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INTRODUCCIN
Estas empresas an estn lejos de visualizar que adems de estar para servir a la sociedad
proporcionando empleo (Que al cabo que hay mucha demanda de trabajo) el personal
es el Recurso ms valioso que puede hacer morir o crecer a una empresa, ms incluso que
los recursos financieros, materiales, etc
En este estudio basado en libros de autores Europeos, se aprecia cun complejo se puede
volver el pagarle a un empleado a cambio de obtener el mximo provecho de l.
Se espera que este estudio sirva para motivar a los empleadores a tomar ms en serio la
labor de empleador. En un futuro no muy lejano aumentar el nivel de frustracin
(Adminsitracin de Recursos Humanos Gary Dessler) en vista de que las oportunidades
de empleo se vern reducidas y los niveles de sueldos y salarios decaern como
consecuencia de la sobre oferta de mano de obra derivada del crecimiento de la poblacin.
Es todo un reto para los empleadores no dejar que su gente siga con la tendencia a trabajar
slo por necesidad, sino para proteger su empresa, actuar como si fuese dueo de ella y
aportar todo su potencial para que sta pueda tener xito.
Y una manera de lograrlo es que las empresas establezcan las estructuras Salariales de una
manera justa y equitativa, comprendiendo: el Tabulador de Sueldos y Salarios, encuestas
Salariales, Programas de Incentivos Econmicos y no Econmicos, y los peridicos
anlisis y descripcin de puestos y valuacin de puestos.
CUADRO SINOPTICO.
SUELDO
SALARIO
SALARIO MNIMO
NORMAS
ADMINISTARCIN DE
PROTECTORAS Y
SUELDOS Y SALARIOS
PRIVILEGIOS DEL
SALARIO
PARTICIPACIN DE
LOS TRABAJADORES
EN LAS UTILIDADES
DE LA EMPRESA
FACTORES
DETERMINANTES DE
LOS SALARIOS
DEDICATORIA
A mis Hijas Diana Ivette y Betty que con su gran amor me inspiraron a
continuar con sta gran tarea.
Capacidad adquisitiva
Capacidad satisfactoria
a) Mnimo: Cantidad mnima que permite satisfacer las necesidades del trabajador.
b) Mximo: Lo ms alto que la empresa pueda pagar y seguir siendo costeable.
Legal:
General: Se paga obligatorio a toda clase de servicios.
Profesional: Debe cubrirse como mnimo a determinadas actividades exigiendo una
mayor remuneracin.
1. Consideraciones en legales:
La ley federal del trabajo basada en el art. 123 Constitucional
2. Participacin de sindicatos en revisin de sindicato colectivo
3. Polticas de compensacin: Normas bsicas que influyen en salarios y prestaciones
4. Equidad y su impacto en los niveles de sueldo
Externa: Los sueldos deben compararse favorablemente con el de otras
organizaciones para hacer atractivo el reclutamiento.
Interno: Los empleados deben ver su compensacin como equitativa para que
sientan satisfaccin en su trabajo y as se de el compromiso por parte del empleado.
SUELDOS Y SALARIOS
1.3 SUELDO
Remuneracin asignada a un individuo por el desempeo de un cargo o servicio
profesional: a ~, mediante retribucin fija. Slido (moneda).
1.4 SALARIO
(lat. -iu ← sale, sal)
m. Dinero, generalmente mensual, que recibe un trabajador por los servicios que presta en
una institucin, empresa, etc.: ~ base, el sueldo sin tener en cuenta primas, la antigedad,
etc.; ~ mnimo, cantidad fijada por ley, que debe ser pagada como mnimo a todo
trabajador en activo.
SIN. Sueldo, retribucin, remuneracin, jornal, emolumentos, paga; quitacin (ant.).
Salarios. En economa, precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos
pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la
produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da
o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales,
mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. A estos ingresos
regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo,
nocturnidad, ndice de peligrosidad u horas extraordinarias, as como los honorarios de
los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de
negocios como compensacin por el tiempo dedicado a su negocio.
Los salarios pueden establecerse en funcin del tiempo, del trabajo realizado o en
concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en funcin del
tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero por lo general
estos empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la continuidad. Los
asalariados que cobran en funcin del trabajo realizado lo hacen dependiendo de las
unidades producidas. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de
incentivos obtienen sus salarios siguiendo una frmula que asocia el sueldo percibido con
la produccin o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayor
productividad y eficiencia.
Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales. Los
trabajadores del sector de la construccin suelen percibir elevados salarios por hora
trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad
en el empleo de este sector. Adems, el salario nominal percibido no refleja los ingresos
reales.
En perodos inflacionistas el valor real de los salarios puede disminuir aunque su valor
nominal se incremente, debido a que el coste de la vida aumenta ms deprisa que los
ingresos monetarios. Las retenciones salariales para pagar los impuestos sobre la renta,
los pagos a la Seguridad Social, las pensiones, las cuotas a los sindicatos y las primas de
seguros, reducen los ingresos reales de los trabajadores.
Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la poca, son
los siguientes:
1) El coste de la vida: incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar
niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus
familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse.
2) Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el
salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mnimo. La
mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salariales alcistas para que los
trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones
los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salariales y los
legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mnimo y otras medidas
que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores.
1) El valor relativo del producto: un trabajador cualificado en una industria que produce
bienes con precio mayor que la de un trabajador poco preparado aporta un mayor
valor aadido por lo que suele recibir un salario superior.
2) Coste requerido para adquirir la cualificacin o preparacin necesaria: los
empresarios tienen que pagar el precio de la formacin profesional si quieren obtener
la mayor rentabilidad posible. Si los ingenieros no cobraran ms que los albailes
muy pocas personas estaran dispuestas a invertir su tiempo, dinero y esfuerzo para
llegar a ser ingenieros.
3) La escasez relativa de ciertas especializaciones laborales: los trabajos para los que
existe una amplia oferta de mano de obra suelen estar peor pagados; por otra parte, los
trabajos menos comunes estn mejor pagados; por ejemplo, una estrella de cine o un
presentador de televisin famoso con caractersticas especficas suelen recibir
elevados ingresos.
4) Inters relativo del trabajo: los trabajos desagradables, difciles o peligrosos suelen
estar mejor remunerados que otros trabajos ms fciles y que requieren un grado de
cualificacin similar. As, un conductor de camiones que ha de transportar explosivos
cobrar ms que uno que transporte alimentos.
5) Movilidad del trabajo: cuando la mano de obra tiende a estar concentrada en un
determinado lugar las diferencias salariales son mayores. Por otro lado, la
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Instituto Tecnolgico de Chihuahua. Administracin de Recursos Humanos.
Administracin de Sueldos y Salarios.
Casi todas las teoras relativas al salario reflejan una inclinacin hacia un concreto factor
determinante de los mismos. La primera teora relevante sobre los salarios, la doctrina del
salario justo del filsofo italiano santo Toms de Aquino, subrayaba la importancia de las
consideraciones de orden moral y la influencia de la costumbre. Defina el salario justo
como aquel que permita al receptor una vida adecuada a su posicin social. La teora de
santo Toms es una visin normativa, es decir, marca cul debe ser el nivel salarial, y no
una visin positiva que se define por reflejar el valor real de los salarios.
La primera explicacin moderna del nivel salarial, la teora del nivel de subsistencia,
subrayaba que el salario estaba determinado por el consumo necesario para que la clase
trabajadora pudiese subsistir. Esta teora surgi del mercantilismo, y fue ms tarde
desarrollada por Adam Smith y sobre todo David Ricardo. Este ltimo defenda que los
salarios se determinaban a partir del coste de subsistencia y procreacin de los
trabajadores, y que los sueldos no deban ser diferentes a este coste. Si los salarios caan
por debajo de este coste la clase trabajadora no podra reproducirse; si, por el contrario,
superaban este nivel mnimo la clase trabajadora se reproducira por encima de las
necesidades de mano de obra por lo que habra un exceso que reducira los salarios hasta
los niveles de subsistencia debido a la competencia de los trabajadores para obtener un
puesto de trabajo.
Con el paso del tiempo se ha demostrado que algunos de los supuestos de los que parte la
teora del salario de subsistencia son errneos. En los pases ms industrializados la
produccin de alimentos y de bienes de consumo ha crecido desde finales del siglo XIX
con mayor rapidez que la poblacin, y los salarios han crecido sobre los niveles de
subsistencia.
La teora de los salarios de Karl Marx es una variante de la teora ricardiana. Marx
sostena que en un sistema capitalista la fuerza laboral rara vez percibe una remuneracin
superior a la del nivel de subsistencia. Segn Marx, los capitalistas se apropiaban de la
plusvala generada sobre el valor del producto final por la fuerza productiva de los
trabajadores, incrementando los beneficios. Al igual que ocurre en la teora de Ricardo, el
tiempo ha refutado en gran medida la visin de Marx.
Cuando se demostr la invalidez de la teora del salario de subsistencia se empez a
prestar mayor atencin a la demanda de trabajo como principal determinante del nivel de
salarios. John Stuart Mill, entre otros, propugnaba la denominada teora del fondo de
salarios para explicar la forma en que la demanda de trabajo, definida como la cantidad
de dinero que los empresarios estn dispuestos a pagar para contratar a trabajadores,
determina el nivel salarial. La teora parte de la hiptesis de que todos los salarios se
pagan gracias a la acumulacin, en el pasado, de capital, y que el salario medio se obtiene
dividiendo el remanente entre todos los trabajadores. Los aumentos salariales de algunos
trabajadores se traducirn en disminuciones salariales de otros. Slo se podr aumentar el
salario medio aumentando el fondo de salarios.
Los economistas que defendan esta teora se equivocaban al suponer que los salarios se
satisfacen a partir de las acumulaciones de capital efectuadas con anterioridad. De hecho,
los salarios se pagan a partir de los ingresos percibidos por la produccin actual. Los
aumentos salariales, al incrementar la capacidad adquisitiva, pueden provocar aumentos
en la produccin y generar un mayor fondo de salarios, en especial si existen recursos.
La teora del fondo de salarios fue sustituida por la teora de la productividad marginal,
que intenta en esencia determinar la influencia de la oferta y demanda de trabajo.
Los defensores de esta teora, desarrollada sobre todo por el economista estadounidense
John Bates Clark, sostenan que los salarios tienden a estabilizarse en torno a un punto
de equilibrio donde el empresario obtiene beneficios al contratar al ltimo trabajador que
busca empleo a ese nivel de sueldos; este sera el trabajador marginal. Puesto que, debido
a la ley de los rendimientos decrecientes, el valor que aporta cada trabajador adicional es
menor que el aportado por el anterior, el crecimiento de la oferta de trabajo disminuye el
nivel salarial. Si los salarios aumentasen por encima del nivel de pleno empleo, una parte
de la fuerza laboral quedara desempleada; si los salarios disminuyesen, la competencia
entre los empresarios para contratar a nuevos trabajadores provocara que los sueldos
volvieran a aumentar.
La teora de la productividad marginal es inexacta al suponer que existe competencia
perfecta y al ignorar el efecto que genera un aumento de los salarios sobre la
productividad y el poder adquisitivo de los trabajadores. Como demostr John Maynard
Keynes, uno de los principales opositores a esta teora, los aumentos salariales pueden
producir un aumento de la propensin al consumo, y no al ahorro, en una economa. El
aumento del consumo genera una mayor demanda de trabajo, a pesar de que haya que
pagar mayores salarios, si se consigue una mayor riqueza gracias a una disminucin del
nivel de desempleo.
Casi todos los economistas reconocen, al igual que Keynes, que mayores salarios no
tienen por qu provocar un menor nivel de empleo. Sin embargo, uno de los efectos
negativos de los aumentos salariales son las mayores presiones inflacionistas, ya que los
empresarios tienden a trasladar a los precios estos aumentos en los costes. Este peligro se
puede evitar si los sueldos no aumentan sobre los niveles de productividad. Puesto que la
participacin de los salarios en la riqueza nacional ha permanecido estable a lo largo del
tiempo, y es probable que siga as, los salarios reales pueden aumentar a medida que se
incremente la productividad.
P P
Evaluaci
n de
O O
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Del Equilibrio Clasificaci
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2. Un Costo de Operacin.
La CE incluye:
Salarios,
Prestaciones Legales,
Prestaciones Sociales,
Todos los beneficios que deriven del trabajo y los desarrollos sociales.
COMPENSACIONES
DIRECTAS INDIRECTAS
Salario Nominal.
El dinero que se recibe por su trabajo.
Salario Real.
La capacidad de compra del Salario Nominal.
Cualitativos.
Que no descomponen al puesto en factores, ni determinan qu tan complejo es.
Simplemente ordenan o clasifican los puestos tomndolos como un todo.
Mtodos Cuantitativos.
Dan una valoracin a los puestos en base a puntos.
Ventajas: Ofrecen puntuaciones, fciles de justificar al personal, aplicables en cualquier
empresa.
Desventajas: Costosos.
Comparacin de parejas.
1) Comparar por parejas cada puesto con cada uno de los dems.
2) Si el puesto es ms complejo que aquel con el que se compara se le da un punto.
3) Se suman los puntos obtenidos por puesto y se jerarquizan de acuerdo al puntaje
obtenido.
o De capacidad especial.
o Con empleo de mquinas.
o Aplicacin de reglas.
o Las que exigen conocimiento completo y profundo de ciertos problemas.
o Las que requieren conocimiento de normas y reglas.
o Amplia experiencia.
o Calificacin tcnica.
o Con funciones de mando.
Comerciales.
Direccin y supervisin.
Mtodos Cuantitativos.
Consideran al puesto en factores que son valorados por separado, de manera que
sumndolos se obtiene la puntuacin total del puesto.
Fundamentos:
1) Todo puesto se compone de factores que determinan su contenido y exigencias. Los
componentes son comunes al mismo sector organizacional.
Peso de los Factores - Intensidad de los factores en el puesto Valor relativo del puesto.
1) Extender la valoracin de sueldos bsicos a toda la empresa. Si son heterogneos
elaborar un manual distinto por sector.
2) Identificar todos los puestos. Si son muchos, seleccionar puestos clave que sern
representativos de los dems, podrn ser aquellos que:
Su remuneracin bsica se estima equitativa.
Estn claramente definidos.
Son representativos de la complejidad del grupo.
Tienen funciones estables.
3) Seleccionar y definir factores compensables e importancia relativa, tomando en
consideracin la naturaleza de la empresa, su funcin o servicio y el sector de la
organizacin. Los factores deben de estar en la mayora de los puestos con
intensidad variable, y pueden ser:
Requisitos o habilidades: Escolaridad, Experiencia, Capacidad mental y fsica.
Responsabilidad: Supervisin de personal, Equipos, materiales y herramientas;
Informacin confidencial, contacto con el pblico o clientes, calidad del
producto o servicio, manejo de dinero o valores, seguridad de otras personas...
Esfuerzo fsico o mental.
4) El comit define cada uno de los factores para unificar su significado y describir los
elementos o variables que lo integran y facilitan su cuantificacin.
5) Se desarrolla la escala de grados por factor que mide la intensidad con que se puede
presentar cada factor en todos los puestos. Ejemplo: Nivel de Escolaridad igual para
ciertos puestos...
6) Ponderacin y puntuacin de los factores y grados. Es el peso o fuerza con que cada
factor influye en la determinacin del conjunto de puestos. Se puede expresar en %.
Caractersticas:
Se basa en la importancia de los factores que componen el puesto.
Se toma como referencia la importancia de los factores en unos puestos clave.
Los factores son esenciales y comunes a todos los puestos.
El repartir la remuneracin de los puestos clave entre los factores que lo componen,
permite una escala monetaria por factor para todos los puestos.
Flujo.
1. Determinar y definir los factores a utilizar.
Los factores deben permitir apreciar con exactitud el conjunto de caractersticas y requisitos
esenciales y comunes que conforman los puestos de trabajo objeto de valoracin.
7. Clasificar todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada factor
en los puestos clave.
III Responsabilidad. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la
organizacin.
Libertad para actuar. Lmites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el
titular puede actuar libremente y decidir por s mismo los controles bajo los que
puede actuar.
o Prescrito.
o Controlado.
o Estandarizado.
o Reglamentado en general.
o Dirigido.
o Direccin general.
o Orientacin.
Magnitud. Montos o volmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
o Muy pequea.
o Pequea.
o Mediana.
o Grande.
Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro
de los objetivos finales de la empresa.
o Remoto.
o Contributario.
o Compartido.
o Primario.
Procedimientos.
I Paso previo.
Comit de valoracin
Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y amenazas para
el estudio y tener una visin de la empresa.
Revisar y analizar documentos o informacin de la empresa.
2. Contexto organizacional.
Donde se materializan las decisiones de la organizacin referentes a cmo se lograrn las
expectativas segn la formulacin de su estrategia de funcionamiento.
3. La persona. Conocimientos tcnicos, habilidades y experiencia.
Aplicaciones y beneficios.
Seleccin: Ser ms efectiva porque se redunda en buscar afinidad ms integral a la
organizacin.
Desarrollo: Se identifican las competencias clave requeridas y se orientan a un desarrollo
ms realista.
Medicin del trabajo. Pago por competencia, pago con enfoque de procesos o enfoque de
cargos.
Evaluacin del desempeo. Se diferenciarn problemas de contribuciones esperadas, la
ejecucin del trabajo y el anlisis de competencia.
Personalizar el Sistema:
Adems del como, quien y qu se utilizan otras matrices especficas:
1. Construir la matriz de competencias. Se construye con las competencias definidas y
los grados de requerimientos para calificar en ella las exigencias en cada cargo,
utilizando la secuencia de definicin entre:
Propsitos estratgicos.
Capacidades organizacionales.
Comportamiento y capacidades de la gente.
2. Construir matriz de valor estratgico: Con base en:
Fuentes de generacin de valor y ventaja competitiva.
Importancia de la contribucin.
Motivar a los empleados solo a travs de retribuciones econmicas o darle importancia a las
recompensas no monetarias como: un trabajo interesante, autonoma, oficina virtual,
seguridad del empleado, etc...
Darle acceso a los trabajadores a informacin de los niveles de retribucin de otros
empleados y a la forma en que stos se deciden o bien, ocultar tal informacin.
Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.
3.Incentivos Salariales.
Los programas destinados a recompensar de manera variable (es decir, segn la
productividad del perodo) a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.
Pueden ser primas de participacin en los beneficios de la empresa, etc...
3.Otros Sistemas.
El sueldo bsico fijo es insuficiente en un sistema salarial debido a que se debe buscar la
excelencia en productividad, calidad, flexibilidad e innovacin por parte del talento
humano que constituye la empresa, permitindole compartir riesgos y utilidades a travs de
sus responsabilidades cotidianas.
El primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir informacin sobre el tipo
de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la probabilidad de
obtenerla con base en su esfuerzo.
Tipos de Incentivos.
A - Segn cobertura:
A1 - Individuales.
Identifican y bonifican los aportes o desempeo de cada empleado.
Recomendaciones:
Debido a su efecto en los costos, deben ser estudiados a detalle antes de
implantarlos y enfatizar en las normas de produccin.
Identificar la medicin de los criterios para su otorgamiento, lo cual da mayores
garantas de xito.
Si se garantiza un mnimo para evitar afectar al trabajador por causas ajenas a l
(paro en produccin por ejemplo...), hay que saberlo medir evitando que sea muy
alto, para evitar que el trabajador pierda inters en una mayor productividad.
Cuando el mnimo es muy bajo, el rendimiento puede ser positivo si la produccin
es deficiente. Cuando la produccin es alta puede haber efecto negativo en lo
financiero ya que habr mayores incentivos.
Los incentivos afectan a la administracin por los registros o medidas que se
necesitan utilizar.
Si se hace referencia exclusivamente a la cantidad producida, existir la tendencia a
disminuir la calidad.
Si se tienen procesos productivos con operaciones sucesivas, se debe considerar la
fluidez ya que pueden existir niveles de destreza diferentes entre los trabajadores. Si
se opta por incentivos en grupo, las habilidades de quienes intervienen en el proceso
deben tener mrgenes equivalentes de productividad.
Los trabajadores se preocuparn ms por tener disponibles todos los elementos
materiales necesarios para su trabajo, por lo tanto debe evitarse interrumpir la
produccin.
Efectos negativos:
Disminuyen los niveles de cooperacin y trabajo en equipo.
Puede haber oposicin a la nueva tecnologa, ya que puede repercutir en los
estndares de rendimiento afectando el nivel de incentivos.
Se ocasiona una tendencia a hacer esfuerzo excesivo, perjudicando la salud.
Puede existir tendencia natural a disminuir la calidad, a menos que est controlada.
Los trabajadores con estndares bajos pueden reducir su esfuerzo.
A2 - Por equipo.
Favorecen a los equipos de trabajo en funcin de los resultados globales.
Son favorables cuando las tareas se realizan de manera secuencial o son interdependientes.
Permiten la realizacin de las tareas menos deseables, reduccin de tiempos de espera,
rotacin de funciones, la adaptacin a otros puestos de trabajo y se genera mayor tolerancia
a los cambios organizacionales, de procedimiento o de tecnologa.
Ventajas sobre el individual:
Cultura de colaboracin.
Ms fcil fijar los parmetros de rendimiento y medicin ms precisa.
El apoyo entre miembros hace que la fluidez de los procesos sea mayor eliminando
cuellos de botella.
Con costos iniciales pequeos se les puede dar incentivos a los trabajadores.
Permiten formar comits que colaboren en la reduccin de gastos, mejoras de
mtodos, aumento de productividad...
Menor posibilidad de fraude, especialmente en registros.
El monto global de incentivos tiene mayor estabilidad
Se puede otorgar a ms trabajadores.
Disminuye la supervisin.
Como se tienen que cubrir las ausencias temporales entre ellos, ellos mismos
censuran las ausencias incidiendo en el nivel de ausentismo.
Disminucin el tiempo para adiestramiento formal.
Desventajas:
No existe una relacin directa entre incentivo y rendimiento individual.
Si el grupo es muy heterogneo en los niveles de productividad, los de baja
productividad desmotivan a los de alta.
Dificultades en la conformacin de los equipos, especialmente cuando el empleado
pueda pertenecer a ms de un grupo o que stos sean interdependientes.
Si el entorno laboral se vuelve hostil, los equipos se hacen grupos de presin
conflictivos.
La gerencia media, en parte, pierda libertad para toma de decisiones.
B3 Planes de comisiones.
Se aplican fundamentalmente en la funcin de ventas.
B4 Sistemas de sugerencias.
Se otorga un incentivo monetario cuando la sugerencia influye positivamente en la
empresa.
B5 Beneficios compartidos.
Los empleados comparten un fondo creado con el porcentaje de beneficios.
B7 Opcin de acciones.
La empresa paga mediante acciones con el objeto de establecer un mayor inters del
trabajador por el futuro de la organizacin dado que se crea una sensacin de propiedad,
pertenencia y compromiso de ste con la empresa.
B8 Plan Scanlon.
Sustituye a los incentivos convencionales deteriorados.
Caractersticas:
Filosofa de cooperacin sindicato-direccin, que desarrolla un sentido de
pertenencia de los trabajadores.
Sistema de involucramiento a travs de dos comits: departamental y ejecutivo,
donde los trabajadores llevarn sus sugerencias para el mejoramiento de la
productividad.
Los empleados deben compartir cualquier utilidad extra de la empresa que sea
resultado de sus sugerencias para reducir costos.
C1 A Corto plazo.
Se aprecia su vinculacin con el desempeo en el que estn fundamentados.
Para los puestos de nivel inferior se cancela con periodicidad semanal, quincenal o
mensual. No deben ser ms cortos los perodos ya que si el trabajador tiene tropiezos puede
decidir no hacer esfuerzo alguno por cuanto estima que no lograr la meta.
Si se trata de personal directivo, un ao.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Instituto Tecnolgico de Chihuahua. Administracin de Recursos Humanos.
Administracin de Sueldos y Salarios.
C2 A largo plazo.
Estn bsicamente dedicados al nivel directivo.
Se relacionan tres elementos: Rendimiento, incentivo y propiedad.
El objetivo es que los empleados se preocupen por el futuro de la empresa.
El riesgo es la cada del valor de la accin.
Se debe estudiar a detalle el punto lmite del criterio mnimo y el salario garantizado. Esto,
de manera que no sea tan alto que el esfuerzo para ganar el incentivo sea tan grande que se
torne desmotivante o, sea muy bajo y resulta muy oneroso para la empresa.
Fijacin de estndares.
El estndar es el resultado de la labor de un trabajador medio, en condiciones normales, a
un ritmo especfico y con las pausas o descansos aconsejables. Para obtenerlo es necesario
llevar a cabo varias mediciones que muestren su confiabilidad.
Se pueden utilizar: Video, ciclgrafo, cronociclgrafo, estereocronociclgrafo y apoyo en
computadoras.
1.Estndares individuales.
Se utilizan los de mano de obra (lo que se espera que produzca), produccin o mano de
obra.
2.Estndares grupales.
Equipos o unidades mediante la formacin de una secuencia o lnea de produccin.
3.Estndares organizacionales.
Tienden a ser de costo y calidad, en manufactura de cantidad.
4.Estndares de tiempo.
Enfoque de datos histricos: El desempeo anterior es el normal.
Enfoque de tiempo o estudio de tiempo directo: Estudio de tiempos, cronomtrico o de
cronometraje. Se divide la tarea en ciclos y se mide el tiempo de cada elemento.
Enfoque de estudio del tiempo predeterminado: El anlisis desglosa la tarea en sus
elementos, consulta las normas de tiempo predeterminadas en otros estudios y consolida la
informacin que dar lugar a la definicin del tiempo total para la tarea.
Pasos para establecer un estndar de tiempo predeterminado:
Los sistemas de valoracin activos estn basados en informacin confiable con el necesario
nivel de profundidad y con el objetivo de mejorar el nivel de rendimiento.
Las personas trabajan para aplicar sus aptitudes, inclinaciones y necesidades a los objetivos
de la empresa que les emplea con el objeto de producir bienes y servicios rentables en
calidad y cantidad; sta es la relacin empleado empresa que se debe gestionar si no, se
pueden generar los siguientes resultados:
Distanciamiento: Ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia,
infrautilizacin.
Conflicto: Resultado de malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de
aprecio.
Motivacin: Equilibrio entre lo que est en el individuo y lo que busca la
organizacin; en este contexto, la motivacin se considera ms resultado que causa.
Los logros positivos tanto para la empresa como para el empleado son producto de los
factores debidamente interrelacionados como se muestra:
Resultado = (Esfuerzo) + (Capacidad) + (Percepcin en su rol en la empresa).
La programacin y evaluacin del desempeo es la tcnica de gestin del talento humano
que permite mejorar la interaccin entre el empleado y la empresa para lograr un beneficio
mutuo.
El proceso de programacin y valoracin, como todos los dems procesos de gestin del
talento humano debe ser dinmico.
Para conseguir mayor eficacia organizacional mediante el incremento en la eficiencia en
cada uno de los individuos que la forman, se requiere que el proceso ha de ser acumulativo
y continuo.
3.2 OBJETIVOS:
Estos propsitos pueden clasificarse en tres objetivos finales:
Mejorar el desempeo.
Servir como uno de los factores para estimar el potencial del factor humano.
Distribuir las recompensas; es decir, la asignacin y distribucin de la actividad de
la empresa, tales como la retribucin financiera, el poder, la categora y la
realizacin personal.
La mayora de los programas son evaluaciones despus del hecho. Son pocos los que
obligan a considerar con anticipacin el logro del trabajo; para intentarlo se han de definir
con claridad los objetivos del trabajo y el nivel satisfactorio.
Los objetivos deben reflejar la visin de la empresa: a donde se pretende ir, adems
deben de ir a la par con la misin.
Con base en lo anterior, la evaluacin que motiva y desarrolla emplea tres indicadores
bsicos:
Logros frente a objetivos.
Logros en habilidad y adquisicin de competencias.
El cumplimiento de los criterios de desempeo actual.
Cuanto ms bajo sea el nivel que ocupe el empleado en la organizacin mayor ser su
tendencia a rechazar el comportamiento del jefe y a sentirse insatisfecho con los resultados
de la evaluacin.
Evaluacin
Colegas 360o Superiores
Subalternos
Frecuencia de la evaluacin.
Depende de los objetivos, necesidades y capacidad administrativa de la organizacin.
Cuanto ms frecuente sea la evaluacin, mayores beneficios traer la organizacin y al
empleado.
3.6 MTODOS.
3.6.1 Mtodo de Evaluacin por Resultados.
La fijacin de metas como tcnica unida a la evaluacin del desempeo es bsicamente un
mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas
fijadas; tal retroalimentacin personal o impersonal absoluta o comparativa, puede
incrementar la productividad.
Pasos:
1. Planear el desempeo. Antes del inicio del perodo, entre jefe y empleado o equipo.
Se definen los aspectos de desempeo general referidos a un conjunto de
responsabilidades y objetivos.
2. Determinar y comunicar a los empleados la forma en que desempean su trabajo y
cumpliendo con los objetivos.
Actividades especficas:
1. Establecer las metas de la organizacin.
2. Determinar l capacidad actual de la unidad y establecer metas par sta.
3. Tratar la descripcin del puesto con el superior, llegar a acuerdos sobre contenido e
importancia de las principales funciones o tareas, y establecer criterios de
desempeo para cada una de ellas.
4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo
con su superior.
5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente perodo y ponerse de
acuerdo en los mtodos para lograrlos.
6. Definir puntos de comprobacin para la evaluacin del progreso.
7. Llegar a acuerdos sobre una distribucin equitativa de utilidades o ganancias
financieras.
8. Evaluar el desempeo real.
Cualquiera que sea el mtodo de valuacin de resultados que utilice la organizacin, debe
guardar relacin con el puesto correspondiente. Por lo tanto, lo primero es realizar un
anlisis del puesto y una descripcin del mismo.
Criterios de desempeo.
Estn relacionados con las funciones principales. No es slo la lista de tareas sino tambin
lo que se debe lograr.
Los objetivos tambin nacen de las funciones o responsabilidades del puesto, pero se
derivan de los planes de la unidad con el objeto de lograr el cumplimiento de la visn
organizacional.
Evaluacin del cumplimiento general de los criterios de desempeo: Primeo se revisan los
criterios individualmente, luego en su conjunto.
Evaluacin del logro especfico de los objetivos: Con base en los indicadores definidos, se
determina si se cumpli con cada objetivo o el mnimo aceptable.
Logros especiales: Los que quedan fuera del alcance de los objetivos listados o que excedan
su intencin y que sean identificables y medibles. Deben ser motivo de registro,
reconocimiento y recompensa.
A1 Escalas continuas.
Consiste en una recta que se dispone al lado y a continuacin de las caractersticas. Pueden
ser numricas, percentiles, alfabticas, adjetivas.
B1 Escalas discontinuas.
Cada factor compensable se especfica la descripcin de los grados.
Formulario.
Consta de tres partes:
1. Identificacin. Nombre del empleado, nombre del puesto, fecha, departamento,
cdigo del puesto, evaluador.
2. Factor calificacin.
3. Espacio para retroalimentacin.
Desventajas:
Poco flexible.
Sujeto a errores comunes de la evaluacin.
No revela causas de comportamiento.
B Mtodos de Comprobacin.
Utilizan afirmaciones y frases descriptivas de determinada ndole para la evaluacin del
desempeo.
B2 Distribucin forzada.
Parte de la base de que las cualidades humanas se distribuyen siguiendo la curva normal.
La finalidad no es la determinacin del rango que ocupa cada individuo que se califica, sino
ms bien establecer un clasificacin de los mismos en grupos que correspondan a las
calificaciones: malos, deficientes, normales, buenos, excelentes.
Desventajas: Presenta slo resultados globales sin sealar la causa, puede dar lugar a
errores comunes a la evaluacin del desempeo, no permite comparacin entre grupos
generndose inconsistencias.
C Mtodos de comprobacin.
Utilizan afirmaciones y frases descriptivas de determinada ndole para la evaluacin del
desempeo.
C2 Mtodo ECBC.
Implica realizar el siguiente proceso:
1. Generar incidentes crticos: Se obtienen de las personas que conocen el puesto que
describan incidentes de desempeo excelente y malo.
2. Desarrollar dimensiones de desempeo: De la lista de incidentes, se hacen
agrupaciones especficas (factores compensables) como: Conocimiento y juicio,
habilidad de planeacin, habilidad de relaciones humanas, habilidad de observacin,
habilidad de organizacin, etc... Los factores dependen del cargo.
3. Reasignar incidentes: Se pide a otras personas que conozcan el puesto que reasignen
los incidentes crticos originales. Normalmente s retiene un incidente crtico.
4. Calificar los incidentes: Al mismo segundo grupo de personas se le pide que
califique (Escala del 5 al 9) con respecto a qu eficaz (positivo) o ineficazmente
(negativo) representa el desempeo de la dimensin del grupo apropiado.
Retroalimentacin.
Generalmente requiere de una o ms sesiones. Se comenta el desempeo y el progreso del
subordinado y se elaboran planes para cualquier desarrollo que se necesite.
Entrevista de evaluacin.
Es la clave del sistema de evaluacin y puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental
es dar a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeo.
Propsitos:
Llegar a un acuerdo con el empleado, de manera que se le permita tener una idea
clara de cmo se desempea comparado con los patrones, normas o conductas
esperadas.
Definir medidas de mejoramiento.
Estimular relaciones motivadoras ms fuertes.
Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Es conveniente preparar un ambiente de apertura y bsqueda, no de enjuiciamiento; un
ambiente privado, informal pero sin interrupciones..
Con las prestaciones y beneficios se pretende que todos los miembros disfruten de ciertos
derechos, que en especial en los pases en vas en desarrollo son derechos bsicos.
El diseo de los beneficios debe ser muy creativo, adecuado las necesidades de la empresa
y de su personal.
Integracin con los objetivos de Recursos Humanos: Son un elemento ms para atraer y
mantener al personal en la empresa.
Los beneficios de los planes flexibles pueden resultar ms efectivos para atraer y retener
personal y hacen al empleado consciente de los costos en que incurre la empresa.
Los sistemas de planes flexibles disean paquetes teniendo en cuenta los subgrupos o
tipologas posibles de empleados; en otros casos, como ya se coment, la empresa define un
grupo de prestaciones bsicas obligatorias para todos los empleados destinado a atender las
necesidades de cualquiera de ellos y, por otro lado, se da la opcin de unas prestaciones
complementarias segn las caractersticas del empleado.
I Seguridad Social.
Tiene por finalidad garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia mdica, la
proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el
bienestar individual y colectivo.
II-Pensiones.
1. De jubilacin o vejez: Garantiza al trabajador el amparo contra las contingencias
derivadas de la vejez. Contempla tres pilares:
Sistema de seguridad social.
Plan ocupacional que la empresa tenga
Sistemas individuales.
2. Invalidez: Se otorga a aquellos que presenten imposibilidad para laborar por lo menos
durante un perodo mnimo.
3. Por accidentes de trabajo o enfermedad profesional: Protegen al trabajador contra la
prdida de ingreso, ofrecen asistencia mdica y cobertura delos gastos de rehabilitacin.
4. Por desempleo. Es un modalidad del seguro destinada a proporcionar ingresos
temporales a empleados que han perdido su puesto de trabajo y estn buscando nuevo
empleo.
4.Prestaciones familiares. En dinero o en servicios dirigidas a las personas a cargo del
trabajador; por lo comn se trata de asignaciones maternales o familiares relacionadas con
los niveles de ingreso de los beneficiarios.
III-Seguro Mdico.
El empleado solo acude a los medios probados por la empresa u organizacin para el
mantenimiento de la salud.
IV-Permisos remunerados.
Pagar a los empleados el tiempo de descanso: perodos de reposo, pausas para comidas,
dominicales, das festivos, vacaciones, ausencias por enfermedad, permisos...
V-Planes de prejubilacin.
El objetivo es preparar a los empleados para su paso l jubilacin.
VI-Seguro de vida.
Consiste en una cantidad de dinero u otorga a los familiares de un empleado fallecido.
VIII-Otros servicios.
Los que proporcionan algunas empresa, sean de carcter legal o por iniciativa propia, con
miras a mejorar el bienestar del personal durante su labor y brindarle un mejor nivel de
vida. Pueden ser:
Servicio de alimentacin. Se da en pases en desarrollo donde las remuneraciones
ocasionan alimentacin deficiente.
Desplazamiento entre hogar y trabajo. Que a veces el costo deteriora la calidad de
vida del trabajador cuando ste lo absorbe.
Complementarios: Alquiler de vivienda, aprovisionamiento de alimentos,
mejoramiento del nivel educativo del trabajador, facilidades de recreacin.
Utilidades esperadas.
Prestigio de la compaa.
Preparacin de la encuesta:
La empresa debe resolver previamente:
Cul es el objetivo de la encuesta?.
Qu informacin se debe obtener?.
De quin se obtendr?.
Qu puestos se estudiarn?.
Cmo hacer comparables los puestos?.
Qu metodologa se emplear?.
Categoras de Encuestas:
De carcter general: Que son tiles para definir las polticas salariales e incluyen
una extensa variedad de puestos y conceptos.
Con objetivos especficos. Investigan aspectos especiales y juegan un papel menos
importante en el establecimiento de las polticas salariales.
Responsables:
En lo posible el empleado de ms alto nivel, responsable de proponer las polticas
compensatorias a l alta direccin, que conozca la organizacin, puestos de trabajo.
La encuesta ms til y eficaz es la que lleva a cabo la empresa que pretende tomar
decisiones a partir de resultados.
Determinacin de la muestra.
El criterio gua para determinarla es el equilibrio en la relacin cantidad calidad de
informacin.
Cantidad.
La confiabilidad de la encuesta tiene relacin directa con la cobertura de la poblacin a la
cual se aplica. Hay mayor grado de confiabilidad si se aplica a toda la poblacin. Para
seleccionar puestos representativos se debe tomar en cuenta:
Que el contenido del trabajo sea relativamente estable a travs del tiempo.
Que sean desempeados por una cantidad significativa de empleados.
Que sean comunes a una cantidad de empresas diferentes.
Elaboracin de la encuesta:
El diseo debe responder al propsito de la encuesta. Formato del contenido:
Identificacin de la empresa encuestada.
Datos relacionados con el recurso humano.
Sistema salarial.
Rgimen de incentivos o incrementos por mritos.
Prestaciones o beneficios.
Datos relativos a cada puesto de trabajo.
Cualitativo. Tiene que ver con el sistema de gestin de las compensaciones o salarios,
indicadores de administracin del talento humano y las informaciones complementarias que
contenga la encuesta que permitan identificar factores influyentes en los conceptos de clima
organizacional.
Presentacin.
Los informes de las encuestas dependen de los objetivos trazados durante la planeacin de
las mismas, por tanto su presentacin de datos es muy diversa.
No existe una teora general de salarios que explique todos los factores que definen los
niveles salariales y las variaciones de los mismos.
4.4.1 Teoras.
Teora de la productividad marginal.
Cuestin: La labor a desarrollar aumenta ms los ingresos que el costo o valor de los
salarios a pagar?
Teora de la negociacin.
Existen lmites superiores e inferiores para las tasas salariales y la ubicacin dentro de tales
lmites est determinada por la necesidad con que las empresas necesitan trabajadores.
Demanda y Oferta.
Es el factor que ms influye en la determinacin de tasas salariales, sin embargo los niveles
estn afectados en perodos de gran desempleo porque los trabajadores se resisten a aceptar
salarios muy inferiores y las fuerzas sociales pueden limitar el ajuste como ocurre cuando
los trabajadores no quieren dejar el lugar donde viven para ganar salarios ms altos en otro
lugar. Los sindicatos, gobierno y organizaciones de empleadores tambin alteran la
competencia.
Conceptos de Salario.
Salario Vital.
Reconoce que a los empleados se les debe pagar un salario que asegure condiciones
decorosas de existencia, de manera que atienda las necesidades razonables de un obrero no
calificado con una familia.
1.Cultura Funcional.
Es la que ha predominado hasta hace unos aos; en ella el trabajo se organiza de acuerdo
con lneas jerrquicas funcionales.
Organizacin funcional.
Se concentra en la estabilidad, la rutina, confiabilidad, recursos y especializacin.
Sus sistemas salariales suelen concentrarse en las funciones definidas y el rendimiento
individual.
Priorizan la flexibilidad y la rapidez, antes que las relaciones a largo plazo y ponen poco
nfasis en la equidad interna.
Las medidas para el pago son ms estrictas an cuando muchos empleados sean
merecedores de incentivos. El objetivo est puesto ms sobre los resultados inmediatos con
incentivos solamente durante la vigencia del proyecto.
Tendencias de Remuneracin.
Antes se restringan solo a la estructura de sueldo bsico, determinado por la complejidad
del trabajo y competitividad de los salarios frente al mercado laboral destacando en la
complejidad de factores de dominio de manera individual, y no las capacidades par trabajo
en equipo, flexibilidad, creatividad.
Sugerencias:
Participacin del empleado. Reduce su insatisfaccin. Puede ser desde el diseo de
los planes, la descripcin del puesto de trabajo.
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3.Incentivos Salariales.
Los programas destinados a recompensar de manera variable (es decir, segn la
productividad del perodo) a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.
Pueden ser primas de participacin en los beneficios de la empresa, etc...
- Otras organizaciones
- Encuestas de sueldos comerciales, profesionales y gubernamentales.
Empresas que no utilizan valuacin porque les impide la adaptabilidad para mover a las
personas.
2. Alternativas para la valuacin.
Articulo 82.- Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo.
Articulo 83.- El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por
comisin, a precio alzado o de cualquier otra manera.
Cuando el salario se fije por unidad de obra, adems de especificarse la naturaleza de esta,
se har constar la cantidad y calidad del material, el estado de la herramienta y tiles que el
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patrn, en su caso proporcione para ejecutar la obra, y el tiempo por el que los pondr a
disposicin del trabajador, sin que pueda exigir cantidad alguna por concepto del desgaste
natural que sufra la herramienta como consecuencia del trabajo.
Articulo 84.- El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria,
gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y
cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo.
Articulo 85.- El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mnimo de
acuerdo con las disposiciones de esta ley. Para fijar el importe del salario se tomaran en
consideracin la cantidad y la calidad del trabajo.
En el salario por unidad de obra, la retribucin que se pague ser tal, que para un trabajo
normal, en una jornada de ocho horas, de por resultado el monto del salario mnimo, por lo
menos.
Articulo 87.- Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse
antes del da veinte de Diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo menos. Los
que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se encuentren
laborando o no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a que se les pague
la parte proporcional del tiempo que hubieren trabajado, cualqui9era que fuera este.
Articulo 88.- Los plazos para el pago del salario nunca podrn ser mayores de una semana
para las personas que desempeen un trabajo material y de quince das para los dems
trabajadores.
Articulo 89.- Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los
trabajadores se tomara como base el salario correspondiente al da en que nazca el derecho
a la indemnizacin, incluyendo en el la cuota diaria y la parte proporcional de las
prestaciones mencionadas en el Articulo 84.
En los casos de salario por unidad de obra, y en general, cuando la retribucin sea
variable, se tomara como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en los
treinta das efectivamente trabajados antes del nacimiento del derecho. Si en ese lapso
hubiese habido un aumento en el salario, se tomara como base el promedio de las
percepciones obtenidas por el trabajador a partir de la fecha del aumento.
Cuando el salario se fije por semana o por mes, se dividir entre siete o entre treinta,
segn el caso, para determinar el salario diario.
Articulo 90.- Salario mnimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el
trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo.
El salario mnimo deber ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe
de familia en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educacin obligatoria
de los hijos.
Se considera de utilidad social el establecimiento de instituciones y medidas que protejan
la capacidad adquisitiva del salario y faciliten el acceso de los trabajadores a la obtencin
de satisfactores.
Articulo 91.- Los salarios mnimos podrn ser generales para una o varias reas
geogrficas de aplicacin, que pueden extenderse a una o mas entidades federativas o
profesionales, para una rama determinada de la actividad econmica o para profesiones,
oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias reas geogrficas.
Articulo 92.- Los salarios mnimos generales regirn para todos los trabajadores del rea o
reas geogrficas de aplicacin que se determinen, independientemente de las ramas de la
actividad econmica, profesiones, oficios o trabajos especiales.
Articulo 93.- Los salarios mnimos profesionales regirn para todos los trabajadores de las
ramas de actividad econmica, profesiones, oficios o trabajos especiales que se determinen
dentro de una o varias reas geogrficas de aplicacin.
Articulo 94.- Los salarios mnimos se fijaran por una Comisin Nacional integrada pos
representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, la cual podr auxiliarse
de las comisiones especiales de carcter consultivo que considere indispensables para el
mejor desempeo de sus funciones.
Articulo 95.- La Comisin Nacional de los Salarios Mnimos y las Comisiones Consultivas
se integraran en forma tripartita, de acuerdo a lo establecido por el Capitulo II del Titulo
Trece de esta ley.
Articulo 97.- Los salarios mnimos no podrn ser objeto de compensacin, descuento o
reduccin, salvo en los casos siguientes:
I.- Pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente a favor de las personas
mencionadas en el Articulo 110, Fraccin v; y
II.- Pago de rentas a que se refiere el artculo 151. Este descuento no podr exceder del
diez por ciento del salario.
III.- Pago de abonos para cubrir prestamos provenientes del Fondo Nacional de la Vivienda
para los trabajadores destinados a la adquisicin, construccin, reparacin, ampliacin o
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Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrn
haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrn exceder el 20% del salario.
IV.- Pago de abonos para cubrir crditos garantizados por el Fondo a que se refiere el
Articulo 103-bis de esta Ley, destinados a la adquisicin de bienes de consumo duradero o
al pago de servicios. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el
trabajador y no podrn exceder del 10% del salario.
Articulo 98.- Los trabajadores dispondrn libremente de sus salarios. Cualquier disposicin
o medida que desvirte este derecho ser nula.
Articulo 100.- El salario se pagara directamente al trabajador. Solo en los casos en que este
imposibilitado para efectuar personalmente el cobro, el pago se har a la persona que
designe como apoderado mediante carta poder suscrita por dos testigos.
El pago hecho en contravencin a lo dispuesto en el prrafo anterior no libera de
responsabilidad al patrn.
Articulo 102.- Las prestaciones en especie debern ser apropiadas al uso personal del
trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se
pague en efectivo.
Articulo 103.- Los almacenes y tiendas en que se expenda ropa, comestibles y artculos
para el hogar, podrn crearse por convenio entre los trabajadores y los patrones, de una o
varias empresas, de conformidad con las normas siguientes:
I.- La adquisicin de las mercancas ser libre sin que pueda ejercerse coaccin sobre los
trabajadores;
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II.- Los precios de venta de los productos se fijaran por convenio entre los trabajadores y
los patrones, y nunca podrn ser superiores a los precios oficiales y en su defecto a los
corrientes en el mercado;
Articulo 104.- Es nula la cesin de los salarios a favor del patrn o de terceras personas,
cualquiera que sea la denominacin o forma que se le d.
Articulo 106.- La obligacin del patrn de pagar el salario no se suspende, salvo en los
casos y con los requisitos establecidos en esta Ley.
Articulo 107.- Esta prohibido la imposicin de multas a los trabajadores, cualquiera que
sea su causa o concepto.
Articulo 108.- El pago del salario se efectuara en el lugar donde los trabajadores presten
sus servicios.
Articulo 109.- El pago deber efectuarse en da laborable, fijado por convenio entre el
trabajador y el patrn, durante las horas de trabajo o inmediatamente despus de su
terminacin.
Articulo 110.- Los descuentos en los salarios de los trabajadores estn prohibidos, salvo en
los casos y con los requisitos siguientes:
I.- Pago de deudas contradas con el patrn por anticipo de salarios, pagos hechos con
exceso al trabajador, errores, perdidas, averas o adquisicin de artculos producidos por la
empresa o establecimiento. La cantidad exigible en ningn caso podr ser mayor del
importe de los salarios de un mes y el descuento ser el que convenga el trabajador y el
patrn, sin que pueda ser mayor del 30% del excedente del salario mnimo;
II.- Pago de la renta a que se refiere el articulo 151 que no podr exceder del quince por
ciento del salario.
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III.- Pago de abonos para cubrir prestamos provenientes del Fondo Nacional de la Vivienda
para Trabajadores destinados a la adquisicin, construccin, reparacin, ampliacin o
mejoras de casas habitacin o al pago de pasivos adquiridos por estos conceptos.
Asimismo, a aquellos trabajadores que se les haya otorgado un crdito para la adquisicin
de viviendas ubicadas en conjuntos habitacionales financiados por el Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los Trabajadores se les descontara el 1% del salario a que se
refiere el articulo 143 de esta Ley, que se destinara a cubrir los gastos que se eroguen por
concepto de administracin, operacin y mantenimiento del conjunto habitacional de que se
trate. Estos descuentos deberan haber sido aceptados libremente por el trabajador.
VII.- Pago de abonos para cubrir crditos garantizados por el Fondo a que se refiere el
articulo 103-bis de esta Ley, destinados a la adquisicin de bienes de consumo, o al pago de
servicios. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador y no
podrn exceder del veinte por ciento del salario.
Articulo 111.- Las deudas contradas por los trabajadores con sus patrones en ningn caso
devengaran intereses.
Articulo 112.- Los salarios de los trabajadores no podrn ser embargados, salvo el caso de
pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente en beneficio de las personas
sealadas en el articulo 110, fraccin V.
Los patrones no estn obligados a cumplir ninguna otra orden judicial o administrativa de
embargo.
Articulo 115.- Los beneficiarios del trabajador fallecido tendrn derecho a percibir las
prestaciones e indemnizaciones pendientes de cubrirse, ejercitar las acciones y continuar los
juicios, sin necesidad de juicio sucesorio.
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Artculo 118. Para determinar el porcentaje a que se refiere el artculo anterior, la Comisin
Nacional practicar las investigaciones y realizar los estudios necesarios y apropiados para
conocer las condiciones de la economa nacional tomar en consideracin la necesidad de
fomentar el desarrollo industrial del pas, el derecho del capital a obtener un inters
razonable y la necesaria reinversin de capitales.
Artculo 119. La Comisin Nacional podr revisar el porcentaje que hubiese fijado, de
conformidad con lo dispuesto en el artculo 587 y siguientes:
Artculo 122. El reparto de las utilidades entre los trabajadores deber efectuarse dentro de
los sesenta das siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, aun cuando
est en trmite objecin de los trabajadores.
Artculo 123. La utilidad repartible se dividir en dos partes iguales: la primera se repartir
por igual a todos los trabajadores, tomando en consideracin el nmero de das trabajados
por cada uno en el ao independientemente del monto de los salarios. La segunda se
repartir en proporcin al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante
el ao.
Artculo 124. Para los efectos de este capitulo, se entiende por salario la cantidad que
perciba cada trabajador en efectivo por cuota diaria. No se consideran como parte de l las
gratificaciones, percepciones y dems prestaciones a que se refiere el artculo 84, ni las
sumas que perciba el trabajador por concepto de trabajo extraordinario.
En los casos de salario por unidad de obra en general, cuando la retribucin sea variable, se
tomar como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en el ao.
IV. Las madres trabajadoras, durante los periodos pre y postnatales, y los trabajadores
vctimas de un riesgo de trabajo durante el periodo de incapacidad temporal, sern
considerados como trabajadores en servicio activo;
2. Qu sistema se utiliza de evaluacin del desempeo y que efecto tiene los resultados
sobre el sueldo del empleado?
Se utilizan incentivos por productividad del trabajador, ya que ste puede obtener hasta
un 30% en cupones, vales de despensa, etc.
Un nivel medio
Podra decirse que hay una inquietud normal ya que siempre hay trabajadores que estn
de acuerdo con su salario como lo hay quienes no lo estn y esto es una situacin que se
presenta en todos lados.
Aproximadamente es el 7.3%
Si hay incentivos no econmicos, por ejemplo se saca el empleado del mes , se les
toma fotos a los trabajadores y se publican, tambin hay regalos electrodomsticos, se
regalan pasteles.
Para determinar el salario del personal se tomaron en cuenta los siguientes factores.-
Puesto. La remuneracin debe estar en proporcin directa con la importancia del puesto.
Eficiencia. En este punto nos enfocaremos al rendimiento del personal que labora en la
empresa, el cual es esencial para determinar el sueldo y salario de los mismos.
ESTRUCTURA SALARIAL:
Nivel Admvo.-
El gerente goza de un sueldo de $7000.00 mensuales, mas las prestaciones establecidas por
ley, las cuales son: das de descanso, vacaciones, y aguinaldo. Adems de esto se le otorga
un apoyo para la adquisicin de un medio de transporte.
Personal de Servicio.-
Los meseros suman un total de 6 y gozan de un salario de $1800.00 mensuales , mas
propinas. Y prestaciones de ley. Su jornada de trabajo comprende tres das por semana de 6
hrs. Cada uno.
La cajera recibe un salario de $3000.00 mensuales mas prestaciones de ley. Su jornada de
trabajo es de 8 hrs. Diarias de mircoles a domingo.
Personal de Limpieza.-
FORMA DE PAGO:
POLTICAS SALARIALES:
El salario diario ser por arriba del salario mnimo establecido por la ley
En cuestiones de prestamos en efectivo al personal, el limite ser de una semana por
adelantado, el cual se le descontara proporcionalmente de sus salarios posteriores.
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Se pide:
BIBLIOGRAFA
Administracin de Personal.
Gary Dessler.
Prentice Hall. Sexta Edicin.
Administracin de Personal.
Hernndez Sverblid, Churden, Sherman.
Grupo Editorial Iberoamrica.1981.
INTERNET
Anexos: