empresa (s decir, su inversion en investigaciony desarolo como wn porcentaje de us ingresoe de vents) es vba hertanintapincipal neesari para ganar patepscion {i mercado en la competenea global. Con frecuencia, el mont veto en fyD vara seg ands ts, Por ejemplo, I industria estadounidense de software informitic,inviete un promedio de 13.5% dss dolaes de ventas en yD, en tanto ue a indus de products forestales y de papel invert slo 1.08.5 Une buena ee general pala inversién en IyD 8 que uracorpracin debe invent a - “normal” de ea eos expects, menos que su plan esatégico requer inversones usual. | CAPITULO CINCO Andie intrno‘aniliss orgaiztcional 121 Sin embargo, simplemente invert en 1D 0 noevos proyectos no significa gue el dinero pci resultados sles. Por ejemplo, Pharmacia Upjohn ivi mis de sus ingresos en investigation ae cualquier ot empresa de cuceuier industria (18), pero obuvo one califiacign baja en innove id La uniad de 1yD de una empresa te debe exluse con relacién aso competenela teenoei {anto en desarrollo como en el uso de tecnologia inmovadora. La corporacion no slo debe realizar in esuerzo de investigaiGn sido (medio por las inversions corporativasrazanablemente contre ‘ue genereninnovacione ils), sno que también dbe ser ecient en dirs al personal de invest _gcin integra sus Innovaciones asus operaciones dara. Si uma empresa noes fin en tran erencia de tecnologia (l proces que consist en levar ua neva tcnolog del aboratro al mer cdo) no obtendré mucha ventaja de los nuevos adeantosTecnolspios. For ejemplo, Xerox Corporation hs sido eriead pos incapcidd para aprovechar divers inovaciones coro el mow sey la interazgfica de usuario para PC) desarolads originlmente en sa complejo Cento de n= ‘estigacin de Pao Ato. Vea PuvTos mmrontanres Dx ESTRATHSA SL para conocer un ejemplo cle sico de cme Ia capacidad de Apple Computer par imitar una competencia ventral de Xerox le roporcond una venta compestiva (que foe sstenible hata que Microsoft lnzs Windows 95). Mezelade IyD Los cientficos evan a cabo Iy bscos en aboratrios bien equpados donde el enfoue secentra en Seas de problemas trices. Los mejores indicadoes dela capac de une empresa en esta rea son ‘us patents ypublicaiones de invesigecién. La IND de prodtos se cata en el marketing y seco ‘arg del mejramiento de productos o de empaques de productos. Las majors medies del apa 4d en esta tea sone mero de intoducciones de nuevos productos exlonos ye porcenae del to ‘ale ventas y benefcios que provione de los prodicosintoducids en ls dkimos cinco aos La TyD de ingenterfa(o process) se cena en el cio] de clad y el cessrolla de espeifcuiones de 6 Seo y equipo de producién mejorado, En ear, la capacidad de uns enpret se mide por adi ‘minsen constant dos casos unitros de manufactur y dl nero de efectos en os produc, La mayorn de las eporacionas ane una mezcla de esos tpos de IyD,bisces, de precios ¥

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