MODELOS Y ESTRATEGIAS DE

ABASTECIMIENTO

A1 ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
VII CICLO

INTEGRANTES:
- MACHADO CHIPANA, BRYAN MANUEL
- CHALLCO RIOS YOMIRA LOURDES

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ndice
INTRODUCCION .......................................................................................................................................... 2
MODELOS DE GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS ......................................................................... 3
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: .............................................................................................. 3
GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM: .................................................................................................... 3
EL MODELO SCOR: .......................................................................................................................... 4
FACTORES QUE EVALUAN AL PROVEEDOR: .................................................................................... 5
ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO ........................................................................................................... 6
INTEGRACIN VERTICAL ................................................................................................................. 6
ADQUISICIN A PROVEEDORES ...................................................................................................... 9
CUADRO COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS........................................................................................ 10
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................... 0

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 INTRODUCCION

En los ltimos aos el abastecimiento pas de un papel secundario a uno ms

estratgico, debido a los avances de las tecnologas de la informacin, la globalizacin
y los procesos de reforma y modernizacin del Estado. Las organizaciones han notado
que las adquisiciones juegan un papel clave tanto en el cumplimiento de sus objetivos,
como en la cantidad de recursos que se emplea para cumplirlos. Adems, en el caso
del sector pblico, la preocupacin por la transparencia juega un rol fundamental en
este cambio de visin. En esta gua se describir de modo general el proceso de
abastecimiento de organizaciones pblicas y se presentarn algunos aspectos claves
de una visin moderna del proceso, intentando mostrar ideas prcticas que permitan
orientar el desarrollo de las actividades habituales de adquisiciones.

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 MODELOS DE GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT:

Este modelo radica en considerar las actividades de una organizacin como un conjunto
de procesos. Este enfoque permite disear la cadena de tal manera que, las
transacciones a travs de la cadena se vuelvan ms eficientes y efectivas. As mismo,
cabe resaltar que, este enfoque insta a moldear la cadena como un conjunto de
procesos orientados hacia el cliente.

Por otro lado, los avances en las tecnologas de informacin y comunicacin conforman
la base para el enfoque transaccional de este modelo. Dicho enfoque rige el flujo a
travs de la cadena e incrementa la eficiencia organizacional. As mismo cabe destacar
que, adems de lograr dicho incremento, reduce los costos de operacin y relaciones
tanto entre las empresas como dentro de cada una de ellas.

El otro enfoque de la gestin de procesos cae dentro del campo del marketing. Dicho
enfoque apunta a la gestin del marketing relacional. Esto es, la relacin con los clientes
y socios en la cual los intereses de ambos se encuentran y convergen. El modelo resalta
la importancia de mantener relaciones estables y duraderas con ambas (socio y
clientes) porque resulta en relacin a los costos, ms eficiente que conseguir nuevos
socios.

Muchos autores han sugerido implementar la gestin por procesos en la cadena de

abastecimiento. Sin embargo, este modelo carece de la estandarizacin necesaria para
que facilite la integracin entre las empresas como se esperara. La estandarizacin y
el uso de un lenguaje comn facilitan la integracin de los actores pertenecientes a la
cadena.

GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM:

Ejecutivos de un grupo de compaas transaccionales desarrollaron una definicin de

la cadena de abastecimiento luego de formar el (GSCF).

Concepta la gestin de la cadena de abastecimiento como la integracin de los

principales procesos de negocio desde el usuario final hasta los primeros proveedores
que proveen de productos servicios e informacin que crea valor para los clientes y
accionistas.

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Los tres pilares a travs de los cuales se lleva a cabo la implementacin de este modelo
son: la estructura de red de la cadena de abastecimiento, los procesos de negocio de
la cadena y los componentes de gestin. La estructura de red est dada por los actores
que participan de la cadena de abastecimiento que se incluye en la GSCF.

a) Customer Relationship Mmanagement.- Provee la estructura para el

desarrollo y mantenimiento de las relaciones con el cliente.
b) Customer Service Management.- Provee la cara de la organizacin o el punto
de contacto con el cliente.
c) Demand Management.- Provee el balance para los requerimientos de los
clientes frente a los recursos de la cadena e incrementa la flexibilidad de esta.
d) Orden Fulfillment.- Incluye actividades para definir los requerimientos de los
clientes, cumplir con ellos y disear la red al mnimo costo.
e) Returns Management.- incluye todas las actividades relacionadas con los
retornos, la logstica inversa y la prevencin.

EL MODELO SCOR:

El modelo de referencia de operaciones es una herramienta de aplicacin estndar para

las distintas cadenas de abastecimiento. No solo estandariza las definiciones
necesarias para el lenguaje comn dentro de la cadena; sino que, adems mediante un
conjunto de procesos estructurados permite enlazar proveedores, productores y
distribuidores hacia el cliente final. Es decir, permite el diseo y la mejora de la cadena
de suministros de la que son parte distintas empresas y las enfoca hacia el cliente.

Este modelo lleva en si mismo conceptos como la reingeniera de procesos al plantear

un nuevo modelo que integre a los actores de la cadena y agregue valor a la misma.
Analiza el estado actual de la cadena y establece los procesos necesarios eliminando
aquellos que no otorgan valor. Desde un enfoque global desciende hacia los procesos
operativos y va depurando la cadena.

Los cinco procesos que proporcionan la columna vertebral del modelo son planificacin,
produccin, suministro, aprovisionamiento y retorno.

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 a) Planificacin: este proceso trata del balance de los recursos que posee la
cadena con los requerimientos de los clientes a lo largo de ella. As mismo,
estudia el funcionamiento de cada actor de la cadena.
b) Aprovisionamiento: en este proceso se planifica respecto al desarrollo de
proveedores (seleccin, alineacin, negociacin, entre otros), la gestin y la
poltica de inventarios.
c) Produccin: en este proceso se planifica las actividades referentes a la
produccin (formas de programacin de produccin), actividades
relacionadas al diseo.
d) Suministro: se planifica la manera de relacin con el cliente final. Esto incluye
el stock de seguridad, la manera de facturacin, de la toma de pedido y envo,
entre otros.
e) Retorno: este proceso abarca el servicio de post-venta.

FACTORES QUE EVALUAN AL PROVEEDOR:

TECNOLOGIA UTILIZADA: este factor evala la labor de la tecnologa que

permite realizar de manera ms fcil y rpida con un menor costo.
BASADO EN EL PRECIO: este factor evala la capacidad del proveedor de
adecuarse a los cambios que ocurren en la demanda de los clientes. A mayor
adaptacin se dice que existe una mayor flexibilidad.
BUEN DESEMPEO DE ENTREGAS: evala el desempeo del proveedor para
entregar correctamente o que se ha pedido. Un pedido resulta ser ms correcto
a medida que sea entregado en la fecha indicada o acordada y con la cantidad
exacta.
Calidad: este factor evala principalmente la disponibilidad del material
abastecido. Qu porcentaje del material que el proveedor abastece resulta til y
puede utilizarse para los fines del cliente.

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 ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO

Debido a que los costos, la calidad y la velocidad de respuesta al cliente quedan

fuertemente condicionados por los costos, calidad y tiempos de entrega de los bienes
adquiridos, es necesario establecer una estrategia para realizar los aprovisionamientos
de una manera efectiva (eficaz y eficientemente).
Para ello es necesario identificar, en primer trmino, qu bienes y servicios sern
adquiridos en el exterior de la empresa y cules sern provistos internamente. De esto
se desprende que las posibles estrategias de abastecimiento pueden resumirse en las
siguientes:

INTEGRACIN VERTICAL

Este trmino se relaciona con la propiedad y el control de los procesos productivos hacia
atrs o hacia adelante en la cadena de abastecimiento. As, la integracin vertical hacia
las fuentes de aprovisionamiento se refiere a la habilidad de una empresa de producir
internamente las materias primas, materiales e insumos que podra adquirir a terceros,
mientras que la integracin vertical hacia el mercado o integracin de avance se
relaciona con la adquisicin de procesos aguas abajo en la cadena de abastecimiento.
As, una empresa que slo fabrica partes para ensamblaje y las vende a otra firma,
puede optar por ensamblar ella misma dichos productos; de la misma manera, una firma
puede optar por distribuir ella misma sus artculos en lugar de contratar un servicio de
distribucin. En ambos casos se estara frente a una integracin vertical hacia adelante

Las empresas pueden integrarse verticalmente en forma parcial, adquiriendo slo el

control de algunos procesos, o total. Cuando una empresa realiza todas las actividades
productivas por s misma (incluyendo produccin, distribucin y ventas a consumidor
final), se habla de una integracin vertical total. Debido a la complejidad que implica la
administracin de una compaa totalmente integrada, no existen en la prctica muchos
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de estos casos. Por otra parte, la creciente competencia mundial y las presiones para
reducir costos, ha hecho que la mayora de las firmas hayan optado por la
especializacin y el enfoque en sus competencias bsicas, subcontratando
proveedores externos para todas aquellas adquisiciones que no representen su su
negocio principal (core business)
Sin embargo, la integracin vertical suele ser beneficiosa en ciertas circunstancias y
debido a diferentes razones, algunas de las cuales se mencionan a continuacin:

Debido a que las compras representan un alto porcentaje del costo de las ventas,
muchas compaas ven en la integracin vertical una oportunidad cierta de
reduccin de dichos costos.

La inexistencia de proveedores calificados que ofrezcan los insumos necesarios

para la produccin, es otro de los motivos ms comunes para optar por esta
estrategia.
Es posible que los proveedores del mercado no fabriquen con la calidad exigida
por la empresa o no cumplan apropiadamente con los plazos de entrega
previstos; estas razones pueden llevar a una firma a desarrollar las capacidades
necesarias para la produccin propia y evitar las ineficiencias provenientes de
una inadecuada gestin por parte de los proveedores.

En general, esta estrategia ha sido bastante utilizada en pocas de polticas

econmicas proteccionistas. Al restringir la entrada de insumos importados
(mnimas cuotas de importacin, altas alcuotas), muchas empresas se vieron
obligadas a la produccin propia de dichos insumos como forma de disminuir los
costos y de reducir los riesgos que estas polticas implicaban con relacin a los
aprovisionamientos (en especial, los tiempos implicados en las adquisiciones y
los desabastecimientos)

Algunas compaas ven en la integracin vertical una oportunidad de

crecimiento, desarrollo y/o diversificacin.

El aprovechamiento de capacidad ociosa es otra de las causas por las que las
empresas deciden fabricar sus propias partes o materiales.

En algunas ocasiones, la integracin vertical es una opcin casi obligada: esta

situacin puede darse cuando existen activos muy especializados y la frecuencia
de las transacciones es alta.
Los activos fuertemente especficos suelen ser de capital intensivo y durables,
por lo que dan lugar a una gran estructura de costos fijos. Un desabastecimiento
para este tipo de negocios significara un alto costo de capital, por lo que la
integracin hacia atrs es una estrategia generalmente acertada en dichas
circunstancias. El riesgo de capital aumenta si los insumos que se adquieren en
el exterior representan un alto porcentaje del producto a elaborar - si la frecuencia

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 de transacciones fuera baja, bastara con realizar un contrato detallado, no
siendo necesaria una integracin vertical-.
Por otra parte, la especializacin de activos hace que muchas veces el cambio
de proveedores (o clientes) sea imposible o eleve los costos en forma prohibitiva.
Por ejemplo, en la industria del aluminio, las minas de bauxita y las refineras
(plantas elaboradoras) suelen estar integradas verticalmente. -Las refineras se
proyectan para procesar los minerales de la regin con sus propias
caractersticas fsico-qumicas, con lo que productora y refinadora se vinculan
ntimamente o son de propiedad comn debido al carcter especfico de sus
activos

El deseo de obtener un mayor poder de mercado lleva, en algunas ocasiones, al

intento de tener un mayor control sobre la cadena productiva; de esta forma, la
empresa adquiere un mayor poder de negociacin con grandes clientes.
Adems, las economas de escala que pueden lograrse a partir de esta estrategia
hace que las barreras de entrada al negocio sean ms altas (se dificulta la
entrada de competidores no integrados), contribuyendo a un mayor poder y cuota
de mercado.

Cuando la industria est en declive, las empresas a veces se integran para llenar
vacos dejados por las firmas salientes y aprovechar las utilidades provenientes
de la mayor concentracin resultante.

De acuerdo a varios estudios realizados4, una estrategia de este tipo parece funcionar
mejor cuando la firma tiene una amplia cuota de mercado y posee talentos superiores
para operar.
En general, la integracin de los procesos productivos requiere altas habilidades en lo
que a capacidades de management y calificacin de trabajadores se refiere. Algunos
directivos creen que por estar ya en una industria pueden entrar ms fcilmente en otro
negocio de la cadena que otros competidores externos a ella; sin embargo, las
habilidades claves a lo largo de la cadena difieren bastante entre s, por lo que no hay
diferencias con otros aspirantes (es ms, generalmente competidores de otras
industrias, pero con habilidades anlogas, suelen ser los que poseen mejores chances
de ingresar en el negocio.)

En algunas ocasiones la estrategia de integracin vertical suele ser ventajosa, pero es

riesgosa, costosa y difcil de modificar. Una de las desventajas ms importantes es el
riesgo de obsolescencia tecnolgica que se corre, ya que si la situacin financiera no
es adecuada, no se podrn realizar las inversiones necesarias para la renovacin o
actualizacin de las maquinarias y equipos, con la consecuente prdida de
competitividad en el mercado. Adems, al trabajar puertas adentro puede ocurrir que
se pierda conexin con el mercado en cuanto a los adelantos tecnolgicos, por lo que
es necesario realizar un constante monitoreo del mercado y mantener una firme poltica
de actualizacin y capacitacin de sus recursos humanos.

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 ADQUISICIN A PROVEEDORES

Si bien las empresas pueden adquirir ciertas ventajas al convertirse en sus propios
proveedores, por lo general es ms fcil comprar en forma inteligente que producir en
forma econmica. Al comprar, una compaa puede elegir entre varios proveedores a
aquellos que ms se ajusten a sus exigencias en cuanto a calidad, costos o alguna otra
variable de relevancia para la misma. En cambio, cuando la firma produce sus propios
componentes, el costo, la calidad, los tiempos de ciclo y la flexibilidad dependern de
su propia eficiencia en las operaciones.

Como es difcil ser superior en todos los aspectos productivos, las firmas tienden a
generar ineficiencias en algunos de sus procesos, elevando el costo final del artculo
elaborado. Una de las razones para que esto sea as es la gran diversidad de materias
primas, materiales e insumos que se utilizan para la fabricacin de bienes en buena
parte de la industria; en muchos casos sera antieconmico que la firma produjera todo
lo que necesita. Por qu producirlo si los proveedores lo hacen mejor y a un menor
costo?

A un fabricante de automviles, por ejemplo, que tiene grandes presiones para lograr
flexibilidad y bajos costos y que monta miles de componentes complejos, le sera muy
difcil mantener la excelencia en todas las reas. La compra a proveedores
especializados y el enfoque en el montaje se ha convertido en una estrategia que ha
dado buenos resultados.

Es por ello que, tal como se mencion anteriormente, la mayora de las empresas
tienden a concentrarse en aquello que mejor saben hacer, especializndose solamente
en una seccin de la cadena productiva y adquiriendo los insumos necesarios en forma
externa.

La cantidad de dinero que est involucrada es otro de los motivos que pesan en las
decisiones de fabricar o comprar. Una fbrica de papel, por ejemplo, podra fabricar sus
propios libros contables, una compaa que trabaja metales podra producir sus propios
clips para sujetar los papeles de sus oficinas administrativas, pero por las cantidades y
los costos involucrados, seguramente no convendra fabricarlos sino adquirirlos a algn
proveedor. Por el contrario, si los insumos son realmente crticos o los ahorros por
producirlos internamente son muy altos, seguramente la propia produccin sera la
estrategia ms adecuada.

Es importante mencionar que la adquisicin a terceros no slo involucra la gestin de

abastecimiento de materias primas y materiales para el proceso de transformacin: los
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proveedores pueden proporcionar una variedad de servicios tales como estudios de
mercado, diseo de productos, publicidad y promociones, contratacin de personal,
liquidacin de haberes, servicios de consultora, asesoramiento legal, gestin contable,
servicios de comercio exterior, servicios informticos, mantenimiento, limpieza,
disposicin de residuos, seguridad, almacenamiento y distribucin de los productos,
entre otros.

CUADRO COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS

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 CONCLUSIONES

A lo largo del presente trabajo se han visto decisiones estratgicas

relacionadas con el aprovisionamiento de las firmas (diseo de la cadena
de abastecimiento: integracin vertical, tercerizacin.

La amplia gama de decisiones referidas al rea revela su importancia en

el desarrollo de un sistema de negocios. La definicin de la cadena de
suministros y una acabada comprensin de sus operaciones permite
determinar claramente las reas de mayor impacto en la rentabilidad y
competitividad de la firma. Para su permanencia en el mercado, es
necesario que las compaas administren en forma proactiva y coordinada
todos los aspectos de su cadena de abastecimiento, generen relaciones
de asociatividad con sus proveedores y visualicen la generacin de valor
para el cliente como un objetivo en comn.
La aplicacin de sistemas de administracin integrados y las herramientas
virtuales de gestin tales como extranets, Internet y modelos de B2B,
constituyen hoy eslabones fundamentales para el desarrollo y crecimiento
de la empresa. De su grado de eficiencia y funcionalidad depender la
respuesta al mercado; de su visualizacin como herramientas estratgicas
depender, en gran parte, el xito de la firma.