MATERIA:

PROFESOR:
ANTONIO CHABLE PEREZ
ACTIVIDAD:
INVESTIGACION DE UNIDAD N 1
INTEGRANTES
LUIS FERNANDO ACOSTA CRUZ
LUIS FERNANDO HERNANDEZ ANTONIO
GABRIELA GONZALES POTENCIANO
UNIDAD 1
INTRODUCCIN AL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) no es ms que una serie de actividades

coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la
calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en el
cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfaccin del mismo.

Otra manera de definir un Sistema de Gestin de la Calidad, es descomponiendo

cada una de sus palabras y definirlas por separado:

Sistema: Conjunto de elementos que relacionadas entre s ordenadamente

contribuyen a determinado objetos (Real Academia Espaola, 2001).

Como ejemplo podemos citar los ecosistemas, los cuales estn compuesto de
varios elementos relacionados entre s, tales como: Agua, clima, tierra y aire.

Gestin: Es la accin o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un

deseo cualquiera (Real Academia Espaola, 2001).

De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestin de la

Calidad son actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan
sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad.

Entre los elementos de un Sistema de Gestin de la Calidad, se encuentran los

siguientes:

1. Estructura Organizacional
2. Planificacin (Estrategia)
3. Recursos
4. Procesos
5. Procedimientos

La Estructura Organizacional es la jerarqua de funciones y responsabilidades

que define una organizacin para lograr sus objetivos. Es la manera en que la
organizacin organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas,
definiendo as el papel que ellos juegan en la misma.

La Planificacin constituye al conjunto de actividades que permiten a la organizacin

trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una
correcta planificacin permite responder las siguientes preguntas en una
organizacin:
A dnde queremos llegar?
Qu vamos hacer para lograrlo?
Cmo lo vamos hacer?
Qu vamos a necesitar?

El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de
los objetivos de la organizacin (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc).

Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de

entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no
siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos,
procedimientos, planificacin y las actividades as como sus responsables.

Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de

pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de
entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la
organizacin decide si documentar o no los procedimientos.

Todos estos elementos descritos anteriormente, estn relacionados entre s (de ah

a que es un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de
gestin, como bien dice Juran: Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente
se presenta un esquema grfico de esta relacin:

La Planificacin de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos

y los objetivos para calidad y para la aplicacin a los elementos de un Sistema de
Calidad (Juran & Godfrey, 1998).

La planificacin de la calidad consta de los siguientes pasos:

1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
 3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones

El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para

mantener la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad,
se mide el desempeo actual y estos se comparan con las metas establecidas para
tomar acciones en las diferencias que se encuentren (Juran & Godfrey, 1998).

La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la

organizacin hacia un cambio benfico, es decir, lograr mayores niveles de
desempeo. Mejor Calidad es una forma de cambio benfico (Juran & Godfrey,
1998).

Para que un Sistema de Gestin de la Calidad falle, solo bastar con que uno de
estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestin sobre ellos. No es
posible tener un Sistema de Gestin de la Calidad sin que uno de los cinco
elementos citados anteriormente est presente.

Podramos usar la analoga del cuerpo humano, tal como lo explica Victor Medelln,
en donde todo el cuerpo es un complejo sistema formado a su vez por varios
elementos, tales como: Sistema Respiratorio, Sistema Digestivo, Sistema
Circulatorio, etc. Cada uno de estos elementos que conforman al cuerpo humano
estn relacionados entre s, y no es posible que el cuerpo humano pueda operar sin
uno de ellos.

Continuando con la analoga anterior, podramos agregar que si no hacemos una

adecuada gestin sobre los elementos del cuerpo humano, nuestro Sistema
Corporal empezar a fallar, provocando as un deterioro en nuestra salud, en el caso
del Sistema de Gestin de la Calidad, provocar un deterioro en la Calidad de los
productos o servicios que ofrezca la organizacin.
El Enfoque a Procesos
La ISO 9001:2008 se basa en un modelo enfocado a procesos en el cual la
organizacin debe determinar estos procesos y gestionarlos de manera sistemtica.

Metodologa PHVA

La norma tambin adopta la metodologa PHVA para la gestin de los procesos, la

cual fue desarrollada por Walter Shewart y difundida por Edwards Deming y consiste
en:
1. Planear (o Planificacin de la Calidad): En esta etapa se desarrollan objetivos
y las estrategias para lograrlos. Tambin se establece que recursos se van a
necesitar, los criterios, se disean los procesos, planes operativos, etc.
2. Hacer: Se implementa el plan.
 3. Verificar (o Control de Calidad): En esta etapa se realizan actividades de
anlisis para la verificar que lo que se ha ejecutado va acorde a lo planeado
y su vez detectar oportunidades de mejora.
4. Actuar (o Mejora de la Calidad): Se implementan acciones para mejorar
continuamente. En varias organizaciones esto se conoce como proyectos de
mejora.

1.1 Cultura de la calidad

QUE ES CULTURA?La cultura es el modelo por medio del cual todos los
habitantes de una sociedad son educados, son principios que rigen la forma de
actuar. Esta llega a ser dinmica, ya que cambia en funcin del tiempo, y de las
circunstancias que rodean a la sociedad. Segn Kahn la cultura capacita al hombre
con una ampliacin adicional de su aparato anatmico, con una coraza protectora
de defensas y seguridades, con una movilidad y velocidad a travs de los medios
en que el equipo corporal directo le hubiere defraudado por completo. Es la base
fundamental de toda cultura o pas en el mundo. Es el cimiento sobre el cual
descansan los ideales y los valores de una sociedad vista como tal; es el pilar del
pensamiento de los individuos y forja su carcter y su actuar dentro de otros
miembros del grupo
en cuestin.
Casa sociedad tiene
su cultura, su forma
muy particular de
hacer las cosas, sus
valores propios y su
historia, en otras
palabras, cada
sociedad tiene un
estilo de vida, de
trabajo y de
comportamiento
nicos. De los
aspectos ms
importantes sobre los
cuales las culturas de
una sociedad estn: su forma de convivencia, los mtodos de trabajo, rigidez o
flexibilidad entre otros.

Cultura de la calidad Tratando de llegar a una definicin precisa que

involucre todos los aspectos que conlleva una cultura de calidad, vale la pena citar
a Humberto Cant con lo siguiente: Es el conjunto de valores y hbitos que
posee una persona, que complementados con el uso de prcticas y herramientas
de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organizacin para
afrontar los retos que se le presenten, en el cumplimiento de la misin de la
organizacin
Valores y hbitos son aquellas impresiones profundas que se tiene sobre la forma
en que se vive, sobre lo que se considera correcto o incorrecto.
De acuerdo con Handy, para que el cambio cultural de una empresa tenga xito, se
debe de involucrar al mayor nmero de personas que tengan el perfil cultural
deseado. Con esta afirmacin nos podemos dar cuenta que se debe de buscar a
travs de exmenes psicomtricos individuos con ciertas similitudes en los procesos
de pensamiento y de actuacin siendo estos los que, en un momento posterior,
expanda el cambio en la organizacin.

PAPEL DE LA
ADMINISTRACIN
Al momento de planear el
cambio dentro de la
organizacin es
imprescindible que se
cambien los paradigmas que
todava se encuentran en las
organizaciones.
Geert Hofdted, menciona que
las empresas en Mxico
dictaminan una alta distancia
de poder, que impide la
cooperacin de los
trabajadores en la toma de
decisiones y propicia a cambios culturales muy fuertes enfocados principalmente a
introducir confianza en los empleados. Otro aspecto que Hofdtede menciona es la
visin del mexicano promedio, que le dedica ms tiempo al presente y al pasado,
haciendo que los esfuerzos de planeacin estratgica y a largo plazo no sean
tomadas en cuenta.
Estos son solo dos paradigmas que existen en nuestras actualidad que merman los
esfuerzos de las empresas a lograr sus objetivos. La administracin debe planear
su plan de mejora en la cultura teniendo en cuenta los puntos ya mencionados.
Los cambios son lentos y costosos, ms no imposibles, una buena actitud con algo
de paciencia puede redundar en resultados para las empresas.
MODELO PROPUESTO
Ahora bien, sabemos que la cultura de calidad no es un hecho espontneo que
sucede solo porque nosotros queremos que suceda. Es ms bien un proceso por
medio del cual la organizacin eleva su nivel de eficiencia y productividad en el
trabajo.
Existen estudios que afirma tener la metodologa apropiada para la creacin de una
cultura de calidad, tal es el caso del mtodo Lewin (David & Newstrom 1991), en el
cual sealan el descongelamiento, el movimiento y el recongelamiento de la
organizacin. Su metodologa sigue los principios bsicos sobre los cuales se
construye un proceso de transformacin cultural. Tratando de establecer una
metodologa de cambio en la cultura de calidad de las empresa medianas o
pequeas se propone lo siguiente:
ENSEANZA
Como cualquier metodologa o idea que sea de reciente introduccin se hace
imperativo el hecho de transmitir o ensear el cmo se debe de llevar a cabo dicho
cambio. Por medio de seminarios, talleres y juntas la metodologa del cambio ser
trasladado de manera apropiada. No solo metodologas deben ensearse, se debe
transmitir ciertas herramientas de calidad, as como la pertinente explicacin de su
uso, as como tambin ciertos hbitos a seguir con el fin de modificar la conducta
del individuo en el trabajo.
Los hbitos principales sobre los cuales la enseanza se debe de enfocar son: la
mejora continua, la responsabilidad en el trabajo, prevencin de errores, hacer bien
el trabajo en el primer intento, la planeacin de actividades y consistencia en el
cumplimiento de compromisos.

INTERACCIN
Una vez llevada a cabo la enseanza de la metodologa sobre la cual se va a
trabajar, se lleva a cabo la interaccin, es decir la constante comunicacin con el
personal y el reforzamiento de los conocimientos aprendidos previamente. Durante
esta etapa se debe tener muy en cuenta que la interaccin debe de ser continua y
supervisada de tal suerte que cuente con el personal apropiado para transmitir el
mensaje. Tambin se debe de tener en cuenta que las formas sobre las cuales se
refuerza el conocimiento, no debe de ser de una manera impositiva y frrea, sino
ms bien, con una cualidad: reforzar siempre que sea necesario. Existen todo tipo
de empleados, de la misma forma se debe aplicar un concepto de excepcin a
aquellas personas que siguen el cambio de cultura, respetando de esa manera su
individualidad como empleado y como persona.
DELEGACIN
La delegacin no es ms que un proceso mediante el cual se le asigna tareas al
empleado que puede hacer por s mismo sin necesidad de que otra persona est
involucrada o vigilando el proceso. Las principales bases de la delegacin son la
comunicacin, confianza y la capacitacin efectiva de las labores que se van a
realizar. En este punto se est seguro que la persona tiene la suficiente capacitacin
para llevar a cabo lo que se le encarg. No significa prdida de poder sino ms bien,
confiar en el empleado para que su proceso de la cultura de calidad tenga poder de
decisin.

Los 8 Principios de la Calidad

La familia de normas ISO 9000 se basa en ocho principios citados en la norma ISO
9000:2005 los cuales se mencionan a continuacin:
1. Enfoque en el cliente: Este principio lo que nos dice bsicamente es que el
cliente es primero, por lo que se debe de hacer todo el esfuerzo posible para
satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas.

2. Liderazgo: En la organizacin debe de haber lderes que permitan crear un

ambiente donde el personal interno se involucre con el logro de los objetivos
de la organizacin.

3. Participacin del Personal: Lograr que el personal se involucre y se

comprometa con los objetivos de la organizacin ayuda a que la organizacin
logre los resultados deseados.

4. Enfoque a Procesos: La organizacin debe determinar y gestionar sus

procesos para alcanzar sus resultados de manera ms eficiente.

5. Enfoque a Sistema: Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organizacin en el logro de sus objetivos.

6. Mejora Continua: La mejora continua del desempeo global de la

organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
7. Decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el
anlisis de los datos y la informacin.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una

organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos principios, en conjunto con la metodologa PHVA y el enfoque a procesos,
constituye la estructura en la cual se basan cada uno de los requisitos de la norma
ISO 9001:2008, por lo que en esos elementos es donde se encuentra el corazn de
la norma.

Beneficios de un Sistema de Gestin de la Calidad

La implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad puede traerle grandes
beneficios a una organizacin, cuando esta lo hace con un alto nivel de
compromiso por parte de la alta direccin e integrando a su cultura los ocho
principios mencionados anteriormente. Algunos ejemplos que se pueden citar son:
 Aumentar la satisfaccin de los clientes: Un SGC ayuda a que la
organizacin planifique sus actividades en base a los requisitos de los
clientes y no solamente en base a los requisitos que establezca la
organizacin, por lo que la calidad se integra en el producto o servicio desde
la planificacin, conduciendo as a que se tengan clientes satisfechos. Hay
que recordar que la calidad no es solo cumplir requisitos, sino de tener
clientes satisfechos.

Reducir variabilidad en los procesos: A travs de un SGC podemos

estandarizar los procesos de una organizacin reduciendo as la variabilidad
que se presentan en estos, lo cual hace que aumente nuestra capacidad de
producir productos consistentes.

Reducir costes y desperdicios: Un SGC ayuda a crear una cultura

proactiva y de anlisis de datos, por lo que la organizacin se enfoca
en detectar oportunidades de mejoras y corregir problemas potenciales, lo
que conlleva a que esta tenga numerosos ahorros en recursos.

Mayor rentabilidad: Al SGC ayudar a la organizacin a aumentar la

satisfaccin de los clientes y reducir costes y desperdicios, su rentabilidad
aumenta, produciendo as mayores ingresos o un mayor margen de
beneficios, as como mejor posicionamiento en el mercado y de tener no slo
clientes satisfechos, sino leales.

1.2 Evolucin a travs del tiempo

Abordar el tema de la calidad desde cualquier ngulo implica siempre serios
compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes
de la calidad, ellos son:
William Eduards Deming: desarroll el Control Estadstico de la Calidad,
demostrando en el ao 1940, que los controles estadsticos podran ser utilizados
tanto en operaciones de oficina como en las industriales.
Joseph M. Juran: Juran seal que el control estadstico de la calidad tiene un
lmite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la
alta direccin, y dijo que "para obtener calidad es necesario que todos participen
desde el principio. Si slo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviramos
solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se produzcan
defectos".
Armand V. Feigenbaum: fue el fundador del concepto de Control Total de la
Calidad (CTC) al cual define como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en
materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los
diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles
con la plena satisfaccin de los clientes". Siendo la calidad tarea de todos en una
organizacin, l tema que se convirtiera en tarea de nadie, entonces sugiri que el
control total de la calidad estuviera respaldado por una funcin gerencial bien
organizada, cuya nica rea de especializacin fuera la calidad de los productos y
cuya nica rea de operaciones fuera el control de la calidad, de ah es que nacen
los llamados Departamentos de Control de la Calidad.
Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el trmino de Feigenbaum de Control Total de la
Calidad, pero al estilo japons y prefiere llamarlo "control de calidad en toda
la empresa", y significa que toda persona de la empresa deber estudiar, participar
y practicar el control de la calidad.

Philip B. Crosby: desarrolla toda una teora basado fundamentalmente en

que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas
las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez,
de ah su tesis de la prevencin. Comparte la idea de Ishikawa de que la
calidad es la oportunidad y obligacin de los dirigentes, y para lograr el
compromiso por la calidad en la alta direccin, desarroll como instrumento
el "cuadro de madurez" que permite realizar un diagnstico y posibilita saber
qu acciones desarrollar.

Para ver cmo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede

apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales, considerando
las cinco etapas principales de su desarrollo:
1. Desde la revolucin industrial hasta 1930
La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la
transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa
el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena
la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados
y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin
separadas de las de produccin
Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la deteccin
de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.
2. Etapa. 1930-1949.
Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban
serios problemas con la productividad del trabajo.
La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue
la introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 por
ciento. El inters principal de esta poca se caracteriza por el control que garantice
no slo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambin
la toma de accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos. Los inspectores de
calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora
no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que
estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
Se podra decir que en esta poca "la orientacin y enfoque de la calidad pas de
la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla".
3. Etapa. 1950-1979.
Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y la
calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en la
inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo
despus, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba
en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspeccin estricta para
eliminarlos. Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los
factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin
final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters
principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin
del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender
lo que se produca. Las etapas anteriores "estaban centradas en el incremento de
la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin
de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y
produciendo en funcin del mercado". Comienzan a aparecer Programas y se
desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de calidad de las empresas, donde
adems de la medicin, se incorpora la planeacin de la calidad, considerndose
su orientacin y enfoque como la calidad se construye desde adentro.
4. Etapa. Dcada del 80.
La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad, por lo
que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o
Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al
perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa.
El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general, sino el
conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una
organizacin empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en
primer lugar de la alta direccin, la cual debe liderarla y deben participar todos los
miembros de la organizacin.
En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la orientacin
o enfoque se concibe como la calidad se administra"
5. Etapa. 1990 hasta la fecha.
La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua
distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.
Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para
l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista,
calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente
compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente
con la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque
organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn la percibe el
cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

1.3 Precursores, enfoques y tendencias

Los precursores de la calidad aportan una
filosofa, un modo de pensar conformado por
un conjunto de principios y mtodos
orientados a la satisfaccin del cliente al
menor costo. Sus ideas y teoras han sido bien
recibidas por mltiples organizaciones
interesadas en ofrecer productos y servicios
que garanticen la total satisfaccin del cliente,
para lo cual utilizan distintas herramientas
para mejorar los procesos y su reingeniera.
Distintos autores han hecho referencia a la mejora de la calidad ofreciendo
diferentes puntos de vista, metodolgicas o elementos a considerar sobre el tema ,
en este artculo se analizan los principales postulados para establecer elementos
de contacto y divergencias, hasta llegar a nuestras propias conclusiones para la
aplicacin de un adecuado procedimiento de mejora en nuestro centro.
En artculo publicado por Gestiopolis. com y procedente de un estudio realizado en
la Universidad de Holgun, Cuba, se pudo obtener un anlisis de los puntos
comunes y divergencias de los caminos hacia la mejora [2].
Deming efectu algunas recomendaciones para la mejora entre las que se
encuentran.
1. Crear una constancia de propsito para el mejoramiento del producto.
2. Adoptar una nueva filosofa.
3. Mejorar constantemente y para siempre cada proceso.
4. Instituir la capacitacin en calidad.
5. Adoptar e instituir el liderazgo.
6. Eliminar el temor.
7. Derribar las barreras entre las reas del personal.

Crosby postul 14 pasos para el mejoramiento de la calidad:

1. Asegurarse de que la direccin este comprometida con la calidad.
2. Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representante de cada
departamento.
3. Determinar como analizar dnde se presentan los problemas de calidad
actuales y potenciales.
4. Evaluar el costo de calidad.
5. Incrementar la informacin acerca de la calidad y el inters personal de los
empleados.
6. Tomar medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de
los pasos previos.
7. Instituir una comisin para el programa de "Cero Defectos .
8. Instituir a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organizar una jornada de "Cero defectos " para que todos los empleados se
den cuenta de que a habido un cambio.
10. Alentar a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para s mismo y
para su grupo.
11. Alentar al personal para que comunique a la direccin los obstculos que
enfrenta en la persecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconocer y valorar a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establecer consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en
forma regular.
14. Repetir todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no
finaliza jams.

Juran estableci una metodologa para la mejora que incluye los siguientes pasos:
1. Definicin del problema: Es la expresin de los problemas tal y como se
manifiestan en la realidad, Incremento de los clientes insatisfechos, del nmero
de defectos, del rechazo. etc.
2. Demostrar la necesidad de solucin del problema: Se logra mediante el anlisis
costo beneficios de la solucin de los problemas con el objetivo de convencer a
la direccin de la importancia de invertir en la solucin.
 3. Seleccin del proyecto de estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige
cual de los problemas existentes resultara ms convenientes atacar de forma
inicial.
4. Organizacin para el Diagnstico:

crear rganos de direccin y ejecutor.

Diagnstico de la situacin:
o Definicin de la responsabilidad del error
o Clasificacin del error
o Diagnstico sobre las causas:

1. Formulacin de Hiptesis: Se realiza mediante tormentas de ideas

y diagramas causas efectos.
2. Seleccin de Hiptesis para el ensayo: por la experiencia del personal,
el mtodos de expertos, grficos de tarjados, organizando las hiptesis segn
sus grado de prioridad econmica.
3. Ensayo de Hiptesis: Se verifican las distintas hiptesis mediante el uso de
diferentes tcnicas estadsticas, Grficos de correlacin, histogramas, diseos
de experimentos , etc.

Formulacin de alternativas de correccin: La formulacin de las mismas se

realizarn de acuerdo a la Responsabilidad del error y el tipo de error.
Definir o seleccionar la accin correctiva: la direccin evala las propuestas y
decide si se aplican o no..
Aplicacin de la accin correctora.
Tratamiento a la resistencia cultural para atenuar la resistencia al cambio por parte
de los trabajadores.
Establecimiento o restablecimiento del control o estandarizacin de los resultados
para poder ejercer el control sobre los mismos.

Mtodo general para la solucin de problemas:

El mtodo General de Solucin de Problemas ( MGSP ) es de todas las
metodologa de mejora la ms general, no se conoce quien fue su creador, se
utiliza tanto para solucionar las soluciones de problemas de distorsiones respecto
a lo planificado como para incrementar los niveles de calidad. El MGSP se
compone de las siguientes fases:
Identificacin y Solucin de Problemas: con dos objetivos fundamentales:
Presentar una definicin de problemas claramente comprensibles y definir la
condicin deseada alcanzar mediante su solucin.
Anlisis de problema: Confirmacin del problema; identificar y recoger
los datos requeridos ; representacin grfica de los datos e identificacin de las
causas potenciales.
Generacin de soluciones potenciales
Seleccin de la solucin
Aplicacin de la solucin:
o Comunicar la solucin a los implicados.
o Lograr el compromiso necesario.
o Actuacin del plan
o Ejecutar los planes de contingencias
Evaluacin de las soluciones:
o Recopilar los datos de acuerdo con el plan.
o Comparar con la condicin deseada del paso uno.
o Comparar los nuevos datos con los recopilados para analizar el problema en el
paso dos.
o Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.

Sin embargo, algunas empresas cometen errores:

1. Piensan en la mejora a corto plazo y se olvidan de un horizonte ms amplio.

2. Se centran en la fiscalizacin para identificar los defectos del producto.
3. No perciben las mejoras en los procesos.
4. Emprenden acciones slo en los departamentos que estn directamente
involucrados con los problemas, sin extenderlas a toda la organizacin.
5. Desperdician la inteligencia y creatividad de su capital humano para disear un
producto de calidad que sea ms atractivo que el de otro competidor.
6. Perciben la inspeccin como un proceso de seguimiento que permite identificar
los productos que no garantizan la satisfaccin del cliente, pero no se valora la
oportunidad de mejora continua que sta presenta, ni se orienta hacia la
prevencin de los problemas, lo cual finalmente ocasiona un costo mayor en la
correccin de deficiencias.

PRINCIPALES ENFOQUES DE LA CALIDAD

1. Inspeccin:
Surge a finales del siglo XIX.
Una revisin o inspeccin del producto final, desechando aquellos productos no
conformes a las especificaciones del cliente, pero sin ningn tipo de actividad de
prevencin ni planes de mejora.
Los principales defectos de este enfoque son:
Se admite que el operario lo hace mal y el verificador lo tiene que hacer bien.
Desmotivacin.
No se aprovecha la inteligencia ni la creatividad del empleado
La correccin de defectos suele resultar muy cara.
Enfrentamientos entre los objetivos de produccin y los de calidad.
Deshumanizacin del trabajo. (al separar lo ms importante que es la calidad del
trabajo bien hecho).
2. Control:
La revisin de todos los productos resulta inviable (inspeccin al 100%) en las
nuevas fbricas en serie. El control estadstico de la calidad este lo genera W.
Shewart, la variabilidad es inherente a la produccin industrial, aunque puede ser
controlada mediante el empleo de tcnicas estadsticas.
Etapas de control
Se evala el comportamiento real.
Comparamos el comportamiento real con los objetivos.
Se acta cuando hay diferencias.
Principales defectos:
Rigidez.
Carcter mecnico.
No es preventivo.
Se limita a las funciones preventivas sin tomar en cuenta el resto de la organizacin.

3. Aseguramiento de la calidad:
Es un sistema que pone nfasis en los productos desde su diseo hasta el momento
de enviarle al cliente y concentra sus esfuerzos en la definicin de procesos y
actividades que permitan la obtencin de productos conforme a las especificaciones
del producto.
Factores clave:
Prevencin de errores.
Control Total de la calidad.
nfasis en el diseo de los productos.
Uniformidad y conformidad de productos y procesos.
Compromiso de los trabajadores.
4. Calidad Total:
La calidad se extiende a las diferentes funciones
empresariales, a todas las organizaciones y tambin a
todos los servicios los productos intermedios y a todos
los clientes tanto externos como internos.
Su origen es en Japn y sus precursores es Deming y
Juran, y la empresa se ve como una cadena
suministrador cliente.
Definicin: es un eficaz sistema para integrar el desarrollo de la calidad, su
mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes integrantes de la organizacin para
mejorar y permitir que la produccin y los servicios se realicen en los niveles ptimos
ms econmicos que permitan la satisfaccin del cliente.

Modelos de calidad
Los modelos de calidad son referencias que las organizaciones utilizan para mejorar
su gestin. Los modelos, a diferencia de las normas, no contienen requisitos que
deben cumplir los sistemas de gestin de la calidad sino directrices para la mejora.
Existen modelos de calidad orientados a la calidad total y la excelencia, modelos
orientados a la mejora, modelos propios de determinados sectores e incluso
modelos de calidad que desarrollan las propias organizaciones.
Modelo Deming Prize
Deming Prize naci en 1951 y desde entonces ha ejercido una gran influencia en el
desarrollo del control y gestin de la calidad en Japn. El objetivo bsico con el que
naci era convertirse en una herramienta con la que mejorar y transformar la gestin
de las organizaciones japonesas. Actualmente, el premio se otorga a aquellas
empresas que contribuyen de manera muy significativa al desarrollo de la direccin
y control de calidad en Japn, y supone un acicate para promover la Gestin de la
Calidad en numerosas compaas que encuentran en el galardn una excelente
ocasin para comenzar a aprender.

Proceso de evaluacin
Los examinadores evalan si los temas establecidos por los solicitantes son
adecuados a su situacin, si sus actividades son adecuadas a sus circunstancias, y
si sus actividades tienen posibilidades de conseguir los objetivos ms elevados en
el futuro. Esta evaluacin transmite en todo momento la filosofa de oportunidad
para el desarrollo mutuo, ya que con el proceso de valoracin se pretende el
desarrollo de metodologas para la mejora de la calidad. Esto se consigue gracias
a la identificacin que cada empresa haga de sus propias oportunidades de mejora
y de la manera de desarrollarlas, que conjuntamente con la evaluacin que el comit
hace de todos los aspectos del proceso hace que ste confluya en un desarrollo de
la GCT. Adems, las empresas galardonadas con el premio deben emitir un informe
tres aos despus, acerca del estado de sus prcticas de GCT, con lo que se
asegura un seguimiento de las empresas ganadoras.
Para poder facilitar la tarea de acceso al premio, el propio Comit se ofrece a realizar
un diagnstico de GCT, previa solicitud de las empresas interesadas. Se
recomienda a las empresas que lo realicen, ya que, aunque no constituye el examen
posterior para el premio, s que supone una evaluacin por una tercera parte
especializada, que ayuda a comprender el estado de la empresa en relacin a la
GCT y provee recomendaciones para promoverla dentro de la organizacin.

Modelo Malcolm Baldrige

El modelo Malcolm Baldrige establece que los lderes de la organizacin deben
estar orientados a la direccin estratgica y a los clientes. Tambin deben dirigir,
responder y gestionar el desempeo basndose en los resultados. Las medidas y
los indicadores del desempeo y el conocimiento organizativo deben ser la base
sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar
relacionadas con los procesos clave y con la alineacin de los recursos. De este
modo, se conseguir una mejora en el desempeo general de la organizacin y
la satisfaccin de los consumidores y de los grupos de inters.
La evaluacin de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y
mejoras en siete reas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence.:
CRITERIO 1: Liderazgo (120 puntos)
La categora liderazgo examina cmo los lderes seniors de la organizacin guan
y sostienen la organizacin. Tambin se examina el gobierno de la organizacin y
cmo la organizacin gestiona sus responsabilidades ticas, legales y con la
comunidad
CRITERIO 2: Planificacin estratgica (85 puntos)
La categora planificacin examina cmo la organizacin desarrolla los objetivos
estratgicos y los planes de actuacin. Tambin se examina cmo los objetivos
estratgicos elegidos y los planes de actuacin son desarrollados y modificados si
las circunstancias lo requieren y cmo se mide el progreso
CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos)
La categora enfoque en el cliente y el mercado examina cmo la organizacin
determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias
de los clientes y de los mercados. Tambin se examina cmo la organizacin
construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarn a
la adquisicin, satisfaccin, fidelizacin y retencin del consumidor
CRITERIO 4: Medida, anlisis y gestin del conocimiento (90 puntos)
La categora medida, anlisis y gestin del conocimiento examina cmo la
organizacin selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, informacin y
sus activos basados en el conocimiento. Tambin examina cmo la organizacin
revisa su desempeo
CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos)
La categora enfoque en los recursos humanos examina cmo los sistemas de
trabajo de la organizacin y el aprendizaje de los empleados y la motivacin
permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en
alineacin con los objetivos generales de la organizacin, la estrategia y los planes
de actuacin. Tambin se examinan los esfuerzos de la organizacin para crear y
mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a
la excelencia del desempeo y a un crecimiento personal y organizativo
CRITERIO 6: Gestin por procesos (85 puntos)
La categora gestin por procesos examina los aspectos clave del proceso de
gestin de la organizacin, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y
organizativos para crear valor a los consumidores y a la organizacin y a apoyo
clave a los procesos. Esta categora incluye a todos los procesos clave y a todas
las unidades de trabajo
CRITERIO 7: Resultados (450 puntos)
La categora resultados examina el desempeo de la organizacin y su mejora en
todas las reas clave- resultados del producto y servicio, satisfaccin de los clientes,
resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos,
resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del
desempeo se examinan en relacin a la competencia y a otras organizaciones que
proporcionan productos y servicios similares
Beneficios de la aplicacin
Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicacin de este
modelo de la GCT van ms all de la consecucin de un premio. Segn las propias
fuentes de la ASQ, la aplicacin de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los
empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfaccin de los clientes,
en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad.
Adems, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir
una valoracin crtica de su organizacin que les permita identificar sus fortalezas y
sus oportunidades de mejora.

Modelo EFQM de Excelencia

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones
(empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia,
a mejorar su funcionamiento.
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la
Comisin de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos partes:
Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las
reas del funcionamiento de la organizacin.
Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organizacin en
cada criterio.
Hay dos grupos de criterios:
Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organizacin consigue
para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestin de la
organizacin. Son las causas de los resultados.
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluacin basadas en
la llamada "lgica REDER":
Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse
favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras
organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar
todas las reas relevantes.
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con
otros aspectos del sistema de gestin, su efectividad ha de revisarse
peridicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar
sistemticamente desplegados e implantados en las operaciones de la
organizacin.

MODELOS DE CALIDAD
APLICADOS EN LA INDUSTRIA
PETROLERA
Poltica de calidad
Fortalecer nuestra posicin estratgica, a
fin de que PEMEX alcance niveles de
desempeo comparables a los de las
mejores prcticas internacionales, lo cual
implicar un trabajo profundo de mejora
continua en todas nuestras operaciones,
evidenciando el compromiso de alcanzar indicadores de desempeo que midan, de
manera directa y transparente, el esfuerzo que realizamos. Adecuar la capacidad
de reaccin y adaptacin de PEMEX a la dinmica competitiva. Ser necesario que
los trabajadores y funcionarios de la empresa realicemos nuestras actividades de
acuerdo con criterios empresariales, modernos y competitivos. Asumiendo nuestra
responsabilidad de hacer lo que nos corresponde y hacerlo bien. Nuestro reto
cotidiano debe ser el acrecentar el valor de la riqueza petrolera mejorando la
operacin en todos los procesos productivos, con calidad, oportunidad, seguridad y
respeto al medioambiente.

Petrleos mexicanos
PROPSITO
Aprovechar racionalmente los hidrocarburos y sus componentes para contribuir al
desarrollo sustentable del pas

VISIN
Pemex orgullo de Mxico y delos petroleros, se ha convertido en la mejor empresa
petrolera estatal del mundo, ya que opera en forma oportuna, moderna,
transparente, eficiente y eficaz con estndares de excelencia y honradez.
La economa nacional ha dado un giro gracias a que Pemex, a travs de sus
alianzas con la industria, se ha posicionado como palanca del desarrollo nacional
generando altos ndices de empleo. Su tecnologa de vanguardia le ha permitido
aumentar sus reservas y reconfigurar su plataforma de exportacin, vendiendo al
exterior crudo de mayor calidad y valor, adems de ser autosuficiente en gas
natural.
Cultura de calidad
Conjunto de ideas, significados, smbolos e interpretaciones, a travs de los
cuales, la colectividad laboral se desempea con resultados de efectividad

Poltica institucional de la calidad

Quienes integramos Petrleos Mexicanos, asumimos el compromiso de consolidar
una cultura de calidad, seguridad y proteccin ambiental, a fin de lograr niveles de
competitividad nacional e internacional, a travs de desempeos productivos y de
nuestro desarrollo permanente, que optimicen y mejoren las operaciones
y procesos, en armona con la comunidad y en beneficio de nuestros clientes.
LA POLTICA DE CALIDAD SESUSTENTA EN LOS SIGUIENTESPRINCIPIOS
DE GESTIN:
COMPETITIVIDAD NACIONAL EINTERNACIONAL
LIDERAZGO
PRODUCTIVIDAD
MEJORA CONTINUA
SATISFACCIN AL CLIENTE
DESARROLLO DEL FACTORHUMANO
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO
OPTIMIZACIN
SEGURIDAD INDUSTRIAL
PROTECCIN AMBIENTAL
MEJORA CONTINUA
Acciones mediante las cuales la organizacin innova y proporciona valor agregado
a sus procesos, productos o servicios.
COMPETITIVIDAD NACIONAL EINTERNACIONALINTERNACIONAL

Capacidad de respuesta para disear, producir y comercializar productos y

servicios, cuyas caractersticas de desempeo, calidad, precio y oportunidad sean
ms atractivas que las delos competidores.
Se conforma por tres factores:

Personas- Tecnologa- Procesos

1.4 Beneficios claves de la certificacin

QU ES LA CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE GESTIN?
La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO) define a la certificacin
de sistemas, como una declaracin por una tercera parte de que el sistema de
gestin de una organizacin cumple con los requisitos establecidos en una norma
de referencia.

POR QU ES IMPORTANTE CERTIFICAR UN SISTEMA DE GESTIN?

Hoy en da nos enfrentamos a un mercado cada vez ms exigente, con
regulaciones de instituciones ms complejas y detalladas, lo que ha obligado a las
empresas a adaptarse a un nuevo entorno ms competitivo, donde la normatividad
y el cumplimiento legal son ahora un estndar mnimo.

Pero una certificacin de sistema, no debe ser el lmite, las empresas deben ir ms
all del cumplimiento, hoy se debe buscar la mejora continua en la procesos, para
lograr una gestin eficaz de los sistemas, que permita hacer mejor y ms rpido las
cosas, reduciendo costos.

Una Certificacin de Sistema aporta grandes beneficios para una

organizacin, tales como;

La certificacin de sistema brinda una ventaja competitiva para su organizacin

Los resultados operativos despus de una certificacin se reflejan en los
ingresos y el incremento de su participacin en el mercado
Las situaciones de riesgo en produccin o prestacin de servicios se reducen
La certificacin de sistema le permite crear fidelidad con sus clientes
Disminuyen los re-procesos
El desempeo de sus procesos se vuelve medible
Despus de una certificacin se torna efectiva la estandarizacin de actividades
del personal de su organizacin
Sus procesos, productos y servicios se ven mejorados continuamente
La eficacia y la eficiencia de la organizacin incrementa reflejndose en el logro
de objetivos
Para qu?
La certificacin es importante como un medio comprobado para una organizacin
porque permite dar forma a los procesos internos, para conseguir y mantener la
homogeneidad de criterios, mejora continua, prestigio interno, employer branding,
innovacin, reduccin de costos, mejora de procesos, etc. y concentrarse
efectivamente en lograr los resultados valiosos intencionados.
Para las pequeas y medianas empresas (la abrumadora mayora lo son), existe un
aspecto menos visible pero frecuentemente ms valioso que consiste en el
esfuerzo, la voluntad y conviccin que asumen los directivos para alcanzar niveles
de exigencia semejantes a los que se impone a las grandes compaas.
Por qu?
Regularmente las organizaciones eligen la certificacin como una
estrategia inteligente y adecuada para conseguir algo que es valioso para la
organizacin, esto frecuentemente pasa a partir de tres razones, todas al igual
importantes:
1. Satisfacer los requisitos del cliente, una autoridad o propios de la organizacin.
2. Emplear la certificacin como medio publicitario para incrementar su prestigio y
mejorar su desempeo en el mercado.
3. Desean mejorar la gestin al interior de la organizacin.
Naturalmente puede haber otras razones que impulsen a buscar y mantener una
certificacin y todas son igualmente vlidas en la medida en que sean importantes
medios para lograr algo valioso estratgicamente para que la organizacin consiga
sus fines nobles en beneficio de sus partes interesadas.
Qu se consigue?
En principio debiera conseguirse lo que se persigue con la certificacin; no es
ninguna casualidad que existan ms de 15000 certificaciones en el mbito global y,
solo refirindose a las certificaciones en ISO 9001 hay ms de 1250,000
organizaciones certificadas; seguramente algo valioso les motiv a certificarse y a
mantener la certificacin y el nmero va en aumento ostensiblemente.
Sin embargo lo ms frecuentemente citado por aquellos que ya cuentan con
certificaciones que han conseguido pasa por: Asegurar cumplimiento legal,
Garantizar evaluaciones objetivas e imparciales, Dar confianza y credibilidad,
Concentrarse en actividades que agregan valor, Reducir burocracia, Conseguir
trazabilidad de lo importante, Clarificar indicadores clave (y no perderse en un
marasmo de triviales que agregan alto costo pero poco valor), Reducir costos,
Mejorar la evaluacin en la organizacin que apoya la toma de decisiones, Definir
con claridad conceptos y trminos, Fortalece la imagen de marca, etc.
Con quin?
Son mltiples los organismos de certificacin, pero se puede confiar en
todos?, cules seran las garantas que podran presentarnos?, cul es su
legitimidad?, son sin duda interrogantes importantes al momento de elegir a un
certificador.
La certificacin del organismo de certificacin se llama acreditacin.
La acreditacin garantiza el reconocimiento mutuo de los organismos de
certificacin a nivel internacional. Un Organismo de acreditacin es un organismo
tercero que procede a la acreditacin de un organismo de certificacin.
Su legitimidad se funda en el reconocimiento mutuo y en la participacin de las
autoridades pblicas dentro de sus estructuras que contemplan rigurosas
normativas como la norma ISO 65 (o EN 45011) la norma ISO 61.
Sin duda la mejor alternativa para ser su certificador es la credibilidad y confianza
que en l tenga quien impulsa la certificacin (cliente, autoridades o la organizacin
misma), pero en general debiera ser un garante de: Imparcialidad, Independencia,
Competencia y Prestigio.
En eso radica la diferencia y su certificador apuesta su nombre al certificarlo, por
ello ser celoso y cuidadoso al cuidarlo ya que arriesga el nombre, prestigio y
credibilidad propio y de sus clientes en la realizacin de su trabajo con usted; ms
all de cualquier eslogan publicitario, es la satisfaccin de sus clientes lo que ms
alto habla.
BIBLIOGRAFIA:
https://es.slideshare.net/ABENITES/2-la-cultura-de-calidad
http://tieb.fahce.unlp.edu.ar/actas2011/bestani-doc
https://www.gestiopolis.com/sistemas-gestion-calidad/
http://www.monografias.com/trabajos27/mejoramiento-continuo/mejoramiento-
continuo.shtml
https://documents.mx/documents/actividad-de-aprendizaje-unidad-1-introduccion-
a-los-sistemas-de-gestion.html
http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_para_la_calidad/Pdf/Unidad_01.pdf
http://www.monografias.com/trabajos107/cultura-calidad/cultura-calidad.shtml
https://es.scribd.com/search?page=1&content_type=tops&query=cultura%20de%2
0la%20calidad
https://es.slideshare.net/lgarcia148/sistemas-de-gestin-de-calidad-iso-9001
https://es.slideshare.net/jcfdezmxcal/los-sistemas-de-gestin-de-la-calidad
https://es.slideshare.net/jcfdezmx2/introduccion-a-los-sistemas-de-gestion-de-
calidad